taller cadena valor para mibam corto1

Cadena de Valor

Principios BásicosPrincipios Básicos

Tópicos a tratar en el Taller1. Introducción

– Cadena de Valor – Definiciones– Composición de la Cadena

• Macroprocesos básicos (Actividades Primarias)• Macroprocesos secundarios (Actividades

Secundarias o de Apoyo)• Insfraesctura Institucional• Margen de Rentabilidad

– Necesidades y fines de la Cadena2. Objetivos Estratégicos del Mppibam

– Contenido – Implicación e interacción con las distintas áreas

funcionales y sustantivas.

Mas importante que

• hacer las cosas como se debe,

• es hacer las cosas que deben hacerse …

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Cadena de Valor

NU

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pet

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ra)

• PROSPECCIÓN

• ECONOMÌA ECONOMÌA DIVERSIFICADA DIVERSIFICADA

Y Y DESCONCENTRDESCONCENTR

ADAADA

•Sistema Integral de Control de Gestión •Sistema de Gestión del Conocimiento•Sistema de Aseguramiento Jurídico•Plataforma Tecnológica•Plan Integral de Inversiones•Desarrollo Tecnológico e Industrial•Sistema de Contraloría Social•Seguridad y Protección •Seguimiento de Mercados

• RELACIONES RELACIONES INTERNACIONALINTERNACIONAL

ESESCONSOLIDADAS CONSOLIDADAS

Y Y DIVERSIFICADADIVERSIFICADA

SSDesarrollo de las EPS y las Desarrollo de las EPS y las Industrias BásicasIndustrias Básicas

Promoción y Promoción y Control de Control de InversionesInversiones

Actividad Actividad Minera y Minera y ForestalForestal

• EXPLORACIÓN

• EXTRACCIÓN YGENERACIÓN

• ECONOMÌA ECONOMÌA PRODUCTIVA PRODUCTIVA SUSTENTABLESUSTENTABLE

•FISCALIZACIÓN Y CONTROL

• PRODUCCIÓN DE SEMI-

PRODUCTOS

INST

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ES, R

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RESE

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N

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NAL

ES

• PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE INVERSIONES

• DESARROLLO DESARROLLO ENDÒGENO ENDÒGENO

PROGRESIVOPROGRESIVO

Sistema Integral de Desarrollo Sistema Integral de Desarrollo SustentableSustentable

• PROCESAMIENTO

PRIMARIO

• SOBERANÌA SOBERANÌA PRODUCTIVAPRODUCTIVA

• PROMOCIÒN, PROMOCIÒN, INTEGRACIÒN INTEGRACIÒN

Y Y PLURALIZACIÒPLURALIZACIÒ

N N MULTIPOLARMULTIPOLAR

• EXPLOTACIÓN

• PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS INTERMEDIOS

• PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS

• REACTIVACIÓN YRECONVERSIÓN DE EMPRESAS

• FORMULACIFORMULACIÓÓN N REGULACIREGULACIÓÓN, N,

CONTROLY CONTROLY SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO DE POLÌTICASDE POLÌTICAS

• DISEÑO Y DISEÑO Y EJECUCIEJECUCIÓÓN DE N DE POLÌTICAS Y POLÌTICAS Y

ESTRATÈGIASESTRATÈGIAS

• PROMOCIPROMOCIÓÓN N DE DE

INVERSIONES INVERSIONES NACIONALES Y NACIONALES Y EXTRANJERASEXTRANJERAS• DISEÑO,

DESARROLLO Y

CREACIÒN DE EPS

INDUSTRIALES

• COORDINACICOORDINACIÓÓN CON OTROS N CON OTROS ÒRGANOS Y ÒRGANOS Y

ENTES ENTES NACIONALESNACIONALES

Autoridad Autoridad RectoraRectora

Resultados Resultados Socialmente Socialmente

ExigidosExigidos

• CAPACIDAD CAPACIDAD EXPORTADOEXPORTADO

RARA

•Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos•Sistema Integral de Control Interno•Gestión Integral Administrativa•Modelo Negociador y Estratégico•Investigaciones e Innovaciones •Transferencia de Tecnología y Propiedad Intelectual•Planificación Económica y Financiera•Modelo de Certificación y Cumplimiento de la Calidad•Sistema de Vigilancia Tecnológica

•Nuevo Modelo Organizacional y de Gestión como Sistema de Alcance Nacional

Actividades Primarias o FundamentalesActividades Primarias o Fundamentales

Acti

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Acti

vida

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Apoy

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Apoy

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Secu

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ADO

VALO

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ADO

NACI

ONA

LNA

CIO

NAL

La cultura de una empresa se desarrolla y consolida a través de:

Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimientos públicos.

Símbolos: logotipos, edificios, uniformes.

Lenguajes propios: conceptos técnicos, palabras de uso común, etc.

Transmisión oral de leyendas y mitos: historia del pasado, biografías de fundadores.

Los sistemas de recompensa de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales de la empresa.

Mantener diálogos de calidad entre a dirección y los trabajadores

sobre todo a través de:

La cultura de una empresa se desarrolla y consolida a través de:

DEFINICIONESDEFINICIONESCOHESIÓN :

capacidad a formar un todo, una comunidad

solidaria en sus ideales, sus valores y sus emociones

COHERENCIA : capacidad a diferenciar las responsabilidades,

las decisiones y las acciones e integrarlas en el sentido de los objetivos globales

(diferenciación e integración)

COHESIÓN Y COHERENCIA

Cohesión Coherencia(diferenciación e integración)

Toda entidad culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de

valores que orienten sus objetivos de acción:

Los Valores FinalesValores Finales asociados con su visión y su misión.

Son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dónde va la entidad.

Los Valores OperativosValores Operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la entidad pretende afrontar las demandas del entorno e integrar sus esfuerzos para alcanzar su visión y su misión. Da coherencia a la entidad la claridad y

consenso de sus valores operativos.

CADENA DE VALOR

Cada organización es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para:

• Diseñar• Producir• Llevar al mercado• Entregar• Apoyar sus productos

CADENA DE VALOR• Cada actividad de valor emplea insumos,

recursos humanos, algún tipo de tecnología para desempeñar su función.

• Cada actividad de valor utiliza y crea información. (por ejemplo: datos del suministrador, parámetros de desempeño de maquinaria, estadísticas de fallas del producto, etc.).

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Cadena de Valor

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ExigidosExigidos


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VALO

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REG

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VALO

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LNA

CIO

NAL

Se define el valorvalor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un

producto o servicio.

La Cadena de Valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad organizacional

mediante la cual descomponemos una entidad en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor.

¿Qué es la Cadena de Valor?

Esa ventaja competitiva se logra cuando la entidad

desarrolla e integra las actividades de su Cadena de Valor

de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales o similares.

Por consiguiente la Cadena de Valor de una entidad

está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado

y por los márgenes que éstas aportan.


La Cadena de Valor trata de examinar, cada eslabón de la “cadena de actividades”,

de cualquier producto o servicio.Esta va desde que es sólo una idea, la

investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción

y su entrega a los consumidores, hasta la eliminación y el reciclaje

después de su utilización. Al trazar el diagrama, hay que determinar en qué

etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.


Definir una estrategia sectorial significa mucho más que

detectar oportunidades de mercado y organizar programas de apoyo.

La “mejor prácticamejor práctica” supone profundizar el análisis y llegar a un público más amplio

que el sector comercializador.En este contexto, el Análisis de la Cadena

de Valor es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a todos los

países en desarrollo.


El termino “Cadena del Valor”se refiere a una red de alianzas

verticales o estratégicas entre varias unidades de negocios

independientes dentro de una cadena.

Se crea cuándo la organización tiene una

visión compartida y metas comunes,

se forma para reunir objetivos específicos de mercadoobjetivos específicos de mercado

para satisfacer las necesidades de los

consumidores.

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también

compartir los riesgos y beneficios. También permite

realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos,

mercadotecnia e información organizacional

que se comparten para aumentar los beneficios y la

competitividad de la Cadena del Valor.


Está constituida por tres elementos básicos:

• Las Actividades Primarias

• Las Actividades de Apoyo

• El Margen

CADENA DE VALORCADENA DE VALOR GENÉRICA GENÉRICA

Las Actividades Primariasson aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su

producción, las de logística,

la comercialización y los servicios de post-venta.


Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son

la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,

las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo

de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura organizacional

(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia

general).


El Margenes la diferencia

entre el valor total y los costos totales incurridos por la entidad

para desempeñar las actividades generadoras de valor.



ALMACEN Y

ENTREGA PRODUCT

OTERMINAD

O

INVESTIGACION Y DESARROLLO DE PRODUCTOPROCESO DE ABASTECIMIENTO

MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES Y EQUIPOSGENERACION DE INFORMACION FINANCIERA Y NO

FINANCIERA.ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO

ALMACE-NAJE

Y ENTREGA

DE INSUMOS

PLANEACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

CENTROSDE

TRABAJOEN

PLANTA

CONTROLDE

CALIDADPRODUCTO/ PROCESOS

VENTA Y RECUPE-RACIÓN

DEL DINERO.

ACTIVIDADES

DEAPOYO

Valor Agregad

o

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Valor Agregad

o

• ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Logística interna: Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolución a los proveedores, etc.).



• Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de insumos en la forma final del producto (procesamiento, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).



• Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los consumidores, como almacén de materias terminadas, manejo de materiales, entrega de productos, etc.



• Mercadotecnia: Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los consumidores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, selección del canal, etc.).



• Servicio: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instalación, reparación, mantenimiento, etc.).


• ACTIVIDADES DE APOYO

• Abastecimiento: Se refiere a la función de adquirir insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos comprados en sí.



• Desarrollo de Tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del proceso.



• Administración de recursos humanos: Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal.



• Infraestructura de la organización: Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc.

• Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales.


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Cadena de Valor

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• EXPLORACIÓN





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ESLABONES DENTRO DE LA CADENA La CADENA DE VALOR es un sistema de actividades interdependientes relacionadas por eslabones o relacioneseslabones o relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.


El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

Las Actividades Directas son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador.

Son muy variadas, dependen del tipo de entidad.

Por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas,

el diseño de productos, la publicidad,

el ensamblaje de piezas, etc.


Las Actividades Indirectas son aquellas que le permiten

funcionar de manera continua a las actividades directas,

como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.


El Aseguramiento de la Calidad Actividades que aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo, inspección,

pruebas, revisión, etc.)en el desempeño

de todas las actividades de la entidad.

Entorno

Estrategia

Liderazgoen Costo

DiferenciaciónCompetitividad

Externa

I & D Diseño Fabricación Marketing Distribución AtenciónA Clientes

CADENA DE VALOR DE LA entidad

CompetitividadInterna

El engarce de la Competitividad y la Cadena de Valor

Proveedores Clientes

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

CADENA DE VALOR DEL PAIS(SISTEMA DE VALOR)

““...tienes que aprender ...tienes que aprender

a dirigir situaciones a dirigir situaciones

donde tú no posees donde tú no posees

autoridad de mando,autoridad de mando,

donde no se te controla donde no se te controla

o controlas...”o controlas...”Peter Drucker

Peter Drucker – Managing in a time of great change. – 1995.

CONCEPTO GENERAL DE PROCESO

CONJUNTO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS ENTRE SI QUE CONVIERTEN INSUMOS EN PRODUCTOS O SERVICIOS

INSUMOSPRODUCTO/SERVICIO

ACTIVIDADES

¿QUÉ ES UN PROCESO?

RECURSOS RESULTADOS

MaterialesEquiposInstalacionesMano de obraEnergíaFinancierosInformación

Cantidad

Plazo

Calidad

Variedad

Costo

E X I G E N C I A S

Acciones que crean valor

Un modelo de integración de procesos

Recursos

Costos, BeneficiosS o p o r t e

S o p o r t eUnidades Productivas

Toma de decisionesToma de decisiones

Estados Financieros

Estados Financieros

Plan y Presupuesto

Plan y Presupuesto

Estado de los ProcesosEstado de los Procesos

Plan de ProducciónPlan de Producción

IndicadoresIndicadores

IngenieríaIngeniería

• Modelos empresariales. Tres ejes.

La entidad esta inmersa en un conjunto complejo de actividades

ejecutadas por un gran número de actores diferentes.

Este punto de vista nos lleva a considerar, al menos, tres cadenas de valor

adicionales a la genérica: • Las Cadenas de Valor de los ProveedoresLas Cadenas de Valor de los Proveedores

• Las Cadenas de Valor de los CanalesLas Cadenas de Valor de los Canales• Las Cadenas de Valor de los Las Cadenas de Valor de los Clientes o Clientes o

CCompradoresompradores

SISTEMA DE VALOR

Estrategia y administración

Sistema de Valor

Investigacióny

DesarrolloDiseño Producción Marketing Distribución

Servicioal

Cliente

PROVEEDORES CLIENTES

Servicioal

Cliente

Cadena de Valor y Sistema de Valor

SISTEMA DE VALORSISTEMA DE VALOR

SISTEMA DE VALORSISTEMA DE VALOR

Competidores AgentesGubernamentales

Clientes

OtrosFabricantes de

Productos Complementarios

Agentes Sociales

Proveedores CADENA DE VALOR DE LA ENTIDAD

Análisis del Sistema de Valor

Conjunto de Cadenas de Valor que secuencialmente se originan en un sector

industrial, desde la obtención de la materia prima, hasta la venta de los bienes al

consumidor final

Cadena deValor de losProveedores

Cadena deValor de la

entidad

Cadenas de Valor de losCanales deDistribución

Cadenas de Valor

de losClientes

“ “ El deber El deber

nunca esta nunca esta

plenamente cumplido; plenamente cumplido;

siempre hay siempre hay

más por hacer...” más por hacer...”

Chaid Neme Fundador en 1932 del Grupo Chaid Neme Hermanos S.A. caracterizado por su alta capacidad como líder en los

negocios y como persona de alto grado de excelencia, infundiendo su filosofía de

“Ser cada vez mejores a todos y cada uno de los integrantes de la organización”.

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Objetivos Estratégicos 2007 (horizonte temporal 1 año)

1. Formular las Políticas Publicas del Ejecutivo Nacional, en todo lo que respecta al fomento, desarrollo e implementación de la industria transformadora nacional, en el Nuevo Modelo Económico Socialista

2. Implementar el Nuevo Modelo Organizacional y de Gestión Integral del Sistema Mppibam acorde a los objetivos estratégicos del Nuevo Modelo Económico Socialista.

3. Formular, Implementar y Ejecutar el Programa de Consolidación del Mppibam como Órgano Rector nacional en materia de industrias básicas, minería y forestal.

4. Definir e integrar, en los Mecanismos de Gestión Estratégicos y Operativos, la cadena de valor de los procesos productivos de los sectores de competencias del Mppibam.

5. Fortalecer la dirección con un Enfoque Estratégico e Integrativo del Sistema Mppibam, para lograr el cumplimiento óptimo de las competencias asignadas por el Ejecutivo Nacional.

6. Introducir y generalizar un Sistema de Órganos Colegiados de Dirección como modelo de toma de decisiones y de control participativo, integrado a la nueva estructura organizativa.

7. Implementar un Sistema Integral de Control de Gestión que unifique el modelo directivo rector desde el ministerio, como órgano de centralización hasta su Sistema empresarial integrado.

8. Establecer un Sistema Integral de Control Interno, supervisión y regulación de los procesos productivos del Sistema.

9. Implementar una Plataforma Tecnológica que impulse el nuevo desarrollo organizacional en las Industrias Básicas, la Minería y Forestal.

10. Implementar un Sistema Integral de Gestión de los Recursos Humanos como órgano rector del Sistema Mppibam, basados en la nueva ética y los valores socialistas.

11. Formular una política y un Sistema de Gestión del Conocimiento acorde a las competencias propias del Sistema Mppibam y según las necesidades del desarrollo previstas a corto y mediano plazo.

12. Establecer las Estrategias Financieras y Legales que garanticen la introducción conveniente y regulada de la inversión extranjera, de acuerdo a la nueva geopolítica nacional e internacional.


13. Definir un Modelo Negociador y Estratégico para el desarrollo coherente de las alianzas internacionales, los procesos de Internacionalización y el programa integral de inversiones industriales y de desarrollo endógeno.

14. Formular un Sistema de Aseguramiento Jurídico, normativo y legislativo, al nuevo modelo de gestión integral del Mppibam.

15. Evaluar y adecuar, los Lineamientos de Políticas, Planes y Programas, en concordancia con los Planes de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 – 2013.


““...no hay nada tan inútil ...no hay nada tan inútil

como hacer eficientemente como hacer eficientemente

lo que no se necesita.”lo que no se necesita.”

Peter Drucker

La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas de Peter F. Drucker, Editorial El Ateneo, 1984, Buenos Aires, Argentina.

ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE LIMITAN EL TRABAJO DENTRO DEL MIBAM

Esquema Estructural Burocrático y Adhocràtico dificultan la toma de decisiones rápidas y eficaces.

Estructura Organizativa actual y el Reglamento Orgánico con pautas uniformistas y leguleyas de la 4ta. República

Camisa de fuerza burocrática impuesta por “Órganos Rectores de la Administración Pública”

Responsabilidad está Diseñada y Concentrada en el cargo del Ministro No existe un Sistema de Información No existe un Sistema Integral de Gestión y SeguimientoLa Preparación, Conceptualización y Ejercicio de los Especialistas y

Funcionarios basados en las prácticas de la administración pública tradicional

Los Escalones de Mando, tienen un sistema de trabajo que no proveen las situaciones perspectivas y futuras.

El MIBAM y sus Entes Adscriptos no se vean como un Sistema Integral Ministerial,

Necesaria Preparación, Capacitación y Entrenamiento de todos los componentes del sistema,

10 Dic. 200610 Dic. 2006

"La vida es como un viaje por mar, hay días de calma y días de borrasca; lo importante es ser un buen capitán

de nuestro barco..." J. Benavente.

" El peor jefe que nos puede tocar , es un mal habito..."

Cicerón

taller cadena valor para mibam corto1

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