analisis de valor para el cliente

8/16/2019 Analisis de Valor Para El Cliente

1/101

PROGRAM A FSE - EO I

INTEGRACIÓN DE LAS TÉCNICAS

DE MAR KETING Y DE CALIDAD TOTA L

EN LA ESTRATEGIA DE EMPRESA

CALIDAD

SÍNTESIS

ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

M A D R I D

1996


2/101

ÍNDICE

1.

INTRODUCCIÓN 1

2. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRE SA 3

2.1. ¿ Qu é es la estrategia de la emp resa? 3

2.2. Tenden cias estratégicas 5

2.3. H erramientas de la gestión estratégica del mercad o 5

2.4 Aná lisis del cliente 8

2.5. Análisis de la competencia

-

Identificación de los com petidores 8

2.6. Aspectos clave de la estrategia de emp resa 9

2.7. Esquemas conceptuales 11

2.8. La estrategia de

calidad.

Una orientación actual 14

3.

LA CALIDAD TOTAL 16

3.1.

¿ Qué

quieren

decir las emp resas líderes con calidad total? 16

3.2. Orientaciones prácticas para un programa de Calidad Total 18

3.3. La Calidad Total, reto al pensamiento convencional 19

3.4. El QF D, la respuesta para diseñar nuevos produ ctos y servicios 20

4.CREACIÓNDE

V LOR

24

4.1.

Gestión de las relaciones con los clientes 25

4.2. La cercanía del mercado • 26

4.3. Algunas herramientas de conocimiento del mercado 27

4.4. La imagen de marca 29

4.5. Gestión del valor de los clientes 30

4.6. Técnicas y herram ientas para la

gestión

del valor 31

4.7. Sistemas de gestión del valor para los clientes 34

i


3/101

5. MARKETING RELACIONAL

5.1. Fundam entos del marketing

5.2. Marketing, servicio al cliente y calidad

5.3. El marketing relacional, una visión más am plia

5.4. La retención y la fidelidad de los clientes

5.5. El marketing relacional en el proceso estratégico

5.6.. Gestión del ma rketing relacional

6. LA CULTURA DE SERVICIO

6.1. El poder del cliente

6.2. La organ ización para el servicio

6.3. Am pliando el papel del marketing

6.4. Dimensiones de la calidad de producto y servicio

6.5. Estrategia de mejora del servicio

LA COINCIDENCIA CRECIENTE DE OBJETIVOS

7.1. Estrategia

7.2. Ventajas com petitivas

7.3. Clientes

7.4. Calidad Imagen de marca

7.5. Entorno, mercado y competencia

7.6. Factores que demand a el mercado

7.7. Medidas

7.8. Técnicas de respuesta

7.9. Organización. Cultura. Personal

7.10. Convergencia de criterios

ii


4/101

LA PYMEESPAÑOLA Y EL SERVICIO

8.1. Definición e importancia económica de las PYM ES

8.2. Situación de las PYM ES

en

España

8.3. Problemas de las PYM ES

8.4. Análisis sectorial de las PYM ES en España

8.5 Casos de PYM ES de éxito en

diversos

sectores

8.6. Estrategias de las emp resas de éxito analizada s

9. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN

9.1. Encuesta a las PYMES. Diseño y ejecución.

9.2. Contenidos del

cuestionario

9.3. Resultados de la encuesta

9.4. Conclusiones

10. DISEÑO DE ACCIONES FORM TIV S

10.L Ventajas de una formación integrada

10.2. Propuestas formativas

i i i


5/101

1 .

INTRODUCCIÓN

Los estudios sobre temas empresariales están abordando, desde hace años, la

necesidad de adaptación a loa cambios del mercado como factor básico en la

supervivencia y el éxito de la empresa.

Cada experto aborda este tema desde su "especialidad" y partiendo de sus

conocimientos personales previos. Así, existen excelentes trabajos de estrategia de

empresa, de marketing, de operaciones, de calidad, etc., que usan distintas palabras y

distintos enfoques para tratar una serie de aspectos, que están marcando la situación

actual de las empresas, y en que todos ellos coinciden.

Estos aspectos son:

• el cliente dicta las normas del mercado,

• la empresa debe ofrecer algo más que los competidores", a este algo más se le

denom ina valor, calidad, servicio, producto enriquecido, etc.,

• la improvisación sirve de poco; las empresas deben prepararse a fondo y

sistemáticamente para abordar sus mercados; para ellos e sugiere la planificación

estratégica, la política de marketing relacional. el estudio de segmentos objetivo

del mercado,, los program as de calidad, los mapas de valor, el despliegue

funcional de la calidad, etc.

Todos los autores apoyan sus teorías en argumentos sólidos, lo que no es difícil, ya

que éstas son buenas, pero cada una de ellas se centra en el tema que les parece más

interesante o más importante y, basados en sus conocimientos y experiencias parciales,

no tienen en cuenta dos factores, que serían fundamentales para convertir esas teorías

en éxitos prácticos:

Sus estudios, usando muchas veces expresiones distintas para las mismas ideas,

coinciden en lo fundamental con los otros estudios provenientes de otros

campos. Como consecuencia, tienden a ignorarse y no aprovechan las posibles

energías de sinergia de todos ellos.

1


6/101

Sus propuestas prácticas resultan ser soluciones parciales, herramientas y

técnicas muy válidas dentro de una estrategia global, estrategia que se les escapa

por sus limitaciones de origen , ya señaladas.

El presente estudio intenta reunir varias teorías de distintos orígenes, para ir revisando

sucesivamente:

• sus argumentos esenciales, sus puntos de vista y las técnicas y prácticas

recomendadas para desarrollar esas teorías en el mundo real de la empresa y de

sus objetivos a corto y medio plazo,

• sus puntos de coincidencia y la evidente convergencia de todos ellos hacia unos

postulados básicos com unes,

• la complementariedad de sus propuestas prácticas, que abordan fases distintas de

una solución global com ún,

• la estructura de dicha solución global y su base teórica,

• el enfoque y el desarrollo de un programa de formación, que reúna en él todas las

conclusiones anteriores.

Este programa de formación citado se orientaría fundamentalmente, a directivos, en

especial a directivos de PYM Es, cuyas carencias formativas apuntan en buena parte en

este sentido, como pone de manifiesto la parte final del presente estudio.

2


7/101

2.

LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Este capítulo aborda el primero de los enfoques mencionados en la introducción. La

estrategia de mercado ha constituido el pilar básico de las decisiones de empresa len

circunstancias relativamente estables.

Para examinar todo ello, este estudio ha seleccionado como aspectos más relevantes

para el objeto del estudio los siguientes, que se van comentando sucesivamente:

• Esencia de la estrategia de empresa

• Tendencias estratégicas

• Herram ientas de la gestión estratégica del mercado

Una vez revisados los puntos anteriores, se contemplan con algún detalle aspectos y

factores, que aparecen en el desarrollo de los puntos anteriores, pero que merecen una

atención más cuidadosa por su influencia en las actuales orientaciones de la gestión

estratégica de la em presa. Estos aspectos con:

• El análisis del cliente

• El análisis de la competencia y del escenario

• Aspectos clave de la estrategia de empresa

Por último, se apuntan los rasgos esenciales de algunos esquemas conceptuales de

estructura y estrategia de em presa.

2.1,

¿Qué es la estrategia de la empresa?

La definición escogida para la estrategia de la empresa es la de D.A. Aaker,. Aaker

dice que la estrategia debe abarcar ocho elementos o dimensiones:

1.

E l producto-mercado en el cuál la empresa debe competir .

4

2. El nivel de inversión.

3 .

La(s) ventajáis) competitivafs) sostenida(s) que genera(n) la esencia de la empresa.

4. Las competencias o activos distintivos.

5. Los objetivos que guían la toma de decisión estratégica..

3


8/101

6. Las políticas funcionales de áreas requeridas para competir en el producto-mercado

seleccionado.

7 .

La asignación de recursos a las unidades de negocio.

8. El

desarrollo

de

efectos

de sinergia.

Estos ocho elementos del concepto estratégico pueden concentrarse en dos elementos

fundamentales:

• la decisión de inversión produ cto-m ercado.

• el desarrollo de la ventaja competitiva sostenida para competir en esos mercados.

William Hall realizó a finales de los años 80 un estudio exhaustivo, que comprendía

64 compañías de los ocho sectores industriales norteamericanos más im portantes, para

comprobar

la

validez e importancia d e estos ocho factores y encontró lo siguiente:

Las dos empresas de mayor representación específica en cada uno de los ocho

sectores habían aplicado una o ambas estrategias competitivas "genéricas", bien la de

bajo coste, bien la de diferenciarse en producto /servicio /calidad, en relación con la

competencia.

Porter distingue una tercera estrategia genérica: la de la especialización, que implica

enfocar el negocio, ya sea desde la perspectiva de un grupo de consumidores

relativamente pequeño, o desde una porción restringida de la línea de producto.

En todos los casos, la gestión estratégica de mercado se basa en la suposición de que

el ciclo de planificación resulta inadecuado para enfrentarse al ritmo rápidamente

cambiante del entorno que se le presenta a la empresa.

El reconocimiento de lo que exige un entorno rápidamente cambiante ha estimulado la

flexibilidad estratégica, que permita responder rápida y adecuadamente a los cambios

repentinos del entorno.

Otra característica de la gestión estratégica de mercado es que no acepta necesariamente

el entorno dado, limitando el papel estratégico a la adaptación y la reacción. En cambio

existe la posibilidad de que la estrategia sea proactiva y que pueda afectar a los cambios

del entorno.

4


9/101

2.2. Tendencias estratégicas

Se engloban en dos grandes grupos: las proactivas y las reactivas. De ellas, las que

presentan mayor interés en las actuales circunstancias son las estrategias proactivas,

que tratan de influenciar eventos del entorno en lugar de reaccionar, simplemente, a

sus fuerzas según se vayan sucediendo. Una estrategia proactiva resulta importante

porque se pueden detectar rápidamente ante cambios importantes del entorno y

reaccionar ante ellos.

Para conseguirlo con mayor eficacia, cada vez con más frecuencia, departamentos

relacionadas entre sí se interesan por los temas y decisiones estratégicas y contribuyen

a

ellos.

Los principales son.

Marketing. El marketing, por su naturaleza, está asimilado a la interacción empresa-

mercado . Las herramientas y conceptos clásicos de marketing poseen u n potencial muy

importante para perfeccionar la decisión estratégica.

Organización de la empresa. El nexo entre la estrategia y otros elementos de la

empresa, tales como los sistemas y la gestión de los recursos humanos resulta de una

relevancia especial.

2.3 Herram ientas de la gestión estratégica de mercado

La identificación de la necesidad de una respuesta estratégica significa, frecuentemente,

un paso crítico. Los errores estratégicos que a menudo ocurren se deben al hecho de

que se precipita el proceso de decisión estratégica y no a una toma de decisión

incorrecta. Por ello, es necesario no descuidar las herram ientas, que se detallan aquí.

*

Análisis del sector empresarial

El análisis de cada sector empresarial debe incluir el estudio del producto-mercado

relevante dentro de ese sector, con el objetivo de determinar el atractivo del sector y de

sus segm entos para los competidores, e identificar los factores claves de éxito.

5


10/101

* Factores claves

de éxito

El factor clave constituye una habilidad o ventaja competitiva para obtener el éxito. Las

empresas de éxito normalmente no serán débiles en sus áreas clave de éxito, sino que,

contrariamente, serán fuertes en ellas. Se presentan varios ejemplos que lo

demuestran.

* Análisis del entorno

Factores exógenos al sector en que compite la empresa configuran su operación y su

dinámica. Resulta importante limitar el análisis del entorno para que sea manejable y

relevante, ya que demasiada envergadura puede fácilmente paralizar dicho análisis.

*

Autoaná lisis.

En particular, resulta importante identificar puntos fuertes y débiles estratégicos,

problemas, restricciones y diversas cuestiones; en su mayor parte, el autoanálisis se

dirige hacia este fin. El autoanálisis incluye los siguientes apartados parciales, como

puntos m ás sobresalientes.

Análisis de resultados

El autoanálisis se inicia, a menudo, con un análisis de resultados guiado por objetivos.

Aunque el criterio principal es el retorno de la inversión a largo plazo, hay que

desarrollar objetivos que reflejen o tras perspectivas a largo plazo, como cuota de

mercado, ventas por empleado, etc.

Problemas estratégicos

Otro tema de interés es el de los problemas estratégicos o imperativo estratégico, ya

que con frecuencia se abordan situaciones en que la acción es imperativa.

La organización interna

En el autoanálisis se incluirá el análisis de la organización interna, su estructura,

individuos, cultura y sistema, dado que la organización interna puede ser una fuente

de puntos fuertes y de pun tos débiles. Se presenta un cuadro genérico para el análisis

de puntos fuertes y débiles, en el que hay varios aspectos-relevantes relacionados con

el cambio y con el servicio óptimo al cliente, tales como:

6


11/101

- C apacidad para crear nuevos productos.

- Calidad de los d irectivos, de la toma de decisiones, del producto, etc.

- Amplitud de la línea de productos

- Imagen de m arca

- Distribución. Cadena de la fuerza de ventas hasta el detallista.

- Servicio.

- Conocimiento de las necesidades del cliente.

Aná lisis del portafolio de p roductos

El análisis del portafolio examina el m ix del producto con el fin de efectuar un balance

entre aquellos nuevos productos y los que se hallan en estado de madurez.

**

Identificación y elección de estrategias

A partir de los datos aportados por los análisis internos citados, más los análisis del

mercado y del entorno, se pueden elaborar las estrategias de la empresa.

La consideración de cuál es la misión, es el primer eslabón.del desarrollo de la

estrategia; luego, se definen y seleccionan las estrategias alternativas.

* Especificación de la misión

La primera pregunta a formularse es : ¿Cuáí es nuestro negocio y q ué debería ser? Esta

pregunta clásica conduce a la consideración de la relación de misiones alternativas. La

relación de misiones define las áreas del negocio en las cuales se halla comprometida,

señalando cuidadosamente cóm o diferirá de la competencia en cada una de ellas.

* Identificación de las estrategias alternativas

Los objetivos del análisis externo y del autoanálisis son dobles: generar alternativas

estratégicas y proporcionar criterios para seleccionar entre ellas. Existe, por supuesto,

una variedad ilimitada de estrategias específicas. Sin embargo, resulta útil agruparlas

en estrategias genéricas.

* Competencia distintiva

o

activo estratégico

Una de las maneras de generar crecimiento es cimentando una competencia distintiva ,

o un activo estratégic o. Estos conceptos se ilustra con un ejemplo.

7


12/101

2.4. Análisis del cliente

La segunda parte del capítulo se dedica al análisis de factores externos a la empresa y a

comentario de los objetivos. El com ienzo es el análisis del cliente.

£1 análisis del cliente consiste, realmente, en plantear tres series de preguntas: relativas

a los siguientes aspectos

1. Segmentación

P-

ej. ¿Quiénes son los com pradores y usuarios del producto o servicio?

¿Quiénes son los compradores m ás importantes?, etc.

2. Motivación de l cliente

P.ej.

¿Qué atributos de la oferta resultan relevantes?

¿Qué objetivos persigue el cliente?, etc.

3 . Necesidades insatisfechas

P.ej.

¿Están satisfechos los clientes con el producto y servicios que com pran?

¿Existen necesidades insatisfechas no percibidas por los clientes?, etc.

/* dentiflcación

de las

necesidades insatisfechas

Uno de los objetivos fundamentales del análisis del cliente es identificar necesidades

insatisfechas que puedan proporcionar la base para el desarrollo de un producto o la

estrategia con una ventaja competitiva sostenida. Se citan varios enfoques para

conseguir conseguir identificarlas.

2.5. Análisis de la competencia - Identificación de los com petidores

Todo lo anterior proporciona una visión parcial y endógena del mercado, que es

necesario completar con el análisis de la competencia.

Este análisis comienza con la identificación de los competidores reales y de los

potenciales. Una vez identificados, el interés se traslada hacia la comprensión de los

competidores y de sus estrategias.

&


13/101

Los siguientes ejemplos ilustran tres principios básicos:

• En prácticamente todos los sectores resulta útil describir a los competidores en

términos de intensidad de sú competencia, con el fin de m otivar el análisis.

• La definición de la mayoría de los grupos competidores dependerá de diversas

variables

clave.

Resultará básico conocer la importancia relativa de dichas variables.

• Los productos sustitutívos pueden ser extremadamente relevantes y llegar a cambiar

el escenario completamente en muy poco tiempo.

* Análisis

de

escenarios

La previsión de acontecimientos y tendencias individuales puede ser demasiado

simplista en un entorno complejo, donde interactúen muchas otras tendencias y

acontecimientos importantes y se afecten el uno al otro. Una manera de enfrentarse a

esta complejidad es desarrollar escenarios totales de lo que contendrá el entorno futuro.

Los escenarios pueden basarse en una variable clave predominante. Por ejemplo, en

el caso de empresas ligadas a la disponibilidad y coste de la energía, un escenario

podría basarse en una grave escasez de petróleo, otro en abundancia de energía y un

tercero en la extrapolación más ajustada de las condiciones existentes.

Una vez se han desarrollado los escenarios, el siguiente paso es relacionarlos con las

estrategias.

Esto, a menudo da como resultado una gama más amplia de alternativas estratégicas.

Además, pueden obtenerse juicios acerca de la flexibilidad resultante de cada estrategia

probando alternativas estratégicas ante varios escenarios.

2.6. Aspectos clave de la estrategia de empresa

El análisis estratégico debe orientarse a proporcionar a los directivos las informaciones

suficientes y adecuadas para definir sus objetivos y sus áreas clave de resultados. A

continuación se ven algunas ideas fundamentales sobre estos aspectos.

9


14/101

* Objetivos

de flexibilidad

Una manera de tratar el riesgo global de una empresa es la introducción de los

objetivos de flexibilidad, que puede conseguirse por tres medios: por diversificación,

por inversión en recursos infrautilizados, y por reducción de la dedicación de los

recursos a un uso especializado.

* Objetivos

de

crecimiento

El crecim iento, tanto el positivo com o el negativo* es , a m enudo, una buena indicación

del saneamiento del negocio actual y a largo plazo. El crecimiento puede generar

economías de escala y efectos de curva de experiencia,, dando las bases para futuros

beneficios.

* Áreas clave de resultado

Peter Drucker sug irió que existe un conjunto de áreas clave de resultado para todas las

empresas de negocios. Son áreas donde las características y los resultados afectan

directamente a la supervivencia y la productividad del negoc io. Las más importantes:

Posición en el mercado

Una medida de. la posición en el mercado es la cuota de participación, pero la posición

en el mercado también puede medirse por otras cuantificaciones relacionadas. Otra

posible medida, la lealtad a la marca, puede medirse determinando las intenciones de

compra o investigando el comportamiento real de compra.

Productividad

Un objetivo de productividad resulta de lo más adecuado cuando un factor clave de

éxito es el desarrollo de una ventaja de coste sostenido, o prevenir que un competidor

pueda obtener una. La productividad se define como el "output" (normalmente medido

en unidades) conseguido con el "input" utilizado.

Resultados y desarrollo directivo

Un factor limitativo de cualquier programa son las personas que trabajan en el mismo.

Obtener la cantidad y tipo de gente que se necesita no ocurrirá de forma rápida y

automática; necesitará planearse y guiarse por objetivos.

10


15/101

Resultados y actitud de los trabajadores

El concepto de resultados obtenidos por los trabajadores fue básico para la gestión

científica de Taylor. Investigaciones más recientes han demostrado la importancia de la

actitud y motivaciones de la productividad, que deben añadirse a sus datos.

2.7. Esquem as conceptuales

En la parte final de este capítulo se tratan algunos esquem as teóricos útiles para definir

y crear estrategias empresariales» Se han elegido los más sólidos y extendidos, que

gozan de gran aceptación, por su utilidad para identificar y situar los componentes de

la organización y sus interacciones. Los principales esquemas conceptuales son:

* El esquema 7-s, de McK insey , en el que se conciben siete conceptos que

interactúan entre sí:

Las "S

n

fuertes

Estrategia

Estructura

Sistemas

Las

S

débiles

• Habilidades (tareas)

Staff (Personal)

Estilo (de management)

Valores comunes

* Otra empresa consultora especializada en estrategia, MAC (Management Analysis

Cen ter), desarrolló un esquema similar al mostrado en la siguiente figura .

.Esquema

para el análisis

de

organiviaimes

Futnu. MAC, Organiíaitonal diagnosis. 1 982

11


16/101

*

El estudio de Peters y Waterman

Una investigación dirigida por los dos consultores Thomas J. Peters y Robert H.

Waterman, encontró como rasgos extendidos en las empresas de éxito que estudiaron

* Alto nivel de comunicación.

* G rupos de trabajo "ad hoc".

* Unidades empresariales para fomentar la innovación.

* Estructuras simples con personal escaso, resistiéndose a estructuras m atriciales.

* Estructuras para eljuturo. Basándose en las conclusiones de su estudio, Peters y

Waterman proponen una forma, que corresponde a lo que ellos ven como las tres

necesidades organizativas principales: eficiencia alrededor de las bases, innovación

regular, y evitar el anquilosamiento, para que preparar respuestas a las principales

amenazas El esquema gira alrededor de los tres pilares mostrados en la figura .

ROTURA DE HÁ BITOS

• Reorganización periódica

• Equipos de proyectos dinámicos

• Unidades experimentales

ESTABILIDAD CAPACIDAD EMPRESARIAL

• Esquema fundamental simple y • Unidades empresariales (lo

básico, com o la división por pequeño es bello)

producto * Sistemas de medición enfocados

• Interacción de minimización y a la capacidad empresarial

simplificación • Staffs reducidos

• Valores predominantes

Los tres pilares de la estructura del futuro

Fuente: A daptado de la obra de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.,. In Search ofExcellence:

Lessonsfrom American Best-Run Companies, Nueva York, Harper & Rovv, 1982, pág. 31 6.

12


17/101

* La matriz de atractivo del sector-posición del negocio

Este modelo, desarrollado los planificadores de General Electric, se basa en las

interacciones entre los factores relevantes específicos de cada sector y la adaptación a

ellos de cada empresa, que da como resultado su posición en la matriz.

Cuando la posición de la empresa y el atractivo del mercado son a la vez positivos, la

empresa probablemente debería invertir e intentar crecer. Sin embargo, cuando la

evaluación es más negativa, la recomendación sería "cosechar" o retirarse. Para otras

zonas más dudosas,, la decisión de inversión, se haría, sólo selectivamente* cuando

hubiera una razón específica para creer que la inversión sería beneficiosa.

*

Obtención de una ventaja competitiva sostenida (VCS)

Un objetivo primordial de la gestión estratégica es desarrollar VCSs en las áreas de

negocio en que la empresa está compitiendo, o neutralizar las VCSs de la com petencia.

Una VCS tiene tres características:

- necesita involucrar a un factor clave de éxito del mercado.

- debe ser suficientemente substancial como para suponer realmente una diferencia,

-necesita ser sostenida frente a los cambios del entorno y a los de la competencia.

* Estrategias de diferenciación

Otra forma m uy aceptada de crear una VCS consiste en desarrollar una adecuada

estrategia de diferenciación. Existe una amplia variedad de maneras con las que las

empresas han alcanzado VCSs a través de la diferenciación, como las siguientes.

Calidad de l producto

Confianza en el producto

Innovación de producto

El servicio periférico

Características

del producto. El

producto enriquecido

Servicio

Nombre o

imagen

de

marca

13


18/101

Las personas

Las personas de una organización presentan casi siempre una importancia estratégica.

El modelo de recursos humanos más empleado hoy dice que la organización mejora

cuando se permite a las personas ejercer la autodirección y el control. El papel del

directivo pasa a ser el de un "facilitador", que suprime las limitaciones a la capacidad

de contribución de las personas.

El estudio ya citado de Peters y Waterman contiene buenos ejemplos de aplicación.

Otro modelo, que se ha popularizado en los años 80, como consecuencia del éxito de

numerosas empresas de su país de

origen,,

es el modelo japonés o teoría Z„ que se basa

en dos principios

* Un horizonte a largo plazo.

* L ealtad y participación..

2.8. La estrategia de

calidad*

Una orientación actual.

Completan el capítulo se ha incluido unas reflexiones del Profesor Mohamed Zairi, que

convergen también hacia la idea de estrategias basadas en los deseos del mercado, y

que nombran un conjunto de técnicas esenciales para esa orientación estratégica. En

estas reflexiones se abordan, principalmente, los siguientes aspectos>:

* T oda empresa debe hacerse periódicamente una pregunta clave: ¿Qué hace falta para

competir hoy?.. .Las estrategias ganadoras se basan en una mezcla de criterios más

centrados en el mercado y en el cliente final, y menos en las operaciones internas, las

tecnologías, los productos y los servicios.

El éxito competitivo a menudo se consigue mediante la innovación, la diferenciación,

ser el primero, mejor que ser uno de los seguidores, y una cultura de mejora y

aprendizaje continuos.

14


19/101

Competencia basada en los tiempos

Expresiones como "tiempo hasta ponerlo en el mercado", "ingeniería concurrente o

simultánea", "trabajo en paralelo", describen un enfoque competitivo basado en

rapidez, en calidad y en ser el primero en el mercado, que expresa la necesidad de :

• entregar productos y servicios al usuario final más aprisa que los competidores

• sorprender a los competidores lanzando continuamente nuevos productos o

servicios en forma innovadora, para que les resulte difícil imitarlos

• trabajar en armonía con los proveedores propios para entregar siempre a tiempo

Aptitudes nucleares (Core competences)

Las aptitudes nucleares son las habilidades y niveles de conocimientos prácticos y

experiencia que dan a algunas organizaciones una gran ventaja en la lucha por el

mercado y les permiten seguir siendo competitivos tanto en los tiempos fáciles como

en los difíciles.. Son la respuesta a la pregunta: ¿en qué somos los m ejores?.

Emulación (Benchmarkin¡g) - Una propuesta de modelo

Para ser competitivo en el futuro, las empresas deberán mantenerse muy próximas a

sus mercados y responder muy rápidamente a los deseos de los clientes,, combatir las

amenazas de los competidores y explotar a fondo las propias oportunidades.

Para "ello, se deb usar un modelo dinám ico de em ulación. Sus dos etapas representan

"el empuje del entorno", que apenas podemos controlar, y "la contención propia", la

capacidad de respuesta de la empresa, o sea las fuerzas que se pueden controlar m ejor.

15


20/101

3.

LA CALIDAD TOTAL

Los clientes definen la

calidad;

es su percepción la que importa.

Esta es la mejor aproximación a la calidad en un mundo cada vez más competitivo.

Por otro lado, el cuadro siguiente desarrolla los programas y acciones que debe

abordar una empresa dispuesta a usar la Calidad Total como fuente de su estrategia.

Para

•

•

•

mejorar continuam ente y satisfacer a los

clientes,

las-organizaciones n ecesitan:

Enfoque en el cliente

Mejorar los procesos

Contemplar el negocio com o una serie de procesos,

Establecer una dirección basada en hechos:

Destapar el potencial de las persona s

no de jerarquías:

Los principios de la calidad total

Fuente: Desarrollo propio, a partir de un cuadro de "M aking Q uality Work", de George Binney

3.2.

¿Qué quieren decir las empresas líderes con calidad total?

Para muchas organizaciones la Calidad Total supone un cambio abrupto en el enfoque

y la cultura,, centrado en estas tres grandes líneas:

Liderazgo directo y dialogante

Liderazgo de un nuevo tipo: directo y dispuesto a formar una piña en cuanto a

objetivos, pero dialogante en lo que

se

refiere al

"cómo"

hacerlo.

Incitación,.no imposición del cambio

Los líderes necesitan crear un "clima de cambio" en su organización. No se trata de

persuadir a las personas a que cambien; se motivarán a sí mismas si entienden el

cambio y la visión.

16-


21/101

Integración de

la

calidad en

el

tejido del negocio

El proceso de cambio deberá estar ligado estrechamente a las necesidades y resultados

del negocio. La calidad necesita estar integrada en el proceso de dirección. Los equipos

directivos deben asumir la responsabilidad de la calidad.

De esta manera la organización será capaz de tener clientes satisfechos y, por ello,

fíeles, con los resultados siguientes.

• Aum ento de los beneficios conservando a los clientes más tiempo

• El coste de adquirir un nuevo cliente puede ser significativo.

• Los clientes ya existentes tienden a comprar más y con frecuencia recomiendan el

proveedor a nuevos clientes sin ningún coste prácticamente para él.

• Los clientes satisfechos aceptan frecuentemente pagar precios

extras

a un

proveedor que conocen y en el que confían.

• La retención de clientes hace más difícil a los competidores la entrada en el

mercado o la obtención de beneficios.

Se presentan ejemplos reales* que apoyan estas ideas.

• Mejora de resultados del negocio mediante la Calidad Total

Se presenta un estudio, que examina el programa de calidad de 20 compañías, todas

ellas con altas puntuaciones en la competición por los Premios Baldrige de 1988 o

1989.

Utilizando una encuesta detallada y entrevistas de seguimiento extensivas,, la

GAO concluyó que había una relación de causa y efecto entre prácticas de D irección de

Calidad Total y resultados em presariales,, medidos en beneficios, satisfacción del

cliente, eficacia interna y satisfacción del empleado

Además de este ejemplo concreto, el capítulo ofrece también Teflaxiones detalladas

sobre el sector del automóvil en Japón y sobre el Club M ed.

Del primero destaca la producción estilizada (lean production), un proceso novedoso

de desarrollo de nuevos productos y la descentralización coordinada de la toma de

decisiones.

17


22/101

Del Club Med, el enfoque en el cliente, y su sistema exhaustivo y constantemente

renovado para obtener y utilizar la información.recibida de los clientes. Para ello ha

diseñado yd esarrollado un sistema propio de gestión de información, que ha

conseguido que todo el mundo en Club Med piense con mentalidad de cliente.

3.2. Orientaciones prácticas para un programa de Calidad Total

Los rasgos m ás salientes de un programa de Calidad Total que da resultados son :.

• Sincroníacon los clientes

El motor de la planificación y de-los programas han de ser los pedidos de los clientes.

*Diseño centrado

en el

cliente

Se ha de extender por la empresa esta visión compartida, comenzando por el diseño.

Los objetivos y el tipo de m edidas se apartan se centran en los siguientes aspectos:

• Diseño con 100

%

de calidad, en apoyo d e una fabricación con 100

%

de calidad.

• Objetivos de coste que incluyen los costes totales; los propios y los del cliente.

• Puntualidad — programas para llegar al mercado en el tiempo previsto.

• Resultados y especificaciones de diseño, que cumplen las exigencias de los

clientes.

• Contacto personal con los clientes

Una de las mejores lecciones extraídas de las compañías que destacan en la aplicación

de la calidad es la necesidad de mantener intensos contactos personales con los

clientes. La comprensión que proporcionan los contactos personales puede perderse en

las encuestas y cuestionarios mecánicos.

• Formación

Mejora continua significa formación continua. Las empresas que tratan de aplicar la

Calidad T otal necesitan convertirse en organizaciones de formación.

El esfuerzo de las empresas de más éxito en formación se articula en tres líneas:

1. Apoyan una inversión importante en formación y educación, con independencia de

las presiones ejercidas por las ventas o los beneficios.

18


23/101

2. Organizan la formación y educación sobre una base "justo a tiempo", ayudando a

suministrar habilidades y conocimientos en el momento en que se van a aplicar.

3.. Reconocen que la formación verdadera llega con la experiencia.

A continuación se citan en el capítulo unos breves ejemplos de esta orientación de la

formación en algunas empresas.

3.3.

La Calidad

Total,

reto al pensamiento convencional

En suma, la Calidad Total, llevada a sus últimas consecuencias, supone poner en

cuestión las teorías y las prácticas convencionales de gestión, consiste en acabar

con

el

pensamiento de escoger ne cesaria men te entre dos opciones (o lo uno/o lo otro); En

cambio se pueden conseguir

las

dos opciones, sobre todo en estos aspectos:

• no a dirección por contenidos o dirección por procesos—, sino ambas.

• no a perspectiva a largo plazo o acción hoy mismo—, sino ambas.

• no a calidad o costes más bajos—, sino ambos.

• no a procedimientos o iniciativa individual—, sino ambos.

• no

a

abordar

los

problemas de hoy o crear

a largo

plazo—, sino ambos.

Para seguir con cierta seguridad este camino, es preciso contar desde el inicio con un

sistema de medidas y con unos indicadores, que indiquen en tiempo real los

progresos, y que avisen si

se

producen desviaciones.

Estos indicadores deben estar orientados hacia los clientes y hacia los efectos que

tienen en ellos las distintas acciones que toma la empresa.

A continuación se presentan unos ejemplos de indicadores orientados a

los

clientes y a

los efectos

que las

acciones

de

la empresa tienen

en la

percepción

de los

clientes.

• El primero corresponde al Premio Malcolm Baldrige, que, de un total de 1.000

puntos, concede 370 puntos a los aspectos directamente relacionados con el análisis

de los clientes y

a

todos los aspectos

de

la gestión

de las

relaciones con ellos :

19


24/101

* El Premio Europeo, promovido por la Comisión Europea y gestionado por la

E.F.Q.M. (European Foundation for Quality Management), concede también 310 a

320 puntos a indicadores relacionados directamente con los clientes:

* Por último, se presenta un extracto de los criterios para autoevaluación d e empresas

propugnados por Ashridge Institute, muy utilizados por empresas europeas de tamaño

mediano.

3.4. El QFD, la respuesta para diseñar nuevos productos y servicios

Cuando una empresa se plantea la introducción de un nuevo producto o servicio en el

mercado, debe comenzar por identificar los deseos del mercado, idealmente en el

futuro, en el momento en que esa novedad, que va a ofrecer la empresa, llegará los

clientes potenciales.

Al enfrentarse al proyecto de crear un nuevo producto, la empresa debe considerar

todas las fases de su ciclo de vida, y lo que debe ofrecerse al cliente a lo largo de esa

vida útil.

El QFD es una herramienta técnica muy apropiada para conocer las verdaderas

necesidades y expectativas del cliente y trasladarlas

fielmente

a las especificaciones del

producto ( y servicio) y del proceso que lo produce, consiguiendo entregar al cliente

productos iables al mínimo precio.

Ello significa que el QFD se ocupa:

- no sólo de las características de calidad y satisfacción del cliente,

- sino también de la utilidad del producto, de los plazos y de los costes

El Q F D empieza por intentar comprender las calidades latentes y las ya existentes,

que piden los clientes.

Estas demandas deben incorporarse en el plan de calidad y en la calidad de diseño,

para desplegarse sistemáticamente desde el punto inicial, el diseño, al final del proceso

de producción.

20


25/101

£1 despliegue de las necesidades del cliente se consigue en cuatro etapas (Ver figu ra).

1. Planificación del producto

2. Diseño del producto

3 .

Diseño del proceso

4 . Control del proceso

A continuación se va a describir la herramienta en la práctica, con el primer nivel de

despliegue en su forma gráfica, conocida popularmente como

la

casa de la

calidad.

N d

e c

c ]

e

5 c

i

d i

a e

d n

e t

s e

Caract.

del

Jíiseño

.

1

c

a

r

a

c

t

e

r

í

s

t

Carnet.

de

producto

c a

f f

i

2

i

c

t n

(Jagci.

proceso

3

*•

£

d

r f

a

f

P

e o

r c

í e

s s

t o

Sistema

Operau

*

i

Proceso de despliegue del QFD en cuatro etapas

Fuente: J. Alonso Master de Gestión de CAlidad,

E

01,1992

La casa de la calidad

La herramienta práctica para desarrollar las ideas anteriores es la "casa de la calidad",

gráfico m atricial que va enlazando todo el proceso de despliegue de las necesidades del

cliente.

Las secciones destacables de la casa de la calidad son:

21


26/101

- Necesidades del cliente

- Valoración de la importancia de cada necesidad y fijación de un nivel objetivo de

mejora

- Definición de las características del diseño que responden a los que quiere el cliente

- Grado de correlación entre "características del diseño" y "necesidades del cliente".

- Peso relativo de cada característica, del diseño

- Graso de correlación entre características del diseño

- "Valores objetivo" inicialmente asignados a las especificaciones del diseño

- Comparación entre el nivel actual de las especificaciones del diseño y los "valores

objetivo asignados"

- Requisitos especiales de seguridad, normas y entorno

Todos estos factores se van engranando en sucesivos niveles de despliegue, que

comienzan, com o es lógico, por llevar a la empresa "la voz del cliente". En la figura de

la página

23

se ofrece el Tipo genérico del primer nivel de esta herramienta gráfica.

Por su lado, el capítulo, en su desarrollo original, aborda con todo detalle cada una de

las relaciones

entre:

deseos del cliente — elementos de calidad — gráficos de calidad

- requisitos técnicos — requisitos de marketing (comparación con la competencia) —

objetivos del nuevo diseño — otros aspectos de segundo nivel en el diseño.

También se explica su utilidad en el diseño de nuevos servicios, junto con un ejemplo

de aplicación.

22


27/101

0* 1 1 I

— Q U É *

Necesidades

'del

cliente

~

d t l j *

i n p c r a n d v

VU cra etgcsva

Vfcuodn di otjcwo i

Características

de Diseño

Cáinó

1 ) 4 1

Qué" v s Cómo

Cuál

Cuánto

Ganiwnaái Menea

Niwva ca f res*

¡¡¡ÜÜJI

• 1 5 6

1

Por qué -

Importancia

relativa

E a p c u A

l n fe rmt qdad« icmoo

RrqnsÚM ««MCilJe»

I yp^spir

Configuración de la casa de la calidad

Fuente: J. Alonso Master de Gestión de CAlidad E O I 1992

Beneficios del QFD

La experiencia acum ulada a lo largo de los últimos veinte años permite señalar como

beneficios, que produce el uso continuado de esta herramienta, y que son:

Mejores diseños en menos tiempo

Documentación disponible para futuros proyectos

Mejor comunicación entre departamentos

Reducción del número de cambios en ingeniería de producción / organización

Proceso de diseñ o controlado

Diseño orientado al cliente

Reducción de costes

Producto fabricable / servicio realizable

23


28/101

4. CREACIÓN DE VALOR

La Creación de Valor es un concepto más reciente y más amplio que el de Calidad,

aunque está estrechamente relacionado con él, y lleva al extremo la visión de la

empresa proveedora al servicio de sus clientes.

En estos momentos, casi todo el mundo está de acuerdo, en principio, con que es el

cliente quien debe definir la calidad, por m edio de dos expresiones básicas.

Calidad percibida por el mercado es la opinión de los clientes sobre nuestros

productos o servicios, comparados con los de los competidores. Valor para el cliente

es la calidad que percibe el mercado ajustada al precio relativo de nuestros productos .

Una vez aclarados los conceptos básicos de esta escuela de pensam iento, se presentan

las cuatro etapas que normalmente recorren las organizaciones hasta llegar a tomar

plena conciencia de la importancia y de las ventajas competitivas a obtener de una

gestión adecuada del valor para los clientes.

Etapa 1. El énfasis se pone en controlar los procesos, para que la producción salga

conforme a las especificaciones.

Etapa 2. Necesariamente, las empresas se dan cuenta de que el objetivo de la calidad es

crear clientes felices. Así que empiezan a hablar con los clientes y a preguntarles si

están contentos con una serie de aspectos.

Etapa 3 . Pero la satisfacción del cliente — al m enos, tal como se medía tradicionalmente

—

no cumple p lenamente lo que buscan los clientes.

De ese mod o, las empresas se mueven hacia otra etapa, centrada en la

calidad percibida

por el mercado y en el valor» respecto a los competidores.

La calidad significa poco para una em presa a menos que tus clientes te vean superior a

los competidores. Lo que cuenta es conseguir esta faceta de la calidad.

Etapa 4. Las empresas no deben olvidar que su objetivo es dar servicio a sus clientes

y, al hacerlo, tener m ás beneficios y aportar algo a la sociedad^ Las empresas alcanzan

la verdadera gestión del valor para el cliente, cuando integran la gestión de calidad

total, desarrollada en sus sistemas de gestión habituales.

24


29/101

Prácticas actuales

Las mejores empresas han tenido que cambiar muchos conceptos arraigados en sus

mentalidades. Durante muchos años las empresas se han regido por unos principios,

que parecían válidos en un mercado dominado por la escasa oferta.

Pero en un mundo con una tecnología que cambia rápidamente, los ciclos de vida de

los productos se acortan cada vez más y las empresas apenas pueden mantener su

ventaja competitiva. La innovación d e hoy es la copia clónica de mañana.

Debemos preguntamos: ¿Por qué eligen los clientes un producto o un servicio en lugar

de

otro?...

Piensan que obtienen más valor que lo qu e les ofrecen las alternativas.

Pero a las empresas les han faltado

principios

estratégicos generalmente

aceptados,

cuya base es actualmente:

Las empresas tienen éxito cuando dan más valor a sus clientes.

Y el valor

es,

simplemente, calidad tal como la define el cliente, a un precio adecuado.

O sea, las empresas deben poner los medios para asegurar la calidad con eficacia.

De los estudios que se presentan han emergido con claridad los criterios por los que

eligen los clientes entre distintos proveedores

* El cliente se basa en el valor

* El valor es igual a la calidad com paradacon el precia

* La calidad incluye todos los atributos, salvo el precio

- Producto - Servicio al cliente

* La calidad; el precio y el valoF s o» relativos

4,1,

Gestión de las relaciones con los clientes

La empresa debe incluir en sus objetivos estratégicos la gestión de las relaciones con

los clientes. Esta gestión requiere lo siguiente:

25


30/101

• Elegir los clientes objetivo y la combinación de beneficios y precios que

proporciona más valor a cada cliente, y

• Gestionar todas las funciones como reflejo de esta elección de beneficios y

precios, con unos costes que le proporcionen ingresos adecuados.

Examinando más de cerca estas relaciones con el cliente, encontramos que éstas se

basa en las características siguientes:

• Calidad • Coste • Programación

Como apunta B.T. Gale:

""El objetivo es lograr una organización que continuamente actúa de forma adecuada

para entregar lo que el cliente querrá

mañana.

La pregunta a hacerse es: ¿Cómo se

puede llevar la organización de modo que cada directivo y cada empleado

constantemente haga los m ovimientos estratégicos justos?"". Para ello

• Las empresas deberían usar un método de planificación del negocio que permita

aprender de las acciones, como puede ser el método del centro de operaciones para las

reuniones de negocios.

• Las empresas necesitan un sistema de navegación estratégica para obtener datos,

tanto de los resultados financieros como de los resultados de valor para los clientes.

El estudio presenta ejemplos de empresas que ofrecen a sus clientes un alto contenido

de valor: Emery Apparel Canadá

Inc.

(Estudio detallado de los errores cometidos por

la competencia), Circuit City Stores (servicio personalizado), Milliken (investigación

de los clientes encargada personalemente a los Directivos) y AT&T (sofisticado

sistema

de

medidas del.mercado)

4.2. La cercanía al mercado

Si una empresa va a sobrevivir, tendrá que dejar que el mercado le defina qué es el

valor. Un producto o un servicio puede responder a la perfección a las especificaciones

(la norma tradicional de calidad), pero si las especificaciones no responden a lo que

busca el mercado, será un fracaso.

26


31/101

Parece haber una ley natural que impulsa a las empresas a centrarse en sus necesidades

internas a menos que haya una fuerza opuesta y poderosa que les empuje hacia el

mercado. Y suelen ser las em presas de m ás éxito las que se centran en sus problemas

internos, olvidando a sus clientes, que son quienes les proporcionan los beneficios

4.3. Algunas herramientas de conocimiento del mercado

Por su rigor y la posibiidad de aplicarlas a cualquier sector de actividad, se presentan a

continuación un conjunto relacionado de herramientas de análisis y conocimiento del

mercado , orientadas a preparar y favorecer la satisfacción de los clientes.

** Perfil de valor para el cliente

T

que tiene normalmente d os elementos:

Un perfil de la calidad percibida por el mercado

Vn perfil del precio percibido por mercado

Una vez que se ha creado perfil del valor para el cliente, se dibuja el m apa de valor

para el cliente.

* El proceso para crear un

perfil de la calidad

percibida por el mercado es bastante

sencillo, aunque hay que dedicarle bastante tiempo para hacerlo bien:

1. Pregunta a los clientes en el segmento que te interesa

—

tus clientes y los de tu

competencia - que nombren los factores importantes en para sus decisiones de compra.

2.

Descubre qué importancia tiene cada uno de estos factores en la decisión de los

clientes.

3 .

Pide a los clientes que califiquen, en una escala de 1 a 10, p. ej,, su impresión de

cada empresa com petidora en cada uno de los factores.

*

El

perfil deprecio

percibido por

el

m ercado consigue, por su parte, tres cosas:

1. Descubre lo s factores más importantes en el precio para los clientes.

2.

Nos dice qué competidores dominan cada una d e las facetas del precio

3 . Nos proporciona un cuadro, que nos permite combinar acciones sobre los

factores de precio, para mejorar nuestra posición, respecto a los competidores.

27


32/101

El proceso para crearlo es similar al proceso en cuatro pasos descrito para crear el

perfil de la calidad percibida, pero haciendo las preguntas sobre el precio y sus

factores, en lugar de la calidad.

** El mapa de valor. Es la com binación en forma gráfica,' de los dos perfiles de

calidades y precios relativos, como se ve en el ejemplo de la figura siguiente.

En diagonal, desde el ángulo superior derecho al inferior izquierdo, va la línea de

"precio

justo",

en la que la calidad y el precio están compensados.

Quien esté por debajo o a la derecha de esa línea está en una posición fuerte, ganando

mercado. Quien esté por encima o a la izquierda pierde pun tos.

Más alto

1.25

Precio

relativo

1

-

0 0

0.75

Más bajo •

J

I ¡ 1 1 1

60 80 . 100

Resultados relativos: puntuación global

Ejemplo de mapa de valor. Coches de lujo

Fuente: Bradley T. Gale, Managing Customer Valué

l

El análisis de valor para el cliente es especialmente potente si se hacen análisis

separados para distintos segmentos del mercado de la em presa, y para distintos clientes

de.la.cadena de distribución.

Com o se basa en las opiniones de los clientes

—

las mismas op iniones que llevan a las

decisiones de compra — pone al descubierto las verdaderas fortalezas y debilidades de

un producto. Y, por ello, supone la base más firma de mejora.

Valor inferior

para el cliente

BMW

5-Series

Lincoln yS

C o n t i n e n t a l / ^

•

/*

Acura

Legend

yT

yT Lexus

/ LS 400

Valor superior

para el cliente

28


33/101

4.4. La imagen de marca

La empresa mejor gestionada, con productos y servicios de la mejor calidad puede

distanciarse de sus clientes si éstos no la ven así. Por ello, la imagen de marca puede

ser una herramienta estratégica fundamental para la empresa.

Para reforzar la posición de una empresa, una buena estrategia consiste en enriquecer

su oferta, como se explica a continuación.

Cada empresa tiene que ofrecer un producto o servicio básico, las credenciales

mínimas para entrar en el mercado. El siguiente paso es

el producto o

servicio

especial,

que supone dar a los compradores beneficios que piensan que deben recibir de la

empresa, "ya que está en el sector".

Por último, cuando una empresa convierte sus productos o servicios en productos o

servicios enriquecido s,

comienza a tener una fuerte ventaja competitiva.

La creaoión y mantenimiento de una imagen de marca

es

difícil, requiere a menudo una

transformación del pensamiento y de las estructuras de la organización.

Para lograrlo, Ja em presa debe insistir en estos dos aspectos:

* E legir dónde y en qué queremos dominar

La empresa debe desarrolar de la calidad del posicionamiento, o sea elegir qué parte de

la vida de nuestros clientes queremos dominar. Hay que decidir dónde se puede ser

Núm ero 1, y luego hacer todo lo necesario para alcanzar esa situación.

* Difundir la calidad conseguida

Sólo por haber conseguido muy buena calidad, nadie puede esperar que la gente venga

a hacer cola a su puerta. La base de datos de PIMS demuestra que la publicidad es

esencial para que la gente se de cuenta de lo conseguido.

En ella aparece una fuerte correlación positiva entre una relación más alta de gastos en

publicidad/ventas que los competidores y una calidad percibida más alta (Ver figura ).

Esta mejora en la calidad percibida produce un aumento de cuota de mercado y tanto

una calidad percibida más alta como un presupuesto m ás elevado de publicidad parecen

contribuir a que la em presa puede elevar sus precios de venta.

29


34/101

1.15

1.10

Calidad

percibida 1-05

por el

mercado 1.00

0.95

0.90

Mucho Menos Igual Más Mucho

menos más

Intensidad relativa de la publicidad

Relación entre publicidad y calidad percibida

Fuente;

Base de datos PIMS

4.5. Gestión del valor da los. clientes

Adem ás de gestionar la cadena de valor de tu propia empresa, es útil conocer la cadena

de valor de tus clientes, para reforzar sus puntos débiles y ayudarles desde tu em presa.

Un ejemplo bien conocido es la asociación de Procter & G amble con W al-M art Las

dos empresas han creado un sistema de pedidos y entregas Justo-a-tiempo para las

líneas de pañales desechables. Esto ha significado para Wal-Mart una notable

reducción de inventario y un riesgo mucho menor de quedarse sin pañales.

En esta línea de acción, se pueden apuntar las siguientes técnicas para llegar a aliarse

estrechamente co a los clientes m ás interesantes.

* Gestionar segmentos de mercado

El objetivo es detectar a los clientes con alto potencial de com pra, llegar a entender bien

lo que desean, determinar la inversión necesaria para satisfacerlos y calcular qué

beneficios nos retomarán.

* Cuidar al d istribuidor como cliente

Siguiendo el producto desde su creación hasta su entrega, se identifican todos los

clientes que se ven afectados durante el camino. Esto significa, desde luego, que los

empleados de la empresa son tan clientes como los distribuidores y los agentes.

30


35/101

Como ejemplo, se puede deducir de un diagrama de flujo de un fabricante de

automóviles, que debe mantener excelentes relaciones con los siguientes grupos:

• Los proveedores de componentes

• Los distribuidores

• Los conductores

• Los accionistas

4.6. Técnicas y herram ientas para la gestión del valor

El sistema de la empresa se debe estructurar de modo que las habilidades conjuntas de

marketing, operaciones y recursos hum anos, todas apoyadas en las tecnologías de la

información, consigan el máximo valor para el cliente. Más importante, cada área

funcional debe sentirse parte del todo. Como es lógico, estos esfuerzos conjuntos

comienzan pon

** M edir la satisfacción del cliente y la percepción del valor

Las organizaciones con fama de satisfacer a sus clientes fijan niveles altos para las

dimensiones de su nego cio que crean valor en opinión de sus clientes,, y miden hasta

qué grado están respondiendo.a lo que sus clientes esperan de ellas.

Un programa de investigación de satisfacción de los clientes tiene que estar diseñada

de acuerdo con ciertos principios básicos:

1.

Centrarse en lo que esperan los clientes y en lo que perciben los clientes.

2 .

Centrarse en la calidad del producto o servicio.

3 . Contribución de los empleados al diseño del sistema de medidas de satisfacción de

los clientes, para que vean la importancia que tienen en su trabajo diario.

4.

Conseguir datos cuantitativos y cualitativos. Los comentarios explican los números.

5. Preguntas espec íficas, fáciles de recoger y registrar, en las encue stas.

6. La herramienta de investigación debe tener un diseño que permita a los empleados y

a la dirección introducir ca mbios, a partir de los resultados.

3 1


36/101

Una buena definición de la satisfacción del cliente la proporciona el cociente:

Satisfacción del cliente = Calidad percibida

Necesidades, deseos, expectativas

** Emulación o Benchmarking

Ningún programa de investigación de satisfacción de los clientes se podrá considerar

completo si se centra sólo en la calidad de los servicios y productos de la propia

empresa. Tiene que incluir también una muestra válida de lo que está haciendo la

competencia. Este concepto, en su forma actual — emulación o benchmarking — es

más completo y sistemático que la investigación clásica sobre la competencia. Un

proceso de benchmarking comprende las siguientes etap as :

• Decidir qué áreas funcionales de la empresa sacarán más beneficios de un

proyecto de benchmarking.

• Definir los factores y variables clave con los que conviene medir el costo y la

calidad competitivas para esas funciones.

• Elegir las organizaciones sobresalientes para cada aspecto a comparar. Estas

pueden ser los com petidores directos o compañías de otros sectores.

• Medir el nivel real de la empresa para cada punto de los proyectos de

benchmarking

• Medir el nivel y resultados de las organizaciones sobresalientes, y constatar la

distancia entra la propia empresa y las sobresalientes.

• Definir programas y acciones para reducir esas distancias.

• Llevar a cabo esos programas con éxito, fijando objetivos específicos, fechas

para llegar a ellos, y estableciendo un proceso de vigilancia para revisar y poner

al día periódicamente los objetivos.

La emulación es un método efectivo para medir el rendimiento y los resultados frente a

los competidores.

Hay varias formas de usar los conceptos de benchmarking; un análisis típico de los

mismos los incluirá en una de estas tres categorías: benchmarking estratégico, u

operacional o de gestión.

32


37/101

Benchmarking estratégico

En los estudios de bechmarking estratégico» los investigadores comparan diferentes

estrategias de empresa para determinar si estas estrategias conducen al éxito en el

mercado.

Benchmarking operacional

Este tipo de benchmarking se usa a menudo para ayudar a la empresa a entender cómo

realizan las empresas líderes un proceso o actividad concreta, e intentar superarlas en

ese aspe cto..

Benchmarking de gestión de empresa

El benchmarking de gestión se refiere al análisis de las funciones de apoyo de la

empresa, comparándolas con las de los competidores o de las empresas punteras en

estas funciones en cualquier sector de actividad..

** En trevistas con los clientes

Por el enorme caudal de datos y de matices que proporcionan a la información sobre el

mercado, conviene iniciarlas desde los primeros momentos del programa.

Entre las técnicas más efectivas y populares de investigación preliminar están las

entrevistas en profundidad, los grupos enfocados y el análisis de incidentes críticos

Entrevistas en profundidad. Entrevistas personales perseguidas a fondo con algunas

personas seleccionadas de entre un grupo de clientes.

El grupo enfocado. Consiste en 8 a 10 personas que se reúnen bajo la tutela de un

moderador para discutir y explorar algunos temas concretos.

Análisis de incidentes críticos. En este caso» el investigador pide a los clientes que

describan sus relaciones con la empresa y nombren

incidentes críticos

que hayan

influido en su opinión sobre los productos y servicios de la empresa.

Es importante ponderar los resultados — decidir sobre qué puntos hay que actuar

inmediatamente y calcular los recursos necesarios para conseguir cambios en una

situación indeseable.

33


38/101

** índice de satisfacción de los clientes (ISC)

Muchas empresas están usando un índice de satisfacción de clientes (ISC) para

comprobar su rendimiento dé modo continuo, ya que una buena calificación en él

indica que los clientes consideran que están recibiendo un buen valor por su dinero. El

ISC es una m edida global del rendimiento a través de ciertos atributos de los productos

o servicios que los clientes consideran esenciales para su satisfacción.- Para ser

efectivo, el ISC debe comprobarse con bastante frecuencia;.

4.7. Sistemas de gestión del valor para los clientes

En la literatura especializada se encuentran muchas propuestas de sistemas para

gestionar

el

valor. Entre ellas se han escogido tres por su interés, debido a su enfoque

hacia el punto de vista de los clientes como prem isa básica de éxito.

** Markeling relacional

Aunque se desarrollará con m ás extensión en el siguiente capítulo, se incluye aquí este

breve apunte: El marketing relacional significa dar a los clientes ayuda basada en

nuestra experiencia en todos los puntos de contacto con nuestra organización: antes de

la venta, durante la venta y después de la venta. Como consecuencia, los clientes

llegan a confiar en nosotros y solicita siempre nuestros servicios y productos.

**

El centro de operaciones

Esta propuesta se basa en una gestión estratégica continua, en que las informaciones

necesarias para la toma de decisiones se sacan de 7 herramientas, siempre están

visibles en el "Centro de operaciones" y se actualizan con regularidad.

Estas siete herramientas son las siguientes:

1. El perfil de calidad percibida por el mercado

2.

El perfil de precios relativos

3 . El mapa de valor para el cliente

4 . El análisis de pedidos ganados y perdidos

5.

Una tabla de valor para el cliente de la empresa frente a cada competidor

6. U na historia de acontecimientos clave

7.

Una matriz de tareas y responsabilidades

34


39/101

6 Acontecimientos clave en el tiempo

Nuestros acontecimientos:

Los de

los

competidores:

Entorno del mercado:

1993

1994

1995

1996

1997

HUIHI i Hí I )} I

2 Perfil de precios

3 Mapa de valor

Precio

'-•

^ 1

4 Pérdidas/Ganancias

Calidad

T:

« »

5

Comparación directa

=3

1

Perfil de calidad

X F

< 4 - » >

7 ¿Qué?/¿Quién?

i I ' i

' , ' i |

Las 7 herramientas del análisis d e valor para el cliente

Fuente: Bradley T. G ale, Managing C ustomer Valué *

Las tres primeras ya se han descrito previamente. Ahora se completa esa información

con algunos datos sobre las cuatro últimas.

El análisis de asun tos ganados y perdidos

Para obtener conclusiones válidas hay que usarla con cuidado. Cuando "hiciste la

venta de tu vida", ¿..cuáles fueron los puntos básicos que decidieron el asunto en tu

favor?.

Esas pueden ser pistas importantes sobre los atributos de calidad que influyen

en las decisiones de los clientes objetivo y que se deben tener en cuenta en el futuro.

Una tabla de valor para el cliente de la empresa frente a cada com petidor

Esta, herramienta es un gráfico que m uestra qué estás haciendo bien y qué estás

haciendo mal comparado con uno de tus competidores. Este gráfico ayuda a decidir

qué resultados se han de mejorar y cómo cambiar tu orientación.

Una historia de acontecimientos clave

Esta importante herramienta de planificación estratégica permite entender mejor cómo

han influido las acciones propias y las de los competidores en los cambios de

percepción de los distintos atributos de calidad por parte de los clientes, y cómo

cambian esas acciones la importancia relativa

de

los distintos atributos.

35


40/101

Una matriz de tareas y responsabilidades

Es un método que ayuda a recordar quién es responsable de las acciones que

contribuyen al plan general de suministro de valor. Esta matriz indica qué procesos

configuran nuestra posición respecto de nuestros competidores en cada atributo de

calidad. Para cada atributo específico, indica también quién es "propietario" del

proceso.

** Blueprint

El blueprint es un método para examinar los sistemas básicos y las estructuras de la

empresa con el fin de entender mejor cómo pueden formar parte de un

proceso

que

deje satisfechos a los clientes.

Primero, hay que detectar todos los puntos y momentos de contacto de un cliente con

la organización. A partir de ahí se puede dibujar un mapa con los puntos que pueden

causar bloqueos y problemas a los clientes.Estss técnicas se pueden reforar mediante

tres programas de acciones, que conviene utilizar en todo caso:

- Mejoras en la distribución

- Mejorar

el

soporte a los productos

- M ejorar la orientación al servicio

36


41/101

5. MARKETING RELACIONAL

Este capítulo desarrolla con cierto detalle la tendencia conocida como "marketing

relacionar (relationship marketing)

por su

orientación evidente hacia

la

calidad

y la

atención a los clientes.

5.1.

Fundamentos

del

marketing

La empresa se organiza para ofrecer un producto o servicio al mercado escogido como

receptor idóneo del mismo. El papel del marketing es establecer la mejor conexión

entre

el

mercado

y la

organización de

la

empresa,

o

sea, estableces

y

desarrollar las

estrategias básicas de relación entre empresa y mercado, contenidas en la figura.

Definir la esencia

del

PRODUCTO SERVICIO

Seleccionar los

SEGMENTOS

de clientela

Establecer

un

forma especifica

de DISTRIBUCIÓN y

de COMUNICACIÓN

Estrategias

de

marketing

. .

Fuente: Rafael Domínguez^Master en Dirección de empresas,.E OI

Por

ello,

actúa e influye en las distintas funciones de la

empresa,

a lo largo del proceso

de colocación del producto en el mercado,

y

utiliza para hacerlo de un modo eficaz las

herramientas indicadas en

la

misma figura:

• Sistemas de información, interna

• Datos externos cualitativos

• Datos externos cuanátativos

• Plan de marketing

37


42/101

Para conseguir un alto nivel de resultados se requiere un estudio de la situación de la

empresa con respecto al mercado, compuesto básicamente por dos elementos, uno

orientado al exterior y el otro al interior

de

la empresa, el plan comercial.

El elemento orientado al exterior es el análisis completo de la situación comercial de la

empresa, o análisis del entorno, para el que se propone revisar unos 100 factores

comerciales.

** Plan comercial.

Los objetivos generales son el punto de partida de cualquier plan de marketing, por lo

que deben estar expresados con total claridad.

Dentro de estos objetivos jerarquizados, el de más interés para el objeto de este estudio

es el objetivo

de

posicionamiento

de

marcas

¡productos I

empresas

La orientación del marketing ha ido variando en los últimos 4 0 años, hasta centrarse en

los años 90 en el marketing relacional, con estos elementos principales:

• Se centra en la retención de los clientes.

• Plantea una visión a largo plazo.

• Existe un alto nivel de comprom iso con los clientes.

• La calidad es una preocupación de todos.

Con el paso del tiempo, se llegó a aceptar simplificar la lista de las decisiones de

marketing en cuatro palabras que han llegado a ser conocidas com o las "Cuatro P".

• "Producto": el producto o servicio producido.

• "Precio": el precio que se asigna y los términos de la venta.

• "Promoción": la promoción y las actividades de comunicación relacionadas con la

comercialización del producto.

• "Plaza": la distribución y la función de logística necesarias para lograr que el

producto o servicio esté disponible.

38


43/101

Varios autores han planteado modificaciones al m odelo de las "Cuatro P", incluyendo,

sobre todo, tres áreas adicionales a las que debe prestarse atención: el personal, las

evidencias físicas y los procesos.

**

E l marketing mix

Aunque las "Cuatro P" son importantes en la mayoría de las situaciones de m arketing,

el entorno en el que opera la empresa obligará a adaptar los ingredientes del marketing

mix a las necesidades específicas de cada m ercad o. Para saber si un elemento concreto

debería incluirse o no en el marketing mix de una empresa basta ver si ofrece a los

clientes o consumidores alguna forma de

valor para su satisfacción.

**

El

marketing

mix

ampliado

El concepto del marketing mix se presta a infinidad de versiones y variantes, para

adaptarlo a cada mercado y situación concreta. A continuación se explica una variante

que se adapta a una estrategia de marketing relacional.

Este m arco de marketing m ix ampliado se basa en las Cuatro P tradicionales, más otros

tres elementos adicionales: prestación de servicios a los clientes, personal y procesos.

Así incluye todas las complejidades en las que se centra el marketing relacion al.

•

Servicio

a los

clientes

El servicio a la clientela es un elemento de la estrategia del producto y que su

importancia dependerá de cuál de las siguientes categorías es la adecuada para incluir el

producto el producto:

• Productos tangibles puros.

• Productos tangibles con el apoyo de servicios.

• Servicios básicos con el apoyo de productos o servicios de menor importancia.

• Servicios puros.

i

Otros argumentos que justifican la inclusión del servicio a la clientela como un

elemento individual del marketing mix:

• Cambios en las expectativas de los clientes y consumidores.

•

La

creciente importancia

del

servicio

a los clientes.

39


44/101

•

La necesidad de una estrategia relaciona .

• Personal

En las empresas que reconocen al personal y sus esfuerzos por captar y retener

clientes, se aprecian mejoras importantes en su posición competitiva.

•

Procesos

También los procesos, por su contribución a la imagen de la empresa, deben ser

considerados como un elemento individual del marketing mix. La gestión de los

procesos incluye los procedimientos, la programación de las tareas, los mecanismos,

las actividades y las rutinas que permiten entregar un producto o servicio a los clientes.

5.2. M arketing^ servicio al cliente y calidad

En la pasada década muchas organizaciones reconocieron la importancia de desarrollar

una orientación al m ercado.

Parece que los programas e iniciativas relacionados con la mejora de la calidad y el

servicio a la clientela producen buenos efectos donde quiera que se implanten, pero

deberían estar firmem ente vinculados a la estrategia de marketing global de la empresa,

para llegar a justificar, por sus resultados, los esfuerzos y recursos dedicados a ellos..

Con este enfoque, el marketing relacional ha de poner énfasis en tres aspectos:

• Ha de preocuparse por una gama más amplia de relaciones con los "mercados"

externos: proveedores, referencias de negocios y fuentes de "influencias".

• También ha de centrarse en las relaciones internas (con el personal), que son

fundamentales parael éxito del plan de marketing. El "marketing interno" tiene

como fin lografrñéjóras continuas en los resultados del marketing. externo

• Se requiere , en definitiva, equilibrar los intereses de los clientes, del personal y

de los accionistas (grupos que muchas veces compiten entre sí), modificando la

forma en que los directivos gestionan las actividades de la empresa.

Tradicionalmente, gran parte del énfasis del marketing se ha puesto en "captar"

clientes y no en "retenerlos". El marketing relacional pretende cerrar el ciclo.

40


45/101

Por otro lado, ha comenzado a surgir una nueva visión del servicio a la clientela, que

plantea un contexto mucho más amplio.

Tam bién se están revisando ías "fuentes" de la calidad y del servicio a la clientela. El

concepto de calidad está orientado al cliente (el concepto de la calidad percibida). A

continuación se analizan brevemente los papeles de los tres "focos", que deben

coincidir al m áximo para obtener resultados positivos para la empresa.

* Servicio a los clientes

Actualmente se acepta que el servicio a la clientela debe tener una orientación mucho

más amplia que el de cualquiera de las anteriores definiciones y se relaciona con ""la

consolidación de un bono de buena voluntad con los clientes y los otros mercados a fin

de consolidar, a su vez,

relaciones

a largo plazo que sean mutuamente ventajosas."

En este sentido, las decisiones relacionadas con el servicio a la clientela se adoptan

dentro del contexto mucho mayor, que ofrecen las estrategias de m arketing.

* El papel de la calidad

El enfoque de la calidad han pasado a preocuparse por mantener bajo control los

procesos cruciales y a incluir la elaboración de guías para otras áreas implicadas en los

aspectos técnicos. Este cambio de enfoque tiene especial importancia para los sectores

de servicio y la distribución

Al ampliar su radio de acción las técnicas de gestión de la calidad, han incluido los

departamentos de compras y el área de distribución, Con ello ha crecido la necesidad

de encontrar nuevas formas para la planificación y la com unicación. En este sentido, el

marketing cumple el papel de establecer el vínculo entre operaciones y la dirección,

para lograr que los ciclos de planificación y comunicación se ejecuten correctamente.

*

El papel

del marketing

Tradicionalmente, el marketing se ha concebido como ""el proceso de percibir,

comprender, estimular y satisfacer las necesidades, en especial de mercado

seleccionados, por medio de la canalización de los recursos de una organización, con

el fin de satisfacer esas neces idades'

1

".

Con el paso del tiempo, el concepto de marketing mix ha alcanzado una amplia

41


46/101

acogida. La amplia aceptación del concepto del marketing mix en el mundo em presarial

se debió, en parte, a su simplificación y a las distintas variantes del mism o, adaptadas

específicamente a cada sector de actividad o a cada empresa.

5 .3 . El marketing relacional: una visión más am plia

El modelo de los "seis mercados", ilustra esta visión más amplia del marketing. Las

empresas tienen una variedad de mercados en los que deben realizarse actividades de

marketing y para los que se deben elaborar planes de marketing. Además de planificar

actividades de marketing en los mercados de los clientes actuales y potenciales, las

empresas deberían considerar los mercados de los proveedores, los de los empleados,

los de referencias, los de influyentes y los m ercados internos.

A. continuacióa se, analizan cada, uno d él os mercados.

* M ercados de los clientes o consumidores

Sin duda el centro de atención primario del m arketing fue, y sigue siendo, el cliente o

consumidor. En fechas más recientes se pone el énfasis en el marketing relacional, que

da m ás importancia al m antenimiento de relaciones duraderas con los clientes.

* M ercados de referencias

Se ha dicho que la forma más eficaz de m arketing es la que logra que los clientes hagan

los esfuerzos de marketing por la empresa. Esta afirmación indica la importancia de

desarrollar las fuentes de referencias,, que nos recomiendan a los otros clientes

potenciales.

* Mercados de proveedores

Las relaciones de adversarios que existían entre los proveedores y sus clientes estn

tendiendo hacia una nueva forma de relación basada en la cboperación. Este nuevo

enfoque pone el énfasis en mantener a largo plazo relaciones muy estrechas, basadas

en la filosofía de "ambos ganamos", en vez de la filosofía de "yo gano-tú pierdes"

propia de las relaciones entre adversarios.

42


47/101

Esta implica un alto nivel de cooperación por parte del proveedor, que incluye su

participación conjunta con sus clientes en las etapas de diseño, desarrollo y

producción.

* M ercados de los empleados

De forma creciente,., las empresas están afrontando una mayor com petencia en los

esfuerzos que realizan para atraer, en todos sus niveles jerárquicos, un número

suficiente, de empleados m otivados y adecuadamente form ados.

* Mercados de influyentes

Las actividades de marketing también deben dirigirse a otros grupos: los mercados

financieros, los mercados de las instituciones reguladoras y el gobierno. Pueden ser

denom inados, en conjunto,.como mercados de "influyentes".

* Mercados internos

Para avanzar adecuadamente hay que tener en cuenta dos aspectos clave. El primero

implica la noción de cliente interno, es decir, toda persona que trabaja en una

organización es, al mism o tiempo,, un proveedor y un cliente.

£1 segundo aspecto se refiere a cerciorarse de que todo el personal trabaje unido y

coordinado, de tal forma que todos sus esfuerzos se orienten hacia el cumplimiento de

la misión y las estrategias y al logro de las m etas de la empresa.

**

Marketing,

servicio a la clientela y calidad

La creciente sofisticación de los clientes, tanto en los mercados industriales, como en

los de consumo, sugiere la necesidad de que se les preste una creciente atención en

todas las etapas de las relaciones con ellos (antes, durante y después de la venta).

En consecuencia* el concepto de marketing relacional implica:

a) Que se tomen en consideración las seis áreas de mercados.

b) Que se cree un "clima de buena voluntad" en cada uno de ellos.

c) Esto se logra por medio de la "entrega" de valores que induzcan a la

satisfacción de sus integrantes.

43


48/101

d) Estos valores se materializan en la calidad de las relaciones continuas y en la

calidad de los productos y servicios ofrecidos.

Este es el concepto básico de la calidad total, que tiene como objetivo ofrecer a los

clientes altos niveles de valor percibido. Dicho concepto o filosofía de gestión genera

las oportunidades que permiten convertir el marketing basado en las transacciones en

un enfoque de marketing basado en las relaciones.

5.4. La retención y la fidelidad de los clientes

Como ejemplo de un enfoque actual, extendido en Europa, sobre el objetivo del

marketing relaciónala la retención de clientes, ei estudio ofrece el resumen de un

estudio en marcha por el Grupo de Trabajo sobre Lealtad de los Clientes, de la

E.RQ-M., resaltando sólo lo más destacable.

**

D e

la satisfacción

a la idelidad del cliente

El análisis de los datos disponibles, y numerosos ejemplos, demuestra que la

satisfacción de los clientes, con ser importante, no siempre conduce a su fidelid ad

La satisfacción de los clientes es sólo uno de los posibles elementos de decisión ,

porque sólo implica a los c lientes, sin que intervengan en ella la evolución d e

- la dinámica y las reglas del mercado

- los resultados y las ofertas de los competidores.

También resulta interesante ver que en algunos casos, clientes insatisfechos puede

analisis de valor para el cliente

Documents