ANALISIS STRATEGI USAHA

SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN

BOGOR

Oleh

MOHAMMAD REZA PUTRA

H24061769

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010

RINGKASAN

Mohammad Reza Putra. H24061769. Analisis Strategi Usaha Kecil Menengah

(Studi Kasus Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna Di Kabupaten Bogor).

Dibawah bimbingan Muhammad Syamsun dan R. Dikky Indrawan.

Krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun 1998 telah menyadarkan bangsa

Indonesia bahwa pengelolaan ekonomi tidak boleh diserahkan sepenuhnya pada

usaha-usaha skala besar. Industri kecil (IK) merupakan jawaban bagi kondisi

perekonomian Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada industri berskala

besar, karena IK telah berkontribusi terhadap kemajuan ekonomi Indonesia, baik

melalui indikator pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB) maupun

penyerapan tenaga kerja.

Pappy Lisna merupakan sebuah usaha yang dikelola oleh mahasiswa-

mahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB) yang menaruh kepedulian besar

terhadap keberadaan limbah kertas dan melihat limbah kertas tidak hanya sebagai

suatu permasalahan yang muncul namun juga sebagai peluang usaha yang mampu

mendatangkan profit melalui proses manajemen distribusi kertas bekas.

Tujuannya adalah 1). Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan

internal dan eksternal UKM Pappy Lisna. 2). Merumuskan strategi yang tepat

bagi UKM Pappy Lisna.

Data dikumpulkan melalui kuisioner, wawancara, dan studi pustaka.

Analisis strategi dibuat dengan menggunakan analisis SWOT dan penghitungan

bobot strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Data dianalisis dengan menggunakan analisa deskriptif. Hasil perbandingan

dengan metode QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi untuk

pengembangan usaha Pappy Lisna adalah strategi untuk melakukan efektifitas dan

efisiensi terhadap sumberdaya dan biaya dengan Total Attractiveness Score

sebesar 6,138 untuk QSPM.

Terdapat beberapa alternatif tindakan dalam mengimplementasikan

strategi terpilih ini, diantaranya dari sisi keuangan dengan membuat penganggaran

biaya yang tepat serta konsisten dalam pelaksanaannya kemudian merubah sistem

pencatatan agar lebih mudah dalam melakukan rekam jejak transaksi yang ada.

Dari sisi distribusi yaitu dengan memeriksa langsung jumlah kertas yang akan

didistribusikan dan memeriksa jalur distribusi truk sebelumnya untuk jalur

terpendek dan tercepat. Dari sisi logistik yaitu melakukan penghematan dengan

mencari bahan logistik yang paling hemat. Terakhir dari sisi Marketing dan

human resourch yaitu dengan menetapkan penggunaan SDM secara cermat dan

tegas baik dalam mencari pemasok maupun dalam melakukan presentasi edukasi

ke sekolah.

ANALISIS STRATEGI USAHA

SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN

BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

MOHAMMAD REZA PUTRA

H24061769

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010

Judul Skripsi : Analisis Strategi Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna di

Kabupaten Bogor.

Nama : Mohammad Reza Putra

NIM : H24061769

Menyetujui :

Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II,

(Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc) (R. Dikky Indrawan, SP, MM)

NIP : 195007271974121001

Mengetahui :

Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc)

NIP : 196101231986011002

Tanggal Lulus :

iv

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Tangerang, pada tanggal 11

Oktober 1988. Penulis merupakan sulung dari dua

bersaudara dari pasangan Bambang Sidang Wahyuni

dan Ajisanti. Pada tahun 1993, penulis memulai

pendidikan pertamanya di TK Ikal Bulog selama satu

tahun. Penulis melanjutkan pendidikan di SDN Grogol Selatan 01 Pagi pada tahun

1994, kemudian pada tahun 2000 penulis melanjutkan ke jenjang pendidikan yang

lebih tinggi di Sekolah Menengah Pertama Negeri 48 Jakarta. Dan pada tahun

2003, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 65 Jakarta pada

program studi IPA. Pada tahun 2006, penulis diterima menjadi salah satu

Mahasiswa di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB

(USMI) dan menjalani Tingkat Persiapan Bersama (TPB), kemudian diterima di

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, serta mengambil Minor

Kewirausahaan Agribisnis pada tahun 2007.

Selama berada di jenjang pendidikannya penulis beberapa kali meraih

prestasi dalam beberapa kejuaraan di tingkat kota. Keberhasilan yang pernah

diraihnya lomba keteladanan siswa pada jenjang SMA. Selain itu, penulis juga

aktif dalam organisasi seperti OSIS dan KIR. Selama masa perkuliahan, penulis

berpartisipasi aktif dalam organisasi yaitu pada periode tahun 2007-2008 menjabat

sebagai manajer bisnis operasi di ukm Pappy Lisna. Selain itu, penulis juga aktif

dalam kegiatan lingkungan kampus seperti kepanitiaan-kepanitiaan seperti Masa

Perkenalan Departemen Manajemen, kepanitiaan beberapa seminar, pelatihan, dan

perlombaan.

v

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah

SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya kepada penulis,

sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun

sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar

Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Skripsi ini mengambil judul “Analisis Strategi Usaha Supplier Kertas

Bekas Pappy Lisna Di Kabupaten Bogor” yang bertujuan untuk mengetahui

faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi UKM Pappy Lisna serta

merumuskan strategi yang tepat untuk digunakan sebagai upaya pengembangan

UKM Pappy Lisna itu sendiri.

Tak ada gading yang tak retak. Penulis menyadari bahwa dalam

penyusunan skripsi ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan

saran sangat diperlukan untuk kemajuan yang lebih baik. Penulis berharap semoga

skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam

pandangan ALLAH SWT. Amin.

Bogor, Juli 2010

Penulis

vi

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini, penulis banyak dibantu oleh berbagai pihak baik

secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih

yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc serta Bapak R. Dikky Indrawan, SP,

MM sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah meluangkan banyak

waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi, dan pengarahan yang

sangat berarti kepada penulis.

2. Ibu Heti Mulyati, S.TP.,MT. sebagai dosen penguji utama dalam sidang skripsi

penulis. Semua saran dan kritik merupakan hal yang sangat berguna dan

berharga dalam penyempurnaan skripsi ini.

3. Pemilik UKM Pappy Lisna yang telah memberikan kesempatan bagi penulis

untuk melaksanakan penelitian serta memberikan masukan dan informasi demi

terselesaikannya skripsi ini.

4. Seluruh Dosen Departemen Manajemen yang telah memberikan ilmu dan

pengetahuan yang berguna bagi penulis, Kepala Tata Usaha Fakultas Ekonomi

dan Manajemen dan staf atas bantuan selama penulis menyelesaikan

perkuliahan.

5. Kedua orang tua (Ibu dan Ayah), adikku (Levi), dan seluruh keluarga besar

yang senantiasa memberikan doa yang tulus, rasa cinta yang dalam, kasih

sayang, perhatian, motivasi, serta inspirasi kepada penulis

6. Dinna Caesar yang telah memberikan inspirasi, motivasi, meluangkan waktu,

sehingga membuat penulis tetap dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini

dengan penuh semangat.

7. Pundunk Genk (Ayu, Suharman, Windha, dan Ajid) yang telah memberikan

indahnya arti persahabatan, keceriaan, dan kebersamaan selama ini, seluruh

kasih sayang, motivasi, dan masukan serta dukungan yang telah diberikan

kepada penulis.

8. Sahabat-sahabat terbaik di Manajemen 43 yang telah bersama-sama merangkai

kenangan indah berupa kebersamaan, persahabatan, kekompakan, berbagi ilmu

dan pengalaman serta kasih sayang yang diberikan.

vii

9. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah

SWT senantiasa memberikan balasan atas seluruh kebaikan yang telah

diberikan.

Bogor, Juli 2010

Penulis

viii

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iv

KATA PENGANTAR ................................................................................... v

UCAPAN TERIMA KASIH ........................................................................ vi

DAFTAR ISI .................................................................................................. viii

DAFTAR TABEL ..................................................................................... .... x

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xi

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xii

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah ..................................................................... 1

1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 5

1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 6

1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................. 6

1.5. Ruang Lingkup ................................................................................... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Usaha Kecil ......................................................................................... 7

2.1.1 Pengertian Usaha Kecil ............................................................ 7

2.1.2 Karakteristik Usaha Kecil......................................................... 7

2.2. Industri Kertas ..................................................................................... 8

2.3. Definisi dan Konsep Perumusan Strategi ............................................ 10

2.4. Analisis Lingkungan Perusahan ......................................................... 11

2.4.1. Analisis Lingkungan Internal ................................................... 11

2.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal ................................................. 12

2.5. Analisis SWOT ................................................................................... 13

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran ............................................................................ 16

3.2. Metode Penelitian .............................................................................. 17

3.2.1. Pengumpulan Data .................................................................. 17

3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 18

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 27

4.2. Analisis Lingkungan Internal ............................................................. 28

4.2.1. Internal usaha .......................................................................... 28

4.2.2. Struktur Pembiayaan............................................................... 38

4.2.3. Manajemen Bisnis Pappy Lisna ............................................. 40

ix

4.3 Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 43

4.3.1. Lingkungan Jauh..................................................................... 43

4.3.2. Lingkungan Industri ............................................................... 45

4.4 Analisis SWOT .................................................................................. 47

4.4.1. Internal Usaha .......................................................................... 47

4.4.2. Eksternal usaha ....................................................................... 53

4.5 Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) ............................ 66

4.6 Implementasi Manajerial................................................................ ... 69

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ............................................................................................... 70

2. Saran ......................................................................................................... 71

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………….... ........ 72

LAMPIRAN …………………………………………………………… ....... 73

x

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Matriks IFAS ........................................................................................... 20

2. Matriks EFAS ........................................................................................... 20

3. Matriks SFAS ............................................................................................ 22

4. QSPM ........................................................................................................ 26

5. Laporan keuangan Pappy Lisna peiode Maret-Juni 2009 ......................... 39

6. Hasil IFAS ............................................................................................... 50

7. Hasil EFAS ............................................................................................... 56

8. Hasil SFAS ............................................................................................... 60

9. Hasil QSPM .............................................................................................. 67

xi

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Kebutuhan kertas Indonesia ....................................................................... 5

2. Model manajemen strategik ....................................................................... 11

3. Diagram analisis SWOT ............................................................................ 14

4. Kerangka pemikiran ................................................................................... 17

5. Matriks SWOT ........................................................................................... 23

6. Struktur organisasi ..................................................................................... 30

7. Alur kegiatan departemen Marketing & Human Resourch........................ 31

8. Diagram Alir kertas bekas Pappy Lisna ..................................................... 37

9. Hasil matriks SWOT .................................................................................. 64

xii

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Wawancara mendalam terhadap informasi tentang profil Pappy Lisna

dan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ....................... 74

2. Cara memperoleh bobot dan rating faktor-faktor strategi internal dan

eksternal, SWOT, QSPM............................................................................ 76

3. Tabel penghitungan IFAS, EFAS, SFAS ................................................... 78

4. Tabel penghitungan rating untuk IFAS, EFAS, SFAS, dan

Atrractiveness score untuk QSPM ............................................................ 80

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun 1998 telah menyadarkan

bangsa Indonesia bahwa pengelolaan ekonomi tidak boleh diserahkan

sepenuhnya pada usaha-usaha skala besar. Perekonomian Indonesia yang

terlalu menitikberatkan pada usaha ekonomi skala besar telah meletakkan

ekonomi Indonesia pada krisis ekonomi yang berkepanjangan hingga saat ini.

di masa mendatang kita dituntut untuk mampu mengembangkan cara yang

berbeda dari sebelumnya dan bukan semata-mata meningkatkan laju

pembangunan. Cara yang dimaksud adalah dengan mengembangkan suatu

ekonomi yang secara struktur harus bertumpu pada daya dukung domestik

berdasarkan kekuatan ekonomi rakyat.

Kegagalan sebagian besar industri besar di Indonesia adalah karena

bahan baku industri tersebut masih bergantung kepada impor, oleh karena itu

ketika krisis melanda maka biaya bahan baku ikut melambung tinggi akibat

nilai rupiah pada waktu itu terlalu fluktuatif. Dengan ikut terpuruknya sektor

perbankan dan meningkatknya bunga pinjaman telah memperparah sektor

usaha dari segi permodalan, khususnya industri skala besar. Di sisi lain

industri kecil yang sebelumnya mungkin hanya dipandang sebelah mata

malah mampu bertahan menghadapi krisis yang melanda, mengacu pada

kutipan Iwantono (2002)

bahwa melalui pengamatan yang mendalam

diketahui bahwa usaha kecil dan menegah (UKM) merupakan pelaku

ekonomi yang merealisasikan pemikiran tersebut, ditempat yang secara

langsung bersentuhan dengan rakyat banyak.

Anggaran belanja pemerintah setiap tahunnya dianggarkan 93% untuk

usaha berskala besar dan sisanya (7%) untuk usaha kecil menengah (Dinsi,

2004). Padahal pada tahun 2000-2003 peranan industri kecil menengah

(IKM) dalam meningkatkan nilai tambah telah meningkat dari 54,51% pada

tahun 2000 menjadi 56,72% pada tahun 2003, di sisi lain usaha skala besar

mengalami penurunan dari 45,49% pada tahun 2000 menjadi 43,28% pada

tahun 2003. Selain itu pada tahun 2003, pertumbuhan ekonomi usaha mikro

2

dan kecil (UMK) sebesar 4,1% usaha menengah tumbuh 5,1%, sedang usaha

besar hanya tumbuh 3,5%. Pertumbuhan usaha mikro, kecil dan menengah

telah meningkatkan kontribusi usaha mikro, kecil, dan menegah untuk

pertumbuhan ekonomi nasional sebesar 2,37% dari total pertumbuhan

ekonomi Indonesia sebesar 4,1% (Departemen KUKM, 2004).

Iwantono (2002) juga menyebutkan bahwa dalam perekonomian

nasional, UKM menjalankan peran strategis, yaitu:

1. UKM berperan dalam pembentukan produksi nasional. Pada tahun 2000,

peranan UK dalam pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) menurut

harga yang berlaku adalah 46,12%, UM 17,42%, dan UB 34,46%.

2. Jumlah UKM sangat besar dan menjadi tulang punggung perekonomian.

Menurut Biro Pusat Statistik (BPS, angka proyeksi) pada tahun 2001

terdapat 40.197.611 unit usaha, dimana 40.137.773 unit atau 99,8%

merupakan usaha kecil (UK), dan 57.743 unit atau atau 0,15% adalah

usaha menegah (UM), serta 2.095 unit atau 0,05% merupakan usaha besar

(UB). Jumlah tersebut di atas telah menjadikannya sebagai pelaku utama

dalam ekonomi.

3. UKM adalah pelaku ekonomi utama dalam pelayanan kegiatan ekonomi

yang berinteraksi langsung dengan masyarakat lapisan bawah.

4. UKM telah menciptakan lapangan kerja yang luas bagi masyarakat dalam

aneka dimensinya. Menurut angka BPS pada tahun 2001 total tenaga kerja

yang diserap sektor usaha adalah 73.645.904 orang., dimana 65.246.873

orang atau 88,59% diserap oleh UK, 7.992.800 orang atau 10,8% diserap

oleh UM, dan 406.231 orang atau 0,55% diserap oleh UB.

5. Kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh UKM mempunyai implikasi

langsung untuk meredam persoalan-persoalan yang berdimensi sosial dan

politik.

Kesuksesan Industri kertas menjadi sebab ditetapkannya industri ini

oleh pemerintah menjadi salah satu dari komoditas andalan ekspor Indonesia

saat ini. Tetapi sampai saat ini lebih dari 70% bahan baku kayu industri pulp

di Indonesia berasal dari hutan alam, dengan diambilnya bahan baku kayu

untuk industri pulp dan kertas dari hutan alam maka tekanan terhadap hutan

3

alam semakin besar. Pertumbuhan industri pulp dan kertas di Indonesia

cukup melonjak. Kapasitas produksi industri kertas pada tahun 1987 sebesar

980.000 ton, kemudian tahun 1997 meningkat tajam menjadi 7.232.800 ton.

Bila memperhitungkan rencana perluasan dan investasi baru pada tahun

1998-2005 maka kapasitas produksi industri kertas sampai dengan akhir

tahun 2005 bertambah menjadi 13.696.170 ton (APKI Direktori, 1997).

Saat ini, tidak kurang dari 70 % bahan baku untuk industri kertas

berasal dari hutan alam. Hal ini dikarenakan banyak industri pulp yang tidak

menjalankan kewajibannya untuk melakukan penanaman kembali sehingga

industri pulp terus menerus mengkonsumsi kayu dari hutan alam. Setiap

hektarnya, hutan alam menghasilkan kayu rata-rata sebanyak 60 meter kubik.

Industri yang sama seperti diatas, bila 30 persennya diperoleh dari hutan

tanaman industri yang ditanamnya maka untuk memenuhi 70 persen

kebutuhannya maka industri bersangkutan akan terus menerus menebang

hutan alam seluas 107 ribu hektare setiap tahun. Ini artinya, setiap jam hutan

seluas 5 kali lapangan sepakbola ditebang untuk menghasilkan kertas. Itu

baru untuk memenuhi kebutuhan satu industri pulp. Tujuh industri pulp yang

ada dewasa ini dengan kapasitas 5,8 juta ton setiap tahunnya, hutan seluas 3

lapangan bola ditebang setiap menitnya. saat ini 90% bahan baku pulp di

dunia berasal dari kayu, yang mencakup angka sekitar 170 juta ton per tahun.

Sebanyak 640 juta meter kubik dikonsumsi setiap tahunnya, atau hampir

sekitar 13% dari total kayu yang digunakan di seluruh dunia. Untuk

memenuhi kebutuhan tersebut tanpa harus menebang hutan alam, maka

dibutuhkan sekitar 10 juta hektar hutan tanaman yang harus ditanami setiap

tahunnya.

Setelah kebutuhan manusia akan kertas semakin besar, timbul suatu

masalah baru yaitu eksploitasi hutan yang berlebihan. Oknum-oknum tertentu

menebang kayu secara berlebihan untuk membuat kertas dan para konsumen

tidak menghargai betapa pentingnya kertas. Banyak orang yang tidak

memanfaatkan kertas seefisien mungkin. Pemerintah Indonesia pun saat ini

telah membatasi penggunaan hutan alam untuk diolah menjadi bubur kertas

(pulp) sebagai bahan baku kertas. Sedangkan pada saat ini kertas menjadi

4

komoditas yang cukup mahal dan pasarnya tersebar diseluruh dunia dengan

harga mencapai $800 /ton (Deperindag 2008). Oleh karena itu perlu adanya

sebuah solusi untuk mengurangi dampak dari masalah ini. Solusi itu adalah

dengan cara mendaur ulang kertas bekas. Kertas dapat didaur ulang sehingga

dapat diperoleh kertas baru. Apalagi saat ini sudah ada teknologi yang dapat

mengolah limbah kertas bekas menjadi kertas yang berkualitas.

Sebagai bagian dari bentuk UK, usaha Pappy Lisna yang bergerak di

bidang jasa pemasok kertas untuk industri kertas ini harus mampu

mengembangkan diri dengan mengidentifikasi peluang yang potensial.

Mengapa jasa pemasok kertas yang dipilih adalah karena kertas adalah bahan

yang sangat erat kaitannya dengan kehidupan manusia sehari-hari. Kertas

digunakan dalam berbagai hal, seperti untuk membungkus, tulis-menulis,

percetakan dan sebagainya.. Selain itu, kertas merupakan barang yang

memegang peranan sangat penting dalam kegiatan perkantoran, dunia

pendidikan, industri bahkan seluruh aspek kehidupan manusia saat ini. Tetapi

sampai saat ini, masih lebih dari 90% bahan baku kayu industri pulp di

Indonesia berasal dari hutan alam. Dengan diambilnya bahan baku kayu

untuk industri pulp dan kertas dari hutan alam, maka tekanan terhadap hutan

alam semakin besar. Untuk setiap ton, pulp membutuhkan 4,6 meter kubik

kayu. Satu ton pulp menghasilkan 1,2 ton kertas. Setiap satu hektar hutan

tanaman industri (acacia) dapat dihasilkan lebih kurang 160 meter kubik

kayu.

Kebutuhan manusia akan kertas semakin besar, sehingga timbul suatu

masalah pelik yaitu eksploitasi hutan yang berlebihan. Oknum-oknum

tertentu menebang kayu secara berlebihan untuk membuat kertas, yang

kemudian diperparah oleh kondisi para konsumen yang tidak menghargai

betapa pentingnya kertas. Banyak orang yang tidak memanfaatkan kertas

secara efisien. Pemerintah Indonesia pun saat ini telah membatasi

penggunaan hutan alam untuk diolah menjadi bubur kertas (pulp) sebagai

bahan baku kertas, padahal kertas telah menjadi komoditas yang cukup mahal

dan pasarnya tersebar diseluruh dunia dengan harga mencapai $800/ton

(Deperindag 2008).

5

Didasari oleh kepedulian terhadap efisiensi kertas khususnya kertas

bekas pakai dan upaya kontribusi terhadap kelestarian hutan, maka Pappy

Lisna dengan manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management) dan

pengelolaan secara profesional berbasis edukasi lingkungan hidup diharapkan

akan mampu mengefisiensikan biaya dan waktu pengiriman kertas bekas ke

pabrik daur ulang kertas. Selain itu, upaya serta pemberian edukasi kepada

siswa sekolah menengah mengenai pemanfaatan kertas bekas secara optimal

akan mampu mengurangi penebangan pohon untuk dijadikan pulp pada

industri kertas. Sejauh ini cakupan pemasaran Pappy Lisna baru mencapai

daerah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi, namun masih

tingginya permintaan pasar terhadap kertas membuat Pappy Lisna tetap

optimis akan potensi pasar yang masih terbuka lebar. Sebagai proyeksi bahwa

menurut Indonesia Pulp and Paper Assotiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas di

kota Bogor saja mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat

kertas yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000

ton/tahun.

1.2. Perumusan Masalah

Industri kecil (IK) merupakan jawaban bagi kondisi perekonomian

Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada industri berskala besar, karena

IK telah berkontribusi terhadap kemajuan ekonomi Indonesia, baik melalui

indikator pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB) maupun

penyerapan tenaga kerja. Adanya usaha kecil Pappy Lisna yang membuat

0

3

6

9

2003 2004 2005 2009

5,31 5,4 5,616,45

Sumber : Indonesian Pulp and Paper Assosiation (IPPA), 2006Gambar 1. Kebutuhan kertas Indonesia

J

U

T

A

t

o

n

T

O

N

6

dan menjual jasa, tentunya tidak lepas dari suatu manajemen khusus untuk

menetapkan strategi yang paling tepat bagi perusahaan untuk mencapai

tujuannya. Dalam hal ini, strategi apa yang diterapkan merupakan inti

permasalahan dari pemasaran perusahaan yang menjadi bahan penelitian ini

dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal yang terdapat pada

lingkungan perusahaan.

Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan beberapa masalah, antara

lain:

1. Faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi UKM Pappy Lisna di

Kabupaten Bogor?

2. Rumusan strategi apakah yang tepat bagi UKM Pappy Lisna di

Kabupaten Bogor?

1.3. Tujuan

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal

dan eksternal UKM Pappy Lisna.

2. Merumuskan strategi yang tepat bagi UKM Pappy Lisna.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi penulis penellitian ini akan berguna untk menambah kemampuan

analisis manajerial dengan menggunakan bantuan metode-metode

manahemen yang ada.

2. Bagi UKM Pappy Lisna penelitian ini berguna untuk mengetahui faktor-

faktor apa saja yang mempengaruhi perusahaan dan apa strategi yang

tepat untuk mengahadapi faktor-faktor tersebut.

1.5. Ruang Lingkup

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya sampai pembahasan

lingkungan internal dan eksternal UKM Pappy Lisna dengan menggunakan

analisi SWOT yang kemudian dipilih alternatif strategi terbaik dengan

menggunakan metode QSPM.

7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Usaha Kecil

2.1.1. Pengertian usaha kecil

Menurut Undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang UK,

kriteriannya dilihat dari segi keuangan dan modal yang dimiliki, yaitu:

1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,00 (dua

ratus juta rupiah), tidak termasuk tanah dan bangunan tempat

usaha, atau

2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp.

1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah)

3. Milik Warga Negara Indonesia

4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang

perusahaan yang dimiliki, dikuasai, dan berafiliasi langsung

maupun tidak langsung dengan usaha menegah dan usaha besar

5. Berbentuk usaha perorangan, badan usaha yang tidak berbadan

hukum, termasuk koperasi.

Penjelasan Undang-Undang ini menyebutkan Bahwa yang

dimaksud dengan kekayaan bersih adalah selisih nilai jual kekayaan

usaha (aset) dengan kewajiban. Sedangkan hasil penjualan tahunan

adalah hasil penjualan bersih yang berasal dari barang dan jasa hasil

usahanya dalam satu tahun buku. Selain itu, industri ini memiliki total

aset maksimal Rp. 600.000.000,00 (enam ratus juta rupiah), termasuk

rumah dan tanah yang ditempati dengan tenaga kerja dibawah 250

orang dikategorikan sebgai industri kecil (KADIN dalam Suhendar,

2002). Departemen KUMKM (2004) pun mendefinisikan UK sebagai

kegiatan ekonomi rakyat yang memenuhi kriteria sama dengan

Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995.

2.1.2. Karakterisrik Usaha Kecil

Menurut Whitehead (1972), yang menentukan besar kecilnya

suatu usaha bukanlah laba, melainkan batas-batas wewenang

8

pelaksanaan yang didelegasikan. Lebih lanjut dikatakan bahwa

karakteristik UK adalah:

a. Mempekerjakan tenaga pelaksana dengan jumlah minimal.

b. Pemilik mengawasi sendiri semua fungsi pelaksana dengan jalan

mendelegasikan pekerjaan kepada pegawainya dari hari ke hari.

UK merupakan bisnis dengan skal yang kecil. Menurut

Longenecker, dkk (1991), bisnis tersebut mempunyai karakteristik

sebagai berikut:

a. Bisnis disediakan oleh satu orang atau sekelompok kecil orang.

b. Kecuali fungsi pemasaran, operasi bisnis tersebut dilakukan di

satu tempat.

c. Bila dibandingkan dengan perusahaan terbesar di industri tersebut,

perusahaan ini termasuk kecil.

d. Jumlah karyawan dalam perusahaan tersebut kurang dari 100

orang.

2.2. Industri Kertas

Pabrik kertas pertama di Indonesia didirikan pada tahun 1923 oleh

seorang Belanda swasta investor di Padalarang, Jawa Barat. Pabrik

menggunakan residu pertanian seperti batang padi kering untuk memproduksi

sekitar 10 ton kertas berkualitas rendah per hari. Pabrik serupa dibangun di

Probolinggo, Jawa Timur, pada tahun 1939. Tidak ada perkembangan

industri berlangsung sampai setelah kemerdekaan ketika pabrik pulp dan

kertas mulai didirikan di luar Jawa (WALHI 1992: 24).

Pengembangan industri, pasca-kemerdekaan, ada dua puluh dua industri

pulp dan kertas pada tahun 1975, yang semuanya melayani pasar

domestik. Mereka memanfaatkan bahan baku lokal jerami padi, bambu,

bagasse dan impor pulp, kertas dan bahan kimia limbah. Sebagian besar

pabrik kertas tidak terintegrasi dengan pabrik pulp dan mengandalkan pada

impor bahan baku dari Amerika Serikat, Kanada, Finlandia dan Swedia.

Industri berkembang pesat selama 1980-an, sekitar 24 persen per

tahun. Dalam paruh terakhir tahun 1980-an, dari tahun 1985 hingga 1989,

produksi kertas dua kali lipat menjadi 1.15 juta ton dan produksi pulp hampir

9

dua kali lipat yaitu 490 ton (Pusat Data Bisnis Indonesia 1994: 149). Pada

tahun 1987 Indonesia telah menjadi eksportir bersih kertas, peningkatan

ekspor dari 1,500 ton pada 1981 hingga 204,300 ton pada tahun 1989

(WALHI, 1992: 23-25; Down to Earth, 1991: 2).

Pada tahun 1989 Presiden Soeharto meresmikan sembilan proyek baru

yang ditujukan untuk ekspor sekurang-kurangnya 35 persen dari total output

industri kertas nasional. Pada akhir 1991, terdapat lima puluh enam proyek-

proyek investasi baru yang disetujui oleh Badan Koordinasi Penanaman

Modal Nasional. Pada tahun 1992 kertas menarik proporsi tertinggi investasi

domestik dari semua sektor dalam perekonomian (WALHI 1991: 24; Down

To Earth 1991: 2-3; Kantor Informasi Pembangunan Nasional 1993). Pada

tahun 1994, 16 operasi perusahaan yang dimiliki oleh 6 konglomerat

memiliki total kapasitas produksi sebesar 2,4 juta ton bubur kertas (Ekonomi

dan Business Review Indonesia, 4 Desember, 1993: 6-9; Pusat Data Bisnis

Indonesia 1994: 57).

Indonesia telah mengekspor pulp dan kertas meningkat empat kali lipat

dalam kurun waktu tiga tahun antara 1991-1993 yaitu sebesar US $ 600 juta

dan pada tahun 1994 mencapai angka 767,100 ton senilai US $ 575.6 juta

(Indonesia Business Weekly, 22 May, 1995: 4-8). Kertas dan produk kertas

yang di ekspor berjumlah sekitar 561,000 ton pada tahun 1993 dan sebagian

besar terdiri dari kertas tulis, sedangkan ekspor pulp berjumlah sekitar

119,000 ton, diimpor oleh Taiwan (20,2 persen), Korea Selatan (17,7 persen)

dan Jepang (12 persen). Pulp impor Indonesia berjumlah 705,500 ton senilai

US $ 269.5 juta dan datang terutama dari Amerika Serikat (37,6 persen),

Brasil (14.1 persen), Kanada (13,3 persen) dan Selandia Baru (12,4 persen)

(Indonesian Business Data Pusat 1994: 57, 66). Meskipun pulp

meningkatkan produksi, tingginya permintaan bahan baku oleh industri kertas

lokal telah mengharuskan impor limbah pulp dan kertas, menyebabkan impor

meningkat secepat produksi bubur kertas. Ekonomi dan Business Review

Indonesia (4 Desember, 1993: 6-9) melaporkan bahwa impor naik dari

242,300 ton pada tahun 1991 menjadi 447,700 ton pada tahun 1992, suatu

10

peningkatan 84,8 persen. Selanjutnya, impor limbah kertas meningkat sebesar

60,7 persen dari 549,100 ton menjadi 882,500 ton pada periode yang sama.

Saat ini, negara industri pulp dan kertas didominasi oleh struktur

oligopoli, dan telah menerima banyak bantuan pemerintah, termasuk 20

persen tarif atas semua impor produk kertas. Ada enam produsen pulp dan

kertas di Indonesia, 89 persen dari yang milik pribadi dan 11 persen milik

negara (Indonesia Business Weekly, 22 May, 1995: 8). Sinar Mas Group

adalah milik pribadi terbesar produser pulp dan kertas dengan enam besar

perusahaan pulp dan kertas. Struktur yang oligopoli akan terus mendominasi

industri di masa depan mengingat tingkat investasi saat ini untuk memperluas

kapasitas produksi.

2.3. Definisi dan Konsep Perumusan Strategi

Manajemen strategi sangat dibutuhkan perusahaan untuk mengetahui

posisinya pada suatu industri, dan selanjutnya merumuskan kebijakan yang

tepat untuk mengoptimalkan sumberdaya yang dimilikinya guna mencapai

tujuan perusahaan. David (2003) mendefinisikan manajemen strategis sebagai

ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan

lintas fungsi (pemasaran, keuangan, SDM, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, sistem informasi) yang memungkinkan organisasi mencapai

tujuannya. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategi

sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan

(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang

untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Perumusan strategi merupakan tahapan yang harus dilalui dalam

manajemen strategi sebelum tahap penerapan dan evaluasi strategi.

Identifikasi visi, misi dan tujuan merupakan awal yang harus dilalui dalam

perumusan strategi, lalu mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal

organisasi dalam menetapkan tujuan jangka panjangnya melalui perumusan

strategi yang tepat. Proses manajemen strategi melingkupi proses perumusan,

pelaksanaan, dan evaluasi strategi (Gambar 2).

11

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi

Gambar 2. Model manajemen strategik (David, 1995)

2.4. Analisis Lingkungan Perusahaan

Wheelen dan Hunger (2000) membagi lingkungan perusahaan menjadi

dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal

terdiri dari peubah-peubah ancaman dan peluang yang berada diluar control

manajemen perusahaan. Lingkungan internal terdiri atas peubah-peubah yang

merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol

manajemen perusahaan.

2.4.1. Analisis Lingkungan Internal

Analisis faktor internal perusahaan merupakan analisa terhadap

faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang

berasal dari dalam perusahaan. Dalam menganalsis pola kekuatan dan

Menetapkan

tujuan jangka

panjang

Membuat,

mengevaluasi

dan memilih

strategi

Melakukan

audit

internal

Melaksanakan

strategi isu-

isu

manajemen

Melaksanakan

strategi isu-isu

pemasaran,

keuangan,

akuntansi,

litbang, dan

SIM

Mengukur

dan

mengevaluasi

kinerja

Membuat

pernyataan

visi dan misi

Melakukan

audit

eksternal

12

kelemahan, unit bisnis tidak harus mengoreksi semua kelemahan,

karena beberapa diantaranya tidaklah penting. Pertannyaan yang

penting adalah apakah bisnis tersebut harus membatasi dirinya terhadap

peluang yang ada, yang dapat diraih dengan kekuatan yang dimiliki

atau harus mempertimbangkan peluang dengan memanfaatkan atau

menegmbangkan kekuatan-kekuatan tertentu.

Tujuan dari menganalisis kemampuan perusahaan adalah untuk

menunjukkan di bidang apakah aktifitas perusahaan mempunyai

keampuan yang lebih tinggi dan dalam hal apa perusahaan lain sudah

menguasai posisi keunggulan strategis. Analisis ini diharapkan juga

dapat memberikan informasi tentang kesempatan melakukan sinergi

yang dapat dimanfaatkan oleh strategi yang baru. Selain itu, dari

analisis ini dapat diketahui di tingkat apakah perusahaan mempunyai

dana dan sumberdaya yang tersedia untuk strategi.

Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya

(culture), sumber daya (resources) (Wheelen & Hunger, 2000; 10).

Lingkungan internal perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan

(strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan.

Struktur adalah bagaimana perusahaan di organisasikan yang berkenaan

dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga

disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan

menggunakan bagan organisasi. Budaya merupakan pola keyakinan,

pengharapan, dan nila-inilai yang dibagikan oleh anggota organisasi.

Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan

mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen

puncak sampai karyawan operatif. Sumberdaya adalah aset yang

merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset

ini dapat meliputi keahlian seseorang, kemampuan, dan bakat

manajerial seperti asset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah

fungsional.

13

2.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Wheeler dan Hunger (2000), proses manajemen

strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada

lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan

masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal

apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan.. Pada

lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya, politik

dan hukum, teknologi dan kekuatan ekonomi. Kekuatan-kekuatan yang

ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh

perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat

mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin

dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dan

hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan

perundang-undangan yang membatasi ruang gerak perusahaan.

Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi

dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah

ditemukan teknologi baru dan modern. Begitu seterusnya sehingga

perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan

teknologi akan tergilas oleh perubahan. Pada konjungtur ekonomi

sedikit demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus

secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan

mengurangi kapasitas produksi. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat

umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen.

2.5. Analisis SWOT

Analisis Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT)

adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisi ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan dan eluang, namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan dan ancaman (Rangkuti, 1997).

Definisi dari peubah yang terkait adalah:

a. Kekuatan: Suatu fungsi yang dapat dilakukan relative lebih baik daripada

yang dapat dilakukan oleh pesaing terhadap fungsi yang sama.

14

b. Kelemahan: Suatu fungsi yang dilakukan lebih buruk atau perusahaan

tidak mampu melakukan fungsi tersebut, sementara pesaing mampu

melakukan fungsi yang sama dengan baik.

c. Peluang: Suatu lingkungan yang menarik bagi kegiatan perusahaan dimana

perusahaan akan merih keunggulan bersaing.

d. Ancaman: Kecenderungan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

yang menyebabkan kemerosotan, jika dibiarkan berlarut-larut.

e. Lingkungan internal: kondisi di dalam perusahaan yang dapat

mempengaruhi kondisi perusahaan, baik berupa kekuatan atau kelemahan.

f. Lingkungan eksternal: Kondisi di luar perusahaan yang dapat

mempengaruhi kondisi perusahaan, baik berupa peluang atau ancaman.

Gambar 3. Diagram analisis swot (rangkuti, 1997)

Keterangan:

Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

memliliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang

ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi

dilain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi

Berbagai Peluang

Kelemahan Internal

Berbagai Ancaman

Kekuatan Internal

3. Mendukung strategi

turn around

4. Mendukung

strategi defensif

2. Mendukung strategi

diversifikasi

1. Mendukung

strategi agresif

15

perusahaan adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan,

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, dimana

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

16

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 . Kerangka Pemikiran

Alur kerangka pemikiran dimulai dari penentuan arah dan tujuan

perusahaan, misi merupakan pernyataan yang menyebutkan mengapa

perusahaan harus ada, sedangkan tujuan merupakan hasil akhir yang ingin

dicapai oleh perusahaan. Misi dan tujuan memilki kedudukan penting,

karena keduanya dapat menuntun agar strategi yang dikembangkan dapat

sesuai dengan misi dan tujuan akhir perusahaan.

Langkah berikutnya menganalisis lingkungan internal dan eksternal

UK Pappy Lisna. Lingkungan internal dapat digambarkan dengan kekuatan

dan kelemahan usaha, sedangkan analisis eksternal direfleksikan oleh

peluang dan ancaman yang dihadapi usaha. Tahap selanjutnya memadukan

antara analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman usaha dalam

bentuk (SWOT). Dengan analisis SWOT dapat dikembangkan empat tipe

strategi, yaitu strategi kekuatan dan peluang (SO), kelemahan dan peluang

(WO), kekuatan dan ancaman (ST), serta kelemahan dan ancaman (WT).

Keluaran dari alternatif strategi tersebut akhirnya dipilih strategi yang

terbaik melalui matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Output matriks QSPM berbentuk skor. Skor tertinggi merupakan prioritas

utama untuk diterapkan, sehingga dihasilkan umpan balik yang akan

dipertimbangkan dalam penentuan visi dan misi berikutnya.

Sebagai ilustrasi, kerangka pemikiran yang dimaksud dapat dilihat

pada Gambar 3.

17

Gambar 4. Kerangka pemikiran.

3.2. Metode Penelitian

Penelitan dilakukan pada usaha Pappy Lisna yang bergerak di bidang

jasa penyuplai kertas bekas ke pabrik selama kurang lebih 1 bulan, yaitu

bulan Februari 2010. Usaha ini berkantor pusat di daerah ruko darmaga hijau

Jl. Dramaga Raya km.8 Taman Dramaga Hijau Bogor 16680, Telepon (0251)

9150967. email : pappy.lisna@yahoo.com. Lokasi usaha ini masih berada

dalam kawasan lingkar kampus Institut Pertanian Bogor.

3.2.1. Pengumpulan Data

Jenis data berdasarkan sumbernya yang digunakan dalam penelitian

ini adalah data primer dan data sekunder.

Data primer diperoleh melalui:

a. Wawancara langsung secara mendalam dengan pihak-pihak

perusahaan yang berkaitan dengan masalah pengambil kebijakan

serta melalui pengamatan langsung atau observasi.

Visi, misi, dan tujuan Pappy Lisna

Matriks IFAS

(Internal Factor

Analysis Summary)

Matriks EFAS

(External Factor

Analysis Summary)

Matriks TOWS

Penentuan strategi alternatif

terbaik melalui matriks QSPM

Matriks SFAS

(Strategic Factor

Analysis

Summary)

18

b. Kuisioner yang diberikan kepada responden sebagai alat untuk

memperoleh data yang diperlukan dan diisi oleh orang-orang yang

terlibat atau terkait secara langsung dan benar-benar mengetahui

permasalahan yang berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan

usaha Pappy Lisna. Kuisioner berupa daftar tabel matrik

perbandingan berpasangan yang telah tersusun rapi agar tidak

membingungkan responden karena tujuannya jelas.

Data sekunder merupakan data pelengkap data primer yang diperoleh

dari pustaka dan literatur yang relevan dengan penelitian, baik dari

perusahaan, internet, buku-buku, majalah dan bahan-bahan penunjang

lainnya.

3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi yang diperoleh dari wawancara mendalam

serta kuisioner kemudian diolah dan dianalisa. Perumusan strategi

dilakukan melalui beberapa langkah (Wheelen dan Hunger, 2000).

Pertama, adalah menggunakan matriks Internal Factor Analysis

Summary (IFAS) untuk menganilisis kekuatan dan kelemahan internal

dan External Factor Analysis Summary (EFAS) untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berasal dari luar

perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan membuat matriks Strategic

Factors Analysis Summary (SFAS) yang merangkum matriks IFAS

dan EFAS sebelumnya. Langkah berikutnya adalah tahap pencocokan

dengan menggunakan matriks TOWS dan langkah selanjutnya

sebagai tambahan adalah tahap pengambilan keputusan (decision

stage) dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM).

Sebagai perbandingan hasil dari penghitungan tabel QSPM

maka akan dibuat penghitungan bobot melalui struktur AHP untuk

dapat mengetahui perbedaan hasil kuantifikasi dari metode AHP

tersebut dengan metode QSPM. Dalam struktur AHP nanti akan

terbentuk fokus utama serta beberapa faktor, aktor, tujuan, dan

19

alternatif strategi yang akan diberi penilaian oleh responden melalui

kuisioner.

A. Pengolahan dan Analisis Data SWOT dan QSPM

Data yang didapat adalah hasil wawancara mendalam

dengan direktur dan General Manager dari Pappy Lisna serta dari

kuisioner yang diberikan kepada 4 responden yaitu 2 orang dari

Pappy Lisna (Direktur dan Geneneral Manager), 1 orang

kompetitor dari usaha sejenis, dan 1 orang dari akademisi yaitu

dosen Intitut Pertanian Bogor.

Penyusunan matriks IFAS dan EFAS dilakukan dengan

enam langkah (Wheelen dan Hunger, 2000), yaitu:

a. Tentukan delapan hingga sepuluh faktor-faktor yang menjadi

kekuatan dan kelemahan untuk matriks IFAS, serta faktor-

faktor yang menjadi peluang dan ancaman untuk matriks

EFAS (kolom 1).

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai

dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting),

berdasarkan kepentingan relatif setiap faktor (kolom 2).

c. Hitung rating (kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 5 (paling respon) sampai

dengan 1 (paling tidak respon), berdasarkan pengaruh faktor

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,

untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.

Hasilnya berupa faktor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 5,0 (paling respon)

sampai 1,0 (paling tidak respon).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan

mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor

pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk

memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang

20

bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal

(matriks IFAS) dan eksternal (matriks EFAS). Total skor ini

dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini

dengan perusahaan lainnya dalam industri yang sama.

Tabel 1. Matriks IFAS

Faktor-faktor Strategi

Internal

Bobot Rating Bobot x Rating Komentar

A. Kekuatan:

1.

dst.

Jumlah (A)

B. Kelemahan:

1.

Dst.

Jumlah (B)

Total (Jumlah A+B)

Tabel 2. Matriks EFAS

Faktor-faktor Strategi

Eksternal

Bobot Rating Bobot x Rating Komentar

A. Peluang:

1.

dst.

Jumlah (A)

B. Ancaman:

1.

dst.

Jumlah (B)

Total (Jumlah A+B)

21

Penyusunan matriks SFAS dilakukan dengan enam langkah

(Wheelen dan Hunger, 2000) yaitu:

a. Pindahkan maksimal 10 faktor-faktor strategi (kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman) yang dianggap paling

penting yang ada pada tabel IFAS dan EFAS ke dalam faktor-

faktor strategi kunci di dalam matriks SFAS (kolom 1).

b. Beri bobot (kolom 2) pada masing-masing faktor mulai dari

1.0 (untuk yang paling penting) hingga 0.0 (untuk yang tidak

penting sama sekali) tergantung dari sejauh mana faktor

tersebut mempengaruhi perusahaan. Total dari bobot harus

berjumlah sama dengan 1.0.

c. Berikan rating (kolom 3) terhadap masing-masing faktor

mulai dari 5 (paling respon) hingga 1 (paling tidak respon)

tergantung dari seberapa besar respon perusahaan terhadap

faktor tersebut.

d. Kalikan bobot dengan rating dari tiap-tiap faktor dan tuliskan

hasilnya di kolom 4.

e. Tentukan durasi dari masing-masing faktor apakah untuk

jangka pendek, menengah, ataukah panjang, tuliskan pada

kolom 5.

f. Tuliskan komentar pada kolom 6 untuk keterangan tambahan

terhadap masing-masing faktor.

22

Tabel 3. Matriks SFAS

Faktor Strategi

Kunci

Bobot Rating Skor Durasi Komentar

Pendek Menengah Panjang

A. Kekuatan

1.

2

dst.

B. Kelemahan

1.

2.

dst.

C. Peluang

1.

dst.

D. Ancaman

1.

dst.

Total skor

Informasi yang diperoleh dari tahap masukan kemudian

dimanfaatkan dalam model kuantitatif perumusan strategi. Model

yang akan digunakan adalah matriks TOWS, matriks TOWS dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

23

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat

menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis (Wheelen

dan Hunger, 2000).

STRENGHTS (S)

Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

WEAKNESSES (W)

Tentukan 5-10 faktor-

faktor kelemahan internal

OPPORTUNIES (O)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

peluang eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

THREATS (T)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

ancaman eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi

ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Gambar 5. Matriks SWOT (Wheelen dan Hunger, 2000)

a. Strategi SO, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanaatkan seluruh kekuatan untuk meebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST, adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang

dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang

ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Internal Factor

Analysis

Summary

(IFAS)

External Factor

Analysis Summary

(EFAS)

24

d. Strategi WT, didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta

menghindari ancaman.

Berdasarkan hasil analisis dengan model yang telah

ditentukan di atas (matriks TOWS), maka selanjutnya dapat dipilih

alternatif strategi yang diterapkan oleh perusahaan dengan

menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM).

QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi altenatif secara

obyektif, berdasarkan faktor-faktor penentu strategi internal dan

eksternal yang dikenali sebelumnya. Teknik ini secara bersamaan

menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.

QSPM menggunakan input dari analisis langkah pertama

(Matriks SFAS) dan hasil dari tahap 2 (Matriks TOWS) untuk

memutuskan sasaran diantara strategi alternatif. Langkah-langkah

dalam membuat QSPM adalah:

a. Mendaftar faktor-faktor penentu strategi internal (kekuatan

dan kelemahan) dan faktor-faktor penentu strategi eksternal

(peluang dan ancaman) perusahaan dalam kolom 1. Informasi

ini diambil dari matriks SFAS.

b. Memberikan bobot untuk setiap faktor penentu strategi

internal dan eksrternal. Bobot ini identik dengan yang dipakai

dalam matriks SFAS. Bobot ditulis dalam kolom 2.

c. Memeriksa tahap 2 (matcing stage) dan mengide.ntifikasi

strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan

untuk diimplementasikan.

d. Menetapkan nilai daya tarik (AS). AS diterapkan dengan

memeriksa setiap faktor penentu strategi internal dan eksternal

satu per satu dan mengajukan pertanyaan, “apakah faktor ini

akan mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”

Bila jawaban dari pertanyaan di atas adalah “ya”, maka

strategi itu harus dibandingkan relatif terhadap faktor penentu.

Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi

25

untuk menunjukkan daya tarik relative dari satu strategi dengan

strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai

daya tarik itu adalah 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup

menarik), 4 (sangat menarik).

Bila jawaban dari pertanyaan di atas adalah “tidak”, maka

tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set

tersebut.

e. Menghitung total nilai daya tarik (TAS). TAS diperoleh dari

hasil perkalian bobot dengan AS dalam setia baris. TAS

menunjukkan daya tarik relative dari setiap strategi alternatif

dengan mempertimbangkan dampak dari faktor penentu di

baris yang bersangkutan. Semakin tinggi TAS, maka semakin

menarik alternatif startegi tersebut.

f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (jumlah TAS).

Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik

dalam setiap set strategi. Semakin tinggi jumlah TAS

menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, dengan

mempertimbangkan semua faktor penentu strategi internal dan

eksternal yang dapat mempengaruhi strategi. Besarnya

perbedaan antara jumlah TAS dalam satu set alternatif strategi

tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih

diinginkan, relative terhadap strategi yang lain.

26

Tabel 4. QSPM

Faktor-faktor penentu

Bobot

ALTERNATIF STRATEGI

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Faktor-faktor penentu strategi

internal:

Kekuatan

Kelamahan

Faktor-faktor penentu strategi

eksternal:

Peluang

Ancaman

Jumlah TAS

27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Pappy Lisna merupakan sebuah perusahaan yang dikelola oleh

mahasiswa-mahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB) yang menaruh

kepedulian besar terhadap keberadaan limbah kertas. Pappy Lisna melihat

limbah kertas tidak hanya sebagai suatu permasalahan yang muncul namun

juga sebagai peluang usaha yang mampu mendatangkan profit melalui proses

manajemen distribusi kertas bekas. Saat ini limbah kertas secara tidak

langsung berdampak pada pemanasan global yang berkenaan dengan

penggunaan sumberdaya alam (pepohonan) oleh industri guna difungsikan

menjadi kertas, hal ini tentunya tidaklah efisien mengingat besarnya potensi

kertas bekas yang dapat didaurulang untuk menjadi kertas siap pakai.

Pappy Lisna didirikan pada tanggal 12 November 2007 dan modal

usaha dari Pappy Lisna selama ini didapat dari para investor yang melihat

bahwa usaha ini memiliki potensi yang sangat besar dan menguntungkan,

Pappy Lisna sudah memiliki 2 investor sejak usaha ini pertama kali berdiri

dan sistem yang deterapkan adalah sistem bunga yang dibayarkankepada para

investor. Selama perjalanannya Pappy Lisna sudah memiliki beberapa prestasi

membanggakan, diantaranya telah mendapatkan rekor MURI untuk katagori

pemrakarsa dan penyelenggara pengumpulan kertas bekas dengan jumlah

terbanyak, 13.410 Kg yang dilakukan bekerja sama dengan Badan Eksekutif

Mahasiswa-Keluarga Mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008,

serta mendapatkan medali perunggu pada Program Kreatifitas Mahasiswa-

Kewirausahaan (PKM-K) yang diselenggarakan oleh Direktorat Jendral

Pendidikan Tinggi pada tahun 2009. Pappy Lisna memliki visi dan misi

sebagai berikut:

-Visi: Mendirikan perusahaan daur ulang kertas berbasis lingkungan

hidup yang berperan mencukupi kebutuhan kertas nasional.

-Misi: Memanfaatkan potensi kertas bekas sekaligus menyediakan bahan

baku bagi industri kertas nasional dan meningkatkan kesadaran

28

masyarakat terhadap pentingnya usaha pencegahan pemanasan global

secara berkesinambungan.

Keberadaan usaha ini telah mendapatkan rekomendasi resmi dari

Civitas Pendidikan IPB dalam menyelenggarakan aktivitasnya yakni dalam

bentuk mengkampanyekan kepada semua pihak terutama kepada generasi

muda akan pentingnya usaha meningkatkan kepedulian terhadap limbah

kertas dan turut serta mengajak para generasi muda untuk senantiasa

melakukan aksi nyata melalui kegiatan-kegiatan edukatif dan menyenangkan

sebagai wujud kepedulian terhadap pentingnya kegiatan 3R (Reduce, Reuse,

Recycle) terutama pada limbah berbentuk kertas tersebut.

Pappy Lisna merupakan usaha supplier kertas berbasis manajemen

profesional dengan sistem yang lebih efisien dibandingkan usaha

konvensional sejenis yang telah ada saat ini. Pappy Lisna menerima buangan

limbah kertas masyarakat baik dari civitas akademis maupun non akademis,

Pappy Lisna membagi sumber pengadaan bahan bakunya menjadi 3 bagian

utama yaitu sumber konvensional, sumber perusahaan, dan sumber sekolah

dimana Pappy Lisna menerapkan harga beli yang berbeda-beda kepada tiap

para pemasok sesuai dengan kuantitas & kualitas kertas yang diterima oleh

Pappy Lisna.

Saat ini Pappy Lisna telah memiliki dua mitra pabrik daur ulang kertas

yaitu PT. Indah Kiat di Serpong, Tangerang dan PT. Aspex Kumbong di

Cieulengsi, jawa Barat. Kantor pusat Pappy Lisna sendiri berlokasi di daerah

ruko dramaga hijau Jl. Dramaga Raya km.8 Taman Dramaga Hijau Bogor

16680, Telepon (0251) 9150967, email: pappy.lisna@yahoo.com. Lokasi

usaha ini masih berada dalam kawasan lingkar kampus Institut Pertanian

Bogor.

4.2. Analisis Lingkungan Internal

4.2.1. Internal Usaha

Secara struktur, budaya, dan sumber daya usaha Pappy Lisna

mempunyai kekuatan dan kelemahan yang ada dalam aktivitasnya,

antara lain :

29

A. Organisasi

1. Budaya Organisasi

Saling berbagi pengalaman antar individu di dalam Pappy

Lisna menjadikan usaha ini cepat berkembang. Dalam Pappy

Lisna tercipta sebuah budaya yang mereka sebut sebagai

budaya continuous improvement yaitu sebuah pergerakan

perbaikan secara terus menerus yang dilakukan secara bersama

yang dikomandoi oleh direktur Pappy Lisna. Keadaan

demografi staff yang memiliki keseragaman terutama dalam hal

usia membuat arus komunikasi antar mereka menjadi lebih

terbuka dan cepat dan ini membuat tindakan koreksi dapat

dilakukan secara responsif.

Dalam beberapa situasi para staff Pappy Lisna pernah

mengalami kesulitan ketika budaya continuous improvement

mengharuskan mereka menuggu komando dari direktur Pappy

Lisna untuk pengambilan keputusan yang memiliki waktu

terbatas, namun hal ini tetap tidak merubah budaya tersebut

karena pemimpin mereka memiliki ciri pemimpin yang visioner

yang tetap berpegang teguh pada satu komando.

2. Struktur Organisasi

Pappy Lisna sebagai sebuah perusahaan mempunyai

struktur organisasi yang memiliki kewajiban dan tugas

masing-masing. Adapun bagan struktur organisasinya adalah

sebagai berikut:

30

Gambar 6. Struktur organisasi

Keterangan:

- Investor: Adalah orang yang menanamkan modal di dalam

Pappy Lisna yang memiliki kewajiban mengawasi kebijakan

yang dibuat oleh Direktur Pappy Lisna serta mempunyai hak

atas bunga pinjaman yang diinvestasikan kepada Pappy

Lisna.

- Direktur: Adalah orang yang bertugas membuat kebijakan

strategis dan mempertanggungjawabkan seluruh kegiatan

Pappy Lisna kepada investor.

- General Manager: Adalah orang yang mendefinisikan

kembali kebijakan strategis dari direktur agar dapat

dilaksanakan oleh para manajer dari masing-masing

departemen sekaligus melakukan pengawasan terhadap

kinerja para manajer.

- Vice Manager: Adalah orang yang membantu General

Manager dalam melakukan pengawasan dan pengevaluasian

terhadap kinerja para manager dari masing-masing

departemen.

Director

General

Manger

Vice General

Manager

Distribution

Manager

Marketing & Human

Resource Manager

Financial

Manager

Staff

Staff

Logistic

Manager

Staff

Staff

Investor

31

- Manager: Adalah orang yang bertanggungjawab terhadap

kinerja masing-masing departemen yang dipimpinnya.

Departemen-departemen yang terdapat di dalam Pappy Lisna

memiliki wewenang dan tanggung jawab kerja sebagai berkut:

1). Marketing & Human Resource Department

Marketing & Human Resource Department adalah

peleburan dua departemen yang bertanggung jawab terhadap

proses perekrutan dan pelatihan staff sekaligus melakukan

negosiasi terhadap para calon pemasok bahan baku Pappy

Lisna. Kegiatan departemen ini dimulai dengan perencanaan

target pemasok dan pengadaan sumber daya manusia,

pembuatan proposal dan kelengkapan administrasi, perekrutan

calon staff hingga bertangungjawab terhadap kegiatan staff di

lapangan. Bagan alur kegiatan departemen ini dapat dilihat

sebagai berikut:

Gambar 7. Alur kegiatan departemen Marketing & Human Resource

Perencanaan pasokan kertas &

pengadaan SDM

Pembuatan proposal dan

kelengkapan administrasi

Open recruitment staff

Seleksi

Pelatihan & pembinaan calon

staff

Staff terpilih

Breafing dan pembagian

wilayah kerja

Eksekusi lapangan (mencari pemasok bahan baku)

Seleksi Dibagikan Kontrol

32

Pelatihan dan pembinaan yang diberikan kepada calon staff

antara lain seperti:

- Pemaparan visi & misi Pappy Lisna

- Pelatihan Public speaking

- Pelatihan negosiasi

- Motivation trainee

- Pemberian wawasan lingkungan

Setiap pelatihan yang diberikan kepada calon staff memiliki

kriteria penilaian terhadap respon calon staff, apabila selama

pelatihan dan pembinaan yang diberikan calon staff tidak masuk

kedalam kriteria penilaian maka calon staff akan tereliminasi.

2). Distribution Department

Distribution Department adalah departemen yang

menindaklanjuti proses kegiatan Marketing Department. Setelah

pemasok sepakat untuk menjalin kerjasama dengan Pappy Lisna

maka selanjutnya departemen distribusi bertanggungjawab

terhadap proses pengangkutan atau distribusi kertas dari

konsumen hingga ke pabrik daur ulang kertas. Tanggung jawab

disini meliputi keakuratan penimbangan serta menjaga kuantitas

dan kualitas kertas yang diangkut dari kemungkinan hilang atau

penurunan kualitas kertas yang diakibatkan terkena hujan,

terkadang departemen ini mempekerjakan karyawan lepas yang

berasal dari sekitar lingkungan usaha untuk melakukan sortasi

terhadap kertas yang ada untuk menjamin kualitas kertas bekas.

3). Logistic Department

Logistic department adalah departemen yang mempunyai

kewajiban untuk menyiapkan segala kebutuhan logistik Pappy

Lisna mulai dari alat tulis kantor, persiapan perlengkapan

seminar di sekolah-sekolah hingga penyediaan armada truk untuk

pengangkutan kertas dari tangan konsumen yang berkoordinasi

dengan departemen produksi. Kesigapan departemen ini dalam

33

merespon kebutuhan logistik perusahaan menentukan tingkat

efektifitas dan efisiensi kinerja perusahaan.

4). Financial Department

Financial Department adalah departemen yang mengurusi

masalah pembukuan keuangan yaitu melakukan tugas pencatatan

arus kas keuangan, menyimpan bukti-bukti pembayaran, serta

berkoordinasi dengan semua departemen yang ada terkait dengan

pencatatan semua pengeluaran dan pemasukan. Diakui oleh

Pappy Lisna untuk pembukuan usaha masih dilakukan secara

sederhana dengan menggunakan metode debit kredit yang belum

menggunakan sistem komputerisasi secara sepenuhnya.

B. Sumberdaya manusia

1. Kompetensi SDM

Pappy Lisna memiliki staff yang saat ini berjumlah 14 orang

yang semuanya adalah mahasiswa aktif Institut Pertanian Bogor

(IPB). Pada kondisi ini Pappy Lisna diuntungkan karena dalam

melaksanakan sosialisasi program pengumpulan kertas bekas

terutama kepada pemasok sekolah-sekolah SMA & SMP di Bogor

dan sekitarnya staff Pappy Lisna dapat menyesuaikan diri dengan

baik. Pembekalan ilmu negosiasi yang telah diberikan oleh Pappy

Lisna ditambah dengan keahlian improvisasi staff pada akhirnya

mampu menempatkan posisi staff sebagai “kakak” yang mampu

mengajarkan dan membimbing siswa-siswi sekolah yang menjadi

mitra Pappy Lisna sehingga terjadi hubungan emosional yang

cukup kuat. Dalam beberapa contoh kasus bahkan para siswa

sering bertukar pikiran dengn para staff tidak hanya membahas

tentang isu pemanasan global dan lingkungan saja tetapi juga

tentang dunia perkuliahan dan sharing-sharing ilmu yang

bermanfaat lainnya.

2. Sistem Kompensasi

Sistem kompensasi yang diterapkan Pappy Lisna kepada

staffnya adalah sistem persentase bagi hasil dari jumlah bobot

34

kertas yang didapatkan oleh masing-masing staff dari para

pemasok, sehingga semakin banyak jumlah pemasok yang

didapatkan oleh seorang staff maka semakin besar potensi

kompensasi yang akan diterima oleh staff tersebut. Kompensasi

yang diberikan adalah sebanyak 30% dari nilai total bobot kertas

yang berhasil dikumpulkan dari pemasok yang telah deal dengan

staff tersebut, contoh perhitungannya sebagai berikut:

Misal total bobot dari pemasok (sekolah) sebesar 1 ton

(1.000 Kg), maka kompensasi yang didapat staff adalah:

30% x bobot total kertas x harga beli kertas oleh Pappy Lisna

30% x 1.000 Kg x Rp. 1.000 / Kg = Rp. 300.000,-

3. Manajemen SDM dan kendalanya

Dalam prakteknya Pappy Lisna mengalami beberapa

kendala terutama dalam manajemen sumber daya manusia,

sebagai contoh staff yang sudah terbagi dalam setiap departemen

dengan wewenang dan tugasnya masing-masing terkadang masih

terjadi tumpang tindih pekerjaan, artinya satu orang staff di suatu

departemen tertentu terkadang juga merangkap melakukan tugas

di departemen yang lainnya, hal ini biasa terjadi pada saat situasi

pengangkutan kertas bekas berada pada frekuensi dan volume

yang tinggi. Peristiwa ini biasanya terjadi di antara tiga

departemen di dalam Pappy Lisna yaitu departemen marketing &

human resource, ditribution, serta logistic sedangkan untuk

departemen finance tidak terjadi double job karena Pappy Lisna

menyadari pentingnya tingkat konsentrasi yang cukup untuk

menjaga kebenaran dalam pencatatan mengingat metode

pembukuan yang digunakan masih sangat sederhana.

C. Jasa

Jasa yang ditawarkan dari usaha ini adalah kegiatan

distribusi kertas bekas dari sumber bahan baku (masyarakat,

perusahaan, sekolah) kepada konsumen (pabrik kertas) dengan

mengusung isu pemanasan global dan kepedulian terhadap

35

lingkungan. Pappy Lisna memiliki beberapa keunggulan dalam

melakukan usahanya, diantaranya Pappy Lisna selalu berusaha

mengedepankan kepuasan pelanggan dengan mengutamakan

kecepatan akses pengangkutan kertas dari sumber bahan baku serta

penimbangan yang tepat dan akurat yang dilakukan di tempat

pengangkutan ataupun dengan menggunakan alat penimbangan di

pabrik kertas. Selain itu, sebagai upaya peningkatan brand image

Pappy Lisna juga melakukan pemberian seminar tentang pemanasan

global secara cuma-cuma kepada pemilik sumber bahan baku

(khusus sekolah) yang telah bekerjasama dengan Pappy Lisna.

Dalam melaksanakan kegiatan usahanya Pappy Lisna

terkadang mengalami kendala dalam mendapatkan kepercayaan

pembayaran oleh para pemasok bahan baku. Pappy Lisna

melakukan pembayaran untuk kertas di atas bobot 1 ton kepada

pemasok paling lambat 1 minggu setelah pengangkutan, hal ini

disebabkan karena Pappy Lisna harus menunggu bobot total

minimal sebanyak 6 ton untuk bisa mengirimkan kertas ke pabrik

kertas, apabila dalam waktu 1 minggu kuantitas minimum sebanyak

6 ton belum terkumpul maka Pappy Lisna melakukan pembayaran

menggunakan kas Pappy Lisna. Untuk mengurangi resiko

kepercayaan ini maka Pappy Lisna membuat surat di atas materai

berisi pernyataan serah terima pengangkutan kertas bekas dan janji

pembayaran oleh Pappy Lisna kepada pemasok.

D. Pengadaan Bahan Baku

Keunggulan dalam membaca peluang pasar dalam bidang

usaha ini sangat membantu dalam menentukan sumber-sumber

pengadaan bahan baku. Melihat potensi sumber kertas bekas yang

ada akhirnya Pappy Lisna memutuskan untuk membagi sumber

bahan bakunya menjadi 3 yaitu:

a. Sumber Bahan Baku dari Korporasi

Pappy Lisna menetapkan kerjasama secara resmi dan

profesional untuk menangani limbah dari korporat berupa

36

pengangkutan dokumen-dokumen yang sudah tidak terpakai.

Pada pemasok ini terjadi hubungan business to business murni

dimana terjadi tawar menawar harga kertas yang dibeli antara

Pappy Lisna dengan pihak korporat, harga yang terbentuk

tergantung dari kuantitas dan kualitas kertas yang diterima oleh

Pappy Lisna dari perusahaan serta kemudahan akses dan jarak

dari perusahaan ke pabrik pengolahan daur ulang kertas. Pada

segmen ini Pappy Lisna baru bekerja sama dengan Perusahaan

Daerah Air Minum kota Bogor, hal ini dikarenakan Pappy

Lisna memiliki kesulitan dalam melakukan bargaining dengan

perusahaan besar melihat dari kondisi Pappy Lisna sebagai

usaha yang baru berdiri.

b. Sumber Bahan Baku dari Konvensional.

Pappy Lisna bekerjasama dengan para pemulung dan

pengumpul kertas bekas yang ada di sekitar lingkungan usaha

untuk mendapatkan kertas bekas secara berkala, selain itu

Pappy Lisna juga memiliki fasilitas Call and Carry yaitu

fasilitas menjemput kertas bekas yang ada di pada pemasok

dengan syarat jumlah kuantitas mínimum kertas sebanyak 20

Kg, sasaran Pappy Lisna pada keberadaan sumber bahan baku

ini adalah limbah kertas yang ada di lingkungan masyarakat

baik limbah pada rumah tangga ataupun dari lingkungan kos-

kosan mahasiswa disekitar lingkungan Institut Pertanian Bogor.

Kendala yang terjadi pada segmen ini adalah sedikitnya jumlah

kertas bekas yang terkumpul karena kurangnya kesadaran

masyarakat itu sendiri dalam mengumpulkan kertas bekas,

selain itu juga karena Pappy Lisna harus bersaing dengan

pengepul-pengepul kertas bekas setempat.

c. Sumber Bahan Baku dari Sekolah

Pappy Lisna mengadakan kerjasama dengan Organisasi

Siswa Intra Sekolah (OSIS) SMP/SMA dan organisasi

kemahasiswaan universitas dengan mengadakan program

penyuluhan akan pentingnya daur ulang kertas terkait dengan

37

isu Global Warming. Pada pemasok ini Pappy Lisna memiliki

strategi yang unik karena Pappy Lisna tidak semata-mata

menerapkan hubungan business to business dengan pihak

sekolah atau universitas yang semata-mata hanya

mengumpulkan kertas bekas tetapi juga melakukan pendekatan

nilai-nilai edukasi didalamnya terutama tentang isu pemanasan

global.

Pappy Lisna melakukan penanganan efektif tehadap

sumber bahan baku potensial yang ada, sehingga terbentuk

networking yang kuat dan luas. Kejelian Pappy Lisna untuk

melihat pemasok sekolah yang belum tergali potensinya secara

optimal oleh usaha distributor kertas bekas lainnya membuat

Pappy Lisna akhirnya berani untuk mengambil peluang dan

resiko yang ada pada sumber pemasok tersebut.

Gambar 8. Diagram Alir kertas bekas Pappy Lisna.

E. Pemasaran

Pappy Lisna melakukan kegiatan pemasaran dengan mulai

menetapkan segmentasi, target, dan positioning dari usahanya. Pappy

Lisna membuat segmentasi konsumennya berdasarkan ukuran skala

Perencanaan Kebutuhan Produksi

Pengadaan peralatan logistik dan penyiapan

lokasi

Pengumpulan bahan baku

kertas

Penyortiran dan pengemasan

Sudah memenuhi

syarat

Tidak

Pengiriman ke pabrik

Ya

Evaluasi

Diagram Alir Usaha Pappy Lisna

Pabrik Masuk

Kajian lapangan dan pencarian

mitra kerja

Tanggapan

Bagus

Ya Tidak

38

pabrik yaitu pabrik kertas yang berskala nasional, dengan target

konsumennya adalah pabrik kertas yang mampu menawarkan harga

beli kertas bekas yang tinggi kepada Pappy Lisna. Positioning yang

ingin dibentuk Pappy Lisna adalah distributor kertas yang mampu

memberikan kualitas kertas bekas yang baik dengan volume dan

frekuensi yang tinggi.

4.2.2. Struktur Pembiayaan

1. Pengelolaan pembiayaan dan permodalan

Keahlian dan keterampilan Pappy Lisna dalam bernegosiasi

sejauh ini berhasil menarik perhatian dua investor yang menanamkan

investasinya sehingga dapat membiayai kegiatan operasional Pappy

Lisna selama kurun waktu tiga setengah tahun berjalan, sistem yang

diterapkan kepada para investor ini adalah sistem bunga yang harus

Pappy Lisna bayarkan setiap 3 bulan. Kedepannya Pappy Lisna

berencana untuk melakukan pengajuan kredit kepada bank melihat

kebutuhan akan modal yang terus meningkat serta untuk peningkatan

kapasitas kerja dan pengembangan usaha, namun sebelumnya Pappy

Lisna harus melakukan perbaikan dalam manajemen keuangannya

terlebih dahulu.

2. Pengelolaan Biaya Operasional

Pappy lisna dalam kesehariannya belum melakukan pengelolaan

biaya operasional dengan baik, secara kasat mata hal ini dapat dilihat

dari pencatatan keuangan yang masih manual (belum terkomputerisasi

sepenuhnya), pencatatan secara manual lebih digemari karena

dianggap lebih cepat. Ketika aktifitas distribusi sedang pada volume

dan frekuensi yang tinggi terkadang terdapat pos-pos pengeluran yang

tidak tercatat dengan baik dan ini membuat beban biaya menjadi lebih

besar.

Sebagai usaha yang sangat tergantung terhadap kinerja staff

dalam mencari pemasok Pappy Lisna terkadang belum memiliki

stabilitas frekuensi pengiriman ke pabrik, sehingga mulai pertengahan

tahun 2010 Pappy Lisna berencana untuk melakukan sistem kontrak

39

kesanggupan pengadaan bahan baku kepada para pemasok, hal ini

untuk menjaga kestabilan arus kas dan meningkatkan kinerja

keuangan perusahaan.

Biaya yang terdapat dalam Pappy Lisna dapat dikelompokan

menjadi:

a) Biaya pemasaran dan staff

Biaya pemasaran meliputi biaya administrasi, biaya promosi,

biaya dokumentasi, biaya komunikasi, serta kompensasi para staff

yang berhasil mendapatkan pemasok.

b) Biaya distribusi

Biaya distribusi meliputi biaya gaji pekerja sortasi kertas serta

biaya pembelian kertas dari tangan pemasok baik dari sumber

konvensional, korporat maupun sekolah.

c) Biaya logistik

Biaya logistik meliputi biaya transportasi staff, biaya sewa truk,

biaya sewa gudang & ruko, biaya timbangan, biaya Seminar dan

technical meeting.

d) Biaya lain-lain

Biaya ini meliputi biaya listrik dan air.

Berikut laporan keuangan Pappy Lisna periode Maret-Juni 2009 dapat

dilihat pada Tabel 9:

Tabel 5. Laporan Keuangan Pappy Lisna Periode Maret-Juni 2009

LAPORAN KEUANGAN PAPPY LISNA PERIODE MARET-JUNI 2009

Uraian Maret April Mei Juni

Pendapatan Jasa (penjualan kertas) 6,868,184 19,150,080 27,210,960 14,938,180 Biaya Operasi: Biaya Sewa Gudang 200,000 400,000 400,000 400,000 Biaya Sewa Ruko 0

300,000

300,000

300,000

Biaya listrik 45,000 80,000 80,000 68,000 Biaya sewa Truk 1,650,000 2,850,000 4,500,000 2,300,000 Biaya Pembelian Timbangan Kertas 180,000 0 0 300,000

40

Lanjutan Tabel 5.

LAPORAN KEUANGAN PAPPY LISNA PERIODE MARET-JUNI 2009

Uraian Maret April Mei Juni

Biaya Promosi 655,000 75,000 185,000 315,000 Biaya Administrasi 48,500 72,500 132,200 153,700 Biaya Dokumentasi 27,000 32,300 71,500 18,200 Biaya Transportasi 72,500 126,000 245,000 93,000 Gaji staff 1,000,000

1,000,000

1,500,000

500,000

Biaya Komunikasi 196,000 490,000 490,000 196,000 Biaya Upah Pekerja Sortasi 210,000 270,000 360,000 210,000

Biaya Pembelian Kertas (Konvensional) 941,400 810,700 0 0 Biaya Pembelian Kertas (Sekolah) 1,860,060 7,726,800 11,645,600 5,828,100 Biaya Pembelian Kertas (Perusahaan) 0 0 354,900 787,900 Biaya Seminar dan Technical Meeting 0 325,000 3,013,000 0 Biaya kegiatan Penanaman bibit 0 0 242,000 0 Total biaya -7,085,460 -12,558,300 -20,519,200 -9,469,900 Laba Bersih -217,276 4,591,780 3,691,760 2,468,280 Total laba bersih 10,534,544

4.2.3. Manajemen Bisnis Pappy Lisna

a. Jasa

Jasa yang ditawarkan adalah berupa jasa distribusi kertas bekas

dari pemasok bahan baku untuk didaur ulang di pabrik pengolah

kertas.

Mutu jasa difokuskan pada:

1) Kekuatan (kualitas) produk kertas bekas yang didistribusikan

2) Kecepatan dan ketepatan dalam melakukan penimbangan

kertas dari pemasok

3) Ketepatan dalam memenuhi kuantitas dan kualitas kertas dari

pabrik kertas

Bila dibandingkan pesaingnya yaitu lapak-lapak pengepul

kertas yang berada di daerah sekitar usaha, maka usaha ini lebih

41

unggul karena memiliki strategi pengadaan bahan baku yang lebih

variatif dengan melakukan strategi pendekatan yang unik yaitu dengan

mengangkat isu pemanasan global dan kecintaan terhadap lingkungan.

b. Harga

Strategi harga Pappy Lisna berorientasi pada stabilitas harga.

Harga kertas ditetapkan dengan ketentuan bahwa harga beli kertas

bekas dari pemasok bahan baku dapat ditekan sedangkan harga jual

kepada pabrik pengolah kertas adalah lebih tinggi sehingga

menghasilkan margin yang tinggi dan keuntungan yang maksimal.

Lebih jelasnya strategi harga yang diterapkan Pappy Lisna adalah

sebagai berikut:

1. Pemasok Korporasi (Strategi Harga Tinggi)

Pappy Lisna membeli kertas dengan harga tinggi dengan proyeksi

keuntungan sebesar 60%-70%. Hal ini dimungkinkan karena

kertas yang dikumpulkan oleh pihak korporasi cenderung lebih

rapi dan dalam kondisi baik. Pappy Lisna juga menjamin

kerahasiaan arsip dan rahasia korporasi. (Harga kertas Rp. 800,-

/kg s.d Rp. 1300,-/kg)

2. Pemasok Konvensional (Strategi Harga Standar)

Pappy Lisna menggunakan strategi harga standar agar dapat

bekerjasama dengan pemulung dan lapak yang telah ada. Pappy

Lisna membeli kertas sedikit diatas harga pasar, namun tetap

disesuaikan dengan kuantitas dan kualitas barang. Target Laba

sebesar 90%-120%.(Harga kertas Rp. 700,-/kg s.d Rp. 1000,-/kg)

3. Pemasok Sekolah (Strategi Harga Rendah dengan Value Added)

Pappy Lisna memasukkan isu sosial dan lingkungan dalam proyek

ini dengan memberikan seminar dan work shop kepada sekolah.

Kerjasama bisnis untuk pengumpulan kertas bekas digunakan

sebagai pemacu semangat para siswa dan pengurus organisasi

untuk keperluan dana organisasinya. Target Pappy Lisna adalah

sekolah-sekolah di Kota Bogor dan sekitarnya. Harga yang Pappy

Lisna tetapkan berfluktuasi mengikuti harga pabrik, namun tetap

42

dilakukan penyesuaian agar tidak terjadi market shock jika terjadi

perubahan harga. Target proyeksi keuntungan adalah 100%-

200%. (Harga kertas Rp. 700,-/kg s.d Rp. 900,-/kg)

c. Distribusi

Untuk keperluan distribusi kertas bekas, usaha ini menggunakan

truk yang disewa. Distribusi kertas bekas ini telah menyebar meliputi

wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi. Dibandingkan

pesaing-pesaingnya tentunya Pappy Lisna memiliki wilayah distribusi

yang lebih luas.

d. Bauran Pemasaran Terhadap Pemasok

Berdasarkan bauran pemasaran product (service), place, price,

dan promotion (4P) maka strategi yang diterapkan oleh Pappy Lisna

terhadap pemasoknya adalah sebagai berikut:

- Service: Kecepatan waktu dalam mengambil kertas dari

pemasok dan ketepatan dalam melakukan penimbangan.

- Place: Melalui staffnya, Pappy Lisna telah menjangkau

pemasok hingga wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang,

Bekasi.

- Price: Harga yang dikenakan kepada pemasok ditentukan

berdasarkan kualitas kertas serta asal sumber bahan bakunya

yaitu apakah berasal dari korporasi, konvensional, atau

sekolah sebagaimana dijelaskan sebelumnya.

- Promotion: Promosi yang dilakukan antara lain menggunakan

metode word of mouth communication, penyebaran proposal

dan poster melalui staff, dan surat rekomendasi dari dinas

pendidikan dan IPB untuk mengadakan kampanye di sekolah

terkait pentingnya daur ulang kertas untuk menjaga

lingkungan sekaligus mengajak para siswa sebagai penyedia

kertas bekas bagi Pappy Lisna.

43

4.3. Analisis lingkungan eksternal

4.3.1. Lingkungan jauh

a. Ekonomi

Kondisi ekonomi yang tidak stabil akan berdampak pada

usaha ini, inflasi dan krisis ekonomi mempengaruhi usaha

terutama biaya operasional seperti penyewaan truk serta harga jual

kertas di pabrik. Dalam periode jangka menengah dan panjang,

harga-harga kertas ditentukan oleh keseimbangan suplai dan

permintaan. Suplai terkait dengan kapasitas, dan permintaan pada

posisi siklus ekonomi. Secara garis besar harga kertas di suatu

negara ditentukan oleh beberapa faktor antara lain:

1. GDP Berkaitan erat dengan prakiraan jangka panjang, diatas

periode empat tahunan.

2. Jumlah produksi seluruh industri. Berkaitan erat pada inventori

total industri.

3. Tingkat suku bunga bank.

Pada tingkat ekonomi seperti ini Pappy Lisna kesulitan dalam

meramalkan tingkat harga kertas karena minimnya informasi yang

bisa didapat berkenaan dengan keterbatasan akses informasi dan

sumber daya. Faktor sepeti inventori kertas total industri dirasakan

paling berpengaruh terhadap naik turunnya harga kertas domestik,

namun sekali lagi informasi ini tidak dapat di akses oleh pihak

manapun kecuali oleh industri itu sendiri, hal ini dikarenakan

mencegah terjadinya penimbunan kertas oleh para pengepul kertas

yang menunggu harga kertas agar tinggi.

b. `Demografi dan sosial psikologis

Besarnya penduduk indonesia memberikan potensi pasar

yang lebih luas. Predikat konsumtif yang disandang masyarakat

Indonesia juga menjadi peluang perusahaan untuk berkembang.

Sebagai proyeksi bahwa menurut Indonesia Pulp and Paper

Assosiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas di kota Bogor saja

mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas

44

yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000

ton/tahun, Pappy Lisna sebagai usaha yang berdomisili di kota

Bogor tentunya diuntungkan dengan kondisi peluang usaha seperti

ini.

c. Politik dan hukum

Undang-undang No. 23 tahun 1997 tentang lingkungan hidup

adalah undang-undang yang secara tidak langsung mendukung

kegiatan Pappy Lisna untuk melakukan aksi kepedulian lingkungan,

antara lain seperti kegiatan distribusi kertas bekas yang mampu

meningkatkan jumlah daur ulang kertas di pabrik dan sosialisasi

tentang pentingnya kepedulian lingkungan terhadap siswa-siswi

sekolah.

Selain UU No. 23 tersebut yang mendukung kegiatan Pappy

Lisna, ada peraturan daerah yang ternyata menyulitkan kegiatan

operasi dari Pappy Lisna. Perda Tangerang Nomor 50 Tahun 2005

tentang pengaturan muatan truk adalah peraturan di daerah

Tangerang yang sedikit menyulitkan Pappy Lisna pasalnya perda ini

melarang wilayahnya dilalui truk untuk alasan penyebab kerusakan

jalan, kemacetan dan menganggu ketertiban sehingga terkadang truk

Pappy Lisna harus mengambil jalur alternatif yang lebih jauh untuk

menjangkau pemasok bahan baku.

d. Teknologi

Perkembangan teknologi terutama perkembangan pada alat

daur ulang saat ini sudah cukup banyak, terbukti sudah cukup

banyaknya alat-alat ini dijual di pasaran dengan berbagai macam

merk dan kapasitas, bahkan ada beberapa pengusaha yang berhasil

menciptakan alat daur ulangnya sendiri. Sayangnya alat daur ulang

ini hanya ada untuk plastik dan bukan untuk kertas, melihat peluang

ini kedepannya Pappy Lisna berencana untuk mencoba melebarkan

lagi usahannya tidak hanya di daur ulang kertas namun juga di

bidang daur ulang plastik.

45

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi juga telah

memberikan pengaruh positif terhadap usaha ini. Dengan adanya

internet, informasi dari dalam maupun luar negeri dapat dengan

mudah diperoleh dan mampu mengikuti tren pergerakan pasar kertas

di Indonesia maupun dunia. Teknologi komunikasi seperti telepon,

faksimili dan telepon genggam juga telah memperlancar komunikasi

dan bisnis.

e. Ekologi

Keadaan lingkungan di daerah Bogor terutama mengenai

sampah sudah cukup memprihatinkan, ada sebanyak 2.294 meter

kubik sampah per hari atau sekitar 3800 ton hal ini tentu dapat

dilihat sebagai peluang bagi Pappy Lisna dimana disana ada sekitar

40% sampah organik yang terdiri dari kertas dan lainnya. Kebiasaan

para pelajar terutama pelajar di wilayah Bogor yang hanya

menumpuk kertas bekas pelajaran di dalam rumah membuat Pappy

Lisna semakin optimis akan potensi sumber kertas bekas yang ada

ditambah belum adanya pesaing yang memakai metode yang sama

dalam melakukan pendekatan ke sekolah-sekolah.

4.3.2. Lingkungan Industri

a. Kekuatan pembeli

Kultur usaha yang mengutamakan kepuasan pembeli guna

membangun networking yang lebih kuat pada jangka panjang telah

membuat posisi pembeli menjadi kuat dalam tawar-menawar. Pembeli

disini adalah pabrik daur ulang kertas yang tergabung dalam asosiasi

industri kertas dan pulp yang telah memiliki standar harga tersendiri.

b. Kekuatan pemasok

Kekuatan pemasok bahan baku tidak terlalu besar. Ini disebabkan

cukup banyaknya pemasok yang masuk. Dengan demikian pemasok

menerima harga yang dikeluarkan oleh Pappy Lisna.

46

c. Persaingan

Persaingan usaha yang terjadi di dalam usaha Pappy Lisna

terbentuk berdasarkan sumber pengadaan bahan bakunya, hal tersebut

dijabarkan sebagai berikut:

1. Pemasok konvensional

Pesaing-pesaing Pappy Lisna terdiri dari pengepul-pengepul

di daerah sekitar Bogor, persaingan timbul karena metode

pengumpulan kertas yang digunakan adalah sama yaitu

memanfaatkan jasa pemulung yang ada sehingga yang

membedakannya hanyalah penetapan harga beli yang berbeda di

setiap pengepul.

2. Pemasok korporasi

Untuk saat ini persaingan pada sumber bahan baku korporat

adalah yang dirasakan paling berat karena Pappy Lisna harus

berhadapan secara head to head dengan distributor kertas

bermodal besar yang mampu membeli kertas dengan harga lebih

tinggi dari tangan pemasok.

3. Pemasok sekolah

Sumber pengadaan bahan baku yang berasal dari sekolah-

sekolah Pappy Lisna merasa belum memiliki pesaing karena

selama tiga tahun berjalan Pappy Lisna belum menemukan

metode yang serupa yang digunakan oleh distributor lain dimana

melakukan pengumpulan kertas bekas dengan memasukkan unsur

edukasi didalamnya. Pappy Lisna berencana untuk mematenkan

sistem kerja rantai distribusi pada sumber bahan baku yang

berasal dari sekolah karena rentannya kegiatan pembajakan atau

duplikasi metode oleh para pesaing melihat peluang usaha pada

sumber bahan baku ini masih sangat terbuka lebar.

47

4.4. Analisis SWOT

4.4.1. Analisis Kemampuan

a. Kekuatan

- Kerja tim yang baik

Meskipun Pappy Lisna saat ini hanya memiliki staff sebanyak 14

orang namun Pappy Lisna mampu berkoordinasi dengan kurang

lebih 114 sekolah pada tahun 2009.

- Continous improvement yang efektif

Perbaikan kinerja staff melalui berbagi pengalaman antar staff

dan melakukan tindakan korektif secara langsung antara sesama

staff membuat terjadi peningkatan efektifitas dalam pekerjaan, hal

ini dapat dilihat dari meningkatnya jumlah pemasok setiap tahun

terutama dari pemasok sekolah yakni 7 sekolah pada tahun 2007,

34 sekolah pada 2008, 114 sekolah pada 2009, dan 68 sekolah

pada Mei 2010.

- Leader yang motivator

Penekanan Visi Misi oleh Direktur dan General Manager kepada

para staff pada saat general meeting yang dilakuan seminggu

sekali mampu memotivasi dan memberikan semangat kepada

para staff untuk dapat memajukan Pappy Lisna secara bersama-

sama.

- Networking yang kuat dan luas

Para pemasok Pappy Lisna tidak hanya terbatas di daerah Bogor

saja tetapi juga mencakup wilayah Jakarta, Depok, Tangerang,

dan Bekasi. Untuk kegiatan distribusinya pun Pappy Lisna telah

memiliki langganan sewa truk untuk tiap-tiap wilayah tersebut.

- Mutu pelayanan dan harga bersaing

Pappy Lisna telah membagi para pemasoknya menjadi 3

kelompok berdasarkan harga yang diberikan kepada para pemasok

tersebut. Pembagian ini disesuaikan dengan kuantitas serta

kualitas kertas yang diterima oleh Pappy Lisna, kemudian tidak

berhenti sampai disitu Pappy Lisna juga memberikan fasilitas

48

tambahan secara cuma-cuma yang diberikan kepada pemasok

sekolah seperti pemberian seminar tentang pemanasan global dan

workshop daur ulang kertas dimana upaya ini dilakukan karena

untuk meningkatkan mutu pelayanan sekaligus meningkatkan

brand image perusahaan.

b. Kelemahan

- Kondisi keuangan tidak stabil

Kondisi keuangan perusahaan yang ditentukan oleh tingkat kinerja

dari para staff membuat pemasukan bagi perusahaan menjadi labil.

Belum dipakainya sistem kontrak kesanggupan penyediaan bahan

baku oleh Pappy Lisna kepada para pemasok bahan bakunya

terkadang membuat Pappy Lisna harus mencari sumber-sumber

pasokan bahan bakunya yang baru.

- Pengambilan keputusan terpusat dan kurang efektif

Pengambilan keputusan yang bersifat non-strategis yang tidak

memiliki waktu banyak terkadang tetap harus menunggu instruksi

atau keputusan dari direktur, meskipun saat ini model keputusan

seperti ini sudah mulai berkurang di Pappy Lisna namun

terkadang hal seperti itu masih terjadi. Keputusan untuk negosiasi

harga dengan pemasok dan penentuan jumlah serta jenis armada

truk yang digunakan pada saat pengangkutan harus mendapatkan

izin dari direktur Pappy Lisna.

- Semangat kerja naik turun

Pappy Lisna memiliki staff yang semuanya adalah mahasiswa IPB

yang memiliki kendala yang sama dalam melakukan pekerjaannya

di Pappy lisna. Masalah yang timbul antara lain kendala

pembagian waktu antara kerja dengan kuliah, kendala transportasi

untuk mencari calon pemasok, serta cuaca untuk wilayah Bogor

yang kurang mendukung untuk melakukan aktifitas pencarian

calon pemasok.

Semua kendala ini sangat disadari oleh para manajer terutama

oleh direktur Pappy lisna, oleh sebab itu beberapa upaya telah

49

dicoba untuk mengatasi permasalahan semangat staff yang ada

seperti mengadakan general meeting. General meeting adalah

pertemuan seminggu sekali dimana direktur, para manajer, dan

staff duduk bersama untuk menyatukan kembali visi misi dan

untuk melaporkan kegiatan kemajuan dari tiap maing-masing

departemen setiap minggunya, kegiatan ini juga dijadikan ajang

untuk sharing-sharing dengan staff, manajer dan direktur dalam

rangka untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Selain general meeting direktur Pappy Lisna juga menetapkan

target setiap bulan untuk jumlah bobot dan pemasok yang harus

didapat oleh para staff guna memacu semangat kerja para staff, hal

ini tentunya diimbangi dengan bonus tambahan untuk para staff

yang mampu memenuhi target tiap bulan dari Pappy Lisna.

- Pembukuan masih sederhana

Pappy lisna dalam kesehariannya belum melakukan pengelolaan

biaya operasional dengan baik, secara kasat mata hal ini dapat

dilihat dari pencatatan keuangan yang masih manual (belum

terkomputerisasi sepenuhnya), pencatatan secara manual lebih

digemari karena dianggap lebih cepat. Ketika aktifitas distribusi

sedang pada volume dan frekuensi yang tinggi terkadang terdapat

pos-pos pengeluran yang tidak tercatat dengan baik dan ini

membuat beban biaya menjadi lebih besar.

- Keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan baku dan

distribusi ke pabrik

Kecepatan akses dalam melakukan pengangkutan bahan baku ke

pemasok maupun ke pabrik merupakan hal yang diutamakan oleh

Pappy Lisna dalam melakukan pelayanan, namun dalam

prekteknya beberapa kali Pappy Lisna mengalami kendala dalam

mengakses dengan cepat hal ini dikarenakan jalur yang harus

ditempuh oleh truk pengangkut ke lokasi terkadang harus

memutar jalan karena adanya larangan dilaluinya jalan oleh truk,

50

keterlambatan ini juga terkadang dipicu oleh kemacetan-

kemacetan lalu lintas yang dilalui oleh truk pengangkut.

Tabel 6. Hasil IFAS

Dalam tebel Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dapat

dilihat bahwa total skor kekuatan lebih besar dibandingkan dengan

total skor kelemahan yaitu 1,622 untuk kekuatan dan 1,033 untuk

kelemahannya. Dalam masing-masing total skor tersebut dapat

Faktor-faktor strategi internal Bobot Rating Skor Komentar

Kekuatan

1. Kerja tim yang baik 0,10985

3 0,329551 Koordinasi antar anggota cukup baik mampu

berkoordinasi dengan 114 sekolah

2. Continuous improvement yang

efektif 0,099585

3 0,298754 Berusaha membentuk sistem kerja yang konsisten

3. Leader yang motivator 0,083655

3 0,250965 Pendekatan terhadap personal lebih diintensifkan

4. Networking yang kuat dan luas 0,125129

3 0,375386 Baik dalam upaya pengembangan usaha, menambah jumlah pasokan bahan baku dan

kemudahan dalam mendapatkan truk pengangkut

kertas

5. Mutu pelayanan dan harga

bersaing 0,122371

3 0,367112 Memperkuat brand image di mata pemasok

Total skor kekuatan 1,621767

Kelemahan

1. Kondisi keuangan yang tidak

stabil

0,187832

2 0,375664

Berusaha mengejar target omzet bulanan

2. Pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif

0,073181

2 0,146362 Perlu desentralisasi wewenang yang berimbang dan proporsional

3. Semangat kerja naik turun 0,035181

3 0,105544 Penyatuan visi dan misi kembali melalui

pertemuan rutin mingguan

4. Pembukuan masih sederhana 0,084023

2 0,168046 Banyak belajar dan mencari referensi

5. Keterlambatan akses ke sumber

pengadaan bahan 0,079193

3 0,237579

Memperbanyak jaringan terhadap penyewaan truk

di tiap-tiap daerah untuk mempermudah pengangkutan

Total skor kelemahan 1,033196

Total 1.000 2,654963

51

disimpulkan bahwa potensi kekuatan pada Pappy Lisna ternyata

lebih besar dibandingkan kelemahannya.

Faktor-faktor yang paling mempengaruhi kekuatan usaha ini

adalah networking yang kuat dan luas (0,125) serta mutu pelayanan

dan harga bersaing (0,122) yang memiliki bobot serta skor terbesar,

kemudian diikuti dengan kerja tim yang baik (0,110), continious

improvement yang efektif (0,1), dan yang terakhir adalah leader yang

motivator (0,084). Networking yang kuat dan luas menjadi bobot

yang terbesar dikarenakan Pappy Lisna sebagai usaha yang baru

berdiri sangat membutuhkan jaringan kerja (network) yang luas baik

terhadap jumlah pemasok bahan baku maupun jumlah relasi ke

penyewaan truk-truk di tiap daerah operasi Pappy Lisna untuk

mempermudah pergerakan usaha. Mutu pelayanan dan harga yang

bersaing juga merupakan salah satu alasan mengapa Pappy Lisna

bisa berkembang cukup pesat dan dapat diterima di masyarakat,

Pappy Lisna yang memberikan harga beli yang kompetitif serta

selalu berusaha memberikan service exellent terhadap para

pemasoknya seperti penimbangan kertas yang dilakukan dua kali

(akurat), cepat dalam mengambil kertas, serta pemberian edukasi

lingkungan melalui seminar dan work shop (khusus pemasok

sekolah) membuat para pemasok senang melakukan kerjasama atau

menjual kertas bekasnya kepada Pappy Lisna. Kerja tim yang baik

merupakan faktor berikutnya yang menjadi ujung tombak usaha

karena dengan sumberdaya yang terbatas baik dari sisi finansial dan

manusianya Pappy Lisna telah berhasil menciptakan lingkungan

kerja yang mampu menjadikan kerja tim yang terampil dan responsif

terhadap perubahan-perubahan yang ada dan membentuk karakter

budaya perbaikan secara terus-menerus yang mereka sebut sebagai

budaya continious improvement, perkembangan usaha ini juga tidak

lepas dari peran para leader mereka yang sangat memotivasi

semangat para staff untuk bisa terus maju di dalam kondisi

keterbatasan usaha yang ada.

52

Faktor-faktor kelemahan yang ada pada tabel IFAS ternyata

masih dianggap hal yang belum terlalu mengkhawatirkan bagi para

responden hal ini tergambar pada bobot, rating dan skor yang muncul

pada masing-masing faktor. Faktor kelemahan terbesar yang

dianggap paling mempengaruhi kinerja Pappy Lisna adalah kondisi

keuangan yang tidak stabil dengan bobot 0,188 kemudian berturut-

turut diikuti dengan pembukuan yang masih sederhana (0,084),

keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan baku (0,079),

pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif (0,073), dan

yang terakhir semangat kerja staff yang naik turun (0,035). keuangan

yang tidak stabil disebabkan karena usaha ini bergantung kepada

kinerja para staff dalam mencari pasokan sumber bahan baku maka

dari itu semangat kerja para staff yang naik turun sangat diperhatikan

oleh Pappy Lisna, penanganan masalah ini salah satunya adalah

dilakukannya general meeting mingguan yang dihadiri oleh para

staff dan manajer untuk membangun kembali semangat bersama.

Pembukuan yang masih sederhana juga merupakan faktor yang

cukup mempengaruhi kondisi keuangan Pappy Lisna hal ini

disebabkan karena tak jarang terdapat pos-pos pendapatan dan

pengeluaran kegiatan usaha yang tidak tercatat dengan baik pada

pembukuan sehingga terkadang Pappy Lisna kesulitan dalam

melakukan estimasi profit maupun biaya, metode pencatatan yang

masih menggunakan manual book dan belum terkomputerisasi juga

sering menyulitkan ketika melakukan pencarian rekam jejak data-

data transaksi yang telah lalu.

Keterlambatan akses ke pengadaan bahan baku merupakan

faktor yang juga menjadi perhatian Pappy Lisna karena hal ini

berkorelasi dengan komitmen Pappy Lisna yang ingin memberikan

service excellent kepada para pemasoknya guna meningkatkan

kepuasan pemasok. Pengambilan keputusan yang sentral juga

merupakan faktor yang menjadi kendala dalam kegiatan operasi

perusahaan, keputusan-keputusan yang bersifat non-strategis yang

53

tidak mempunyai waktu banyak untuk memutuskan terkadang juga

harus menunggu persetujuan dari Direktur ataupun General Manager

Pappy Lisna sehingga terdapat inefesiensi terhadap waktu yang ada.

4.4.2. Eksternal Usaha

a. Peluang

- Permintaan produk tinggi

Selama periode 2004 – 2008 kapasitas pulp domestik meningkat

rata-rata 0,6% per tahun, yaitu dari 5,2 juta ton menjadi 6,4 juta ton

per tahun. Dan pada 2009, kapasitas terpasangnya meningkat lagi

menjadi 6,9 juta ton per tahun, seiring dengan beroperasinya pabrik

baru. Pada periode yang sama, kapasitas produksi kertas juga

mengalami peningkatan yang berarti, dari 10 juta ton menjadi 10,9

juta ton per tahun ( PT. Media data Riset, 2010). Melihat semakin

tingginya permintaan akan kertas domestik membuat pilihan bahan

baku kertas yang berasal dari kertas bekas menjadi pilihan utama

mengingat sudah semakin tipisnya persediaan kayu baik dari alam

maupun dari hutan tanam industri (HTI), hal ini yang membuat

Pappy Lisna tetap optimis terhadap peluang usaha distribusi kertas

bekas karena masih belum ada pesaing yang menggunakan metode

yang sama dengan Pappy Lisna dalam memperoleh sumber bahan

baku.

- Ketersediaan sumber bahan baku

Dari total sampah di daerah jakarta sebanyak kurang lebih 6,7 ton

setiap hari ada sekitar 21% sampah kertas didalamnya (tvone.co.id,

2009). Untuk daerah bogor saja menurut Indonesia Pulp and Paper

Assosiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas mencapai angka rata-rata

26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas yang dapat didaur ulang

hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000 ton/tahun. Menurut catatan

Serikat Penerbit Suratkabar (SPS) pusat, per Juni 2008 terdapat

1.008 penerbit media cetak di seluruh Indonesia, dengan total oplah

19 juta eksemplar. Koran harian menyumbang oplah terbanyak 7,49

juta eksemplar dari 290 penerbit. Jika setiap kilogram kertas koran

54

menghasilkan 12 eksemplar dengan ketebalan lebih kurang 12

halaman, maka tiap hari diperkirakan kertas koran yang ada di

masyarakat mencapai 624.167 kg atau 624 ton. Melihat potensi

sumber bahan baku kertas bekas yang melimpah namun belum

teroptimalisasi membuat Pappy Lisna tidak terlalu khawatir akan

ketersedian bahan baku di lapangan.

- Tersedianya jasa fasilitas angkut barang

Banyaknya jasa penyewaan angkutan truk yang tersebar di semua

daerah operasi Papppy Lisna yang mencakup wilayah Jakarta, Bogor,

Depok, Tangerang, dan Bekasi mempermudah Pappy Lisna dalam

mencakup melakukan kegiatan distribusi kertasnya. Sediktnya ada

dua jasa penyewaan truk yang sudah menjadi penyedia armada truk

tetap untuk kegiatan distribusi ditiap daerah.

- Peningkatan isu lingkungan

Selain masalah sampah yang ditimbulkan akibat penggunaan kertas,

ternyata dalam memproduksi kertas pun ada dampak yang

ditimbulkan terhadap lingkungan seperti:

Untuk memproduksi 1 ton kertas, dibutuhkan 3 ton kayu dan 98

ton bahan baku lainnya

Untuk memproduksi 1 Kilogram kertas dibutuhkan 324 liter air

Untuk memproduksi 1 ton kertas, dihasilkan gas karbondioksida

(CO2) sebanyak kurang lebih 2,6 ton atau sama dengan emisi

gas buang yang dihasilkan oleh mobil selama 6 bulan.

Untuk memproduksi 1 ton kertas, dihasilkan kurang lebih

72.200 liter limbah cair dan 1 ton limbah padat

Industri kertas adalah pemakai energi bahan bakar ke-3 terbesar

di dunia

- Tawaran kredit dari Bank

Sebagai usaha baru yang membutuhkan tambahan modal usaha untuk

mengekspansi usahanya baik dalam kapasitas pelayanan maupun

peningkatan kapasitas distribusi maka sangat diperlukan tambahan

modal usaha dari bank. Saat ini Pappy Lisna sedang memperbaiki

55

sistem pelaporan keuangannya sebagai salahsatu syarat untuk

pengajuan kredit ke bank.

b. Ancaman

- Tingkat persaingan

Banyaknya usaha distribusi kertas bekas yang sejenis sebelum

Pappy Lisna berdiri membuat semakin banyaknya pesaing yang

bergerak di bidang usaha ini. Selain itu, mudahnya sistem Pappy

Lisna dalam mengumpulkan kertas bekas dari sumber-sumber

pemasoknya sangat rentan terhadap praktek duplikasi oelh para

pesaingnya.

- Kondisi ekonomi tidak stabil

Krisis ekonomi yang melanda Indonesia dan dunia pada semsetar II

tahun 2008 hingga semester I tahun 2009 yang lalu sempat

mempengaruhi aktifitas supply dan demand kertas domestik yang

ada, daya beli masyarakat yang menurun membuat tingkat konsumsi

kertas juga ikut menurun dan ini membuat kertas menjadi over

supply yang pada akhirnya menurunkan harga kertas itu sendiri.

- Kondisi politik dan keamanan

Kondisi politik dan kemanan mempengaruhi iklim investasi industri

domestik, industri kertas juga ikut terpengaruh terutama dalam

kegiatan investasi yang sempat menyebabkan beberapa industri

kertas gulung tikar pada krisis tahun 1998.

- Peraturan pemerintah

Perda Tangerang Nomor 50 Tahun 2005 tentang pengaturan muatan

truk adalah peraturan di daerah Tangerang yang sedikit menyulitkan

Pappy Lisna pasalnya perda ini melarang wilayahnya dilalui truk

untuk alasan penyebab kerusakan jalan.

- Harga kertas tidak stabil

Harga kertas yang selalu berfluktuasi yang disebabkan oleh beberapa

faktor seperti ekonomi dan politik membuat Pappy Lisna selalu

waspada terhadap perubahan yang terjadi karena hal tersebut

mempengaruhi estimasi profit serta biaya Pappy Lisna.

56

Tabel 7. Hasil EFAS

Faktor-faktor strategi

external

Bobot Rating Skor Komentar

Peluang 1. Permintaan

produk tinggi

0,162291

4 0,649163

Mengintensifkan kegiatan perluasan pasar penambahan sumber pemasok

2. Ketersediaan

sumber bahan baku

0,10915

3 0,327451

Menyeleksi sumber-sumber bahan baku sesuai dengan kriteria

3. Tersedianya jasa fasilitas angkut

barang

0,078936

3 0,236807

Memperluas networkin) terhadap jasa angkut barang di banyak daerah untuk mempermudah akses pengangkutan kertas dari para

pemasok

4. Peningkatan isu lingkungan

0,110113

3 0,330338

Selalu menambah dan memperbaharui wawasan tentang lingkungan

5. Tawaran kredit dari Bank

0,10696

2 0,21392

Memperbaiki kinerja keuangan

Total skor

peluang 1,757679

Ancaman

1. Tingkat

persaingan

0,098055 2 0,172004

Diferensiasi dalam pelayanan dan harga

2. Harga kertas tidak

stabil 0,127168 3 0,294165

Cermat dalam melakukan estimasi biaya

3. Peraturan

pemerintah 0,077464 2 0,001924

Menaati segala peraturan yang telah ditetapkan

4. Duplikasi metode 0,086002 2 0,006001

Berusaha mengajukan paten sistem distribusi rantai kerja

5. Kondisi politik dan keamanan

0,043862 1 0,127168

Update informasi dan berupaya responsif terhadap kondisi yang ada

Faktor-faktor strategi eksternal

Bobot Rating Skor Komentar

Total skor

ancaman 0,948408

Total 1.000 2,706087

Dalam tebel External Factor Analysis Summary (EFAS)

dapat dilihat bahwa total skor peluang lebih besar dibandingkan

dengan total skor ancaman yaitu 1,758 untuk peluang dan 0,948

untuk ancaman. Dalam masing-masing total skor tersebut dapat

57

disimpulkan bahwa potensi peluang pada usaha Pappy Lisna ternyata

lebih besar dibandingkan dengan ancamannya.

Faktor-faktor yang paling mempengaruhi peluang usaha ini

adalah permintaan produk yang tinggi dengan bobot terbesar yaitu

0,162 kemudian berturut-turut diikuti oleh peningkatan isu

lingkungan (0,110), ketersediaan sumber bahan baku (0,109),

tawaran kredit dari bank (0,107) dan yang terakhir adalah tersedianya

jasa fasilitas angkut barang (0,079). Permintaan akan produk kertas

bekas yang tinggi oleh industri kertas sebagai bahan baku untuk

membuat kertas membuat industri kecil menegah seperti lapak-lapak

kertas bekas tumbuh subur ditengah-tengah masyarakat dan tidak

ketinggalan pula Pappy Lisna didalamnya. Tren konsumsi kertas

oleh masyarakat yang terus meningkat dari tahun ke tahun membuat

over demand terhadap kertas itu sendiri namun sayangnya tidak

diimbangi dengan ketersediaan bahan baku kertas yang ada, untuk

menutupinya tidak jarang perusahaan kertas yang nakal melakukan

pembalakan liar terhadap hutan kayu untuk mendapatkan bahan baku

kertas dari kayu pepohonan dan ini yang kemudian Pappy Lisna

angkat sebagai isu lingkungan untuk melakukan sosialisasi

pemanfaatan sumber bahan baku alternatif dari kertas bekas.

Ketersediaan sumber bahan baku yang melimpah menjadi

faktor berikutnya yang menunjukkan peluang usaha yang bagus

karena selama ini meskipun tingkat konsumsi kertas masyarakat

Indonesia tinggi terutama di daerah perkotaan seperti wilayah

jabodetabek namun pemanfaatannnya belum teroptimalisasi dengan

baik hal ini dapat dilihat dari sebagian besar pabrik yang masih

mengimpor kertas bekas dari luar negeri untuk di daur ulang kembali

menjadi kertas siap pakai oleh industri kertas lokal. Tawaran kredit

dari bank adalah peluang yang menjadi target sasaran dari Pappy

Lisna dalam waktu dekat, sebagai usaha yang bermodal kecil Pappy

Lisna sangat membutuhkan bantuan dana untuk bisa cepat

melakukan pertumbuhan usaha. Tersedianya jasa fasilitas angkut

58

barang merupakan faktor pendukung kegiatan usaha dalam

melakukan pelayanan terhadap para pemasok, semakin banyak

Pappy Lisna melakukan kerjasama dengan para penawar jasa fasilitas

penyewa angkut barang maka semakin cepat Pappy Lisna

menjangkau para pemasoknya.

Dalam tabel EFAS ternyata faktor- faktor ancaman yang ada

tidak terlalu menjadi hal yang dianggap sebagai ancaman yang serius

oleh Pappy Lisna karena hal ini berdasarkan perolehan bobot, rating,

serta skor yang tidak terlalu besar untuk masing-masing faktor.

Ancaman terbesar pada usaha Pappy Lisna adalah harga kertas yang

tidak stabil dengan bobot sebesar 0,127, kemudian ancaman-

ancaman berikutnya berturut-turut adalah tingkat persaingan (0,098),

duplikasi metode (0,086), peraturan pemerintah (0,078), dan yang

terakhir adalah kondisi politik dan keamanan (0,044). Harga kertas

yang tidak stabil merupakan ancaman yang cukup membuat resah

usaha Pappy Lisna karena sebagai usaha yang sangat bergantung

pada harga komoditi kertas bekas perubahan harga pada kertas bekas

sedikit saja akan dapat mempengaruhi profit perusahaan, selain itu

perubahan pada harga yang ada di pabrik Pappy Lisna tidak bisa

mengetahui atau memprediksi sebelumnya karena informasi akan hal

itu sama sekali tidak bisa di akses oleh pihak manapun kecuali oleh

pabrik itu sendiri. Faktor berikutnya yang menjadi ancaman yaitu

tingkat persaingan pada usaha distribusi kertas dimana belakangan

ini sudah cukup banyak usaha sejenis yang bermunculan dikarenakan

tingginya tingkat permintaan akan produk kertas bekas itu sendiri,

untuk mengantisipasi persaingan ini Pappy Lisna memasuki sumber

pemasok bahan baku dari sekolah-sekolah dimana para pesaing

sejauh ini hanya memasuki sumber bahan baku dari konvensional

saja. Di sisi lain, besarnya potensi sumber bahan baku yang berasal

dari sekolah-sekolah membuat peluang bagi pesaing untuk

menduplikasi metode Pappy Lisna apalagi Pappy Lisna sendiri

belum mematenkan rantai kerja distribusinya tersebut. Peraturan

59

pemerintah adalah faktor ancaman berikutnya yang mempengaruhi

usaha Pappy Lisna, peraturan pemerintah sedikit banyak

mempengaruhi kegiatan operasi perusahaan terutama mengenai

perda-perda yang melarang wilayahnya dilalui truk bermuatan hal ini

mengganggu kecepatan truk dalam mencapai para pemasok ataupun

mencapai lokasi pabrik tepat waktu. Faktor yang terakhir adalah

kondisi politik dan keamanan, pada tabel terlihat bahwa faktor ini

memiliki bobot terkecil dikarenakan selain faktor ini sangat jarang

terjadi faktor ini juga biasanya tidak memiliki dampak langsung

terhadap kondisi Pappy Lisna sehingga tidak terlalu mengganggu

kinerja perusahaan.

Dari dua tabel IFAS dan EFAS dapat dilihat bahwa faktor

eksternal memiliki total skor yang lebih besar dibandingkan dengan

faktor internal yaitu 2,706087 untuk eksternal dan 2,654963 untuk

internal, namun begitu hasil ini menunjukkan bahwa terdapat

pengaruh yang hampir sama besar antara faktor-faktor baik secara

internal maupun eksternal. Faktor-faktor kekuatan memiliki

sumbangsih yang cukup berpengaruh dalam menentukan besar skor

pada IFAS, sedangkan pada EFAS faktor-faktor peluang paling

banyak berkontribusi dalam menentukan skor EFAS. Secara

keseluruhan dapat dilihat bahwa usaha Pappy Lisna sangat

berpotensi mengembangkan usahanya karena faktor-faktor kekuatan

internal dan peluang yang ada di eksternal perusahaan cukup

mendominasi kondisi usaha saat ini.

60

Tabel 8. Hasil SFAS

Faktor Strategi

Kunci

Bobot Rati

ng

Skor Durasi Komentar

Pendek Menengah Panjang

1. Kerja tim yang

baik (S1)

0,133237

3 0,399712

√ Service

excellent

kepada

pemasok

2. Networking

yang kuat dan

luas (S4)

0,105974

3 0,317921

√ Mengukuh

kan posisi

dimata

pemasok

3. Mutu pelayanan

dan harga

bersaing (S5)

0,152068

3 0,456204

√ Diferensia

si

terhadap

pelayanan

1. Kondisi

keuangan yang

tidak stabil

(W1)

0,184775

2 0,36955

√ Membuat

sistem

kontrak

kepada

para

pemasok

1. Permintaan

produk tinggi

(O1)

0,101273

4 0,405094

√ Menamba

h jumlah

kerjasama

dengan

pemasok

61

Lanjutan Tabel 8.

Faktor strategi

kunci

Bobot Rati

ng

Skor Durasi Komentar

Pendek Menengah Panjang

2. Peningkatan isu

lingkungan

(O4)

0,07469

3 0,224069

√ Meningkat

kan

wawasan

lingkunga

n

3. Ketersediaan

sumber bahan

baku (O2)

0,07229

3 0,216871

√ Menginten

sifkan

kerjasama

dengan

pemasok

yang lama

& baru

4. Tawaran kredit

dari bank (O5)

0,073937

2 0,147874

√ Memperba

iki kinerja

keuangan

1. Harga kertas

tidak stabil (T2)

0,101756

3 0,305267

√ Melakuka

n

penghema

tan

terhadap

sumber

daya dan

biaya

Total skor 1.000 2,842562

62

1. Kerja tim yang baik menjadi penting karena Pappy Lisna sangat

bergantung kepada komitmen dan kinerja para staff yang dimilikinya

untuk mempertahankan arus keuangan secara berkelanjutan,

sehingga faktor ini dijadikan sebagai faktor kunci yang harus segera

dijalankan oleh perusahaan dalam jangka waktu pendek guna dapat

bertahan dalam persaingan usaha

2. Networking yang kuat dan luas adalah faktor kunci Pappy Lisna

berikutnya jika ingin mengembangkan usahanya dalam kurun waktu

tiga hingga lima tahun ke depan, untuk berkembang Pappy Lisna

harus dapat memantapkan posisinya di pasar terutama dimata para

pemasok agar mampu mendongkrak pendapatan dari luasnya

jaringan pemasok yang dimiliki.

3. Mutu pelayanan yang baik dan harga yang dapat bersaing perlu

diciptakan oleh Pappy Lisna agar dapat meciptakan sebuah brand

image yang mampu membedakan usaha ini dengan para pesaingnya,

maka secara perlahan dalam tenggang waktu lima tahun ke depan

Pappy Lisna harus mampu mengidentifikasi apa saja yang dapat

dijadikan sebagai keunggulan dan menjadi ciri dari usaha Pappy

Lisna.

4. Kondisi keuangan yang tidak stabil adalah faktor yang meliputi

komponen pemasukan dan pengeluaran perusahaan yang selalu

berfluktuatif, kondisi keuangan perusahaan yang tidak stabil cukup

mempengaruhi kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh level top

management untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas

perusahaan, sehingga dalam jangka waktu menengah Pappy Lisna

perlu mencari solusi atas keadaan kondisi keuangan yang belum

stabil ini.

5. Permintaan produk yang tinggi adalah alasan mengapa Pappy Lisna

ada, tingkat konsumsi masyarakat terhadap kertas yang tinggi namun

tidak diimbangi dengan ketersediaan sumber bahan baku kertas yang

berasal dari kayu membuat faktor ini menjadi amat penting dalam

mendorong Pappy Lisna dan usaha-usaha sejenis untuk tetap berada

63

pada industri ini, hal tersebut dalam jangka waktu panjang tentunya

akan menjadi sebuah faktor yang harus difokuskan karena melihat

potensi yang masih terbuka lebar.

6. Peningkatan isu lingkungan mengenai penebangan atau pembalakan

hutan secara liar juga merupakan hal yang terus diangkat ke

permukaan oleh sebagian banyak orang. Hal ini tentunya dengan

segera dimanfaatkan oleh Pappy Lisna untuk mendukung kegiatan

sosialisasinya tentang daur ulang kertas bekas untuk dapat

menciptakan kertas yang baru tanpa harus merusak hutan alam yang

ada.

7. Ketersediaan sumber bahan baku yang melimpah membuat faktor ini

harus segera direspon dengan cepat oleh perusahaan, dalam jangka

pendek pemanfaatan ketersediaan bahan baku yang banyak akan

mampu dengan cepat meningkatkan pendapatan perusahaan.

8. Tawaran kredit dari bank adalah kesempatan yang harus

dimanfaatkan secepatnya oleh Pappy Lisna, sebagai usaha yang

memiliki keterbatasan modal kesempatan tawaran kredit ini

tentunnya akan banyak membantu Pappy Lisna dalam

mengembangkan usahanya.

9. Harga kertas yang tidak stabil menjadi faktor ancaman yang serius

yang masih belum bisa diprediksi hingga saat ini oleh Pappy Lisna.

Dampak krisis pada tahun 2008 hingga 2009 silam semakin

membuat harga saat ini berada diluar trend yang biasa terjadi. Untuk

itulah beberapa tahun kedepan Pappy lisna perlu melakukan

pengamatan terhadap trend harga beli industri terhadap kertas agar

dapat mengestimasi biaya serta pendapatan perusahaan kedepannya.

64

Kekuatan (S)

1. Networking yang kuat

dan luas (0,375).

2. Mutu pelayanan dan

harga bersaing (0,367).

3. Kerja tim yang baik

(0,330).

4. Continous improvement

yang efektif (0,299).

5. Leader yang motivator

(0,251).

Kelemahan (W)

1. Kondisi keuangan yang

tidak stabil (0,376).

2. Keterlambatan akses ke

sumber pengadaan bahan

(0,238).

3. Pembukuan masih

sederhana (0,168).

4. Pengambilan keputusan

yang sentral dan tidak

efektif (0,146).

5. Semangat kerja naik

turun (0,106).

Peluang (O)

1. Permintaan produk

tinggi (0,649).

2. Peningkatan isu

lingkungan (0,330).

3. Ketersediaan sumber

bahan baku (0,327).

4. Tersedianya jasa

fasilitasi angkut barang

(0,237).

5. Tawaran kredit dari

bank (0,214).

Strategi SO

1. Melakukan diferensiasi

terhadap jasa mutu

pelayanan dan citra

perusahaan (2,048)

(S1,S2,O1,O2,O3)

2. Pengembangan pasar

dengan membuka agen

pengadaan bahan baku

(1,23)

(S2,S4,O3,O4)

Strategi WO

1. Intensifikasi penetrasi

pasar yaitu dengan

mencoba meningkatkan

jumlah pemasok (1,682)

(W1,O1,O2,O3)

2. Pembagian struktur

organisasi dengan tugas

dan wewenang yang

jelas dan tegas (0,901)

(W4,W5,O1)

Ancaman (T)

1. Harga kertas tidak

stabil (0,294).

2. Tingkat persaingan

(0,172).

3. Kondisi politik dan

keamanan (0,127).

4. Peraturan pemerintah

(0,002).

5. Duplikasi metode

(0,006).

Strategi ST

Mengajukan paten

terhadap rantai kerja

distribusi yang ada

(1,25)

(T2,T5,S1,S2,S3)

Strategi WT

1. Efektifitas dan efisiensi

terhadap sumber daya

dan biaya (1,375)

(W1,W2,W3,T1,T2,T3)

2. Memperbaki kinerja

keuangan (0,836)

(W1,W3,T1)

Gambar 9. Hasil Matriks SWOT

1. Strategi SO

Faktor

eksternal

Faktor

internal

65

Networking yang kuat dan luas dikombinasikan dengan mutu

pelayanan dan harga yang bersaing kepada pemasok dengan

mengangkat tema tentang isu lingkungan akan dapat menciptakan

strategi diferensiasi terhadap jasa mutu pelayanan dan citra

perusahaan.

Strategi pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan

bahan baku dirasakan mungkin dilakukan oleh Pappy Lisna mengingat

Pappy Lisna memiliki mutu pelayanan dan harga yang bersaing serta

continious improvement yang baik, hal ini juga didukung dengan

banyaknya potensi kertas bekas yang belum tergarap sepenuhnya di

daerah lain. Tersedianya jasa fasilitas angkutan barang di banyak

daerah dan masih terbukanya kesempatan mendapatkan kredit dari

bank membuat strategi ini semakin mungkin untuk dilaksanakan.

2. Strategi ST

Strategi mengajukan paten terhadap rantai kerja distribusi Pappy Lisna

perlu dilakukan mengingat ancaman dari tingkat persaingan yang ada

dapat menciptakan peluang untuk dilakukannya duplikasi metode oleh

para pesaing. Networking yang kuat dan luas serta memiliki mutu

pelayanan yang berbeda dengan para pesaingnya membuat strategi ini

harusnya mudah untuk dilakukan.

3. Strategi WO

Strategi intensifikasi penetrasi pasar dilakukan untuk meningkatkan

jumlah pemasok dimana Pappy Lisna memanfaatkan potensi sumber

bahan baku yang masih melimpah, hal ini untuk mengatasi kondisi

keuangan yang tidak stabil.

Pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas

dan tegas perlu dilakukan untuk mengatasi pengambilan keputusan

yang sentral dan tidak efektif serta agar cepat mengatasi semangat

kerja yang naik turun karena mengalami kejenuhan bekerja.

Permintaan produk yang tinggi serta penanganan tehadap sumber

bahan baku yang melimpah akan sangat sulit dilakukan apabila Pappy

Lisna tetap berpegang pada satu komando, maka dari itu semakin

66

berkembangnya usaha perlu adanya desentralisasi tugas dan

wewenang di dalam Pappy Lisna.

4. Strategi WT

Strategi untuk melakukan efektifitas dan efisiensi terhadap

sumberdaya dan biaya sangat perlu dilakukan oleh Pappy Lisna hal ini

dikarenakan kondisi keuangan perusahaan yang masih belum stabil

karena Pappy Lisna belum memiliki sumber pemasukan yang tetap

serta pencatatan pembukuan yang masih tergolong sederhana sehingga

terdapat biaya-biaya yang cukup besar yang tidak tercatat dalam

pembukuan. Kondisi ini semakin diperparah dengan harga kertas di

pabrik yang tidak stabil, kemudian peraturan pemerintah tentang

kebijakan transportasi truk, serta kondisi politik dan ekonomi yang

tidak bisa diprediksi membuat penghematan sumberdaya dan biaya

menjadi semakin mutlak untuk dilakukan oleh Psppy Lisna.

Strategi memperbaiki kinerja keuangan adalah hal yang perlu

dilakukan oleh Pappy Lisna jika ingin tetap bertahan dalam industri

ini, hal ini mengingat kondisi keuangan perusahaan yang masih belum

stabil dan pembukuan yang masih sederhana.

Dari matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yang dapat

dirangkum menjadi:

a. Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.

b. Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar

pemasok.

c. Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya.

d. Membuat paten terhadap metode rantai distribusi.

4.5. QSPM

Alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT pada dasarnya

sesuai dengan arah strategi Pappy Lisna selama ini. Dengan kata lain

alternatif strateginya adalah sebagai berikut:

a. Strategi 1: Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.

b. Strategi 2: Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar

pemasok.

67

c. Strategi 3: Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya.

d. Strategi 4: Membuat paten terhadap metode rantai distribusi.

Tabel 9. Hasil QSPM

Faktor-faktor penentu Bobot ALTERNATIF STRATEGI

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Faktor-faktor strategi

internal:

▪ Kekuatan

1. Kerja tim yang baik 0,10985

3 0,32955

4 0,4394

4 0,4394

1 0,10985

2. Continous

improvement yang

efektif

0,099585

3 0,298755

2 0,19917

4 0,39834

1 0,099585

3. Leader yang

motivator 0,083655

3 0,250965

4 0,33462

2 0,16731

1 0,083655

4. Networking yang

kuat dan luas 0,125129

3 0,375387

4 0,500516

3 0,375387

2 0,250258

5. Mutu pelayanan dan

harga bersaing 0,122371 4 0,489484 4 0,489484 3 0,367113 2 0,244742

▪ kelemahan

1. Kondisi keuangan

yang tidak stabil 0,187832

1 0,187832

2 0,375664

4 0,751328

1 0,187832

2. Pengambilan

keputusan yang

sentral dan tidak

efektif

0,073181

1 0,073181

2 0,146362

3 0,219543

1 0,073181

3.Semangat kerja naik

turun 0,035181 3 0,105543 3 0,105543 4 0,140724 1 0,035181

4.Pembukuan masih

sederhana 0,084023

1 0,084023

1 0,084023

2 0,168046

1 0,084023

5.Keterlambatan akses

ke sumber pengadaan

bahan

0,079193

4 0,316772

2 0,158386

3 0,237579

1 0,079193

Faktor-faktor penentu

strategi eksternal:

▪ peluang

1.Permintaan produk

tinggi 0,162291

3 0,486873

4 0,649164

2 0,324582

1 0,162291

2.Ketersediaan sumber

bahan baku 0,10915

3 0,32745

4 0,4366

2 0,2183

1 0,10915

3.Tersedianya jasa

fasilitas angkut

barang

0,078936

1 0,078936

3 0,236808

3 0,236808

1 0,078936

68

4.Peningkatan isu

lingkungan 0,110113

4 0,440452

3 0,330339

2 0,220226

4 0,440452

Lanjutan Tabel 9.

Faktor-faktor penentu Bobot ALTERNATIF STRATEGI

Startegi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

5.Tawaran kredit dari

Bank 0,10696

2 0,21392

3 0,32088

4 0,42784

2 0,21392

▪Ancaman

1.Tingkat persaingan 0,098055 4 0,39222

3 0,294165

3 0,294165

2 0,19611

2.Harga kertas tidak

stabil 0,127168 2 0,254336

3 0,381504

4 0,508672

1 0,127168

3.Peraturan pemerintah 0,127168 1 0,127168

1 0,127168

3 0,381504

2 0,254336

4.Duplikasi metode 0,086002 3 0,258006

2 0,172004

1 0,086002

4 0,344008

5. Kondisi politik dan

keamanan 0,043862 2 0,087724 3 0,131586 4 0,175448 1 0,043862

Total TAS 5,178577 5,913386 6,138317 3,217733

Dari hasil penghitungsn tabel QSPM dapat dilihat bahwa strategi

efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya adalah pemilik Total

Attractiveness Score (TAS) dengan nilai terbesar yaitu berjumlah

6,138317, hal ini mengindikasikan bahwa strategi ini merupakan strategi

terbaik yang dapat dijalankan oleh Pappy Lisna untuk bisa

mengembangkan usahanya menurut versi penghitungsan QSPM. Strategi

berikutnya yang menjadi alternatif untuk digunakan dalam

mengembangkan usaha Pappy Lisna diurutkan berdasarkan besar nilai

TASnya adalah intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok

(5,913386), diferensiasi melalui cakupan jasa, mutu, dan citra (5,178577),

dan yang terakhir adalah membuat paten terhadap metode rantai distribusi

(3,217733).

69

4.6 Implikasi Manajerial

Bentuk penerapan dari strategi efektifitas dan efisiensi sumberdaya dan

biaya dapat berupa:

a. Segi Keuangan:

1. Membuat penganggaran biaya yang tepat serta konsisten dalam

pelaksanaannya

2. Merubah sistem pencatatan agar lebih mudah dalam melakukan

rekam jejak transaksi yang ada

b. Segi Distribusi:

1. Memeriksa langsung jumlah kertas yang akan didistribusikan

jumlah sdm dan angkutan yang dikirim

2. Memeriksa jalur distribusi truk sebelumnya untuk jalur terpendek

dan tercepat

c. Segi Logistik:

Melakukan penghematan dengan mencari bahan logistik yang paling

hemat.

d. Segi Marketing dan human resourch:

Menetapkan penggunaan SDM secara cermat dan tegas baik dalam

mencari pemasok maupun dalam melakukan presentasi edukasi ke

sekolah .

70

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

a. Dalam analisis SFAS didapatkan hasil antara lain:

- Kerja tim yang baik dalam jangka pendek.

- Networking yang kuat dan luas dalam jangka menegah.

- Mutu pelayanan dan harga bersaing dalam jangka menengah.

- Kondisi keuangan yang tidak stabil dalam jangka menengah.

- Permintaan produk tinggi dalam jangka panjang.

- Peningkatan isu lingkungan dalam jangka pendek.

- Ketersediaan sumber bahan baku dalam jangka pendek.

- tawaran kredit dari bank dalam jangka pendek.

- Harga kertas tidak stabil dalam jangka menengah.

b. Analisis SWOT memberikan pilihan strategi berupa:

- Strategi SO:Pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan bahan

baku, memperbaiki kinerja keuangan, dan melakukan diferensiasi terhadap

jasa mutu pelayanan dan citra perusahaan.

- Strategi ST : Mengajukan paten terhadap metode rantai kerja distribusi

yang ada.

- Strategi WO: Intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok dan

pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas dan

tegas.

- Strategi WT: Efisiensi dan efektifitas terhadap sumberdaya dan biaya.

Pilihan strategi di atas dapat dirangkum menjadi(1) Diferensiasi melaui

cakupan jasa, mutu, dan citra.(2) Intensifikasi penetrasi dan pengembangan

pasar pemasok.(3) Efisiensi dan efektifitas penggunaan sumberdaya dan

biaya.(4) Membuat paten terhadap metode rantai disribusi yang ada.

c. Hasil QSPM dari 4 responden yaitu dari Direktur Psppy Lisna, General

Manager Pappy Lisna, kompetitor Pappy Lisna, dan terkhir dari dosen

Institut Pertanian Bogor sebagai pakar dari akademisi menunjukan bahwa

strategi yang paling menarik untuk dilaksanakan adalah efektifitas dan

efisiensi terhadap sumberdaya dan biaya memperoleh jumlah TAS 6,13831.

71

Strategi intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok

memperoleh jumlah TAS 5,913386. Diferensiasi melalui cakupan jasa,

mutu, dan citra memperoleh TAS 5,178577, dan yang terakhir strategi

mengajukan paten terhadap metode rantai distribusi memperoleh TAS

3,217733.

2. Saran

Untuk penelitian berikutnya sebaiknya mencoba menggunakan matriks

Boston Consulting Group (multi divisional) dan matriks SPACE (kekuatan

keuangan) untuk membandingkan dengan metode SWOT yang ada.

72

DAFTAR PUSTAKA

Abidin, W.E. 2005. Sekilas Wajah Industri kecil. http://www.pikiran-

rakyat.com/cetak/2005/0305/03/0612.htm. [11 Maret 2010].

David, F.R. 1995. Strategic Management. Prentice Hall International, Inc., New

Jersey.

Hunger, J. David, Thomas L. Wheelen. 2000. Strategic Management Business

Policy. Prentice Hall International, Inc., New Jersey.

Iwantono, S. 2002. Pemikiran Tentang Arah Kebijakan Pemerintah Dalam

Pengemabangan Usaha Kecil Dan Menengah.

http://www.smecda.com/deputi7/file_infokop htm. [11 Maret 2010].

Kotler, P. 1993. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi,

dan Pengendalian (Terjemahan). Lembaga Penerbit Fakultas

ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.

Longenecker, J.G., C.W. Moore dan J.W. Petty. 1991. Kewirausahaan:

Manajemen Usaha Kecil (Terjemahan). Penerbit Salemba Empat,

Jakarta.

Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy for Analyzing Industries and

Competitors. Free Press, New York.

Pumpin, C. 1996. Intisari Strategi Perusahaan (Terjemahan). Binarupa Aksara,

Jakarta.

Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Saaty, l.S.1991.Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin.PT Pustaka

Binaman Pressindo,Jakarta.

Syafitri, Herie. 2005. Analisis Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha

Kecil (Studi Kasus Usaha Tunggul Tengger di Purworejo, Jawa

Tengah). Bogor: Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Usman, M., dkk. 1998. Kiat Sukses Pengusaha Kecil. Jurnal Keuangan dan

Moneter, Jakarta.

Whitehead, H. 1972. Bagaimana Memajukan Perusahaan Kecil (Terjemahan).

Penerbit Mutiara, Jakarta.

73

Lampiran1. Wawancara mendalam dengan Direktur Pappy Lisna

Tujuan 1 : Untuk mengetahui informasi profil usaha Pappy Lisna

1. Kapan usaha ini berdiri dan siapa pendirinya?

2. Apa misi dan tujuan usah ini?

3. Dimana lokasi usaha/produksi ini dilaksanakan?

4. Bidang usaha apa yag dijalankan?

5. Jenis produk apa yang dihasilkan dan apa saja macamnya?

6. Apa saja bahan baku yang dibutuhkan dalam produksi?

7. Peralatan apa saja yang dibutuhkan dalam produksi dan bagaimana kondisi

peralatan yang dimiliki Pappy Lisna?

8. Bagaimana perkembangan usaha berdasarkan lokasi pemasaran dan

produk yang ditawarkan?

9. Bagaimana perkembangan usaha berdasarkan penjualan produk?

10. Bagaimana struktur organisasi yang ada dalam usaha ini?

11. Apa tugas utama dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi?

12. Berapa jumlah tenaga kerja dan berapa lama telah bekerja?

13. Bagaimana jam kerja yang diberlakukan?

14. Apa saja kompensasi yang diterima tenaga kerja, seberapa besar dan

bagaimana diberikannya?

15. Jaminan sosial apa yang diberikan dan bagaimana proses pemberiannya?

16. Bagaimaan penelitian dan pengembangan (litbang) yang dilakukan?

Tujuan 2 : untuk mengetahui kondisi lingkungan external dan internal usaha

Pappy Lisna

1. Kondisi ekonomi apa saja yang mempengaruhi usaha dan bagaiamana

dampaknya?

2. Kecenderungan demografi dan sosial/psikologi apa yang mempengaruhi

usaha serta bagaimana dampaknya?

3. Bentuk politik dan hukum apa yang mempengaruhi usaha, serta bagaimana

dampaknya?

74

Lanjutan Lampiran 1.

4. Bidang teknologi apa yang mempengaruhi usaha dan bagaimana

dampaknya?

5. sLingkungan ekologi apa yang mempengaruhi usaha dan bagaimana

dampaknya?

6. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri?

7. Bagaimana kekuatan pembeli di dalam usaha ini?

8. Bagaimana kekuatan pemasok di dalam usaha ini?

9. Produk subtitusi apa yang mempengaruhi usaha ini?

10. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri ini?

11. Bagaimana produk dan layanan yang ada, dilihat dari :

a. Pengembangan produk baru dan layanan

b. Perbaikan terhadap produk dan layanan

c. Tawaran suatu cakupan lengkap produk dan layanan

d. Penawaran kuaitas prima

e. Penawaran layanan dan bantuan penjual

12. Bagaimana kegiatan dalam pasar yang dilakukan, dalam hal :

a. Penanganan segmen pasar yang ada dan yang potensial

b. Penawaran pemecahan masalah pelanggan

c. Membuka segmen baru

d. Penentuan harga optimal

e. Iklan yang tangkas dan efektif

13. Bagaimana keterampilan fungsional yang dimiliki, dalam hal :

a. Membangun citra

b. Membuat dan menjual produk

c. Menggunakan staff yang berkualitas

d. Memperoleh data

e. Memperkenalkan sistem manajemen dan menetapkan struktur

organisasi

14. Bagaimana kemampuan usaha dalam menetapkan sumberdaya untuk

pengembangan, dilihat dari :

75

Lanjutan Lampiran 1.

a. Keuangan

b. Manajemen

c. Sumberdaya manusia

d. Inovasi teknologi

15. Biaya-biaya apa yang ada dalam usaha dan bagaimana strukturnya?

16. Apa yang menjadi ukuran mutu produk (mutu produk dilihat dari segi

apa)?

17. Bagaimana strategi harga selama ini diterapkan?

18. Bagaimana promosi yang selama ini dijalankan?

19. Bagaimana distribusi dan pemasaran produk yang selama ini dilakukan?

20. Bagaimana kultur usaha yang ada, berorientasi pada :

a. Sikap terhadap pelnggan

b. Sikap terhadap staf

c. Sikap terhadap hasil dan prestasi

d. Sikap terhadap inovasi

e. Sikap terhadap biaya

f. Sikap terhadap perusahaan

g. Sikap terhadap teknologi

76

Lampiran 2. Cara memperoleh bobot dan rating faktor-faktor strategi internal dan

eksternal, SWOT, QSPM.

A. Mencari bobot: Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala

1-9.

Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi

ditentukan sebagai berikut:

Nilai komparasi (A dibandingkan B) Definisi

1 A dan B sama penting

3 A sedikit lebih penting dari B

5 A lebih penting dari B

7 A sangat jelas lebih penting dari B

9 A mutlak lebih penting dari B

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua

pertimbangan

Contoh:

Anda diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan promosi dan

pelayanan.

a. Jika Anda menganggap promosi sedikit lebih penting dari pelayanan,

maka:

A Nilai Perbandingan B

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Promos

i

V Pelayana

n

b. Jika Anda menganggap pelayanan sangat jelas lebih penting dari

promosi, maka:

77

Lanjutan Lampiran 2.

A Nilai Perbandingan B

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Promos

i

V Pelayana

n

B. Mencari rating: Pemberian rating terhadap faktor internal (IFAS) dan

eksternal (EFAS) responden memberi nilai 1 (perusahaan sangat tidak

respon terhadap faktor) hingga 5 (perusahaan sangat respon terhadap

faktor), dan untuk QSPM rsponden memberikan rating attractiveness

score 1 hingga 4 dimana 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup

menarik), 4 (sangat menarik).

78

Lampiran 3.

Tabel penghitungan Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

KTB = Kerja Tim yang Baik.

CIE = Continous Improvement Efektif.

LM = Leader yang Motivator.

NK =Networking yang Kuat dan Luas

MPHB =Mutu Pelayanan dan Harga Bersaing.

KA =Keterlambatan Akses ke Sumber Pengadaan Bahan Baku dan

Distribusi ke Pabrik.

PKT =Pengambilan Keputusan Terpusat dan Kurang Efektif

SKNT =Semangat Kerja Naik Turun.

PMS =Pembukuan Masih Sederhana.

KKTS =Kondisi Keuangan Tidak Stabil.

Tabel penghitungan External Factor Analysis Summary (EFAS)

PPT =Permintaan Produk Tinggi.

KSBB =Ketersediaan Sumber Bahan Baku.

JAB =Tersedianya Jasa Fasilitas Angkut Barang.

PIL =Peningkatan Isu Lingkungan.

TKB =Tawaran Kredit dari bank.

DM =Duplikasi Metode.

TP =Tingkat Persaingan.

KPK =Kondisi Politik dan Keamanan.

PP =Peraturan Pemerintah

.

KTB CIE LM NKL MPHB KA PKT SKNT PMS KKTS EV VP VA VB λ max CI CR

KTB 1

CIE 1

LM 1

NKL 1

MPHB 1

KA 1

PKT 1

SKNT 1

PMS 1

KKTS 1

79

Lanjutan Lampiran 3.

HKTS =Harga Kertas Tidak Stabil.

Tabel penghitungan Startegic Factor Analysis Summary (SFAS)

PPT KSBB JAB PIL TKB DM TP KPK PP HKTS EV VP VA VB λ max CI CR

PPT 1

KSBB 1

JAB 1

PIL 1

TKB 1

DM 1

TP 1

KPK 1

PPT 1

HKTS 1

Responden 1KTB NKL MPHB KKTS PPT KSBB PIL TKB HKTS EV VP VA VB λ max CI CR

KTB 1

NKL 1

MPHB 1

KKTS 1

PPT 1

KSBB 1

PIL 1

TKB 1

HKTS 1

80

Lampiran 4.

Hasil penghitungan rating untuk IFAS, EFAS, dan SFAS

1 2 3 4 5

Kekuatan KTB 1 3 3,4 3

CIE 3 1 2,6 3

LM 1 3 3,4 3

NKL 1 2 1 3,2 3

MPHB 2 1 1 3 3

Kelemahan KKTS 2 1 1 2,4 2

PKT 2 1 1 2,4 2

SKNT 2 2 2,8 3

PMS 2 1 1 1,8 2

KA 1 1 2 2,6 3

Peluang PPT 1 3 3,6 4

KSBB 1 2 1 3,2 3

JAB 1 1 2 3 3

PIL 2 1 1 3 3

TKB 2 1 1 2,2 2

Ancaman TP 1 1 1 1 2,2 2

HKTS 1 1 2 3 3

PP 2 2 1,6 2

DP 1 1 1 1 2,2 2

KPK 2 1 1 1,4 1

Attractiveness score untuk QSPM

S1: Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.

S2: Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar pemasok.

S3: Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya.

S4: Membuat paten terhadap metode rantai distribusi.

Kekuatan

KTB 1 2 3 4

S1 2 3 3

S2 1 1 3,5 4

S3 2 4 4

S4 2 1 1

81

Lanjutan Lampiran 4.

CIE 1 2 3 4

S1 2 3 3

S2 1 1 2 2

S3 2 4 4

S4 2 1 1

LM 1 2 3 4

S1 1 1 3 3

S2 1 1 3,5 4

S3 2 2 2

S4 2 1 1

NKL 1 2 3 4

S1 2 3 3

S2 2 4 4

S3 1 1 2,5 3

S4 2 2 2

MPHB 1 2 3 4

S1 2 4 4

S2 1 1 3,5 4

S3 2 3 3

S4 1 1 1,5 2

Kelemahan

KKTS 1 2 3 4

S1 2 1 1

S2 1 1 1,5 2

S3 1 1 3,5 4

S4 2 1 1

PKT 1 2 3 4

S1 2 1 1

S2 2 2 2

S3 1 1 3 3

S4 2 1 1

82

Lanjutan Lampiran 4.

SKNT 1 2 3 4

S1 2 3 3

S2 1 1 3 3

S3 1 1 3,5 4

S4 2 1 1

PMS 1 2 3 4

S1 2 1 1

S2 2 1 1

S3 2 2 2

S4 2 1 1

KA 1 2 3 4

S1 1 1 3,5 4

S2 1 1 2 2

S3 2 3 3

S4 2 1 1

Peluang

PPT 1 2 3 4

S1 2 3 3

S2 1 1 3,5 4

S3 1 1 1,5 2

S4 2 1 1

KSBB 1 2 3 4

S1 2 3 3

S2 2 4 4

S3 1 1 1,5 2

S4 2 1 1

JAB 1 2 3 4

S1 2 1 1

S2 2 3 3

S3 2 3 3

S4 2 1 1

83

Lanjutan Lampiran 4.

PIL 1 2 3 4

S1 1 1 3,5 4

S2 1 1 3 3

S3 1 1 2 2

S4 2 4 4

TKB 1 2 3 4

S1 2 2 2

S2 2 3 3

S3 1 1 3,5 4

S4 2 2 2

Ancaman

TP 1 2 3 4

S1 1 1 3,5 4

S2 2 3 3

S3 2 3 3

S4 1 1 1,5 2

HKTS 1 2 3 4

S1 2 2 2

S2 1 1 3 3

S3 1 1 3,5 4

S4 2 1 1

PP 1 2 3 4

S1 2 1 1

S2 2 1 1

S3 1 1 3 3

S4 2 2 2

DM 1 2 3 4

S1 1 1 3 3

S2 1 1 2 2

S3 2 1 1

S4 2 4 4

84

Lanjutan Lampiran 4

KPK 1 2 3 4

S1 1 1 2 2

S2 2 3 3

S3 2 4 4

S4 2 1 1