“plan estratÉgico para la empresa...
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ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Ciencias Empresariales
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA HPG
SECURITY S.A.C. PARA EL PERIODO 2017-2021”
Tesis para optar el grado de Maestro en Ciencias Empresariales
MARITZA NATALIA MONCAYO OQUENDO CINTHYA PIERINA MUZANTE MORENO WENDY JACKELINE PINGLO BRICEÑO
Asesor:
Edmundo Casavilca Maldonado
Lima – Perú
2017
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA HPG
SECURITY S.A.C PARA EL PERÍODO 2017 – 2021”
iii
Resumen Ejecutivo
HPG SECURITY S.A.C. es una persona jurídica dedicada a las actividades de prestación
de “Servicios Complementarios” de Seguridad y Vigilancia Privadas, inicio operaciones el 11
de marzo el 2009 con la finalidad de brindar servicios de seguridad y vigilancia privada a sus
clientes en el ámbito del departamento de Lima, la provincia Constitucional del Callao, Ica
(Cañete, Chincha, Pisco) y Norte Chico.
Actualmente, debido al incremento de la inseguridad ciudadana los clientes se han vuelto
más exigentes al momento de elegir una empresa de seguridad y vigilancia. La demanda de
servicios de seguridad privada se ha incrementado, una prueba de ello, son las denuncias por
comisión del delito las cuales se han incrementado en 9,471 entre el 2014 y 2015, el 70% de
las empresas invierten en agentes de seguridad.
La empresa HPG tiene la necesidad de crecer es por esto que se ha elaborado un Plan
Estratégico para el periodo 2017 – 2021, el cual le ayudara a analizar el entorno interno y
externo de la empresa, para poder definir los aspectos claves en los que se debe tomar
mayor atención e identificar las decisiones que se tengan que tomar para lograr la
restructuración que se desea, este plan propone una estrategia de penetración de mercado.
HPG plantea cuatro objetivos estratégicos que desea cumplir para el año 2021:
Innovación: Reducir en un 100% las observaciones realizadas por el cliente mediante el uso
de la tecnología APK en las unidades donde se presta servicio al 2021.
Rentabilidad: Incremento de la rentabilidad del 7% al 8% de utilidad operativa sobre las
ventas al 2021.
Cambio en la Cultura Organizacional: Reducir en un 85% la rotación del personal para el
2021 a través del cambio en la cultura organizacional de la empresa.
iv
Supervivencia: Reducir la dependencia del cliente principal que tiene la empresa en un 70%
para el 2021 consiguiendo nuevos clientes.
Se plante evaluar las siguientes estrategias para poder cumplir con los objetivos
estratégicos al 2021:
E1. Estrategia de penetración de mercado, mejorando la calidad del servicio y ampliando
los canales de distribución.
E2. Estrategia de desarrollo de producto a través de la obtención de la certificación ISO
9001.
E3. Estrategia de desarrollo de mercado, buscando nuevos clientes para ello se
implementara el área de Comercial.
Hemos pronosticado la cifra aproximada de S/. 150 mil, que incluyen una inversión de S/.
105 mil para el que la implementación de la estrategia de penetración de mercado, para lo
cual HPG busca mejorar la calidad del servicio capacitando al personal operativo (AVP) de
manera que este sea especializado dentro del rubro que se le asigne, además de ampliar los
canales de distribución, implementando el área de ventas y marketing los cuales deberán
desarrollar diversos métodos de publicidad y promoción del servicio ofrecido por HPG y
aproximadamente de S/. 45 mil por el tema de gastos complementarios por las
capacitaciones.
Del mismo modo, estamos proponiendo que las iniciativas o acciones seleccionadas para
estas estrategias se lleven a cabo con el recurso humano actual disponible, se debe mencionar
que dichas iniciativas o acciones no producirán que el personal se quede laborando después
del horario de trabajo.
v
Los resultados son optimistas para la empresa y existe el compromiso de la Gerencia para
llevarlos a cabo.
vi
Tabla de Contenido Resumen Ejecutivo ................................................................................................................................. iii
Tabla de Contenido ................................................................................................................................ vi
Introducción ............................................................................................................................................ 1
Capítulo I: Generalidades ........................................................................................................................ 5
1. Generalidades ................................................................................................................................. 5
1.1. Antecedentes ........................................................................................................................... 5
1.2. Determinación del problema u oportunidad ......................................................................... 10
1.3. Justificación del Proyecto ....................................................................................................... 11
1.4. Objetivos generales y específicos .......................................................................................... 11
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ........................................................................... 12
Capítulo II: La Empresa.......................................................................................................................... 13
2. La Empresa .................................................................................................................................... 13
2.1. Antecedentes de la empresa ................................................................................................. 13
2.2. Descripción del negocio ......................................................................................................... 15
2.3. Ciclo de vida del producto ..................................................................................................... 16
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa .................................................................... 18
2.5. Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa ..................................................... 26
Capítulo III: Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa ................................................... 28
3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa .................................................................. 28
3.1 Visión. .................................................................................................................................... 28
3.2. Misión..................................................................................................................................... 29
3.3. Valores. .................................................................................................................................. 31
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa ............................... 32
Capítulo IV: Análisis Externo ................................................................................................................. 34
4. Análisis Externo ............................................................................................................................. 34
4.1. Tendencias de las variables del entorno. ............................................................................... 34
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno. ..................... 49
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno. ........................................... 50
4.4. Oportunidades. ...................................................................................................................... 52
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE ............................................................... 52
Capítulo V: Análisis de la Industria ........................................................................................................ 55
5. Análisis de la Industria .................................................................................................................. 55
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta). .................................................... 55
5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria. ................................................... 59
vii
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas. ...................................................... 77
5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria. ................................................................ 78
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC. ........................................................................................ 81
Capítulo VI: Análisis Interno .................................................................................................................. 83
6. Análisis Interno ............................................................................................................................. 83
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa: Logística interna,
Operaciones, Logística externa, Mercadotecnia, Servicios, Adquisiciones, Recursos Humanos,
Tecnología, Infraestructura. .......................................................................................................... 83
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor. ....................................... 94
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades
de la cadena de valor. ................................................................................................................... 99
6.4. Determinar las competencias de la empresa. ..................................................................... 100
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa. ..................... 101
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI. ............................................................. 102
Capítulo VII: Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias .............................................. 104
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias ........................................................... 104
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos. ...................................................... 104
7.2. Diseño y formulación de estrategias. ................................................................................... 106
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas. ............................................................................. 122
Capítulo VIII: Selección de la Estrategia .............................................................................................. 124
8. Selección de la Estrategia ............................................................................................................ 124
8.1. Método Factores Estratégicos Claves. ................................................................................. 124
8.2. Método de Escenarios. ........................................................................................................ 125
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPCE). ...................................................... 128
8.4. Descripción de estrategia seleccionada. ............................................................................. 130
8.5. Descripción de estrategia contingente. ............................................................................... 130
Capítulo IX: Implantación de la Estrategia .......................................................................................... 132
9. Implantación de la Estrategia ..................................................................................................... 132
9.1. Mapa de la Estrategia. ......................................................................................................... 132
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia. ........................................................ 133
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos. ..................................................... 135
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos. .............................................................. 136
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) Estrategias,
programas, políticas, reglas, procedimiento. ............................................................................. 138
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas. ........................................................................ 140
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas. ......................................................................... 141
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas. ......................................................................... 142
viii
Capítulo X: Evaluación ......................................................................................................................... 143
10. Evaluación. ............................................................................................................................ 143
10.1. Evaluación Cualitativa. ....................................................................................................... 143
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia. .............................................................................. 145
Capitulo XI: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................... 179
Conclusiones ................................................................................................................................... 179
Recomendaciones ........................................................................................................................... 182
Índice de Figuras ................................................................................................................................. 184
Índice de Tablas .................................................................................................................................. 185
Referencias .......................................................................................................................................... 187
Apéndice A: Entrevista a Gerente General ......................................................................................... 191
Apéndice B: Manual de Organización y Funciones de HPG Security SAC ........................................... 197
Apéndice C: Entrevista a personal AVP ............................................................................................... 212
Apéndice D. Reporte de Tardanza HPG del mes de Julio .................................................................... 215
Apéndice E: Decreto Ley 1213 ............................................................................................................ 216
Apéndice F: Entrevista a Jefe de Recursos Humanos ......................................................................... 217
Apéndice G: Entrevista Supervisor ...................................................................................................... 220
Apéndice H: Datos de la Empresa ....................................................................................................... 222
Apéndice I: Encuesta de Satisfacción al Cliente. ................................................................................. 223
1
Introducción
HPG, es una empresa familiar que se dedicada a las actividades de prestación de
“Servicios Complementarios” de Seguridad y Vigilancia Privadas desde hace siete años.
Los servicios que ofrece son: Seguridad personal, seguridad de bienes patrimoniales,
seguridad de instalaciones, seguridad de eventos sociales y asesoría externa.
El presente trabajo consiste en desarrollar un Plan Estratégico para la empresa, para el
período 2017 - 2021, donde se muestren todos los puntos necesarios para que HPG sea una
empresa con una proyección de crecimiento sostenida en el tiempo.
Este plan contendrá los capítulos siguientes:
Capítulo I. Generalidades.
En este capítulo se contempla los antecedentes del sector seguridad, la determinación del
problema que presenta la empresa HPG, la oportunidad que tiene la empresa para crecer
ofreciendo servicios con un costo marginal menor al de la competencia, la justificación de la
implementación del plan estratégico propuesto, así como los objetivos generales y específicos
del mismo.
Capítulo II. La Empresa.
En este capítulo se da a conocer los antecedentes de la empresa, como fue creada, a que se
dedica, se especifica el tipo de servicio que brinda la empresa y las zonas donde la empresa
brinda servicios, también nos permite saber cuál es el ciclo de vida del servicio que ofrecen,
que tipo de estructura organizacional poseen y cuál es la situación financiera actual de la
industria.
2
Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa.
Este capítulo permite conocer la visión, misión, y los valores que posee en la actualidad la
empresa, se evaluara si estas están alineadas a la realidad y si es necesario hacer un cambio
basado en las conversaciones que se mantengan con la Jefa de Recursos Humanos, el
Supervisor Zonal y el Gerente General de la empresa.
Capítulo IV. Análisis Externo.
En este capítulo se incluirá el análisis de las tendencias de las variables del entorno como:
político-gubernamental, económico, legal, cultural y tecnológico referidas al servicio de
seguridad y vigilancia privada. Se evaluara también el impacto de cada una de las variables
del entorno en los clientes y los proveedores, el efecto que estas provocan en la empresa, las
oportunidades de las misma con la finalidad de poder elaborar la matriz de evaluación de los
factores externos EFE la que nos indicara si las variables externas del entorno son o no
favorables para la empresa.
Capítulo V. Análisis de la Industria.
En este capítulo se elaborara el análisis correspondiente a la industria de servicios de
seguridad privada, se desarrollara las cinco fuerzas competitivas de la industria que permitirá
sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, también se elaborara la matriz de
atractividad de cada una de las cinco fuerzas para analizar el grado de atractividad de la
industria y terminar elaborando la matriz de perfil competitivo en donde se evaluara a la
empresa en relación a sus más cercanos competidores.
Capítulo VI. Análisis Interno.
HPG es una empresa familiar, la mayoría de sus procesos son operativos. Se hará un
análisis detallado de sus procesos para entender su cadena de valor y si fuera necesario
3
rediseñarla luego del levantamiento de información con las áreas involucradas. Se elaborara
el benchmarking para la empresa lo que permitirá compararla con sus pares según el nivel de
sus ventas anuales y el número de empleados. Se buscara determinar las competencias de la
empresa, identificar y determinar las ventajas competitivas con la finalidad de poder diseñar
la matriz de evaluación de los factores internos EFI.
Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias.
En este capítulo, basados en el análisis que se realice (interno, externo, competitivo, etc.)
se desarrollaran los alcances y planteamiento de los objetivos estratégicos que estén
alineados con la visión de la empresa. Para conseguir estos objetivos, se diseñarán estrategias
que permitan cumplir el plan estratégico propuesto 2017-2021.
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia.
En este capítulo, se analizara los factores estratégicos claves que debemos considerar para
seleccionar una estrategia. Se considera diversos escenarios para así elegir la mejor estrategia
en comparación con otras que hayamos identificado. Se elaborara la matriz de planeación
estratégica cuantitativa MPEC y al mismo tiempo se describirá la estrategia seleccionada y
las de contingencia.
Capítulo IX. Implantación de la Estrategia.
En este capítulo se desarrollara el mapa de la estrategia, los objetivos específicos según el
mapa de la estrategia, indicadores, metas, iniciativas o acciones a ejecutarse, responsables,
presupuesto y cronograma.
4
Capítulo X. Evaluación.
En este capítulo se realizara la evaluación cualitativa y financiera de la estrategia
propuesta, esto significa realizar todas las proyecciones financieras necesarias para sustentar
la aplicación de dicha estrategia.
Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones.
En este capítulo se detallan las conclusiones a las que se ha llegado luego del análisis
realizado a la empresa, asimismo, se presentan las recomendaciones que la empresa tendría
que seguir para cumplir con el plan estratégico al 2021.
Finalmente van las Referencias y los apéndices respectivos
5
Capítulo I: Generalidades
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
La seguridad privada en el continente americano ha estado en una alza desde inicios del
año 1980, siendo el continente en donde se registran mayor número de empresas así como
mayor empleabilidad de agentes de seguridad privada, un dato curioso es que el mayor auge
de la seguridad privada en América es en zonas en donde no hay conflictos bélicos pero si
existen gobiernos débiles. (Lázala, 2008).
En el Perú, durante esa época se vivió un ambiente de inseguridad a nivel nacional
producto de la aparición de grupos terroristas como el Movimiento Revolucionario Túpac
Amaru (MRTA) y Sendero Luminoso los que ocasionaron daños contra la seguridad pública
y privada: destrucciones de bancos, cierre de empresas, sus atentados dejaban fuera de
servicios las torres eléctricas así como los servicios de comunicación telefónica lo cual volvía
vulnerables a los ciudadanos, esto se evidencia en la orden de estado de emergencia que se
dio en varias provincias de Perú, principalmente en Ayacucho, Lima y Callao durante la
década de 1980 (ver Tabla 1 y Figura 1).
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Tabla 1
Población bajo estado de emergencia 1988
Diciembre de 1988
Departamento o Provincias Población bajo estado de Emergencia (*)
Junín 1´037,500
Apurímac 361,400
Huancavelica 371,400
Pasco 264,800
San Martín 414,500
Ayacucho 454,306
Huamanga 160,414
Huanta 80,751
Cangallo 37,120
Víctor Fajardo 33,064
Huancasancos 11,272
Vilcashuamán 32,976
Sucre 14,473
Huánuco 172,977
Ambo 45,384
Leoncio Prado 108,137
Monzón (Huamalíes) 13,513
Cholón (Marañón) 5,979
Lima 5´875,900
Lima 5´330,800
Callao 545,100
Total bajo Estado de Emergencia 8´952,783
Población Nacional 20´727,100
Población bajo estado de Emergencia 1988/Población Nacional 43.20%
Tomado de: “Violencia Política en el Perú 1980-1988”, Centro de Estudios y Promoción del
Desarrollo, 1989, p. 353.
Figura 1. Provincias bajo estado de emergencia Oct. 1981 – Dic. 1988.
Tomado de: “Violencia Política en el Perú 1980-1988”, Centro de Estudios y Promoción del
Desarrollo, 1989, p. 362.
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Debido a la vulnerabilidad que vivió la ciudadanía en aquella época fue que empezaron a
surgir las primeras empresas que ofrecían los servicios de resguardo de persona y seguridad
privada tales como la transnacional G4S la cual inicio operaciones en Perú en 1982, la
empresa nacional J&V Resguardo SAC (Liderman) en 1989, así como otras pequeñas
empresas que empezaron a brindar sus servicios a los bancos y grandes empresas.
Desde el año 2000 en adelante especialmente en la zona de Lima y departamentos
aledaños se ha venido incrementando el índice de delincuencia. Los principales delitos son el
robo a personas en vía públicas y el robo al patrimonio entre los cuales están las casas
particulares y negocios.
Es así que el 11 de marzo del año 2009 nace la empresa HPG SECURITY S.A.C.
(Honestidad, Prevención y Garantía) como respuesta a la necesidad de resguardo y protección
que el mercado requiere, cuenta con 330 empleados entre el personal administrativo y el
personal de operaciones. HPG centra su actividad principal en brindar a sus clientes servicios
de seguridad privada.
En el último trimestre del año 2015 las denuncias por comisión de delitos contra el
patrimonio aumentaron en 1.6% con relación al trimestre anterior del mismo año y en 2.1%
respecto al trimestre octubre-diciembre del año 2014 (ver Tabla 2).
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Tabla 2
Principales indicadores de seguridad ciudadana
Indicador
2014 2015 Variación (%)
Octubre –
Diciembre
Julio -
Setiembre
Octubre -
Diciembre
Oct –
Dic
2015 /
Oct –
Dic
2014
Oct –
Dic
2015 /
Jul - Set
2015
Denuncias por comisión de delitos 70,065 72,128 71,063 1.4 -1.5
Contra el patrimonio 48,197 48,433 49,214 2.1 1.6
Contra la vida el cuerpo y la salud 6,635 6,643 7,058 6.4 6.2
Contra la seguridad pública 8,746 10,686 9,014 3.1 -15.6
Contra la libertad 3,260 3,258 3,454 6.0 6.0
Contra la familia 681 504 410 -39.8 -18.7
Otros delitos 2,546 2,614 1,913 -24.9 -26.8
Nota. Adaptado de “Estadísticas de Seguridad Ciudadana - Informe Técnico N° 01,” por
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2016, p. 90.
La percepción de inseguridad (ver Figura 2) hoy en día se ha convertido en un problema
nacional afectando la calidad de vida del ciudadano especialmente en el ámbito urbano el
cual por experiencia propia o del entorno, sumado a la sensación de que el estado y sus
políticas blandas no promulga leyes drásticas que sancionen a los delincuentes, ha obligado a
la ciudadanía a buscar distintas opciones con la finalidad de mejorar la seguridad.
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Figura 2. Percepción de inseguridad de la población urbana.
Tomado de: “Victimización en el Perú 2010-2015”, por Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), 2016, p. 146.
En cuanto a Lima Metropolitana, el porcentaje de percepción de inseguridad ha crecido en
3.4% entre los años 2015 y 2014 mientras que para la provincia constitucional del Callao se
ha incrementado en 4% (ver Tabla 3).
Tabla 3
Percepción de inseguridad de la población urbana, según ámbito geográfico.
Ámbito de Lima Metropolitana Año Variación
porcentual (2015 – 2014)
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Lima Metropolitana 81,1 88,6 84,8 88,4 86,0 89,4 3,4
Provincia de Lima 81,2 88,4 85,0 88,5 85,9 89,2 3,3
Provincia Constitucional del
Callao
80,6 90,3 83,2 87,6 87,0 91,0 4,0
Nota. Adaptado de “Victimización en el Perú 2010-2015”, por Instituto Nacional de
Estadística e Informática [INEI], 2016, p. 90.
Estos datos sin duda generan un gran interés en las empresas de seguridad las cuales
tienen como objetivo satisfacer este tipo de necesidad que va en aumento, representando una
10
verdadera oportunidad de mercado en una industria que en promedio crece 10% anual
(Gestión, 2015).
1.2. Determinación del problema u oportunidad
1.2.1. Problema
El sector de seguridad y vigilancia privada ha ido creciendo de manera favorable por la
inseguridad ciudadana que se vive en el país, sin embargo HPG no ha tenido el crecimiento
esperado manteniendo desde sus inicios una relación comercial con un único cliente que
representa más del 90% de sus ventas.
Por otro lado internamente HPG presenta complicaciones en su funcionamiento y en su
estructura. HPG no se ha organizado adecuadamente para atender el crecimiento de la
demanda interna actual y venidera de seguridad que requieren las empresas, además la
dependencia de un solo cliente la hace vulnerable ante las decisiones estratégicas que puedan
presentarse; generando que HPG no logre posicionarse en el mercado y tenga deficiencia en
el desarrollo de sus procesos internos.
1.2.2. Oportunidad
HPG es una empresa nacional que brinda servicios de seguridad y vigilancia privada en
Lima, Ica y norte chico específicamente en las zonas de Huaral, Aucayama y Huarmey,
especialmente para la industria avícola, automotriz, textil, así como a entidades del estado
como Servicios de Parques de Lima (SERPAR). Al ser HPG una empresa en marcha, con
vida empresarial de siete años, con costos fijos cubiertos por los pocos cliente que tiene y
haber generado una rentabilidad en el último año de 7.34% (utilidad neta/venta) y 37.52%
(utilidad neta/patrimonio) se puede considerar que HPG puede crecer ofreciendo servicios
con un costo marginal menor que la competencia.
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De acuerdo a lo mencionado anteriormente, sobre el crecimiento de la industria de
seguridad y vigilancia y la rentabilidad obtenida; se genera una oportunidad para que HPG
pueda alcanzar sus metas de crecimiento y posicionamiento buscando captar nuevos clientes
del sector privado.
1.3. Justificación del Proyecto
1.3.1. Empresarial
Por lo anterior, se entiende la necesidad de desarrollar e implementar un plan estratégico
para la empresa HPG donde se evalué el estado actual de las áreas de la empresa e igualmente
analizar el entorno que permita a HPG entender las nuevas necesidades de seguridad que
surgen en el mercado actual como una oportunidad de crecimiento y definir a través de los
planes las estrategias adecuadas para lograr los objetivos estratégicos, el plan de acciones
para lograr los objetivos y su calendario de ejecución que logren maximizar la rentabilidad de
la empresa.
1.3.2. Académico
Elaborar un plan estratégico aplicando los conocimientos adquiridos durante la Maestría
de Ciencias Empresariales de la escuela de postgrado de la universidad San Ignacio de
Loyola.
1.4. Objetivos generales y específicos
a. Objetivos Generales del proyecto.
Elaborar el plan estratégico de la empresa HPG con el objetivo de mejorar y reestructurar
los procesos con la finalidad de aumentar sus clientes y por consiguiente HPG obtendrá una
mayor participación del mercado dando como resultado un incremento en la rentabilidad.
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b. Objetivos específicos.
1. Analizar las variables externas e internas que afectan a la empresa a través de la
revisión de las matrices EFE y EFI anualmente.
2. Proponer nuevas estrategias para la empresa en el año 2017 desarrollando la matriz
FODA.
3. Seleccionar e implementar estrategias, desarrollando el plan de acciones y el plan
financiero, que defina cuál será el nivel de rentabilidad de la empresa al cierre del año
2017.
4. Demostrar que el plan financiero elaborado es rentable en comparación con la
situación actual de la empresa.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.
Alcances.
El desarrollo del proyecto se aplicara en la empresa HPG ubicada en Jr. Carlos Augusto
Salaverry Nro. 1521(2 Piso), Surquillo, Lima.
Limitaciones.
1. Acceso restringido a información de la competencia.
2. Poco tiempo para el desarrollo del tema planteado.
3. Por motivos de confidencialidad se han renombrado a los clientes de HPG, los cuales
han sido denominándolos con números.
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Capítulo II: La Empresa
2. La Empresa
2.1. Antecedentes de la empresa
En el año 2009, el Sr. Héctor Hugo Pinglo García, después de haber trabajado como Jefe
de Seguridad durante 23 años en la empresa “Cliente Uno”, le propuso a los dueños de esta
empresa tercerizar el servicio de vigilancia mediante la creación de su propia empresa, fue así
que en sociedad con el Sr. Luis Alberto Lay Monteverde decidieron constituir la empresa
HPG (ver Apéndice A).
HPG es una persona jurídica dedicada a las actividades de prestación de “Servicios
Complementarios” de Seguridad y Vigilancia Privadas, según Ley N° 27626, que regula la
actividad de empresas especiales y a las cooperativas de trabajadores, y su reglamento
aprobado mediante D.S. N° 003-2002-TR; para cuya actividad se encuentra debidamente
autorizada mediante resolución directoral N° 2479-2012-DISCAMEC-DCSP y Registro de
Intermediación Laboral N° 418-2015-D PECL-SDRAFPCL/RENEEIL.
HPG inicio operaciones el 11 de marzo de 2009 con la finalidad de brindar servicios de
seguridad y vigilancia privada a sus clientes en el ámbito del departamento de Lima, la
provincia Constitucional del Callao, Ica (Cañete, Chincha, Pisco) y Norte Chico, se encuentra
ubicada en Jr. Carlos Augusto Salaverry Nro. 1521(2 Piso), Surquillo, Lima.
Cuenta con las siguientes oficinas:
1. Jr. General Augusto Salaverry N°1521 Piso 2 – Zona Lima (oficina principal).
2. Av. Progreso Balconcito N°104 Distrito de Grocio Prado Provincia de Chincha
Departamento de Ica – Zona Sur.
3. Parcela 22-A Fundo Boza Aucallama – Zona Norte.
14
En el año 2010, debido al crecimiento del negocio se invirtió en maquinarias, equipos de
comunicación, armamento e infraestructura para atender las necesidades de los clientes; pero
no se ha continuado con la política de inversiones, no ha invertido en tecnología, ni
infraestructura, perdiendo competitividad en el mercado ocasionando inclusive la
insatisfacción de sus clientes.
Al iniciar actividades contaba con aproximadamente 350 colaboradores, llegando a contar
con casi 420 entre personal administrativo y operativo en los años 2011 y 2012, en la
actualidad mantiene una planilla de 330 colaboradores (ver Tabla 4). Este decrecimiento en
los años 2013 y 2014 debido a la reducción de puestos o unidades de trabajo, los cuales se
han empezado a recuperar en el 2015 generando nuevamente un crecimiento en las utilidades.
Tabla 4
Total colaboradores por año.
Año
Total Colaboradores
2010
368
2011 415
2012 419
2013 358
2014 313
2015 346
2016 (Julio) 330
Nota. Adaptado de “Registro de Planillas HPG”.
A pesar de todo al cierre del 2015 HPG cuenta con un patrimonio de S/. 1 618 866 y
mantiene una utilidad de S/. 914 814.
Los principales clientes de HPG se pueden observar en la Tabla 5, evidenciándose que el
Cliente UNO representa más del 90% de sus ventas, lo que significa un riesgo por la
dependencia y poder que podría ejercer este cliente.
15
Tabla 5
Venta total y porcentaje de ventas por cliente
Año / Cliente Venta Total % 2012 S/. 15,523,395.07 100.00%
Cliente UNO S/. 14,865,932.14 95.76%
Cliente DOS S/. 313,214.03 2.02%
Otros Clientes S/. 344,248.90 2.22%
2013 S/. 12,373,093.71 100.00%
Cliente UNO S/. 11,550,583.94 93.35%
Cliente DOS S/. 315,026.94 2.55%
Cliente TRES S/. 244,431.35 1.98%
Otros Clientes S/. 263,051.48 2.13%
2014 S/. 10,305,000.60 100.00%
Cliente UNO S/. 9,772,000.40 94.83%
Cliente DOS S/. 256,101.06 2.49%
Otros Clientes S/. 276,899.14 2.69%
2015 S/. 11,290,326.00 100.00%
Cliente UNO S/. 10,509,913.47 93.09%
Cliente DOS S/. 362,395.32 3.21%
Otros Clientes S/. 418,017.21 3.70%
Nota. Adaptado de “Registro de Ventas HPG”.
2.2. Descripción del negocio
HPG se encuentra dentro de la clasificación nacional de actividades económicas (CIIU) en
el grupo de actividades de seguridad privada (N8010) las cuales realizan actividades de
prestación de “Servicios Complementarios” de Seguridad y Vigilancia Privada.
Los servicios ofrecidos por HPG son:
1. Seguridad Personal
Programas y procedimientos modernos de seguridad: Prevenir cualquier acto contra la
seguridad de personas. Organización de medios, amenazas, tipos de protección, etc.
HPG cuenta con una moderna flota de autos que garantiza la seguridad y confort de
sus clientes.
16
2. Seguridad de Bienes Patrimoniales
Velar por la preservación y cuidado de los bienes tangibles e intangibles. HPG brinda
una serie de precauciones que ayudan a proteger los bienes patrimoniales.
3. Seguridad de instalaciones
Establecer ambientes seguros libres de todo tipo de riesgos (Seguridad operativa, tipos
de protección, etc.), con el objetivo de proteger al máximo las inversiones de sus
clientes.
4. Seguridad para eventos sociales
Personal altamente calificado para cubrir todas las necesidades de un evento. Servicio
de protección principalmente para asistentes al evento como para el patrimonio.
5. Asesoría Externa
Brindar asesoría en temas de seguridad y en diversos procesos especializados en
temas de seguridad que requieran las empresas para su personal propio o temas de
seguridad.
2.3. Ciclo de vida del producto
Como Kotler y Armstrong (2013) lo establecen el ciclo de vida de un producto tiene cinco
etapas definidas. Como se observa en la Figura 3.
17
Figura 3. Ciclo de vida del producto.
Tomado de Marketing (p. 273), por P. Kotler & G. Armstrong, 2012, México D.F., México:
Editorial Impresora Apolo S.A. Copyright 2012 por Pearson Educación
1. El desarrollo de producto, en el cual las ventas son cero y los costos de inversión se
incrementan
2. La introducción, en esta etapa el crecimiento de las ventas es lento y las utilidades son
nulas
3. El crecimiento, se ha ganado posición en el mercado el cual muestra una aceptación
rápida y las utilidades se incrementan.
4. La madurez, el crecimiento de las ventas disminuye así como también las utilidades o
entran en un estado de estancamiento.
5. La decadencia, las ventas y utilidades disminuyen, en este punto se debe decidir entre:
mantener, cosechar o descartar el producto.
De acuerdo a lo anteriormente descrito, el ciclo de vida del principal servicio que brinda
HPG (seguridad personal, bienes patrimoniales e instalaciones), se encuentra finalizando la
etapa de introducción y entrando a la etapa de crecimiento, considerando las ventas
registradas y las utilidades obtenidas durante los últimos cinco años (ver Tabla 6). Como se
puede apreciar tanto las ventas como las utilidades se incrementaron en el año 2012 respecto
al 2011, sin embargo en los dos años siguientes sufrieron un descenso debido a un cambio en
la estructura organizacional del principal cliente. Para el año 2015 hubo una variación
favorable en las ventas de 9.56% respecto al año anterior.
18
Tabla 6
Ventas y Utilidades de HPG (2011 – 2015)
Indicador 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas Netas 11,288,290 15,523,411 12,373,094 10,305,000 11,290,326
Utilidades 1,672,504 1,843,912 447,297 375,336 914,814
Nota. Adaptado de “Estados Financieros HPG”
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa
Como Hernández (2007) lo establece el organigrama es el gráfico de la organización
precisa de autoridad y de las particularidades de segmentación del trabajo de una entidad por
niveles de dependencia.
La organización de HPG es funcional, en la actualidad cuenta con 330 empleados como se
observa en la tabla 7.
Tabla 7
Detalle de cargos HPG
Cargo Cantidad
Gerente 2
Administrativos 24
Seguridad y Resguardo 14
Agente de Vigilancia Privada 290
TOTAL 330
Nota. Adaptado de “Planilla HPG”, 2016
19
Organigrama de HPG SECURITY S.A.C.
Nota. Adaptado de “Planilla HPG”, 2016
Gerente General
Gerente Operaciones y
Desarrollo
Encargado Logistica y
Mantenimiento
Jefe Recursos Humanos
Bienestar
Asistente Administrativo
Asistete Recuros Humanos
Jefe Operaciones
Asistente Centro Control
Coordinador Zonal
Supervisor Zonal
Jefe de Equipo
Agente de Vigilancia Privada
Tramitador Resguardo y Seguridad
Asistente Contable Senior
Asistente Contable Junior
Facturación
Psicología
Asistente Finanzas / Secretaria
Contadora
20
2.4.1. Descripción de cargo
A continuación se detallan las funciones de algunos de los principales cargos de HPG, esta
información ha sido extraída del manual de organizaciones y funciones que posee la empresa
especificado en el (Apéndice B).
Gerente General
1. Designar todas las Posiciones Gerenciales.
2. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los
diferentes departamentos
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales
4. Coordinar con las Oficinas Administrativas para asegurar que los registros y sus
análisis se están ejecutando correctamente
5. Crear y mantener buenas relaciones con los Clientes y Proveedores para mantener el
buen funcionamiento de la Empresa.
Gerente de Operaciones y Desarrollo.
1. Ejecuta el Plan de Auditoría de Gestión Operativa, Investigaciones, Inspecciones
y Fiscalizaciones.
2. Prepara en coordinación con el Jefe de Operaciones el Plan Específico de Auditoría
Operativa a seguir.
3. Vela por el cumplimiento de los compromisos de Auditoría Operativa.
4. Coordina directamente el plan de Auditoría Operativa.
5. Aplica las estrategias a seguir en el Plan de Auditoría Operativa.
6. Elaborar el Plan de Acción de la Auditoria Operativa a seguir.
7. Consolida la información del Plan Operativo.
8. Establece las evidencias y/o documenta la investigación.
21
9. Identifica los riesgos de la Auditoria Operativa.
10. Elabora cronograma de preparación del Plan a seguir.
11. Establece las coordinaciones de entrevistas, inspecciones, arqueos y muestreos de
inventarios de acuerdo a la magnitud u objetivo de la investigación.
12. Analiza los hechos realizados, de los datos encontrados y de las evidencias obtenidas.
13. Desarrolla los hallazgos, los analiza, los evidencia y los concreta.
14. Prepara Dictamen Preliminar
15. Contribuye en la validación del informe final, con el usuario.
16. Prepara el Dictamen de Auditoría de Gestión operativa en coordinación con el Jefe de
Operaciones.
17. Aplica en su gestión la aplicación de las Normas Técnicas Definidas.
18. Emite juicio y examen a los hechos, contingencias, eventos, siniestros, y controles
establecidos en los procesos de la Empresa.
19. Examina y analiza los mapeos, procesos, sub. procesos, flujo gramas ítem de control,
puntos de control, índices de producción, estándares, rendimientos, procedimientos,
instructivos, etc.
20. Realiza supervisiones, fiscalización y/o investigaciones que complemente o derive su
función.
21. Emite informe detallado, concreto y evidenciado de los hechos suscitados o de
Auditoría.
22. Supervisa al Personal a su Cargo.
23. Propone mejoras para el Sistema de Control Interno.
Jefe de Operaciones.
1. Actualiza diariamente la información de indicadores de gestión.
2. Calcula y monitorea los indicadores de producción.
22
3. Administra la base de datos de ocurrencias.
4. Consolida información definida en el Plan de Control Interno General.
5. Calcula indicadores por cada uno de los procesos de mayor incidencia impacto
económico.
6. Analiza los indicadores de gestión, de los índices de producción versus los estándares
y versus los resultados obtenidos.
7. Centralización y monitoreo de la las índices productivos e ítem de control.
8. Centralización y monitoreo de los Puntos de Control.
9. Establece con los Centro de Información C.I. el Sistema de Control de Indicadores y
su Administración en la Base de Datos.
10. Elabora Informe General de Indicadores.
11. Revisa la información de ocurrencias históricas, actuales y constantes.
12. Mantiene actualizado una base de datos especial de ocurrencias fuera de control.
13. Análisis de las informaciones de ocurrencias.
14. Elabora informe final en coordinación con el planificador central.
15. Propone mejoras para el Sistema de Control Interno.
Coordinador Zonal.
1. Verificar el estricto cumplimiento de las disposiciones operativas en forma
permanente.
2. Dirigir, controlar y administrar adecuadamente al personal y medios asignados a los
sistemas de seguridad a su cargo, cumpliendo las normas y procedimientos
establecidos, actuando con criterio y prevención.
3. Comandar, supervisar y controlar los servicios dispuestos por los escalones
superiores.
23
4. Informar al Jefe de Operaciones, sobre la situación de los servicios de seguridad y
vigilancia que se prestan.
5. Proponer al Jefe de Operaciones las altas, bajas, sanciones, destaques, felicitaciones.
6. Gestionar la formulación y controlar el cumplimiento de las Funciones Generales y
Específicas en cada Puesto de Vigilancia, así como las de los Supervisores.
7. Visitar las instalaciones, anexos y coordinar aspectos del servicio con el Jefe de
Operaciones.
8. Gestionar la programación oportuna de los servicios.
9. Formular los informes correspondientes sobre toda ocurrencia importante en oportuna
al Jefe de Operaciones.
10. Es responsable de la evaluación a todo el personal a su cargo e informar los resultados
a la Jefatura de Operaciones.
11. Verificar que el personal preste servicios acorde con las disposiciones de la
SUCAMEC.
12. Solicitar al inicio de sus labores las ocurrencias y novedades de su zona de
responsabilidad a los Supervisores.
13. Dirigir y apoyar la Instrucción del personal de supervisores y agentes.
14. Organizar, comandar y supervisar los servicios que se prestan en las diferentes
Unidades.
15. Planificar, Organizar y Comandar los servicios especiales de seguridad y resguardo,
solicitado por los clientes.
16. Velar por la disciplina del personal de servicio; así como por el uso correcto y
disciplina del personal de servicio; así como el uso correcto y conservación de las
aprendas del uniforme, equipos y otros.
24
17. Intervenir de inmediato y hacerse cargo de las investigaciones, cuando se produzcan
siniestros y/u ocurrencias de importancia.
18. Llevar un registro de audiencias del personal a su mando, preocupándose porque sus
documentos, gestiones y beneficios se cumplan de acuerdo a las normas dispuestas
por la Empresa.
19. Mantener permanentemente actualizado los cargos logísticos de las Unidades bajo su
responsabilidad.
20. Verificar el cumplimiento del rol de servicio y descanso semanal de los Supervisores
y Agentes.
21. Denunciar ante la autoridad policial, los siniestros en agravio del personal, de la
Empresa.
22. Reunir periódicamente a los Supervisores para coordinar e impartir disposiciones
sobre el servicio.
23. Reemplazar a los Supervisores que prestan servicio en Unidades, en caso de
Emergencia.
24. Controlar el uso y mantenimiento de las unidades móviles.
25. Controlar el cumplimiento de los servicios dispuestos por los escalones Superiores.
26. Controlar el cumplimiento de las Funciones Generales y Particulares en cada uno de
los Puestos.
27. Verificar que el personal de seguridad conozca el presente manual, los diferentes
normativos (Plan de Evacuación y Contra Incendios).
28. Presentar periódicamente al Jefe de Operaciones la evaluación de desempeño de los
Supervisores y Agentes.
29. Poner en práctica en forma periódica los procedimientos y planes de seguridad
existentes, actualizando datos, evaluando y registrando los resultados.
25
30. Reportar incidente en su Puesto de Trabajo y proponer medidas de control.
Supervisor Zonal.
1. Actualiza diariamente la información de Asistencia de Personal.
2. Monitorea en forma permanente los servicios en el Área de su Responsabilidad.
3. Administra las ocurrencias que se producen durante el servicio.
4. Consolida la información consignada en el Plan de Control Interno.
5. Centralización y monitoreo de los índices productivos e ítem de control.
6. Centralización y monitoreo de los Puntos de Control.
7. Establece con el Centro de Control un sistema con indicadores que permita una buena
administración en la Base de Datos.
8. Elabora Informe General de indicadores.
9. Revisa la información de ocurrencias históricas y actuales.
10. Mantiene actualizado una base de datos especial de ocurrencias.
11. Análisis de las informaciones de ocurrencias.
12. Elabora informe final en coordinación con el Planificador Central.
13. Propone mejoras para el sistema de Control Interno.
Jefe de Equipo.
1. Coordinar el Servicio.
2. Revisar que se cumplen las órdenes del servicio que exige el Cliente.
3. Cubrir cualquier imprevisto del servicio que por cualquier motivo la Empresa no
pueda solucionar en el momento.
Agente de Vigilancia Privada (AVP).
1. Realizar las funciones de vigilancia y seguridad asignadas en las instalaciones de cada
empresa usuaria.
26
2. Efectuar controles de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles
determinados.
3. Evitar la comisión de actos delictivos o infracciones en relación con el objeto de su
protección.
2.5. Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa
La empresa tiene siete años en el mercado, teniendo alrededor de 330 empleados,
actualmente solo tiene un cliente principal del cual dependen en un 90% de sus ventas, con lo
que obtiene una participación de mercado menor al 1%.
HPG tiene dependencia de este cliente debido a que con este solo cliente suele cubrir su
costos operativos y cumplir hasta el momento sus objetivos de rentabilidad, además atender a
este cliente el cual exige una alta cantidad de atención, hace que casi el 80% de capacidad de
atención este orientada a este único cliente desde el inicio de la relación comercial.
La empresa dentro del mercado de seguridad tiene una buena imagen debido a su
seguimiento meticuloso de las leyes y de brindar seguridad a una de la empresas más grandes
del Perú; pero no hay una mayor ventaja competiría que perciba el cliente según se consultó
al jefe de operaciones de HPG. Tal dependencia ha causado que la empresa sea menos
competitiva en la captación de nuevos cliente, por lo cual no ha tenido una expansión de
mercado en los últimos cinco años.
En el año 2014 HPG tuvo un serio problema de liquides debido a que su cliente principal
decidió cancelarle el 40% de sus módulos de atención de los cuales la empresa depende para
poder asumir sus gastos operativos. Para la recuperación de los módulos perdidos HPG tuvo
que renegociar sus contratos con su cliente principal generando una reducción en su
rentabilidad así mismo la empresa ha logrado darse cuenta que ha tenido sobre costos en la
área de recursos humanos y también se nota que tiene una rotación elevada en comparación
contra otras empresas líderes del mercado.
27
Financieramente HPG cuenta con un patrimonio de S/. 1 834 331.76 según su declaración
jurada del 2016, además de unas responsabilidades crediticias por un valor de S/. 105 428.00
28
Capítulo III: Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa
3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa
3.1 Visión.
“El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (Flietman,
2000, p. 283).
3.1.1. Visión actual de la empresa.
La visión de la empresa HPG en la actualidad es:
Continuar con nuestro crecimiento a nivel nacional e internacional, manteniendo la
filosofía de calidad e innovación tecnológica aplicada a las operaciones de un equipo de
profesional en seguridad.
3.1.2. Análisis de la visión actual
La visión de la empresa no está alineada a la realidad, desde que HPG inicio operaciones
solo ha operado en la zona de lima, norte chico y la provincia de Ica, no se puede hablar de
un continuo crecimiento a nivel nacional y mucho menos a nivel internacional. La empresa
tampoco desarrolla el concepto de innovación en tecnología ya que a la fecha sus áreas no se
encuentran sistematizadas y no cuentan con la tecnología necesaria para una información en
tiempo real que pueda lograr una disminución en los márgenes de error para la toma de
decisiones.
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
La Tabla 8 propone una visión más real para la empresa HPG.
29
Tabla 8
Preguntas para la elaboración de la visión
Pregunta Respuesta
Dimensión en el tiempo En el 2021
¿En qué queremos convertirnos? En una empresa de seguridad privada
reconocida a nivel nacional
¿Qué servicios queremos ofrecer? Servicios de seguridad integral apoyados en la
tecnología.
¿Qué queremos lograr en el futuro? Posicionamiento en el mercado.
¿Cómo lograremos resultados? Contratar personal capacitado en seguridad y
servicio al cliente.
Nota. Adaptado de Conceptos de administración estratégica (p. 45), por F. David, 2013,
México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Educación.
3.1.4. Visión propuesta
Ser una empresa de seguridad privada reconocida a nivel nacional brindando a nuestros
clientes servicios de seguridad integral apoyados en la tecnología y en personal capacitado
logrando posicionamiento en el mercado para el 2021.
3.2. Misión.
La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el
motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la
empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los
clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en
general (Flietman, 2000, p. 37)
3.2.1. Misión actual de la empresa.
La misión de la empresa en la actualidad es:
Brindar servicios de seguridad integral en forma permanente preservando la integridad
personal, el patrimonio e instalaciones; a fin de minimizar los riesgos, siempre
comprometidos con la calidad e innovación para superar las expectativas de nuestros clientes.
30
3.2.2. Análisis de la misión actual.
La empresa HPG no brinda seguridad integral, esta solo enfocada a la seguridad privada
de personas e instalaciones, tampoco cuenta con certificaciones de calidad como el ISO 9001
que respalden el compromiso de la empresa con los clientes.
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.
La misión que se propone en el presente trabajo busca que exista una coherencia entre lo
que el enunciado expresa y las actividades que desarrolla la empresa, de tal forma que sea
clara para todo el personal (ver Tabla 9).
Tabla 9
Componentes esenciales de una declaración de misión
Pregunta Respuesta ¿Qué hacemos? Brindar servicio de seguridad privada
¿Quiénes son los clientes de la empresa? Entidades públicas y privadas
¿Cuáles son los principales servicios que ofrece
la empresa?
Seguridad Personal
Seguridad Patrimonial
Seguridad de Instalaciones
¿Qué beneficios brindamos? Respuesta inmediata a los acontecimientos
¿Cuáles son los valores básicos de la empresa? Honestidad
Lealtad
Nota. Adaptado de Conceptos de administración estratégica (p. 51-52), por F. David, 2013,
México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Educación.
3.2.4. Misión propuesta.
Somos una empresa dedicada a brindar servicios de seguridad privada de forma
permanente con honestidad y lealtad garantizando la integridad personal, el patrimonio e
instalaciones, siempre comprometidos en superar las expectativas de nuestros clientes del
sector público y privado ofreciendo asesorías en temas de seguridad.
31
3.3. Valores.
“En las organizaciones, los valores permiten que sus integrantes interactúen de manera
armónica. Influyen en su formación y desarrollo como personas, y facilitan alcanzar objetivos
que no serían posibles de manera individual” (Jiménez, 2010, p. 10).
1.3.1. Valores actuales de la empresa.
A continuación se describen los valores actuales de la empresa y el significado de ellos
para la organización:
1. Honestidad, realizar las funciones del puesto asignado con la mayor confidencialidad
posible, ser confiable para los jefes inmediatos.
2. Respeto, tratar a los compañeros y superiores de forma educada exigiendo el mismo
trato en todo momento.
3. Lealtad, velar por el bienestar de la empresa y no compartir información confidencial.
4. Puntualidad, llegar a tiempo para cumplir con las obligaciones del puesto de trabajo.
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
De la revisión que obran en el área de recursos humanos se desprende que en HPG no se
cumplen con los valores que pretenden fomentar. Teniendo como evidencias lo siguientes
reportes:
1. Respeto, según las entrevistas de salida que se aplica al personal se ha detectado que
uno de los principales motivos por los cuales se retiran de la empresa es por el
maltrato que reciben los agentes de vigilancia privada (AVP) por parte de sus
superiores (ver Apéndice C).
2. Puntualidad, según los reportes del sistema de control de asistencia DICON se ha
observado que la puntualidad no es parte de la cultura de cada trabajador ya que en
32
promedio se tiene que el 5% del personal llega tarde a sus labores continuamente (ver
Apéndice D).
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.
“Los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que
hace diariamente la mayoría de los integrantes de la organización, más que en sus enunciados
generales” (Jiménez, 2010, p. 28).
En HPG se ha observado que hay valores que no se fomentan entre sus empleados por lo
cual se están proponiendo agregar tres valores que se han observado en el desarrollo de sus
actividades diarias.
3.3.4. Valores propuestos.
1. Proactividad, “Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras
propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras
condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa
y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan” (Covey, 2003, p. 42).
2. Disciplina, de acuerdo a los 14 principios de Fayol (como se cita en Altonivel, 2014)
“cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como
también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para
lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones”.
3. Trabajo en equipo, de acuerdo a los 14 principios de Fayol (como se cita en Altonivel,
2014), trabajo en equipo significa “promover el trabajo colaborativo, que también
ayuda a generar un mejor ambiente laboral”.
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa
Toda empresa tiene que tener en claro que es en el presente y que es lo que desea ser en el
futuro, para lo cual es necesaria la elaboración correcta y precisa de su misión, visión y
33
valores (ver Tabla 10) de tal manera que pueda cumplir con los propósitos establecidos por la
empresa. Es preciso conocer la realidad interna y externa de HPG, así como sus
competidores, proveedores y el entorno en general.
En la actualidad existen muchas empresas familiares como lo es el caso de HPG en la que
no existe una estructura organizativa correcta en donde se refleje las responsabilidades de
cada área ya que son los mismo dueños quienes muchas veces hacen las labores de los Jefes o
Gerentes de área, lo que es un problema en el tiempo puesto que se originan dificultades para
adaptarse a las exigencias del entorno.
Tabla 10
Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa
Valores Alineación estratégica con la Misión Alineación estratégica con la Visión
Honestidad Propone tener este valor presente
cuando se brinde el servicio de
seguridad privada.
Con honestidad se conseguirá ser
reconocidos por los clientes.
Respeto Ayuda a brindar buen servicio Para conseguir ser reconocidos por
nuestros clientes es necesario el respeto.
Lealtad Necesario para asumir
responsabilidades
Fomentar el compromiso con la empresa y
los servicios que brinda.
Puntualidad Fundamental para el cumplimiento de
las funciones.
Genera valor en el servicio brindado.
Proactividad Capacidad de respuesta ante
eventualidades en el servicio.
Plantear soluciones a problemas comunes
que se presentan.
Disciplina Esencial para poder desempeñar las
tareas encomendadas.
Decisivo para la continuidad en la
empresa.
Trabajo en
equipo
Personal capacitado para el desarrollo
de las funciones
Ser reconocidos a nivel nacional para
2021
Nota.Elaboración propia
34
Capítulo IV: Análisis Externo
4. Análisis Externo
4.1. Tendencias de las variables del entorno.
El análisis del entorno es importante y valioso porque ayuda a la comprensión de la
realidad social y permite realizar un estudio a fondo de las variables que tienen influencia
directa en el desarrollo de las estrategias que se aplicaran a la empresa así como para poder
atender las demandas sociales que existen.
Los cambios políticos-gubernamentales, económicos, legales, culturales, tecnológicos y
ecológicos estructuran los mercados y los gustos de los consumidores, teniendo un impacto
en el entorno donde se desenvuelve la empresa.
Mediante el monitoreo constante de las variables del entorno una empresa puede identificar
de manera anticipada las tendencias que afectarán, en un corto o mediano plazo, el
comportamiento del mercado.
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental.
Los desaciertos políticos de un gobierno pueden terminar contaminando el buen manejo
económico del país, la baja aprobación presidencial siempre ha acompañado a los diferentes
gobiernos, la debilidad institucional, la inestabilidad política por la cual atraviesa el país, la
violencia y la corrupción afectan básicamente de manera significativa el panorama político lo
que es clave para decidir si conviene o no invertir, es importante contar con instituciones
políticas que generen confianza para todos. Aquellos que recién deseen invertir pueden
encontrar en el ruido político un motivo determinante para no hacerlo.
35
Los congresistas son los intermediarios entre la población y el gobierno, este es el
escenario ideal para un país, pues funciona mejor cuando existen partidos políticos sólidos,
de alcance nacional que canalicen las demandas de los ciudadanos, algo inexistente en el caso
peruano.
La seguridad ciudadana se ha convertido en uno de los problemas principales para la
población peruana, logrando ocupar un lugar importante en la agenda del gobierno en los
últimos años pero sin éxito hasta el día de hoy por ser un tema complejo que requiere ser
abordado en forma conjunta por el gobierno y entes reguladoras.
Las acciones de la policía nacional deben de ir de la mano de las instituciones más
representativas del país como el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, el Ministerio de
Economía, el Ministerio de Educación, el Poder Judicial, el Ministerio Publico y la
Defensoría del Pueblo.
El tema de la seguridad no es un problema que solo merezca ser atendida por la policía
nacional de manera inmediata sino que debe ser evaluada en el mediano y largo plazo por la
complejidad que amerita, quedando claro que se requiere monitorear y evaluar la gestión por
resultados.
Impacto: Amenaza
4.1.2. Análisis Económico.
Para el análisis económico se han revisado las siguientes variables:
Producto Bruto Interno
Con la finalidad de tener una visión de la economía se analiza el PBI trimestral lo que
permite una efectiva toma de decisiones económicas, a partir del conocimiento de su
36
evolución en el corto plazo. En la Figura 4 se observa como el PBI ha crecido respecto al
primer trimestre de los años 2015/2014 versus el primer trimestre del 2016/2015 en 2.6%.
Figura 4. Variación del Producto Bruto Interno.
Tomado de: “Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2016”, por
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2016, p. 1.
Aníbal Sánchez, jefe del INEI, explicó que el resultado se debe al comportamiento
positivo de cinco sectores económicos: actividades extractivas que crecieron en 15.6%,
servicios prestados a empresas en 3.1%, electricidad, gas y agua en 10.6%, los servicios
financieros, seguros y pensiones en 8.8% y telecomunicaciones y otros en 7.7% (ver Figura
5).
De acuerdo al reporte del Banco Central de Reserva del Perú la proyección del
crecimiento del PBI es de 4.0% estiman también que crecerá un 4.6% en el 2017 (ver Figura
6). El Perú actualmente en América Latina tiene la mayor expectativa de crecimiento, a pesar
de la desaceleración de la economía que ha venido sufriendo desde 2010. Lo cual lo hace
propicio para el crecimiento operativo y comercial de empresas para las cuales representa
una ventaja competitiva frente a otros países. Teniendo en cuenta esta cifra se puede afirmar
que es propicio el cambio que se hará en las estrategias de la empresa.
37
Figura 5. Producto Bruto Interno por Actividades.
Tomado de: “Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2016”, por
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2016, p. 9
Figura 6. Crecimiento PBI.
Tomado de: “Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-
2017”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2016, p. 20
38
Tipo de cambio
Según el reporte de inflación del BCR (Banco Central de Reserva) en donde se muestra el
tipo de cambio del Perú entre diciembre 2015 y el primer trimestre del año 2016 tal como se
observa en la Figura 7, el tipo de cambio ha disminuido un 1.3, debido al aumento de
actividad en china y el buen nivel de riesgo en todas las bolsa bursátiles en comparación al
año pasado.
Figura 7. Tipo de Cambio.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-
2017”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2016, p. 24
El Perú en los últimos años ha tenido un tipo de cambio estable pero con tendencia
ascendente, por factores externos, es importante considerar esta información debido a que el
tipo de cambio influye en las tasas de interés otorgada por los bancos, en capítulos
posteriores se plantea pedir un préstamo para realizar la inversión que requiere la
implementación del plan estratégico, por lo que es un dato que se debe considerar para
realizar las proyecciones financieras.
39
Inflación.
Según el reporte de BCR sobre la inflación en el primer trimestre del 2016 se registró un
déficit de $ 630 millones de dólares en comparación de año anterior se ve una disminución
del 9.5%, el motivo se debe a la caída de las importaciones, así también a las menores
exportaciones en comparación a los años pasado en el rubro de los productos tradicionales o
materias primas.
El Perú es el país con la inflación más baja en Latinoamérica (3,0%), lo cual es un factor
positivo para considerar una inversión en mediano plazo, dado el resultado real versus el
proyectado no debería tener mayores diferencias, este factor también es propicio para poder
realizar relaciones comerciales a largo plazo, la empresa suele manejar contratos comerciales
de manera anual debido a que es así como suele manejarse los contratos de prestación de
servicios dentro del mercado de seguridad a empresas.
Figura 8. Inflación.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-
2017”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2016, p. 21
La búsqueda de una solución para encarar el problema de la inseguridad debería ser lo
primero que haga el gobierno si quiere asegurar un crecimiento sobre el 5% de la economía
nacional. Si bien aún no se tiene un estimado de cuánto está perdiendo el país por la falta de
40
seguridad, se estima que sería más de $40 mil millones en los últimos cuatro años, momento
en que se acentuó el problema tomando como referencia un estudio que hizo Centrum sobre
la corrupción, este señala que entre el 2000 y 2012 el Perú perdió $40 mil millones por este
mal que perjudica las inversiones privadas y públicas (pago de coimas, principalmente).
(Correo, 2014).
El impacto de la violencia en la economía del Perú representa un costo de 4,5% de su PBI,
informó el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de
Comercio de Lima (CCL). En términos de paridad de compra significa unos 515 dólares por
persona, ubicándonos en una posición intermedia entre los países de la región.
En el 2015, el país ocupo el puesto 92 considerándolo el cuarto más conflictivo en
Sudamérica, después de Brasil, Colombia y Venezuela (ver Figura 9). Para la evaluación se
considera trece dimensiones de violencia, siendo los más relevantes: número de muertes por
conflictos internos, nivel de gasto militar, número de homicidios, número de oficiales para
seguridad interna, fuerzas privadas de seguridad y costo del terrorismo (Índice Global de Paz,
2015).
Ante esta realidad, el Gobierno destinará 11,5 millones de soles diarios durante 2015 para
la reducción de delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana; no obstante, la sensación
de la población es que los recursos y las acciones realizadas no son suficientes (RPP, 2015).
Impacto: Oportunidad
41
Figura 9. Ranking Paz Global.
Tomado de “Índice Global de Paz”, por Instituto de Economía y Paz, 2015, p. 12.
4.1.3. Análisis Legal.
La Superintendencia Nacional de Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y
Explosivos de Uso Civil (SUCAMEC) a lo largo de su existencia junto con el poder
legislativo ha implementado diversas normas y leyes a través de decretos con el fin de
regularizar las empresas y seguridad privada con el fin de evitar que sus operaciones afecten
a la ciudadanía así como asegurar la seguridad en el trabajo de los agentes de seguridad.
En la tabla 11 se mencionan algunas de las principales normas y leyes actuales que afectan
al sector.
42
Tabla 11
Normas y leyes SUCAMEC
Nota. Adaptado de: “http://www.sucamec.gob.pe/”, 2016
Ley Descripción Fecha de promulgación
Decreto Supremo
N° 005-2014-IN
Disponen medidas para fortalecer la acción de la SUCAMEC, así
como la normatividad vigente en el ámbito del control y la
fiscalización del uso, posesión y comercialización de armas de fuego,
municiones y artículos conexos de uso civil, así como servicios de
seguridad privada.
30/03/2014
Ley Nº 28627
Ley que establece el ejercicio de la potestad sancionadora del
Ministerio del Interior en el ámbito Funcional de la Dirección General
de Control de Servicios de Seguridad, Control de Armas, Municiones
y Explosivos de Uso Civil – DICSCAMEC
25/11/2005
Directiva de
Uniforme de
vigilantes
Establece el diseño, características, especificaciones técnicas,
distintivos, implementos y uso del uniforme, del personal que presta
servicios de seguridad privada a nivel nacional en sus diversas
modalidades.
25/08/2013
Resolución
Ministerial 0689-
2000-IN-1701
Modifica el Reglamento de Requisitos Mínimos Obligatorios de
Seguridad que deben adoptar las instituciones cuyo control ejerce la
SBS.
11/06/2000
Resolución
Ministerial 1088-
1997-IN
Modifica resolución que dispuso el uso de uniforme de un solo tipo y
color para el personal de vigilancia de empresas de seguridad privada. 04/12/1997
Resolución
Ministerial 0660-
92-IN-DGGI
Dispone el uso de uniforme de un solo tipo y color para el personal de
vigilantes de empresas de seguridad privada 31/07/1992
Decreto Supremo
010-2001-IN
Sustituye artículos del Reglamento de la Ley Nº 25054 que norma la
fabricación, comercio, posesión y uso por particulares de armas y
municiones que no son de guerra.
29/12/2001
Decreto Supremo
006-94-IN Modifica el Reglamento de Servicios de Seguridad Privada. 23-07-94 23/07/1994
Decreto Supremo
005-94-IN Reglamento de Servicios de Seguridad Privada.12-05-94 12/05/1994
Ley Nº 27276 Ley de seguridad en espectáculos públicos no deportivos con gran
concentración de personas 31/05/2000
Decreto Supremo
N° 017-2013-IN
Modifican el Reglamento de Organización y Funciones de la
Superintendencia Nacional de Control de Servicios de Seguridad,
Armas, Municiones y Explosivos de Uso Civil - SUCAMEC
12/12/2013
DL N°1127 -
Creación de la
SUCAMEC
Decreto Legislativo 1127, que crea la Superintendencia Nacional de
Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y Explosivos
de uso Civil – SUCAMEC
06/01/2014
43
Si bien la implementación de normas tales como el implemento de una normativa de
uniformes de acuerdo al tipo de servicios que estas empresas ofrecen, junto con sus
respectivos permisos, tecnifica la prestación de servicios en el largo plazo es beneficio para el
segmento en general dado que todas estas regularizaciones permiten que las empresas
formales se separen de las informales y que compitan bajo las mismas reglas, el hecho de que
constantemente se cambien las normas tributarias y las leyes hacen más compleja la gestión
para este sector.
También debemos mencionar que las empresas de servicio de seguridad privada y la
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL) firmaron un convenio de
cooperación interinstitucional, para promover acciones conjuntas de fiscalización destinadas
a enfrentar la informalidad laboral en las empresas de seguridad privada a nivel nacional, las
empresas que cumple en prácticas irregulares representarían un 68% de todo el mercado (El
Comercio, 2015).
Debido a esto instituciones como la superintendencia nacional del control de servicios de
seguridad, municiones y explosivos de uso civil SUCAMEC y la superintendencia de
fiscalización laboral SUNAFIL realizaron la firma de un convenio de cooperación para
poder detectar esta malas prácticas y ofrecer las sanciones (Gestión, 2015).
Entre otros aspectos importantes, el convenio promoverá el intercambio de información
clave entre ambas instituciones y permitirá maximizar las acciones de control y la
elaboración de una estrategia de trabajo conjunta. Asimismo, con la suscripción de esta
alianza, se realizarán capacitaciones sobre el rubro de seguridad privada dirigidas a las
empresas del sector, a sus agentes y a entidades públicas y privadas que reciben sus servicios.
(RPP Noticias, 2015).Una situación importante a considerar como una oportunidad del
sector es que ahora los policías que brinden servicios de protección, seguridad privada o
44
asesoramiento a favor de terceros, sin que exista convenio de por medio con la
institución, serán penalizados con el pase al retiro, según el Decreto Legislativo 1230. La
sanción recaerá tanto en el personal que brinde servicios de seguridad privada con su
uniforme de ley como aquel que lo haga vestido de civil. Los superiores que autoricen o
faciliten la prestación de dichos servicios no regulados pasarán igualmente a situación de
retiro, debido a esta nueva ley, una cierta parte de policías considera hacer un
retiro anticipado con el fin de mejorar sus ingresos como agentes de seguridad privada
teniendo en cuenta la alta demanda que existe en el Perú para estos puestos como se puede
comprobar en las páginas web donde hay varios anuncios donde se requieren los servicios de
policías en retiro.(Ver Apéndice H)
Requisitos para el personal operativo de los servicios de seguridad privada:
1. Ser peruano o de cualquier nacionalidad extranjera. En el caso d empresas de
seguridad privada, la contratación de personal extranjero se sujeta a lo dispuesto en el
Decreto Legislativo N° 689, Ley para la contratación de trabajadores extranjeros.
2. Contar con secundaria completa.
3. No tener antecedentes penales, policiales ni judiciales, ni haber sido separado de las
Fuerzas Armada o la Policía Nacional por medida disciplinaria.
4. Acreditar capacidad física y psicológica, con el certificado correspondiente.
5. Contar con el Certificado de Capacitación expedido conforme a lo normado en la Ley
de Servicios de Seguridad Privada.
6. Tener Licencia para la posesión y uso de armas que no son de guerra, identificando
los tipos de armas para los cuales se encuentran calificados y de acuerdo a la
modalidad del servicio que desempeña. Este requisito no es aplicable para los que
prestan servicios con el Grado Básico de Seguridad Privada.
45
7. Cumplir con los requisitos que establezcan las empresas de servicios de seguridad
privada, previstos en su correspondiente Reglamente Interno.
En el año 2015 el Poder Legislativo promulgó el decreto 1213 (ver Apéndice E) en lo que
respecta a seguridad ciudadana donde el artículo 4 indica claramente que una persona para ser
un agente de seguridad no puede ser un integrante de las Fuerzas Armadas y de la Policía
Nacional, en situación de actividad o disponibilidad (El Peruano, 2015).
Impacto: Amenaza
4.1.4. Análisis Cultural.
La pobreza, la desigualdad, la marginalidad, la exclusión social que padecen muchos de
los sectores de una sociedad se ve reflejado en el debilitamiento del país y en una falta de
valores y modelos a seguir, lo que contribuye a la delincuencia.
Los hogares disfuncionales, llámese disfuncional a la falta de uno o ambos padres,
también genera un tipo de violencia por la falta de valores de sus miembros en la mayoría de
las veces en los jóvenes integrantes de estas familias que por la falta de supervisión terminan
siendo miembros de pandillas juveniles que a futuro incurrirán en algún delito leve (robo) o
grave (asesinato).
Como se puede observar en la Tabla 12. El 42% de los peruanos cree que la principal
causa de inseguridad es la ineficiencia y la corrupción del sistema judicial., de este 42% solo
Lima representa el 47%. La falta de valores y principios está a la par (42%). Les siguen la
carencia de leyes adecuadas (39%) y la ineficiencia y la corrupción policial (37%).
46
Tabla 12
¿Cuál cree que son las principales causas de la inseguridad en el Perú?
Descripción % Lima Interior La ineficiencia y corrupción del sistema judicial 42% 47% 37%
La falta de valores/principios 42% 45% 39%
La falta de leyes adecuadas 39% 40% 38%
La ineficiencia y corrupción de la policía 37% 39% 36%
La falta de trabajo 34% 31% 36%
La pobreza 24% 21% 27%
Una cultura de impunidad/falta de respecto a la Ley 21% 21% 21%
Una ideología que justifica la violencia 12% 12% 12%
La cultura de la informalidad 11% 12% 11%
Expectativas de crecimiento económico 8% 7% 8%
No precisa 2% 1% 2%
Nota. Adaptado de “Corrupción y falta de valores, las causas de la inseguridad,” 2015, El
Comercio.
Otra variable que se debe considerar es el porcentaje de percepción de inseguridad que ha
crecido en 3.4% entre los años 2015 y 2014 como se observó en la Figura 2.
Impacto: Oportunidad
4.1.5. Análisis Tecnológico.
Las empresas actualmente además de contratar servicios de vigilancia y resguardo a
instalaciones y personas, están requiriendo el uso de diversos equipos tecnológicos que tienen
la capacidad de vigilar sus establecimientos y alertar tanto al cliente como a la policía a través
de una central telefónica. HPG podría considerar el uso de armas no letales como parte del
valor agregado que pueda ofrecer en sus servicios.
En la actualidad, la tecnología se está convirtiendo en un arma de doble filo para las
empresas de seguridad privada; si bien es cierto integra los sistemas como las alarmas, los
circuitos cerrados de televisión, sistema de incendios, etc., por otro lado se piensa que estos
sistemas pueden reemplazar de manera permanente el trabajo de un agente de vigilancia
privada con lo que las empresas se ahorrarían en costos laborales.
47
Cabe mencionar que la vigilancia privada no es un reemplazo de las responsabilidades que
tienen las autoridades, debe verse como un complemento de la seguridad que brinda la policía
nacional del Perú, basándonos en esto se debe entender que la tecnología y el servicio de
vigilancia privada representada por un agente de vigilancia deben de trabajar de manera
conjunta.
A continuación se mostraran diversas armas no letales que pueden ser usadas por los
agentes de seguridad (ver Tabla 13).
Impacto: Oportunidad
48
Tabla 13
Armas no letales
Descripción Imagen
Gas defensivo pimienta: Aerosol defensivo SABRE RED CROSSFIRE gas
pimienta de 85gr alcance 4-5 mts. 16 disparos sistema de disparo de 360
grados con seguro rápido aspersor de chorro balístico 52CFT30
Vara telescópica: Vara telescópica para defensa personal de metal 19.29
pulgadas color negro mango forrado en jebe
Chaleco Antibalas BULLET: nivel II 21 placas, funda de nylon Denier 1000
Norma NIJ 01-01-.06
Panel táctil: Panel, teclado y sirena integrados en un solo dispositivo. Cuenta
con una pantalla táctil de 4,7” y permite conectar la alarma con tu Smartphone
Sensor de movimiento interior: Dispositivo de uso interior que detecta
movimiento a través del calor que emite el cuerpo humano...
Cámara IP: Permite verificar en tiempo real todo lo que ocurre en el inmueble
de manera remota y de forma inmediata. Graba videos de 10 segundos durante
el día y la noche.
Sensor contacto magnético: Sensor que identifica y alerta ante apertura de
puertas y ventanas
Nota. Adaptado de “http://www.limaguns.com/productos”
49
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno.
En la tabla 14 se presenta una visión completa del impacto de las variables externas en los
clientes:
Tabla 14
Impacto de variables en los clientes
Tendencia Impacto
Político-Gubernamental
Inestabilidad política en el gobierno Peligro para realizar sus actividades, aumento de
gastos en servicios de seguridad.
Económico
Crecimiento sostenido del PBI Mayor posibilidad de consumo e inversiones.
Inflación estable durante el año al 3.5%
Tipo de Cambio con un mínimo crecimiento,
con tendencia al alza; pero poco variable.
Precios para el consumo estable.
Mayor manejo de presupuestos anuales sin
variaciones
Legal
Disponen medidas para fortalecer la acción de la
SUCAMEC Decreto Supremo N° 005-2014-IN
Aumento de costos por los servicios de seguridad
privada menor oferta de empresas que brindad el
servicio
Tecnológico
Incremento de tecnología de vigilancia Mayor seguridad y reducción del riesgo del robo
Cultural
Porcentaje de percepción de inseguridad en
3.4%
Peligro para realizar sus actividades, aumento de
gastos en servicios de seguridad.
Nota. Elaboración Propia
A continuación en la Tabla 15 se presenta el impacto que tienen los factores externos
sobre los proveedores:
50
Tabla 15
Impacto de variables en los proveedores
Tendencia Impacto
Político-Gubernamental Inestabilidad política en el gobierno Posibilidad de ofrecer más productos y servicios
para protección tanto de las personas así como su
patrimonio de manera indirecta
Económico
Crecimiento sostenido del PBI Recuperación de mercado , cliente con más poder
Inflación estable durante el año al 3.5%
Tipo de Cambio con un mínimo crecimiento,
con tendencia al alza; pero poco variable.
Menos probabilidad de alza de precios
Brindar sus servicios/productos sin modificación en
sus precios
Legal
Disponen medidas para fortalecer la acción de
la SUCAMEC Decreto Supremo N° 005-
2014-IN
Incremento de la barreras de acceso al mercado,
menos empresas nuevas que deseen incursionar en el
servicio de seguridad privada
Tecnológico
Incremento de tecnología de vigilancia Posibilidad de venta tanto a empresas de rubro de
servicios de seguridad como a los cliente finales de
las mismas
Incremento de armas no letales Mayor oportunidad de ventas por diversificación de
productos
Cultural
Porcentaje de percepción de inseguridad en
3.4%
Incremento en sus ventas
Nota. Elaboración Propia
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno.
En esta tabla 16 se presenta una visión completa del impacto de cada una de las variables
externas en la empresa:
51
Tabla 16
Impacto de variables en la empresa
Tendencia Impacto Oportunidad/Amenaza
Político-Gubernamental
Inestabilidad política en el gobierno Disminuye la posibilidad de
ofrecer los servicios a nuevos
clientes
Amenaza
Económico
Crecimiento sostenido del PBI
Inflación estable durante el año al 3.5%
Tipo de Cambio con un mínimo
crecimiento, con tendencia al alza; pero
poco variable.
Recuperación de mercado,
cliente con más poder
adquisitivo
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
Legal Disponen medidas para fortalecer la
acción de la SUCAMEC Decreto
Supremo N° 005-2014-IN
Aumento de las barreras de
acceso al mercado, menos
empresas nuevas que quieran
entrar al mercado
Oportunidad
Tecnológico Tecnología de vigilancia Posibilidad que la tecnología se
convierta en un producto
sustituto
Amenaza
Incremento de armas no letales Reducción en costos por
tramites y gasto por que los
agentes tenga armas letales
Oportunidad
Cultural
Porcentaje de percepción de inseguridad
en 3.4%
Mayor posibilidad de ofrecer el
servicio de seguridad a nuevos
clientes.
Oportunidad
Nota. Elaboración Propia
52
4.4. Oportunidades.
En la siguiente tabla 17 se presenta un resumen de las oportunidades identificadas para la
empresa HPG:
Tabla 17
Oportunidades.
Impacto Empresa Oportunidad
Económico Oportunidad Crecimiento sostenido del PBI
Inflación estable durante el año
al 3.5%
Tipo de Cambio con un mínimo
crecimiento, con tendencia al
alza; pero poco variable.
Recuperación de mercado, cliente con más
poder adquisitivo
Legal
Disponen medidas para
fortalecer la acción de la
SUCAMEC Decreto Supremo
N° 005-2014-IN
Aumento de las barreras de acceso al mercado,
menos empresas nuevas que quieran entrar al
mercado
Oportunidad
Tecnológico
Incremento de armas no letales Reducción en costos por tramites y gasto por
que los agentes tenga armas letales Oportunidad
Cultural
Porcentaje de percepción de
inseguridad en 3.4%
Mayor poMayor posibilidad de ofrecer el servicio de
seguridad a nuevos clientes.
Oportunidad
Nota. Elaboración Propia
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
“La matriz de evaluación de factores externa (EFE) permite que las
estrategias resuman y evalúen informaciones económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental legal, tecnológica y competitiva”. (David.2013, P.80).
En la Tabla 18 se observa que el total ponderado de la matriz EFE es de 2.315 lo que
indica que la posición de la empresa está por debajo de la media (2.5), es decir, que la
53
empresa no está respondiendo de manera acertada a las oportunidades que existen y no toma
acciones frente a las amenazas externas existentes en su industria.
Tabla 18
Matriz EFE.
Factores Críticos de éxito Peso Calificación Total Ponderado
Oportunidades
Incremento del 3.4% de la percepción de inseguridad en
Lima Metropolitana 0.05 2 0.1
Crecimiento de 4.8% del PBI de servicios lo cual favorece
la inversión 0.05 2 0.1
Cumplimiento de las medidas dispuestas por la
SUCAMEC y SUNAFIL 0.05 4 0.2
Disponibilidad para contratar a policías en retiro 0.025 3 0.075
Acceso a uso de tecnología y armas no letales a bajo costo 0.025 2 0.05
El 70% de las empresas invierten en seguridad y el 30%
de manera mixta. 0.1 2 0.2
Amenazas
Mercado oligopólico (el 50% de la facturación en esta
industria está en las 6 principales empresas) 0.29 2 0.58
Informalidad del mercado 0.01 1 0.01
Constante cambios de normas y leyes que regulan el
sector de seguridad y vigilancia privada en cuanto al uso
de armas, capacitaciones constantes, uniformes, etc.
0.2 3 0.6
Inestabilidad política en el gobierno 0.1 2 0.2
Uso de tecnología en reemplazo del agente de seguridad 0.1 2 0.2
1 2.315
Nota. Elaboración Propia
La clave de la matriz EFE, consiste en que el valor del peso ponderado del total de las
oportunidades sea mayor al total del peso ponderado de las amenazas. En el caso de HPG el
total de las oportunidades es de 0.12 y de las amenazas es de 0.318, lo cual indica que las
variables externas del entorno no son favorables a la empresa.
54
Durante la reunión que se tuvo con el Jefe de Operaciones de la empresa HPG, se le
consulto acerca de las oportunidades y amenazas que posee la empresa y aporto con su
conocimiento para la elaboración de la matriz indicando a su parecer los pesos y
calificaciones de cada uno, lo que sirvió para la elaboración de la Matriz EFE que se muestra
en la tabla 18.
55
Capítulo V: Análisis de la Industria
5. Análisis de la Industria
En este capítulo se analiza a los principales actores que afectan a la industria y que tanto
poder de negociación tienen sobre la misma, este análisis permite establecer las estrategias
más efectivas para maximizar la relación con estas fuerzas.
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta).
La descripción del mercado e industria explica la demanda y la oferta existente.
El mercado de la seguridad privada se divide principalmente en tres grandes modalidades:
(a) las empresas de vigilancia privada, (b) las de protección de personal y (c) las
proveedoras de tecnología de seguridad (ver Figura 10).
De acuerdo a la (Superintendencia Nacional de Control de Servicios de Seguridad, Armas,
Municiones y Explosivos de Uso Civil [SUCAMEC], 2016) en el mercado actual existen 450
empresas autorizadas de prestación de servicios de vigilancia privada solo en Lima y a nivel
nacional 1,787.
Figura 10. Modalidades de las empresas vigentes.
Adaptado de “Seguridad Privada en el Perú”, por (SUCAMEC), 2016, p 20.
56
Este mercado se encuentra en crecimiento. Si bien hay más de 1,700 entidades de
seguridad privada, solo las seis más importantes de la industria son las que generan el 50% de
la facturación (ver Figura11), se prevé que este sector genera alrededor de S/.3.000 millones.
Figura 11. El mercado de empresas de seguridad privada.
Tomado de “El 68% de empresas de seguridad incurre en prácticas informales”, 2015, El
Comercio.
En el año 2015, las principales empresas del rubro invirtieron en conjunto
aproximadamente S/.100 millones. La transnacional G4S público su ingreso al transporte de
valores. Seguroc comenzó a ocuparse de la gran minería y la agroindustria, así mismo JV
Resguardo valora nuevos rubros, Securitas aposto por más tecnología, Prosegur y Hermes
edificaron nuevas plantas. (El Comercio, 2015).
Los usuarios de este servicio y soluciones de seguridad destinan entre 2% y 3% de sus
ventas en métodos de protección y resguardo de sus sedes corporativas y se firman contratos
en promedio de 5 años. (El Comercio, 2014).
De acuerdo al estudio del INEI (2016) de todos los incidentes de crímenes reportados en
los últimos 10 años desde 2005 al 2015, 51674 son crímenes por delito contra el patrimonio,
57
entiéndase como delito al patrimonio todo hurto o daño a propiedades privada, el año pasado
del total de delitos el 21% corresponde a delitos contra el patrimonio (ver Tabla 19).
Tabla 19
Denuncias por tipo de falta
AÑO TOTAL DELITOS DELITO
CONTRA EL
PATRIMONIO
PORCENTAJE
2005 201002 103344 51%
2006 232504 119799 52%
2007 210241 94823 45%
2008 212035 87532 41%
2009 215865 79895 37%
2010 206588 69920 34%
2011 209897 63860 30%
2012 237771 68883 29%
2013 245279 67151 27%
2014 258979 61020 24%
2015 250392 51674 21%
Nota. Adaptado de “Estadísticas de Seguridad Ciudadana - Informe Técnico N° 01,” por
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2016, p. 103.
La demanda de servicios de seguridad privada se ha incrementado, una prueba de ello son
las denuncias por comisión del delito contra el patrimonio, las cuales se han incrementado en
9,471 entre el 2014 y 2015 (ver Figura 12) las mismas que han ido en aumento en los últimos
cinco años.
58
Figura 12. Denuncias por comisión de delitos según tipo.
Tomado de “Estadísticas de Seguridad Ciudadana - Informe Técnico N° 02”, por Instituto
Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2016, p. 92
Los clientes demandan un mix entre la parte tecnológica y la supervisión con personas,
además los grupos que más emplean la tecnología para su seguridad son los bancos, mineras
y las farmacias.
El 70% de las empresas invierten en agentes de seguridad y el 30% lo hace de manera
mixta, esto debido al cambio de las expectativas de los clientes frente a la materia de
protección.
Actualmente, debido al incremento de la inseguridad ciudadana los clientes se han vuelto
más exigentes al momento de elegir una empresa de seguridad y vigilancia, ya no solo
requieren de agentes sino buscan también un complemento como la seguridad electrónica, lo
que ahora están buscando los clientes son servicios más integrales y especializados.
Los clientes buscan la unificación de técnicas, es decir diseños de seguridad más
sofisticados, que incluye el montaje de circuitos cerrados de televisión y el sistema de
detección de incendios, lograr que cuando se accione la alarma de incendio, se interrumpa el
aire acondicionado, construcciones con un eje de observación que esté a cargo de la
seguridad, del ahorro de energía, del control de aguas, entre otros.
59
Los compradores de ahora han cambiado. Si antes los proveedores de protección de una
compañía eran ex policías o castrenses, ahora son mucho más entendidos pues sirven de
apoyo en ciertas funciones dentro de la organización, las empresas de vigilancia deben
ofrecer a sus clientes un personal con mayores habilidades y más comprometido. “El reto es
que las empresas de seguridad se involucren para ayudar a su cliente” (El Comercio, 2011).
Esta nuevas exigencias por parte de los clientes ocasiona que hoy en día las empresas de
seguridad privada deban de contratar personal más capacitado para poder cumplir con las
expectativas del sector así como invertir en programas de capacitación constantes para el
personal que ya se encuentra laborando en la empresa esto con la finalidad de preparar mejor
al personal en las tareas que se le encomienden (El Comercio, 2011).
5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter (ver Figura 13) explica que la rentabilidad de una
empresa es afectada por cinco factores fundamentales dentro de una industria, lo que la hace
o no “poco atractiva”, el análisis de estos factores los cuales se detallan más adelante permite
conocer el grado de atractividad de la industria (David, 2013)
Figura 13. Modelo cinco fuerzas de Porter.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 76), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación.
Al igual que otros sectores económicos, el sector de la seguridad privada puede ser
analizado bajo el modelo estructural Michael Porter, emplearemos este modelo para tratar de
60
comprender las fuerzas que inciden sobre el sector y actúan sobre cada empresa de
seguridad. Todo este análisis sobre las cinco fuerzas de Porter ha sido basado en el estudio de
Edgardo Frigo.
De acuerdo con Frigo (2003), cada una de las fuerzas de Porter son influencias por
diversos elementos los cuales serán desarrollados para cada una de las fuerzas.
5.2.1.1. Sustitutos.
De acuerdo con David (2013) “La fuerza competitiva de los productos sustitutos aumentan
a medida que el precio relativo de éstos disminuye, y conforme el costo en que incurren los
consumidos por cambiar a ellos también se reduce” (p. 78).
Distintos tipos de servicios de seguridad pueden presentar diferentes sustitutos. Puede
haber sustitución tecnológica, si bien un agente de seguridad es una persona y como tal no
existe un producto o servicio que lo sustituya, la tecnología ha evolucionado tanto que la
convierte en una amenaza como producto o servicio sustituto pasando a ser un servicio
principal y el elemento humano como un servicio complementario.
Sustitución comercial como en el caso de la integración de un cliente hacia atrás o de otros
tipos, como es el caso de empresas que por el tema de costos deciden mantener el control y
cuidado de sus instalaciones de manera interna pero esto no asegura un servicio efectivo al no
ser realizado por especialistas o por personal capacitado en el tema. Generalmente la
sustitución presenta una mezcla de tecnología y comercialización.
Pero existen otros servicios de seguridad para los cuales la sustitución no es posible. Sigue
existiendo la necesidad de transporte físico de valores. El dinero físico no puede enviarse
electrónicamente. En el desarrollo de una investigación complicada, no se puede suplir el
adiestramiento de un investigador al momento de descifrar los hallazgos con medios
electrónicos.
61
Los sustitutos, entonces, disputan con las empresas de seguridad reduciendo su
rentabilidad esperada, cada servicio de seguridad que se realiza utilizando un sustituto es un
servicio menos que presta una organización del rubro.
Los argumentos para analizar porque aumentan rápidamente los servicios sustitutos en este
sector, pueden ser:
Ganancia obtenida:
En la mayoría de los casos sus proveedores pueden conseguir muy buenos reingresos
sobre lo invertido.
Bajo costo de sustitutos:
Existe una gran oferta de productos electrónicos específicamente orientados para el sector
de la seguridad lo que ha provocado que sus precios se reduzcan vertiginosamente.
A pesar de que los clientes tienen fácil acceso a equipos sencillos de seguridad y en un
tiempo muy cercano exista material perfeccionado al alcance del público, esto no significa
una amenaza para la industria.
Sin embargo la definitiva preferencia a la disminución de costos, empuja al cambio de
personal de seguridad por medios electrónicos convirtiendo esta tendencia en una amenaza.
Reemplazo provocado por los propios competidores:
Con la finalidad de disminuir sus costos, las empresas que compiten actualmente, emplean
productos sustitutos. De esta manera aseguran a sus clientes ofreciendo servicios con
funciones similares donde emplean otras herramientas físicas o dispositivos electrónicos, por
lo cual pueden lograr mayores beneficios como son: aumentar la efectividad del uso de los
recursos de la organización, puede crearse una barrera más eficaz contra los competidores, y
disminuyen los costos del cliente.
62
En consecuencia tomadas en su conjunto, las tendencias de sustitución pueden ser una
amenaza alta para las empresas de seguridad (ver Tabla 20).
Impacto: Alta
Tabla 20
Sustitutos
Intensidad
Sustitutos Muy
Alto Alto Medio Bajo
Muy
Bajo
Ganancia obtenida 4
Bajo costo de sustitutos 5
Reemplazo provocado por los propios competidores
4
Promedio 4.33 Calificación: 1 muy bajo - 5 muy alto Alta
Nota. Elaboración Propia.
5.2.1.2. Potenciales.
“Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una
industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta” (David, 2013, p. 77).
Como cualquier otro sector de la industria, para el sector de la seguridad privada también
existen barreras estructurales, que obstaculizan la puesta en marcha de empresas nuevas de
seguridad. Llamaremos barreras "duras" a las relacionadas con bienes tangibles o de dinero.
Algunas de estas limitantes son:
De Capital:
Anteriormente no era necesario mucho capital para constituir una empresa de seguridad;
estas empresas no contaban con instalaciones ni equipos con características especiales. Para
iniciar una empresa de seguridad era suficiente que un ex miembro de las fuerzas armadas o
de la policía nacional o un pequeño grupo de ellos que se agruparan y juntando un poco de
capital instalaban una empresa. La mayoría de las veces la empresa inicia atendiendo a un
63
solo cliente contactado por la relación generada entre el cliente y los oficiales que los
atendían cuando aún estaban en actividad.
Últimamente las barreras de capital han ido incrementando, especialmente debido a las
nuevas herramientas tecnológicas requeridas, la obsolescencia de los equipos, y las nuevas
necesidades de demanda. Solo por la capacidad instalada de los competidores actuales es que
la oferta aumenta.
Costo de Cambio de Proveedor:
El costo de cambio de proveedor de servicios de seguridad privada es casi nulo para el
cliente en la mayoría de los casos. Es por ello que los clientes poseen un fuerte poder de
negociación, esta es una de las razones del fuerte poder negociador que tienen los grandes
clientes institucionales del sector.
Para evitar el cambio de proveedor, los competidores implementan mejoras en su calidad y
brindan servicios más específicos para lograr diferenciarse, buscando ser más eficientes en
sus costos e invirtiendo en la producción de valor de marca.
Leyes Gubernamentales:
El sector de seguridad privada siempre ha sufrido una alta influencia por las políticas del
gobierno. Existen no solo políticas nacionales que perjudican la economía sino también
tendencias mundiales en el tema, que contribuyen fuertemente en las condiciones reales para
la prestación de estos servicios.
Caso contrario de otros sectores económicos, no existen políticas gubernamentales de
protección ni subsidios para el funcionamiento de organizaciones privadas de seguridad. Por
el contrario como indica Julio Gómez, secretario general de la Asociación Nacional de
empresas y Especialistas en Seguridad Privada del Perú (Aneespp)
64
“las restricciones que se establecen en la norma actualmente, que son bastantes grandes,
y no permiten nuestro normal desarrollo, se reproducen en la nueva normativa. Existe
cambio de terminologías, de situaciones, transposición de figuras, pero en realidad las
restricciones son las mismas” (Gestión, 2015).
También existen otros modos que actúan fuertemente en el sector por parte del gobierno,
las cuales se detallan a continuación:
Contratación de policías por particulares para cumplir servicios de seguridad
privada, lo cual son funciones que ofrece el sector privado, lo cual puede ser
considerado como una competencia desleal.
Trámites burocráticos y costosos para el establecimiento de una empresa de
seguridad así como la adquisición y/o renovación de licencias, permisos, carnets,
etc., ante diferentes entidades del estado.
Continúan surgiendo empresas de servicios de seguridad irregulares, entiéndase
como irregulares a la empresas que no cumplen con todos los permisos necesarios
otorgados por la SUCAMEC y otros entes reguladores, que recurren a malas
prácticas de contratación de personal, tales como no brindar todos los beneficios
sociales a los agentes de seguridad, evadiendo impuestos lo que las coloca en una
ubicación favorable de costo difícil de alcanzar por aquellas empresas que si
cumplen con todas las normas.
Cabe mencionar que al contratar empresas irregulares el cliente tendrá un precio más
económico en comparación a una empresa formal del rubro, pero se expondrán a multas y
sanciones que no solo recaerá en la empresa de seguridad sino que también harán responsable
a la empresa que contrató los servicios.
65
Economías de Escala:
En la actualidad la demanda requiere mayor infraestructura y equipamiento, por lo que es
necesario una mayor inversión restringiendo de esta manera la escala mínima para competir
por lo que debe ser más eficiente. Estas inversiones cada vez más altas advierten que es
necesario que existan mayor cantidad de clientes y periodos de repago mayores, permitiendo
que se cree una progresiva concentración del sector.
La escala se está volviendo una barrera al ingreso de nuevos competidores y esto se debe
que hasta hace pocos años, el principal elemento de servicio personal de las tareas en este
sector no permitía generar economías de escala significativas; sin embargo ahora, el avance
tecnológico y su empleo en casi todas las especialidades de los servicios de seguridad si lo
permite.
Acceso favorable de insumos:
Este elemento no es fuerte cuando se decide ingresar al sector, pues la mayoría de los
competidores pueden conseguir sin mayor dificultad todos los materiales que requieren. Sin
embargo para pequeñas o medianas empresas una barrera de costo es la escala de compra de
materiales y la posibilidad de comprar directamente en el exterior, afectando su posición de
costo.
En conclusión, la amenaza de que nuevas empresas entren en la industria puede ser
contrarrestada por el cumplimiento de las disposiciones dictadas por la SUCAMEC y el
ministerio de trabajo, ambas instituciones realizarán conjuntamente acciones de fiscalización
para verificar la formalidad de las empresas y las condiciones laborales de vigilantes privados
de esta manera se asegura el funcionamiento correcto de las empresas sin preocuparse de
incurrir en faltas que ocasionen multas o hasta el cierre de la empresa misma, adicional a esto
66
el capital requerido más la tecnología necesaria hace que el ingreso de nuevos competidores
no sea tan fácil.
En conclusión las variables analizadas para el caso de la fuerza de los potenciales, estas
pueden ser una amenaza alta para las empresas de seguridad (ver Tabla 21).
Impacto: Alta.
Tabla 21
Potenciales.
Intensidad
Potenciales Muy
Alto Alto Medio Bajo
Muy
Bajo
De Capital 5
Costo de cambio de proveedor
4
Leyes gubernamentales
4
Economías de escala
4
Acceso favorable de insumos
3
Promedio 4 Calificación: 1 muy bajo - 5 muy alto Alta
Nota. Elaboración Propia.
5.2.1.3. Clientes.
Como David (2013) lo establece el poder de negociación de los clientes es la más
importante de las fuerzas que influyen en la ventaja competitiva.
Como en cualquier otro sector económico, el poder de negociación de los clientes es
especialmente importante bajo distintas circunstancias:
Concentración de compradores:
Cuando los clientes están concentrados o compran en grandes volúmenes adquieren poder
de negociación. Este tipo de caso se da con los bancos que tienen muchas sucursales, las
principales cadenas de shopping, empresas del sector público, etc.
67
Poca diferenciación:
Cuando el servicio ofrecido por las organizaciones rivales no está diferenciado, se
comporta como una "commodity"; por tanto los clientes compran solo considerando el precio.
Esto ocurre con la mayoría de los servicios del sector especialmente en seguridad física, en
diversos segmentos de seguridad electrónica, transporte básico de caudales, consultoría,
investigaciones y entrenamiento de baja complejidad.
Las empresas que han logrado diferenciarse de alguna manera pueden cobrar precios
superiores, aunque en los últimos tres años el margen diferencial de precio se ha reducido
drásticamente.
El costo de cambio de proveedor:
Cambiar de proveedor de servicios de seguridad en mercados tan indiferenciados casi no
tiene costo para la mayor parte de los clientes, es por ello que éste gana poder de negociación.
Al no existir diferenciación es muy complicado incrementar los precios, y fuerza a los
proveedores a una continua renegociación de precios desde una posición de debilidad, incluso
frente a sus clientes permanentes.
Posibilidad de integración hacia atrás:
La posibilidad de integración hacia atrás se puede presentar en casos de clientes
institucionales es decir para grandes clientes, quienes en algunos casos deciden organizarse a
través de su personal interno su propia seguridad en la mayoría de los casos se presenta
debido a malas experiencias con empresas de seguridad con las cuales mantenían contratos.
En el caso de los servicios de vigilantes privados y seguridad electrónica los cuales son
más básicos y lo por tanto la diferenciación es mínima, cuando el cliente se integra hacia
atrás el servicio es de gran calidad comparándose con los mejores del mercado.
68
Al igual que cualquier otro rubro económico, si el cliente decide instalar su propio sistema
de seguridad privada consiguiendo un servicio tan igual o superior al que le ofrecía la
empresa que tenía contratada es porque probablemente incurra en costos mayores a los que
pagaba y esto se da porque existen otros factores de costos ocultos y de subsidios, que son
cubiertos por el proveedor.
Bajas ganancias de los clientes:
Si las ganancias del cliente son pocas, ellos buscan constantemente minimizar todos sus
costos. Un ejemplo de este caso son los clientes del tipo supermercados que se encuentran en
firme competencia dentro de su propio rubro, y buscan pactar grandes descuentos en los
precios de todos sus proveedores, especialmente en lo que son más fáciles de influenciar
porque venden commodities como es el caso de la seguridad privada, de esta manera el
cliente se ve favorecido con parte de la renta producida por el rubro teniendo mayor poder de
negociación, por lo tanto la empresa de seguridad debe resignarse a la ganancia neta caso
contrario tendría que adoptar conductas ilegales o delictivas para proteger sus ganancias.
En conclusión existen algunos clientes del sector que tienen poco poder de negociación,
en este sector la baja de precios es impulsada por la cantidad de empresas competidoras. En
el segmento de grandes clientes tienen un alto poder negociador, y en algunos casos obligar a
los competidores a decidirse trabajar con ganancias mínimas o directamente por debajo de su
punto de equilibrio o no trabajar. La mayoría de estos grandes clientes tienen la suficiencia
para integrarse hacia atrás.
Por lo tanto, esta fuerza puede ser positiva, neutra o negativa para el sector, dependiendo
el segmento que se considere, y otras variables como la realidad local, con fuertes diferencias
regionales.
69
Para HPG esta fuerza es de suma importancia pues el cliente principal representa más del
90% de sus ventas, esto significa que el poder de negociación del cliente es alto, por lo que
cualquier eventualidad o insatisfacción del cliente podría ocasionar grandes pérdidas. Hoy en
día el cliente principal de HPG requiere que el servicio sea más sofisticado, por lo cual la
empresa se ve en la necesidad de invertir en tecnología de punta para poder cumplir con el
requerimiento y evitar que el cliente busque en la competencia lo requerido.
La rentabilidad de una empresa puede ser influenciada de muchos modos por los clientes,
especialmente por aquellos grandes clientes institucionales como los bancos y los clientes
públicos quienes tienen un alto poder de negociación ante las empresas que brindan servicios
de seguridad, estos clientes pueden negociar precios, plazos de pago, servicios de alta
calidad y muchas otras ventajas. Por tanto es una fuerza con alto poder de negociación (ver
Tabla 22).
Impacto: Alta.
Tabla 22
Clientes.
Intensidad
Clientes Muy
Alto Alto Medio Bajo
Muy
Bajo
Concentración de compradores 5
Poca diferenciación
4
El costo de cambio de proveedor
4
Posibilidad de integración hacia atrás
3
Bajas ganancias de los clientes
4
Promedio 4 Calificación: 1 muy bajo - 5 muy alto Alta
Nota. Elaboración Propia.
5.2.1.4. Proveedores.
El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores,
70
cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o cuando el costo de
cambiar a otras materias primas es especialmente alto (David, 2013, p. 78).
Las variables que determinan si los proveedores tienen o no un fuerte poder de
negociación, se desarrollan a continuación:
Volúmenes de Compra:
Dentro del sector de la seguridad privada, los dos principales servicios requeridos son el
de la seguridad física y el de la seguridad electrónica. Ambos servicios pueden ser brindados
por las mismas empresas y la tendencia general se encaminada hacia la complementación de
lo físico y lo electrónico, con un crecimiento decisivo al final del negocio.
Existen otros servicios brindados por las empresas de seguridad como son: transporte de
caudales, consultoría, investigaciones, control de accesos, capacitación etcétera.
Considerando aparte el recurso humano, el servicio de seguridad física utiliza parcialmente
pocos insumos y éstos son poco especializados: uniformes, equipos de comunicaciones,
armamento, vehículos, etcétera. Por lo que los proveedores de la industria tienen poco poder
negociador sobre las empresas de seguridad.
En el caso de la seguridad electrónica, la situación es diferente. Aunque la seguridad física
realiza altas compras de material tecnológico de seguridad, no encontramos herramientas
tecnológicos locales importantes, por lo que la seguridad electrónica se provee de insumos en
diversas fuentes.
Para el caso de herramientas más complejas o especializadas, principalmente se compra
directamente en el exterior, o en el país a representantes de grandes proveedores mundiales
tales como Bosch, HoneyWell, LG, Pelco, Sony, Virdi, etcétera. Estas empresas proveedoras
71
manejan una alta diferenciación de marca y producto determinando el precio de sus productos
a nivel mundial, de tal manera que tienen un alto poder negociador.
Integración hacia adelante:
No se tiene referencia de que esta variable sea una amenaza para la industria de seguridad
privada, ya que sus proveedores en general no tienen interés en constituir sus propias
empresas de seguridad. Sin embargo existen casos en el que los proveedores de tecnología
actúan como competidores funcionales de las empresas de seguridad, especialmente cuando
se desarrollan proyectos en los cuales la instalación de dispositivos de seguridad electrónica o
control de accesos es un elemento de gran proporción requerida.
En otros casos, se puede observar situaciones completamente distintas donde para llevar a
cabo proyectos o presentaciones ante grandes clientes se forman alianzas estratégicas entre
empresas de seguridad privada y proveedores de insumos tecnológicos.
Producto diferenciado:
Para el caso de seguridad física que compra uniformes, vehículos, etc., no hay mucha
diferencia entre los proveedores de insumos, y ésta diferencia no afecta significativamente en
la calidad del servicio.
En cambio en los insumos vinculados con la seguridad electrónica, la condición puede
variar según el segmento que se considere. En este caso los grandes proveedores
internacionales utilizan la diferenciación como una estrategia de uso frecuente y creciente
pudiendo invierten cifras enormes en investigación, desarrollo y estrategias intensivas en
marketing en sus casas matrices. Localmente no existe un desarrollo de significación en la
materia.
72
Funcionando de esta manera la diferenciación como una barrera de protección ante la
sustitución para los proveedores, permitiéndoles cobrar altos precios.
Existencia de sustitutos para el producto del proveedor:
La mayoría de los insumos no tienen sustitutos. Por ejemplo cuando una empresa de
seguridad desea adquirir equipos telefónicos móviles o comprar un automóvil para mejorar
los servicios que ofrece, solo podrá elegir entre marcas; pero en general no podrá utilizar otra
cosa que no sea un automóvil o equipos telefónicos aunque en este caso puede negociar con
la empresa operadora del servicio de acuerdo a sus necesidades.
La mayoría de los proveedores de tecnología como por ejemplo Motorola o Sony efectúan
fuertes inversiones y presentan continuas innovaciones de producto y/o proceso. Esto les
garantiza altas rentas mientras dura la situación monopólica derivada del adelanto
tecnológico.
Lo cual es aprovechado por los revendedores y representantes de empresas del exterior.
Siendo representantes exclusivos les permite lograr una cierta renta monopólica.
Existen muchos casos de insumos importados que en nuestro país tienen valores mayores a
los precios de sus países de origen. Esto se acentúa por la poca información con que cuentan
muchos competidores, particularmente las empresas de seguridad de pequeñas y medianas.
Tamaño del proveedor y empresa de seguridad:
Esto depende del caso considerado, incluso pensando en un mismo tipo de transacción.
Para el caso de la mayoría de proveedores de insumos como ropa, etc., son empresas
pequeñas con las que al menos las grandes empresas internacionales de seguridad pueden
negociar las mejores condiciones de calidad, precio, condiciones de pago y de entrega, etc.
73
Otros proveedores son organizaciones multinacionales, de mayor tamaño que las empresas
competidoras, la mayoría de las cuales son PyMEs de origen familiar. Cuando una pequeña
empresa de seguridad desea entablar relaciones con grandes proveedores mundiales de
electrónica, negocia desde una posición de precio aceptante dada la diferencia de escala entre
ambos.
Trasladar hacia atrás los aumentos:
Los proveedores significativos mencionados anteriormente, suelen estar en condiciones de
incrementar sus precios sin que las empresas de seguridad tengan mucha capacidad para
mover el incremento a sus clientes. Solo algunos aumentos como el costo de equipamiento,
sueldos y otros insumos pueden ser desplazados a sus precios por las empresas competidoras.
En conclusión, los proveedores de insumos para la seguridad privada, también compiten
con las empresas del sector por la renta que éstas generan. Por lo que algunos proveedores,
que brindan productos poco diferenciados o que se pueden conseguirse de otras fuentes
alternativas, tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad. Mientras que
por otro lado, existen proveedores que están en condiciones de cobrar altos precios por sus
insumos. Como a los competidores se les dificulta mover esos precios a sus clientes dados la
muy fuerte rivalidad por precio que se da en este momento en el sector de la seguridad
privada, esta segunda clase de proveedores se apodera de parte del valor producido en el
sector.
Como Frigo (2004) lo establece:
“Globalmente al sector de la seguridad privada, la parte sustancial del costo de las
empresas competidoras se relaciona con el pago de salarios, cargas sociales, etcétera a
su abundante personal. En estas condiciones el poder negociador de los proveedores en
conjunto es relativamente bajo, y no representa una amenaza para el negocio”.
74
Por tanto la fuerza de los proveedores se considera como bajo poder de negociación (ver
Tabla 23).
Impacto: Baja.
Tabla 23
Proveedores.
Intensidad
Proveedores Muy
Alto Alto Medio Bajo
Muy
Bajo
Volúmenes de compra
3
Integración hacia adelante
2
Producto diferenciado
3
Existencia de sustitutos para el producto del proveedor
2
Tamaño del proveedor y empresa de seguridad
3
Trasladar hacia atrás los aumentos
4
Promedio 2.83 Calificación: 1 muy bajo - 5 muy alto Baja
Nota. Elaboración Propia.
5.2.1.5. Competencia en el mismo sector.
La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas. Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la
medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de las
empresas rivales (David, 2013, p. 76).
Entre las barreras de salida más comunes en el sector de la seguridad privada pueden
mencionarse:
Costos fijos:
En particular el sector de seguridad de vigilancia privada tiene un alto costo de salida pues
su principal componente es el uso de personal, por ello uno de los mayores costos fijos para
salir del sector es el pago de las indemnizaciones. Estos casos se pueden presentar no solo por
75
el cierre de la empresa sino también cuando la empresa pierde a un cliente significativo en
este caso, esto se transforma en una “barrera de salida del cliente”.
Activos especializados:
La reutilización y/o venta de los activos de la una empresa de servicios depende del
tamaño de la empresa y su complejidad, en el caso de empresas pequeñas su infraestructura
casi siempre es una simple casa que es muy fácil destinarla a otros usos y cuando se trata de
empresas más grandes con infraestructura más específica es un poco más complicado y tiene
un mayor costo emplearlas para otro destino aunque esto no dificulta su venta.
Las empresas que brindan servicios de transporte de valores y caudales, mantienen una
alta inversión en vehículos blindados que sólo pueden ser empleados para ese fin, estos
activos le permiten tener una ventaja competitiva y es una excelente barrera de ingreso para
nuevos competidores; pero a la vez una barrera de egreso para ellas mismas.
Por otro lado los activos utilizados específicamente en la prestación de los servicios de
seguridad son de poco valor de reventa o prácticamente invendibles lo que causa dificultades
patrimoniales al tener que prescindir de ellos.
Relación con otros negocios:
Se presenta cuando la organización de seguridad es una sub-unidad de negocio dentro de
otra organización de mayor tamaño, tales como los grandes grupos empresariales en donde el
requerimiento de implementar una empresa de seguridad interna responde principalmente a la
necesidad de mantener la información confidencial al interior del grupo, más que por un tema
de costos.
Diferenciación de servicios:
Es bastante difícil obtener diferenciación en este sector con servicios iguales ofrecidos por
las diversas empresas de seguridad privada. Es común relacionar la diferenciación con el uso
76
de tecnología de punta o equipos de seguridad electrónica como sistemas de circuitos
cerrados de televisión pero estas herramientas son prontamente anuladas por imitación.
Otras opciones para diferenciarse utilizadas por las organizaciones son a través del
entrenamiento de sus empleados, también con el reconocimiento de personas o contactos con
algún prestigio en ciertos segmentos y nichos de la seguridad, también con estrategias más
intensivas en marketing, etc.
La competencia es alta debido a la presencia de empresas formales e informales en el
sector de seguridad y porque el producto o servicio es similar lo que conlleva a que las
empresas del sector busquen diferenciarse a través de los servicios ofrecidos como es el mix
de los servicios de seguridad privada (agente y tecnología).
La rivalidad entre competidores es bastante fuerte actualmente existe un pequeño grupo de
empresas importantes (Prosegur, Liderman, G4S, Securitas y Seguroc, Hermes) que
representan más del 50% de la facturación total del sector. Existen muchas empresas,
formales de menor facturación y otras irregulares que operan en el sector.
HPG se encuentra en el segundo siendo sus principales competidores: VIUNSA S.A.C. y
National Enterprise of Security S.A. (NEOS), las cuales tanto en facturación, como en
tamaño de la compañía se encuentran en el mismo nivel.
En consecuencia y luego del análisis de la fuerza denominada competencia en el mismo
sector es una fuerza se puede indicar que tiene un alto poder de negociación (ver Tabla 24).
Impacto: Alta.
77
Tabla 24
Competencia en el mismo sector.
Intensidad
Competencia en el mismo sector Muy
Alto Alto Medio Bajo
Muy
Bajo
Costos fijos 5
Activos especializados
4
Relación con otros negocios
3
Diferenciación de servicios
4
Promedio 4 Calificación: 1 muy bajo - 5 muy alto Alta
Nota. Elaboración Propia.
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas.
Toda empresa debe conocer su entorno competitivo, para lograrlo deben entender el sector
al cual pertenecen o están por pertenecer, esto les ayudará a comprender los factores que
determinan la rentabilidad del sector en el corto y largo plazo. A continuación se observa en
la tabla 25 el resumen del análisis de las cinco fuerzas según el modelo de Porter y cómo es
que estas influyen:
Tabla 25
Resumen de las fuerzas de Porter
Intensidad
Resumen Muy
Alto Alto Medio Bajo
Muy
Bajo
Sustitutos
4
Potenciales
4
Clientes
4
Proveedores
2
Competencia en el mismo sector
4
Calificación: 1 muy bajo - 5 muy alto
Nota. Elaboración Propia.
En conclusión, se pude observar que los productos sustitutos, los potenciales
competidores, los clientes y los competidores actuales tienen una alta influencia en la
industria poder de negociación alto, mientras que los proveedores tienen un bajo poder.
78
Este análisis permite identificar el entorno bajo el cual opera HPG, el cual le permitirá
evaluar las mejores decisiones para su futuro, tomando en cuenta las oportunidades existentes
y las amenazas, permitiéndole tener una idea más cercana de la atractividad de la industria.
5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria.
Figura 14. Intensidad de las fuerzas de Porter.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 76), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación.
Este modelo nos permite asegurar un análisis más intenso del ambiente bajo el cual se
desenvuelve HPG, dando a conocer el grado de atractividad de la industria y de la
competencia existente. Por ello se realizara un resumen de las fuerzas antes descritas:
Sustitutos
No existe producto y/o servicio que pueda reemplazar a un agente de seguridad y
vigilancia, pero la tecnología está siendo considerada ya no como un complemento del
servicio brindado sino como un servicio necesario. Muchas de las empresas requieren a la
tecnología para aminorar los costos de planilla al reducir puestos hombre, el uso de sistemas
tecnológicos es una inversión alta que las empresas están dispuestas a pagar al considerarlo
una inversión que les generará utilidades en el mediano y largo plazo, aunque también puede
ser considerado una distracción para la empresa al no ser parte del giro de su negocio. Por lo
tanto el uso de la tecnología es considerado una amenaza para el servicio brindado.
79
Potenciales
Se puede observar que la posibilidad de que existan nuevas empresas como potenciales
competidores es moderada debido a la inseguridad ciudadana que vive estos momentos el
país, pero también es cierto que muchas de estas empresas no están constituidas en base a lo
que requiere la ley, factores legales y políticos que actualmente exigen los entes reguladores
del sector, por lo tanto se requiere que toda empresa informal o nueva deba hacer una gran
inversión que muchos no están en la posibilidad de asumir. Por lo tanto las leyes que
promueven la formalización de las empresas son consideradas barreras de ingreso.
Clientes
El poder de negociación de los compradores en el mercado es muy atractivo dado que los
contratos suelen ser a largo plazo, la mayoría de los clientes esperan un servicio en relación
precio calidad, todas las empresas de servicio de seguridad tienen los mismos gastos por lo
tanto los precios no deberían ser tan diferentes pero el tema de la formalidad es lo que marca
la diferencia definitivamente hay clientes que contratan los servicios de empresas que
presentan bajos costos los cuales definitivamente no están contemplando el total de los
beneficios sociales que le corresponden a los trabajadores, estas empresas se corren el riesgo
de que puedan ser auditadas por la SUNAFIL y SUCAMEC y perder su licencia de
funcionamiento, la elección de un cliente entre una empresa y otra va a depender más allá del
costo y la formalidad del valor agregado que ofrezca cada una de estas.
Las leyes que regulan a las empresas tienen gran relevancia en las empresas de seguridad
privada. El incremento de la remuneración mínimo vital (RMV) muchas veces es un riesgo
que asumen las empresas de seguridad puesto que trabajan bajo un sistemas de horas extras
(las 8 primeras horas pagadas en base al sueldo mínimo y las 4 restantes se calculan como
horas extras). En los últimos cinco años, la RMV ha sido incrementada 4 veces (ver Tabla
80
24), y muchas veces los clientes no están dispuestos a asumir el incremento. Por lo tanto las
leyes son consideradas barreras de ingreso, lo que hace menos atractiva la industria.
Tabla 26
Incremento de la remuneración mínima vital
Mes y Año RMV
Febrero 2011 S/. 600.00
Agosto 2011 S/. 675.00
Junio 2012 S/. 750.00
Marzo 2016 S/. 850.00
Nota. Adaptado de “Sistema de Planilla HPG”
Proveedores
Existen muchas empresas que proveen de materiales e insumos a las empresas de
seguridad, esto hace que exista un bajo poder de negociación a excepción de los equipos de
última generación los cuales son importados además muchos de los equipos tienen
características especiales lo cual origina que la mayoría de proveedores cuenten con
exclusividad de los productos que ofrecen. Por lo tanto se hace atractiva la industria.
Competencia en el mismo sector
En los últimos años el concepto que se tenía de las empresas de seguridad y vigilancia
privada ha cambiado, ya no solo es colocar a una persona en la parte externa de un negocio, o
de una vivienda hoy en día el concepto se percibe de una manera distinta, las empresas de
seguridad contratan personal capacitado en atención al cliente, experiencia en cuidar bienes y
patrimonios y que pueda sugerir mejoras para la empresa, logrando de esta manera cambios
en los procesos de seguridad para ofrecer información confiable a los clientes.
81
La competencia más grande que poseen las empresas regulares de la industria son las
empresas irregulares que hoy en día han visto en la inseguridad ciudadana un mercado
atractivo, combatir la informalidad es una tarea muy difícil que SUCAMEC y SUNAFIL han
empezado a resolver cruzando información para aplicar las sanciones correctivas así como
lograr concientizar a los clientes de las consecuencias de contratar empresas irregulares. Por
lo tanto estas normas legales contribuyen a estandarizar la industria y regular la competencia
obligando a los competidores a participar bajo las mismas reglas, convirtiendo en una barrera
de entrada por lo tanto atractiva a la industria.
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC.
HPG tiene en VIUNSA S.A.C y NEOS S.A. a sus más cercanos competidores, pero en el
supuesto caso su principal cliente busque un nuevo proveedor del servicio sería una empresa
reconocida que cumpla con todas las regulaciones y estándares de calidad que exige el sector.
Si tomamos a los factores más importantes para el éxito de las empresas de la industria: la
lealtad del cliente, el personal capacitado y el cumplimiento de las leyes podemos observar
que en promedio las tres empresas se encuentran en el mismo nivel, adicional a ello la
tecnología empleada en el servicio ofrecido es un factor importante para el cliente además de
la calidad del servicio y los precios con que se presentan a los clientes se puede concluir
que HPG es la más fuerte mientras que VIUNSA es la más débil, básicamente por cumplir
con los principales factores y ser una de las empresas de seguridad más reconocidas en este
grupo. Sin embargo HPG es una empresa pequeña frente a las principales empresas del rubro
como son G4S, Prosegur, Liderman entre otras; HPG es una organización que respeta
absolutamente los derechos laborales de sus agentes, cuenta con la lealtad de sus clientes por
la calidad del servicio que brinda lo que les permite tener una ventaja competitiva en el
mercado y obtener una mayor calificación frente a NEOS S.A.
82
Tabla 27
Matriz MPC
HPG SECURITY SAC VIUNSA SAC
NATIONAL
ENTERPRISE OF
SEGURITY SA
Factores Críticos de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado Calificación Peso
Ponderado Calificación Peso Ponderado
Personal Capacitado 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
Cumplimiento de las leyes 0.15 4 0.6 1 0.15 2 0.3
Calidad del servicio 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Tecnología Empleada 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1
Precios Competitivos 0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75
Lealtad del cliente hacia el
servicio 0.35 4 1.4 3 1.05 3 1.05
Total 1 3.2 2.45 2.65
Nota. Elaboración propia. Entrevista al G.G. de HPG
En la Tabla 27 en la cual se analiza la matriz del perfil competitivo podemos observar que
la “lealtad del cliente hacia el servicio” es el factor crítico más importante para el éxito de
HPG así lo señala el peso de 0.35 obtenido. El “cumplimiento de las leyes” en la empresa
HPG es superior como se puede observar al obtener una calificación de 4 este mismo factor
para la empresa VIUNSA S.A.C. es muy baja como se muestra con su calificación de 1, se
concluye que HPG es la empresa más fuerte en comparación con su competencia obteniendo
un ponderado de 3.2.
Se debe tener en claro que no porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y este
valor sea mayor a la de su competencia que obtuvo 2.65 quiera decir que la primera es mejor
que la segunda. El propósito de esta matriz es analizar y evaluar la información obtenida para
una correcta toma de decisiones.
Los factores críticos de éxito fueron obtenidos de la entrevista realizada al gerente general
de la empresa HPG quien con su experiencia colaboro en la ponderación de los mismos. (Ver
Apéndice A).
83
Capítulo VI: Análisis Interno
6. Análisis Interno
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa: Logística
interna, Operaciones, Logística externa, Mercadotecnia, Servicios, Adquisiciones,
Recursos Humanos, Tecnología, Infraestructura.
De acuerdo con Porter (como se cita en David, 2013), la mejor forma de describir el
negocio de una empresa es como una cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos
los costos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un
producto o servicio producen valor.
Las áreas según Porter se dividen en dos grandes tipos:
Actividades primarias: Son las áreas que están involucradas directamente con la
elaboración del producto o servicio.
Actividades de apoyo: Áreas cuyo fin es facilitar o apoyar a las actividades principales
ambas actividades ayudan a generar el valor de producto y/o servicio por lo cual se busca
poder hacer una revisión de las actividades que realiza la empresa para generar valor y cómo
podemos mejorar dichas actividades para incrementar el valor de los servicios ofrecidos.
En la actualidad HPG no tiene desarrollada todas las áreas, como podemos apreciar en la
(Figura 15) donde se detalla la cadena de valor bajo la cual se desarrollan sus procesos:
84
Figura 15. Cadena de Valor Actual.
Elaboración propia.
Componentes de Contabilidad y Finanzas.
HPG durante los últimos cinco años ha sufrido cambios en sus ingresos de manera
significativa lo que se ha visto reflejado en sus utilidades. En el año 2012 se puede observar
un incremento en las ventas del 37.52% en comparación con el año 2011, esto debido a que
su principal cliente mantenía la misma cantidad de unidades donde se brinda el servicio de
seguridad y vigilancia desde el inicio de sus actividades en el 2009. Analizando los tres años
siguientes de la empresa del 2012 al 2014 se puede observar que las ventas sufrieron una
caída, comparando los años 2014 versus 2012 en 33.62%, comparando los años 2014 versus
2013 la caída fue de 16.71% , debido al ingreso de un nuevo encargado del área de control
patrimonial del cliente principal de HPG quien en su afán de reestructurar el área operativa de
nuestro cliente opto por cancelar puestos de seguridad y vigilancia de manera progresiva así
85
como de incorporar otra empresa de seguridad y vigilancia en dichos puestos lo que ocasiono
que la facturación de HPG se vea disminuida en los años 2013 y 2014. Para el 2015 este
escenario se revierte con un incremento del 9.56% con relación al año anterior debido al
cambio en la estructura organizacional de nuestro cliente quien nuevamente confía el cuidado
de sus unidades a HPG
El siguiente grafico (Figura 16) muestra la evolución de las ventas en los últimos 5 años y
las utilidades obtenidas durante el mismo periodo.
Figura 16. Ventas Netas y Utilidades.
Tomado de “Estados financieros de HPG”.
Esta actividad se considera como debilidad para la empresa por la dependencia con su
cliente principal.
86
Recursos Humanos (Reclutamiento, Selección, Capacitación y Planillas).
Reclutamiento.
El proceso de reclutamiento de la empresa comienza por la necesidad que tiene el área de
operaciones para cubrir puestos de seguridad y vigilancia a solicitud de los clientes, para ello
operaciones debe de hacer un requerimiento al área de recursos humanos para que este
proceda en la búsqueda de candidatos a través de publicaciones en la página web de las
principales empresas que ofrecen este servicio y anuncios de ofertas laborales en los
periódicos.
Selección.
El proceso de selección se inicia con la presentación del candidato al área de recursos
humanos quienes solicitan los documentos del postulante para su verificación (CV,
antecedentes Policiales, Judiciales y Penales, copia de DNI del postulante, copia de DNI de
su conyugue o conviviente, copia de DNI de sus menores hijos, declaración jurada de
domicilio, croquis de su domicilio, recibo de algún servicio como agua, luz, teléfono,
certificado de salud, certificado de trabajo y certificado que acredite haber terminado quinto
de secundaria), a continuación se revisa en ONPE las posibles deudas por multas electorales
que pueda tener el candidato, así como en SUCAMEC para verificar si cuenta o no con carnet
vigente que lo acrediten como agente de seguridad privada, para poder continuar con el
proceso el candidato deberá haber cumplido con traer todos los documentos, no tener deudas
por multas electorales y haber dado de baja su carnet de SUCAMEC que tuvo con alguna
empresa anterior ya que esto es necesario para que pueda tramitársele un nuevo carnet en
caso empiece a trabajar para la empresa HPG. Si no cumple con lo expuesto se le invitara a
regresar cuando tenga todo en orden, de cumplir con los requisitos se le deriva al área de
psicología quien luego de un examen y evaluación presentara un informe para saber si el
candidato es apto o no para su contratación al área de recursos humanos si no es aprobado por
87
psicología el proceso termina caso contrario se deriva al postulante al área de logística para
que se le brinde sus implementos necesarios para el desarrollo de sus funciones.
Logística.
El encargado de logística recibe la ficha entregada por el área de recursos humanos con el
visto bueno para la entrega del uniforme e implementos necesarios que requiera el nuevo
agente para el inicio de su servicio.
Capacitación.
Todo agente de seguridad y vigilancia inicia su capacitación en la base principal ubicada
en Surquillo, el primer día es presentado ante sus compañeros y asignado con un agente
antiguo quien será el encargado de darle la inducción necesaria durante la primera semana de
trabajo.
Contratación.
El área de recursos humano elabora el contrato de trabajo para el candidato seleccionado,
el cual debe ser firmado dentro de los dos primeros días de trabajo.
Planillas.
El área de operaciones (centro de control) junto con el área de recursos humanos tiene la
tarea de verificar las asistencias del personal de la empresa con la finalidad de poder elaborar
la planilla de pagos de los trabajadores.
Esta actividad se considera como fortaleza porque se cumple con los requerimientos del
área de operaciones para la instalación de servicios.
88
Operaciones.
El área de operaciones se encarga de elaborar el horario de trabajo de cada uno de los
agentes y de asignarles las unidades o puestos en donde harán su servicio, está dirigida por
un policía en retiro con una vasta experiencia en el tema de seguridad.
Esta área cuenta con un Jefe de Operaciones, Coordinadores, Supervisores y agentes de
vigilancia así como personal de Resguardo con arma.
Las funciones del área de operaciones presentan deficiencias por la falta de comunicación
que existen entre los Coordinadores y los Supervisores lo que ocasiona que no cumplan con
sus obligaciones de manera adecuada como por ejemplo no comunicar los cambios de
horarios, los cambios de puestos, el cambio de personal, no comunicar de forma oportuna las
faltas, permisos, licencias sin goce o con goce de haber, etc. Lo que puede generar un mal
cálculo para los pagos de servicios.
Se considera la falta de comunicación en el área de operaciones como una debilidad,
generando que el cliente no reciba un servicio no conforme.
Facturación.
El encargado de facturación debe corroborar con operaciones la cantidad de servicios
brindados para poder generar sus facturas, las mismas que serán validadas por el cliente para
su pago respectivo.
Se considera el área de facturación como una fortaleza, ya que su gestión permite tener el
pago de facturas a tiempo.
Tomando la base de los procesos descritos anteriormente y conociendo la necesidad de
mejorarlos con la finalidad de lograr mayor eficiencia en las operaciones de HPG
enfocándose en la búsqueda de nuevos clientes e implementación de herramientas
89
tecnológicas que permita brindar un servicio diferenciado se propone la siguiente cadena de
valor. (Ver Figura 17).
Figura 17. Cadena de Valor Propuesta.
Elaboración propia
Actividades Primarias:
Marketing y Ventas.
Si bien en muchas cadenas de valor esta sería un área de apoyo, para el caso de servicios
de seguridad que ofrece la empresa esta sería una actividad principal debido a que los
servicios no pueden ser almacenados dado que no son tangibles, en la mayoría de los casos,
eso significa que la prestación del servicio tiene lugar una vez contratada por el cliente por lo
90
que si no se tiene ventajas competitivas al momento de la captación de clientes (marketing y
publicidad) es posible que la prestación del servicio nunca se concrete.
Propuesta:
Actualmente la empresa no tiene una área de marketing o de ventas, tampoco de
publicidad, casi todas estas funciones las asume el gerente general, por cuestiones de costos y
porque aún se tiene el pensamiento de empresa pequeña tradicional, dando como resultado
que la cartera de clientes no se haya incrementado, como se dijo en capítulos anteriores la
empresa tiene un solo cliente principal y entre cinco o siete más que no representan mucho
margen lo cual es un riesgo en el corto plazo porque siempre existe la posibilidad que el
cliente principal deje de requerir de los servicios que actualmente la empresa le brinda o
tenga una contraoferta de un producto sustituto o de la competencia.
Se está proponiendo para generar valor en esta área o actividad, empezar con la creación
de un puesto de ejecutivo de venta el cual le reportará directamente al gerente general por el
momento, con el fin de no afectar el presupuesto y los costos de la empresa se plantea
conseguir este ejecutivo del área de RR.HH., donde se cuenta con personal extra, según la
entrevista al jefe de RR.HH. (ver Apéndice F), lo cual encarece la planilla. Existen dentro
de área de recursos humanos un asistente el cual ha tenido experiencia en ventas y el cual
podría tener un cambio de funciones, no tendría un aumento de sueldo y se le pagaría una
comisión por cada cierre de contrato que esta persona realice.
Adicionalmente se creará un área de marketing y venta en donde también habrá una
persona la cual realiza la recolección de data para buscar a potenciales clientes, así también
como la publicidad escrita y virtual de los servicios de la empresa.
91
Recursos Humanos.
El área de recursos humano es una de las áreas más importantes de la empresa, en el
segmento de servicio de seguridad ya que de ella depende el reclutamiento del personal mejor
calificado, así como en su capacitación y compensación.
Propuesta:
Actualmente recursos humanos es el área con mayor presupuesto así como de personal,
pero tiene deficiencias de infraestructura y principalmente de tecnología, por lo cual se
propone sistematizar su planilla, así también en el caso de recursos humanos se propone un
plan de cambio de cultura organizacional buscando que los agente de seguridad se sientan
más integrados con los ideales de la empresa y puedan brindar en su puesto de trabajo una
actitud de servicio hacia el cliente.
Personal de contacto.
Se considera al personal del contacto, en este caso el agente de seguridad así como el
supervisor y todo el personal que da cara al cliente una parte vital de la creación del
valor del servicio si bien existe una área de recursos humanos esta sería una actividad de
apoyo al personal que se encuentra normalmente en campo.
La empresa actualmente si tiene diversos tipos de agentes de seguridad trabajando tanto
en Lima como en provincias, a los cuales se les brinda el equipo necesario para su trabajo así
como capacitaciones eventuales.
A pesar de esto la empresa tiene una elevada rotación de personal, los cuales renuncian a
la empresa a pesar de tener los mismos beneficios salariales en comparación con las empresas
líderes del mercado como Liderman y G4S la causa de sus renuncias se debe a que siente
maltratados por parte de los supervisores (ver Apéndice C).
92
Propuesta:
Se propone mejorar el proceso de reclutamiento de los supervisores, analizando la
capacidad de los nuevos supervisores en manejar personal con liderazgo motivacional.
Prestación.
Por prestación debe entenderse el concepto del servicio, a la solución que ofrece o lo que
resuelve debido a que la prestación de servicio de seguridad es un servicio prolongado,
usualmente de 12 horas diarias y con contratos no menores a tres meses se debe estar siempre
atentos a las necesidad y a los cambio que pueda requerir el cliente durante el servicio.
La empresa debe ser capaz de ofrecer una prestación diferencial, una prestación de mayor
valor, y esto dependerá fundamentalmente de disponer siempre de las habilidades que
respondan mejor a los requerimientos del cliente. Un servicio brindado sobre la base de un
mal concepto de las necesidades del cliente le dará lugar a la competencia a llenar esa
necesidad no satisfecha por el cliente.
Propuesta:
Se propone el uso de armas no letales para los agentes de seguridad, además de brindarles
a los supervisores un dispositivo móvil con una aplicación con el fin de poder saber
constantemente si el agente de seguridad se encuentra en su puesto. También se está
haciendo la propuesta para buscar la certificación ISO 9001, certificación Occupational
Health and Safety Assessment Series (OHSA ) o Seguridad y Salud Ocupacional para cada
empleado el tener dichas certificaciones ayudara a demostrar a los clientes que HPG está
comprometida a darles los mejores servicios por lo cual busca siempre mejorar sus procesos.
93
Clientes.
Si bien los cliente no forman parte de la organización interna de la empresa son un eslabón
importante de la cadena de valor, se debe estar atentos a cómo percibe el cliente la atención al
momento del servicio así como posteriormente también en este proceso se debe tener en
cuenta la segmentación del tipo de cliente que se desea atender con el fin de estar más
preparados para cubrir sus necesidades.
Propuesta:
Se propone que la futura cartera de clientes de la empresa se conforme principalmente por
centros comerciales, clínicas privadas y entidades educativas privadas en resumen
básicamente organizaciones privadas, no se considera al sector publico debido a la
experiencias pasadas donde se comprobó que los plazos de pago son demasiado extensos.
Actividades de apoyo:
Dirección general.
Es tarea de la dirección general brindar una cultura de servicio para con todas las áreas de la
empresa motivada en dirección de una visión compartida y comprometida.
Propuesta:
Se propone revisar la visión y misión de la empresa con el fin de direccionar al nuevo
enfoque que la empresa tendrá en los próximos cinco años.
Organización interna y tecnología.
Involucra la organización de la empresa tanto en sus áreas así como en las funciones de
cada uno de los trabajadores con la intención de facilitar la prestación del servicio, así como
los procesos. Alineados a los objetivos de gestión definidos por la Dirección General y según
94
los lineamientos incluidos en la visión, la organización interna debe conllevar a su realización
en forma coherente, consistente, homogénea y coordinada.
Propuesta:
Se propone hacer una revisión de todas las funciones que están involucradas en el proceso
del servicio así como un control en el área de logística, área encargada de brindar todo el
equipo necesario a los agentes de seguridad.
Infraestructura y ambiente.
En el modelo original de Porter la actividad infraestructura incluye aspectos más
vinculados al eslabón anterior, en esta nueva propuesta se cambia el sentido. Aquí,
infraestructura y ambiente se refiere al espacio físico en el cual tiene lugar la prestación del
servicio dado en el caso de la empresa el servicio se brinda dentro de las instalaciones del
cliente se busca que el agente de seguridad pueda hacer sentir al cliente confianza en el
servicio que la empresa le brinda.
Suministro.
Propuesto: Se propone sistematizar el área de compras dado que actualmente las compras
se realizan de manera manual, automatizando este proceso se podrá tener un mayor control
sobre los gastos e inversiones sobre los cuales la empresa incurre.
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor.
La empresa HPG no maneja el tema de indicadores para evaluar sus procesos, las personas
involucradas solo manejan la información mediante correos electrónicos que diariamente
ayudan a los encargados a tener una idea de cómo se brindó el servicio, es por eso que no
pueden dar una información numérica pero si porcentual de cómo ellos miden el servicio que
proveen. Luego de una breve entrevista con los encargados de cada área que forma parte de la
95
cadena de valor hemos podido elaborar un cuadro en donde medimos cada actividad que
realiza la empresa dependiendo del proceso en Eficiencia, Calidad y servicio. (ver Tabla 28).
96
Tabla 28
Indicadores de la cadena de valor
Nota. Elaboración propia
Resultados de la evaluación de la cadena de valor
Inmediatamente después de elaborado el cuadro y de manera conjunta con las personas
involucradas podamos dar respuestas a las preguntas de la Tabla 28 y podemos observar lo
siguiente:
Operaciones: El cumplimiento de las actividades se dan en un 100%, según el
Coordinador Zonal no hay unidad o servicio que pueda ser instalada si no cumple con los
requisitos exigidos por el cliente; por tanto se considera una fortaleza.
Gestión Comercial: HPG no posee un área comercial lo que le restringe mucho el
conseguir nuevos clientes, si bien es cierto si recibe invitaciones para participar en concursos
públicos referentes a brindar servicios de seguridad y vigilancia al estado así como a
EFICIENCIA CALIDAD SERVICIOINDICADOR INDICADOR INDICADOR
OPERACIONESControl de siniestros en el cliente Nro. siniestros año
Instalacion del servicio
% Instalaciones con asignacion de
recursos adecuada / instalaciones del
mes
% instalaciones sin incidentes mes /
instalaciones del mes
Ejecucion del servicio
% Unidades con uso adecuado de
recursos en el mes
% unidades sin observaciones en el
servicio
Supervision del servicio
% unidades calificadas no conforme
en la supervisión del mes
% de unidades con servicio no
conforme
GESTION COMERCIAL
Contratación con clientes
privados
% de clientes con contratos
firmados / total clientes a los que
se presento la cotización
Atencion de reclamos de clientes
Nro de reclamos de clientes por
trimestre
Medicion de satisfacción
% clientes califican servicio bueno,
muy bueno
FACTURACION
Validacion de puestos
% de servicios que se validan dentro
de los diez días concluido el servicio
Emisión de facturas
Nro facturas aceptadas / total de
facturas emitidas
SOPORTE DE RECURSOS
Capacitacion de personal
% de personas que inicia curso
basico / total de los que se
presentaron
% personas que permanecen mas
de 6 meses despues de
capacitados
% Agentes rechazados por
unidades
Capacitacion al personal Nro de horas en semestre % de personas aprobadas
Capacitacion de personal
administrativo Nro de horas en semestre % de personas aprobadas
PROCESO / ACTIVIDAD
97
entidades privadas muchas veces se queda en el camino por las exigencias propias del
concurso. Por lo que más adelante se plantearan estrategias que puedan ayudar a revertir esta
situación. HPG mide la satisfacción del servicio ofrecido por el número de reclamos que
recibe por parte de sus clientes. Esta actividad será considerada como una debilidad.
Facturación: Para poder cumplir con este proceso el encargado debe de cruzar
información primero con el encargado de centro de control quien le dará el visto bueno de
todos los servicio que va a cobrar antes de emitir las órdenes de servicios, en el mes
exageradamente un 5% de estas son devueltas, solicitando rectificación para poder aprobar la
emisión de facturas. Esta actividad será considerada una fortaleza.
Soporte de Recursos: Las capacitaciones en la mayoría son atendidas por el 80% del
personal de los cuales el 50% se mantiene en la empresa luego de seis meses de haber
recibido la primera capacitación y el 30% son separados de la empresa por mal desempeño de
sus funciones a través de la no renovación de sus contratos. La actividad de soporte de
recursos será considerada como una debilidad.
Luego de analizado cada una de las actividades podemos observar los resultados en la
tabla 29.
98
Tabla 29
Resultados de la cadena de valor
Nota. Elaboración Propia
PROCESO / ACTIVIDAD EFICIENCIA CALIDAD SERVICIO INDICADOR INDICADOR INDICADOR
OPERACIONES Control de siniestros en el
cliente
10 siniestros en el año
Instalación del servicio 100% 100%
Ejecución del servicio 100%
70%
Supervisión del servicio 10%
30%
GESTION COMERCIAL
Contratación con clientes
privados
0%
Atención de reclamos de
clientes
10
Medición de satisfacción
90%
FACTURACION
Validación de puestos 100%
Emisión de facturas
95%
SOPORTE DE RECURSOS
Capacitación de personal 100% 50% 30%
Capacitación al personal
operativo 40 85%
Capacitación de personal
administrativo 30 85% - 95%
99
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
actividades de la cadena de valor.
El benchmarking como técnica, permite tomar lo mejor delos competidores directos o de
empresas de otro sector, y aplicar los cambios necesarios para lograr mejoras en la propia
empresa.
Tabla 30
Benchmarking.
Item Comparativo VIUNSA
SAC
HPG SECURITY
SAC
National Enterprise of Security SA
Fecha de inicio de actividades 04-jul-97 16-sep-09 09-jul-97
Personal Administrativo
485
14
267 Personal Operativo 330
Cobertura: Nacional NO SI SI
Página Web SI SI SI
Responsabilidad Social NO NO NO
Servicios Seguridad Personal NO SI NO
Seguridad Bienes Patrimoniales SI SI SI
Seguridad de Instalaciones SI SI SI
Seguridad para Eventos Sociales NO SI NO
Asesoría Externa SI SI NO
Normas de Gestión Normas Legales SI SI SI
ISO 9001: Calidad SI NO NO
OHSAS 18001: Seguridad y Salud
Ocupacional NO NO NO
Calidad en el servicio (Encuestas
Clientes) NO SI NO
Años en el mercado 19 años 7 años 19 años
Transporte Propio NO SI NO
Programas de Capacitación SI SI SI
Nota. Elaboración propia
Como se ha mencionado anteriormente los líderes de la industria de servicios de seguridad
y vigilancia privada en la actualidad son G4S, Securitas, J&V Resguardo, Prosegur quienes
son consideradas empresas trasnacionales.
100
En la elaboración del presente planeamiento estratégico se compara a HPG con empresas
que pueden ser consideradas sus pares según el nivel de sus ventas anuales y el número de
empleados con los que cuenta por ello en la Tabla 30 las empresas con las cuales se aplicó el
benchmarking son VIUNSA S.A.C. y NEOS S.A.
Según la Tabla 30 se observa que HPG es una empresa joven con 12 años menos en el
mercado respecto a sus competidores pero que se diferencia de ellos en brindar servicios de
seguridad personal, seguridad para eventos, tener acceso a realizar encuestas a sus clientes
para medir la satisfacción del servicio brindado y finalmente la empresa posee transporte
propio para el cumplimiento de sus servicios.
6.4. Determinar las competencias de la empresa.
Del resultado de las entrevistas con los supervisores y los gerentes de la empresa se ha
logrado identificar las siguientes ventajas competitivas: (ver Apéndice G).
Rápida respuesta
La empresa posee una respuesta casi inmediata ante eventualidades que puedan suscitarse
en el transcurso del desarrollo del servicio brindado, en otras palabras cuando un cliente le
pide a la empresa que necesita cubrir servicios de manera inesperada la empresa se asegura
de tener el personal lo más rápido posible para cumplir con el requerimiento y no perder la
oportunidad de negocio, se evidencia a través de órdenes de pedidos extraordinarios.
Respaldo de un cliente importante
La empresa al tener un cliente de gran envergadura, el cual es su “Cliente UNO”, logra
obtener prestigio en el mercado lo que hace que muchas empresa con niveles de facturación
menores requieran servicios HPG, funcionando así una especie de publicidad indirecta, los
101
clientes de este cliente están dispuestos a elegir a HPG debido a que desean obtener el mismo
servicio; suponiendo que es superior a cualquier otra empresa de seguridad.
Buena relación costo / calidad
En cuestión de costos y precios la empresa se encuentra en un término medio, dado que no
tiene un precio tan elevado como el de las empresas líderes tales como Liderman, Prosegur o
G4S pero tampoco se encuentra entre las más económicas como las pequeñas empresas del
sector. Usualmente se trata de vender el servicio ofreciendo la misma calidad de servicio que
las empresas líderes a un menor precio, y sus clientes suele percibir como cierta esta
afirmación.
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa.
En la tabla 31 se puede observar que la ventaja competitiva de HPG se basa en la calidad
del servicio que brinda a sus clientes y de las buenas relaciones que posee con ellos, que a su
vez puede ser considerada riesgosa por el nivel de dependencia que tiene con su “Cliente
UNO” ya que pueden presentarse factores externos que rompan esta relación. Otra ventaja de
HPG es la variedad de servicios que ofrece y la cobertura en algunas provincias del país,
estas ventajas depende de manera directa de la empresa, lo que la compromete a seguir
mejorando.
Tabla 31
Ventaja Competitiva.
Ventaja Competitiva
Calidad en el servicio Los clientes se encuentran satisfechos por el servicio
brindado por parte de la empresa
Cobertura Nacional HPG brinda servicios en Lima, Ancash e Ica
Variedad de Servicios
HPG está enfocado en cubrir la variedad de servicios que se
pueden brindar a través de agentes de seguridad y vigilancia
privada
Nota. Elaboración propia
102
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI.
Esta matriz ayuda a formular estrategias que permiten evaluar las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas de la empresa, además de ayudar a identificar y evaluar
los procesos entre dichas áreas.
Para elaborar la matriz EFI en el presente trabajo se desarrolló una entrevista (ver
Apéndice I) con diez preguntas cerradas y una abierta a cada una de los encargados de las
áreas involucradas en el desarrollo del servicio brindado ver tabla 28, con el resultado de esta
encuesta ver tabla 32 se pudo identificar las fortalezas y debilidades más relevantes para la
empresa.
Tabla 32
Matriz EFI.
Factores Críticos de éxito Peso Calificación Total Ponderado
Fortalezas
El total de instalaciones de servicios se hacen con la asignación
de recursos adecuados. 0.05 3 0.15
El 70% de las unidades no tienen observaciones en el servicio 0.03 3 0.09
Los clientes califican el servicio brindado como bueno 0.025 3 0.075
El personal asiste a las capacitaciones 0.03 3 0.09
El 85% del personal operativo aprueban los exámenes luego de
tomar la capacitación 0.025 3 0.075
Debilidades
El 50% de los trabajadores altamente calificados tiene intención
de irse de la empresa. No existe línea de carrera. 0.15 1 0.15
Deficiente gestión en Recursos Humanos 0.065 1 0.065
El 30% de unidades no tiene un servicio conforme. 0.065 2 0.13
El tipo de liderazgo del gerente general es autocrático. 0.15 1 0.15
La empresa HPG no capta nuevos clientes. 0.3 1 0.3
10 son los números de reclamos que atiende HPG en seis
meses. 0.05 2 0.1
El 50% de personas permanecen menos de seis meses en la
empresa luego de ser capacitados. 0.03 2 0.06
El 30% de las personas son separadas de la empresa por
rechazo en las unidades. 0.03 2 0.06
1
1.495 Nota. Elaboración propia
103
En la Tabla 32 se observa que el total ponderado de la matriz EFI es de 1.495 lo que indica
que la posición estratégica interna de la empresa está por debajo de la media (2.5), lo que
significa que la empresa es débil internamente.
Lo relevante de esta matriz es comparar el valor del peso ponderado del total de las
fortalezas contra el valor del peso ponderado del total de las debilidades. En el caso de HPG
el total de las fortalezas es de 0.096 y de las debilidades es de 0.1268
104
Capítulo VII: Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar,
realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando se
hable de un objetivo estratégico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar a
largo plazo (más de un año y no mayor a cinco años) inspirados en la visión para cumplir con
la misión.
Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son
generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación siendo
esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas.
7.1.1. Objetivos Estratégicos.
HPG plantea cuatro objetivos estratégicos que desea cumplir para el año 2021:
Innovación: Reducir en un 100% las observaciones realizadas por el cliente mediante el uso
de la tecnología APK en las unidades donde se presta servicio al 2021.
Rentabilidad: Incremento de la rentabilidad del 7% al 8% sobre las ventas al 2021.
Cambio en la Cultura Organizacional: Reducir en un 85% la rotación de personal para el
2021 a través del cambio en la cultura organizacional de la empresa.
Supervivencia: Reducir la dependencia del cliente principal que tiene la empresa en un 70%
para el 2021 consiguiendo nuevos clientes.
105
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos.
Innovación.
HPG planea incorporar a los servicios que ofrece el uso de tecnología, en la actualidad si
hablamos de innovación de servicios el uso de esta es de gran importancia, hay que tener en
cuenta principalmente que si la innovación se realiza de manera radical es decir se produce en
la fase inicial del ciclo de vida del servicio, aumenta la demanda de los mismos, lo que
favorece a la creación de nuevas oportunidades de trabajo, conllevando a la necesidad de
capacitar continuamente a los trabajadores.
Rentabilidad.
La empresa buscara mejorar los costos y gastos esto mediante la elaboración de un flujo de
caja de efectivo de manera diaria y mensual para poder conocer con exactitud en que la
empresa está gastando más y así poder analizar sus costos.
Incrementar los márgenes de ganancia es otro punto que espera la empresa conseguir esto
puede darse a través del aumento de precios y la reducción de costos de los servicios
vendidos, HPG tendrá que elegir aumentar los precios ya que no pueden recudir los costos
debido a que la empresa cumple con todos los beneficios sociales que debe de otorgársele a
los agentes de seguridad y vigilancia privada, por lo tanto deberá tomar como referencia el
precio del mercado para poder conocer los rangos en los que se ubica.
Cambio en la Cultura Organizacional.
HPG es una empresa familiar por lo tanto para poder conocer el tipo de cultura que posee
lo primero es conocer de manera precisa al dueño, creador o gestor del negocio lo que
permitirá tener una idea clara de lo que es la empresa.
106
Entender la cultura organizacional de una empresa implica entender a las personas que son
parte de ella, la forma como se lideran las empresas familiares constituyen una parte
importante en la cultura organizacional de las mismas.
El cambio de la cultura organizacional en HPG independientemente de los cambios
administrativos en la gestión, también debe de lograr que los trabajadores estén dispuestos a
ser parte del cambio.
Se debe tener en cuenta que el estilo de dirigir una empresa va a influenciar de forma
directa en la cultura organizacional y en la forma de cómo van a trabajar los empleados si la
empresa logra comprender esta relación podrá elegir mejores gerentes no solo basándose en
sus competencias técnicas sino también es capacidad de adaptabilidad a la cultura de la
organización.
En tal sentido como parte del cambio en el presente trabajo se está proponiendo redefinir
la visión, misión y valores que actualmente tiene la empresa por unas que reflejen la realidad
actual de la misma. Los cuales fueron detallados en el Capítulo III.
Supervivencia.
HPG debe lograr reducir el nivel de dependencia que posee en la actualidad respecto a su
cliente principal (más del 90% de sus ventas) dirigiendo su esfuerzo a conseguir clientes de
igual facturación que sean del sector privado. Es factible pensar en un 14% de reducción
anual de la dependencia para llegar a la reducción de un 70% en cinco años.
7.2. Diseño y formulación de estrategias.
7.2.1. Modelo Océano Azul
El modelo Océano Azul busca crear mercados en áreas que no están explotadas en la
actualidad y es desconocido en el mercado, procurando crear demanda nueva y oportunidades
107
para un crecimiento rentable y sostenible para la empresa; con beneficios reales para el
consumidor y la sociedad, dejando de lado el concepto de competencia entre empresas (Chan
Kim y Mauborgne, 2005)
7.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa.
A continuación se muestra el lienzo de la estrategia actual (ver Figura 18) de HPG
teniendo en cuenta las variables analizadas en la matriz MPC y del Benchmarking.
Figura 18. Lienzo de la estrategia actual de la empresa
Tomado de La estrategia del océano azul (p. 46), por W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005,
Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. Copyright 2005
7.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria.
Con la curva de valor o de competencia podemos representar gráficamente la dinámica
competitiva del mercado actual, centrándonos en la percepción del valor que aporta cada
competidor desde el punto de vista del cliente. Con ello vamos a visualizar gráficamente la
estrategia competitiva de cada uno de los actores del mercado, es decir, conocer qué aspectos
claves utiliza nuestra competencia para conseguir atraer a los clientes
9
Alto 8 X X
7 X
6 X
Medio 5 X
4 X
3
Bajo 2 X X HPG
1
Pre
cio
Cal
idad
Per
son
al
Cap
acit
ado
Tecn
olo
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a
Co
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Nac
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e
Serv
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s
Cer
tifi
caci
on
es
Cu
mp
lir N
orm
as
Lega
les
108
Considerando las mismas variables se desarrolla el lienzo de la estrategia de la industria, la
cual se puede observar en la Figura 19.
Figura 19. Lienzo de la estrategia de la industria.
Tomado de La estrategia del océano azul (p. 37), por W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005,
Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. Copyright 2005.
7.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
Según Chan Kim y Mauborgne (2005) la clave reside en que la estrategia debe ser
concebida desde la percepción de valor del cliente. Ello implica que debemos entender cuáles
son los aspectos que más valora nuestro cliente en nuestro mercado, para, a partir de ahí,
construir una propuesta (de valor) innovadora, competitiva y que nos permita diferenciarnos
de nuestra competencia, para ello se desarrolla la matriz Crear (ver Figura 20).
9 X X X
Alto 8 X X X X X
7 X X
6 X
Medio 5 X X
4 X
3 HPG
Bajo 2 X X Industria
1
Pre
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Cal
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Cap
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Cu
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orm
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Lega
les
109
Oceano
Azul
9 X X X X
Alto 8 X X X X X
7 X X X X
6 X
Medio 5 X X
4 X
3 HPG
Bajo 2 X X Industria
1 HPG
Pre
cio
Cal
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Per
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al
Cap
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Tecn
olo
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Emp
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Co
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Esp
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s
Figura 20. Matriz Crear.
Tomado de La estrategia del océano azul (p. 42.), por W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005,
Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. Copyright 2005.
7.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada.
Utilizando el esquema de la matriz Crear se crea una nueva característica y se mejoran
cuatro de las existentes obteniendo un nuevo lienzo que se presenta a continuación en la
Figura 21.
Figura 21. Lienzo de la nueva estrategia.
Tomado de La estrategia del océano azul (p. 73), por W. Chan Kim y R. Mauborgne, 2005,
Bogotá, Colombia. Editorial Norma S.A. Copyright 2005.
Agentes Especializados
según rubro del cliente
CREAR REDUCIR
ELIMINAR AUMENTAR
Tecnologia Empleada
Cobertura Nacional
Certificaciones
Precio
110
7.2.2. Matrices de formulación de estrategias.
Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo
de toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en la Figura 22.Las herramientas
que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo
y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir las estrategias adecuadas para
su organización. (David, 2013, p. 174).
Figura 22. Modelo analítico para la formulación de estrategias.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 174), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación.
7.2.2.1. Matriz FODA.
Como David (2013) lo establece, la matriz FODA es una importante herramienta de
adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO
(fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA
(fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidad-amenaza). En la Tabla 33 se ha
desarrollado la Matriz FODA de la empresa HPG.
111
Tabla 33 Matriz FODA.
Nota: Elaboración Propia.
F1 El total de instalaciones de servicios se hacen con la asignación de
recursos adecuados.
D1 El 50% de los trabajadores altamente calificados tiene intención
de irse de la empresa. No existe línea de carrera.
F2 El 70% de las unidades no tienen observaciones en el servicio D2 Deficiente gestión en Recursos Humanos
F3 Los clientes califican el servicio brindado como bueno D3 El 30% de unidades no tiene un servicio conforme.
F4 El personal asiste a las capacitaciones D4 El tipo de liderazgo del gerente general es autocrático.
F5 El 85% del personal operativo aprueban los exámenes luego de
tomar la capacitación
D5La empresa HPG no capta nuevos clientes.
D6 10 son los números de reclamos que atiende HPG en seis meses.
D7 El 50% de personas permanecen menos de seis meses en la
empresa luego de ser capacitados .
D8 El 30% de las personas son separadas de la empresa por
rechazo en las unidades.
FO DOO1 Incremento del 3.4% de la percepción de inseguridad en Lima
Metropolitana
O2Crecimiento de 4.8% del PBI de servicios lo cual favorece la
inversión
Desarrollo de producto (F1,F2,F3, O1) Realizar una estrategia de penetración de mercado dirigido a
los sectores de mayor crecimiento de PBI (D3, D5, O1, O2,
O5, O6)
O3 Cumplimiento de las medidas dispuestas por la SUCAMEC y
SUNAFIL
Realizar una estrategia de penetración de mercado (F1, F2, F3,
F4, F5, O1, O2, O3, O5,O6)
Desarrollo de mercado (D5, O3, O4, O6)
O4 Disponibilidad para contratar a policías en retiro
O5 Acceso a uso de tecnología y armas no letales a bajo costo
O6 El 70% de las empresas invierten en seguridad y el 30% de
manera mixta.
FA DAA1 Mercado oligopólico (el 50% de la facturación en esta industria
está en las 6 principales empresas)
A2Informalidad del mercado
Realizar una estrategia de penetración de mercado (F1, F3, F5,
A1)
Implementar una estrategia de penentracion del mercado,
mejorando la calidad del servicio (D3, D5, D6, D8, A5)
A3 Constante cambios de normas y leyes que regulan el sector de
segruridad y vigilancia privada en cuanto al uso de armas,
capacitaciones constantes, uniformes, etc.
A4 Inestabilidad política en el gobierno
A5 Uso de tecnología en reemplazo del agente de seguridad
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
112
El propósito de esta herramienta de adecuación no es seleccionar o determinar qué
estrategia es mejor sino que permite a la empresa generar estrategias alternativas factibles,
por lo tanto no todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA serán elegidas para
implementarse.
7.2.2.2. Matriz PEYEA.
La matriz PEYEA es otra poderosa herramienta de adecuación, se trata de un modelo de
cuatro cuadrantes que indica cuales son las estrategias más adecuadas para una organización
determinadas como: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas, las cuales se
detallan en la Figura 23, la cual se determina a través de la definición de las variables que
influyen en la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno
(EE) y la fuerza de la industria (FI).
Figura 23. Matriz PEYEA.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 178), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación.
113
Tomando como base las variables mencionadas anteriormente las cuales nos permitirán
definir cuál es la estrategia que debe considerar HPG se desarrolla la Tabla 34, en la cual se
definen los factores considerados para cada variable.
Tabla 34
Factores de los ejes de la matriz PEYEA.
Nota. Elaboración Propia.
Los valores asignados para cada factor se obtienen de los analices anteriormente
realizados como son la Matriz EFE, Matriz EFI y Matriz MPC a excepción del caso de la
fuerza financiera para lo cual se obtiene la puntuación de acuerdo al análisis de los ratios
financieros que obtuvo HPG en el 2015 (ver Tabla 35).
Posición Estratégica Interna Lo peor Lo mejor Cantidad Posición Estratégica Externa Lo peor Lo mejor Cantidad
Fuerza Financiera (FF) Eje Y 1 2 3 4 5 6 Estabilidad del Ambiente (EA) Eje Y -6 -5 -4 -3 -2 -1
Utilidades X 6 Política del País X -5
Rentabilidad X 6 Tecnología relacionada X -5
Liquidez X 6 Crecimiento económico del País X -5
Capacidad de Endeudamiento X 5 Aspectos sociales relacionados X -6
Mercado competitivo X -6
Mercado oligopolico X -3
Total 23.00 Total -30.00
Total promedio 5.75 Total promedio -6 Ventaja Comptitiva (VC) Eje X -6 -5 -4 -3 -2 -1 Cantidad Fuerza de la Industria (FI) Eje X 1 2 3 4 5 6 Cantidad
Personal Capacitado X -4 Barreras de entrada X 3
Cumplimiento de las leyes X -1 Barreras de salida X 1
Calidad del servicio X -4 Poder político del sector X 4
Tecnologia Empleada X -5 Estabilidad en la industria X 2
Precios Competitivos X -3
Lealtad del cliente hacia el servicio X -1
Total -18.00 Total 10
Total promedio -3.00 Total promedio 2.5
Valor Valor
114
Tabla 35
Análisis de ratios.
Evaluación de ratios para los periodos 2014 y 2015
Ratios de Liquidez 2014 2015 Ratios de liquidez corriente (veces) 1.53 2.55
Ratio de liquidez severa o prueba acida (veces) 1.53 2.55
Ratio de liquidez absoluta o prueba súper acida (UM o %) 0.6801 1.5448
68.01 154.48
Capital de trabajo (S/.) S/. 511,210.99 S/. 1,204,359.01
Ratios de endeudamiento, solvencia o apalancamiento 2014 2015 Ratio de endeudamiento a corto plazo (%) 103.89 47.92
Ratio de endeudamiento a largo plazo (%) 0 6.51
Ratio de endeudamiento total (%) 103.89 54.43
Ratio de endeudamiento de activo (%) 50.95 35.61
Ratios de Rentabilidad 2014 2015 Ratio de rentabilidad del activo (ROA) (%) 19.96 36.97
Ratio de rentabilidad neta (ROE) (%) 40.71 56.51
Ratio rentabilidad bruta sobre ventas (%) 27.68 30.17
Ratio de rentabilidad neta sobre ventas (%) 3.61 7.34
Ratios de Gestión 2014 2015 Ratio de rotación de cobro (veces) 16 19
Ratio de periodo de cobro (días) 22 19
Nota. Elaboración Propia. Tomado de “Estados Financieros HPG”, 2015
Los valores promedio que se obtienen de cada fuerza dan como resultado los siguientes
valores para cada uno de los ejes: EJE X: VC + FI = -3.0 + 2.50 = -0.5 y EJE Y: FF + EA =
5.75 + (-6.00) = -0.25. Lo que posiciona a HPG en el cuadrante de “Estrategia Defensiva”
como se puede observar en la Figura 24.
Por lo expuesto HPG debe considerar aplicar una estrategia de penetración de mercado
para poder posicionarse en el “Cuadrante de estrategia Conservadora”.
115
Figura 24. Matriz PEYEA aplicada.
Elaboración Propia.
7.2.2.3. Matriz Interna Externa.
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en
un modelo de nueve casillas ver figura 25. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el
eje y. La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, la primera está conformada
por las casillas I, II y IV la segunda región corresponde a las casillas III, V y VII la última
región está compuesta por las casillas VI, VIII y IX. (David, 2013, p. 187-188).
FF
6
5
4
3
2
VC 1 FI-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-2
-3
( -0 .5 , -0 .2 5 )-4
-5
-6
EA
La empresa actualmente se encuentra en el cuadrante
"Defensivo", queriendo llegar al cuadrante conservador para cual se
considera aplicar una estrategia de penetracion de mercado.
116
Figura 25. Matriz IE.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 187), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación
Considerando estos conceptos se elabora la matriz IE para HPG para la cual tomamos los
ponderados obtenidos de la matriz EFE y EFI, los cuales se detallan en la Tabla 36
Tabla 36
Ponderado EFE y EFI.
Ponderados Valor
Ponderado EFE 2.315
Ponderado EFI 1.495
Nota. Elaboración Propia.
Se puede observar que según las ponderaciones obtenidas en el EFI y EFE la empresa
HPG se encuentra en la tercera región casilla VI (ver Figura 26), lo que significa que la
empresa está en un cuadrante de cosechar o enajenar, por lo expuesto HPG debe considerar
aplicar una estrategia de penetración de mercado para poder posicionarse dentro del segundo
cuadrante que le permita mantenerse en el mercado.
117
Figura 26. Matriz IE aplicada.
Elaboración Propia.
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group.
“La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación) representa
gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el
mercado y de la tasa de crecimiento de la industria” (David, 2013, p. 182). (Ver figura 27)
Figura 27. Matriz BCG.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 185), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación
4 Fuerte 3 Promedio 2 Débil 1
ALTO I II III
3
IV
MEDIO V
2 VI
BAJO VII VIII IX
1
118
Con la finalidad de identificar el crecimiento y participación de HPG para poder ubicarlo
de acuerdo a los resultados obtenidos se ha realizado un estudio en base a la información
obtenida de diversos artículos sobre el mercado de la seguridad privada donde se observa que
Prosegur, Hermes, Securitas, G4S, JV Resguardo y Seguroc poseen el 50% de la facturación
del sector de seguridad y vigilancia y S/. 3,000 millones como se observó en la Figura 7 es el
monto que mueve todo el sector de seguridad. (El Comercio, 2015).
Esto significa que S/. 1 500 millones es el monto que mueve el otro 50% de las empresas
que brindan servicios de seguridad dentro de ese porcentaje se encuentra HPG.
Para definir el crecimiento y participación del mercado de HPG se analizaran sus ventas y
las de sus competidores cercanos VIUNSA S.A.C. y NEOS S.A., a continuación se detalla
cómo se obtuvieron los valores:
Recordemos que la matriz requiere:
1. Crecimiento del mercado
2. Participación relativa en el mercado
Cálculo del crecimiento del mercado:
Para determinar el porcentaje de crecimiento del mercado se usa la siguiente fórmula:
Dónde:
TC: Tasa de crecimiento en el mercado en un intervalo de tiempo
Ventas (t1): Ventas en el mercado en el tiempo o año anterior t1.
Ventas (t2): Ventas en el mercado en el tiempo o año actual o posterior t2.
Es decir, el año t2 ocurre después del t1, por ejemplo: t2 = año 2015; t1 = 2014.
119
Paso 1. Calculo de la tasa de crecimiento, analizaremos el volumen de ventas de HPG y de
sus principales competidores ya establecidos como son VIUNSA S.A.C. y NEOS s. ver Tabla
37.
Tabla 37
Tasa de crecimiento de ventas
Nota. Elaboración Propia.
Los datos requeridos son:
Ventas (t1): S/. 1 529 993.00 Ventas en el mercado en el tiempo o año anterior t1.
Ventas (t2): S/. 1 534 475.00 Ventas en el mercado en el tiempo o año actual o posterior t2.
Dando como resultado una TC: 0.29%. Tasa de crecimiento en el mercado en un intervalo de
tiempo.
Como puede notarse el crecimiento del mercado para las empresas que se encuentran dentro
del mismo rango de HPG es en promedio 0.75%, mientras que para las empresas TOP del
sector el crecimiento es del 97.75%.
Cálculo de la participación relativa en el mercado:
Vamos a analizar donde queda ubicada la empresa de seguridad HPG para lo cual usamos la
siguiente ecuación:
Empresas Seguridad
Ventas Participación en el 2014 2015
HPG SAC S/. 10,305 S/. 11,290 0.74%
VIUNSA SAC S/. 11,521 S/. 11,661 0.76%
NEOS SA S/. 8,167 S/. 11,524 0.75%
MERCADO
OLIGOPOLICO
S/. 1,500,000 S/. 1,500,000 97.75%
TOTAL S/. 1,529,993 S/. 1,534,475 100%
_
_ _ _
Ventas EmpresaTC
Ventas competidor mas cercano
120
También puede usarse:
Paso 2. Calculo de participación en el mercado
TC = 11,290 / 1 500 000 = 0.01
TC = 0.01. Usando las ventas de HPG con las ventas de las empresas que conforman el
mercador oligopólico de sector de seguridad y vigilancia privada.
Figura 28. Matriz BCG aplicada
Elaboración Propia.
Por lo tanto se observa en la Figura 28 la empresa HPG se encuentra en el cuadrante I
(Interrogante), esto significa que la empresa requiere invertir constantemente con el fin de
que su cuota de mercado aumente ente el tiempo, las empresas esperan que con el tiempo
pueden convertirse en producto estrella.
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
Alta 20
Media 0
Baja -20
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O D
E L
AS
VE
NT
AS
EN
LA
IND
US
TR
IA(%
)
Crecimiento de 0.29%Participación relativa
en el mercado de 0.01
Aqui se ubica la empresa HPG, como Interrogante, requiere mucha inversion y
su participacion es nula o negativa
_ _ _ _ (%)
_ _ _ _ _ _ (%)
Participación en el mkdo EmpresaTC
Participación en el mkdo Competidor mas cercano
121
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia.
La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoración: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado (o industria). Cualquier industria cuyas ventas
superen el 5% de aumento anual puede considerarse de rápido crecimiento. En cada
cuadrante de la matriz se enumeran, en orden de relevancia, las estrategias adecuadas para la
organización. (David, 2013, p. 189).
Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia.
Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 190), por Fred R. David, 2013,
México D.F., México: Editorial Progreso S.A. Copyright 2013 por Pearson Educación
Como se observa en la Tabla 38, las ventas de HPG en el año analizado superaron el 5%
de aumento anual, obteniendo un 9.56% lo que le permite a la empresa considerarse de rápido
crecimiento; esto debido a la recuperación de las unidades perdidas en los años anteriores, no
necesariamente por que tuvo una buena gestión. HPG se ubica en el cuadrante II en donde
tiene que evaluar su actual enfoque hacia el mercado, aun cuando su industria está creciendo
todavía no es capaz de competir en forma eficaz, deberá encontrar el mejor camino para que
la empresa cambie, con la finalidad de mejorar su competitividad.
122
Tabla 38
Porcentaje de crecimiento de Ventas HPG
VENTAS
2014 2015 % Ventas
Anual
10,305,000 11,290,326 9.56%
Elaboración Propia.
Adicional al crecimiento se debe considerar según la matriz BCG la empresa HPG tiene
una baja participación en el mercado lo que significa que en la matriz de la gran estrategia
tiene una posición competitiva débil, por lo tanto se concluye que la empresa se ubica en el
cuadrante II de la matriz de la gran estrategia, es decir la empresa debe evaluar porque su
enfoque actual es inefectivo y que debe hacer para lograr mejorar su nivel de competitividad.
7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas.
De acuerdo al desarrollo de las matrices evaluadas se puede concluir a manera de resumen
lo siguiente para cada una de las matrices analizadas.
La matriz FODA: Permite analizar las fortalezas y debilidades internas de HPG así como las
oportunidades y amenazas externas que existen para HPG y cómo afectan a la organización.
La estrategia seleccionada es “Penetración de mercado”.
Matriz PEYEA: Estrategia recomendada para el cuadrante “defensivo”, las estrategias son:
Recorte de gastos y desinversión.
La matriz IE: Se obtuvo como resultado emplear una estrategia de “cosechar o desinvertir”.
Matriz BCG: Esta matriz indica que el cuadrante donde se ubica HPG es “Interrogante”, para
la cual se recomienda una estrategia de Penetración de Mercado.
La matriz de la gran estrategia: Ubica a HPG en el cuadrante II. Lo que significa que debe
implementar una estrategia de Penetración de Mercado
123
Se puede concluir de acuerdo a todas las matrices desarrolladas y analizadas en el presente
capítulo, las cuales se direccionan hacia el mismo horizonte: de penetración de mercado. (Ver
Tabla 39).
Tabla 39
Resumen de Estrategia.
Matriz Resultado Estrategia
FODA Fortaleza y Debilidad / Oportunidad y
Amenaza Penetración de mercado
PEYEA Defensiva Recorte de gastos / Desinversión
IE Cuadrante VI - Cosechar o desinvertir Recorte de gastos / Desinversión
BCG Interrogante Penetración de mercado
Gran
Estrategia Cuadrante II Penetración de mercado
Nota: Elaboración Propia
124
Capítulo VIII: Selección de la Estrategia
8. Selección de la Estrategia
8.1. Método Factores Estratégicos Claves.
Luego del desarrollo del análisis estratégico realizado en el capítulo VII para identificar
las estrategias derivadas de las matrices FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas), PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción), IE (Interna-Externa),
BCG (Bostong Consulting Group) y la GE (la Gran Estrategia).
Ahora en este capítulo se evalúa las opciones estratégicas identificadas bajo los criterios
fijados por la organización que derivan de la visión, del cometido, de los objetivos, de las
áreas clave y de los indicadores de rendimiento como son la operatividad, la funcionalidad y
el liderazgo estratégico.
Tras haber hecho la elección estratégica y haber planeado lo imprevisible, es necesario
convertir la estrategia en una estructura organizativa adecuada, en un sistema y en
procedimientos para la ejecución elaborándose una lista de actividades a realizar dentro de
ciertos plazos y se le asignan tareas a grupos específicos o a individuos, fijando con claridad
el plazo para un rendimiento previsto. Para que las experiencias exitosas sean repetibles, la
estrategia debe ser supervisada y evaluada según los indicadores de desempeño y las áreas
clave establecidos para el control.
8.1.1. Criterios de selección.
Las estrategias a evaluar serán:
E1. Estrategia de penetración de mercado, mejorando la calidad del servicio y ampliando
los canales de distribución.
125
E2. Estrategia de desarrollo de producto a través de la obtención de la certificación ISO
9001.
E3. Estrategia de desarrollo de mercado, buscando nuevos clientes para ello se
implementara el área de Comercial.
8.1.2. Matriz de selección.
La tabla 40 muestra la calificación de cada estrategia a evaluar lo cual nos permite
visualizar cuál de ellas es la más atractiva.
Tabla 40
Matriz de selección estratégica.
Nota. Elaboración Propia.
8.2. Método de Escenarios.
8.2.1. Descripción de escenarios considerados.
Para hacer la presente comparación de estrategia se está consideran los siguientes
escenarios en donde se encuentra el Perú actualmente y específicamente el departamento de
Lima que es donde se llevaran a cabo el implemento de las estrategia antes mencionadas.
E1 E2 E3 Factores Estratégicos
Claves Peso Calificación Peso Ponderado Calificación Peso
Ponderado Calificación Peso Ponderado
Disponibilidad de
Recursos Financieros 0.17 10 1.7 10 1.7 10 1.7
Incremento de la
utilidad operativa 0.2 9 1.8 9 1.8 7 1.4
Aumentar la
satisfacción del cliente 0.2 10 2 9 1.8 10 2
Facilidades
tecnológicas para el
desarrollo de productos
0.15
8 1.2 9 1.35 10 1.5
Aumentar cuota del
mercado 0.18 9 1.62 8 1.44 7 1.26
Competitividad de
precios 0.1 8 0.8 7 0.7 9 0.9
Total 1 9.12 8.79 8.76
126
Escenario 1 – Pesimista.
Según las últimas reuniones del actual ministro del trabajo con la líder de la
Confederación General de Trabajadores del Perú está proponiendo que el sueldo mínimo se
eleve gradualmente hasta llegar a los S/. 1500 para el 2017 lo cual afectara al sector de
empresas de servicios de seguridad, un mayor sueldo mínimo generara más gastos al servicio
lo que lleva a una menor utilidad para el sector de seguridad en general, o a un elevado precio
de venta para el cliente, un aumento de sueldo de esa magnitud también generaría un aumento
de la inflación, dado que el crecimiento de PBI de Perú aun en los escenarios más positivos
no iría a la par con este incremento por lo cual no hay manera que la riqueza que soporte tal
aumento. (La Republica, 2016).
Escenario 2- Conservador.
Para los siguientes cinco años, a pesar del cambio de gobierno el ministerio de economía
ha reducido las proyecciones sobre el PBI (ver Figura 30) bajando a 0.5% menos de lo que
se tenía prevista a inicios de año, así lo mismo sucederá con el porcentaje de crecimiento de
la demanda interna. Según las proyecciones de inflación esta se mantendrán estables
alcanzado un arco máximo del 4% y un mínimo de 2% desde el 2016 al 2019 es debido a
estos factores que nuestro segundo escenario debe ser de mucha cautela dado que aún no se
tiene información sobre los planes del nuevo gobierno. (Gestión, 2016).
127
Figura 30. PBI.
Tomado de “Gestión, 2016”
Escenario 3- Optimista.
El tercer escenario tiene una perspectiva más positiva, el actual gobierno ha iniciado
reuniones con diversos sindicatos y gremios mineros con el fin de poder realizar acuerdos y
medidas para reactivar la minería, el cual da trabajo a diversos sectores como es el de
seguridad privada; según el reporte de ministerio de economía cuando empezó el crecimiento
en el sector minero el Perú tuvo un incremento de alrededor de 4.8% en PBI el cual es un
indicador aceptable dado que según reporte de la SUCAMEC se ve que hay una relación
entre el crecimiento de los servicios de seguridad y del PBI.
8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios.
La tabla 41 realiza una comparación cruzada entre las tres estrategias elaboradas que
se tienen versus los tres escenarios planteados.
128
Tabla 41
Comparación de las estrategias.
Escenario Expectativas Estrategia
E1 - Pesimista
Obtener un cliente en los próximos 5 años,
con una facturación de un millón de soles Penetración de mercado
E2 - Conservador
Obtener cinco clientes en los próximos 5
años, con una facturación de un millón de
soles
Penetración de mercado
Desarrollo de producto
E3 - Optimista
Obtener diez clientes en los próximos 5
años, con una facturación de un millón de
soles
Penetración de mercado
Desarrollo de producto
Nota. Elaboración Propia.
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPCE).
Como David (2013) lo establece, esta matriz comprende la etapa tres del modelo analítico
de formulación de estrategias, esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas. (Ver Tabla 42)
129
Tabla 42
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPC.
Elaboración Propia.
Escala de Valoración:
1= no atractivo; 2= algo atractivo; 3= atractivo; 4= muy atractivo
1. EFE Peso Calif. P x C Peso Calif. P x C Peso Calif. P x C
1.1. Oportunidades
Incremento del 3.4% de la percepción de inseguridad en Lima Metropolitana 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20 0.05 0.00
Crecimiento de 4.8% del PBI de servicios lo cual favorece la inversión 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20 0.05 0.00
Cumplimiento de las medidas dispuestas por la SUCAMEC y SUNAFIL 0.05 4 0.20 0.05 0.00 0.05 4 0.20
Disponibilidad para contratar a policías en retiro 0.03 0.00 0.03 0.00 0.03 4 0.10
Acceso a uso de tecnología y armas no letales a bajo costo 0.03 2 0.05 0.03 3 0.08 0.03 0.00
El 70% de las empresas invierten en seguridad y el 30% de manera mixta. 0.10 3 0.30 0.10 4 0.40 0.10 3
1.2 Amenazas
Mercado oligopólico (el 50% de la facturación en esta industria está en las 6 principales empresas) 0.29 1 0.29 0.29 1 0.29 0.29 0.00
Informalidad del mercado 0.01 1 0.01 0.01 1 0.01 0.01 0.00
Constante cambios de normas y leyes que regulan el sector de segruridad y vigilancia privada en
cuanto al uso de armas, capacitaciones constantes, uniformes, etc. 0.20 2 0.40 0.20 0.00 0.20 2 0.40
Inestabilidad política en el gobierno 0.10 1 0.10 0.10 2 0.20 0.10 0.00
Uso de tecnología en reemplazo del agente de seguridad 0.10 4 0.40 0.10 3 0.30 0.10 2
Sumatoria de O + A 1.00 2.15 1.00 1.68 1.00 0.70
1. EFI
1.1. Fortalezas
El total de instalaciones de servicios se hacen con la asignación de recursos adecuados. 0.05 4 0.20 0.05 3 0.15 0.05 0.00
El 70% de las unidades no tienen observaciones en el servicio 0.03 0.00 0.03 3 0.09 0.03 0.00
Los clientes calif ican el servicio brindado como bueno 0.03 4 0.10 0.03 3 0.08 0.03 0.00
El personal asiste a las capacitaciones 0.03 0.00 0.03 0.00 0.03 4 0.12
El 85% del personal operativo aprueban los exámenes luego de tomar la capacitación 0.03 4 0.10 0.03 0.00 0.03 3 0.080.00
1.2 Debilidades 0.00
El 50% de los trabajadores altamente calif icados tiene intención de irse de la empresa. No existe
línea de carrera. 0.15 4 0.60 0.15 0.00 0.15 4 0.60
Deficiente gestión en Recursos Humanos 0.07 0.00 0.07 2 0.13 0.07 4 0.26
El 30% de unidades no tiene un servicio conforme. 0.07 4 0.26 0.07 3 0.20 0.07 0.00
El tipo de liderazgo del gerente general es autocrático. 0.15 0.00 0.15 0.00 0.15 2 0.30
La empresa HPG no capta nuevos clientes. 0.30 1 0.30 0.30 1 0.30 0.30 0.00
10 son los números de reclamos que atiende HPG en seis meses. 0.05 0.00 0.05 0.00 0.05 0.00
El 50% de personas permanecen menos de seis meses en la empresa luego de ser capacitados . 0.03 0.00 0.03 0.00 0.03 2 0.06
El 30% de las personas son separadas de la empresa por rechazo en las unidades. 0.03 0.00 0.03 0.00 0.03 2 0.06
Sumatoria de F + D 1.00 1.56 1.00 0.94 1.00 1.48
TOTALES 3.71 2.62 2.18
Opciones Estratégicas
Penetracion de mercado Desarrollo de Producto Desarrollo de Mercado
130
Según la tabla 42, se consideran tres estrategias alternativas para la empresa HPG:
1. Estrategia de penetración de mercado, mejorando la calidad del servicio y ampliando
los canales de distribución.
2. Estrategia de desarrollo de producto a través de la obtención de la certificación ISO
9001.
3. Estrategia de desarrollo de mercado, buscando nuevos clientes para ello se
implementara el área de Comercial.
Al comparar la calificación total del atractivo de cada estrategia se observan los siguientes
resultados 3.71, 2.62 y 2.18 respectivamente, por lo que según el análisis se concluye que se
debe realizar una estrategia penetración de mercado mejorando la calidad del servicio y
ampliando los canales de distribución.
8.4. Descripción de estrategia seleccionada.
HPG tiene la intención de mejorar la calidad de su servicio a través de la obtención de la
certificación ISO 9001:2015 logrando con ello una ventaja competitiva y cumplir con las
expectativas planteadas.
8.5. Descripción de estrategia contingente.
A continuación se describen las dos principales estrategias de contingencia seleccionadas:
1. Desarrollo de producto.
La empresa considera implementar una área de ventas que le permita dirigirse con una
sola oferta para aquellos segmentos donde exista esta demanda, evitando distribuir los
esfuerzos de la empresa de forma innecesaria en otros segmentos.
2. Desarrollo de mercado. HPG ha llegado a la conclusión de que para llegar a nuevos
mercados deben realizar alianzas estrategias con socios que cuenten con capital
131
mientras HPG cuenta con la experiencia, logrando de este modo extender los sectores
en los que opera.
132
Capítulo IX: Implantación de la Estrategia
9. Implantación de la Estrategia
9.1. Mapa de la Estrategia.
“Mapa de estrategia es una arquitectura lógica que define la estrategia especificando las
relaciones entre accionistas, clientes, procesos internos y competencias. Los mapas
estratégicos proporcionan los cimientos para construir cuadros de mando integrales
vinculados a la estrategia de una organización”. (Kaplan y Norton 2001, p. 78).
Figura 31. Mapa de la Estrategia.
Tomado de Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral (p. 108), por Robert Kaplan y David
Norton, 2001, Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000 S.A. Copyright 2001 por Harvard
Business School Publishing Corporation.
La empresa utilizará el siguiente mapa estratégico que ha sido elaborado según la
estrategia que considera será la que van a implementar luego de hacer un análisis exhaustivo
con las matrices FODA , BCG, MPC, PEYEA y Gran Estrategia desarrollado en los
capítulos siete y ocho del presente proyecto.
133
Este mapa ayudara a la empresa a definir los objetivos específicos, los indicadores que
medirán estos objetivos, las metas que desean conseguir, así como las iniciativas o acciones
que se tomaran para poder cumplir en el porcentaje y tiempo las metas establecidas, todo esto
debe tener un responsable que mediante un cronograma debe dar cumplimiento al mapa
estratégico elaborado con la finalidad de convencer a la alta gerencia de implementar la
estrategia seleccionada.
Figura 32. Mapa Estratégico de HPG.
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia.
Del mapa estratégico elaborado en la Figura 32 se han formulado los siguientes objetivos
específicos para el desarrollo de la Estrategia seleccionada para HPG:
Mapa Estratégico de HPG SECURTY S.A.C.
Fin
an
za
sC
lie
nte
Pro
ce
so
s in
tern
os
Ap
ren
diz
aje
y
cre
cim
ien
to
Capacitación constante a todo el
personalMejorar el clima
laboral
Fortalecer proceso de VentasImplementar área de
Marketing
Desarrollo de Políticas de Marketing
Mejorar la infraestructura y
ambiente de trabajo
Implementación de nuevas tecnologías
Optimización de procesos internos
Desarrollo de nuevosmercados (Sector
Privado)
Captar clientes nuevosFidelización de Cliente Precios rentables para
nuestros clientes
Aumentar ingresos
Mejorar rentabilidad de la empresa
Minimizar los costos
134
1. Capacitación del personal administrativo y operativo en atención al cliente y uso de
tecnología.
HPG entiende que su personal es importante para poder brindar un buen servicio, por eso
sabe que hoy en día la atención al cliente es fundamental sobre todo en empresas que venden
servicios, la empresa está siendo representada en cada uno de sus empleados puesto que un
buen trato hacia ellos es pieza fundamental para conserva a los clientes es por eso que se
pone como objetivo específico la capacitación del personal tanto administrativo como
operativo en atención al cliente.
Se sabe que la tecnología hoy en día es un aliado clave para todas las empresas y en el
rubro de seguridad privada en el que se desenvuelve HPG es de suma importancia que al
servicio que se brinda a través de los agentes se le sume la tecnología es por eso que se pone
como objetivo específico la capacitación del personal operativo en el uso de herramientas
tecnológicas como los son los celulares inteligente con el programa que permite visualizar en
tiempo real el desarrollo de las labores del agente en cada puesto de trabajo.
2. Optimización de procesos internos.
La Srta. Zegarra, Jefa de Recursos Humanos indico “que cada área de la empresa trabaja
de manera individual, no existen perfiles de puesto en la organización, y esto ocasiona una
duplicidad en los procesos internos, se está considerando como objetivo específico realizar
una optimización de procesos para mejorar la comunicación en la empresa permitiendo tener
claro las responsabilidades y actividades que le corresponde a cada área con el fin que la
empresa este mejor organizada y los empleados entiendan que se necesitan entre ellos y que
el trabajo en equipo es importante”. (C. Zegarra, comunicación personal, 28 de julio de
2016).
135
3. Desarrollar políticas de marketing que permitan captar clientes nuevos.
Se ha observado que HPG no cuenta con un área comercial o de marketing, el Gerente
General, con el encargado de Facturación, y el de contabilidad elaboran las propuestas cada
vez que un empresa solicita cotizaciones por este motivo se pone como objetivo específico el
desarrollo de políticas de marketing para captar clientes nuevos.
4. Generar una utilidad de 8%.
Generar Utilidades, si bien es cierto HPG ha venido generando utilidades desde el inicio
de sus actividades a pesar de tener una dependencia de más del 90% de sus ventas por parte
de su cliente principal, lo que se busca con el desarrollo de este plan estratégico es poder
demostrarle a la empresa que puede seguir generando utilidades y seguir siendo rentable con
la captación de nuevos clientes.
Definir y establecer los objetivos específicos es importante para el éxito de la estrategia
seleccionada puesto que permiten establecer los pasos a seguir y sirven como motivación
para los integrantes de la empresa.
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos.
Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o
cualitativa, sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones.
Los indicadores que HPG utilizara para medir los objetivos desarrollados en el punto 9.2 son
los siguientes:
1. Número de personas que reciben capacitación en atención al cliente / Porcentaje de
personas que reciben capacitación en atención al cliente
2. Número de personas que reciben capacitación en uso de tecnología / Porcentaje de
personas que reciben capacitación en uso de tecnología
136
3. Numero de procesos revisados / Porcentaje de procesos revisados
4. Numero de procesos observados / Porcentaje de procesos observados
5. Número de clientes nuevos / Porcentaje de clientes nuevos
6. ROA,ROE,
La idea del uso de indicadores es que la empresa sepa si las acciones que está tomando son
o han sido las correctas, es decir permiten elaborar las acciones que se van a tener que poner
en práctica en el presente y en el futuro. Los indicadores servirán para que la empresa HPG
pueda observar los puntos débiles de sus procesos internos, también serán utilizados para que
los encargados de cada área puedan decidir el tipo de asesoría, las capacitaciones, las
decisiones que se tendrán que tomar para cada uno de los resultados obtenidos con la
finalidad de elaborar cambios estructurales que ayuden a mejorar los procesos internos de la
empresa. Es importante la veracidad de los indicadores puesto que de otra manera el análisis
de estos no serán correctos, si los indicadores son ambiguos su interpretación será muy
complicada.
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos.
En la Tabla 43 se observan los objetivos específicos medidos desde el año en el que se
desarrolla el presente estudio, 2016 hasta el 2019 en donde de manera proporcional se busca
cumplir en un 100% los objetivos propuestos.
137
Tabla 43
Objetivos y metas.
Objetivos Metas 2016 2017 2018 2019
Capacitación del personal administrativo y operativo en
atención al cliente NO 70% 100% -
Capacitación del personal operativo en uso de tecnología NO 70% 100% -
Optimización de procesos internos NO 50% 100% -
Desarrollar políticas de marketing que permitan el incremento
de clientes nuevos NO 40% 80% 100%
Generar mayores utilidades NO 35% 70% 100%
Nota. Elaboración propia.
Se observa que en el año 2016 no se desarrollaría ningún tipo de acción para el
cumplimiento de los objetivos específicos, pero a partir del año 2017 se espera cubrir en un
70% la capacitación al personal administrativo y operativo en atención al cliente, puede
parecer demasiado soñador pretender en un año cumplir con este porcentaje pero se está
considerando que el porcentaje es empleado de la Zona de Lima y que para el 2018 se pueda
tener el 100% del personal capacitado, considerando que cada tres meses se renuevan los
contratos a los trabajadores nuevos se está pensando aprovechar la inducción como el primer
filtro para que el personal nuevo reciba la capacitación correspondiente en atención al cliente.
El mismo caso sucede en lo que respecta a las capacitaciones del personal operativo,
debemos tener en cuenta que los agente son individuos que en la mayoría de veces solo han
terminado quinto de secundaria y que viven en zonas rurales donde la educación no es tan
buena por lo tanto tiene que haber un trato especial hacia ellos y por ende el tema de la
capacitación en tecnología va a tomar un poco de tiempo por eso que se está considerando el
cumplimiento de este objetivo en un 70% para el año 2017 y en un 100% para el año 2018.
Se considera que el optimizar los procesos internos de la empresa si va a tomar algo de
tiempo, hay que primero elegir a los representantes de cada área involucrada, luego entre
estos elegir a un encargado quien tendrá la labor planificar, organizar, direccionar y controlar
138
el cumplimiento de las actividades que se vayan a establecer, por este motivo es que se está
considerando que en el año 2017 se avanzara con un 50% del cumplimiento y que para el
2018 todos los procesos de la empresa hayan sido revisados y corregidos con la finalidad de
incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
La fuerte dependencia que tiene HPG de su cliente principal, hace que la empresa cada
año se vea en la incertidumbre sobre su futuro, la empresa no tiene un área comercial por lo
tanto se estable desarrollar en un 40% para el año 2017, un 80% para el 2018 y un 100 %
para el 2019 políticas de marketing que permitan capturar nuevos clientes.
Con el cumplimiento del objetivo anteriormente mencionado la empresa espera obtener un
incremento del 35%, 70% y 100% para el 2017, 2018 y 2019 respectivamente en las
utilidades de la empresa.
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento.
Luego de haber definido las metas que se quiere cumplir en la Tabla 44 que se muestra en
el punto 9.4 ahora debemos de saber cómo lo vamos a lograr, en el siguiente cuadro se
muestran las acciones o iniciativas que se proponen:
139
Tabla 44
Objetivos y acciones.
Nota. Elaboración Propia
Analizando la Tabla 44 se observa diseñar un programa de capacitación ayudara a cumplir
con los objetivos específicos de capacitación en atención al cliente y uso de tecnología.
Para la optimización de procesos internos la empresa HPG tiene mucha influencia de su
cliente principal, se aplicará el método Kaizen que significa “mejora continua que involucra
a todos”. Este método está orientado a mejorar a la empresa, los procesos y las actividades
que las conforman, así mismo a los individuos que llevan a cabo estas actividades
permitiendo darle al cliente el mayor valor agregado, mediante una mejora integral, continua
y sistemática. Kaizen tiene por objetivo la eliminación de todo aquello que impida el uso más
rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.
Para el desarrollo de políticas de marketing que permitan captar nuevos clientes se está
considerando analizar los datos de la empresa, seguidamente del análisis de la competencia,
que permitan conocer a la empresa que es lo que debe hacer para crear valor a sus clientes
mediante la promoción de la misma mediante el uso del e-mail marketing, redes sociales,
blogs, los mismos empleados, etc.
Objetivos específicos Iniciativas (Acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos)
Capacitación del personal administrativo
y operativo en atención al cliente
Diseñar un programa de capacitación en atención al
cliente para el personal de la empresa
Capacitación del personal operativo en
uso de tecnología
Diseñar un programa de capacitación en el uso de
tecnología para el personal operativo
Optimización de procesos internos Aplicar el método Kaizen
Desarrollar políticas de marketing que
permitan el incremento de clientes nuevos
Analizar datos de la empresa
Analizar a la competencia
Crear valor
Promover la empresa (e-mail marketing, redes sociales,
blogs, empleados, etc)
Generar mayores utilidades Analizar ratios financieros de la empresa
140
Si la empresa quiere generar mayores utilidades se propone que el área contable analice
los ratios financieros y se los presente a la alta gerencia para la toma de decisiones
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas.
Luego de definidas las iniciativas o acciones a tomar en el punto 9.5 ahora se debe de
nombrar un responsable para cada uno de estas, se nota que en temas de capacitación la Jefa
de RRHH será la encargada en diseñar los programas que se han establecido para el personal
administrativo y operativo, en lo que respecta a la aplicación del método Kaizen se puede
notar que todas las áreas de la empresa se encuentran involucradas, las iniciativas que tienen
relación con la captación de nuevos clientes se está proponiendo que la nueva área de ventas
sea liderada por un grupo de personal calificado interno de la empresa que ayude a cumplir
con las metas establecidas en los años 2017, 2018 y 2019, para finalizar, en cuanto al análisis
de ratios financieros la responsabilidad recaerá en el Asistente contable senior. (Ver Tabla
45).
Tabla 45
Acciones – responsable.
Iniciativas (Acciones) Responsable
Diseñar un programa de capacitación en atención al cliente
para el personal de la empresa Jefa de Recursos Humanos
Diseñar un programa de capacitación en el uso de tecnología
para el personal operativo
Aplicar el método Kaizen Jefe de Operaciones
Analizar datos de la empresa
Líderes de la nueva área de ventas (personal
interno de la empresa)
Analizar a la competencia
Crear valor
Promover la empresa (e-mail marketing, redes sociales,
blogs, empleados, etc.)
Analizar ratios financieros de la empresa Asistente Contable Senior
Nota. Elaboración propia.
141
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas.
Como se ha demostrado en la Tabla 45 del punto 9.6 cada una de las iniciativas serian
llevadas a cabo por los empleados de cada una de las áreas involucradas, lo que no
necesariamente ocasionaría que la empresa invierta dinero para el cumplimiento de estas
iniciativas, en lo único que tendría que invertir seria en la contratación de una consultora de
marketing que le permita a la empresa cumplir con su objetivo específico que ha sido
definida en el punto 9.1 como el desarrollo de políticas de marketing que permitan captar
nuevos clientes y de esta manera dejar la dependencia que tiene la empresa con su cliente
principal generando así mayores utilidades que podrán ser utilizadas para el bienestar de la
empresa y de los empleados.
Hemos pronosticado la cifra aproximada de S/. 150 mil, que incluyen una inversión de S/.
105 mil para el que la implementación de la estrategia de penetración de mercado, para lo
cual HPG busca mejorar la calidad del servicio capacitando al personal operativo (AVP) de
manera que este sea especializado dentro del rubro que se le asigne, además de ampliar los
canales de distribución, implementando el área de ventas y marketing los cuales deberán
desarrollar diversos métodos de publicidad y promoción del servicio ofrecido por HPG y
aproximadamente de S/. 45 mil por el tema de gastos complementarios por las
capacitaciones.
Del mismo modo, estamos proponiendo que las iniciativas o acciones seleccionadas para
estas estrategias se lleven a cabo con el recurso humano actual disponible, se debe mencionar
que dichas iniciativas o acciones no producirán que el personal se quede laborando después
de su horario de trabajo.
142
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas.
Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreCapacitación atención al cliente
Capacitación uso de tecnología
Kaizen (Reunión una vez al mes)
La consultora tendrá que dar informes mensuales
Análisis de Ratios
Cada 3 meses
Mensual
Cada 6 meses
143
Capítulo X: Evaluación
10. Evaluación.
10.1. Evaluación Cualitativa.
En el presente capítulo se evaluara la capacidad de éxito de las estrategias propuestas, el
método de evaluación será a través de una comparación de la situación económica, financiera
y contable actual de la empresa, contra un escenario ya aplicando las estrategias que se han
elaborado en el plan estratégico. Se hará la comparación a través de flujos de caja estados
financieros y ratios relevantes.
10.1.1. Criterios de Evaluación.
Se hará una evaluación cualitativa de las estrategias que se aplicaran, para ello en capítulos
anteriores se han desarrollado matrices que tienen como objetivo elaborar y comparar las
estrategias selecciones con el fin de elegir las que se ajuste a las necesidades actuales de la
empresa HPG y pueda ser aplicada en el futuro.
Los criterios de Rumelt (como se cita en David, 2013) indican que muchas empresas
hacen mal en solo evaluar la estrategia por el resultado que esta arroja al incremento en
ventas o en rentabilidad sin hacer una análisis más profundo, esto tiene como consecuencia
que la estrategia escogida pueda tener inconvenientes en su ejecución en un periodo posterior,
después de su aplicación y aparente éxito. La empresa puede darse cuenta demasiado tarde
que debía aplicar una metodología de evaluación antes de implementar la estrategia, es por
eso que según Rumelt se deben considerar los siguientes criterios de evaluación:
Consistencia
Este plan estratégico arroja que la empresa HPG necesita aumentar la cantidad de clientes
que tiene con el fin de diversificar sus ingresos, para no depender únicamente del cliente que
144
presenta más del 90% de sus ventas, por lo cual se está optando por una estrategia de
desarrollo de mercado con la que espera obtener nuevos clientes, sin desatender a los
actuales; esto llevara a que haya un incremento en los costos fijos y variables así como
gastos de ventas; pero que no representaran un problema dado que se espera que también
haya un incremento de las ventas, considerando el concepto de la teoría de la economías de
escala.
Consonancia
El autor se refiera en esta evaluación que si la empresa actuará acorde a los cambios del
mercado.
En el caso de HPG y del sector de seguridad, los mayores cambios son originados por las
normas y nuevas regularizaciones de la SUCAMEC además de las nuevas necesidades de los
clientes, como el deseo de que los agentes de seguridad tengan armas no letales o
dispositivos tecnológicos.
Una de las estrategias de HPG es poder implementar unos dispositivos que les permitan
monitorear a los agentes de seguridad y poder asegurarle al cliente que el agente se encuentre
siempre en su puesto desempeñando su labor.
Se espera que con estos cambios se presenten efectos positivos en el ROI y en el ROA así
como obtener un incremento en los márgenes de rentabilidad.
Superioridad
Actualmente la empresa HPG tiene la ventaja competitiva de bridar su servicio a un
cliente de reconocida trayectoria en el mercado nacional, además de no tiene muchas
incidencia tanto en reclamos por mal servicios o quejas para con los agentes de seguridad. La
145
empresa conoce el mercado y las necesidades de los clientes que ellos atienden y están
dispuestos a invertir en un estudio de mercado para apertura una sede en otro departamento.
Factibilidad
La empresa actualmente tiene personal administrativo que tiene horas muertas en su
trabajo, lo cual se eliminara con el incremento de ventas y de clientes por lo cual se ha
propuesto hacer una revisión de las funciones de cada uno de los puestos.
Con respecto al personal operativo, en referencia a los agentes de seguridad, jefe de grupo,
supervisores, coordinadores, etc., se espera que con la contratación de personal
experimentado, con la gestión del talento humano y la mejora de procesos la empresa
reestructure su proceso de reclutamiento y mejore su clima laboral.
Actualmente la empresa trabaja con dos bancos el Banco de Crédito y el Banco BBVA
Continental en los cuales se puede manejar líneas de crédito que les permitirá afrontar la
inversión de la implementación de la estrategia gracias a su buen score crediticio.
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios
Con la finalidad de medir el crecimiento y la factibilidad de la estrategia se comparara con
los resultados del 2015 los estados financieros como ganancias y pérdidas.
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia.
Para la evaluación se realizaran los siguientes analices:
Estados financieros:
Los estados financieros, también conocidos como informes financieros, son utilizados por
las empresas para informar su situación económica y financiera a una fecha o periodo
determinado. Estos estados resultan útiles para gestión de la empresa, los accionistas,
propietarios y entidades financieras.
146
Balance General:
Como cita Avolio, 2014. El balance general muestra los activos de una compañía, los
pasivos y el patrimonio neto que financiaron aquellos activos que, por lo tanto, tienen un
derecho sobre ellos en una fecha particular.
Estado de resultados:
Como cita Avolio, 2014. El Estado de Resultado presenta información sobre la
rentabilidad. Los términos ingreso neto, utilidades y ganancia son intercambiables. El estado
de ganancias y perdida informa sobre el éxito de una empresa de lograr la meta de generar
utilidades (o ganancia o ingreso neto) durante un periodo de información determinado.
10.2.1. Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia).
10.2.1.1 Estado de resultados
Teniendo como punto de referencia los estados históricos de los años 2015 y 2014 se ha
realizado un análisis vertical y horizontal del balance general o estado de situación en el cual
se puede apreciar que los datos más importantes son en el caso de análisis horizontal que se
tiene un promedio de 43% de todo su activo en caja y bancos, además las cuentas por cobrar
oscilan entre un 25% a un 30% lo cual a simple vista se podría interpretar como una empresa
con aceptable liquidez así también una buena cobranza, sin embargo haciendo un análisis
más profundo con los datos recopilados de los gerentes de la empresa, se encuentra que el
90% de las ventas están centrada en un solo cliente la cual si bien la relación es cordial y
suelen hacer el pago a tiempo, pone altamente en peligro las operaciones y la continuad de la
empresa si es que decidiera reducir las cantidad de puestos de vigilancia que tiene asignado la
empresa o cerrar definitivamente la relación comercial. En el análisis también se observa en
la parte del patrimonio donde el capital representa un 25% en promedio así como sus
resultados acumulados un 30% en promedio entre los 2 años.
147
Año 2015 Año 2014 PROMEDIO Año 2014 Año 2013 PROMEDIO
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y bancos 1,198,277 47.9% 651,456 34.7% 41.3% sobregiros bancaios 82,142 3.3% 545,836 29.0% 32.3%
Valores negociables 0 0.0% 0 0.0% 0.0% cuentas por pagar comerciales 38,805 1.6% 9,035 0.5% 2.0%
Cuentas por cobrar comerciales 665,926 26.6% 634,935 33.8% 30.2% cuentas pagar aci directo gerente 30,364 1.2% 42,784 2.3% 3.5%
Cuentas por cobrar diversas 19,915 0.8% 25,343 1.3% 1.1% cuentas por pagar diversas terceros 2,955 0.1% 525 0.0% 0.1%
cuentas por pagar accionista gerentes 76,046 3.0% 140,381 7.5% 5.3% obligaciones finacieras 105,428 4.2% 0 0.0% 4.2%
Gastos pagados por anticipado 2,878 0.1% 9,926 0.5% 0.3%
Otros activos 2,878 0.1% 0 0.0% 0.1% Total del pasivo corriente 259,693 10.4% 598,180 31.8% 42.2%
Total del activo corriente 1,965,920 78.6% 1,462,042 77.8% 78.2% PASIVO NO CORRIENTE
Otros pasivos financieros 0 0.0% 0 0.0%
ACTIVO NO CORRIENTE Deudas a largo plazo 0 0.0% 0 0.0%
materiale aux. suministros y respueto 17,022 0.7% 7,122 0.4% 0.5% Otras cuentas por pagar 162,970 6.5% 125,439 6.7% 13.2%
activos adq arrendamiento financiero 149,806 6.0% 0 0.0% Ingresos diferidos 0 0.0% 0 0.0%
Inmuebles, maquinaria y equipo (neto) 546,853 21.9% 665,763 35.4% 28.6% Provisiones 15,280 0.6% 8,142 0.4% 1.0%
depreciacion -190,513 -7.6% -254,927 -13.6% -10.6% Impuestos por pagar 443,190 17.7% 226,192 12.0% 29.8%
Otros diferido 13,789 0.6% 0 0.6%
Total del pasivo no corriente 621,440 24.9% 359,773 19.1% 44.0%
Total del activo no corriente 536,958 21.5% 417,959 22.2% 21.9%
PATRIMONIO NETO
Capital social 656,784 26.3% 459,126 24.4% 50.7%
Acciones de Inversión 0 0.0% 0 0.0%
Reserva legal 121,252 4.9% 81,622 4.3% 9.2%
Resultados acumulados 840,830 33.6% 381,298 20.3% 53.9%
Otras reservas patrimoniales 0 0.0% 0 0.0%
Total patrimonio neto 1,618,866 64.8% 922,047 49.0% 113.8%
TOTAL ACTIVO 2,500,000 100.0% 1,880,000 100.0% TOTAL PASIVO Y PATRIM.NETO 2,500,000 100.0% 1,880,000 100.0% 200.0%
HPG SECURIT Y S.A.C.
ANALISIS VERT ICAL
(expresado en milesde nuevos soles)
148
En el estado de ganancia y pérdidas el costo de ventas representa un 71.1% en promedio y
un 20% en gastos administrativos acumulado por el pago de planilla de personal en oficina o
no asociados directamente a la prestación del servicio.
Año 2014 Año 2013 PROMEDIO
Ventas Netas 10,400,123 100.0% 12,456,876 100.0% 100.0%
Costo de Ventas -7,521,079 -72.3% -8,699,023 -69.8% -71.1%
UTILIDAD BRUTA 2,879,044 27.7% 3,757,853 30.2% 28.9%
GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de administración -2,199,076 -21.1% -2,452,119 -19.7% -20.4%
Gastos de ventas 0 0.0% 0 0.0% 0.0%
gastos financieros -42,341 -0.4% -4,544 0.0% -0.2%
ingresos finacieros 949 0.0% 6,203 0.0% 0.0%
UTILIDAD OPERATIVA 638,576 6.1% 1,307,393 10.5% 8.3%
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
Otros ingresos no gravados 39,718 0.4% 35,107 0.3% 0.3%
enjenacim de valores y vienes a f 0 0.0% 72,400 0.6% 0.3%
costo de enejenacion de valores y BAF -16,786 -0.2% -1,689 0.0% -0.1%
gastos diversos -13,833 -0.1% -0.1%
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES Y DEL IMPUESTO A LA RENTA 661,508 6.4% 1,399,378 11.2% 8.8%
distribucion legal de la renta -42,712 -0.4% -76,672 -0.6% -0.5%
Impuesto a la renta -243,459 -2.3% -407,892 -3.3% -2.8%
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 375,337 3.6% 914,814 7.3% 5.5%
RENTABILIDAD 4% 7% 5.5%
ANALISIS VERT ICAL
HPG SECURIT Y S.A.C.
(expresado en miles de nuevos soles)
149
En el análisis horizontal se ve un mejora en las cuentas más importantes las cuotas son
caja y bancos 45% de incremento esto debido a un recupero que tuvo luego la reducción de
unidades de servicio que presento la empresa por pare de su cliente principal, también se
apreció un considerable reducción en cuentas por pagar ha accionistas de -84%; en el 2014
los accionistas dieron un préstamo a la empresa con el fin de reflotar las ventas y atender
compromisos comerciales y financieros, debido al recupero de las ventas se puede ver en el
2015 una reducción en los principales pasivos así también el incremento de las obligaciones
financieras debido a la compra de vehículos que incurrió la empresa para poder cubrir las
necesidades de sus clientes.
150
Año 2015 Año 2014 Año 2015 Año 2014
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y bancos 1,198,277 45.6% 651,456 sobregiros bancaios 82,142 -85.0% 545,836 29.0%
Valores negociables 0 0 cuentas por pagar comerciales 38,805 76.7% 9,035 0.5%
Cuentas por cobrar comerciales 665,926 4.7% 634,935 cuentas pagar aci directo gerente 30,364 -40.9% 42,784 2.3%
Cuentas por cobrar diversas 19,915 -27.3% 25,343 cuentas por pagar diversas terceros 2,955 82.2% 525 0.0%
cuentas por pagar accionista gerentes 76,046 -84.6% 140,381 obligaciones finacieras 105,428 100.0% 0 0.0%
Gastos pagados por anticipado 2,878 -244.9% 9,926
Otros activos 2,878 100.0% 0 Total del pasivo corriente 259,693 -130.3% 598,180 31.8%
Total del activo corriente 1,965,920 25.6% 1,462,042 PASIVO NO CORRIENTE
Otros pasivos financieros 0 0 0.0%
ACTIVO NO CORRIENTE Deudas a largo plazo 0 0 0.0%
materiale aux. suministros y respueto 17,022 58.2% 7,122 Otras cuentas por pagar 162,970 23.0% 125,439 6.7%
activos adq arrendamiento financiero 149,806 100.0% 0 Ingresos diferidos 0 0 0.0%
Inmuebles, maquinaria y equipo (neto) 546,853 -21.7% 665,763 Provisiones 15,280 46.7% 8,142 0.4%
depreciacion -190,513 -33.8% -254,927 Impuestos por pagar 443,190 49.0% 226,192 12.0%
Otros diferido 13,789 100.0% 0
Total del pasivo no corriente 621,440 42.1% 359,773 19.1%
Total del activo no corriente 536,958 22.2% 417,959
PATRIMONIO NETO
Capital social 656,784 26.3% 459,126 24.4%
Acciones de Inversión 0 0.0% 0 0.0%
Reserva legal 121,252 4.9% 81,622 4.3%
Resultados acumulados 840,830 33.6% 381,298 20.3%
Otras reservas patrimoniales 0 0.0% 0 0.0%
Total patrimonio neto 1,618,866 64.8% 922,047 49.0%
TOTAL ACTIVO 2,500,000 100.0% 1,880,000 TOTAL PASIVO Y PATRIM.NETO 2,500,000 100.0% 1,880,000 100.0%
HPG SECURIT Y S.A.C.
ANALISIS HORIZONT AL
(expresado en milesde nuevos soles)
151
En el análisis horizontal si bien se ve un incremento en las ventas del 19% entre el año
2014 al 2015 así también hubo un incremento proporcional en las demás cuentas pero se
observa un incremento en el impuesto a la renta del 67.5% en comparación al año anterior.
Año 2014 Año 2015
Ventas Netas 10,400,123 19.8% 12,456,876
Costo de Ventas -7,521,079 15.7% -8,699,023
UTILIDAD BRUTA 2,879,044 30.5% 3,757,853
GASTOS DE OPERACIÓN
Gastos de administración -2,199,076 11.5% -2,452,119
Gastos de ventas 0 0
gastos financieros -42,341 -89.3% -4,544
ingresos finacieros 949 553.5% 6,203
UTILIDAD OPERATIVA 638,576 104.7% 1,307,393
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
Otros ingresos no gravados 39,718 -11.6% 35,107
enjenacim de valores y vienes a f 0 72,400
costo de enejenacion de valores y BAF -16,786 -89.9% -1,689
gastos diversos -13,833
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES Y DEL IMPUESTO A LA RENTA 661,508 111.5% 1,399,378
distribucion legal de la renta -42,712 79.5% -76,672
Impuesto a la renta -243,459 67.5% -407,892
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 375,337 143.7% 914,814
ANALISIS HORIZONT AL
HPG SECURIT Y S.A.C.
(expresado en miles de nuevos soles)
152
10.2.2. Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia).
Realizado una proyección del 2016 al 2021 para saber cómo se desenvolvería la empresa
HPG si es que no se aplica las recomendaciones y estrategias dadas en este plan estratégico,
considerando también que se mantenga en mismas condiciones la cantidad de puestos de
vigilancia con su cliente principal. En el caso de estado de resultado se observa que la
rentabilidad será la mismas y los gastos irán acordes al acrecimiento de las ventas, sin
embargo la rentabilidad ofrecida en este escenario de 7% en proyección anual, no es
suficiente ni para los accionista ni para que la empresa logre tener un crecimiento tanto
económico como a nivel de gestión para poder logar que la continuación de la empresa se
prolongue.
153
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas Netas o Ingresos por Servicios 13,702,563.60S/. 12,876,456.00S/. 13,262,749.68S/. 13,660,632.17S/. 14,070,451.14S/. 14,492,564.67S/.
( - ) Dsctos Rebajas y Bonif. Concedidas
Ventas Netas 13,702,563.60S/. 12,876,456.00S/. 13,262,749.68S/. 13,660,632.17S/. 14,070,451.14S/. 14,492,564.67S/.
( - ) Costo de Ventas -9,568,925.70S/. -10,653,000.00S/. -9,978,400.10S/. -10,250,240.10S/. -9,987,864.12S/. -10,410,850.53S/.
Resultado Bruto 4,133,637.90S/. 2,223,456.00S/. 3,284,349.58S/. 3,410,392.07S/. 4,082,587.02S/. 4,081,714.14S/.
( - ) Gastos de Ventas
( - ) Gastos de Administración -2,697,331.24S/. -2,008,963.06S/. -2,763,770.80S/. -2,900,147.87S/. -2,949,162.66S/. -3,344,078.93S/.
Resultado de Operación 1,436,306.67S/. 214,492.94S/. 520,578.79S/. 510,244.19S/. 1,133,424.36S/. 737,635.21S/.
Gastos Financieros -4,998.31S/. -5,498.14S/. -6,047.96S/. -6,652.75S/. -7,318.03S/. -8,049.83S/.
Ingresos Financieros Gravados 6,823.61S/. 7,505.97S/. 8,256.57S/. 9,082.22S/. 9,990.44S/. 10,989.49S/.
Otros Ingresos Gravados 38,618.21S/. 42,480.04S/. 46,728.04S/. 51,400.84S/. 56,540.93S/. 62,195.02S/.
Otros Ingresos No Gravados
Enajenación de Valores y Bienes del A.F 79,640.21S/. 87,604.23S/. 96,364.65S/. 106,001.12S/. 116,601.23S/. 128,261.35S/.
Costo Enajenación de Valores y B. A. F. -1,858.33S/. -2,044.17S/. -2,248.58S/. -2,473.44S/. -2,720.79S/. -2,992.87S/.
Gastos Diversos -15,216.75S/. -16,738.43S/. -18,412.27S/. -20,253.50S/. -22,278.85S/. -24,506.73S/.
REI del Ejercicio
Resultados antes de Participaciones 1,539,315.30S/. 327,802.44S/. 645,219.23S/. 647,348.68S/. 1,284,239.30S/. 903,531.65S/.
( - ) Distribución Legal de la Renta -84,338.71S/. -92,772.59S/. -102,049.84S/. -112,254.83S/. -123,480.31S/. -135,828.34S/.
Resultado antes del impuesto 1,454,976.58S/. 235,029.85S/. 543,169.39S/. 535,093.85S/. 1,160,758.99S/. 767,703.30S/.
( - ) Impuesto a la Renta -448,681.04S/. -65,808.36S/. -152,087.43S/. -149,826.28S/. -325,012.52S/. -214,956.93S/.
RESULTADO DEL EJERCICIO 1,006,295.55S/. 169,221.49S/. 391,081.96S/. 385,267.57S/. 835,746.47S/. 552,746.38S/.
Rentabilidad 7% 1% 3% 3% 6% 4%
Meta de Rentavilidad 1,234,999.08S/. 1,555,184.03S/. 1,829,628.26S/. 2,012,591.09S/. 2,213,850.20S/.
ESTADO DE RESULTADOS (Situación Actual)
(Expresado en nuevos soles)
154
En el segundo escenario con la estrategia planteada en el plan se muestra una reducción de
la rentabilidad para los dos primeros años; recuperándose a mediados del tercer año, debido a
que según la proyección se realizara la compra de un local, además del pago per el estudio de
mercado para poder identificar nuevos cliente en provincias donde se cuente con un alto
incremento del PBI, adicionalmente se invertirá en capacitaciones tanto para el personal
operativo y administrativo, por último se destinara recursos para mejoras tecnológicas en el
servicio.
155
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas Netas o Ingresos por Servicios 12,876,456.00S/. 12,876,456.00S/. 17,439,626.40S/. 20,422,376.80S/. 22,422,376.80S/. 22,422,376.80S/.
( - ) Dsctos Rebajas y Bonif. Concedidas
Ventas Netas 12,876,456.00S/. 12,876,456.00S/. 17,439,626.40S/. 20,422,376.80S/. 22,422,376.80S/. 22,422,376.80S/.
( - ) Costo de Ventas -10,385,000.00S/. -10,623,000.00S/. -13,823,000.00S/. -15,962,000.00S/. -16,982,150.00S/. -16,982,150.00S/.
Resultado Bruto 2,491,456.00S/. 2,253,456.00S/. 3,616,626.40S/. 4,460,376.80S/. 5,440,226.80S/. 5,440,226.80S/.
( - ) Gastos de Ventas
( - ) Gastos de Administración -2,034,713.06S/. -2,008,963.06S/. -2,038,963.06S/. -2,223,184.37S/. -2,223,184.37S/. -2,223,184.37S/.
Resultado de Operación 456,742.94S/. 244,492.94S/. 1,577,663.34S/. 2,237,192.43S/. 3,217,042.43S/. 3,217,042.43S/.
Gastos Financieros -4,696.63S/. -4,696.63S/. -9,486.70S/. -14,717.21S/. -14,717.21S/. -14,717.21S/.
Ingresos Financieros Gravados 6,412.55S/. 6,412.55S/. 12,952.68S/. 20,094.18S/. 20,094.18S/. 20,094.18S/.
Otros Ingresos Gravados 36,290.07S/. 36,290.07S/. 73,302.14S/. 113,717.44S/. 113,717.44S/. 113,717.44S/.
Otros Ingresos No Gravados
Enajenación de Valores y Bienes del A.F 74,839.25S/. 153,000.00S/.
Costo Enajenación de Valores y B. A. F. -1,746.61S/. -5,473.11S/.
Gastos Diversos -14,298.98S/. -14,298.98S/. -28,882.44S/. -44,806.84S/. -44,806.84S/. -44,806.84S/.
REI del Ejercicio
Resultados antes de Participaciones 553,542.59S/. 268,199.95S/. 1,625,549.02S/. 2,311,479.99S/. 3,438,856.88S/. 3,291,329.99S/.
( - ) Distribución Legal de la Renta -27,677.13S/. -13,410.00S/. -81,277.45S/. -115,574.00S/. -171,942.84S/. -164,566.50S/.
Resultado antes del impuesto 525,865.46S/. 254,789.95S/. 1,544,271.57S/. 2,195,905.99S/. 3,266,914.04S/. 3,126,763.49S/.
( - ) Impuesto a la Renta -147,242.33S/. -71,341.19S/. -432,396.04S/. -614,853.68S/. -914,735.93S/. -875,493.78S/.
RESULTADO DEL EJERCICIO 378,623.13S/. 183,448.77S/. 1,111,875.53S/. 1,581,052.31S/. 2,352,178.11S/. 2,251,269.71S/.
Rentabilidad Esperada 2.94% 1.42% 6.38% 7.74% 7.74% 7.74%
ESTADO DE RESULTADOS (Con Estrategía)
(Expresado en nuevos soles)
156
10.2.3. Balance general (situación actual y con la nueva estrategia).
Balance General sin estrategia.
En el balance general del escenario sin estrategia se mantiene prácticamente igual dado
que la empresa solo está incrementando ventas en base a un solo cliente por lo cual no
requiere de ningún incremento de activo o de capital considerable para seguir prestando su
mismo servicio.
HPG SECURITY SAC
R.U.C.: 20520931555
A C T I V O 2017 PASIVO Y PATRIMONIO 2017
Caja y Bancos 2,013,006.71 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 489,104.81 Tributos por Pagar 493,549.14
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 892,806.95
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 19,181.05
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 756,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 99,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 346,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,106,925.10
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 1,984,961.31
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 2,877,768.26 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,877,768.26
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
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A C T I V O 2016 PASIVO Y PATRIMONIO 2016
Caja y Bancos 1,840,301.40 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 318,471.19 Tributos por Pagar 448,681.04
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 847,938.84
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 17,022.32
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 706,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 446,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,006,295.55
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 1,834,331.76
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 2,682,270.60 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,682,270.60
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Sin Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
157
En los siguientes años se ve un aumento en el patrimonio, pero por aumento de activo fijo,
o inversión de capital si por el incremento de pasivo y en las obligaciones financieras así
también en los sobregiros financieros esto debido a que como se indicó en capítulos
anteriores al tener el 90% de las ventas concentradas en un solo cliente, HPG está sujeto a la
capacidad de pago del cliente principal.
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A C T I V O 2017 PASIVO Y PATRIMONIO 2017
Caja y Bancos 2,013,006.71 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 489,104.81 Tributos por Pagar 493,549.14
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 892,806.95
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 19,181.05
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 756,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 99,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 346,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,106,925.10
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 1,984,961.31
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 2,877,768.26 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,877,768.26
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Sin Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
158
En el año 2018 se observa un incremento en las cuentas tributos por pagar lo cual genera
preocupación dado que este año en este escenario se está previniendo una disminución en las
utilidades las cuales son necesarias para realizar la inversión.
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A C T I V O 2018 PASIVO Y PATRIMONIO 2018
Caja y Bancos 2,276,560.94 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 535,005.44 Tributos por Pagar 542,904.06
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 942,161.86
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 29,773.61
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 806,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 89,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 246,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,217,617.61
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 2,145,653.82
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 3,087,815.68 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,087,815.68
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Sin Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
159
En año 2019 se observa que los socios debido a la falta de crecimiento en la empresas
tuvieron que realizar una inyección de capital con el de hacer frente a las obligaciones
obtenidas en ese año.
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A C T I V O 2019 PASIVO Y PATRIMONIO 2019
Caja y Bancos 2,541,039.92 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 605,051.38 Tributos por Pagar 597,194.46
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 996,452.27
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 31,300.86
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 856,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 79,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 146,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,339,379.37
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 2,317,415.58
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 3,313,867.85 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,313,867.85
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Sin Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
160
En el año 2020 la empresa está obligada a pedir un préstamo lo cual será utilizado para
poder cumplir con las obligaciones tanto de planilla como operativas.
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A C T I V O 2020 PASIVO Y PATRIMONIO 2020
Caja y Bancos 2,822,734.25 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 675,343.10 Tributos por Pagar 656,913.91
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 1,056,171.71
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 32,972.20
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 906,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 69,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 46,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,473,317.31
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 2,501,353.52
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 3,557,525.24 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,557,525.23
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Sin Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
161
Para el año 2021 la empresa se verá obligada en adquirir un nuevo préstamo con el fin de
poder asumir la compra de nuevos vehículos debido a que es una exigencia de su cliente
principal renovar la flota constantemente cada 4 años.
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A C T I V O 2021 PASIVO Y PATRIMONIO 2021
Caja y Bancos 3,122,819.15 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 750,210.21 Tributos por Pagar 722,605.30
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 124,284.30
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 2,877.91 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 1,121,863.10
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 31,043.31
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 956,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 59,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos -53,147.11 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,620,649.04
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 2,698,685.25
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 0.00
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 3,820,548.36 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,820,548.35
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Sin Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
162
Balance General con estrategia.
Para el caso del balance general se tiene un alto incremento en caja y bancos así también
como en la partida de cuentas por cobrar, debido a que será parte de nuestra política para
atraer a nuevos clientes, se les darán facilidades de crédito. También abra a un aumento en la
partida de depreciación dado que en el año 2018 se planea adquirir un local en el
departamento de Trujillo debido a que por estudios realizados por la SUCAMEC es una de
las provincias con más crecimiento de PBI el año 2015, la compra del nuevo local será
financiada por el banco a un plazo de 12 años.
163
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R.U.C.: 20520931555
A C T I V O 2016 PASIVO Y PATRIMONIO 2016
Caja y Bancos 1,660,889.01 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 318,471.19 Tributos por Pagar 500,885.22
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 162,969.63
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 17,909.79 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 938,828.36
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 17,022.32
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 656,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 546,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 914,814.91
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 1,692,851.13
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 13,789.39
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 2,631,679.48 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,631,679.48
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
164
En el año 2017 es la implementación de la nueva estrategia por lo cual no hay crecimiento
ni mayor variaciones entre las cuentas del balance general. En este año solo habrá
planeamiento para implementar la estrategia y habrá pocos cambios presupuesto dado las
mayores inversiones serán realizadas desde el año 2018 en adelante.
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R.U.C.: 20520931555
A C T I V O 2017 PASIVO Y PATRIMONIO 2017
Caja y Bancos 1,586,661.73 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 441,421.61 Tributos por Pagar 500,885.22
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 162,969.63
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 0.00 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 938,828.36
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 17,022.32
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 656,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 546,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 945,628.26
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 1,723,664.47
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 13,789.39
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 2,662,492.83 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,662,492.83
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
165
En el año 2018 se realiza una recuperación de la liquidez así también se pide un préstamo
al banco y se empieza a solicitar una certificación ISO.
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A C T I V O 2018 PASIVO Y PATRIMONIO 2018
Caja y Bancos 2,117,239.92 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 421,693.90 Tributos por Pagar 1,011,735.71
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 162,969.63
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 0.00 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 1,449,678.84
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 17,022.32
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 656,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 546,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 945,628.26
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 1,723,664.47
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 13,789.39
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 3,173,343.32 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,173,343.31
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
166
En el año 2019 se empieza ver resultados sobre los cambio en inversión y se puede
apreciar en la cuenta caja y banco así también de maquinarias y equipos mostrándose un
considerable aumento en comparación al año pasado.
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A C T I V O 2019 PASIVO Y PATRIMONIO 2019
Caja y Bancos 3,496,651.50 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 562,707.95 Tributos por Pagar 1,569,558.50
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 162,969.63
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 1,838.99 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 2,007,501.63
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 17,022.32
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 656,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 546,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 1,910,070.09
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 2,688,106.30
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 13,789.39
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 4,695,607.93 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,695,607.93
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
167
En el 2020 se ve un incremento en cuenta por cobrar así también se ve que la empresa no
tiene mayor aumento de su pasivo debido a que el incremento de las ventas permite poder
cumplir con sus obligaciones.
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A C T I V O 2020 PASIVO Y PATRIMONIO 2020
Caja y Bancos 4,173,916.31 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 929,320.09 Tributos por Pagar 1,569,558.50
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 162,969.63
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 11,083.55 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 2,007,501.63
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos 17,022.32
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 656,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 546,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 2,963,191.60
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 3,741,227.81
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 13,789.39
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 5,748,729.45 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,748,729.44
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
168
Para el año 2021 en donde ya se encuentra implementa la estrategia propuesta, por lo cual
se observa un recupero en los activos de corto plazo.
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A C T I V O 2021 PASIVO Y PATRIMONIO 2021
Caja y Bancos 4,020,936.47 PASIVO
Inversiones a Valor Razonab y Disp Venta 0.00 Sobregiros bancarios 82,141.69
Cuentas Cobrar Comerciales - Terceros 1,109,319.67 Tributos por Pagar 1,569,558.50
Cuentas Cobrar Comerciales - Relacionado 1,490.09 Remuneraciones y Participac. por Pagar 162,969.63
Cuentas Cobrar Person, Accionistas Geren 76,046.19 Cuentas Pagar Comerciales - Terceros 38,804.85
Cuentas Cobrar Diversas - Terceros 19,915.34 Cuentas Pagar Comerciales - Relacionados 0.00
Cuentas Cobrar Diversas - Relacionados 0.00 Cuentas Pagar Accionist Direct y Gerente 30,363.62
Servicios y Otros Contratados Anticipad 1,086.13 Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 2,955.01
Estimación Cuentas Cobranza Dudosa 0.00 Cuentas Pagar Diversas - Relacionados 0.00
Mercaderias 0.00 Obligaciones Financieras 105,428.18
Productos Terminados 0.00 Provisiones 15,280.16
Sub Productos, Desechos y Desperdicios 0.00 Pasivo Diferido 0.00
Productos en Proceso 0.00 TOTAL PASIVO 2,007,501.63
Materias Primas 0.00
Materiales Aux. Suministros y Repuestos
Envases y Embalajes 0.00 PATRIMONIO
Existencias Por Recibir 0.00 Capital 656,783.81
Desvalorización de Existencias 0.00 Acciones de Inversión 0.00
Activos No Corriente Mantenid para Venta 0.00 Capital Adicional 0.00
Otros Activos Corrientes 0.00 Resultados No Realizados 0.00
Inversiones Mobiliarias 0.00 Excedente de Revaluación 0.00
Inversiones Inmobiliarias (1) 0.00 Reservas 121,252.40
Activos Adq. Arrendamient Financiero (2) 149,805.78 Resultados Acumulados Positivo 0.00
Inmuebles, Maquinarias y Equipos 546,852.89 Resultados Acumulados Negativo 0.00
Depreciación de 1 y 2 e IME Acumulado -190,512.50 Utilidad del Ejercicio 2,963,191.60
Intangibles 0.00 Pérdida del Ejercicio
Activos Biológicos 0.00 TOTAL PATRIMONIO 3,741,227.81
Deprec Activo Biol Amort y Agot Acumulad 0.00
Desvalorización de Activo Inmovilizado 0.00
Activo Diferido 13,789.39
Otros Activos No Corrientes 0.00
TOTAL ACTIVO NETO 5,748,729.44 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,748,729.44
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA (Con Estrategía)
(Expresado en Nuevos Soles)
169
10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia).
Situación Actual
Actualmente el flujo de efectivo es suficiente para poder cumplir con sus obligaciones en
corto plazo, más en caso se deba realizar inversiones a largo plazo que generen mayor
rentabilidad a la empresa y que puedan incrementar su patrimonio como también brindar
mayor rentabilidad a los accionistas.
Situación con nueva estrategia
En el flujo de efectico considerando el escenario con estrategia se tendrá una reducción en
el saldo al final de año debido a las inversiones que se darán, más para el año 2018 habría un
recuero significativo lo cual le permitirá a HPG en el año 2021 tener suficiente liquidez para
poder realizar inversiones mayores a favor de la empresa.
HPG SECURITY SAC
R.U.C.: 20520931555
2016 2017 2018 2019 2020 2021
INGRESOS 13,702,563.60 12,876,456.00 13,262,749.68 13,660,632.17 14,070,451.14 14,492,564.67
EGRESOS OPERATIVOS -9,568,925.70 -10,653,000.00 -9,978,400.10 -10,250,240.10 -9,987,864.12 -10,410,850.53
UTILIDAD BRUTA 4,133,637.90 2,223,456.00 3,284,349.58 3,410,392.07 4,082,587.02 4,081,714.14
GASTOS ADMINISTRATIVOS-2,697,331.24 -2,008,963.06 -2,763,770.80 -2,900,147.87 -2,949,162.66 -3,344,078.93
RESULTADO OPERATIVO 1,436,306.67 214,492.94 520,578.79 510,244.19 1,133,424.36 737,635.21
GASTOS FINANCIEROS -4,998.31 -5,498.14 -6,047.96 -6,652.75 -7,318.03 -8,049.83
RESULTADO 1,431,308.35 208,994.80 514,530.83 503,591.44 1,126,106.33 729,585.38
OTROS INGRESOS 125,082.03 137,590.23 151,349.26 166,484.18 183,132.60 201,445.86
OTROS EGRESOS -17,075.09 -18,782.59 -20,660.85 -22,726.94 -24,999.63 -27,499.60
RESULTADO 1,539,315.30 327,802.44 645,219.23 647,348.68 1,284,239.30 903,531.65
IMPUESTTO -448,681.04 -65,808.36 -152,087.43 -149,826.28 -325,012.52 -214,956.93
SALDO 1,090,634.26 261,994.08 493,131.81 497,522.40 959,226.78 688,574.72
SALDO AÑO ANTERIOR 914,814.13 2,005,448.39 2,267,442.47 2,760,574.27 3,258,096.68 4,217,323.46
TOTAL 2,005,448.39 2,267,442.47 2,760,574.27 3,258,096.68 4,217,323.46 4,905,898.18
FLUJO EFECTIVO
170
10.2.5. Proyección de flujos (situación actual y con la nueva estrategia).
Situación actual
Para realizar las proyecciones de flujo de caja por fines comparativos se está considerando
la suma total de la inversión en el año 2016, junto con las ventas proyectas, si se continua
con la mayor de las venta generadas por el único cliente se obtiene un TIR del 18 % así como
un VAN de S/ 1,753,911.66 lo que significa que en el supuesto que el único cliente de HPG
no decida disminuir puestos o cancele en su totalidad su relación comercial con HPG, se
obtendría un rendimiento de 18% con una inversión similar a la que se propone para un
escenario de flujos proyectado utilizando las estrategia propuesta en la presente tesis.
El resultado del VAN el cual representa la actualización de los flujos proyectados al
presente año el cual muestra un rendimiento inferior al escenario con estrategia a pesar de
que en los primeros años tenga unos saldos al final de ejercicios mayores que el escenario sin
estrategia.
HPG SECURITY SAC
R.U.C.: 20520931555
2016 2017 2018 2019 2020 2021
INGRESOS 12,876,456.00S/. 12,876,456.00S/. 17,439,626.40S/. 20,422,376.80S/. 22,422,376.80S/. 22,422,376.80S/.
EGRESOS OPERATIVOS -10,623,000.00S/. -10,623,000.00S/. -13,823,000.00S/. -15,962,000.00S/. -16,982,150.00S/. -16,982,150.00S/.
UTILIDAD BRUTA 2,253,456.00 2,253,456.00 3,616,626.40 4,460,376.80 5,440,226.80 5,440,226.80
GASTOS ADMINISTRATIVOS -2,054,713.06S/. -2,038,963.06S/. -2,223,184.37S/. -2,223,184.37S/. -2,223,184.37S/. -2,223,184.37S/.
RESULTADO OPERATIVO 198,742.94 214,492.94 1,393,442.03 2,237,192.43 3,217,042.43 3,217,042.43
GASTOS FINANCIEROS -4,696.63S/. -4,696.63S/. -9,486.70S/. -14,717.21S/. -14,717.21S/. -14,717.21S/.
RESULTADO 194,046.31 209,796.31 1,383,955.33 2,222,475.22 3,202,325.22 3,202,325.22
OTROS INGRESOS 117,541.87 42,702.62 86,254.82 133,811.62 133,811.62 133,811.62
OTROS EGRESOS -16,045.59 -14,298.98 -28,882.44 -44,806.84 -50,279.95 -44,806.84
RESULTADO 295,542.59 238,199.95 1,441,327.71 2,311,480.00 3,285,856.88 3,291,330.00
IMPUESTTO -82,751.92 -66,695.99 -403,571.76 -647,214.40 -920,039.93 -921,572.40
SALDO 212,790.66 171,503.96 1,037,755.95 1,664,265.60 2,365,816.96 2,369,757.60
SALDO AÑO ANTERIOR 525,000.00 737,790.66 909,294.63 1,947,050.58 3,611,316.18 5,977,133.14
TOTAL 737,790.66 909,294.63 1,947,050.58 3,611,316.18 5,977,133.14 8,346,890.73
FLUJO EFECTIVO
171
Situación con estrategia
En el escenario con estrategia se está considerando una inversión promedio de 1.500.000
soles el cual se pedirá al banco con un tasa promedio del 7% lo cual será invertido para la
compra de un nuevo local en Trujillo, adquisición de tecnología para mejorar el servicio de
vigilancia así como poder invertir en capacitaciones a los agentes de seguridad, sin embargo
para el cálculo de VAN no se usara la tasa del préstamo como tasa de referencia sino la
obtenida por el método CAMP.
Se ha obtenido en este escenario una TIR de 57% lo que constituye una alta rentabilidad
sobre la inversión debido al incremento en las ventas y el saldo que queda en cada año del
flujo proyectado.
El VAN es de S/. 3.140.887.48 a pesar de tener los dos primeros años flujos muchos
menores en comparación al escenario sin estrategia, por la fuerte inversión a la cual recurrirá
la empresa, así como un incremento en los gastos operativos y financieros, los cuales el
escenario sin estrategia no contempla. Más todo es compensado por el alto rendimiento que
se presenta en los años 2020 y 2021.
172
Se está considerando como tasa de comparación para el VAN; lo otorgado por la formula
CAPM, donde sus componentes se detallan a continuación:
Rf = Ratio de retoro libre de riesgo, para lo cual se estarán usando los bonos del tesoro de
Estados Unidos con una proyección a 30 años de 3.10%.
Bi = BETA - EEUU (Office Equipment & Services). Con valor de 1.82
E (rm) = Rendimiento del Mercado para lo cual se toma el índice de Stardars and Poors de
500=6.80%
Ke Nominal = 9.83%
Ke Real (se le suma la inflamación del país = 12.33%
173
10.2.6. Evaluación Financiera (VAN, TIR y ratios financieros).
Ratios de liquidez.
Ratios de Liquidez Corriente = Activo corriente
Pasivo corriente
Interpretación 2014:
Por cada S/ 1 de pasivo corriente, la empresa cuenta con S/ 1.53 de respaldo en el activo
corriente, es decir el activo corriente es 1.53 veces más grande que el pasivo corriente para
el año 2014.
Interpretación 2015:
Por cada S/ 1 de pasivo corriente, la empresa cuenta con S/ 2.55 de respaldo en el activo
corriente, es decir el activo corriente es 2.55 veces más grande que el pasivo corriente para
el año 2015.
2014 20151.53 2.55
1.53 2.55
0.6801 1.5448
68.01 154.48
511,210.99S/. S/. 1,204,359.01
2014 2015103.89 47.92
0 6.51
103.89 54.43
50.95 35.61
2014 201519.96 36.97
40.71 56.51
27.68 30.17
3.61 7.34
2014 201516 19
22 19Ratio de periodo de cobro (días)
Ratio de rentabilidad del activo (ROA) (%)
Ratio de rentabilidad neta (ROE) (%)
Ratio rentabilidad bruta sobre ventas (%)
Ratio de rentabilidad neta sobre ventas (%)
Ratios de Gestión Ratio de rotación de cobro (veces)
Ratios de Rentabilidad
Evaluación de ratios para los periodos 2014 y 2015
Ratios de Liquidez Ratios de liquidez corriente (veces)
Ratio de liquidez severa o prueba acida (veces)
Ratio de liquidez absoluta o prueba súper acida (UM o %)
Capital de trabajo (S/.)
Ratios de endeudamiento, solvencia o apalancamientoRatio de endeudamiento a corto plazo (%)
Ratio de endeudamiento a largo plazo (%)
Ratio de endeudamiento total (%)
Ratio de endeudamiento de activo (%)
174
Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la empresa de pagar
sus deudas.
Ratio de liquidez absoluta o prueba súper acida = Caja y banco
Pasivo Corriente
Interpretación 2014:
Lo ideal es 0.5, por lo tanto la empresa si va a poder cumplir con sus obligaciones a corto
plazo para el año 2014. Es decir, contamos con el 68.01% de liquidez para operar sin recurrir
a los flujos de venta.
Interpretación 2015:
Lo ideal es 0.5, por lo tanto la empresa si va a poder cumplir con sus obligaciones a corto
plazo para el año 2015. Es decir, contamos con el 154.48% de liquidez para operar sin
recurrir a los flujos de venta.
Capital de trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
Interpretación 2014:
Lo ideal es que el activo corriente sea mayor que el pasivo corriente ya que el excedente
puede ser utilizado en la generación de utilidades. En nuestro caso nos indica que contamos
con capacidad económica en el 2014 para cumplir con nuestras obligaciones con terceros.
Interpretación 2015:
Lo ideal es que el activo corriente sea mayor que el pasivo corriente ya que el excedente
puede ser utilizado en la generación de utilidades. En nuestro caso nos indica que contamos
con capacidad económica en el 2015 para cumplir con nuestras obligaciones con terceros.
175
Ratios de endeudamiento, solvencia o apalancamiento.
Ratio de endeudamiento a corto plazo =
Pasivo Corriente X 100
Patrimonio
Interpretación 2014:
Las deudas a corto plazo en el año 2014 equivalen al 103.89%, esto es un porcentaje alto
que nos demuestra que las deudas a corto plazo están asfixiando a la empresa en un
porcentaje alto.
Interpretación 2015:
Las deudas a corto plazo en el año 2015 equivalen al 47.92%, esto es un porcentaje que
nos demuestra que las deudas a corto plazo están por asfixiar a la empresa pero han
disminuido en relación al año anterior en un 55.97%.
Ratio de endeudamiento total = Pasivo Total X 100
Patrimonio
Interpretación 2014:
Esto no es bueno puesto que los accionistas en el 2014 están solventando las deudas,
quiere decir, que por cada UM aportada por los dueños, hay UM 1.039 céntimos o el
103.90% es aportado por los acreedores.
Interpretación 2015:
Esto no es bueno puesto que los accionistas están solventando las deudas, quiere decir, que
por cada UM aportada por los dueños, hay UM 0.5443 céntimos o el 54.43% es aportado por
los acreedores.
176
Ratio de endeudamiento de activo = Pasivo Total X 100
Activo Total
Interpretación 2014:
El 50.95% del activo está siendo solventado por el total del pasivo el resto se realiza por
intermedio del patrimonio.
Interpretación 2015:
El 35.61% del activo está siendo solventado por el total del pasivo el resto se realiza por
intermedio del patrimonio.
Ratios de Rentabilidad
Ratio de rentabilidad del activo (ROA) = Utilidad Neta X 100
Activo total
Interpretación 2014:
La empresa es rentable en el año 2014 por tener un ROA positivo, pero no es tan eficaz al
usar sus activos para generar ingresos.
Interpretación 2015:
La empresa es rentable en el año 2015 por tener un ROA positivo, pero no es tan eficaz al
usar sus activos para generar ingresos.
Ratio de rentabilidad neta (ROE) = Utilidad Neta X 100
Patrimonio
Interpretación 2014:
La empresa es rentable y cuenta con una rentabilidad del 40.71% con respecto a su
patrimonio.
177
Interpretación 2015:
La empresa es rentable y cuenta con una rentabilidad del 56.51% con respecto a su
patrimonio.
Ratio rentabilidad bruta sobre ventas = Utilidad Bruta X 100
Ventas
Interpretación 2014:
Esto quiere decir que el 27.68% que genera la empresa en el 2014 está disponible para
cubrir los costos generales y producir ganancias
Interpretación 2015:
Esto quiere decir que el 30.17% que genera la empresa en el 2015 está disponible para
cubrir los costos generales y producir ganancias
Ratio de rentabilidad neta sobre ventas =
Utilidad Neta X 100
Ventas
Interpretación 2014:
Por cada UM que vendió la empresa en el 2014 obtuvo una utilidad de 3.61%, este ratio
evalúa el esfuerzo realizado en la operación durante el período de análisis, es decir si las
ventas están produciendo una adecuada retribución para los dueños.
Interpretación 2015:
Por cada UM que vendió la empresa en el 2015 obtuvo una utilidad de 7.34%, este ratio
evalúa el esfuerzo realizado en la operación durante el período de análisis, es decir si las
ventas están produciendo una adecuada retribución para los dueños.
178
Ratios de Gestión
Ratio de rotación de cobro = Ventas al crédito
Cuentas por cobrar comerciales
Interpretación 2014:
Esto quiere decir que las cuentas por cobrar de la empresa durante el 2014 rotan 16 veces
al año.
Interpretación 2015:
Esto quiere decir que las cuentas por cobrar de la empresa durante el 2015 rotan 19 veces
al año.
Ratio de periodo de cobro =
Cuentas por cobrar
comerciales X 360
Ventas al crédito
Interpretación 2014:
El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando 22 días, es decir
que se tardó 22 días en convertirse en efectivo en el año 2014.
Interpretación 2015:
El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando 19 días, es decir
que se tardó 19 días en convertirse en efectivo en el año 2015.
179
Capitulo XI: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Durante el desarrollo del plan estratégico para la empresa HPG, se llegó a las siguientes
conclusiones:
En el trabajo se han analizado las variables externas que tienen influencia directa en el
desarrollo de las estrategias que se aplican a la empresa, tales como:
Los cambios políticos/gubernamentales. La baja aprobación presidencial por los
desaciertos políticos del gobierno, la violencia, la corrupción afectan de manera
significativa el panorama político lo que es clave para la toma de decisiones si
conviene o no invertir por lo que representa una amenaza para la inversión
privada.
Económicos. Para tener una visión de la economía se analizó el PBI trimestral lo
que permite una efectiva toma de decisiones económicas, a partir del
conocimiento de su evolución en el corto plazo. En la Figura 4 se observa como
el PBI ha crecido respecto al primer trimestre de los años 2015/2014 versus el
primer trimestre del 2016/2015 en 2.6% por lo que representa una oportunidad
para la empresa.
Legales. En el año 2015 el Poder Legislativo promulgó el decreto 1213 en lo que
respecta a seguridad ciudadana donde el artículo 4 indica claramente que una
persona para ser un agente de seguridad no puede ser un integrante de las Fuerzas
Armadas y de la Policía Nacional, en situación de actividad o disponibilidad, por
ello representa una amenaza para cumplir objetivamente el fin de la actividad de
la empresa.
180
Cultural. La situación débil en el que se encuentra el país, la falta de valores y
modelos a seguir contribuye a la delincuencia, por lo que representa para la
empresa una oportunidad de desarrollo.
Tecnológico. En la actualidad, la tecnología se ha convertido en un arma de doble
filo para las empresas de seguridad privada, la utilización de la tecnología
reemplaza permanentemente al trabajo de un agente de vigilancia, por lo que las
empresas ahorrarían en costos laborales.
Las variables externas que afectar a la empresa y a todo el sector de vigilancia
son favorable para que se logre los objetivos del planeamiento estratégico
ofrecido a HPG, si bien presenta barreras de entrada para empresas formales y
las cuales cumplen con todos los requisitos/normas de la SUCAMEC en mercado
aún se encuentra altamente rentable y en desarrollo sobre todo en zonas fuera de
lima.
En la empresa se han planteado cuatro objetivos estratégicos con la finalidad de cumplir
para el año 2021, estas son:
Innovación: Reducir en un 100% las observaciones realizadas por el cliente
mediante el uso de la tecnología APK en las unidades donde se presta servicio al
2021.
Rentabilidad: Incremento la utilidad operativa del 7% al 8% de utilidad
operativa sobre las ventas al 2021.
Cambio en la Cultura Organizacional: Reducir en un 85% la rotación de
personal para el 2021 a través del cambio en la cultura organizacional de la
empresa.
Supervivencia: Reducir la dependencia del cliente principal que tiene la
empresa en un 70% para el 2021 consiguiendo nuevos clientes.
181
La fuerte dependencia que tiene HPG de su cliente principal, hace que la empresa cada
año se vea en la incertidumbre sobre su futuro, la empresa no tiene un área comercial por lo
tanto se estable desarrollar en un 40% para el año 2017, un 80% para el 2018 y un 100% para
el 2019 políticas de marketing que permitan capturar nuevos clientes, con el cumplimiento
de este objetivo la empresa espera obtener un incremento del 35%, 70% y 100% para el
2017, 2018 y 2019 respectivamente en las utilidades de la empresa.
En la investigación se ha elaborado la evaluación financiera de las estrategias tomando en
consideración lo siguiente:
Análisis de los Estados Financieros
Análisis del Balance General
Análisis del estado de resultados
Luego del análisis de la comparación como sería el crecimiento de HPG de seguir sin
ningún cambio versus el crecimiento proyectado de aplicarse el plan estratégico propuesto se
puede concluir que es mucho más atractivo en largo plazo tanto para la empresa como para
los accionistas.
También se concluye que la empresa en este momento está en una situación de
atractividad de producto muy baja lo cual se refleja en la encuesta realizadas a los clientes
principales de HPG los cuales si bien están conformes con el servicio, indican que este pude
mejorar, también la falta de crecimiento en mercado es debido los problemas directivos de
la gerencia y a la falta de cambios que requiere el mercado con el fin de que HPG sea más
competitivo, y siga creciendo en el tiempo.
182
Recomendaciones
Lo primero que se recomienda es reorganizar el tema de sus procesos, realizar una
reestructura organizacional para luego poder implementar el plan estratégico que se propone
en el presente trabajo, que busca poder tener una empresa más preparada y con mejor
proyección futura.
HPG debe tomar acciones inmediatas para poder hacer frente a la competencia y
aprovechar la situación mediática que se vive en el país por el tema de la inseguridad
ciudadana que afecta a todos, principalmente para empresas del sector privado (pequeñas y
medianas empresas).
Se recomienda seguir tenido un adecuado comportamiento ante la SUCAMEC, tal como
se ha venido realizando desde años anteriores así también reforzar las nueva normas y
procedimientos que la SUCAMEC dictamine.
Para el caso de variables internas ser recomienda realizar una análisis de los puestos
buscando eliminar la duplicidad de tareas, no se puede recomendar la reducción del personal
dado que los accionistas actuales no están de acuerdo con esta medida.
Para captar nuevos clientes se recomienda la creación del área comercial y marketing que
diseñe e implemente estrategias que le permitan crecer como empresas.
Realizar reuniones semanales con los jefes de cada área con la finalidad de conocer la
problemática de cada una de ellas y encontrar soluciones en conjunto, también a través de
estas reuniones se busca mejorar la comunicación entre áreas.
Con el objetivo de captar nuevos clientes se recomienda que la empresa obtenga
certificaciones como la ISO 9001:2015 lo cual le dará una ventaja competitiva, así mismo
establecer consorcios para brindar servicios específicos.
183
Aprovechar el buen escore crediticio que la empresa tiene con los bancos para solicitar
préstamos y poder invertir en la adquisición de un local propio, tecnología y en la adquisición
de armas no letales.
184
Índice de Figuras
Figura 1. Provincias bajo estado de emergencia Oct. 1981 – Dic. 1988. ........................................................ 6 Figura 2. Percepción de inseguridad de la población urbana. ........................................................................... 9 Figura 3. Ciclo de vida del producto. .............................................................................................................. 17 Figura 4. Variación del Producto Bruto Interno. ............................................................................................. 36 Figura 5. Producto Bruto Interno por Actividades. ..................................................................................... 37 Figura 6. Crecimiento PBI. ............................................................................................................................. 37 Figura 7. Tipo de Cambio. .............................................................................................................................. 38 Figura 8. Inflación. ......................................................................................................................................... 39 Figura 9. Ranking Paz Global. ......................................................................................................................... 41 Figura 10. Modalidades de las empresas vigentes. ........................................................................................ 55 Figura 11. El mercado de empresas de seguridad privada. ............................................................................ 56 Figura 12. Denuncias por comisión de delitos según tipo. .............................................................................. 58 Figura 13. Modelo cinco fuerzas de Porter. .................................................................................................... 59 Figura 14. Intensidad de las fuerzas de Porter. .............................................................................................. 78 Figura 15. Cadena de Valor Actual. ................................................................................................................ 84 Figura 16. Ventas Netas y Utilidades. ............................................................................................................. 85 Figura 17. Cadena de Valor Propuesta. .......................................................................................................... 89 Figura 18. Lienzo de la estrategia actual de la empresa ............................................................................... 107 Figura 19. Lienzo de la estrategia de la industria. ......................................................................................... 108 Figura 20. Matriz Crear. ............................................................................................................................... 109 Figura 21. Lienzo de la nueva estrategia. ..................................................................................................... 109 Figura 22. Modelo analítico para la formulación de estrategias. ............................................................... 110 Figura 23. Matriz PEYEA. .............................................................................................................................. 112 Figura 24. Matriz PEYEA aplicada. ................................................................................................................ 115 Figura 25. Matriz IE. ..................................................................................................................................... 116 Figura 26. Matriz IE aplicada. ....................................................................................................................... 117 Figura 27. Matriz BCG. ................................................................................................................................. 117 Figura 28. Matriz BCG aplicada .................................................................................................................... 120 Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia. ....................................................................................................... 121 Figura 30. PBI. .............................................................................................................................................. 127 Figura 31. Mapa de la Estrategia. ................................................................................................................. 132 Figura 32. Mapa Estratégico de HPG. ........................................................................................................... 133
185
Índice de Tablas
Tabla 1 ............................................................................................................................................................. 6 Población bajo estado de emergencia 1988 ..................................................................................................... 6 Tabla 2 ............................................................................................................................................................. 8 Principales indicadores de seguridad ciudadana .............................................................................................. 8 Tabla 3 ............................................................................................................................................................. 9 Percepción de inseguridad de la población urbana, según ámbito geográfico. ................................................ 9 Tabla 4 ........................................................................................................................................................... 14 Total colaboradores por año. ......................................................................................................................... 14 Tabla 5 ........................................................................................................................................................... 15 Venta total y porcentaje de ventas por cliente............................................................................................... 15 Tabla 6 ........................................................................................................................................................... 18 Ventas y Utilidades de HPG (2011 – 2015) ..................................................................................................... 18 Tabla 7 ........................................................................................................................................................... 18 Detalle de cargos HPG ................................................................................................................................... 18 Tabla 8 ........................................................................................................................................................... 29 Preguntas para la elaboración de la visión .................................................................................................... 29 Tabla 9 ........................................................................................................................................................... 30 Componentes esenciales de una declaración de misión ................................................................................. 30 Tabla 10 ......................................................................................................................................................... 33 Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa ......................................................... 33 Tabla 11 ......................................................................................................................................................... 42 Normas y leyes SUCAMEC .............................................................................................................................. 42 Tabla 12 ......................................................................................................................................................... 46 ¿Cuál cree que son las principales causas de la inseguridad en el Perú? ........................................................ 46 Tabla 13 ......................................................................................................................................................... 48 Armas no letales ............................................................................................................................................ 48 Tabla 14 ......................................................................................................................................................... 49 Impacto de variables en los clientes ............................................................................................................... 49 Tabla 15 ......................................................................................................................................................... 50 Impacto de variables en los proveedores ....................................................................................................... 50 Tabla 16 ......................................................................................................................................................... 51 Impacto de variables en la empresa .............................................................................................................. 51 Tabla 17 ......................................................................................................................................................... 52 Oportunidades. .............................................................................................................................................. 52 Tabla 18 ......................................................................................................................................................... 53 Matriz EFE. ..................................................................................................................................................... 53 Tabla 19 ......................................................................................................................................................... 57 Denuncias por tipo de falta ............................................................................................................................ 57 Tabla 20 ......................................................................................................................................................... 62 Sustitutos ....................................................................................................................................................... 62 Tabla 21 ......................................................................................................................................................... 66 Potenciales. ................................................................................................................................................... 66 Tabla 22 ......................................................................................................................................................... 69 Clientes. ......................................................................................................................................................... 69 Tabla 23 ......................................................................................................................................................... 74 Proveedores. .................................................................................................................................................. 74 Tabla 24 ......................................................................................................................................................... 77 Competencia en el mismo sector. ................................................................................................................... 77 Tabla 25 ......................................................................................................................................................... 77 Resumen de las fuerzas de Porter .................................................................................................................. 77
186
Tabla 26 ......................................................................................................................................................... 80 Incremento de la remuneración mínima vital ................................................................................................ 80 Tabla 27 ......................................................................................................................................................... 82 Matriz MPC .................................................................................................................................................... 82 Tabla 28 ......................................................................................................................................................... 96 Indicadores de la cadena de valor .................................................................................................................. 96 Tabla 29 ......................................................................................................................................................... 98 Resultados de la cadena de valor ................................................................................................................... 98 Tabla 30 ......................................................................................................................................................... 99 Benchmarking. ............................................................................................................................................... 99 Tabla 31 ....................................................................................................................................................... 101 Ventaja Competitiva. ................................................................................................................................... 101 Tabla 32 ....................................................................................................................................................... 102 Matriz EFI. ................................................................................................................................................... 102 Tabla 33 ....................................................................................................................................................... 111 Matriz FODA. ............................................................................................................................................... 111 Tabla 34 ....................................................................................................................................................... 113 Factores de los ejes de la matriz PEYEA. ....................................................................................................... 113 Tabla 35 ....................................................................................................................................................... 114 Análisis de ratios.......................................................................................................................................... 114 Tabla 36 ....................................................................................................................................................... 116 Ponderado EFE y EFI. .................................................................................................................................... 116 Tabla 37 ....................................................................................................................................................... 119 Tasa de crecimiento de ventas ..................................................................................................................... 119 Tabla 38 ....................................................................................................................................................... 122 Porcentaje de crecimiento de Ventas HPG ................................................................................................... 122 Tabla 39 ....................................................................................................................................................... 123 Resumen de Estrategia. ............................................................................................................................... 123 Tabla 40 ....................................................................................................................................................... 125
Matriz de Selección…………………………………………………………………………………………………………………………………..123
Tabla 41 ....................................................................................................................................................... 128
Comparación de las estrategias. .................................................................................................................. 128 Tabla 42 ....................................................................................................................................................... 129 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPC. ................................................................................... 129 Tabla 43 ....................................................................................................................................................... 137 Objetivos y metas. ....................................................................................................................................... 137 Tabla 44 ....................................................................................................................................................... 139 Objetivos y acciones. ................................................................................................................................... 139 Tabla 45 ....................................................................................................................................................... 140 Acciones – responsable. ............................................................................................................................... 140
187
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del Desarrollo
191
Apéndice
Apéndice A: Entrevista a Gerente General
Día : 15/07/2016 Hora : 09:00 a.m.
Lugar : Oficina G. General
HPG
Entrevistador: Wendy Pinglo
Tema: Reconocimiento del mercado, negocio, problemas de HPG.
Pregunta 1: ¿Cuál es el giro comercial de su negocio
Apuntes: Prestación de Servicios de Intermediación Laboral de Naturaleza
Complementaria, en la Modalidad de Prestación de Servicios de Vigilancia
Privada, para la protección de la vida e integridad física de personas y la
Seguridad de instalaciones públicas y privadas.
Pregunta 2: ¿Cuáles son las funciones principales que usted desempeña?
Apuntes: Conforme al Art. 188 de la Ley General de Sociedades, en mi condición de
Gerente General y en adicción a las Facultades, que me confiere dicho
Artículo; mis atribuciones principales son:
Convocar a junta de accionistas
Formular la memoria de los Estados Financieros y la propuesta de
aplicación de las utilidades, en caso de haberlas.
Nombre: H.H.P.G
Edad: 62 años
Nacionalidad: Peruano
Ocupación: Gererente General HPG Security S.A.C.
Profesión: Polocia en retito
Distrito de Residencia: San Borja, Peru
Breve reseña: Se desempeña como gerente general de la empresa HPG y esta a cargo de toda la
administración.
FICHA TECNICA DEL ENTREVISTADO
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Examinar los libros y los documentos de contabilidad de la empresa.
Decidir la promoción, continuación, desistimiento o transacción de
los procedimientos judiciales.
Someter a arbitraje las reclamaciones interpuestas por la compañía o
que contra ella se interpusiera.
Representar a la empresa ante terceros en general, sean persona
naturales o jurídicas de derecho público o público; suscribiendo la
correspondencia y haciendo uso de la denominación y sello de la
empresa.
Dirigir las operaciones de la empresa, de conformidad con el Estatuto
social y las resoluciones de las juntas generales de accionistas.
Celebrar todo tipo de contratos, tanto innominados como nominados,
inclusive de compra venta de bienes muebles o inmuebles de la
empresa o de terceros; pactando el precio y condiciones de pago sin
reserva ni limitación alguna de arrendamiento financiero, de mutuo,
comodato, arrendamiento de muebles e inmuebles de la empresa o de
terceros, de suministro, de garantía, de cesión de créditos, permuta,
donación.
Comprar y vender toda clase de bienes muebles de la sociedad o de
terceros, incluyendo acciones, valores, productos, equipos, repuestos,
etc.
Representar a la empresa ante toda clase de autoridades, sean estas
Judiciales, Ministerio Público, Políticas, laborales, administrativas,
municipales, policiales, civiles, así como ante personas civiles o
jurídicas, en el ejercicio de mis funciones, etc.
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Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo, sean
administrativas o judiciales.
Concertar toda clase de operaciones que directa e indirectamente estén
relacionadas con los propósitos de la empresa, tales como establecer
almacenes privados o depósitos libres, efectuar ventas de servicios
condicionales, efectuar contratos de compra y venta de moneda
extranjera, autorizar débitos en cuentas corrientes para las operaciones
de comercio internacional, girar documentos de embarque u otros
similares.
En materia de licitaciones y contratos, actuando a sola firma, puede
representar a la empresa dentro y fuera del territorio de la República
del Perú y sin reserva ni limitación alguna, en toda clase de
licitaciones públicas, concursos públicos, adjudicaciones directas.
Adjudicación de menor cuantía o cualquier otra forma de selección
servicios, servicio de consultoría, etc.
Contratar toda clase de seguros, fletes, transportes, servicios y
suministros; así como endosar pólizas o certificados.
Cobrar las sumas que se adeuden a la empresa y otorgar las
cancelaciones del caso,
Otorgar poderes, con las facultades que se estime necesarias.
Informar al Directorio todos los asuntos y negocios de la empresa y
suministrar todos los datos que el mismo tenga a bien pedirle.
Nombrar y despedir empleados y trabajadores del rubro; pactar la
remuneración de sus servicios, así como de contratar asesores
externos. Delegar y sustituir total o parcialmente las facultades
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otorgadas.
Solicitar, obtener o tomar en explotación patentes, marcas de fábrica y
privilegios realizando los actos y celebrando todos los contratos a que
hubiere lugar.
Retirar de las oficinas de correos, telégrafos, aduanas, empresa de
transporte terrestre, marítimo o área; toda clase de bienes o
correspondencia, incluso certificada, giros, reembolsos, cargas,
encomiendas, mercadería, signadas o dirigidas a la empresa.
Pregunta 3: ¿Cuántos empleados trabajan en su empresa?
Apuntes: Aproximadamente 330 trabajadores.
Pregunta 4: ¿Capacita a su personal para llevar a cabo sus tareas?
Apuntes: Son capacitados permanentemente
Pregunta 5: ¿Considera que posee la colaboración de todos los que trabajan en su
empresa?
Apuntes: Sí.
Pregunta 6: ¿Cree usted que cuenta con el personal apropiado para ser una empresa
competente?
Apuntes: Estamos trabajando en ello, en mejorar continuamente, brindándoles las
herramientas necesarias, para lograr trabajaren equipo
Pregunta 7: ¿Qué tanto cree usted que conoce los servicios que comercializa?
Apuntes: 100%
Pregunta 8: ¿Qué servicios de los que comercializa son los más demandados por sus
clientes?
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Apuntes: Servicios de Agentes de Vigilancia Particular (AVP).
Pregunta 9: ¿Qué considera usted como una desventaja del servicio que comercializa?
Apuntes: Los años de experiencia por parte de la competencia, las mismas que se han
asociados a empresas de Vigilancia y Seguridad Transnacionales
Pregunta
10:
¿Cuál es la mejor ventaja que usted cree tiene su empresa?, ¿Por qué?
Apuntes: La Lealtad, Solidaridad, Responsabilidad, y Fidelidad con nuestros clientes.,
porque son Valores Morales y Éticos; que se deben tener presente en el
desarrollo de nuestras tareas y servicios que brindamos
Pregunta
11:
¿Cree usted que esta ventaja puede ser fácilmente igualada por sus
competidores?
Apuntes: Realmente nosotros y la competencia, debemos de considerar los Valores
Morales y Éticos, como punto de partida para brindar un buen servicio
Pregunta
12:
¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa?
Apuntes: La Capacitación permanente y Trabajo en Equipo, de mejora continua en
nuestro trabajo que desarrollamos.
Pregunta
13:
¿Considera usted que los medios de comunicación que emplea la empresa son
los apropiados para mantener contacto con sus clientes?, ¿Por qué?
Apuntes: Los medios de comunicación que utilizamos son conforme a lo que brinda en
primer lugar el propio Ministerio de Trabajo (COMPU) Trabajo, medios de
comunicación (periódicos) de mayor circulación y que esté al alcance de las
personas que desean laborar en este rubro
Pregunta
14:
Si tuviera que mejorar o cambiar algo ¿Qué sería lo primero que haría?
Apuntes: Buscar e insistir en la Fidelidad de nuestros trabajadores con la Empresa;
atender sus requerimientos de ser necesario ayudar a los trabajadores en sus
196
problemas (diversos).
Pregunta
15:
¿Cómo considera usted la calidad de su servicio?
Apuntes: Estamos camino a lograr la mejora de nuestros servicios, con calidad y
honestidad
Pregunta
16:
¿Cómo visualiza a su empresa en los próximos cinco años?
Apuntes: Deseamos crecer en un futuro inmediato, estamos empezando en el
Departamento de Piura, a partir de este mes de Agosto, en empezar a brindar
nuestros servicios en Vigilancia y Seguridad., probablemente haremos lo
mismo en unos meses más en el Departamento de la Libertad; deseamos
diversificar nuestros servicios.
Se considera que si bien el Sr. Hugo Pinglo conoce sobre su empresa y negocio, desconoce
algunos detalles de profundidad, como son las capacitaciones las cuales son las obligatorias
por SUCAMEC; pero aparte de estas no hay otras capacitaciones. Otro tema es el de
innovación y tecnología materia en la cual HPG no ha invertido en los últimos años.
197
Apéndice B: Manual de Organización y Funciones de HPG Security SAC
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE HPG SECURITY SAC.
Código:
Versión: 01
Fecha: 28 ENERO 2014
Página 197 de 18
INDICE
I. FINALIDAD
II. BASE LEGAL
III. ALCANCE
IV. REVISION Y ACTUIALIZACION
V. ORGANIGRAMA
VI. ORGANOS DE DIRECCION
- Gerencia General
VII. ORGANOS DE APOYO
- Asistente Financiero
- Asistente de Logística y Mantenimiento
- Asistente de RR.HH.
- Asistencia Social
VIII. ORGANOS DE ASESORIA
- Psicóloga
- Contador
- Auxiliar Contable
IX. ORGANOS DE LINEA
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- Gerente de Operaciones
- Jefe de Operaciones
- Coordinador Zonal
- Supervisor Zonal
- Jefe de Equipo
FINALIDAD
A. Determinar las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos
mínimos, de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada Órgano.
B. Proporcionar información a los Gerentes y Servidores de la Empresa, sobre
funciones y ubicación dentro de la estructura general de la Organización, así
como sobre las interrelaciones formales que corresponda
C. Ayudar a institucionalizar la simplificación administrativa proporcionando
información sobre las funciones que corresponde desempeñar al personal al
ocupar los cargos que constituyen los puntos de trámite en el flujo de
Procedimientos.
D. Facilitar el proceso de inducción del personal nuevo, el adiestramiento y
orientación del personal en servicio, permitiéndole conocer con claridad sus
funciones y responsabilidades del cargo al que han sido asignados así como
aplicar Programas de Capacitación.
I. BASE LEGAL
A. Constitución Política del Perú
B. TUO Ley de Fomento del Empleo-Ley de Formación y Promoción Laboral
(D.S. N° 002-97-TR) – Ley de Productividad y Competitividad Laboral (D.S.
N° 003-97-TR) y su Reglamento D.S: N° 001-96-TR
C. D.S. N° 005-94-IN del 12MAY94, que aprueba el Reglamento de Servicios
de Seguridad Privada.
D. Decreto Supremo N° 039-91-TR, Reglamento Interno de Trabajo
E. Ley de Descansos Remunerados D. Leg. 713 y su Reglamento D.S. N° 012-
92-TR.
F. Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo D. Leg. 854 y
su Reglamento N° 008-97-TR.
G. Ley N° 28879 (Ley de Servicios de Seguridad Privada), y D.S. N° 003-2011-
IN (Reglamento de Ley N° 28879)
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H. Directiva N° 01-97-IN/0304010100000 (02.05.97) DICSCAMEC (hoy
SUCAMEC) – Normas para la formulación del Reglamento Interno
II. ALCANCE
El presente documento debe ser de conocimiento y cumplimiento por los
Trabajadores que integran HPG SECURITY SAC.
III. REVISION Y ACTUIALIZACION
La revisión y actualización del Manual será del Gerente General de HPG
SECURITY SAC., y se hará cada vez que la Dinámica Administrativa, lo
requiera, en coordinación con la Gerencia de Operaciones y Desarrollo.
IV. ORGANIGRAMA
Se expondrá en la última página
V. ORGANOS DE DIRECCION
Gerencia General
A. Designar todas las Posiciones Gerenciales
B. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de
los diferentes Departamentos.
C. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo, junto con los objetivos
anuales y entregar proyecciones de dichas metas para la aprobación de los
Gerentes Corporativos.
D. Coordinar con las Oficinas Administrativas para asegurar que los registros y
sus análisis se estén ejecutando correctamente.
E. Crear y mantener buenas relaciones con los Clientes, Gerentes Corporativos y
Proveedores, para mantener el buen funcionamiento de la Empresa.
VI. ORGANOS DE APOYO
Asistente Finanzas / Secretaria
A. Recepción de llamadas, derivación a Anexos
B. Archivo de documentos
C. Agenda de Gerentes
D. Elaboración de Tareaje (Control de Asistencia) de servicios especiales
E. Recepción de Ordenes de Servicio y Archivo
F. Recepción de Actas de Conformidad y Archivo
G. Seguimiento de las Ordenes y Actas, cuando no llegan a tiempo
H. Elaboración de Facturas
200
I. Envío de cotizaciones
J. Apoyo varios en Oficina
Cobro de Caja Chica
Depósitos de Banco
Pago de Detracciones
Compas diversas
Compaginación de Boletas y Entrega al Área de Operaciones
K. Emisión de Cheques
L. Emisión de Órdenes de Pago
M. Manejo de Caja Chica
N. Pago de Adelanto de quincena
O. Pago de Planillas Mensuales
P. Declaración de AFPs.
Q. Descuentos de AFPs. para elaboración de Planillas
R. Liquidaciones de AVPs.
S. Elaboración de Órdenes de Compra
T. Pago a Proveedores
U. Recepción de documentos
V. Revisión de Caja Chica de Supervisores
Encargado Logística y Mantenimiento
RECEPCION, ALMACEN Y DESPACHO
A. El Responsable de Logística, establecerá y hará respetar la política, normas
generales y procedimientos sobre la Recepción, Almacenamiento y Despacho
de los productos almacenados .
B. El Responsable de Logística, establecerá y hará respetar la política, normas
generales y procedimientos sobre la Recepción, Almacenamiento y Despacho
de los productos almacenados.
C. Establecerá y definirá las medidas de seguridad que debe brindarse a los
almacenes de la empresa cuando se lleven a cabo trabajos realizados por
terceros.
D. Deberá supervisar permanentemente que los trabajos realizados por terceros no
afecten la integridad ni calidad de los bienes almacenados y se utilicen los
materiales destinados en el trabajo que se realiza.
E. La ubicación de los materiales en el Almacén obedecerá a criterios técnicos
comúnmente aceptados en los procesos de organización de los almacenes.
F. Realizara el proceso de catalogación, clasificación y codificación de los
materiales.
G. Recibir y/o identificar las necesidades de mantenimiento y servicio de los
bienes activos en propiedad de la Empresa
201
H. Evalúa que las necesidades requeridas y/o identificadas sean necesarias y
primordiales para la operatividad del trabajo a realizar en la Empresa, en
volumen y/o cantidad.
I. Elabora los estudios de conveniencia y oportunidad para cubrir con personal
de la empresa, solicitando los recursos necesarios correspondientes al área de
Finanzas (Caja Chica), previa autorización,
J. Inicia el proceso de Compras de Servicio y Contratación, si el requerimiento es
en mediana, gran escala, o específicamente de Especialista Técnico.
K. Derivara al Proveedor al área de finanzas para su pago correspondiente.
L. Los niveles de autorización para el retiro de materiales del Almacén, se hallan
consignados bajo nivel jerárquico superior y aplicándose de la siguiente forma
Nivel 1: Autorizar Salida de Material.- En este nivel podrán autorizar las
Gerencias de Área, Jefaturas de División y Jefaturas de
Departamento definidas para tal fin
Nivel 2: Autorizar Salida de Materiales y Repuestos del Almacén.- En este
nivel podrán autorizar las Gerencias de Área y Jefaturas de División
que estén consideradas para tal fin como el Área de Logística.
Nivel 3: Autorizar Salida de Activos Fijos de Almacén.- Para este nivel solo
están facultados a autorizar la Gerencia General y las Gerencias de
Área correspondiente.
Materiales y Equipos
M. El Proveedor presenta al Almacén los materiales solicitados por HPG
SECURITY SAC., en la “Orden de Compra” respectiva, adjuntando la Guía de
remisión (Original y Copias, SUNAT y Transportistas).
N. El Almacenero a la presencia del proveedor, retira de su Archivo de “Órdenes
de compra Pendientes de Atención”, la orden de Compra correspondiente y
procede a efectuar la recepción documentaria del bien, comparando el
contenido de la Orden de Compra con la Guía de Remisión del Proveedor.
O. Procede a la recepción física del bien mediante la verificación y control
cualitativo y cuantitativo del material, teniendo en cuenta las especificaciones
técnicas e Información consignada en la Orden de Compra y Guía de
Remisión.
P. Requiere la presencia del usuario solicitante del material para que se de
conformidad a los productos adquirientes.
Q. Comprobar si el material es conforme.
R. No es conforme.-No recibe el material y solicita regularización.
S. Si es conforme.- Recibe el material, sella y firma la Guía de Remisión del
proveedor, en señal de conformidad.
202
T. Emite la Nota de Ingreso, consignando el Código de ubicación
correspondiente, haciéndola visar por el usuario en señal de conformidad y
refrendar por el responsable del Área Logística
U. Procede al internamiento de los bienes, efectúa su puesta a punto y los ubica
en su locación definitiva.
V. Con la Copia de la Nota de Ingreso registra en el Kardex Físico el ingreso de
los materiales al Almacén.
W. Efectúa labores de mantenimiento, custodia y limpieza permanente de los
materiales.
X. Almacena los insumos recibidos cuidando de no dañarlos, para el caso de los
insumos que sean susceptibles de pérdida, se deben resguardar en el Área de
Seguridad.
Y. Registra las entradas.
Z. El Almacenero informará al usuario que su material se encuentra en el
Almacén General.
AA. El usuario deberá informar si existe atraso en la entrega y recepción del
material/insumo
BB. El usuario solicitante, procede a recoger el material solicitado del Almacén
CC. El Almacenero registra información y procede a elaborar la Nota de Salida /
Orden de Entrega, la hace firmar por el usuario en señal de conformidad de
recepción de los materiales entregados, actualiza el Kardex Físico
Ítems de Control CC. Copia de Guía de Remisión
DD. Nota de Ingreso
EE. Kardex
FF. Factura de Compra de material/insumos.
GG. Registro de Entrega de materiales y/o activos
MANTENIMIENTO DE OFICINA A. Toda necesidad de servicio deberá ser solicitada por medio del formato de
“Requerimiento de Compras de Servicio”, en el cual se especificarán
claramente todas las características físicas y técnicas del servicio a solicitar.
B. El comprador definirá si el servicio solicitado lo realizará personal interno de
la Empresa o un Proveedor Tercero.
C. El Comprador, cotizará a tres Proveedores antes de solicitar autorización de
comp0ra o servicio a la Jefatura de Logística.
D. Junto con la cotización seleccionada, se enviará el formato de “Requerimiento
de técnicas del bien o servicio”, sin que ello implique un compromiso con el
Proveedor.
E. La cotización deberá incluir vigencia, tiempo de entrega, garantía, condiciones
de pago, soporte técnico, promociones y los demás elementos necesarios.
203
F. El Jefe de Logística, es el único que autorizará las compras, o el remplazante
que la Gerencia designe.
G. En la Orden de Compra o Servicio, se indicarán todos los requerimientos
necesarios del bien o servicio, las condiciones de entrega, las condiciones de
pago y detalles necesarios que se soliciten.
H. Las recepciones del bien o conformidad del servicio, deben ser estrictamente
entregados o realizados, como se indica en la Orden de Compra o Servicio.
I. El único documento que acredite el Proveedor para la cancelación de la
factura es el sello de recepción y firma del usuario requiriente del bien servicio
o del Almacén.
Materiales y Equipos J. Útiles de Aseo
K. Mantenimiento de Activos
Referencias L. Normas de higiene de la Empresa
Descripción M. Recibir y/o identificar las necesidades de mantenimiento y servicio de
los bienes activos en propiedad de la Empresa.
N. El comprador evaluará que las necesidades requeridas y/o identificadas sean
necesarias y primordiales para la operatividad del trabajo a realizar en la
Empresa, en volumen y/o cantidad.
O. Si la necesidad después de evaluada es susceptible de ajuste, se coordinará con
el usuario requiriente para modificar el pedido, si después de evaluado no
procede, se comunicará al solicitante de la situación presentada.
P. El comprador elabora los estudios de conveniencia y oportunidad para cubrir
con personal de la Empresa, solicitando los recursos necesarios
correspondientes al Área de Finanzas (Caja Chica), previa autorización
Q. El Comprador inicia el proceso de Compras de Servicio y Contratación si el
requerimiento es en mediana, gran escala o específicamente de Especialista
Técnico.
R. Cualquier contratación de un servicio a tercero deberá contener las tres
mejores cotizaciones recepcionadas y especificadas en las normas generales.
S. El comprador será quien se encargue de coordinar con el proveedor de servicio
para la ejecución del requerimiento solicitado, si es en provincia coordinará
con el Jefe Responsable de la Zona para que sea el Responsable directo de la
verificación de ejecución de servicio u obra.
T. El Comprador o Jefe Responsable de Zona, es quien realizará el seguimiento y
cumplimiento directo del servicio contratado y quien brindará la conformidad
del servicio, con sello y firma en Guía de Remisión o Factura del Proveedor.
204
U. Si existiera alguna observación del servicio contratado, se informará al
contratista para que se tomen las acciones correctivas en forma inmediata, en
este caso se firmará la conformidad del servicio hasta que esté totalmente
conforme el Usuario requiriente.
V. El Comprador, deriva al Proveedor al área de las finanzas para su pago
correspondiente siempre y cuando cumpla con los requisitos siguientes:
1. Orden de Compra o Servicio con Vo. Bo. Jefatura
2. Factura o Guía de Remisión con sello y forma de conformidad
ÍTEMS DE CONTROL W. Facturas del Proveedor = Cotizaciones Aprobadas
X. Servicios Prestados = Solicitud Aprobada
Y. 100% De Cumplimiento gestión de compras
JEFE RR.H.H / ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS / ASISTENTE ADMINISTRATIVO.
A. Analiza solicitudes de aumento de sueldos y salarios, para Ascensos, traslados,
promociones y/o decretos.
B. Realiza Análisis y Descripciones de Cargos.
C. Realiza Valoración de Cargos.
D. Mantiene actualizado el archivo de elegibles.
E. Recibe y analiza solicitudes de empleo.
F. Realiza entrevistas a los Aspirantes a Cargos.
G. Elaboración y presentación de Contratos.
H. Atender las solicitudes de préstamo de dinero solicitados por el personal.
I. Mantener permanentemente al día los Legajos Personales.
J. Recepción, registro y remisión de documentos e información del Personal
Nuevo.
K. Recepción, aprobación y remisión de información acerca de los Descansos
Médicos.
L. Gestionar y remitir los Fotocheck.
M. Elaboración de Informes Sociales, Fichas Sociales, e Informes
Mensuales.
N. Coordinaciones con asesores del Sistema Previsional (AFP).
O. Recepción, coordinación con la Jefatura de Operaciones para las solicitudes
de permiso.
P. Elabora informes periódicos de las actividades realizadas
Q. Bienestar.
R. Identificación y seguimiento de Casos Sociales.
S. Realización de Visitas domiciliarias y/o hospitalarias según sea el caso.
T. Realización de trámites ante ESSALUD (Inscripciones Derechohabientes,
lactancia, subsidio, etc.).
205
U. Recibir y evaluar la documentación que acredite o justifique las insistencias al
servicio del personal.
V. Orientación y resolución de problemas del personal.
W. Acompañamiento del personal al Centro Asistencial según sea el caso.
X. Brindar charlas de Beneficios Sociales al personal nuevo.
Y. Organización, coordinación de actividades de bienestar social, charlas de
carácter preventivo y otros.
Z. Planificación, organización, coordinación de programas de bienestar en fechas
de celebraciones cívicas.
AA. Organización de eventos de desarrollo para el personal.
BB. Celebración de cumpleaños del Área administrativa.
BIENESTAR A. Identificación y seguimiento de los Casos Sociales
B. Realización de Visitas Domiciliarias y/o Hospitalarias, según sea el caso
C. Realización de trámites ante ESSALUD (Inscripciones, Derecho habientes,
lactancia, subsidio, etc).
D. Recibir y evaluar la documentación que acredite o justifique las inasistencias
al servicio del personal
E. Orientación y resolución de problemas del personal
F. Acompañamiento del personal al Centro asistencial, según sea el caso.
G. Brindar charlas de Beneficios Sociales, al personal nuevo.
H. Organización, coordinación de actividades de bienestar social, charlas de
carácter preventivo y otros.
I. Planificación, organización, coordinación de programas de bienestar en fechas
de celebraciones cívicas.
J. Organización de eventos de desarrollo para el personal
K. Celebración de cumpleaños del Área Administrativa.
VII. ORGANOS DE ASESORIA
PSICOLOGA A. Reclutamiento de personal (poner anuncios en diferentes medios de
comunicación)
B. Selección de personal (examen de conocimientos, pruebas psicotécnicas, de
personalidad)
C. Entrevista psicológica
D. Determinar la condición del postulante como apto o inepto para el Puesto de
Trabajo (resultado de las pruebas psicológicas y la entrevista)
E. Recepción de los documentos del postulante (hoja de checklist).
F. Coordinación con el Área de Bienestar Social
G. Alos aptos hacerles llenar la Hoja de Postulación
H. Coordinar con los Supervisores sus requerimientos para los Puestos de Trabajo
206
I. Apoyo emocional a los Agentes que lo soliciten, previa coordinación con sus
Supervisores.
J. Evaluaciones ocasionales al personal general de la Empresa
CONTADOR A. Establecer y desarrollar un Sistema Contable para determinar la situación
económica y financiera de manera oportuna y confiable.
B. Elaborar e interpretar la información financiera que coadyuve a una adecuada
toma de decisiones.
C. Cumplir con las obligaciones tributarias ante la SUNAT, y otros Órganos
fiscalizadores.
D. Supervisar y verificar que la documentación contable se conserve debidamente
archivada conforme a la legislación aplicable y que estos archivos estén
actualizados
E. Atender diversos requerimientos de información.
F. Verificar la autorización de los Libros Principales, Plan Contable Empresarial.
G. Determinación de las Planillas de Remuneración, Vacaciones, CTS., LBS. Y
gratificaciones.
ASISTENTE CONTABLE SENIOR
A. Registro, control, análisis y conciliación de las diferentes cuentas
contables
B. Conciliación, coordinación y supervisión de procesos en otras áreas de
soporte.
C. Gestión de liquidez (control de flujos de caja).
D. Elaboración y análisis de estados financieros y otros reportes estadísticos.
E. Procesamiento, registro y control de información financiera.
F. Aplicación y seguimiento de normas tributarias.
G. Contabilidad de costos
H. Gestión de presupuestos
ASISTENTE CONTABLE JUNIOR
A. Asistir al Asistente Contable Senior.
B. Registrar el Libro de Compras.
C. Registrar el Libro de Compras.
D. Registrar el Libro de Ventas.
E. Registrar el Libro Caja Bancos.
F. Registro del Libro Diario.
G. Registro del Libro de Activos.
H. Registro del Libro Inventarios y Balances.
I. Conciliación Bancaria.
J. Llenado del PDT 601.
K. Llenado del PDT 621.
207
L. Análisis de Cuentas.
FACTURACIÓN.
A. Registrar la facturación correcta y precisa de todos los servicios
prestados.
B. Asegurar la entrega de las facturas a los clientes en tiempo y forma
C. Entregar los reportes e indicadores en el tiempo indicado.
VIII. ORGANOS DE LINEA GERENTE DE OPERACIONES Y DESARROLLO A. Ejecuta el Plan de Auditoria de Gestión Operativa, Investigaciones,
Inspecciones y Fiscalizaciones
B. Prepara en coordinación con el Jefe de Planeamiento el Plan Específico de
Auditoría Operativa a seguir
C. Vela por el cumplimiento de los compromisos de Auditoria Operativa
D. Coordina directamente el Plan de Auditoria Operativa
E. Aplica las estrategias a seguir en el Plan de Auditoria Operativa
F. Elaborar el Plan de Acción de la Auditoría Operativa a seguir
G. Consolida la información del Plan Operativo
H. Establece las evidencias y/o documenta la investigación
I. Identifica los riesgos de la Auditoria Operativa
J. Elabora Cronograma de preparación del Plan a seguir
K. Establece las coordinaciones de entrevistas, inspecciones, arqueos y muestreos
de inventarios de acuerdo a la magnitud u objetivo de la investigación.
L. Analiza los hechos realizados, de los datos encontrados y de las evidencias
obtenidas
M. Desarrolla los hallazgos, los analiza, los evidencia y los concreta
N. Prepara Dictamen Preliminar
O. Contribuye en la validación del informe final, con el usuario.
P. Prepara el Dictamen de Auditoría de Gestión operativa en coordinación con el
Jefe de Operaciones.
Q. Aplica en su gestión la aplicación de las Normas Técnicas Definidas.
R. Emite juicio y examen a los hechos, contingencias, eventos, siniestros, y
controles establecidos en los procesos de la Empresa.
S. Examina y analiza los mapeos, procesos, sub. procesos, flujo gramas ítem de
control, puntos de control, índices de producción, estándares, rendimientos,
procedimientos, instructivos, etc.
T. Realiza supervisiones, fiscalización y/o investigaciones que complemente o
derive su función.
U. Emite informe detallado, concreto y evidenciado de los hechos suscitados o de
Auditoría.
V. Supervisa al Personal a su Cargo.
W. Propone mejoras para el Sistema de Control Interno.
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Jefe de Operaciones A. Actualiza diariamente la información de indicadores de gestión
B. Calcula y monitorea los indicadores producción
C. Administra la base de datos de ocurrencias
D. Consolida información definida en el Plan de Control Interno General
E. Calcula indicadores por cada uno de los procesos de mayor incidencia e
impacto económico
F. Analiza los indicadores de gestión, de los índices de producción vs. los
estándares y vs. los resultados obtenidos
G. Centralización y Monitoreo de los índices productivos e ítem de control
H. Centralización y Monitoreo de los Puntos de Control
I. Establece con los Centros de Información C.I. el Sistema de Control de
Indicadores y su Administración en la Base de Datos
J. Elabora Informe General de Indicadores
K. Revisa la información de ocurrencias históricas, actuales y constantes
L. Mantiene actualizado una base de datos especial de ocurrencias fuera de
control
M. Análisis de las informaciones de ocurrencias
N. Elabora informe final en coordinación con el Planificador Central
O. Propone mejoras para el Sistema de Control Interno
Coordinador Zonal A. Verificar el estricto cumplimiento de las disposiciones operativas en forma
permanente
B. Dirigir, controlar y administrar adecuadamente al personal y medios
asignados a los Sistemas de Seguridad a su cargo, cumpliendo las normas y
procedimientos establecidos, actuando con criterio y prevención.
C. Comandar, supervisar y controlar los servicios dispuestos por los escalones
superiores
D. Informar al Jefe de Operaciones, sobre la situación de los servicios de
seguridad y vigilancia que se prestan
E. Proponer al Jefe de Operaciones las altas, bajas, sanciones, destaques,
felicitaciones
F. Gestionar la formulación y controlar el cumplimiento de las Funciones
Generales y Específicas en cada Puesto de Vigilancia, así como las de los
Supervisores
G. Visitar las Instalaciones, anexos y coordinar aspectos del servicio con el Jefe
de Operaciones
H. Gestionar la programación oportuna de servicios
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I. Formular los informes correspondientes sobre toda ocurrencia importante en
su oportunidad al Jefe de Operaciones
J. Es responsable de la evaluación a todo el personal a su cargo e informar los
resultados a la Jefatura de Operaciones
K. Verificar que el personal preste servicios acorde con las disposiciones de la
SUCAMEC
L. Solicitar al inicio de sus labores las ocurrencias y novedades de su zona de
responsabilidad a los Supervisores
M. Dirigir y apoyar la instrucción del personal de Supervisores y Agentes
N. Organizar, comandar y supervisar los servicios que se prestan en las
diferentes Unidades
O. Planificar, Organizar y Comandar los servicios especiales de seguridad y
resguardo, solicitado por los Clientes
P. Velar por la disciplina del personal de servicio; así como por el uso correcto y
disciplina del personal de servicio; así como por el uso correcto y
conservación de las prendas del uniforme, equipo y otros
Q. Intervenir de inmediato y hacerse cargo de las investigaciones, cuando se
produzcan siniestros y ocurrencias de importancia
R. Llevar un Registro de Audiencias del personal a su mando, preocupándose
porque sus documentos, gestiones y beneficios se cumplan de acuerdo a las
normas dispuestas por la Empresa
S. Mantener permanentemente actualizado los cargos logísticos de las Unidades
bajo su responsabilidad
T. Verificar el cumplimiento del rol de servicio y descanso semanal de los
Supervisores y Agentes
U. Denunciar ante la Autoridad Policial, los siniestros en agravio del personal de
la Empresa
V. Reunir periódicamente a los Supervisores para coordinar e impartir
disposiciones sobre el servicio
W. Remplazar a los Supervisores que prestan servicios en Unidades, en caso de
Emergencia
X. Controlar el uso y mantenimiento de las Unidades Móviles
Y. Controlar el cumplimiento de los servicios dispuesto por los Escalones
Superiores
Z. Controlar el cumplimiento de las Funciones Generales y Particulares, en cada
uno de los Puestos
AA. Verificar que el personal de seguridad conozca el presente manual, los
diferentes normativos (Plan de Evacuación y Contra Incendios)
BB. Presentar periódicamente al Jefe de Operaciones la evaluación de desempeño
de los Supervisores y Agentes
CC. Poner en práctica en forma periódica los procedimientos y planes de
seguridad existentes, actualizando datos, evaluando y registrando los
resultados
DD. Reportar incidente en su Puesto de Trabajo y proponer medidas de control.
210
Supervisor Zonal A. Actualiza diariamente la información de Asistencia de Personal
B. Monitorea en forma permanente los Servicios en el Área de su
responsabilidad
C. Administra la Ocurrencias que se producen durante el servicio
D. Consolida la información consignada en el Plan de Control Interno
E. Centralización y Monitoreo de los índices productivos e ítems de control
F. Centralización y Monitoreo de los puntos de control
G. Establece con el Centro de Control un Sistema con indicadores que permite
una buena administración de la Base de Datos
H. Elabora Informe General de Indicadores
I. Revisa la Información de ocurrencias históricas y actuales
J. Mantiene actualizado una base de datos especial de ocurrencias
K. Análisis de las informaciones de ocurrencias
L. Elabora informe final en coordinación con el Planificador Central
M. Propone mejoras para el Sistema de Control Interno
Jefe de Equipo
A. Coordinar el Servicio
B. Revisar que se cumplan las órdenes del servicio que exige el Cliente
C. Cubrir cualquier imprevisto del servicio que por cualquier motivo la Empresa
no pueda solucionar en el momento.
AGENTE DE VIGILANCIA PRIVADA (AVP). A. Realizar las funciones de vigilancia y seguridad asignadas en las instalaciones
de cada empresa usuaria.
B. Efectuar controles de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles
determinados.
C. Evitar la comisión de actos delictivos o infracciones en relación con el objeto
de su protección.
TRAMITADOR. A. Alta y Baja de personal en oficinas de SUCAMECC
B. Gestión de trámites en general.
RESGUARDO Y SEGURIDAD.
A. Verificar que el vehículo este limpio por dentro y por fuera y en condiciones
mecánicas óptimas.
211
B. Verificar el equipo de emergencia, puertas y cerraduras, para asegurar su
correcto funcionamiento.
C. Preparar el vehículo con anticipación a la salida programada.
D. Verificar los registros diarios del vehículo y los mantiene actualizados,
comunicando al área correspondiente de cualquier incidencia o problema con
el vehículo.
E. Conocer todas las rutas principales para facilitar el traslado, así como las rutas
de reacción, tales como hospitales o lugares seguros.
F. Guardar las llaves del vehículo en lugar seguro y accesible
G. Conocer las rutas de la caravana, incluso si hay un vehículo de punta para que
pueda continuar aún si el vehículo de punta se pierde.
H. Reaccionar a cualquier amenaza a la seguridad según los protocolos
establecidos.
I. De ser el caso, realiza la conducción táctica en torno al vehículo principal.
ASISTENTE DE CENTRO DE CONTROL.
A. Efectuar de acuerdo a un Rol, las visitas de ronda que se efectuarán de acuerdo
a lo solicitado por la empresa contratante, durante la noche, en las diferentes
unidades donde se presta el servicio de seguridad, a fin de verificar el accionar
de los AVP
B. Informar mediante documento sustentatorio al Gerente de Operaciones y
Desarrollo, Jefe de Operaciones y Coordinador Zonal, sobre las diversas
novedades existentes que se puedan presentar durante la realización de la
Ronda en horas de la noche.
C. Supervisar, controlar, analizar e informar el comportamiento del servicio en
tiempo real.
D. Garantizar a través de su efectiva gestión y adecuado análisis de la
información la continuidad del servicio.
E. Registro de Asistencia Diaria del Personal de Vigilancia y Seguridad
F. Apoyar en la logística de los Procesos de Operaciones.
G. Elaborar las Presentaciones para las reuniones del Equipo de Operaciones
H. Calcular viáticos.
I. Monitoreo de los Presupuestos y Planes de Trabajo de los Proyectos
212
Apéndice C: Entrevista a personal AVP
Día: 18/05/2016 Hora : 10:00 a.m.
Lugar: Oficina RR. HH. HPG Entrevistado: Carmen Zapata
Tema: Entrevista de Salida
Pregunta 1: ¿La Empresa te proporcionó las herramientas necesarias para el desarrollo de
tu función?
Apuntes: El Sr. V. manifiesta que el material entregado (camisas (2), pantalones (2),
gorra, corbata y chompa) no ha existido problemas y lo considera adecuado.
Pregunta 2: ¿Las instalaciones de la unidad asignada eran las adecuadas y se mantenían
en buenas condiciones de mantenimiento e higiene?
Apuntes: Si, el trato ha sido cordial y de afinidad con el personal que labora en la
unidad asignada.
Pregunta 3: ¿Qué expectativas tenías al ingresar a laborar a la Empresa y en qué
porcentaje se cumplieron éstas?
Apuntes: Cumplir un ciclo que era el de lograr avanzar mis estudios en la carrera de
Ingeniería Civil en la Universidad Cesar Vallejo.
Pregunta 4: ¿Consideras que la Empresa cuenta con prestaciones laborales atractivas?
Nombre: V.J.R.
Edad: 28 años
Nacionalidad: Peruano
Ocupación: Agente de Vigilancia Privado HPG Security S.A.C.
Profesión:
Distrito de Residencia: Surquillo, Perú
Breve reseña: Cumple las funciones de vigilancia y seguridad en el puesto asignadano.
FICHA TECNICA DEL ENTREVISTADO
213
Apuntes: Los beneficios son buenos, pagos puntuales, etc.
Pregunta 5: ¿Cómo describirías el ambiente laboral en la Empresa/unidad?
Apuntes: El general bien, pero hay complicaciones que no se pueden pasar por alto,
como el trato del supervisor P.
Pregunta 6: ¿Las relaciones entre jefes y subordinados se desarrollan en un ambiente de
apoyo y desarrollo? ¿Por qué?
Apuntes: No. Porque se ha presentado un incidente que actualmente no está
esclarecido, que fue la pérdida de un celular y he quedado con una
incertidumbre de mi imagen dado que no se siente apoyo por parte del
supervisor P. o con la empresa en poder buscar los medios para tener claro
esta situación tanto de mi persona como la empresa, o si lo han hecho lo
desconozco.
Pregunta 7: ¿Las relaciones entre compañeros se desarrollan en un ambiente de
compañerismo y trabajo en equipo?
Apuntes: Con los compañeros todo bien, como todo trabajo.
Pregunta 8: ¿Qué opinión tienes de tu jefe directo?
Apuntes: Del supervisor P. que es una persona que no sabe tratar a las personas, utiliza
amenazas para poder controlar las cosas, no le importa quien este frente a él
para realizar las amenazas. Así mismo busca perjudicar en los proyectos
personales como son mis estudios, sin entender que hay motivos por los
cuales acepte el trabajo que era por mis horarios de estudio y el pagar mi
universidad.
214
Pregunta 9: ¿Qué es lo que más te gusta de la Empresa?
Apuntes: El pago puntual.
Pregunta
10:
Si pudieras cambiar o mejorar algo de la Empresa ¿qué cambiarías o
mejorarías?
Apuntes: Cambiar de supervisor al Sr. P.
Lo manifestado por el personal debe colocar a HPG en un punto medio para él análisis de
los involucrados.
Recordar que las personas mostraran conductas que los ayuden a tener una primera
percepción favorable, a una entrevista, lo cual no puede ser punto de decisiones sino de
evaluaciones internas o externas sea el caso.
Lo manifestado debe ser evaluado por HPG para el mejoramiento continuo y tener más
apertura hacia los demás.
215
Apéndice D. Reporte de Tardanza HPG del mes de Julio
Día Fecha Hora Código Trabajador Marcado Estado Tardanza
lunes 11/07/2016 09:07:10 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:22:10
martes 12/07/2016 08:52:32 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:07:32
miércoles 13/07/2016 08:47:57 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:02:57
jueves 14/07/2016 08:51:07 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:06:07
viernes 15/07/2016 09:03:59 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:18:59
sábado 16/07/2016 09:36:35 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:51:35
lunes 18/07/2016 08:56:36 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:11:36
martes 19/07/2016 08:51:16 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:06:16
miércoles 20/07/2016 08:48:57 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:03:57
jueves 21/07/2016 08:57:49 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:12:49
viernes 22/07/2016 08:57:30 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:12:30
lunes 25/07/2016 08:47:15 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:02:15
martes 26/07/2016 09:12:24 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:27:24
miércoles 27/07/2016 08:51:01 a.m. 1014 CAPUÑAY CHACON, CARMEN GUADALUPE Entrada T 00:06:01
lunes 04/07/2016 08:55:00 a.m. 1006 MEGO SANDOVAL, JORGE RODOLFO Entrada T 00:10:00
miércoles 13/07/2016 08:48:23 a.m. 1006 MEGO SANDOVAL, JORGE RODOLFO Entrada T 00:03:23
jueves 14/07/2016 08:50:46 a.m. 1006 MEGO SANDOVAL, JORGE RODOLFO Entrada T 00:05:46
viernes 15/07/2016 09:15:00 a.m. 1006 MEGO SANDOVAL, JORGE RODOLFO Entrada T 00:30:00
lunes 18/07/2016 08:52:02 a.m. 1006 MEGO SANDOVAL, JORGE RODOLFO Entrada T 00:07:02
jueves 21/07/2016 09:09:57 a.m. 1006 MEGO SANDOVAL, JORGE RODOLFO Entrada T 00:24:57
viernes 01/07/2016 08:53:24 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:08:24
lunes 04/07/2016 08:49:00 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:04:00
jueves 07/07/2016 08:55:11 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:10:11
sábado 09/07/2016 08:56:03 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:11:03
jueves 14/07/2016 08:55:16 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:10:16
viernes 15/07/2016 08:58:35 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:13:35
viernes 22/07/2016 08:50:28 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:05:28
lunes 25/07/2016 08:47:43 a.m. 1007 MORENO VELASQUEZ, DANIEL Entrada T 00:02:43
216
Apéndice E: Decreto Ley 1213
217
Apéndice F: Entrevista a Jefe de Recursos Humanos
Día: 26/08/2016 Hora : 10:00 a.m.
Lugar: Oficina RR. HH. HPG Entrevistado: Wendy Pinglo
Tema: Entrevista de conocimiento de sus funciones y sobre la empresa
Pregunta 1: ¿Qué porcentaje de su fuerza de trabajo se jubilará en los próximos cinco
años, en el próximo año?
Apuntes: El 4%
Pregunta 2: ¿Cuál es el plan para reemplazarlos?
Apuntes: Reclutar personal en edad de 30 a 45 años
Pregunta 3: ¿Cuál es la edad promedio en su organización?
Apuntes: 40 años
Pregunta 4: ¿En los últimos cinco años la productividad laboral ha aumentado,
disminuido o permanecido igual?
Apuntes: No podemos tener una cifra exacta ya que no trabajamos con indicadores pero
si puedo decirte que ha permanecido igual no ha habido cambio alguno
puesto que no hemos tenido nuevos clientes
Pregunta 5: ¿Qué porcentaje de sus empleados están totalmente comprometidos?
Apuntes: Puedo decirte que todos están comprometidos con su trabajo pero de manera
Nombre: C. Z.
Edad: 35 años
Nacionalidad: Peruana
Ocupación: Jefe de Recursos Humanos HPG Security S.A.C.
Profesión: Contadora
Distrito de Residencia: Surco
Breve reseña: Tiene a cargo el area de RR.HH. Velando por el correcto desempeño del area, supervisar
todo lo relacionado con la gestión de RR.HH.
FICHA TECNICA DEL ENTREVISTADO
218
individual lo que ocasiona duplicidad en las tareas realizadas y que no se
trabaje en equipo.
Pregunta 6: ¿Cuenta con exceso de personal?
Apuntes: Sí.
Pregunta 7: ¿Cuenta con el personal correcto, haciendo las funciones correctas?
Apuntes: No, insisto hay duplicidad de tareas por lo tanto al no tener bien definidas las
funciones de cada integrante de la empresa las cosas no pueden hacerse de
manera correcta.
Pregunta 8: ¿Qué porcentaje de sus profesionales de alto rendimiento tienen un alto riesgo
de renunciar o abandonar su trabajo?
Apuntes: En la parte administrativa tenemos un 50% de profesionales que podrían dejar
la empresa por mejoras tanto profesionales como económicas.
Pregunta 9: ¿Qué porcentaje de los nuevos contratados abandona su trabajo
voluntariamente en los primeros seis meses?
Apuntes: La mayoría de contratados son Agentes de Vigilancia (estudios mínimos de
quinto de secundaria) quienes están a prueba por un periodo de 3 meses en
donde se evalúa su rendimientos para poder desempeñar las funciones para
las cuales fue contratado.
Pregunta
10:
¿Existe un programa de formación para los empleados?
Apuntes: No.
Pregunta
11:
¿Cuántas personas forman el departamento?
219
Apuntes: 5 personas.
Pregunta
12:
¿Cuáles son las posibilidades de promoción dentro de la empresa?
Apuntes: Ningún puesto. A la fecha no se ha definido ni se ha propuesto promociones
por línea de carrera.
Pregunta
13:
¿Tiene la empresa planes de expansión?
Apuntes: Claro que sí, la empresa desea crecer y ocupar parte del mercado, pero
sabemos que para conseguirlo primero debemos realizar cambios dentro de la
empresa
Según la encuesta realizada a la Jefe de RR.HH., se puede observar que HPG no cuenta
con líneas de carrera para sus colaboradores, además que existe la probabilidad que el 50% de
personal altamente calificado se retire de la empresa, por lo que HPG debe promover y
desarrollar planes para conservar el talento y revisar y mejorar el manual de funciones a fin
de mejorar los procesos y eliminar la duplicidad de funciones haciendo más eficientes sus
operaciones.
220
Apéndice G: Entrevista Supervisor
Día: 19/08/2016 Hora : 10:00 a.m.
Lugar: Oficina RR. HH. HPG Entrevistado: Wendy Pinglo
Tema: Entrevista de conocimiento de sus funciones y sobre la empresa
Pregunta 1: ¿Cuánto tiempo tiene como supervisor zonal dentro de la empresa?
Apuntes: En la empresa tengo seis años y medio como supervisor zonal.
Pregunta 2: ¿Qué cantidad de personal tiene a su cargo?
Apuntes: Un promedio de cien efectivos.
Pregunta 3: ¿Qué cantidad de siniestros se presentan durante el año?
Apuntes: Como máximo cinco.
Pregunta 4: ¿Qué cantidad de servicios son instalados con asignación de recursos
adecuados durante el mes?
Apuntes: Durante el mes uno.
Pregunta 5: ¿Qué porcentaje de las instalaciones de los servicios se realizan sin
incidentes durante el mes?
Apuntes: 85%
Nombre: J. A. V.
Edad: 50 años
Nacionalidad: Peruano
Ocupación: Supervisor en HPG Security S.A.C.
Profesión: Policía en Retiro
Distrito de Residencia: La Victoria
Breve reseña: Realiza las funciones de supervisión y gestión sobre las funciones de los AVP
FICHA TECNICA DEL ENTREVISTADO
221
Pregunta 6: ¿Cuál es el porcentaje de unidades con uso adecuado de recursos en el mes?
Apuntes: 75%.
Pregunta 7: ¿Cuál es el porcentaje de unidades sin observaciones en el servicio?
Apuntes: 80%.
Pregunta 8: ¿Cuál es el porcentaje de las unidades calificadas no conformes en la
supervisión del mes?
Apuntes: 10%.
Pregunta 9: ¿Cuál es el porcentaje de unidades con servicio no conforme?
Apuntes: 10%.
De acuerdo a la entrevista realizada al Supervisor Zonal se puede concluir que el
servicio que brinda HPG es satisfactorio.
222
Apéndice H: Datos de la Empresa
223
Apéndice I: Encuesta de Satisfacción al Cliente.
La presente encuesta se realizó con la finalidad de analizar para poder conocer la
satisfacción del cliente en base al servicio que ofrece HPG y con esta información conseguir
una mejor perspectiva para la estrategia que se está proponiendo aplicar.
1. ¿Cómo calificaría la asistencia y puntualidad al servicio del AVP?
Encargado A Regular
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Bueno
Encargado I Regular
Encargado J Bueno
Encargado K Bueno
Encargado L Regular
Encargado M Excelente
2. ¿Cómo calificaría la vestimenta y el uso de EPP´s en la actividad que desarrolla el AVP?
Encargado A Deficiente
Encargado B Regular
Encargado C Regular
Encargado D Bueno
Encargado E Regular
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Excelente
Encargado H Regular
Encargado I Regular
224
Encargado J Bueno
Encargado K Muy Bueno
Encargado L Regular
Encargado M Regular
3. ¿Cómo calificaría la capacitación y el entrenamiento del AVP para desarrollar su
actividad?
Encargado A Bueno
Encargado B Deficiente
Encargado C Regular
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Regular
Encargado I Regular
Encargado J Regular
Encargado K Regular
Encargado L Deficiente
Encargado M Muy Bueno
4. ¿Cómo calificaría el compromiso del AVP con respecto al servicio prestado?
Encargado A Bueno
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Excelente
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Regular
Encargado I Regular
Encargado J Regular
225
Encargado K Regular
Encargado M Deficiente
Encargado L Muy Bueno
5. ¿Cómo calificaría la atención al cliente por parte del AVP?
Encargado A Muy Bueno
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Bueno
Encargado I Regular
Encargado J Regular
Encargado K Bueno
Encargado M Deficiente
Encargado L Bueno
6. ¿Cómo calificaría la respuesta a sus consultas y requerimientos por parte del Supervisor,
Coordinador y/o Jefe de Operaciones?
Encargado A Regular
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Bueno
Encargado I Deficiente
226
Encargado J Deficiente
Encargado K Bueno
Encargado M Regular
Encargado L Muy Bueno
7 ¿Cómo calificaría la instrucción por parte del supervisor y/o coordinador a los AVP en el
servicio?
Encargado A Regular
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Bueno
Encargado H Bueno
Encargado I Deficiente
Encargado J Deficiente
Encargado K Bueno
Encargado M Regular
Encargado L Excelente
8 ¿Cómo calificaría la resolución de inconvenientes que se presentan durante el servicio
prestado por parte del Jefe de Operaciones?
Encargado A Regular
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Regular
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Bueno
Encargado I Deficiente
227
Encargado J Deficiente
Encargado K Regular
Encargado M Regular
Encargado L Muy Bueno
9. ¿Cómo calificarías el cumplimiento del servicio solicitado?
Encargado A Regular
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Bueno
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Regular
Encargado I Deficiente
Encargado J Regular
Encargado K Bueno
Encargado M Deficiente
Encargado L Muy Bueno
10. ¿Cómo calificarías el cumplimiento de tus expectativas, respecto al servicio brindado?
Encargado A Bueno
Encargado B Deficiente
Encargado C Bueno
Encargado D Bueno
Encargado E Regular
Encargado F Muy Bueno
Encargado G Muy Bueno
Encargado H Regular
Encargado I Deficiente
Encargado J Regular
228
Encargado K Bueno
Encargado M Deficiente
Encargado L Muy Bueno