PROPUESTA PARA LA APLICACIN DE LA CADENA DE VALOR EN LA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE

MARA EMILIA MENDOZA MORA 11992207

YOIKSA ANDREA TOLEDO PREZ 11991120

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TRABAJO DE GRADO BOGOT

2007

PROPUESTA PARA LA APLICACIN DE LA CADENA DE VALOR EN LA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE

MARA EMILIA MENDOZA MORA YOIKSA ANDREA TOLEDO PREZ

Trabajo de Grado para Optar el Ttulo de: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Director de Tesis: OMAR VIVAS CORTS

Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TRABAJO DE GRADO BOGOT

2007

Notas de Aceptacin:

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________

______________________________ Firma del Decano

______________________________

Firma del Jurado

______________________________ Firma del Jurado

Bogot, 30 de Mayo de 2007.

DEDICATORIAS

A mis Padres por su compaa y apoyo incondicional, que con sus valores y principios me inculcaron la f y el deseo de progresar. A mi Hermano quien a estado conmigo a lo largo de mi vida ensendome y tomndome de la mano para sobrepasar los obstculos. A mi compaera de tesis Andrea Toledo quien con su conocimiento y experiencia logramos culminar nuestra carrera y forjar una gran amistad. A mis amigos que con sus valiosos consejos me ayudan en mi vida. A todos los que estuvieron conmigo en la carrera como profesores y compaeros que me aportaron enseanzas y aprendizaje y que siguen conmigo en el futuro.

Mara Emilia Mendoza Mora.

A Dios por sus bendiciones y regalarme lo necesario para alcanzar mis metas. A mis amados Padres por su cario, paciencia, apoyo, consejos y sobretodo valor para seguir adelante sin desfallecer. A mi Hermana por ser mi confidente y amiga incondicional bajo cualquier circunstancia. A Maria E. por haber compartido esta gran experiencia de crecimiento personal y profesional, logrando una gran amistad y apoyo junto a su familia. A mi familia, amigos y aquellas personas que de alguna manera me acompaaron en este proceso, aportndome enseanzas para mi formacin profesional y personal al culminar con gran satisfaccin mi carrera universitaria.

Yoiksa Andrea Toledo Prez.

AGRADECIMIENTOS

Un sincero agradecimiento a nuestro director de tesis, Profesor Omar Vivas Corts, quien nos acompao en el desarrollo y terminacin de nuestro trabajo de grado, ya que con su calidez, enseanza, sugerencias, gua y confianza, nos permiti crecer para lograr culminar con gran satisfaccin nuestra carrera profesional. A los Jurados y Coordinador de nuestra Tesis, profesores Gilma Ardila Duarte, Yefri Manuel Pascagaza Corredor y Hugo Leonardo Pabn, por quienes logramos mejoras en nuestro Trabajo de grado, por sus aportes y colaboracin. Durante estos aos son muchas las personas a quienes queremos expresar nuestra gratitud por el apoyo y la confianza que nos han prestado de forma desinteresada. De manera especial queremos agradecer a la Facultad de Administracin de Empresas de nuestra Universidad de la Salle, por la calida acogida y el apoyo recibido. A todos los docentes que nos orientaron, exigieron y fortalecieron en las diferentes etapas vividas en la Universidad, hasta la culminacin de nuestra carrera con la obtencin de nuestro titulo profesional.

Este ciclo de direccin del servicio al cliente comienza al nivel de los servicios que su organizacin ofrece hoy en da. Si se pone en prctica en forma apropiada conducir al nuevo nivel que se desea; en resumen, el ciclo conducir a su organizacin desde donde se encuentra hoy, hasta donde usted quiere llegar.I

I. Martin William (1989), DIRRECCION DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD, Prefacio.

TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN. 1 PROCESO DE INVESTIGACIN

1. TEMA. 3 1.1 LNEA DE INVESTIGACIN. 3 1.2 SUBLNEA DE INVESTIGACIN. 3 1.3 TTULO. 3

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN. 4 2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. 4 2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA. 4 3. OBJETIVOS. 5 3.1 OBJETIVO GENERAL. 5 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS. 5 4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. 7 4.1 JUSTIFICACIN PRCTICA. 7 4.2 JUSTIFICACIN TERICA. 8 4.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. 9

5. MARCO TERICO. 10 5.1 LA CADENA DE VALOR. 13 5.2 VENTAJA COMPETITIVA. 16

5.3 MAPA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. 18 5.4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 20 5.5 LA ERA DEL CONOCIMIENTO. 23 5.6 EL PAPEL DE LA CADENA DE VALOR EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 25 6. MARCO DE REFERENCIA. 27

7. MARCO LEGAL. 32 7.1 ESTATUTO ORGNICO DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE. 32 7.1.1 Misin de la Universidad de la Salle. 32 7.1.2 Visin de la Universidad de la Salle. 32 7.1.3 Funciones de la Universidad de la Salle. 32 7.1.4 Objetivos de la Universidad de la Salle. 33 7.1.5 Lineamientos de acreditacin. 34 7.2 FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. 34 7.2.1 Misin de la Facultad de Administracin de Empresas. 35 7.2.2 Visin de la Facultad de Administracin de Empresas. 35 7.2.3 Objetivos de la Facultad de Administracin de Empresas. 36 7.2.3.1 Objetivo general. 36 7.2.3.2 Objetivos especficos. 36 7.2.4 Organizacin FAE. 37

DIAGNSTICO ESTRATGICO DESDE LA CADENA DE VALOR

8. DISEO METODOLGICO. 38 8.1 INVESTIGACIN DE LA PROPUESTA DE VALOR. 39

8.2 FUENTES, ESTUDIANTES, POBLACIN Y MUESTRA. 40 8.2.1 Poblacin. 41 8.2.2 Universo. 41 8.2.3 Unidad muestral. 41 8.2.4 Muestra. 41 9. TRABAJO PRCTICO. 43 9.1 ENCUESTAS A ESTUDIANTES. 43 9.2 UNIVERSIDAD DE LA SALLE. 70 9.2.1 Facultad de Administracin de Empresas. 71 9.2.1.1 Entrevista Decano. 71 9.2.1.2 Entrevista Secretaria Acadmica. 72 9.2.1.3 CEFADEUS. 73 9.2.2 Vicerrectora de Promocin de Desarrollo. 74 9.2.2.1 Bienestar universitario. 74 9.2.2.1.1 Entrevista bienestar universitario. 74 9.2.2.1.2 Entrevista rea cultural. 75 9.2.2.1.3 Entrevista rea deportiva. 76 9.2.2.2 Medicina Integral. 77 9.2.2.2.1 Entrevista rea de servicio medico. 77 9.2.2.2.2 Entrevista rea de psicologa. 78 9.2.2.2.3 Entrevista rea de trabajo social. 79 9.2.3 Biblioteca y Hemeroteca. 79 9.2.4 Audiovisuales y Publicaciones. 80

9.3 ANLISIS DE LA INFORMACIN PARA LA PROPUESTA. 81 9.3.1 D.O.F.A. 82 9.3.1.1 Anlisis D.O.F.A. 83 9.3.1.2 Estrategias D.O.F.A. 86

PROPUESTA PARA LA CADENA DE VALOR. 10. PROPUESTA DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR. 88 10.1 JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA. 92 10.1.1 Comunicacin organizacional. 92 10.1.2 Benchmarking. 95 10.1.3 ISO 9000 y 9001. 97 10.2 CADENA DE VALOR EXTENDIDA. 98 10.2.1 Procesos de Gestin de Operaciones. 107 10.2.1.1 Desarrollar servicios. 109 10.2.1.2 Producir servicios. 110 10.2.1.3 Distribucin al cliente. 110 10.2.1.4 Gestionar el riesgo. 111 10.2.2 Procesos de Gestin de Clientes. 116 10.2.2.1 Seleccin de clientes. 118 10.2.2.2 Ampliacin de mercado. 118 10.2.2.3 Retencin de clientes. 119 10.2.2.4 Crecimiento de clientes. 120 10.2.3 Procesos de Innovacin. 125 10.2.3.1 Identificar oportunidades. 127

10.2.3.2 Destacarse en la gestin del cliente. 128 10.2.3.3 Disear y desarrollar. 128 10.2.3.4 Amplitud de servicios. 130 10.2.4 Procesos Reguladores y Sociales. 135 10.2.4.1 Medio ambiente. 137 10.2.4.2 Comunicacin. 137 10.2.4.3 Gestin del riesgo. 139 10.2.4.4 Comunidad. 140 10.2.5 Control y Evaluacin. 147 10.3 MAPA ESTRATGICO DE LA CADENA DE VALOR ESTENDIDA. 149 11. CONCLUSIONES. 151 12. RECOMENDACIONES. 153

BIBLIOGRAFA. 154 ANEXOS. 159

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19.

Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas, resultado pregunta 1. Resultado pregunta 2 (Jornada diurna). Resultado pregunta 2 (Jornada nocturna). Resultado pregunta 3 (Jornada diurna). Resultado pregunta 3 (Jornada nocturna). Resultado pregunta 4. Resultado pregunta 5. Resultado pregunta 6. Resultado pregunta 8. Resultado pregunta 9. Resultado pregunta 10. Resultado pregunta 11. Resultado pregunta 12. Resultado pregunta 13. Resultado pregunta 14. Resultado pregunta 16. Resultado pregunta 18. Resultado pregunta 19 (Jornada diurna). Resultado pregunta 19 (Jornada nocturna).

Pg.

43

45

46

47

48

50

51

53

54

56

57

59

60

62

63

64

66

67

68

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Grfico 2. Grfico 3. Grfico 4. Grfico 5. Grfico 6. Grfico 7. Grfico 8. Grfico 9. Grfico 10. Grfico 11. Grfico 12. Grfico 13. Grfico 14.

Elementos de apoyo complementarios para la Cadena de Valor. Tesis 2007. Propuesta para la actualizacin del Manual de procesos y procedimientos de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, Tesis 2006. La Estrategia. Mapas Estratgicos. Organigrama Facultad de Administracin de Empresas, Universidad de la Salle. Diseo metodolgico para el estudio de mercados en bsqueda de la mejora continua, Tesis 2007. Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas, Pregunta 1. Resultados porcentuales del total de la poblacin, pregunta 1, Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas. Pregunta 2 (Jornada diurna). Pregunta 2 (Jornada nocturna). Resultados porcentuales, pregunta 2. Pregunta 3 (Jornada diurna). Pregunta 3 (Jornada nocturna). Resultados porcentuales, pregunta 3. Pregunta 4.

Pg.

11

20

23

37

38

44

44

45

46

47

48

49

49

50

Grfico 15. Grfico 16. Grfico 17. Grfico 18. Grfico 19. Grfico 20. Grfico 21. Grfico 22. Grfico 23. Grfico 24. Grfico 25. Grfico 26. Grfico 27. Grfico 28. Grfico 29. Grfico 30. Grfico 31. Grfico 32. Grfico 33. Grfico 34. Grfico 35. Grfico 36. Grfico 37.

Resultados porcentuales, pregunta 4. Pregunta 5. Resultados porcentuales, pregunta 5. Pregunta 6. Resultados porcentuales, pregunta 6. Pregunta 8. Resultados porcentuales, pregunta 8. Pregunta 9. Resultados porcentuales, pregunta 9. Pregunta 10. Resultados porcentuales, pregunta 10. Pregunta 11. Resultados porcentuales, pregunta 11. Pregunta 12. Resultados porcentuales, pregunta 12. Pregunta 13. Resultados porcentuales, pregunta 13. Pregunta 14. Resultados porcentuales, pregunta 14. Pregunta 16. Resultados porcentuales, pregunta 16. Pregunta 18. Resultados porcentuales, pregunta 18.

51

52

52

53

54

55

55

56

57

58

58

59

60

61

61

62

63

63

64

65

65

66

67

Grfico 38. Grfico 39. Grfico 40. Grfico 41. Grfico 42. Grfico 43. Grfico 44. Grfico 45. Grfico 46. Grfico 47. Grfico 48. Grfico 49. Grfico 50. Grfico 51. Grfico 52. Grfico 53.

Pregunta 19 (Jornada diurna). Pregunta 19 (Jornada nocturna). Resultados porcentuales, pregunta 19. reas de estudio para la Propuesta de la Cadena de Valor, Tesis 2007. Niveles conceptuales de la organizacin, plan estratgico y operativo. El BSC dentro de un Proceso Continuo. Mapas Estratgicos. Cadena de Valor Actual, Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, Tesis 2006. Comunicacin vertical de doble va. Propuesta para la aplicacin de la Cadena de Valor en la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, Tesis 2007. Procesos detallados de la Cadena de Valor Extendida. Niveles estratgicos de la Cadena de Valor Actual. Tesis 2007. Cadena de Valor Extendida para la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle. Proceso de Gestin de Operaciones, para la Propuesta de Cadena de Valor Extendida. Responsabilidad. La direccin del Cambio Empresa. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, Ed. Mc. Graw Hill. Proceso de Gestin de Clientes, para la Propuesta de Cadena de Valor Extendida.

68

69

69

70

82

88

90

93

99

101

103

106

108

109

111

117

Grfico 54. Grfico 55. Grfico 56. Grfico 57. Grfico 58. Grfico 59. Grfico 60. Grfico 61. Grfico 62. Grfico 63. Grfico 64.

Benchmarking en el Sistema Universitario, Universidad Nacional. Procesos de Innovacin, para la Propuesta de Cadena de Valor Extendida. Mejora de la calidad, Normas ISO. Enciclopedia de Excelencia y Calidad Total, Gestin 2000. Sistema de Calidad Estructurado. Mejoramiento Continuo y Gestin de Calidad. Enciclopedia de Excelencia y Calidad Total. Procesos Reguladores y Sociales, para la Propuesta de Cadena de Valor Extendida. Full Marketing. Marketing y Calidad Total. Implementacin de Mejoras y Correctivos. Cmo gestionar la Calidad de la Formacin. Mejora Continua. Cmo gestionar la Calidad de la Formacin. Indicadores de evaluacin, Tesis 2007. Indicadores de gestin, Tesis2007. Mapa estratgico de la relacin causa-efecto para la propuesta de cadena de Valor para la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle.

120

126

127

129

136

140

141

142

148

149

150

ANEXOS

Pg. Anexo A. Encuesta Servicio al Cliente, Universidad de la Salle, Facultad de Administracin de Empresas. 159

INTRODUCCIN

Actualmente la competencia es intensa y total, por lo que la bsqueda de actualizacin y mejoramiento continuo es primordial para las organizaciones que buscan proyeccin futura y ventaja competitiva, con una clara conviccin de elevar su valor para mejorar la imagen institucional y obtener plena confianza de los clientes. La cadena de valor se presenta como una herramienta fundamental en un anlisis de las actividades institucionales, descomponiendo la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle en elementos constitutivos, buscando identificar las fuentes que generan ventaja competitiva para crear valor. La Universidad de la Salle es una institucin acadmica dedicada a la formacin integral de personas, inspirada en un modelo universitario catlico y en la misin y estilo pedaggico de los hermanos de las escuelas cristianas y de sus fundadores. La Universidad de La Salle, basada en las orientaciones de San Juan Bautista De La Salle, mantiene vivo en la juventud el mensaje del Evangelio y se renueva permanentemente, de acuerdo con las exigencias de los tiempos para cumplir su misin, buscando la aplicacin de ideas y conceptos de valor encaminados a formar profesionales competitivos que promuevan los conocimientos a la comunidad en general, permitiendo al profesional Lasallista defender sus criterios con firmeza, poniendo empeo al cumplimiento de sus responsabilidades; promoviendo la verdad y justicia para edificar una sociedad con confianza en el futuro. Mediante el conocimiento y propuestas de mejoramiento de los procesos de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle se encaminaran los objetivos a la prestacin de servicios con calidad, fortaleciendo la entrega de valor tanto para el cliente interno como para el externo mediante la sistematizacin de procesos, generando una mayor ventaja competitiva, obteniendo como resultado un fin satisfactorio que cumplan con las propuestas para lograr con xito un cambio positivo dentro de la institucin. Con una ptima comunicacin que permita Interactuar con los miembros de la comunidad universitaria, se podr percibir el resultado del servicio ofrecido y

1

entender perfectamente lo que el cliente desea, reconociendo si se cumpli con las expectativas de lo que realmente buscaba. Para el mejoramiento en los servicios que actualmente presta la Universidad, es importante contar con herramientas y estrategias de la cadena de valor que se traduzcan en ventajas competitivas para alcanzar ndices de desempeo progresivamente ms altos y necesarios para una sociedad en constante movimiento, por ello, se hace necesario analizar el direccionamiento estratgico de la Facultad en su parte operacional administrativa y docente, con el fin de diferenciar las posibles debilidades y fortalezas con que cuenta actualmente para realizar los correctivos necesarios y lograr la satisfaccin total de los clientes. El propsito de nuestro trabajo de grado es tratar un tema que ha cobrado un especial inters en virtud del proceso de acreditacin en el que se encuentra actualmente nuestra Facultad. En la bsqueda continua de la universidad por satisfacer las expectativas y necesidades de los estudiantes, el tema de cadena de valor es de vital importancia, ya que propone mejoras y correctivos para que la comunidad universitaria trabaje en funcin del logro de los objetivos propuestos y brinde un servicio de ptima calidad que se adapte permanentemente a las exigencias de una realidad cambiante, perfeccionando los servicios y formando profesionales ntegros y ticos.

2

PROCESO DE INVESTIGACIN

1. TEMA. ADMINISTRACIN. 1.1 LNEA DE INVESTIGACIN. Gerencia administrativa. 1.2 SUBLNEA DE INVESTIGACIN. Servicio al cliente y gestin estratgica como ventaja competitiva 1.3 TTULO. Propuesta para la aplicacin de cadena de valor para la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle.

3

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN. 2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. Vivimos en una sociedad de constante cambio donde la calidad en el servicio, la ventaja competitiva, la comunicacin organizacional y las necesidades de los clientes juegan un papel importante para brindar servicios que superen las expectativas. La iniciativa a la realizacin del proyecto, se origin en la necesidad de mejorar constantemente los procesos acadmicos y administrativos en la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, segn las exigencias y las expectativas de la comunidad universitaria, lo cual puede convertirse en la oportunidad de optimizar los procesos involucrados y la calidad de los mismos, apoyando el proceso de acreditacin en que se encuentra actualmente la Facultad. Enfocados en la propuesta para la aplicacin de la cadena de valor, se busca disear un modelo basado en el cuadro de mando integral que contribuya a diferenciar los diversos procesos, perspectivas y actividades, con base en la opinin del estudiante y de las diferentes reas que intervienen y participan activamente en la formacin lasallista. Esto exige trabajo en equipo y gestin estratgica a nivel administrativo y docente, con lo cual se busca ofrecer un mejor servicio y variedad de alternativas de acuerdo con las expectativas del cliente. Tambin se espera servir de gua para la planeacin y organizacin de propuestas en el mejoramiento del servicio, buscando el crecimiento y fortalecimiento de la institucin con el aporte de nuevas ideas. 2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA. Falta optimizacin en la calidad de los procesos administrativos y acadmicos que ofrece actualmente la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, orientado al mejoramiento continuo de valor permitiendo una mayor ventaja competitiva?

4

3. OBJETIVOS. 3.1 OBJETIVO GENERAL. Proponer una mejora en la aplicacin de la cadena de valor en la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, ofreciendo propuestas donde el desarrollo de procesos propicien un mejoramiento continuo del servicio, logrando satisfacer y superar las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria. 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.

Recopilar la informacin necesaria para conocer la situacin actual de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle en los procesos que dan valor al servicio que se ofrece, con base en la opinin de la comunidad universitaria y en documentacin terica.

Formular mejoras en la cadena de valor de la propuesta para la actualizacin del manual de procesos y procedimientos de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle.

Proponer la cadena de valor extendida para la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, con base en el cuadro de mando integral para reconocer detalladamente aspectos dirigidos al fortalecimiento de la comunicacin, el manejo de informacin y la satisfaccin del cliente, dando valor agregado al servicio para una mayor ventaja competitiva que beneficie a toda la comunidad universitaria.

Sugerir estrategias en la comunicacin organizacional, basados en el anlisis de debilidades y fortalezas, para atender las necesidades de la comunidad universitaria, asegurando fluidez en la informacin para dar soluciones y apoyo, logrando satisfacer sus expectativas.

Plantear acciones de fortalecimiento continuo orientadas al proyecto de vida para crear propsitos, ideales y pensamientos trasformados en progreso que

5

conduzcan a la formacin integral del ser humano, brindando un mejor servicio a la sociedad con personas integras, responsables y comprometidas.

6

4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. 4.1 JUSTIFICACIN PRCTICA. Los beneficios de las sugerencias de la propuesta de valor, si llegarn a ser implementados, se vern reflejados en: Al proponer una mejora en la cadena de valor, brindamos herramientas que buscan entender y descifrar los factores que se pueden mejorar para crear un servicio superior para nuestros clientes, centrndonos en los requerimientos de la comunidad universitaria, con el objeto de satisfacer sus necesidades de una manera prctica y viable. Si se implantara la aplicacin de la cadena de valor en la Facultad de Administracin de Empresas, se generara una mayor satisfaccin del cliente manteniendo una ventaja competitiva, mejorando la relacin entre el estudiante y la universidad. Basndonos en un diagnostico y estudio de mercado sobre los servicios y actividades que se ofrecen, buscaremos propuestas de mejora en la comunicacin organizacional para temas como la divulgacin de informacin, mejora de ambientes de trabajo, aprovechamiento y utilizacin de recursos. Indagando en las opiniones al interior de las diferentes reas que apoyan el proceso continuo de formacin de los estudiantes, entre las cuales encontramos: biblioteca, audiovisuales, servicios de salud fsica y emocional, educacin continuada, actividades extracurriculares y de esparcimiento como deportes, espacios de integracin y espacios culturales, de manera que se obtengan mejoras que permitan a los estudiantes crecer y alcanzar sus metas, por medio de los servicios que la universidad pone a su disposicin. Generacin dinmica de ambientes participativos entre la Universidad y los estudiantes, donde la comunicacin juega un papel importante para la interaccin activa de los pares entre si, promoviendo servicios que brinda la institucin para el progreso, crecimiento y satisfaccin de las expectativas de la comunidad Universitaria, fortaleciendo los vnculos de identidad y pertenencia de los estudiantes. Fortalecer los servicios principales de apoyo y complementacin que se brindan a los estudiantes, proyectando profesionales completos dispuestos a enfrentar con

7

firmeza la vida profesional, laboral, social y cultural de manera integra, con fundamentos que ayuden a afrontar los retos y desafos del mundo actual poniendo en prctica la misin y objetivos que la Universidad les a infundido con la frase: Educar para Pensar, Decidir y Servir. Mejora en los resultados acadmicos incrementando la receptividad de los estudiantes en temas educativos como compromiso de la construccin del conocimiento tcnico y cientfico, estimulando la investigacin y generando ambientes de aprendizaje que se ajusten a los intereses y expectativas para promover una formacin de calidad. Promocin amplia de los niveles de pertenencia y relacin, que impulsen la mejora progresiva de calidad en la educacin para los estudiantes y egresados, por medio de una formacin continua que permita alcanzar vnculos dinmicos mediante redes de comunicacin. Mayor receptividad y retroalimentacin de las necesidades de los pares, para alcanzar conjunta y constructivamente el resultado al cul se ha decidido llegar. Fortalecimiento de la ventaja competitiva frente a otras Instituciones, desarrollando las capacidades, potencialidades y creatividad con que se cuenta actualmente. 4.2 JUSTIFICACIN TERICA. Segn teoras administrativas existentes, validadas y aplicadas de una realidad se generara una propuesta al mejoramiento de cadena de valor, de la Facultad de Administracin de empresas, con base en el autor de la cadena de valor Michael Porter. El profesor Michael Porter introdujo el concepto de anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantege. Porter analiz, con junto al trabajo de McKinsey el cual consideraba que una empresa era una serie de funciones y que la manera de entenderlo era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia, de all Porter sugiri que haba que ir mas all del anlisis de un nivel funcional tan amplio que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diversos tipos de actividades y sus relaciones entre si.

8

La cadena de valor ofrece un soporte para determinar objetivamente el medio para establecer objetivos que nos conducen a generar determinaciones de valor en la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle que superen las expectativas de los estudiantes cuando culminen sus estudios. La identificacin de las funciones de la Universidad descomponindolas en actividades, nos ofrece la posibilidad de identificar las que pudieran brindarle una ventaja competitiva potencial, entendiendo por competitividad a la capacidad de la institucin, de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. El impacto de la globalizacin ha precisado desarrollar el concepto de cadena de valor como uno de los paradigmas actuales de competitividad. Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio ordenado para examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar, introduciendo la cadena de valor como herramienta bsica para ello, permitiendo dividir la institucin en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los servicios as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen; se trata de actividades fsica y tecnolgicamente especificas que se llevan a cabo; las estructuras por las cuales se crea un servicio til para los estudiantes. 4.3 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN. El presente estudio para la propuesta de aplicacin de la cadena de valor, se realizar en la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle en la sede centro durante el primer periodo acadmico del ao 2007.

9

5. MARCO TERICO. En una sociedad organizada y competitiva, las empresas deben esforzarse para atender las necesidades de los clientes y desarrollar estrategias competitivas para satisfacerlas en la forma ms diferenciada y efectiva posible. Las Universidades, deben ser concientes que estn en un medio cambiante, de competencia y con una oferta superior a la demanda, por lo que necesitan anticiparse al impacto de los cambios futuros creando e innovando instrumentos de gestin que le permita implementar estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Esencialmente se busca evidenciar los puntos crticos o falencias con las que se cuenta actualmente para superarlas o mejorarlas apoyados en las fortalezas y procesos generadores de valor y los que agregan valor al servicio que actualmente se presta y a las actividades que regularmente se realizan. Una buena oferta de valor debe plantear, la forma como la institucin gestiona la calidad de su servicio, para lo cual es necesario contar con la participacin del personal de todas las reas con sus respectivos procesos y los clientes quienes directa o indirectamente tienen que ver con el xito de la institucin. Al tener conocimiento del contexto actual, podemos orientarnos hacia la creacin de valor para los diferentes programas de educacin continuada, pregrado y postgrado que ofrece la universidad, de manera que eventualmente se busquen mejoras que contribuyan con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los estudiantes segn sus requerimientos. El anlisis terico para el mejoramiento de la propuesta de valor de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, tendr como referencia temas y teoras administrativas de valor que generen herramientas y mecanismos de mejora. La cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, por lo que gran parte de los procesos y reas de apoyo requieren actualizacin constante segn

10

las condiciones de la realidad econmica, para lograr que la universidad sobresalga competitivamente respecto a la competencia. GRFICO 1. Elementos de Apoyo complementarios para la Cadena de Valor.

Autoras: Maria Emilia Mendoza Mora y Yoiksa Andrea Toledo Prez. Tesis 2007. Con base en los conocimientos obtenidos durante la carrera se seleccionaron diferentes referencias tericas que apoyan el presente trabajo; se parte de la base del conocimiento y estructura de la cadena de valor, al brindarnos la posibilidad de tomar la Universidad y subdividirla en actividades para identificar sus servicios, operaciones y procesos, proponiendo estrategias de ventaja competitiva que

11

promuevan la creacin e innovacin de la organizacin y fomenten la calidad esperada por el cliente. La organizacin es una relacin de personas, actividades y herramientas que deben estar sincronizadas hacia los objetivos y metas propuestas, actuando de forma conjunta para fortalecer y ofrecer un servicio de calidad, siguiendo las normas y procedimientos establecidos. Es integral ver la organizacin como un sistema, tomando como principio fundamental la teora sistmica, donde cada una de las partes son necesarias para el buen funcionamiento al integrarse entre s, ya que se necesitan de una u otra forma. Por tanto, una comunicacin organizacional efectiva y dinmica es principio de fortaleza y mejora, reforzando a su vez las actividades de la organizacin al crear espacios de trabajo que permitan a los estudiantes y a la Universidad lograr de manera conjunta los objetivos y planes trazados, generando sinergia para su ptimo desarrollo y manejo. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), proporciona los mecanismos necesarios para orientar la organizacin hacia su estrategia, esto se consigue con una revisin permanente de los objetivos a travs del desarrollo de la actividad de la institucin. Al crear y poner en marcha el Cuadro de Mando Integral en la institucin, se brindan aportes y beneficios en los procesos internos, mejoras de ambientes de trabajo, optimizacin de recursos y buenos resultados sociales, creando un clima laboral organizado a partir de la satisfaccin del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo. Por otra parte es importante realizar un diagnstico de Bechmarking para poder confrontar y analizar el estado actual de la organizacin frente a otras instituciones, de manera que se pueda dar mayor valor a las actividades sealadas, facilitando la identificacin de oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas, reconocidas mediante un estudio de mercado que brinde la informacin necesaria para generar las sugerencias a que haya lugar. Actualmente vivimos la era del conocimiento donde se evidencia la importancia de la educacin al momento de enfrentar los retos del presente, ya que al prepararnos de manera integral y proactiva afrontaremos los desafos que el futuro pueda imponer en nuestro desenvolvimiento profesional.

12

Finalmente manteniendo una excelente informacin a todos los niveles de la institucin, comunicando tanto los logros alcanzados, como los atrasos presentados, se podr involucrar a todas las partes, logrando mayor inters y compromiso en la bsqueda de un mejoramiento continuo. 5.1 LA CADENA DE VALOR. Basado en la teora del Dr. McKinsey, el cual consideraba que una empresa era una serie de funciones y que la manera de entenderlo era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia, el profesor Michael Porter sugiri que haba que ir mas all del anlisis de un nivel funcional, que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diversos tipos de actividades y sus relaciones entre si. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad institucional mediante la cual descomponemos la organizacin en sus partes constitutivas buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la institucin desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que la de sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una institucin esta conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los perfiles que estas aportan. La cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo de los servicios, su difusin, las de logstica y promocin y los servicios post-venta.

Las actividades de soporte a las actividades primarias que son la administracin de los recursos humanos, las de compra de bienes y servicios, y las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, desarrollo de procesos e investigacin), las de infraestructura institucional (finanzas, contabilidad, gerencia de calidad, relaciones pblicas, asesora, gerencia general).

13

El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor1.

El anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la Cadena de Valor es identificar aquellas actividades de la Universidad que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial; para el aprovechamiento de estas oportunidades, depender de la capacidad que tenga la Universidad para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Segn Porter, los tres tipos diferentes de actividad ms importantes son:

Las actividades directas: aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador, son muy variadas y dependen del tipo de empresa. Ejemplo: las operaciones de fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, etc.

Las actividades indirectas: aquellas que permiten funcionar de manera contina a las actividades directas. Ejemplo: el mantenimiento y la contabilidad.

Las actividades para el aseguramiento de la calidad en el desempeo de todas las acciones de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de cadena de valor extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a las que describimos como genricas: Las Cadenas de Valor de los Proveedores: las cuales crean y aportan los abastecimientos esenciales a la cadena de valor de la empresa, es decir, que los proveedores incurren en el costo de producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa y el costo y la cadena de valor de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin. 1 Michael E. Porter. Competitividad Estratgica. (Mxico : C.E.C.S.A. , 1980).

14

La Cadena de Valor de los Canales: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente, es decir, que los costos y los mrgenes de los distribuidores son partes del precio que paga el usuario final y las partes desarrolladas por los distribuidores de los productos o de los servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores: son fuente de diferenciacin por excelencia puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente2. El diagnstico de las ventajas competitivas se realiza a travs de la creacin de la cadena de valor, examinando las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la organizacin y la cadena de valor de clientes, canales y proveedores. Al utilizar un benchmarketing, se pueden realizar comparaciones internas o externas que permitan evaluar el desarrollo de las actividades, comparar estructuras de costos, ajustando y mejorando la cadena de valor para reaccionar en los momentos estratgicos y tcticos de los competidores en sus cadenas de valor. Los determinantes de valor de las actividades en una cadena de valor pueden fluir desde atrs o hacia adelante dependiendo de dos tipos de factores:

Guas de Valor Estructurales. Las exigencias tecnolgicas. Complejidad de la lnea de servicio. Economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. El grado de capital. 2 Michael E. Porter. Ser competitivos : nuevas aportaciones y conclusiones. (Bilbao, Espaa : Deusto, 1999).

15

Guas de Valor Realizables. Las actitudes y capacidades con respecto a la calidad Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos y/o servicios al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos Institucionales internos. Eficiencia de la Organizacin al trabajar con proveedores, distribuidores y/o clientes en la reduccin de costos. El compromiso de la organizacin en el mejoramiento continuo. 5.2 VENTAJA COMPETITIVA. Como relacin directa con los resultados esperados despus de mejorar la cadena de valor en relacin con sus efectos ptimos. La Ventaja Competitiva es como tener un revlver en una lucha de cuchillos. (Annimo). Con el proceso de globalizacin de la economa, el mundo est tan lleno de productos y servicios, que la primera impresin que tenemos es que no hay espacio para uno ms. Una de las primeras conclusiones que se debe extraer del Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como el que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede competir sin generar creatividad y nuevas herramientas satisfaciendo mejor las necesidades de los clientes. Ya hemos visto que todo producto y/o servicio debe tener un grupo de caractersticas que lo haga ser preferido por los consumidores, los puntos fuertes. Pero los consumidores potenciales no estn en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por esta razn, se debe seleccionar uno de ellos, convirtindolo en la ventaja competitiva del producto o servicio.

16

La ventaja Competitiva de un producto es una caracterstica que lo hace diferente de los dems y le permite desplazar del mercado a la competencia. Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes caractersticas: La Calidad: dependiendo del tipo de producto y del segmento de mercado al que se atender, el producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este concepto es muy amplio, pero de todos los mltiples aspectos de la calidad lo ms importante es el valor que el producto tendr para el cliente, es decir su utilidad, el aporte que le significar su uso. El Precio: existen segmentos de mercado que por su nivel de ingresos se preocupan muchsimo del precio de los productos o servicios que adquiere. Algunos productos se prefieren por su alto precio, porque otorga status al que lo posee (como el caso de los relojes o los automviles). Pero generalmente el mercado globalizado actual tiende a exigir precios menores a las empresas, especialmente en un pas como el nuestro en el que la mayora de la poblacin cuenta con reducidos ingresos. La Comercializacin: el conocimiento del mercado y el establecimiento de canales de comercializacin fuertemente arraigados en la sociedad, pueden generar bases competitivas slidas. Ello suele ocurrir en la comercializacin de alimentos, pues la compra de productos agrcolas en chacra por los mayoristas, les asegura el abastecimiento para su negocio, e impide que nuevos comerciantes ingresen a este negocio. La Estacionalidad: cuando en un momento determinado nadie ms que uno posee un Producto o es capaz de proveer un servicio, esa empresa cuenta con una ventaja inapreciable. Algunas empresas conocen muy bien las pocas del ao en los que ciertos productos son temporalmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerarse cautivo. Los servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas competitivas directamente, pero se puede ofrecer al mercado mucho ms que un simple producto o servicio, se puede ofertar un paquete de servicios3. 3 Sinapsis S.A.. Mtodo Pre-empresa. (1996).

17

Diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, slo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente identifiquen como mejor, y que les motive a preferir el producto o servicio, en vez que a los de la competencia. Ese algo distinto ser el arma principal del producto y/o servicio contra la competencia y para desarrollarlo, se requiere una de las principales caractersticas de la empresa moderna: la innovacin. Innovar es una exigencia del actual mundo de los negocios, y significa desarrollar caractersticas nicas y creativas, que hagan al producto ms cercano a la expectativa que de l tienen los consumidores. Los estudiosos del marketing Vincent Rarabba y Gerald Zaltman han descubierto que todo mercado tiene una voz, a travs de la cual nos habla de sus necesidades insatisfechas. El empresario que desee alcanzar el xito debe ser capaz de escuchar esa voz, para dar al mercado exactamente lo que necesita, creando as una ventaja competitiva importante. Generalmente, las ventajas competitivas surgen de la confrontacin de las caractersticas esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado (calidad esperada) y los puntos dbiles de los productos o servicios que ya se encuentran en el mercado. 5.3 MAPA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. Como referencia principal para visualizar las funciones y actividades de la Universidad analizando y brindando mejoras de valor. Para definir el Mapa de Procesos y Procedimientos se identifico el objeto fundamental del servicio y la razn de ser de la Facultad, razn por la cual surgen tres preguntas:

Qu hace la facultad? (Servicios que ofrece).

Cmo lo hace? (Procesos que siguen).

Para quin lo hace? (Cuales son sus clientes).

18

El fin de las organizaciones es satisfacer las necesidades de sus clientes, esto se identifica por medio de dos preguntas:

Quin recibe nuestros productos? (Quien es el consumidor final).

Qu esperan ellos que les ofrezcamos? (Cuales son las expectativas de los clientes frente al servicio).

Las respuestas a estas preguntas se evidencian al reconocer que el cliente final de la facultad son los estudiantes, quienes a su vez buscan satisfacer sus necesidades al ingresar al programa acadmico de la facultad siempre que la universidad supere sus expectativas frente al servicio que brinda y el valor agregado con que se cuenta frente a lo que ofrecido por la competencia. Para el ptimo ofrecimiento de un buen servicio, se debe contar con unos pasos secuenciales, los cuales a su vez incluyen: Proceso Estratgico: se refiere a todas las directrices proporcionadas por la direccin a cada uno de los procesos. En estas se identifican: la gestin estratgica (Direccin), la gestin de las reas administrativas (actividades de los miembros que la conforman), la gestin social (servicio social) y la gestin de tecnologa informtica (recurso tecnolgico de sistemas). Proceso Operativo: son las actividades esenciales del servicio, su razn de ser. En esta se identifica una necesidad especifica del cliente para la cual se da todo el proceso operativo, desde el inicio hasta la prestacin de un buen servicio parar lograr la satisfaccin total del cliente. Procesos de Apoyo: son los servicios que se utilizan para dar apoyo al proceso esencial, por ello es necesario la identificacin de los servicios con los que actualmente se cuenta, como por ejemplo: servicios generales y servicios de tecnologa, entre otros4.

4 Hernn Pardo. Propuesta para la actualizacin del manual de procesos y procedimientos de la Facultad de Administracin de Empresa de la Universidad de la Salle. (Tesis, 2006). P. 72.

19

GRFICO 2. Cadena de Valor de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle.

Autor: Hernn Pardo. Propuesta para la actualizacin del Manual de procesos y procedimientos de

la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle, Tesis 2006. 5.4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia, se plantea como un sistema de administracin, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia, permitiendo tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. El Balanced Scorecard es un instrumento que da prioridad a lo importante, siendo esto lo clave de la institucin, y el aspecto que se debe tener en cuenta para mejorar los procesos internos con miras a obtener mayor beneficio y satisfaccin tanto del cliente interno como externo. Tambin ayudar a que se de una efectiva planificacin, a entender y comunicar la estrategia trazada, y a gestionar mejor,

20

con una visin global y a largo plazo el plan de desarrollo de la institucin, comprometiendo de esta forma a todos sus funcionarios. El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Del cliente: Cmo nos ven los clientes?.

Interna del Negocio: En que debemos sobresalir?.

Innovacin y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?.

Financiera : Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?. Otra caracterstica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa; el anlisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como medicin del Capital Intelectual de la empresa5. El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. 5 Arturo Dvila. El Cuadro de Mando Integral - Revista Antiguos Alumnos. (IESE. Universidad de Navarra).

21

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas. Los cuatro ejes de la estrategia empresarial son: Perspectiva del cliente: El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos. Para la empresa es fundamental contar con clientes leales y satisfechos, con esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y sus expectativas, tomando en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. Perspectiva del proceso interno: Los objetivos basados en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber si sus productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: Incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo ya que los empleados satisfechos y capaces, pueden desarrollar procesos de gran valor para los clientes. Perspectiva Financiera: La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible en toda actividad, de esta manera se plantea que la situacin financiera no es ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las dems perspectivas. El CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, la satisfaccin del cliente, las operaciones y la capacidad productiva y competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles, esta fidelidad slo se consigue mediante el funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo cual requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas6. 6 Robert Kaplan y David Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). (Editorial gestin 2000).

22

GRFICO 3. La Estrategia.

Autores: Kaplan y Norton. Mapas Estratgicos. 5.5 LA ERA DEL CONOCIMIENTO. La era del conocimiento no solo est cambiando la sociedad en si misma, sino que los nuevos modelos de negocios requieren la reformulacin de nuevos conceptos como conocimiento, activos intangibles, etc., siendo algunos de los trminos mas utilizados en cualquier ambiente de negociacin. La Era del Conocimiento demanda mentes cuestionadoras e imaginativas por lo que es necesario cultivar una educacin competente, con metodologas que desarrollen el pensamiento creativo, para vencer las limitaciones y abrirse a nuevas posibilidades. Es este sentido, se perfila la gestin de la informacin como un imperativo para entrar de lleno al mundo de la ciencia y la tecnologa permitiendo obtener y utilizar

23

el saber sistematizado, bien sea para dar paso a la apertura de nuevos interrogantes cientficos o a la resolucin de viejos problemas7. La ciencia y la tecnologa se ubican en el centro del pensamiento social y cultural de la era del conocimiento y la produccin de estas se asocia de manera directa con la capacidad que tiene la educacin para lograr crear ambientes de aprendizaje y generar experiencias que se ajusten a los intereses y expectativas que permitan promover una formacin de calidad, buscando responder a las necesidades de la sociedad. Para nadie es desconocido el profundo stress que enfrentan las empresas actualmente, a consecuencia del proceso de conquista y fidelizacin de los consumidores, lo que se ve acentuado de manera directa de acuerdo al nivel de competencia del sector en que se encuentre. Dentro de este clima de alta evolucin y donde el cambio es una constante, es fundamental comprender el efecto que esto debe tener en la estructura organizacional de las empresas para garantizar su viabilidad y mantener su competitividad. Este enfoque sistmico, donde el subsistema empresa se encuentra inserto dentro del macro sistema de mercado, se generan condiciones de entrada a las empresas planteando la necesidad de familiarizarlas a ellas, a sus ejecutivos y a sus mecanismos de gestin con conceptos modernos y estrategias de avanzada, que incorporen los nuevos paradigmas de la sociedad para comprender al consumidor actual. En este contexto sistmico, uno de los primeros elementos a tener en cuenta es la comunicacin como elemento vinculante de la empresa con su entorno y de sus distintos componentes internos. La comunicacin interna, desarrollada desde su forma ms bsica y elemental en la conversacin, es un factor clave que debe ser considerado y desarrollado. En la actualidad las empresas inteligentes son una propuesta al mundo sobre cmo debe ser una organizacin en la nueva Era del Conocimiento, esto surge como respuesta al requerimiento de un prototipo organizacional que sintetice la forma de pensar, de vivir, trabajar y relacionarse en la sociedad de esta nueva era.

7 Alfonso Carvajal. La Gestin Informativa en la Era del Conocimiento - Revista Interamericana de Bibliotecologa (Vol. 22). (Medelln, julio - diciembre 1998).

24

La Era del Conocimiento es un sistema de organizacin, cuya finalidad es: lograr la satisfaccin plena y continua de las necesidades presentes y futuras del cliente, a travs de la consolidacin del valor agregado y la creacin de valor por parte de los colaboradores y lderes en las actividades sustantivas de la empresa, utilizando su inteligencia y su arte; logrando as, el liderazgo de mercado y la aportacin sustentable de Capital Humano al pas8. 5.6 EL PAPEL DE LA CADENA DE VALOR EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura de una organizacin esta determinada por su misin, y la misin esta condicionada por la cadena de valor, lo que indicara que la cultura esta determinada por la cadena de valor. Si bien esta aplicacin de lgica es ms valida para la cultura deseada que la existente, debido a que la cadena de valor es el planteamiento de las secuencias que se deben cumplir para generar valor y calidad para la satisfaccin del cliente, que van desde el diseo del producto hasta los servicios de postventa y garantas, donde se superen precisamente las expectativas y necesidades del cliente. As las cosas, la cadena de valor que se disee se convierte en un referente deseado para la alineacin de la cultura de una organizacin, las tecnologas y artefactos que forman parte e la cultura deben avocar el desarrollo de los procesos necesarios para la construccin de valor para el cliente, los valores seran los ms adecuados para los procesos de innovacin y diseo, de operacin y de administracin de clientes, dependiendo y sujetos de las especificaciones que se realicen de los mismos, y finalmente los supuestos bsicos que fundan la cultura y se hacen visibles a travs de los mitos, ritos, creencias, hroes a favorecer en el procesos de resocializacin permanente o dinmica autopoyetica de recreacin cultural sern los que favorezcan las interacciones deseadas entre las personas, su trascendencia y su relacin con el medio ambiente para cumplir con la cadena de valor diseada. La determinacin de la cadena de valor deseada es crtica por tanto para garantizar el cumplimiento de una gestin que oriente la cultura al desarrollo de procesos de aporte, la planeacin se facilita cuando es claro lo que se quiere

8 Anbal Basurto. El sistema de organizacin para la Era del conocimiento. (04 de Noviembre de 2006).

25

hacer y la forma como se debe hacer, lo mimo ocurre con los procesos de decisin, planeacin, organizacin, direccin y control. Uno de los principales reconocimientos que nos acompaa hoy desde la epistemologa es la limitada comprensin del sujeto sobre el objeto de conocimiento, en este caso del administrador sobre la organizacin, la aplicacin de teoras, modelos y metodologas de la administracin posibilitan la comprensin de las dinmicas organizacionales y la intervencin del administrador en su orientacin; se habla de orientacin siendo consecuentes, si resulta imposible conocer plenamente la organizacin tambin lo es la gestin controladora, sera imposible controlar todos los factores y dinmicas para garantizar un resultado9.

9 Omar Vivas Corts, Docente Universidad de la Salle. El papel de la Cadena de Valor en la Cultura Organizacional. Bogot, 2007.

26

6. MARCO DE REFERENCIA. Accin correctiva: Una accin emprendida para eliminar las causas de una no conformidad, defecto u otra situacin no deseable existente con el propsito de evitar que vuelva a ocurrir10. Actividades de verificacin: Una investigacin, prueba, inspeccin, demostracin, anlisis o comparacin especial de datos para verificar que un producto o servicio o proceso cumpla con los requerimientos prescritos11. Administracin de la calidad: Es un enfoque de administracin en una organizacin, centrado en la calidad, basado en la participacin de todos sus miembros y buscando el xito a travs de la satisfaccin del cliente y los beneficios para los miembros de la organizacin y para la sociedad12. Todas las actividades de la funcin gerencial que determina la poltica de calidad, los objetivos y las responsabilidades, ponindolas en prctica por medios como la planificacin, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad, dentro del sistema. Anlisis del Valor: Metodologa empleada originalmente por Toyota para eliminar todas las actividades que no aportan valor a los procesos y reducir costos y aumentar eficiencia y competitividad. A.S.A.s: Areas de Servicios Acadmicos13. Benchmark: Medida de comparacin. Paso en el proceso de mejoramiento en el cual una compaa mide su desempeo comparndolo con las mejores compaas de su clase, determina

10 ISO 9000-3. Normas para la gestin y aseguramiento de la calidad. 1997. 11 Lourdes Munich Galindo. Fundamentos de Administracin. Unidad 5. 12 Kart Albreth, Revolucin del Servicio. Editorial 3R, 2000. 13 VICERRECTORIA ACADMICA, Facultad de Administracin de Empresas, Informe Final de Autoevaluacin, Captulo 3, Tomo I, 2007.

27

cmo logr su nivel la otra compaa y usa la informacin para mejorar estrategias, operaciones, procesos y procedimientos14. Benchmarking: Aprender de los otros, identificndolos basndose en lo que se ha aprendido estudindolos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Realizacin del proceso de comparacin discreto en Benchmark. Cadena del Valor: Herramienta administrativa empleada para analizar el aporte de cada cliente dentro de un proceso de produccin de un producto o servicio para determinar los pasos claves y los costos burocrticos que encarecen artificialmente a los artculos15. Calidad Total: Se da cuando los miembros de una organizacin cumplen exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la bsqueda del cero defecto, brindndole satisfaccin total al cliente16. Calificacin: Determinacin (mediante una serie de pruebas o exmenes de un producto, documentos y procesos relacionados) de que el producto cumple todos los requerimientos de capacidad de funcionamiento especificados. CEDEF: Centro de Desarrollo de Empresa Familia17. Cliente: El receptor de un producto suministrado por el proveedor. Notas adicionales: El receptor de un producto suministrado por el proveedor. El cliente puede ser por ejemplo el consumidor final, usuario, beneficiario o comprador; externo o interno a la organizacin. Control: Accin de comprobar que las actividades se realicen como fueron previstas18. CRM: Constumer Relationship Management. 14 McKinnon, Ken R., Suzanne Walker H. y Dorothy Davis. Benchmarking en el sistema universitario. Bogot: Universidad Nacional de Colombia, 2003. 15 Dianne Galloway. Mejora continua de procesos. Editorial Gestin 2000, 2002. 16 Enrique Aragn de la Torre y Amparo Lpez Prez. El qu y el por qu de las Normas ISO 9000 (Videocasete). Bogot: Editorial Incolda, 2000. 17 Ibid. 18 Daro Abad. Control de Gestin. Colombia: Editorial Interpared Editores, 1997.

28

Definimos a CRM como la estratgica de gestin de reracionamiento que una institucin educativa desarrolla para retener a sus alumnos, incrementar se fidelizacin y aumentar el sentido de perteneca en el tiempo19. Cuadro de Mando Integral: Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo20. Diagnstico: Descripcin de la situacin o hecho actual del objeto. EDIFAE: Direccin Integral de la Facultad de Administracin de Empresas21. Hbitos: Formas o caractersticas del comportamiento de los individuos22. ISO: Son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin con sede en Ginebra Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin esta compuesta por 130 pases y cada uno de ellos esta representado por sus respectivos estndares nacionales, adems de participar en el desarrollo de estndares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo con las actividades econmicas y con las reas de tecnologa23. Mejoramiento de la calidad: Las acciones emprendidas en toda la organizacin, para incrementar la eficacia y la eficiencia de las actividades y los procesos para suministrar los beneficios agregados tanto para la organizacin como para sus clientes. Normas: Es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee, para el uso comn y repetitivo, reglas, directrices o caractersticas para actividades, sus resultados estn dirigidos a

19 Ronald Swift. CRM Como mejorar las relaciones con los clientes. Editorial Printce Hall, 2002. 20 Robert S. Kaplan y David P. Norton. Usando el Balanced Scorecard como una Estrategia Sistemtica de Administracin. Barcelona: Editorial Gestin 2000, 1999. 21 Ibid. 22 Taylor Kinnear. Investigacin de Mercados. Editorial Mc Graw Hill. 23 Andrs Senlle. ISO 9000 en empresas de servicios. Barcelona: Editorial Gestin 2000, 1996. P. 38.

29

alcanzar el nivel optimo de orden en un concepto dado. Son reglas a seguir para llevar a cabo una metodologa, proceso o procedimiento. P.E.S.A.s: Programas Estratgicos de Servicios Acadmicos24. Prestacin del servicio: Aquellas actividades del proveedor necesarias para suministrar el servicio. Procedimiento: Una manera especificada de efectuar una actividad. Es la descripcin de las actividades que se desarrollan dentro de un proceso e incluyen el qu, el cmo y a quien corresponde el desarrollo de la tarea, involucrando el alcance, las normas y elementos tcnicos. Proceso: Es un conjunto de fases o etapas secuenciales e interdependientes que agregan valor a unos elementos de entrada para suministrar un resultado a un usuario externo o interno. S.A.s: Secretaras Acadmicas25. Satisfaccin del cliente: El nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas. Nivel de calidad medido a travs de una encuesta al cliente final, al finalizar la prestacin de un servicio o al terminar de utilizar un producto durante cierto lapso de tiempo previamente establecido. Servicio: Los resultados generados por las actividades en la interrelacin entre el proveedor y el cliente y por las actividades internas del proveedor para atender las necesidades del cliente. Satisfacer y superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes, a travs de atributos y el cumplimiento de los pasos de un buen servicio con el fin de fidelizarlos. Sinergia: Es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de stos26. 24 Ibid. 25 Ibid. 26 Carlos A. Sabino. El proceso de investigacin. Bogot: El Cid Editor, 1980.

30

Sistema de Gestin de la calidad: Conjunto de polticas, normas, procedimientos y guas que permiten a una empresa realizar y controlar una operacin conforme con un una calidad previamente pactada en un contrato con un cliente. Es un modelo administrativo que garantiza la reproduccin fiel del diseo pactado con el cliente de manera sistmica e impersonal27. Sistema de calidad dentro del contexto de la norma ISO 9000 representa la estructura, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos organizacionales para llevar a cabo la gestin de calidad. Valor: Es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. 27 Juan Lus Martnez. Cuando el objetivo es la eficiencia. Bogot: Gestin Vol. 9, Julio 2006.

31

7. MARCO LEGAL. 7.1 ESTATUTO ORGNICO DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE28. 7.1.1 Misin de la Universidad de la Salle (Art. 3). En cuanto a la Universidad, su Misin es la constante bsqueda, conservacin, transmisin y desarrollo del saber humano, cientfico y tecnolgico, con sentido universal, en beneficio del desarrollo del hombre integral, dentro de los principios ticos a partir de las caractersticas y condiciones de la sociedad, la cultura y los valores nacionales. En cuanto a Catlica, es una Universidad inspirada en los principios del Evangelio y en el magisterio de la Iglesia Catlica. Est comprometida en la conservacin, profundizacin y transmisin de la Doctrina Cristiana que ilumina todos los campos del saber y de la actividad humana, ofreciendo as un mbito en el cual el Cristianismo es vivo y operante. En cuanto a Lasallista, la Universidad de la Salle - ncleo y coronamiento de diversos procesos educativos lasallistas -, se inspira en las tradiciones pedaggicas de los Hermanos de las Escuelas Cristianas. 7.1.2 Visin de la Universidad de la Salle. Establece que la Institucin quiere llegar a ser reconocida y destacada socialmente por la calidad de sus procesos y servicios de investigacin, formacin, proyeccin social, de bienestar y desarrollo humano y de administracin de los recursos y por su contribucin al desarrollo armnico del pas y de los derechos democrticos de la sociedad colombiana. 28 ESTATUTO ORGNICO DE LA UNIVERSIDAD DE LA SALLE.

32

7.1.3 Funciones de la Universidad de la Salle (Art. 4). En desarrollo de su misin, la Universidad realiza las funciones de investigacin, de docencia cualificada y de servicio al pas y a la regin, impulsando tambin las funciones tica, poltica y sistemtica que igualmente le son propias. 7.1.4 Objetivos de la Universidad de la Salle (Art. 5). Son objetivos de la Universidad de la Salle:

Contribuir a la formacin integral de los estudiantes y al mejoramiento de la calidad de los servicios que presenta, mediante el desarrollo de estrategias y mecanismos que fortalezcan la investigacin, el ejercicio de las profesiones y el servicio a la sociedad.

Proponer y desarrollar polticas claras de investigacin para favorecer que esta funcin este articulada a satisfaccin de las necesidades del pas y a la misin de la Universidad.

Propiciar una slida formacin profesional, tica y poltica de las personas que educa, fundamentada en una visin cristiana de la persona, del mundo, de los saberes y de la historia.

Contribuir a la conformacin de una comunidad acadmica slida y propiciar su

articulacin con redes internacionales de informacin, y de la institucin con redes internacionales de carcter universitario.

Favorecer la conservacin del patrimonio cultural del pas y del medio ambiente en el contexto del desarrollo humano sostenible.

Adelantar acciones que favorezcan la proyeccin sociopoltica y los proyectos que ayuden a la superacin de la pobreza en las poblaciones ms vulnerables y de menos ingresos del pas.

Contribuir al estudio y bsqueda de soluciones a los problemas polticos, sociales, econmicos y educativos del pas.

33

Promover la evangelizacin de la cultura y la pastoral de la inteligencia en el contexto del dialogo de ciencia y cultura, razn y fe, y la identidad y liderazgo del intelectual catlico comprometido en la construccin del pas.

7.1.5 Lineamientos de Acreditacin. Normatividad: La ley 30 de 1992 que regula la educacin superior en Colombia, crea el sistema nacional de acreditacin y el sistema nacional de informacin de la educacin superior, como instrumentos para dar fe pblica de la calidad de la educacin impartida por los establecimientos de educacin superior e informar a la sociedad sobre la cantidad, calidad y caractersticas de los programas acadmicos e instituciones que hacen parte de este sistema. El sistema nacional de acreditacin tiene como objetivo fundamental garantizar a la sociedad que las instituciones de educacin superior cumplen con los mas altos requisitos de calidad y realizan sus propsitos y objetivos. Las instrucciones de educacin superior ingresan al sistema voluntariamente y si una vez surtido el proceso previsto, un programa de formacin acadmica de pregrado se acredita, esta acreditacin tendr un carcter temporal. Las instituciones y programas que se acrediten disfrutaran de las prerrogativas que establece la ley y las sealadas por el consejo nacional de educacin superior -CESU-. La acreditacin tal como esta definida en el decreto 06 de 1995, se entiende como el acto por el cual el Estado adopta y hace pblico el reconocimiento que los pares acadmicos hacen de la comprobacin que efecta una institucin sobre la calidad de sus programas acadmicos, su organizacin y funcionamiento y el cumplimiento de su funcin social. 7.2 FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. La Administracin es una ciencia integral compuesta por varias reas relacionadas con el mundo empresarial y hoy en da con el mundo global es una carrera verstil en la cual el egresado puede crear su propia empresa o formar parte de ella ocupando cargos directivos Ttulo: Administrador de Empresas. Jornada: Diurna. Semestres: 10. No. Registro ICFES: 180346580001100111100.

34

Jornada: Nocturna. Semestres: 10. No. Registro ICFES: 180346580001100111200. La carrera de Administracin de Empresas ofrece una formacin integral estructuralmente diseada por ciclos: bsico, profesional y de nfasis, complementada con formacin humanstica y social dirigida a hacer que el profesional Lasallista obtenga conocimientos para el logro de un desempeo altamente competitivo en el mundo empresarial. Igualmente la carrera integra las reas Administrativa y Gerencial, Marketing, Finanzas, Gerencia de la Gestin Humana, Economa y Produccin, las cules desarrollan importantes competencias para el desempeo de los egresados. El Administrador de Empresas de la Universidad de La Salle recibe dentro de su proceso de formacin elementos axiolgicos que lo hacen capaz de entender los dems en su individualidad racional, espiritual y social y lo habilitan para organizar con l una vida humana basada en la solidaridad y el servicio29. 7.2.1 Misin de la Facultad de Administracin de Empresas. La Facultad de Administracin de Empresas forma seres humanos integrales en la ciencia y el humanismo. Profesionales que con su saber apoyan la creacin de pequea, mediana y gran empresa para contribuir al desarrollo integral sostenible del pas. 7.2.2 Visin de la Facultad de Administracin de Empresas. La Facultad ser una comunidad acadmica que trabaje en la formacin integral de administradores de empresa lderes, con espritu emprendedor, con las herramientas fundamentales de un gerente contemporneo y con criterio tico en los mbitos pblico y privado. El quehacer docente, investigativo y de servicio de la Facultad, estar orientado hacia el mejoramiento de la gestin empresarial colombiana, especialmente de la pequea y mediana empresa, a travs del fortalecimiento de la investigacin y la creacin de un centro de asesora, consultora e investigacin empresarial Lasallista. 29 Pgina Web Universidad de la Salle. (2007).

35

La Facultad se acreditar como un espacio acadmico universitario de gran calidad, con criterio social y con profundo sentido de la educacin Lasallista. 7.2.3 Objetivos de la Facultad de Administracin de Empresas. 7.2.3.1 Objetivo General. Formar profesionales con una slida fundamentacin cristiana y con formacin epistemolgica, terica, metodolgica y tcnica para que puedan contribuir con el desarrollo integral del pas, la creacin de pequeas o medianas empresas o desde el desempeo eficiente en cualquiera de las reas que se ocupa el Administrador de Empresas contemporneo. 7.2.3.2 Objetivos Especficos.

Desarrollar en los estudiantes el ejercicio de la administracin con un sentido investigativo, toda vez que en la medida de las oportunidades las actividades investigativas orientadas y supervisadas darn lugar a enriquecer la experiencia que ser de ayuda y apoyo en las actividades profesionales que enfrentarn como verdaderos retos.

Lograr una relacin productiva entre empresa y academia, para desarrollar la investigacin como un elemento importante en la consecucin de resultados ptimos que ayuden al desarrollo industrial y empresarial en todo orden. El centro de investigacin, asesora y consultora empresarial Lasallista, ser muy importante para el cumplimiento de este objetivo.

Construir un sentido social del ejercicio profesional a la luz de los principios Lasallistas de fe, fraternidad, compromiso, justicia y servicio.

Manejar con propiedad las herramientas necesarias para poder tomar opciones empresariales que sean razonables y competitivas.

36

Alcanzar niveles de formacin cada vez ms altos para los docentes apoyando las vinculaciones a programas de magster y doctorado, con el objeto de que puedan llegar al nivel de excelencia exigido para formar profesionales con altos grados de calidad.

7.2.4 Organizacin FAE. GRFICO 4. Organigrama Facultad de Administracin de Empresas, Universidad de la Salle.

Fuente: Facultad de Administracin de Empresas, Universidad de la Salle.

37

DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA CADENA DE VALOR

8. DISEO METODOLGICO. El objetivo de este trabajo es el punto de partida de la investigacin, la bsqueda de respuestas est orientada a una comunidad especifica (poblacin), con caractersticas puntuales (variables); esta comunidad a su vez manifiesta necesidades arrojando datos que deben ser analizados de manera consciente, especfica e intencional. Por tanto, el diseo metodolgico expone los medios y las posibilidades disponibles para lograr los objetivos que se persiguen. GRFICO 5. Diseo metodolgico para el estudio de mercados en bsqueda de la mejora continua.

Autoras: Maria Emilia Mendoza Mora y Yoiksa Andrea Toledo Prez, Tesis 2007.

38

8.1 INVESTIGACIN DE LA PROPUESTA DE VALOR. La investigacin de mercados busca identificar, analizar y difundir la informacin que se recopila con la realizacin del trabajo de campo utilizando entrevistas, observacin y encuestas, para contribuir a la mejora en la toma de decisiones, dando una idea de la situacin actual en que se encuentra la Universidad.

FUENTES

HERRAMIENTAS PROPSITO

Decano. Secretarios Acadmicos. CEFADEUS. Estudiantes. Egresados. Bienestar Universitario. Medicina Integral.

Entrevista. Entrevista. Entrevista. Encuesta. Entrevista. Entrevista. Entrevista.

Reconocer el grado de importancia que se tiene frente a los temas que requieren de apoyo y seguimiento. Indagar acerca del conocimiento que se tiene respecto de la opinin de los estudiantes frente a la transmisin de informacin pertinente a los servicios que estn a su disposicin. Identificar las necesidades bsicas de los estudiantes de la Facultad. Conocer la percepcin y reconocimiento que se tiene actualmente de las actividades y servicios que presta la Universidad. Conocer la percepcin que se tiene de las actividades y servicios que le prestaron y el grado de sentido de pertenencia para con la Universidad. Familiarizarnos con la opinin de cada rea en cuanto a la apreciacin que se le da al servicio brindado. Averiguar la manera como el estudiante percibe este servicio; cules son sus expectativas, consultas frecuentes, dudas, etc.

39

FUENTES

HERRAMIENTAS PROPSITO

Psicologa. Trabajo Social. Biblioteca y Hemeroteca. Audiovisuales.

Entrevista. Entrevista. Entrevista. Entrevista.

Descubrir las necesidades y temores del estudiante en todos sus ambientes actualmente. Distinguir las ayudas con las que cuenta el estudiante, para el ptimo desarrollo de sus actividades, en el mbito acadmico, personal y econmico. Comprender la forma como los estudiantes utilizan las herramientas de apoyo disponibles, si la informacin con la que cuentan es clara y suficiente para la consulta y prstamo del material que requieren. Reflexionar acerca del conocimiento que se tiene respecto a las actividades, servicios y ayudas que la Universidad ofrece y el grado de inters que estas generan en el estudiante al cubrir y/o superar sus expectativas.

8.2 FUENTES, ESTUDIANTES, POBLACIN Y MUESTRA. Las inquietudes y dificultades surgen de las experiencias de la poblacin, por lo que se convierten en los destinatarios de la investigacin, participando de manera activa; los requerimientos y necesidades surgen de ellos as como las interpretaciones y las nuevas posibilidades. La poblacin en el contexto de la investigacin, es la totalidad de personas con caractersticas comunes y la muestra es la parte seleccionada de esa totalidad, es importante destacar que la seleccin de una muestra es un medio para conocer

40

las caractersticas especificas de una poblacin determinada por lo que los resultados obtenidos pueden ser generalizados a la totalidad de la poblacin30. 8.2.1 Poblacin. La poblacin a estudiar corresponde al personal acadmico y administrativo de la Facultad de de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle. 8.2.2 Universo. La Universidad de la Salle cuenta con un gran nmero de estudiantes, para nuestro estudio de mercados nos centraremos en los estudiantes de la Facultad de Administracin de Empresas en las jornadas diurna y nocturna, estos a su vez se estructuran por sexo (masculino y femenino) y edades (desde los 17 aos aproximadamente). 8.2.3 Unidad muestral. La unidad muestral esta basada en los estudiantes de las jornadas diurna y nocturna de la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle. 8.2.4 Muestra. Personal activo y egresado de la Facultad de Administracin de Empresa la Universidad de La Salle de que se encuentren utilizando los servicios que presta la universidad. Para determinar el tamao de la muestra se utiliz un sistema probabilstico, ya que la poblacin objeto de estudio es muy extensa. La poblacin de estudio est conformada por cuatrocientos (400) estudiantes de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle de la

30 Universidad Javeriana. Elementos bsicos para la presentacin del Trabajo de Grado. .

41

jornada diurna y nocturna. La muestra tendr un margen de error del cinco por ciento (5%) y un nivel de confianza del noventa por ciento (90%).

P = 50% Probabilidad de que ocurra un evento. Q= 50% Probabilidad de que no ocurra. Z = 90% Nivel de confianza. E = 5% Error de la muestra. N = 200 Poblacin.

N = 4 [(P) (Q) (N)] . E2 (N-1) + 4 [(P) (Q)] N = 4 [(0.50) (0.50) (400)] . [(0.05)2 (400-1)] + 4 [(0.50) (0.50)] N = 400 . 1.9975 N = 200.25 ------- Poblacin real. La muestra que se tomara para realizar el proyecto de investigacin es de doscientos (200) estudiantes.

42

9. TRABAJO PRCTICO. En este capitulo se presenta la informacin recopilada de las fuentes seleccionadas, se realizo un anlisis de los datos mas sobresalientes que nos permiten soportar la propuesta a realizar. 9.1 ENCUESTAS A ESTUDIANTES. La perspectiva de los servicios al cliente afirma que la actividad de mayor importancia a la cual se dedica una institucin es la interaccin con sus clientes, esto constituye el centro del servicio al cliente y la interconexin de la institucin con el cliente, el momento de la verdad. La presente encuesta se realiz a un total de 200 estudiantes en las jornadas diurna y nocturna de la facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle. En esta encuesta se realiz una estadstica numrica y grfica explicando detalladamente los resultados de cada pregunta, obteniendo informacin precisa de los objetivos planteados para este estudio; de la manera cmo el estudiantado percibe, utiliza y conoce los diferentes servicios que ofrece actualmente la facultad. ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE. (Anexo A). 1. Con que frecuencia al mes Ud. consulta la pgina Web de la Universidad?

DIURNO NOCTURNO 1 VEZ 15 21

1 a 2 VECES 25 21

3 a 5 VECES 42 33 6 a 8 VECES 18 25

Total Poblacin 100 100

TABLA 1. Resultado pregunta 1, Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas.

43

GRFICO 6. Pregunta 1, Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas.

0

10

20

30

40

50

1 VEZ 1 a 2VECES

3 a 5VECES

6 a 8VECES

DIURNONOCTURNO

Fuente: Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas. Los estudiantes de ambas jornadas, ingresan constantemente a la pgina Web de la Universidad y por lo general cuando se tiene algn requerimiento que implique el ingreso a esta con los usuarios, segn la programacin de publicacin de notas, realizacin o cambios de prematriculas, inscripciones a cursos y el servicio de biblioteca, principalmente. GRFICO 7. Resultados porcentuales del total de la poblacin, pregunta 1, Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas.

18%

23%

21,5%

37,5%

1 VEZ1 a 2 VECES3 a 5 VECES6 a 8 VECES

Fuente: Encuesta Servicio al Cliente,Facultad de Administracin de Empresas. El mayor nmero de estudiantes, 37,5% consultan la pagina Web de la Universidad de 3 a 5 veces en el mes, esto debido a que sus usos son especficos, es decir que el ingreso a la pagina se incrementa en los lapsos de tiempo que implican la consulta de datos.

44

Se observa entonces que existe desinters por la consulta de la pgina Web frente a diferentes temas de servicios o datos importantes que sirven al estudiante para ampliar su conocimiento de todo lo que le ofrece la Universidad. 2. En la pgina Web de la universidad, Ud. ingresa a las siguientes reas para consultas o informacin:

DIURNO SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA Total Poblacin Admisiones y Registro 85 14 1 100

Bienestar Universitario 2 42 56 100

Biblioteca 25 56 19 100 Servicios Generales 2 35 63 100

TABLA 2. Resultado pregunta 2, Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Diurna,

Facultad de Administracin de Empresas. GRFICO 8. Pregunta 2, Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Diurna, Facultad de Administracin de Empresas.

0102030405060708090

Admisionesy Registro

BienestarUniversitario

Biblioteca ServiciosGenerales

Siempre

Ocasionalmente

Nunca

Fuente: Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Diurna, Facultad de Administracin de Empresas.

Se confirma detalladamente la consulta continua (siempre) de los estudiantes de la jornada diurna al rea de Admisiones y Registro, seguido por la consulta o uso

45

ocasional de los servicios de biblioteca y un gran nmero nunca ingresa a consultas e incluso no conoce la existencia del rea de bienestar universitario y servicios generales en la pgina Web.

NOCTURNO SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA Total Poblacin Admisiones y Registro 89 7 4 100

Bienestar Universitario 14 32 54 100

Biblioteca 29 29 42 100 Servicios Generales 11 28 61 100

TABLA 3. Resultado pregunta 2, Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Nocturna, Facultad de Administracin de Empresas.

GRFICO 9. Pregunta 2, Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Nocturna, Facultad de Administracin de Empresas.

0102030405060708090

Admisionesy Registro

BienestarUniversitario

Biblioteca ServiciosGenerales

Siempre

Ocasionalmente

Nunca

Fuente: Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Nocturna, Facultad de Administracin de Empresas.

46

En la jornada nocturna es mayor el grado de desconocimiento y el poco uso que se le da a la pagina Web especialmente a las reas de biblioteca, bienestar universitario y servicios generales, a pesar de observarse un continuo uso (siempre) del rea de Admisiones y Registro. GRAFICO 10. Resultados porcentuales del total de la poblacin, pregunta 2, Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas.

Fuente: Encuesta Servicio al Cliente, Facultad de Administracin de Empresas. En general el rea de admisiones y registro es utilizada por un 87% del estudiantado, biblioteca es utilizada ocasionalmente en un 42,5% a pesar de que un 21% dice nunca haber ingresado a este servicio por la pagina Web, finalmente los menos frecuentados son bienestar universitario (55%) y servicios generales (62%). 3. Con qu frecuencia utiliza los siguientes servicios?

DIURNO Siempre Rara Vez Nunca Total Poblacin Gimnasio 8 18 74 100 Sala de Juegos 25 57 18 100 Audiovisuales 61 24 15 100

TABLA 4. Resultado pregunta 3, Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Diurna,

Facultad de Administracin de Empresas.

47

GRAFICO 11. Pregunta 3, Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Diurna, Facultad de Administracin de Empresas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Siempre Rara vez Nunca

Gimnasio

Sala de juegos

Audiovisuales

Fuente: Encuesta Servicio al Cliente, Jornada Diurna, Facultad de Administracin de Empresas. Los estudiantes de la jornada diurna utilizan con mayor periodicidad el servicio de audiovisuales, debido a la necesidad que se tiene de este para el desarrollo de actividades acadmicas que requieren de los utensilios que esta rea facilita, tambin acceden a la sala de juegos en sus ratos libres como actividades extracurriculares de esparcimiento y el servicio que menos utilizan es el del gimnasio quiz por ser el nico servicio que acarrea un costo adicional.

NOCTURNO Siempre Rara Vez Nunca Total Poblacin Gimnasio 4 18 78 100 Sala de Juegos 29 21 50 100 Audiovisuales 55 27 18 100

TABLA 5. Resultado pregunta 3, Encuesta Servi