strategi rantai pasok
Post on 29-Nov-2014
12.158 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Togar M. Simatupang, Ph.D.Sekolah Bisnis dan Manajemen
Institut Teknologi Bandung14 April 2008
Strategi RantaiPasok
Page 2
Manajemen Logistik
Logistik (Dewan Logistik AS):Proses perencanaan, implementasi, danpengendalian aliran yang hemat biaya dan efisiendan penyimpanan bahan baku, persediaanantara, persediaan produk akhir, dan informasiterkait dari titik sumber sampai titik konsumsiuntuk memenuhi permintaan pelanggan.
Logistik (Bowersox):Pekerjaan yang dibutuhkan untuk memindahkandan memposisikan persediaan sepanjang rantaipasok.
Page 3
Logistik
Pemasok Kilang Gudang Pelanggan
Pembelian Manajemen Pemrosesan pesananMaterial Pergudangan
Transportasi
Aliran informasi dan material
Pasokan fisik atau logistikmasuk
Distribusi fisik atau logistikluar
Logistik
Page 4
Pengolahan order& LayananPelanggan
Persediaan
Transportasi
JaringanFasilitas
Gudang,Penanganan material,
Pengemasan
Fungsi Lainnya:• Pembelian• Perencanaan
produksi• Peramalan
permintaan• Pentarifan• Barang
kembali• Sisa, skrap,
sampah
Fungsi Utama Logistik
Page 5
1. Pembelian• Permintaan yang stabil• Waktu antar yang luwes• Variasi produk yang kecil• Kuantitas yang banyak
2. Produksi• Produksi yang lama• Mutu tinggi• Produktivitas yang tinggi• Biaya produksi yang rendah
3. Gudang• Persediaan rendah• Biaya transportasi yang rendah• Kemampuan isi ulang yang baik
4. Pelanggan• Waktu pesan yang singkat• Stok tinggi• Varitas produk yang banyak• Harga rendah
Tujuan Yang Saling Bertentengan
Page 6
Conflicting Objectives
Ukuran pabrik
Biaya Transportasi
Biaya Produksi
Rp/unitBiaya Total
Skala Kilang Optimum
Page 7
Strategis: jangkapanjang; investasimodal
Taktis: alokasisumber produksi dandistribusi (3-18 bulan)
Operasional: keputusanharian
Jumlah, ukuran dan lokasikilang, pusat distribusi dangudang
Ukuran tenaga kerja Penugasanpesananpelanggan kemesin ataufasilitas
Pembelian peralatan barudan desain pusat kerja disetiap pabrik
Kebijakan persediaan Pengiririman, percepatan danpengolahan
Desain fasilitas transportasidan alat komunikasi(pengolahan data)
Pemilihan alternatiftransportasi
Penjadwalanarmada
Pengambilan Keputusan
Page 8
Tujuan logistik:Meminimasikan biaya logistik total untukmemenuhi tingkat layanan yang telahditentukan
Keandalan layanan, misalnya: tingkat pemenuhan, frekuensibarang kosong,Waktu siklus pesanan,Konsistensi siklus pesanan,fleksibilitas
Biaya fungsional, misalnya: transportasi, gudang, penanganan material, pemrosesan pesanan, penanganan produk yang dikembalikan
Tujuan Logistik
Page 9
Pruchasing Production
Manufacturing
Transportation Warehousing
Distribution
Order Processing Promotions
Marketing & Sales
President
Integrasi = komunikasi lateral di dalam perusahaan
VPs
Directors
Integrasi Fungsional
Page 10
Rp
Tingkat layanan optimum
Tingkat Layanan
Pendapatan penjualan (Rp)
Biaya LogistikLaba Maksimum
O* = Tingkat layanan optimum
Teori Logistik
Page 11
Rp
Pergerakan di sepanjang kurva:Perubahan tingkat layanan
Tingkat Layanan
Laba Sekarang
Laba Baru
Teori Logistik
Page 12
$
Pergeseran kurva biaya
Tingkat Layanan
Pergeseran karena teknologi baru
01* 02*
Teori Logistik
Page 13
Kilang Ritel
Distributor
Aliran barang danpesanan
Setiap perusahaan mengadopsiintegrasi logistik secara internal
Integrasi Proses Antar Perusahaan
Page 14
Penjual Pembeli
Titik kontak yang banyak
Penyedia jasa logistik: broker, agen,Jasa transportasi, bank
Integrasi Proses Antar Perusahaan
Page 15
Integrasi Proses Antar Perusahaan
Penjual Pembeli
Integrasi proses: peramalan, perencanaan promosi, perencaaanproduk; pengembilan keputusan persediaan tersentralisasi
Page 16
Kilang
Distributor
Ritel
Ritel
Permintaan Terealisasi: POS
Aliran informasipermintaan POS
Integrasi Proses Antar Perusahaan
Page 17
SCM (Bowersox):Perusahaan-perusahaan yang berkolaborasiuntuk meningkatkan posisi strategis dan efisiensi
SCM (Mentzer et al, JBL, 2001):Koordinasi sistematik dari strategi dan taktikantar fungsi perusahaan di rantai pasok, dengantujuan meningkatkan kinerja jangka panjangmasing-masing perusahaan dan rantai pasoksecara keseluruhan.
Manajemen Rantai Pasok (SCM)
Page 18
Orientasi Rantai PasokPandangan sistemik danstrategis
Manajemen Rantai PasokDua atau lebih perusahaanpada rantai pasok yang sama, berbagi informasi; fokuspelayanan yang sama; integrasi proses kunci; hubungan jangka panjang; koordinasi antar fungsi
Kondisi AwalSaling percaya; komitmen;Saling terkait; visi;kecocokan; proses utama;kepemimpinan; dukunganmanajemen puncak
AkibatBiaya lebih rendah; nilaipelanggan lebih baik, layanan, dan kepuasan; keunggulanbersaing
Manajemen Rantai Pasok (SCM)
Page 19
Dukungan Rantai PasokTerhadap Strategi
TujuanPemasok
Kriteriapemilihanutama
Penuhipermintaandengan biayaserendahmungkin
Pilihberdasarkanbiaya
Biaya RendahCepat tanggapterhadapperubahankebutuhan danpermintaanuntuk minimasibarang kosong
Pilihberdasarkankapasitas, kecepatan, dan fleksibilitas
TanggapanBerbadi risetpasar; bersamakembangkanproduk dan opsi
Pilihberdasarkanketerampilanpengembanganproduk
Diferensiasi
Page 20
PraktikPraktik TerbaikTerbaik (best practice)(best practice)
ManajemenMerek
Program MerekPribadi
ManajemenHubunganPelanggan
(CRM)
ManajemenKategori
Pemahaman Pembelanja
KeunggulanKeunggulan BersaingBersaing LanggengLanggeng::““BiayaBiaya MurahMurah”” –– ““KetanggapanKetanggapan”” –– ““DiferensiasiDiferensiasi””
Page 21
Mengapa teknologi tidak bisamembantu?
• Teknologi hanyalah alat bukan tujuandalam menciptakan keunggulan bersaing.
• Manajer tidak mempunyai konsep dalammenentukan strategi rantai pasok apayang cocok dengan situasi yang merekahadapi.
• Konsep berdasarkan permintaan produk.
Page 22
Mengapa permintaan?
Page 23
Faktor-faktor yang mempengaruhistrategi rantai pasok
• Disesuaikan dengan kebutuhanpelanggan.
• Mempertimbangkan ketidakpastianpermintaan dan penyediaan
Page 24
Faktor-faktor yang mempengaruhistrategi rantai pasok
• Disesuaikan dengan kebutuhanpelanggan.
• Mempertimbangkan ketidakpastianpermintaan dan penyediaan
Page 25
Kerangka KetidakpastianPermintaan
• Kemampuan perkiraan dari suatu produk– Produk fungsional
• Siklus produk yang lama - permintaan stabil• Misalnya: makanan pokok, minyak, gas, dll.
– Produk inovatif• Siklus produk yang singkat, inovasi tinggi,
bermuatan mode• Misalnya: pakaian mode, telepon seluler, dll.
Page 26
Produk Fungsional banding Inovatif: Perbedaan dalam Ciri-ciri permintaan
Fungsional Inovatif
Keterperkirakan permintaan TerperkirakanTidak
terperkirakan
Siklus hidup produk >2 tahun <1 tahun
Kontribusi margin 5%-20% 20%-60%
Variasi produk Rendah Tinggi
Rata-rata kesalahan peramalan padasaat produksi dilakukan 10% 40-100%
Rata-rata tingkat barang kosong 1%-2% 10%-40%
Rata-rata diskon pada akhir musimsebagai persentase harga jual 0% 10-25%
Waktu tengat yang dibutuhkan untukmemesan barang
6 bulan-1 tahun
1 hari–2 minggu
Page 27
sesuai
sesuaiTidaksesuai
Tidaksesuai
Siklus hidup > 2 tahunMargin kotor < 35%
Varitas produk rendah
Produk Fungsional
Daur hidup < 1 yearMargin kotor > 35%Varitas produk tinggi
Produk InovatifR
anta
iPas
okTa
ngga
pR
anta
iPas
okEf
isie
nPenuhi permintaanyang dapatdiprediksi secaraefisien dan biayarendah
Tanggap secepatnyaterhadap permintaanyang sulitdiperkirakan untukmeminimasi barangkosong, diskon, danpersediaan berlebih
Perlunya mencocokkan strategi pasokdengan tipe produk
Fisher (1997)
Page 28
Sehingga meminimasi dua jenis biaya
• Biaya produksi/distribusi fisik
– Biaya produksi
– Biaya transportasi
– Tingkat penggunaan fasilitas
– Biaya persediaan
• Biaya ketidakcocokan pasokan/permintaan
– Kehilangan pendapatan dan margin laba ketika pasokan lebih sedikitdibandingkan dengan permintaan
– Membuang produk atau menjual diskon ketika pasokan melampaui permintaan
– Biaya persediaan untuk stok pengaman
BahanBaku
Pemasokkomponen
Pabrikan Ritel Pelanggan
Page 29
Bagaimana melakukan perbaikan rantaipasok?
KetersediaanProduk
Rantai PasokResponsif
Persediaan
Peramalan yang tepat
Bagaimana ketersediaan produkmenjamin pendapatan?
Optimasi biayakehilangan margin, menyimpan and keusangan
Lacak dan perbaiki ketepatanperamalan yang mendasarikeputusan, misalnya waktu tengatpermintaan
Ciptakan konsep efisiensipersediaan, misalnya komponenbersama, waktu tengat yang pendek, lot produksi yang kecil
Page 30
Tantangan Nyata: Bagaimana mencapai optimasi global?
Efek Cambuk Sapi
Page 31
Mewujudkan “Pemenuhan Permintaan” yang sempurna memerlukan kerjasama dari para
pemain
Pemasok Pabrikan Gudang Pusat Distribusi Toko
Page 32
Metode Proyek PerbaikanRantai Pasok
RencanaProyek
PengumpulanData
PengembanganModel
Analisis
Wawasan
Page 33
VisiVisi ManajemenManajemen RantaiRantai PasokPasokKunci mencapai aliran produk dan informasi yang terpadu sepanjang ranta pasok adalahdengan menciptakan antar muka dengan fokus terhadap pelanggan, antar muka denganpemasok, dan rantai pasok berorientasi proses yang digerakkan oleh pelanggan akhir.
Manajemen hubungan pelanggan
Pengadaan
Manajemen aliran pabrik
VisiVisi ProsesProses yang yang mendasarimendasari
Pelanggan/pengguna akhir
Lini produkkomersialisasi/rasionalisasi
Pemenuhan logistik/Aliran Balik
Manajamenlayanan
pelanggan
Manajemenpermintaan
Page 34
Proses Inti Manajemen Rantai PasokManajemenPermintaan
dalam
ManajemenRantai Pasok
Pencariansumber untuk
pembeliandan
pengadaan Operasi rantaipasok
Pemenuhanlogistik
Ramal
Sumber
Buat
Antarhttp://www.supply-chain.org/
Proses
Mitra
Bisnis
Kontribusi
Page 35
Retailer Forecast Drivers
• Consumer Demand• Instock Position• Shipping Variance• Promotional Activity• Growth Plans• Distribution Channels
Perencanaan Bisnis Bersama
Manufacturer Forecast Drivers
• Shipments• Order Lead time• Capacity• Product Availability• Promotions• Raw Material Supply
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR):
Key Drivers of Collaborative Process
Sun Mon Tues Wed Thurs Fri Sat
1 2 3 4 5 7 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
November 2000
Retailer Sales
Forecast
Supp lier Sales
Fo recastJo int Sal;es
Forecast D isp lay Un itsNeeded On-
Hand O n-Hand Receip t Need0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 00 0 00 0 00 0 00 0 00 00 0 00 0 00 0 00 0 00 00 61 610 989 0 989
2 ,559 1 ,855 0 1 ,8552 ,993 3 ,492 2,773 7193 ,656 7 ,166 10 ,845 -3 ,6799 ,208 03 ,848 7 ,308 15 ,146 -7 ,8383 ,400 10 ,273 14 ,840 -4 ,5673 ,724 361 15 ,735 22 ,124 -6 ,3893 ,016 361 14 ,719 21 ,803 -7 ,084
13 ,988 0
Kalender Peristiwa Bersama
Peramalan Bersama
Page 36
FRONT END AGREEMENT
JOINT BUSINESS PLAN
CollaborativePlanning
CREATE SALES FORECAST
IDENTIFY EXCEPTIONS
RESOLVE EXCEPTIONS
CollaborativeForecasting
CREATE ORDER FORECAST
IDENTIFY EXCEPTIONS
RESOLVE EXCEPTIONS
GENERATE ORDER
Buyer
The CPFR® Process Model Seller
Source: http://test.uc-council.org/
http://www.vics.org/committees/cpfr/
Page 37
CPFR® Model
Planning
Forecasting
Replenishment
Consumer Demand Forecast
Replenishment Forecast
Page 38
Forecasting and Replenishment Process
Current State
Collect POS Data and other supporting information
Create item-level forecast and special event calendar (e.g. promotions, store openings, item distribution)
Create purchase orders for items
Production planners validate item-level forecast
Forecast drives production
Market/item knowledge, store planning, item planning by individual stores
Marketing Programs andPromotional developed with Input from Sales/Marketing (e.g..., pricing, item additions/deletions)and market/customer knowledge
Product shipped to meet purchase order specifications
?Decision - Is manufacturer able to meet retailer’s purchase order?
Retailer and manufacturer discuss other options
No
Yes
RETA
ILER
MA
NUF
AC
TURE
R
Retailer POS Data
Page 39Adjust Item Forecast
NO
Manual Collaboration
YES
Request and Retrievalof event calendar
and/or detail information
Decision - Does message, event calendar and/or detail information explain discrepancy?
Retailer & Manufacturer generate forecast & special event calendar at item level, and maintainit on the Internet
Exception analysis process
Decision - Is exception within tolerance?
YES
Manufacturer Retailer
Order Forecast
ManufacturerMRP System
Retailer Replenishment System
Manufacturer
Retailer
Collaborative Planning, Forecasting, and Collaborative Planning, Forecasting, and ReplenishmentReplenishment
Future StateFuture State Process OverviewProcess Overview
Page 40
CPFR® Value Proposition
Increased Sales
Reduced Operations Cost
Reduced Inventory
Improved Relations
Improved In-StockShared insights to Demand
Seasonality/RegionalityPromotional Causality
Lower Product ReturnsReduced Expediting CostsOptimized Production Cycles
Less “Just-In Case” StockBuild to Order vs. Build to Stock
Jointly solve problems vs. blaming other party
Value Delivery CPFR® Driver
Source: © E3 Corporation
Page 41
CPFR® ROI Benefit Categories
Persediaan 41%Storage Costs 22%Inventory Expense 17%Intransit inventory for Rail >1%Reduced 3’rd Party Storage 13%
Efisiensi Proses 6%Inventory Control 1%Logistics 2%Order Management / CSR 2% Purchasing >1%
Penjualan 34%Increased Sales 25%Improved Margin 1%Customer Retention 8%
Transportasi 19%Carrier Management >1%Load Planning >1%Truck Tendering/Carrier Selection 1%Truck Cycle Time 6%Rail Cycle Time 10%Demurrage >1%Excess Freight Charges 2%ManfaatManfaat total 100%total 100%
DarimanaDarimana datangnyadatangnya manfaatmanfaat??
Page 42
Terima Kasih
top related