Plan estratgico para la cooperativa

Innovaciones Navideas S.C. de R.L. de C.V.

Trabajo Terminal que para obtener el ttulo de LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

Presenta: Alejandro Santerbs Bentez

Asesor: Dr. Oscar Lozano Carrillo

Mxico, D.F. a 26 de junio del 2013

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ndice

Introduccin ....................................................................................................................................... 4

I. El contexto del estudio, Chignahuapan, Puebla. ................................................................. 6

A. Datos geogrficos y descripcin de la comunidad. ......................................................... 6

B. Historia de la regin. ............................................................................................................ 7

C. Principales actividades econmicas ............................................................................ 10

1. Agricultura y otras actividades econmicas campesinas. ........................................ 11

2. Turismo. ........................................................................................................................... 12

3. Artesanas. ....................................................................................................................... 13

D. La esfera navidea en Chignahuapan ........................................................................ 14

E. Los productores de esferas .............................................................................................. 14

F. La cooperativa Innovaciones Navideas, S.C de R.L. de C.V. ................................ 15

II. Administracin Estratgica (AE). ............................................................................................. 17

A. Trminos clave en la Administracin Estratgica y su definicin. .............................. 17

B. Componentes bsicos para el diseo del plan estratgico. ........................................ 21

C. Modelo de Hax y Majluf, como mtodo de anlisis y diseo del plan estratgico. 27

1. Los componentes del modelo de Hax y Majluf: ......................................................... 28

2. La estrategia a nivel corporativo ................................................................................. 31

3. La estrategia a nivel de negocios ............................................................................... 39

4. La estrategia funcional ................................................................................................... 46

D. Beneficios de la aplicacin del modelo ....................................................................... 54

III. Diseo del plan estratgico para la cooperativa Innovaciones Navideas, S.C. de R.L. de C.V. ............................................................................................................................................ 57

A. Formulacin de la estrategia a nivel corporativo ........................................................... 57

1. Actividades primarias y de soporte .............................................................................. 58

2. Objetivos generales........................................................................................................ 60

3. Evaluacin de los factores externos e internos a nivel corporativo. ....................... 61

4. La misin de la empresa. .............................................................................................. 65

5. Segmentacin del negocio. ........................................................................................... 66

6. Integracin horizontal..................................................................................................... 67

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7. Integracin vertical. ........................................................................................................ 68

8. Filosofa corporativa. ...................................................................................................... 69

9. Postura estratgica. ....................................................................................................... 70

B. Formulacin de la estrategia a nivel negocios. .............................................................. 70

1. Unidades estratgicas de negocios (UEN). ............................................................... 71

2. Evaluacin financiera ..................................................................................................... 72

3. Formulacin de la estrategia de negocio .................................................................... 72

C. Formulacin de la estrategia funcional ....................................................................... 74

1. Estrategia funcional ........................................................................................................ 74

2. Estrategia de recursos humanos ................................................................................. 74

3. Estrategia tecnolgica.................................................................................................... 75

4. Estrategia de abastecimiento ....................................................................................... 75

5. Estrategia de fabricacin ............................................................................................... 76

6. Estrategia de comercializacin ..................................................................................... 76

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................. 78

CITAS ELECTRNICAS .................................................................................................................... 79

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Introduccin

En el terreno de la investigacin, es cada vez ms frecuente la existencia

de proyectos que asumen como objeto de estudio problemas de la realidad

nacional, comprometindose de esta manera en la bsqueda de soluciones a

stos o en la generacin de alternativas para el desarrollo social y productivo. Por

ello es pertinente tener un acercamiento directo con la realidad social que vive

nuestro pas, dentro y fuera de las grandes ciudades. Los poblados que se

encuentran dispersos a lo largo y ancho de nuestro pas, viven condiciones de

pobreza, carencia de apoyos institucionales, marginacin, dificultades para la

comercializacin de los productos locales, carencias en la educacin en general y

migracin de las personas a zonas de crecimiento y desarrollo, ya sea dentro del

territorio o al extranjero.

Por una parte, el presente trabajo pretende evidenciar la situacin social

donde se desarrolla la actividad econmica de los artesanos de Chignahuapan,

enmarcando algunas evidencias histricas sobre el desarrollo de la comunidad y

su insercin al mundo globalizado y de libre competencia de mercado. Por ello, en

el primer captulo, se desarrolla brevemente la historia de la regin, se presentan

las principales actividades econmicas, cmo es que llega la esfera de vidrio

soplado a Chignahuapan y el auge que ha tenido desde su llegada.

Por otro lado, en el segundo captulo, se busca aportar un marco terico de

referencia para la aplicacin de herramientas administrativas, tiles para el

desarrollo de las empresas, que les permitan obtener un mejor rendimiento y

mayores capacidades para el desarrollo e insercin en los mercados nacionales e

internacionales, que para este caso, es el modelo de plan estratgico que

proponen Hax y Majluf para el anlisis de la organizacin.

En el tercer captulo se aplica el modelo de Hax y Majluf para analizar el

funcionamiento de la cooperativa Innovaciones Navideas S.C de R.L. de C.V.

dedicada a la produccin artesanal de esferas de vidrio soplado, que se encuentra

en el poblado de Chignahuapan, Puebla, con la finalidad de evidenciar su

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situacin actual, generando sugerencia que les puedan ser de utilidad para

mejorar su situacin actual, con respecto a la gestin de la organizacin y las

diferentes reas administrativas.

Para el diseo del plan estratgico, se cuenta con los elementos tericos

suficiente en la materia y otros temas esenciales para la gestin de negocios.

Adems, se tiene un contacto directo con la cooperativa, lo que facilita la

bsqueda y obtencin de informacin til requerida para su anlisis. Los

conocimientos previos sobre la Administracin Estratgica, permiten la utilizacin

de las herramientas tiles para adaptar la teora a los requerimientos de la

cooperativa, segn se considere necesario y ptimo para mejorar su desempeo

en el mercado frente a sus competidores locales y los productores industrializados

provenientes del extranjero.

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I. El contexto del estudio, Chignahuapan, Puebla.

Para lograr un mejor anlisis de la cooperativa, es importante conocer el entorno

donde desarrolla su actividad econmica, conocer un poco sobre las tradiciones,

costumbres y un poco sobre la historia de la regin. Por ello en el presente

captulo, abordaremos de manera general la trayectoria histrica de la regin,

ubicaremos cmo es que lleg la esfera de vidrio soplado a Chignahuapan y

revisaremos algunas de las actividades artesanales originarias, adems de las

principales actividades econmicas que se han desarrollado y se desarrollan en la

actualidad.

A. Datos geogrficos y descripcin de la comunidad.

El nombre de Chignahuapan proviene de las palabras en nhuatl chicnahui, que

significa nueve; atl, que significa agua; y el sufijo pan, que significa sobre,

en. En conjunto quiere decir sobre las nueve aguas (Turistas Puebla, 2012).

El municipio de Chignahuapan est ubicado al norte del Estado de Puebla y

se considera parte de la regin conocida como Sierra Norte de Puebla. Colinda al

norte con Zacatln, al sur con el Estado de Tlaxcala y con el municipio de

Ixtacamaxtitln, al oriente con el municipio de Aquixtla y al poniente con el Estado

de Hidalgo. La cabecera municipal es Chignahuapan, localizada a una distancia

de 98 kilmetros de la capital del Estado de Puebla (Chignahuapan, 2009).

Chignahuapan se localiza dentro de la zona de los templados de la Sierra

Norte de Puebla, por lo tanto el clima es semifro sub-hmedo con lluvias en

verano; temperatura media anual entre 5 y 12C; temperatura del mes ms fro

entre -3 y 18C; precipitacin del mes ms seco menor de 40 milmetros; la

precipitacin invernal con respecto a la anual es entre 5 y 10.2% (Chignahuapan,

2009).

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Las localidades que componen la comunidad de Chignahuapan son: El

Paredn; San Antonio Matlahuacales; Ixtlahuaca; Acoculco; Michac; Ajolotla;

Cinaga Larga; Matlahuacales de Aquiles Serdn; Villa Cuauhtmoc; Tenextla;

San Jos Corral Blanco; Sebastopol; Tres Cabezas; Loma Alta; Pueblo Nuevo;

Cuatelolulco y; Rinconada Acolihuia, en una superficie total de 761.916 km y una

poblacin total de 57, 909 habitantes, segn datos del INEGI (2010), que resultan

en una densidad de poblacin de 76 Habitantes/km.

B. Historia de la regin.

Para abordar la parte histrica de la regin, se ha recurrido a la lectura del libro

Chignahuapan, Sierra Norte de Puebla: voces y miradas de su historia (2006)

recopilado por el Doctor Ramn Kuri Camacho, profesor-investigador de la

Facultad de Filosofa y Letras de la Universidad Autnoma de Puebla, pues es un

texto de lo ms completo, sobre particularidades historia de la regin, adems, se

revisaron algunas fuentes electrnicas, para complementar el recorrido.

La historia de Chignahuapan, se remonta al periodo preclsico (2,300 a.C.),

donde es probable se asentaron los primeros pobladores de la Sierra Norte de

Puebla (Kuri, 2006a). La sierra ha sido el centro de atraccin de mltiples

migraciones de varios pueblos indgenas que se integraron paulatinamente a los

centros hegemnicos, y que fueron configurando el rea pluritnica que ahora

conocemos (Comisin Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas,

2009) siendo los Totonacas, los primeros pobladores de la regin, y los Nahuas

que tuvieron su mayor auge, hacia los aos 750 d.C. Los patrones de

asentamiento, indican que:

Las pequeas comunidades aldeanas establecidas en esta

rea, dedicadas a la agricultura, pesca, caza y recoleccin,

compartieron rasgos culturales con grupos del norte. Sin

embargo, acaso por estar separados en una amplia extensin

8

geogrfica por grupos de distinta filiacin lingstica, o por las

continuas emigraciones cuya causa era ponerse a salvo del frio y

la humedad, acaso de inundaciones y otras calamidades, esta

zona no alcanz el desarrollo econmico, poltico y social que

otros pueblos lograron.

(Kuri, 2006a, pp.35-36)

Para pocas ms recientes, de entre los siglos XVI-XVII, no se han

encontrado suficientes documentos histricos de la regin, que hagan referencia

especfica de Chignahuapan. La nica referencia a Chignahuapan es la que en

1581 da el alcalde mayor de Hueytlalpan, don Juan de Carrin, quien en su

Descripcin del pueblo de Gueytlalpan (Kuri, 2006a: p.45), menciona que

Santiago Chignahuapan y otros pueblos aledaos, son dependientes de Zacatln.

Otros documentos que disponen informacin sobre Chignahuapan, son los

documentos parroquiales de la iglesia de Santiago Apstol (parroquia principal del

pueblo, terminada en 1772), que datan de los aos 1,600, algunos siguen legibles

en la actualidad y presentan informacin sobre bautizos y temas relacionados con

los servicios de la iglesia en esa poca.

Chignahuapan perteneci a Zacatln desde el ao de 1786, hasta que,

entre los aos de 1854-1867, se gestaron diferencias ideolgico-polticas, donde el

grupo de poder chignahuapense, se proclama decididamente conservador frente a

los grupos liberales de Zacatln, lo que desemboca en enfrentamientos entre

ambas localidades. El resultado fue que, durante largos aos, las relaciones entre

ambas comunidades quedaron envenenadas Este envenenamiento condujo a

rivalidades sin fin, a convertir ambas poblaciones en hijas del prejuicio, del

dogmatismo y sectarismo, del pensamiento precrtico y, proclives, por tanto, a la

interpretacin arbitraria de los problemas histrico-culturales y sociales de la

regin (Kuri, 2006a: p.182). Fue hasta el ao de 1874, que Chignahuapan logra

independizarse de Zacatln y es elevada a categora de Villa; y siendo

Gobernador del Estado de Puebla, Juan N. Mndez, Chignahuapan es elevada de

9

la categora de Villa, a la de Distrito Judicial en el ao de 1883 (Chignahuapan,

2009).

Para los primeros aos del siglo XX, con las ideas porfiristas de

modernidad, el gobierno de Chignahuapan busca imprimir en el campo poltico-

econmico y en la organizacin social su dinamismo y armona Por ello

constantemente, est pidiendo a los municipios informes sobre agricultura, agua,

ferrocarriles, telfonos, etc. (Kuri, 2006a: pp.366-367) procurando dar indicios de

desarrollo en la regin. El campo chignahuapense, logra sorprender con la

modernidad de las haciendas, pues se sabe que la agricultura precisa de grandes

inversiones. El autor Ramn Kuri, menciona en su libro que:

A finales del siglo XIX y primera dcada del XX, hallamos el

mismo dinamismo en el seno de unos hacendados y

campesinado en proceso de diferenciacin en las haciendas ms

abiertas al cambio, como son Atlamxac, Apapasco, Coacoyunga,

Michac, Cuautelolulco, Ajolotla, Pedernales Iniciativas al nivel

de los grandes propietarios de Morelos, Veracruz y el Bajo,

prosperidad en la base de una burguesa rural En sus

aspectos ms modestos supone la novedad de fabricar aceite de

trementina extrada del pino para que iluminasen los faroles de

la poblacin O la novedad de ordear vacas todo el ao y el

arrinconamiento del arado egipcio y su sustitucin por el arado

con reja metlica.

(Kuri, 2006a: pp.373-374)

En el ao de 1904 lleg el ferrocarril a Chignahuapan provocando cambios

de capital importancia para el desarrollo de la comunidad aunque fue hasta 1911

que se inaugur formalmente en Llano Verde. Con esta llegada la hacienda se

articul de manera ms slida frente al mercado (Kuri, 2006a: p.375) y gener

cambios al interior de las mismas, llevando a la racionalizacin del trabajo,

despidiendo a los trabajadores permanentes y contratando jornaleros que eran

pagados a destajo. Ese mismo ao se extendi la lnea telegrfica con Tetela,

10

uniendo la comunicacin con Zacatlan y con Aquixtla, rompiendo con el

aislamiento comunicativo de ese lado de la sierra.

Entre los aos de 1919 y 1927, despus de lo ms duro de la poca

revolucionaria en Mxico, el pueblo se organiza, crece, llegan inmigrantes (sobre

todo de origen libans), panaderos, carpinteros, herreros, etc Ciudadanos

mexicanos se trasladan a la poblacin para intentar restaurar la vida que la

Revolucin les haba quitado (Kuri: 2006b: p.140). De este grupo de inmigrantes

libaneses, nace Gaspar Henaine Prez (Capulina), de la unin entre Antonio

Henaine y Concepcin Prez, el 6 de enero de 1927. Se inauguran nuevas

carreteras que conectan a Aquixtla y Zacatlan con Chignahuapan, dando un nuevo

impulso al crecimiento y desarrollo econmico que se ve reflejado en la actualidad

a travs de su comercio y sus mltiples atractivos tursticos, que fueron

desarrollados desde los inicios del siglo XX en esta localidad.

En la actualidad, Chignahuapan es reconocido dentro del Programa de

Pueblos Mgicos, un programa desarrollado por la Secretara de Turismo en

colaboracin con diversas instancias gubernamentales y gobiernos estatales y

municipales, que contribuye a revalorar a un conjunto de poblaciones del pas que

siempre han estado en el imaginario colectivo de la nacin en su conjunto y que

representan alternativas frescas y diferentes para los visitantes nacionales y

extranjeros (SECTUR, 2012) dando un impulso a la economa de estos poblados.

C. Principales actividades econmicas

Chignahuapan ha sido un pueblo dedicado en sus inicios a la tala forestal y la

agricultura, pero las ltimas generaciones que han habitado la poblacin le han

impuesto al terruo devastaciones forestales, caceras, cultivos nuevos,

rancheras, pueblos, luz, centros tursticos que si no lo han dejado irreconocible a

como fue en la antigedad prehispnica o como era hace 70 aos, si muy

diferente al de otras pocas (Kuri, 2006b: pp.248-249). Esto se ha dado porque a

11

los leadores, cazadores y pescadores, no les importa arrancar los recursos de

manera indiscriminada con la idea de llevar un sustento al hogar.

Con el afn de progresar, la poblacin de Chignahuapan ha buscado

diferentes maneras de ganarse la vida, la actividad econmica se ha ido

diversificando, generando una actividad comercial regional, sustancial. Entre las

mltiples actividades que han desarrollado, est la alfarera, la fabricacin de

dulces tpicos de la regin y la fabricacin artesanal de esferas navideas, con

calidad de exportacin, entre otras artesanas, adems de que se ha dado una

gran importancia al turismo, tanto nacional como internacional, pudiendo

desarrollar su economa alrededor de centros tursticos y festividades de la regin.

1. Agricultura y otras actividades econmicas campesinas.

Algunas de las que en su momento fueron las principales fuentes de

trabajo y que en la actualidad son actividades econmicas temporales o de

algunos pocos en Chignahuapan, son la agricultura, silvicultura, ganadera, pesca

y apicultura.

En esta regin se cultiva principalmente, maz, haba, avena, cacahuate,

alverjn y trigo; algunas frutas que se cultivan en la regin son la manzana y el

durazno; adems de que se cultivan las hortalizas como el chcharo, papa,

alcachofa, alfalfa y cebada.

En lo que se refiere a la silvicultura, Chignahuapan es el principal productor

maderero del Estado. Es la actividad primaria ms destacada del municipio. El

sector Forestal resulta de gran importancia para los pobladores ya que genera

diversas fuentes de empleo temporal en la regin, aunque se reconoce que

muchas de las reas boscosas de los alrededores del municipio han sido

devastadas por los aserraderos y se ha tenido que importar madera de

Sudamrica para compensar la demanda maderera del Estado. Al respecto,

12

Ramn Kuri (2006b: p. 249) menciona que los recios leadores (al servicio de los

ricos madereros), tumban pinos, matas y lo que encuentran al paso Rasuran

cerros velozmente; los camiones penetran hasta partes profundas de las

montaas en busca de troncos, a los que finalmente se llevan a aserraderos o a

fbricas de papel.

La ganadera fue uno de los pilares de desarrollo de Chignahuapan. En el

municipio existe diversidad de ganado, como: bovino para carne y leche, porcino,

caprino, ovino, equino; adems se cuenta con asnal, mular, ganso, paloma, y por

ltimo mencionaremos la crianza de aves de huevo. Chignahuapan ocupa el

primer lugar como productor de ovinos (Chignahuapan, 2009) en la regin.

2. Turismo.

Con respecto al turismo, Chignahuapan posee una gran cantidad de

atractivos, dentro de los cuales se destacan: La Baslica de La Inmaculada

Concepcin, que alberga la imagen de la Virgen ms grande de Latinoamrica

bajo techo, con una altura de catorce metros en total; La Parroquia de Santiago

Apstol, fundada en el siglo XIX por los franciscanos en un estilo barroco indgena;

El Kiosco estilo mudjar (rabe), ubicado en la Plaza de Armas en el centro de

Chignahuapan; La Laguna de Chignahuapan, formada por nueve ojos de agua

que es la que le da nombre al municipio; Las Cascadas de Quetzalapan con ms

de 100 metros de altura; El Santuario del Seor del Honguito que se encuentra en

la iglesia del Sagrado Corazn de Jess, en la carretera que lleva a los baos

termales, siendo esta ltima, otra de las atracciones tursticas de la comunidad

entre otras ms.

13

3. Artesanas.

Una de las artesanas tpicas que solan ser muy populares en

Chignahuapan eran los tejidos de lana de bovino, tales como cobijas, cotones,

capas, entre otros, que en la actualidad son difciles de conseguir, pues muchos

artesanos de la lana, ya no se dedican a la fabricacin de estos productos. En la

actualidad solo se encuentran un par de tiendas cerca del centro del municipio que

se dedican a la fabricacin y venta de estos productos cien por ciento artesanales.

Otra de las artesanas ms populares en Chignahuapan que ya no tiene

tanta demanda, es la loza de barro rojo, encontrndose cazuelas, ollas, jarros,

macetas, entre otros productos del mismo material. Ixtlahuaca es uno de los

principales barrios donde se fabrica la loza roja, donde existe una diversidad de

tiendas y talleres dispuestos sobre la carretera que viene de Tlaxco.

En la actualidad, los dulces tpicos de la regin y las esferas navideas, son

las que ms sobresalen dentro de las actividades artesanales y las que ms

demanda tienen entre los visitantes a la regin. De la fabricacin de dulces,

existen algunos talleres que producen y venden gran variedad de dulces de

jamoncillo, encontrndose entre ellos calabazates, alegras, dulces de camote,

cocadas, entre otros dulces tpicos de Puebla y algunos licores de frutas y semillas

(Chignahuapan, 2009).

Las esferas artesanales de vidrio soplado, en la actualidad son una de las

principales fuentes econmicas en Chignahuapan, pues se han convertido en uno

de los principales atractivos tursticos de la comunidad. Los artesanos producen

esferas todo el ao, y la temporada fuerte de venta va desde octubre hasta

diciembre, aunque muchos productores, mantienen abiertos sus locales

comerciales casi todo el ao. En la actualidad hay un poco ms de 150 talleres

14

D. La esfera navidea en Chignahuapan

Alrededor del ao de 1968, el Ingeniero Rafael Mndez Nez Sr. Mndez,

originario de San Juan Parangaricutiro, Michoacn, trajo de Aquixtla las

habilidades aprendidas de los artesanos y con ello, el primer taller productor de

esferas a Chignahuapan (Chignahuapan, 2009). Con una organizacin muy

elemental el Ingeniero es quien inicia con la fabricacin de la esfera en

Chignahuapan, hasta lograr una produccin continua mucho mayor (Kuri, 2006b).

La idea de establecerse en Chignahuapan, nos coment el Sr. Mndez en una

entrevista realizada en el mes de agosto del ao 2012 nace de encontrar que en

Tetela existen unas minas de plata y oro y otras pequeas cosas tiles para la

fabricacin y decorado de la esfera, que solo se encontraban a travs de

importadores norteamericanos. En Guadalajara, el kilo de metal, hace 50 aos

vala 400 pesos, para elaborar el brillo de la esfera (Entrevista a Rafael Mndez,

2012).

Del taller del Sr. Mndez, se han desprendido una serie de talleres que han

ido en constante crecimiento, al punto, de que la Feria de mayo se cambia al mes

de noviembre como Feria del rbol y la esfera (Kuri, 2006b: p.287), dando pauta a

una nueva tradicin y a un ciclo comercial de productos artesanales innovadores

con calidad de exportacin. Con el paso de los aos, muchos artesanos se han

independizado y muchos otros han ingresado a consorcios, agrupaciones y

talleres ms grandes para poder competir en el mercado local y nacional.

E. Los productores de esferas

En la actualidad, existen alrededor de 150 talleres de esferas en Chignahuapan

dedicados a la fabricacin de esfera. Algunos realizan el proceso productivo

completo, y otros maquilan parte del proceso, para lo que se conoce en la regin

15

como los acaparadores, que distribuyen las actividades productivas entre los

diferentes artesanos.

Desde la llegada de la esfera a Chignahuapan ha variado mucho la

cantidad de productores establecidos. Segn datos de la Presidencia Municipal,

ha llegado a haber ms de 700 productores en la regin, aunque nunca se ha

corroborado ese dato de manera precisa.

Dentro de los artesanos de la esfera, se ha buscado la organizacin para

mejorar las condiciones de trabajo, pero los resultados han sido infrctiles. Uno de

los casos con xito dentro de los intentos de organizacin, ha sido la cooperativa

Innovaciones Navideas, S.C de R.L. de C.V. que es el objeto de anlisis de este

trabajo.

F. La cooperativa Innovaciones Navideas, S.C de R.L. de C.V.

En una entrevista otorgada por la Licenciada Olga Domnguez Garca, se logr

obtener la informacin sobre cmo es que nace la cooperativa Innovaciones

Navideas. Lo que ella nos platic, es que esta cooperativa nace en el ao 2001

cmo una asociacin civil por sugerencia de ella con la finalidad de apoyar a la

comunidad de productores artesanales de esfera de la regin. Olga coment que

convoc a los artesanos para participar en la constitucin de la asociacin,

logrando reunir a 102 productores independientes, dueos de talleres,

comenzando actividades el 1 de enero del ao 2002, despus de una serie de

reuniones preparativas e informativas.

Al poco tiempo, los artesanos, al no ver resultados econmicos

sustanciales, deciden irse apartando de la asociacin, creyendo que se les estaba

extorsionando y que la inversin que estaban haciendo, les iba a ser robada. Para

el ao 2005, la mayora de los asociados haban desistido de participar en la

asociacin, quedando solo 54 talleres con la esperanza de que su situacin

16

mejorara en breve. Para el ao 2008, solo quedaban 23 talleres, los cuales, por

cuestiones de asesoramiento, decidieron convertir la asociacin civil en una

cooperativa. El argumento que los hizo cambiar de opinin, fue que la asociacin

no poda manejar excedentes monetarios y que la cooperativa si poda.

En trminos reales, los socios que quedaron inscritos en la cooperativa, no

saban de los beneficios del trabajo cooperativo ni de la accin solidaria que de

ella emana. En realidad, no saban cul era el verdadero fin de constituirse como

cooperativa, pero sin embargo, decidieron estudiar la opcin y les result

gratificante saber qu tipo de negocio estaban constituyendo.

Por otro lado, tradicionalmente la comunidad ha crecido en un ambiente

por dems competitivo, incluso entre los mismos pobladores, lo que los ha hecho

muy individualistas, buscando siempre un beneficio personal y nunca colectivo, lo

que ha llevado a los socios a tener muchas dificultades para ponerse de acuerdo

conforme a las estrategias de trabajo que han de seguir, para el crecimiento y

desarrollo de la cooperativa.

17

II. Administracin Estratgica (AE).

Dentro de la naturaleza del ser humano est siempre presente la idea de buscar

definiciones para cada concepto. En este sentido, a Confucio se le adjudica haber

dicho que si l fuera gobernante del mundo, lo primero que hara sera arreglar las

definiciones de las palabras, ya que de ellas depender la accin (Steiner, 1988;

p.19). Para el presente captulo, se considera importante describir y analizar

algunos de los conceptos ms importantes relacionados con la estrategia. Para

ello, en el primer apartado, se dotar de un marco terico congruente, que pueda

ser enfocado al objetivo de la investigacin; en la segunda parte del captulo, se

considerarn algunos de los componentes indispensables para la creacin de un

plan estratgico, como la declaracin de la misin de la empresa; y como ltimo

punto del captulo, se explicar paso a paso, el modelo que se utilizar para el

anlisis de la cooperativa y los beneficios del mismo.

A. Trminos clave en la Administracin Estratgica y su definicin.

La Administracin Estratgica, nos sirve como estructura de anlisis para el

presente trabajo, por lo tanto, es importante dar a conocer los conceptos y

definiciones, desde la necesidad de comprender a qu se refiere cada uno. Por

esta razn, en este apartado se hace el esfuerzo para ofrecer definiciones de los

trminos clave para la Administracin Estratgica, que permitan comprender de

una manera ms adecuada las acciones que se requieren realizar durante el

proceso de aplicacin del plan estratgico.

El concepto estrategia, es una de esas palabras que se definen de una

manera y se usan de otra (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2010). Mintzberg, Quinn

y Voyer (1997) mencionan que esta concepcin se ha utilizado de muchas

maneras en diferentes contextos a lo largo del tiempo, principalmente en el mbito

militar donde ha tenido prominencia, se ha trasladado a los deportes, los juegos de

mesa como el ajedrez y a los negocios. Hax y Majluf proponen una definicin muy

18

amplia de la estrategia, que es la que se adopta para efectos del trabajo. En esta

definicin los autores nos dicen que (1997; pp.38-39):

1. Determina y revela el propsito organizativo en trminos de objetivos a

largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de

recursos;

2. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la

organizacin;

3. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de

sus negocios, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y

amenazas provenientes del medio en el que acta la empresa y a los

puntos fuertes y dbiles de la organizacin;

4. Identifica las tareas de gestin especficas en los niveles corporativos,

de negocios y funcional;

5. Constituye un patrn de decisiones unificador e integrador;

6. Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas

que pretende hacer a sus stakeholders1;

7. Es una expresin del propsito estratgico de la organizacin;

8. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la

empresa;

9. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e

intangibles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una

ventaja competitiva sostenible.

Otro concepto que requiere especial atencin en este apartado, es la de

planeacin, que en algunos casos se usa indistintamente con los trminos de

planificacin o previsin dentro de la literatura del management estratgico y que

en trminos generales son sinnimos. Para efectos del presente trabajo, tomamos

la definicin de George Steiner sobre planeacin, pues incluye varios factores

tales como el porvenir de las decisiones actuales, los procesos de definicin, la

filosofa y la estructura, tras lo cual define a la planeacin como: el esfuerzo 1 El trmino Stakeholder lo acu R. Edward Freeman y lo defini como todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Internet: http://www.guioteca.com/rse/que-son-los-stakeholders/

19

sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus

propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes

detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los

objetivos y propsitos bsicos de la compaa (Steiner, 1988; p.21).

El concepto de ventaja competitiva es otro punto importante dentro del

planteamiento del plan estratgico. Fue introducido por Michael Porter en su libro

Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior,

publicado en 1985, donde denomina a la ventaja competitiva como el valor que

una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores

que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsin de

productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes (La Gran

Enciclopedia de Economa, 2012).

Un concepto que est estrechamente ligado al de ventaja competitiva es el

de cadena de valor, tambin introducido por Porter y que funciona como una

forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea

y cmo interactan para analizar las funciones de la ventaja competitiva

(Porter, 2000; p.51). La cadena de valor es multidimensional e incluye los diversos

agentes que interactan con la empresa, as como proveedores, canales de

distribucin, compradores y los diferentes niveles dentro de la organizacin. La

figura 2.1 muestra la versin genrica de la cadena de valor que propone Porter:

Figura 2.1: Cadena de valor genrica.

20

Adems de lo ya revisado, existen otros factores de fundamental relevancia

que resultan de utilidad para desarrollar el plan estratgico. Dos de estos factores

tienen que ver con la comunicacin al interior de la organizacin: el primero, es el

dilogo entre los diferentes actores en todos los niveles de la organizacin, pues la

capacidad de relacionarse unos con otros, es de suma importancia para el

cumplimiento de los objetivos; y el segundo, es la participacin interactiva entre

todos los integrantes del proyecto u organizacin, en todos los niveles de accin

de la misma, para poder llevar a cabo el proceso de la estrategia (David, 1997).

Otro aspecto de gran relevancia que repercute en casi todas las decisiones

estratgicas son las consideraciones globales, que en la actualidad, han tomado

mucha fuerza por la apertura comercial internacional (David, 1997).

El ltimo aspecto de gran importancia que la administracin estratgica

considera como punto clave en la puesta en marcha del plan estratgico, es el

gerente estratgico. Los gerentes son la pieza clave en la formacin de estrategia,

ellos son los responsables de la formulacin y de lograr una ventaja competitiva,

liderando el proceso de elaboracin y prctica del plan estratgico (Hill y Jones,

2011). En este punto, es importante mencionar que estos autores consideran tres

tipos de gerentes: 1) Gerentes de nivel corporativo, como el presidente y otros

altos directivos; 2) Gerentes del nivel negocios, que comprenden a los directores

de las divisiones y; 3) Gerentes de nivel funcional, que son los responsables de las

operaciones especficas de cada negocio (Hill y Jones, 2011).

Para lograr sistematizar los puntos expuestos anteriormente y darles

coherencia, es importante ofrecer una definicin de Administracin Estratgica que

nos permita comprender el modelo de aplicacin de plan estratgico. Para efectos

de este trabajo, utilizaremos la definicin de Thompson Jr., Strickland III y Gamble

en la que dicen que la Administracin Estratgica es el compromiso administrativo

con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organizacin, atraer y

satisfacer a los clientes, competir con xito, dirigir operaciones y mejorar su

desempeo financiero y de mercado (2008; p.3).

21

B. Componentes bsicos para el diseo del plan estratgico.

Antes de iniciar con el diseo del plan estratgico, es importante definir algunos de

los componentes que se integran en el plan estratgico y de los cuales se

desprenden las estrategias. Los primeros componentes que se requiere definir,

son las actividades primarias de la organizacin, que tienen injerencia en el

diseo, creacin y entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte y de

posventa (Hill y Jones, 2011; p.81), y las actividades de soporte y cmo se

relacionan con las actividades primarias.

Diferenciar las operaciones de la organizacin en actividades primarias y de

soporte, es til para asignar los recursos y activos de la compaa a cada actividad

individual en la cadena de valor, adems de proporcionar las estimaciones de

costos y requisitos de capital (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008). Entre

los diversos autores que hablan sobre la Administracin Estratgica, existen

algunas diferencias acerca de la definicin de las actividades centrales en las

organizaciones, pero en este caso, se tomarn en consideracin las que proponen

Charles Hill y Gareth Jones (2008; pp.81-84):

i. Actividades primarias

a. Investigacin y desarrollo: Se relaciona con el diseo de

productos y los procesos de produccin que permitan incrementar

la funcionalidad y hacerlos ms atractivos para los clientes y por

tanto agregan valor, tanto en el proceso como en el producto

final.

b. Produccin: Tiene que ver con la creacin del bien o servicio. En

el caso del producto se refiere a la fabricacin, mientras que en el

caso de los servicios, es cuando el servicio se le entrega al

cliente, por ejemplo, cuando se le otorga un prstamo bancario a

algn cliente.

c. Marketing y ventas: Esta actividad puede funcionar de varias

formas. Por un lado, permite posicionar la marca en la mente de

22

los consumidores; por otro lado, permite crear una impresin

favorable del producto, ambos generando un grado mayor de

valor y utilidad para los clientes.

d. Servicio al cliente: Este punto va enfocado a la calidad en la

atencin en servicios y soporte posventa. Esta actividad puede

crear una utilidad superior al resolver los problemas de los

clientes y apoyarlos despus de haber comprado el producto.

ii. Actividades de soporte a. Logstica: Permite controlar la transmisin de materiales fsicos a

lo largo de la cadena de valor, de las compras y la produccin

hasta la distribucin. Si se lleva con eficiencia, permite reducir los

costos, generando un valor adicional.

b. Recursos humanos: Esta actividad permite que la empresa

cuente con la mezcla adecuada de personas hbiles para realizar

sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.

c. Sistemas de informacin: En su mayora, son sistemas

electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar el

precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio

al cliente, entre otros que generan valor reduciendo costos y

tiempos.

d. Infraestructura de la empresa: Es el contexto empresarial donde

se desarrollan las actividades que generan valor, tales como: la

estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura

organizacional.

El siguiente aspecto a identificar es el punto clave para desarrollar el plan

estratgico, la misin de la organizacin. La misin es la descripcin de lo que

hace la organizacin, es la definicin de la razn de existir de la empresa, una

declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras

23

empresas similares (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997; David, 1997; Hill y Jones,

2011). Por ello, es tan importante la misin y su adecuada declaracin.

Para el establecimiento de la misin de una organizacin, es indispensable

identificar en primera instancia el negocio de la organizacin, mediante la

identificacin de tres dimensiones esenciales: a quin se est satisfaciendo (a

qu grupo de clientes); qu se est satisfaciendo (qu necesidades de los

clientes); y cmo se estn satisfaciendo (mediante cuales habilidades,

conocimientos o competencias distintivas) (Abell, 1980 en Hill y Jones, 2011;

p.14).

La declaracin de la misin, permite enfocar a la organizacin en un largo

plazo, enfocndose en qu quiere ser, a quin quiere servir (David, 1997) y cmo

pretende lograrlo. Adems, definir el negocio enfocndose en el cliente, puede

impedir que los grandes cambios en la demanda tomen por sorpresa a la

organizacin (Hill y Jones, 2011). Una buena declaracin de la misin despierta

emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organizacin; es inspiradora en

el sentido de que quienes la leen se sienten motivados a actuar (David, 1997;

p.93) y por otro lado, dar la impresin de ser una empresa ya exitosa hacia el

exterior de la misma.

El siguiente componente es la visin, que es un elemento poco estudiado

por los autores de la Administracin Estratgica. Para la realizacin de este

trabajo se considera de importancia, pues permite que una empresa presente

parte del estado futuro deseado, articulando, con frecuencia en trminos audaces,

lo que a la empresa le gustara lograr ser (Hill y Jones, 2011). Para Thompson Jr.,

Strickland III y Gamble (2008) una visin estratgica suple a la misin y permite

abarcar aspectos diferentes. La visin estratgica define las aspiraciones de los

directivos para la empresa, al dar una visin panormica de hacia dnde vamos y

razones convincentes por las cuales es sensato desde el punto de vista comercial

(Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008; p.20). Para dar forma a la visin, es

importante enfocarse en los planos del liderazgo, de la economa y el gerencial,

que resultan tiles para la coordinacin de los esfuerzos (Hax y Majluf, 1997). Una

24

visin estratgica funcional debe tener objetivos ms all del alcance de la

empresa, pues esto permite unificar los esfuerzos del personal (Thompson Jr.,

Strickland III y Gamble, 2008).

Por otro lado, tenemos los objetivos de la empresa, que permiten convertir

la visin estratgica en objetivos de desempeo especfico (Thompson Jr.,

Strickland III y Gamble, 2008; p.29). Los objetivos se enfocan en el largo plazo y

se pueden definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una

organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica (David, 1997; p.10).

Por su parte, Mintzberg, Quinn y Voyer definen los objetivos a largo plazo como

aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro

(1997; p.62), generalmente en un lapso mayor a tres aos o hasta cinco aos.

Estos mismos autores mencionan que se pueden establecer objetivos para todas

las reas que considere importante la organizacin. Para Below, Morrisey y

Acomb (1987; en Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997; p.62), algunas reas que

pueden considerarse importantes son:

1. Mercadotecnia,

2. Recursos materiales,

3. Rentabilidad,

4. Desempeo, actitud y desarrollo de los trabajadores,

5. Productividad,

6. Innovaciones de productos y procesos,

7. Responsabilidad social,

8. Responsabilidad de los accionistas y

9. Tamao/crecimiento/diversificacin, entre otras.

De modo ideal, los administradores deben realizar el ejercicio de

establecer objetivos como herramienta para hacer que una organizacin se

desempee a su mxima capacidad y genere los mejores resultados posibles

(Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008; p.30). Estos objetivos, requieren ser

expresados en infinitivo, con un solo resultado que sea verificable, que sean

flexibles, congruentes, que cuenten con un plazo temporal para su realizacin y

25

que expresen qu y cundo se van a alcanzar (Below, Morrisey y Acomb 1987; en

Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997).

Un componente de suma importancia es el Modelo de las cinco fuerzas de

Porter, que ayuda a los administradores con el anlisis del entorno de la

organizacin. Su modelo mostrado en la figura 2.2 se enfoca en cinco fuerzas

que dan forma a la competencia dentro de una industria: 1) el riesgo de que

posibles competidores ingresen al mercado, 2) la intensidad de la rivalidad entre

las empresas establecidas dentro de una industria, 3) el poder de negociacin de

los compradores, 4) el poder de negociacin de los proveedores y 5) la cercana

de los sustitutos a los productos de una industria (Hill y Jones, 2011; p.42).

Figura 2.2: Modelo de cinco fuerzas de Porter.

Porter afirma que la accin conjunta de estas fuerzas determina la

rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se

mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido (1982; p.23) y

que cuanto mayor sea el potencial de estas fuerzas, se limita ms la capacidad de

alguna empresa de obtener una mayor utilidad, y cuando el potencial de alguna de

estas fuerzas es menor o se debilita, las utilidades pueden crecer (Hill y Jones,

2011).

Riesgo de ingreso de competidores

potenciales

Poder de negociacin de los proveedores

Poder de negociacin de los compradores

Amenazas de productos sustitutos

Intensidad de la rivalidad entre empresas

establecidas

26

Por ltimo, antes de iniciar con la generacin de las estrategias, es

indispensable realizar el anlisis de factores internos y externos de la

organizacin, con la finalidad de conocer sus fortalezas, debilidades, y reas de

oportunidad al exterior de la organizacin. La herramienta ms usual es el anlisis

de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) que proponen

Kotler y Armstrong, y proponen que la organizacin debe analizar sus mercados y

el ambiente de mercadotecnia, con el fin de encontrar oportunidades atractivas y

de evitar las amenazas ambientales, debe analizar los puntos fuertes y dbiles de

la compaa, as como las acciones de mercadotecnia actuales y posibles, para

determinar a cuales oportunidades puede aspirar mejor (1998; pp.54-55), dando

con esto la oportunidad de ampliar la visin sobre la situacin general de la

organizacin frente a los competidores en el mercado.

La generacin de estrategia, es un patrn que integra las principales metas

de una organizacin y establece la secuencia coherente de las acciones a realizar

(Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997), se pueden definir como un conjunto de

acciones relacionadas que los gerentes ejecutan para incrementar el desempeo

de su empresa (Hill y Jones, 2011; p.3). En trminos muy generales, Jack Welch,

ex presidente de General Electric, define a la estrategia como la eleccin precisa

de la forma de competir (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008), con lo cual,

se puede observar que la estrategia es una eleccin, una opcin entre varias, de

elegir un curso de accin ptimo para llevar a la organizacin a mejorar su

desempeo de una manera sistemtica y premeditada, con fundamentos tericos,

empricos y prcticos, con la colaboracin de todos los integrantes de la

organizacin.

Existen diversos tipos de estrategias, tiles para mejorar el desempeo de

las organizaciones. Michael Porter (1982) presenta tres estrategias genricas que

permiten un mejor desempeo frente a otras empresas, que son:

1. Liderazgo general en costos

2. Diferenciacin

3. Enfoque o alta segmentacin

27

Estas tres estrategias permiten esforzarse por tener un proveedor de bajo

precio, con lo cual se pretende una ventaja competitiva en costos, o sacar a los

rivales de competir, caracterizando el producto con una mejor calidad, agregando

servicios de valor, innovando con el producto, generando ventajas distintivas de

diferenciacin, o enfocndose en un nicho pequeo de mercado, satisfaciendo una

necesidad o gusto especfico de los compradores de una manera que los

competidores no hacen. Es importante generar una ventaja competitiva y la clave

para que una estrategia fructifique, es empleando ms de un elemento estratgico

distintivo que acten como imanes para los clientes y perduren las estrategias al

paso del tiempo (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2008).

C. Modelo de Hax y Majluf, como mtodo de anlisis y diseo del plan estratgico.

En un entorno globalizado de competencia creciente, es importante una visin

integradora que unifique el conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio

(Hax y Majluf, 1997: p.I). Pero ms all de esta visin de integracin, el xito se

puede obtener con la participacin de los socios en un negocio, como es la

Cooperativa Innovaciones Navideas, participando individualmente y en conjunto

en los diferentes niveles de la estructura organizativa que los integra. Aun nivel

corporativo como cooperativa en s, se da el trabajo en equipo y de toma de

decisiones; como unidades de negocios o los negocios asociados que conforman

la cooperativa se generan dinmicas independientes pero conjuntas y; de cada

una de las reas funcionales de las que se componen, tanto la cooperativa como

los negocios que la integran, donde se encuentra el xito para el posicionamiento,

depender en ltima instancia del liderazgo y de la involucracin de los ejecutivos

responsables para la obtencin de resultados, as como de su capacidad para

generar condiciones de aprendizaje e innovacin (Hax y Majluf, 1997: p.I), tanto

tecnolgica, como de gestin.

28

1. Los componentes del modelo de Hax y Majluf:

La planificacin estratgica es un proceso organizacional disciplinado y bien

definido, que tiende a la especificacin completa de la estrategia y a la delegacin

de responsabilidad de la empresa. Este proceso apunta a mejorar las capacidades

globales de la empresa para que pueda desarrollarse en un ambiente de

competencia intenso y dinmico (Hax y Majluf, 1997).

Este mismo proceso formal, requiere reconocer las funciones de los

directivos, en la formulacin y ejecucin de los planes estratgicos. Estas

funciones se basan en tres perspectivas que siempre han sido definidas como las

dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificacin (Hax y Majluf,

1997: pp.51-53):

La estrategia corporativa aborda las decisiones que tienen el

mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa.

Las estrategias corporativas deben ser elaboradas e

implementadas por el equipo de directores superiores y el

anlisis debe centrarse en la empresa como un todo. La primera

tarea es el examen del medio en que opera la corporacin, lo

que conduce al reconocimiento de las oportunidades y

amenazas de la empresa. P51

29

Figura 2.3 Elementos fundamentales de la evaluacin corporativa.

En este punto, se realiza la evaluacin interna, que rene

cinco de las decisiones estratgicas ms importantes a nivel

corporativo: la misin, la segmentacin de sus negocios, la

integracin de dichos negocios a travs de la integracin vertical

y horizontal y la propuesta de la filosofa empresarial.

La estrategia de negocios tiende a obtener un desempeo

financiero superior a travs de un posicionamiento competitivo

que le permite obtener una ventaja sostenible. Para este nivel de

la organizacin, el nivel de los negocios, se comienza definiendo

la misin de cada uno, igualmente requiere de un anlisis de los

factores externos en los que la empresa compite. Por su parte, la

evaluacin interna se enfoca en la posicin competitiva de cada

negocio a travs de un examen cuidadoso de las actividades

clave en la cadena de valor. p.53

30

Figura 2.4 Elementos fundamentales de la estrategia de negocios.

Finalmente, las estrategias funcionales no slo consolidan

los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias

anteriores, adems constituye los receptculos de las

capacidades necesarias para desarrollar las competencias

nicas de la empresa a un nivel tcnico. p54

Figura 2.5 Elementos fundamentales de la estrategia funcional.

31

Es muy importante asignar responsabilidades en los tres niveles de la

organizacin para desarrollar, implementar y controlar las tareas estratgicas

apropiadas. A partir de esto, se reconocen dos grandes ciclos para el proceso de

planificacin estratgica. En principio, est la formulacin de la estrategia que

plantea todos los temas estratgicos clave de la empresa; y el segundo ciclo, se

denomina presupuestacin estratgica y operativa, que refiere a la consolidacin a

nivel corporativo de los presupuestos asignados a nivel negocio y funcional en

toda la empresa.

2. La estrategia a nivel corporativo

A nivel corporativo, nos enfrentamos a las tareas que no pueden ser delegadas a

los niveles inferiores de la organizacin. En este punto, es esencial desentraar

las fuentes que generan valor a nivel corporativo, el liderazgo que genera la visin

del presidente o del consejo directivo y el factor gerencial que comprende las

tareas corporativas que coadyuvan a la implementacin de las estrategias. La

cuestin esencial es saber si los negocios se estn beneficiando estando juntos o

funcionan mejor de manera autnoma. Lo esencial de la estrategia a este nivel, es

asegurar el valor de la empresa en su conjunto, ms all de la suma de los

negocios. Tambin, en este nivel se fija la misin de la empresa y se desprenden

los esfuerzos de diseo para la arquitectura organizacional, que permite la

sincronizacin de los diversos factores (Hax y Majluf, 1997).

Desde el punto de vista econmico se desprenden ocho tareas para la

estrategia corporativa: 1) Examen del medio a nivel corporativo 2) La creacin de

la misin de la empresa 3) La segmentacin del negocio 4) Las estrategias

horizontales 5) La integracin vertical 6) La filosofa corporativa 7) La postura

estratgica de la empresa y 8) La gestin de la cartera de negocios, que se ampla

en la estrategia a nivel negocio. Desde el plano gerencial, se observan dos tareas

adicionales: 9) La infraestructura gerencial o arquitectura organizacional y 10) La

32

gestin de los recursos humanos del personal clave para la organizacin (Hax y

Majluf, 1997) que se vern en el nivel de estrategia funcional.

a. Evaluacin de los factores externos e internos a nivel corporativo.

El primer punto que se sugiere realizar, es la evaluacin de los factores

externos, porque sirve para formular los impactos en el entorno y nos permite

observar las tendencias asociadas a la industria y la zona geogrfica pertinente

para la empresa. Esta tarea culmina con el reconocimiento de las oportunidades

que tiene el negocio y las amenazas o reas de oportunidad que pueden inhibir el

desarrollo o la insercin en el mercado (Hax y Majluf, 1997).

Despus del anlisis de los factores externos, se requiere poner atencin

en los factores internos, que captan las acciones y decisiones clave que la

empresa requiere enfrentar para conseguir una posicin competitiva. Los factores

que componen el anlisis interno de la organizacin requieren especial atencin,

pues son las bases que sustentan toda la organizacin.

b. La misin de la empresa.

La misin de la empresa, aborda la esencia de lo que la empresa es en

realidad. La misin tiene dos componentes principales: la definicin del alcance

del negocio, y las competencias nicas que la empresa ha desarrollado y que

seguir cultivando en el futuro (Hax y Majluf, 1997; p.257). Ms arriba en este

captulo, se ha descrito cmo se compone la misin de una organizacin, pero

para enunciarla, primero se requiere de realizar un anlisis de una serie de

factores para evaluar los alcances de la organizacin y las competencias nicas, y

generar consenso entre los altos directivos, permitiendo generar un mutuo

acuerdo sobre el decreto.

33

c. Segmentacin del negocio.

El punto esencial para el proceso de planificacin estratgica es la

segmentacin de las actividades de la empresa en unidades de negocio. Desde el

nivel corporativo, resulta de gran importancia la gestin de esta cartera de

negocios, para la correcta asignacin de los recursos a cada negocio individual.

Tambin es importante que se realice la segmentacin despus del anlisis del

medio externo, pues permite medir directamente los impactos del medio sobre

cada negocio en particular.

Este proceso de segmentacin, requiere agrupar las actividades en

categoras coherentes que permitan una gestin muy efectiva de los recursos de

la empresa (Hax y Majluf, 1997; p.271), adems de que, al definir la cartera de

negocios, los directivos pueden crear campos donde la estrategia de los negocios

se tornar explcita, resultando en una herramienta muy poderosa para transmitir

el sentido de la direccin y las prioridades a enfrentar. La segmentacin de

negocios requiere de una redefinicin y ajustes continuos a fin de hacer coincidir la

definicin de los negocios con la transformacin permanente que se produce en el

medio externo, que es rpidamente cambiante (Hax y Majluf, 1997; p.271).

d. Integracin horizontal.

A nivel corporativo, se requiere identificar y aprovechar la sinergia existente

entre los negocios, con la finalidad de agregar valor ms all de la simple suma de

las contribuciones de los negocios independientes, generando con esto una

estrategia horizontal que permita establecer una posicin competitiva superior. La

estrategia horizontal se puede ubicar en algn punto de la cadena de valor, donde

exista una competencia que haga nica a la organizacin. La estrategia horizontal

se define como un conjunto de objetivos y programas de accin coherentes

tendientes a identificar y sacar provecho de las interrelaciones entre unidades de

negocios distintas pero relacionadas (Hax y Majluf, 1997; p.284).

34

Michael Porter propone tres tipos de interrelacin que son esenciales para

iniciar con la estrategia horizontal, la interrelacin tangible, la intangible y la que

existe entre competidores (Hax y Majluf, 1997). Las tangibles tienen que ver con

los bienes con los que cuenta la empresa, que permitan generar reduccin de

costos, ya sea a travs de economas de escala y alcance, tomando en cuenta la

infraestructura gerencial, la gestin financiera y de recursos humanos, la

tecnologa, el abastecimiento, la fabricacin y la comercializacin. Las

interrelaciones intangibles conducen a una ventaja competitiva cuando se

comparte una experiencia gerencial entre las diferentes cadenas de valor (Hax y

Majluf, 1997; p.285), lo que se puede reflejar en reduccin en costos o adquisicin

de capacidades diferentes. Las interrelaciones entre los competidores, permite la

expansin del anlisis competitivo en negocios diversificados, enfocndose

principalmente en las respuestas de los competidores a los cambios en la

situacin competitiva de una empresa rival (Hax y Majluf, 1997).

e. Integracin vertical.

Tambin es importante en el nivel corporativo la integracin vertical, por la

naturaleza de las decisiones en su conjunto a este nivel. Estas decisiones son de

tres tipos (Hax y Majluf, 1997):

1. Las que permiten definir los lmites que debe establecer la empresa, con

respecto a las actividades genricas en la cadena de valor.

2. Las que sirven para establecer las relaciones de la empresa con los

proveedores, clientes y distribuidores.

3. Las que permiten identificar las circunstancias para aumentar y proteger

la ventaja competitiva de la empresa.

Estas decisiones son un punto crtico para definir lo que la empresa es y lo

que no es, permite identificar cules bienes requiere la empresa de manera

irrevocable y qu tipo de contratos debe realizar con los interesados externos a la

empresa. En este punto, se puede definir a la empresa como una cadena de

actividades administrativas, productivas, de distribucin y comercializacin de

35

productos y servicios, donde el grado de dominio que la empresa decida ejercer,

determinar la amplitud y la extensin de su integracin vertical (Hax y Majluf,

1997).

La integracin vertical se puede medir a travs de cuatro dimensiones: 1)

La direccin, que va en dos sentidos, hacia atrs, acercndose a los proveedores

para obtener la mejor calidad en los insumos, y hacia adelante, que implica un

mayor acercamiento al cliente; 2) El grado de integracin y las formas de dominio,

que van desde la no integracin, integracin parcial, hasta la integracin plena

para cada insumo que requiere la empresa y para cada producto clave; 3) La

amplitud, que mide la dependencia de la empresa de sus propias fuentes internas

para los insumos y productos importantes; 4) La extensin de la integracin, que

se refiere a la longitud de la cadena de valor con la que cuenta la empresa (Hax y

Majluf, 1997).

La estrategia horizontal y la integracin vertical estn muy

ntimamente vinculadas Una unidad de negocio que est

considerando extender su cadena de valor independiente de

otros negocios podra sacar la conclusin de que dicha empresa

es a la vez poco factible y antieconmica debido a su propio

alcance reducido Sin embargo, cuando el tema de agregar otra

actividad de valor es examinada desde el punto de vista general

de la empresa, podra resultar perfectamente posible y deseable

agregar dicha actividad porque sera compartida por un gran

nmero de unidades de negocios (Hax y Majluf, 1997; p.311).

f. Filosofa corporativa.

El siguiente punto que requiere atencin en la estrategia corporativa es la

filosofa corporativa. Hax y Majluf (1997) la definen como una declaracin

permanente articulada con los siguientes temas:

36

1. La relacin de la empresa con sus grupos de inters primarios

(empleados, clientes, accionistas, proveedores y la comunidad en donde

opera).

2. Declara los objetivos generales de la empresa sobre el desempeo

esperado.

3. Define las polticas corporativas bsicas como el estilo de gestin, de

organizacin, gestin de recursos humanos, polticas financieras,

comercializacin y tecnologa.

4. Declara los valores corporativos relacionados con la tica, las creencias

y las reglas de comportamiento.

La filosofa corporativa requiere ser un tema unificador que debe

encontrarse en todas las unidades de negocio de la organizacin. Es una

declaracin de principios bsicos que distingue a aquellas empresas que han

podido articularla en una forma positiva respecto de las que no la han hecho an

(Hax y Majluf, 1997; p.317). Es importante que las empresas dediquen el tiempo

necesario para establecer y redactar una filosofa corporativa que contenga

significado sustancial y que refleje valores como entidad pblica responsable ante

la sociedad.

Al hacer referencia de la filosofa corporativa como una declaracin de

valores fundamentales y permanentes, es importante referirla como una tarea

estratgica corporativa que requiere revisin peridica. Para el anlisis de la

filosofa corporativa, es importante comprometer a los directivos superiores de la

organizacin en la creacin de propuestas para los cuatro puntos expuestos

anteriormente (Hax y Majluf, 1997).

Para redactar la filosofa, se requiere ubicar los objetivos dentro de las

relaciones de inters, es importante preguntarse acerca de lo que se siente ser

empleado, cliente, accionista o proveedor de la empresa, as como cuestionarse

sobre el impacto y la imagen que genera la empresa en la comunidad donde se

encuentra instalada, dando como resultado la declaracin existente con los grupos

de inters en el momento deseado a travs de entrevistas. Los objetivos

37

corporativos generales se refieren ms al crecimiento y la rentabilidad de los que

goza la empresa, dando las opciones para el registro de las expectativas respecto

de las metas econmicas deseables. Para ubicar los objetivos de las polticas

corporativas es importante preguntarse sobre el estilo de gestin de la empresa,

las prcticas en el rea de los recursos humanos, sobre la comercializacin, la

fabricacin y las capacidades tecnolgicas, para poder comparar las condiciones

existentes con las deseables. Por ltimo, se tienen los valores corporativos, donde

se exponen los temas ticos y las reglas de conducta deseables y existentes del

personal en general (Hax y Majluf, 1997).

g. Postura estratgica de la empresa.

La postura estratgica de la empresa es uno de los puntos clave de la

estrategia a nivel corporativo. Son los requerimientos pragmticos que permiten

guiar las estrategias de los diferentes niveles de la organizacin, que se expresan

fundamentalmente como la formulacin de directrices estratgicas y objetivos

corporativos de desempeo (Hax y Majluf, 1997; p.329). En la figura 2.3 vista

anteriormentese puede observar que la postura estratgica, depende

directamente del anlisis de los factores internos y externo de la organizacin a

nivel corporativo.

Las directrices estratgicas, que se requieren para definir la postura

estratgica, son un mecanismo que permiten traducir la orientacin de la

organizacin, en un conjunto de instrucciones prcticas para los directivos clave

involucrados en el proceso estratgico. Las directrices estratgicas se definen

como los temas fundamentales que debe abordar la empresa durante los

siguientes tres a cinco aos para establecer una posicin competitiva saludable en

los mercados clave en los que participa (Hax y Majluf, 1997; p.329). Existen tres

dimensiones que requieren tomarse en cuenta para definir las directrices

estratgicas (Hax y Majluf, 1997):

38

1. El programa: En este punto, se trata de determinar si las directrices

pasan las pruebas de comprensin y exigencia, reflexionando sobre las

tarea que se requirieron llevar a cabo hasta el presente, permitiendo

asegurar que las nuevas directrices respondan a los desafos

planteados, basados en el anlisis de factores externos e internos de la

organizacin, procurando evitar las viejas frmulas y enfocndose en

responder a los cambios dinmicos que se producen en el entorno,

observando la restructuracin de la industria y las acciones de los

competidores, sin dejar de lado temas relevantes como la globalizacin

y los cambios tecnolgicos.

2. La asignacin de responsabilidades: Busca asignar, a personas

dispuestas, la responsabilidad de las iniciativas identificadas. Este

proceso requiere que se identifiquen a los individuos clave,

responsables de las unidades de negocio, con la finalidad de delinear

las responsabilidades de cada directivo. Esto permite que cada individuo

defina los programas de accin de cada directriz y las medidas de

supervisin adecuadas.

3. Las medidas de control: Este punto se refiere al desarrollo de la mtrica

necesaria para supervisar el progreso de las respuestas previstas, sobre

las iniciativas planteadas. Se requiere definir la base de la informacin y

los sistemas de control requeridos para la supervisin del avance del

programa estratgico.

Los objetivos corporativos de desempeo son una serie de indicadores

cuantitativos del desempeo general de la empresa. Algunas de las categoras

que pueden utilizarse para la medicin del desempeo, pueden ser de tipo

financiero o pueden estar orientadas a medir la capacidad gerencial, centrndose

principalmente en la gestin de recursos humanos, la tecnologa, el

abastecimiento de materiales, el proceso de fabricacin y la comercializacin.

39

3. La estrategia a nivel de negocios

De los tres niveles de anlisis que manejan Hax y Majluf en su propuesta de plan

estratgico, la estrategia de negocios se encuentra en el centro de la actividad

gerencial. La estrategia de negocios atrae la atencin principal de los directivos, y

muchos de los conceptos y metodologas requeridos para comprender las tareas

estratgicas de los negocios tambin resultan fundamentales para la comprensin

de los temas corporativos y funcionales (Hax y Majluf, 1997; p.73). Para la

comprensin de la estrategia de negocios, es importante la definicin de unidad

estratgica de negocios (UEN) y tambin es importante la identificacin de las

estrategias competitivas de negocios para elegir los cursos de accin de cada

UEN.

a. Concepto de unidad estratgica de negocios (UEN)

La pregunta que requerimos responder en este momento se refiere a: En

qu negocios estamos y en cules nos proponemos estar? (Hax y Majluf, 1997;

p.73) Es importante hacerse esta pregunta, pues se encuentra relacionada con la

segmentacin de los negocios y para poder responderla se requiere conocimiento

y pericia.

La UEN se define como unidad operativa o un foco de planificacin, que

agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de

clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores (Hax y

Majluf, 1997; p.73). En esta definicin, podemos encontrar que algunos de los

factores externos, tales como clientes y competidores, son la perspectiva

pertinente para el reconocimiento de la UEN y que requiere ser de este modo,

pues el posicionamiento del negocio debe responder de manera efectiva a las

necesidades de los clientes y de forma superior a la oferta de los competidores.

40

b. Evaluacin financiera a nivel del negocio

La industria generalmente est compuesta por una diversidad de negocios

que usualmente manejan diferentes volmenes de produccin, por lo cual resulta

indispensable estandarizar los estados financieros y nos permitan obtener

informacin til al momento de analizarlas y comparar la productividad. Una

simple transformacin para hacer comparables los estados financieros de todas

las empresas en una industria es estandarizarlos todos en un tamao comn,

usualmente 100 (Hax y Majluf, 1997; p.141).

La forma ms frecuente de llevar a cabo un anlisis financiero es mediante

la aplicacin de razones financieras. Los estados financieros ofrecen informacin

de la posicin de una empresa en un punto en el tiempo, as como de sus

operaciones durante el periodo pasado (Besley y Brigham, 2009; p.51) y las

razones financieras nos permiten evaluar la salud del negocio mediante el anlisis

de esta informacin.

Las razones estn diseadas para mostrar las relaciones entre los rubros

del estado financiero dentro de la empresa y entre las mismas, elimina el problema

del tamao debido a que, en efecto, el tamao se divide por consiguiente,

quedan porcentajes, mltiplos o periodos (Besley y Brigham, 2009; p.52 y Ross,

Westerfield y Jordan, 2010; p.54). Las razones financieras generalmente se

agrupan en cinco categoras:

1. Razones de liquidez o solvencia a corto plazo: La atencin se desplaza

hacia la capacidad de la empresa para liquidar las obligaciones a corto

plazo a medida que se vuelven pagaderas (Stanley y Hirt, 2008).

Razn circulante = Activo circulante / Pasivo circulante

Razn rpida o prueba de cido = (Activo circulante - Inventario) /

Pasivo circulante

Razn de efectivo = Efectivo / Pasivo circulante

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2. Razones de apalancamiento o solvencia a largo plazo: El propsito es

abordar la capacidad a largo plazo de la empresa de cumplir con sus

obligaciones o, de manera ms general, su apalancamiento financiero

(Besley y Brigham, 2009 y Ross, Westerfield y Jordan, 2010).

Razn de deuda total = (Activos totales Capital contable total) /

Activos totales

Razn de cobertura de intereses = Utilidad antes de intereses e

impuestos UAII / Cargos por intereses

Cobertura de cargos fijos = (UAII + Pagos por arrendamiento) /

[(Cargos por intereses + Pagos por arrendamiento) + (Pagos al

fondo de amortizacin / (1 Tasa fiscal))]

3. Razones de rotacin de activos: Son tambin llamadas relaciones de

eficiencia porque miden el desempeo en la utilizacin de activos (Hax y

Majluf, 1997).

Rotacin de activos totales = Ventas / Activos totales promedio

Periodo promedio de cobranza (das) = Promedio cuentas por

cobrar (neto) / Ventas diarias

Rotacin de inventario = Costos de bienes vendidos / Inventario

promedio

4. Razones de rentabilidad: permiten medir la capacidad de la empresa

para ganar un rendimiento adecuado sobre las ventas, los activos

totales y el capital invertido (Stanley y Hirt, 2008).

Margen de utilidad = Utilidad neta / Ventas

Rendimiento sobre los activos (inversin) = Utilidad neta / Activos

totales

Rendimiento sobre los activos = (Utilidad neta / Ventas) * (Ventas

/ Activos totales)

Rendimiento sobre el Capital Contable = Utilidad neta / Capital

contable

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5. Razones del valor de mercado o mercado de capitales: Relacionan el

precio de las acciones de la empresa con sus utilidades y el valor en

libros por accin (Hax y Majluf, 1997 y Besley y Brigham, 2009).

Utilidad por accin (UPA) = Utilidad neta disponible para los

accionistas comunes / Nmero de acciones comunes en

circulacin

Valor en libros por accin = Capital contable / Nmero de

acciones comunes en circulacin

Valor de mercado-a-libro (M/B) = Precio de mercado por accin /

Valor en libros por accin

Dividendos por accin = Dividendos pagados sobre acciones

comunes / nmero de acciones comunes en circulacin

Rendimiento del dividendo = Dividendo por accin / Precio por

accin

Tambin existen otros mtodos de anlisis financiero, tal es el caso de del

anlisis comparativo en inversiones sobre Investigacin y Desarrollo I&D, que

resultan tiles en industrias de constante crecimiento. El crecimiento de la

empresa comparado con el crecimiento de la industria constituye un indicador

importante de los cambios de la participacin relativa en el mercado para cada uno

de los competidores (Hax y Majluf, 1997; p.151). Algunos porcentajes que pueden

medirse y que pueden ser de utilidad en el caso de estudio son el crecimiento

promedio de ventas, los gastos en I&D como porcentaje de ventas y el crecimiento

de la empresa, comparado con el crecimiento de la industria.

c. Formulacin de la estrategia del negocio

Los resultados obtenidos del anlisis corporativo misin del negocio,

visin, valores anlisis de factores internos y externos y anlisis financiero,

resuelven el punto estratgico de cada negocio. La estrategia de negocio es un

conjunto bien coordinado de programas de accin tendientes a asegurar una

ventaja competitiva sostenible (Hax y Majluf, 1997; p.183). Estos programas

43

responden a los cambios deseados referentes a la misin del negocio, se enfocan

en aprovechar las oportunidades del mercado mediante la aplicacin eficiente de

las fortalezas del negocio y permite desarrollar las reas de oportunidad y

neutralizar las deficiencias o debilidades.

Los programas de accin se definen en dos niveles: los programas de

accin generales que cubren tpicamente un horizonte de planificacin de varios

aos, que normalmente representan los objetivos estratgicos a largo plazo de la

UEN; y los programas de accin especficos que cubren un periodo de seis a

dieciocho meses, que representan el apoyo tctico necesario para la realizacin

de los objetivos estratgicos (Hax y Majluf, 1997; p.183). Estos programas

permiten medir el desempeo, adems de que se vinculan con las estrategias

funcionales y generan los compromisos del personal clave de la organizacin.

De estos programas, tambin se desprenden los presupuestos requeridos

para cada negocio y reas funcionales de los negocios y a menudo incluyen

compromisos funcionales, transformando una estrategia de negocios en la

articulacin de actividades multifuncionales adecuadamente integradas (Hax y

Majluf, 1997; p.183), que definen los programas de actividades y el proceso de

control de gestin del negocio o rea funcional.

El proceso para la formulacin de la estrategia de negocios, se divide en

cuatro pasos que permiten observar el comportamiento en el tiempo de cada

negocio y cada actividad planeada individualmente. La formulacin de la

estrategia de negocio implica la definicin del programa gerencial con un conjunto

de programas concretos y orientados a la accin (Hax y Majluf, 1997; p.184). Los

cuatro pasos son:

Paso 1. El posicionamiento del negocio en la Matriz Atractivo de la Industria/Fortaleza del Negocio: Dicha matriz mostrada en la figura 2.6 captura de manera grfica la posicin competitiva de la UEN en las dos

dimensiones crticas: el atractivo del sector industrial y las fortalezas del

negocio.

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Figura 2.6 Matriz Atractivo de la Industria/Fortaleza del Negocio.

Esta matriz nos permite identificar la posicin actual del negocio y hacia

donde nos gustara posicionarlo en el futuro mediante la estrategia de

negocio pertinente. Una es la direccin del cambio esperada para este

negocio durante el horizonte de planificacin considerado en segundo

lugar, segn la ubicacin del negocio, la Matriz Atractivo de la

Industria/Fortaleza del Negocio sugiere lo que se denomina una estrategia

genrica (Hax y Majluf, 1997; p.185).

Paso 2. Definicin de programas generales de accin: Este es un punto clave para la formulacin estratgica de negocios, que genera congruencia

entre los programas de accin y los resultados obtenidos anteriormente con

la evaluacin de factores y la declaracin de la misin del negocio. No

deberan ser demasiado numerosos de all la connotacin de generales y

deberan permitir una coordinacin adecuada de las numerosas tareas que

son llevadas a cabo a nivel del negocio (Hax y Majluf, 1997; p.187). Para

asegurar la congruencia entre los diferentes programas, es importante que

se enfoquen hacia la misin de la organizacin, vinculando la diversidad de

factores internos y externos en cada uno de los negocios.

Paso 3. Definicin de programas especficos de accin: Cada programa general de accin est respaldado por un conjunto de programas

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especficos de accin que ayudan a proporcionar un sentido de concrecin

al trabajo gerencial estratgico (Hax y Majluf, 1997: p.188). Es importante

que la definicin de programas especficos incluyan la siguiente

informacin:

Descripcin de las actividades.

Declaracin de propiedades.

Declaracin de costos y presupuestos.

Declaracin de beneficios.

Plazos de cumplimiento de objetivos.

Declaracin de responsabilidades.

Procedimientos para el control.

Declaracin de desempeo y metas.

Paso 4. Preparacin del presupuesto y programacin de fondos estratgicos: La presupuestacin requiere ser hecha a nivel corporativo para conseguir que sean congruentes con los gastos generales y puedan

adecuarse, la inversin y la proyeccin de ventas generales. Los fondos

estratgicos son rubros de gastos requeridos para la implementacin de los

programas estratgicos de accin cuyos beneficios se espera sean

acumulados a largo plazo, ms all del actual periodo presupuestario (Hax

y Majluf, 1997: p.194). Existen tres componentes principales para la

programacin de fondos estratgicos,

1. La inversin en bienes tangibles para mejorar la produccin.

2. Redimensionamiento del capital de explotacin, tal como

mano de obra, inventarios y cuentas por cobrar.

3. Los gastos de desarrollo excedentes a las necesidades del

negocio.

Si cada negocio logra desarrollar una estrategia slida, resultara fcil

observar el desempeo de las variables y su mejoramiento con los aos. La

medicin a corto plazo resulta difcil por la cantidad de programas especficos y los

gastos que generan. En este sentido, resulta til la aplicacin de los presupuestos,

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pues es posible mantener un control y medir la calidad de la implementacin de

los fondos estratgicos (Hax y Majluf, 1997).

4. La estrategia funcional

Abordar las funciones estratgicamente significa tener conciencia de lo que estn

haciendo los competidores para desarrollar capacidades nicas y ser capaces de

equiparar o superar sus competencias (Hax y Majluf, 1997: p.401). El

benchmarking2, es una herramienta til que nos permite la identificacin adecuada

de patrones productivos en una industria determinada, a travs del anlisis de los

competidores mejor posicionados en el mercado. Existen dos formas de llevar a

cabo un benchmarking til; la primera es interna, se compara nuestro desempeo

frente a uno mismo y; la segunda, se comparan las capacidades funcionales con

las de los competidores lderes en el mercado, funcin por funcin, si as es

requerido (Hax y Majluf, 1997).

Para realizar un anlisis funcional ms prctico, Hax y Majluf (1997),

proponen una segmentacin en seis reas funcionales, que agrupan las

actividades de la empresa:

Estrategia funcional

Estrategia de recursos humanos

Estrategia tecnolgica

Estrategia de abastecimiento

Estrategia de fabricacin

Estrategia de comercializacin

2Tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. http://www.soyentrepreneur.com descargado el 30 de septiembre de 2012.

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A nivel funcional, la formulacin de la estrategia, depende de las pautas

proporcionadas a nivel corporativo y por la declaracin de la misin a nivel

negocio. Los directivos corporativos deben definir, como parte de dicha

declaracin de misin de la empresa, el significado estratgico de desarrollar

varias capacidades funcionales (Hax y Majluf, 1997; p.406). La estrategia

corporativa define los requerimientos bsicos que requieren ser atendidos a nivel

funcional y la declaracin de la misin, a nivel negocio, permite desarrollar

estrategias funcionales ms agudas y detalladas, que permiten centrar la posicin

competitiva de la UEN.

La estrategia de recursos humanos se enfoca en la identificacin, el

desarrollo, la promocin y la recompensa adecuados del personal clave (Hax y

Majluf, 1997: p.427). Lo anterior es importante en la actualidad, por diversos

factores, la creciente competencia internacional, la complejidad en las labores,

cambios en los valores de la fuerza laboral, mejoramiento en la vida de las

personas, la movilidad o asentamiento de la fuerza laboral y el tamao de las

organizaciones. Estas preocupaciones han centrado la atencin en el problema

de la gestin de los recursos humanos de una manera estratgica: es decir, en

forma tal de permitir el establecimiento y sostenimiento, por parte de la empresa,

de una ventaja a largo plazo sobre sus competidores (Hax y Majluf, 1997: pp.427-

428).

Los autores proponen una categora de decisin estratgica enfocada en la

gestin de los recursos humanos. Las estrategias requieren ser amplias y estar

enfocadas en las distintas actividades relacionadas con el