Aloha Product Case Study

Aloha Products

Aloha Products merupakan perusahaan yang bergerak di industri makanan olahan. Aloha memproduksi kopi seperti halnya Nestle dan P&G. Aloha yang berlokasi di Amerika Serikat mengambil bahan baku dari negara-negara tropis, misalnya Brazil dan Indonesia. Perusahaan-perusahaan sejenis Aloha dapat melakukan pembelian dengan berbagai cara. Perusahaan besar seperti Nestle akan melakukan impor kopi secara langsung dari negara penghasil kopi (perkebunan kopi), sementara untuk perusahaan dengan level bisnis yang lebih kecil akan melakukan pembelian kopi melalui broker atau perusahaan perdagangan.

Berdasarkan data pada exhibit 1, diketahui bahwa konsumsi kopi per kapita penduduk Amerika Serikat semakin menrurun dari tahun 1965 sampai dengan 1990. Penduduk Amerika mulai mengalihkan konsumsi kopi ke produk minuman yang lain seperti soft drink, atau penduduk Amerika mulai memperhatikan kesehatan mereka dengan tidak terlalu sering mengkonsumsi kopi.

Aloha Products memiliki tiga pabrik di Midwest Amerika Serikat. Setiap pabrik diberi tanggungjawab terhadap keuntungan maupun kerugaian masing-masing. Kinerja tiap kepala pabrik diukur berdasarkan marjin kotor yang dihasilkan tiap pabrik. Bahan baku tiap pabrik berupa kopi telah ditangani oleh divisi pembelian dari pusat. Tiap pabrik menerima jadwal produksi yang ditentukan dari pusat dan menerima sekaligus membayar bahan baku sesuai dengan kebutuhan produksi tiap pabrik.

Sejak beberapa tahun yang lalu, para kepala Pabrik mengeluhkan sistem pengendalian manajemen yang diterapkan perusahaan. Hal ini tergambar berdasarkan pernyataan Lisa Anderson, Kepala Pabrik Dayton, Ohio yang menyebutkan bahwa ia bingung dengan cara menciptakan profit dalam pabriknya jika ia tidak berkuasa untuk menentukan harga bahan baku, jadwal produksi, dan harga output dari pabriknya.

Jawaban Kasus

1. Pembelian bahan baku, jadwal produksi, dan marketing tiap pabrik ditentukan oleh pusat, dengan demikian Aloha Products menerapkan sistem pengendalian sentralisasi. Dengan sistem pengendalian sentralisasi, Aloha menetapkan tiap pabrik sebagai profit center, bertanggung jawab terhadap

keuntungan dan kerugian masing-masing, dan kinerja tiap kepala parik diukur berdasarkan gross margin pabrik. Padahal, dengan sistem pengendalian yang ditetapkan Aloha, tiap kepala pabrik tidal memiliki kuasa apapun untuk menciptakan profit. Menurut saya, sistem yang ditetapkan Aloha tidak tepat.

2. Akan lebih baik jika pabrik tidak diposisikan sebagai profit center, tetapi sebagai cost center dan pabrik memiliki akses ke departemen pembelian, dimana departemen pembelian diposisikan di bawah tiap pabrik. Dengan demikian, pabrik bisa mengontrol harga bahan baku yang masuk dan dapat maksimal memainkan perannya sebagai cost center. Penilaian kinerja tiap kepala pabrik kemudian tidak didasarkan pada gross margin pabrik, tetapi berdasarkan pengefektifan sumberdaya pabrik sehingga menghasilkan output yang maksimal.

Kasus 7-4. Aloha Products

Jawaban Kasus :

1. Evaluasi Sistem Pengendalian :

- Departemen Produksi

Aloha Products memiliki sistem penetapan pusat tanggungjawab yang tidak tepat pada manajemen perusahaannya. Hal ini dapat dilihat pada ketiga unit pabrik yang ditetapkan sebagai pusat laba namun tidak dapat bekerja selayaknya pusat laba itu sendiri karena terdapat banyak batasan yang diberikan oleh manajemen pusat. Masalah yang terjadi pada sistem pengendalian pabrik adalah :

a. Manajer pabrik tidak dapat menentukan jumlah input yang digunakan sebagai bahan pokok produksi. Hal ini akan bertentangan dengan tujuan dari pusat laba karena manajer pabrik tak akan mampu memaksimalkan tingkat laba bila tidak dapat menentukan jumlah input produksi.

b. Jadwal dan tingkat produksi ditentukan oleh pusat. Hal ini juga menjadi batasan bagi pabrik sebagai pusat laba karena tidak memiliki hak untuk menentukan tingkat produksi yang efektif sesuai dengan kapasitas pabrik saat itu.

c. Manajer pabrik tidak memiliki akses terhadap penjualan produk.

d. Sebenarnya ide pengukuran kinerja dan pemberian bonus yang didasarkan pada gross margin cukup baik, karena dengan seperti itu setiap kepala pabrik termotivasi untuk lebih mengefisienkan dan mengefektifkan biaya-biaya yang dapat ia kontrol di dalam pabriknya seperti biaya pada proses pemanggangan, penggilingan dan pengemasan. Biaya bahan baku tidak dapat ia kontrol karena itu merupakan biaya yang diberikan oleh departemen pembelian. Akan tetapi, teknik pengukuran kinerja dan perhitungan bonus seperti ini akan efektif bila perusahaan memberikan kebebasan pada pabrik dalam menentukan tingkat input, output, dan penjualan produk.

- Departemen Pemasaran

Di dalam kasus tidak banyak informasi mengenai sistem pengendalian yang ada pada departemen ini. Akan tetapi, kita dapat melihat bahwa sering ada selisih antara pengiriman bahan baku dengan permintaan aktual. Ini dapat mengindikasikan bahwa penjualan relatif tidak stabil, bahkan seringkali turun. Hal ini menyebabkan perusahaan harus menjual atau membeli bahan baku dari broker atau perusahaan lain dengan menggunaka spot price yang fluktuatif. Sehingga dapat menimbulkan laba atau rugi yang sulit dikontrol.

- Departemen Pembelian

Pada umumnya sistem yang digunakan untuk pembelian bahan baku yang dilakukan oleh departemen ini sudah cukup baik, yaitu menggunakan future contracts yang bertujuan untuk menjaga kestabilan harga ataupun nilai bahan baku. Akan tetapi, perlu diingat bahwa sering terjadi selisih pengiriman aktual dengan permintaan, ini berarti adanya ketidak-sepahaman antara departemen pemasaran dengan departemen pembelian.

2. Saran yang akan saya berikan:

- Departemen Produksi

Bila Aloha tetap ingin mempertahankan sistem pengendaliannya seperti sekarang, akan lebih baik bila pusat tanggung jawab pada pabrik diganti sebagai pusat biaya sehingga manajer pabrik tidak perlu lagi memaksimalkan tingkat laba yang sebernarnya tidak dapat dimaksimalkan karena kebijakan pusat yang tidak tepat. Bila pabrik ditetapkan sebagai pusat biaya, maka pengukuran kinerja pabrik seharusnya dilakukan berdasarkan tingkat pengefektifan sumber daya sehingga jumlah output akan lebih maksimal.

- Departemen Pemasaran

Kebijakan tentang penjualan dan pemasaran sebaiknya tetap dilakukan oleh kantor pusat. Sumber daya pemasaran akan lebih baik jika dimanfaatkan/digunakan dibawah satu unit, karena ketiga pabrik yang ada memproduksi produk yang sama. Sehingga, apabila kantor pusat yang menangani fungsi pemasaran, maka perusahaan dapat mempromosikan merek dengan cara yang paling efisien dan terintegrasi. Akan tetapi, departemen pemasaran juga harus melakukan tindakan untuk mengatasi masalah tidak stabilnya permintaan.

- Departemen Pembelian

Akan lebih baik jika sebelum melakukan pembelian departemen pembelian meng-komunikasikannya lebih dahulu ke departemen produksi dan pemasaran. Sehingga, pembelian yang dilakukan tepat sasaran, yaitu sesuai dengan kapasitas produksi pabrik dan sesuai dengan permintaan pasar. Hal ini memberikan kesempatan bagi pabrik untuk mengendalikan input mereka sesuai dengan kebutuhan mereka. Selain itu, departemen pembelian sebaiknya membentuk dan mempertahankan relasi baru dengan petani dan pemasok. Sehingga, dapat menjaga kepastian tersedianya bahan baku dan juga dapat mencapai penghematan biaya dari pembelian grosir.