KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kehadirat ALLAH SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan kesehatan lahir dan batin, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Salawat beriringkan salam kami sanjungkan kepada Nabi besar Muhammad SAW, yang telah membawa kita semua dari alam kebodohan, ke alam yang penuh dengan ilmu pengetahuan seperti yang kita rasakan saat ini.

Kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Dosen Pembimbing. pada mata kuliah Akuntansi Keprilakuan dan terima kasih kepada seluruh rekan-rekan dikelompok , karena dengan kerjasama yang baik maka makalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktu yang telah kita tetapkan.

Makalah ini diharapkan dapat menambah pengetahuan pembaca, khususnya dalam mata kuliah Akuntansi Keprilakuan dengan judul Aspek Keprilakuan Pada Akuntansi Pertanggungjawaban. Kiranya pun makalah ini dapat dijadikan pegangan terkait dengan materi yang bersangkutan. Dengan paparan materi, penyajian, dan dengan bahasa yang sederhana diharapkan dapat membantu dalam menguasai materi dengan mudah.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, untuk itu kami mengharapkan saran dan masukan dari pembaca sekalian untuk penyempurnaan makalah kami yang akan datang.

Pekanbaru,17 Maret 2015

Penyusun BAB IPENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapai untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi. Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer ke manajer yang lebih rendah. Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih besar dan lebih banyak.

Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan yang telah ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan bawahan. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Idealnya sistem akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

1.2. RUMUSAN MASALAH

a) Apakah Pengertian dari Akuntansi Pertanggungjawaban?

b) Apa Tujuan dari Akuntansi Petanggungjawaban?

c) Apakah Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi Konvensional?

d) Apa Sajakah Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban?

e) Bagaimana Asumsi Perilaku dari Akuntansi Keprilakuan?

1.3. TUJUAN

a) Membahas aspek perilaku manusia dalam akuntansi pertanggungjawaban.

b) Mengetahui pengertian akuntansi pertanggungjawaban, dan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.

c) Membahas mengenai asumsi perilaku dalam akuntansi pertanggungjawaban.BAB II

PEMBAHASAN2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban

2.1.1 Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggunjawaban (responsibility accounting) meruapakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggunjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan dan dilaporkan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Dapat diasumsikan bahwa seseorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian terhadap seluruh catatan-catatan tersebut. Masing-masing pusat pertanggungjawaban dalam organisasi hanya bertanggungjawab atas pengendalian pendapatan dan biayanya sendiri secara keseluruhan. Sistem penyusunan laporan keuangan untuk semua tingkatan manajemen didesain khusus agar mereka dapat menggunakannya secara efektif guna mengendalikan operasi serta biaya yang terlibat.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawab untuk menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan konstribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu jaringan tanggung jawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer segmen menjalankan fungsinya.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut memberikan umpan balik secara periodic kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja actual dari kinerja yang direncakan, akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan dilakukannya manajemen berdasarkan pengecualian (management by exceptions - MBE) dan manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives MBO).

2.1.2 Akuntansi Pertanggunjawaban vs Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja actual atas factor-faktor operasional atas manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggungjawab atasnya.

Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya melainkan memberikan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggungjawab untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggungjawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh lainnya adalah jgaji dari seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan separuh waktu lagi sebagai agen pembelian. Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggungjawab atas aktivitas dari orang tersebut.

Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang tersebut maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Karena biaya dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggungjawab, laporan yang diterima oleh manajer segmen sangat sesuai untuk evaluasi kinerja dan alokasi penghargaan. Lebih lanjut lagi, orang yang memiliki kinerja tersebut tidak akan memandang laporan itu sebagai sesuatu yang tidak adil atau mempertanyakannya berdasarkan praktik alokasi akuntansi yang arbriter. Akuntansi pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk berusaha kea rah pencapaian tujuan. Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada factor-faktor yang memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan perubahan.2.1.3 Jaringan Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendalian.

Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefenisikan oleh National Associatio of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang saling terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tungga atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang yang bertanggungjawab untuk unit tersebut, bertanggungjawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefesien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagi departemen dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisien dalam kinerja.

Untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabilitas berfungsi dengan mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis dan laba serta beban yang sebenarnya dari tanggungjawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya, penggambaran pusat pertanggungjawaban sering kali merupakan tugas yang paling sulit dalam konstruksi dan instalasi sistem tersebut.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefenisikan secara llogis dan jelas.

Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada tingkatan hierarki yang berbeda. Orang yang dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan wewenang yang mencukupi untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggung jawab sebaiknya tidak dibagi ke dua atau lebih individu karena pembagian tanggung jawab sering kali menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha atau pengalaman kinerja. Hal tersebut juga membuatnya menjadi sangat sulit untuk menentuka siapa yang bersalah jika sesuatu yang salah terjadi.

Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati harus ke satu orang saja. Masing-masing individu tersebut pada gilirannya harus melayani hanya kepada satu manajer saja. Posisi penyelia harus menetapkan pengelompokkan yang logis atas aktivitas-aktivitas pada berbagai tingkatan manajemen.

Singkatnya, untuk mencipatakan jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik, harus terdapat kesesuaian yang sempurna antara tanggungjawab dan wewenang di semua tingkatan.2.1.4 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukkan unit organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab (Supriyono,2001). Penentuan pusat pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi.

Desentralisasi berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu oraganisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam prakteknya suatu pusat pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat dari luas tanggungjawab yang dipikulnya. Pusat Pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. (Hansen dan Mowem 2009). Pusat pertnggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. (Anthony dan Govindarajan 2009).

Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori. Setiap kategori mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab.(Lubis 2010)

Umumnya pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam :

1. Cost Center (Pusat Biaya) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan para manajer pusat biaya hanya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja yang dilaporkan secara periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dan biaya yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensifitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada dibawa kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Secara umum pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya kebijakan.

2. Revenue Center (Pusat Pendapatan) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi menajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

Jika tangungjawab utama seorang menejer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada atau tenaga penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3. Profit Center (Pusat Laba) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba.

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan maupun biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan yang dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.

4. Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam asset serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.

Karakteristik Akuntansi pertanggungjawaban antara lain (Adharawati, 2010): Adanya identifikasipusat pertanggungjawaban, Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu, Kinerja manajer diukur denganmembandingkan realisasi dengan anggaran, Manajer secara individual diberi penghargaan atauhukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

2.1.5 Korelasi dengan struktur organisasi

Dengan Struktur Organisasi Komunikasi sangat berperan didalam suatu organisasi. Adapun organisasi sendiri merupakan kumpulan orang-orang yang selalu membutuhkan berkomunikasi sesamanya. (Miftah Thoha, 1983).

Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989), menyatakan pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi meliputi :

1. Struktur Vertikal : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnya terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-masing fungsi yang ada dapat dibagi dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost center, fungsi penjualan menggunakan revenue center, sedangkan top manajemen berfungsi sebagai control dan pembuat kebijakan terhadap investasi.

2. Struktur Horizontal : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap pimpinan bagian melakukan control terhadap pusat laba ataupun investasi. Mereka bertanggungjawab terhadap produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah masing-masing.

Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top manajemen membaginya dalam struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hendaknya berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.

2.1.6 Menetapkan Pertanggungjawaban

Setelah menyeleksi tipe struktur organisasi tugas yang penting dalam membuat konstruksi sistem perilaku pertanggungjawaban yang efektif adalah menggambarkan pertanggungjawaban itu sendiri. Setiap orang memiliki pertanggungjawaban dan tantangan, untuk merasa tanggungjawab maka setiap orang harus merasa memiliki keahlian dan merasa diperlukan. Hal tersebut terimplikasikan dengan memilliki kewenangan dalam membuat keputusan dan termotivasi untuk memperbaiki kinerjanya.

Dalam menetapkan pertanggungjawaban perlu adanya tugas yang spesifik untuk tugas individu. Setiap orang diberi tanggungjawab dan ditentukan pula aktivitas dan fungsinya, dalam kenyataannya adalah berarti tugas dengan atasan. Setiap individu mempunyai tanggungjawab pada satu direksi, agar tidak terjadi overlapping tanggungjawab.

Faktor terpenting dalam menggambarkan tanggungjawab adalah persetujuan dengan direksi dan pertanggungjawaban atas sumber daya yang didelegasikan berdasarkan fungsi atau tugas. Dalam hal ini manajer harus memiliki kemampuan untuk memprediksi perubahan yang signifikan, misalnya manajer marketing seharusnya dapat mengontrol biaya advertising dan promosi.

Kontrol merupakan pelengkap dalam lingkungan kerja yang perlu dipertimbangkan. The Comitte on Cost Concept and Standard American Accounting Association, pada tahun 1956, merekomendasikan hal berikut :1. Setiap orang dengan otoritas baik perolehan dan penggunaan barang atau service seharusnya dapat ditentukan dengan cost tertentu.

2. Orang yang signifikan mempengaruhi besarnya cost dalam tindakan mungkin dapat ditentukan dengan cost.

3. Pada saat tindakan tidak ada orang yang secara signifikan mempengaruhi cost maka dapat diketahui dengan melihat elemen dalam manajemen yang berperan, maka orang tersebut yang dapat membantu siapa yang bertanggungjawab.

2.2 Perencanaan, Akumulasi Data Dan Pelaporan Berdasarkan Pusat PertanggungjawabanKetika strukur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun maka hal ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Seiap elemen biaya atau pendapatan baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual sehausnya di telusuri ke segmen jaringan peranggung jawabnya, dimana tanggung jawab ats hal tersebut ada.

2.2.1 Anggaran PertangungjawabanUntuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankkan targe biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab aas setiap unit organisasi.

Karekeeristik dari anggaran peranggung jawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggung jawaban dibebenani target kinerja hany6a unuk pospos pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan.

Biaya yang dapa dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada bany6ak biaya langsung, serperti penyusutan peralatan, yang dapat dikendalikan pada tingkat pusa biaya dan yang tidak dapat diminta pertanggung jawabanyab kapeda kepala dari pusat tersebut.

Membebankan biaya biaya yang dapat dikendalikan kepada masing masing biaya kepala dari pusa baiaya, manajemen akan mempunyai sauatu dasar yang wajar unuk memebandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari menyedia pusat biaya di seluruh tingkat organisasi, dan untuk mengidenifikasi penyebab dari inefiisiensi.

2.2.2 Akumulasi DataUntuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan anggaran, akumulasi pos pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal ini memebutuhkan adanya klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data.

Biaya pertama diklasifikasi berdasarkan pusat pertanggungjawaban

Kedua dalam setiap proses pusat pertanggungjawaban biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan.

Ketiga biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya atau berdasarkan pos pos pelaporan seperti gaji, perlengkapan bahan baku dan sewa.

2.2.3 Pelaporan Pertanggungjawaban

Produk akhir dari sistem akunansi pertanggung jawaban adalah laporan pertanggung jawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan laporan ini merupakan media lewat mana biaya dikendalikan, efesien manajerial diukur dan pecapaian tujuan dinilai.

Laporan kinerja didistribusikan kepada manajer puncak dan menajer ingkat lebih rendah. Untuk meningkatkan efesien, sistem pelaporan pertangungjawaban seharusnya didasrkan pada yang disebut dengan pelaporan buntuk piramida atau prinsip teleskop

Kontribusi utama dari akuntansi pertanggung jawaban adalah bahwa akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan mananajemen untuk mengendalikan biaya dan efesien melalui pembebanan tangungjawab untuk biaya tersebut kepada orang orang yang melaksanakan berbagai tugas. Akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu hal penting dalam evolusi akunansi prilaku.

2.3 Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertangungjawaban

Perencanaan pertangung jawaban akumulasi laba, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan prilaku manusia meliputi:

1. Manajemen berdasarkan perkecualian adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi secara efektif

2. Manajemen berdasarkan tujuan akan menghasilkan anggaran, biaya stnadar, tujuan organisasi dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.

3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntanbilitas mendekati struktur hierarki organisasi.

4. Para menejer dan bawahan nya rela menerima perangungjawban dan akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka yang melalui hierarki organisasi.

5. Sistem akuntasi pertangungjawaban mendorong kerja samaq dan bukan persaingan.

2.3.1 Manajemen Berdasarkan Perkecualian (Management By Exception/MBE)

MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan perilaku.

Untuk meralat dari persepsi dari laporan selisih, perusahaan seharusnya menyediakan sistem reward yang cukup atas pencapaian hasil dengan kinerja yang sukses. Semua manajer seharusnya menerima bayaran yang cukup baik, varians yang baik, maupun yang tidak baik. Baik aspek yang bersifat positif maupun yang bersifat negative dalam kinerja akuntansi pertanggungjawaban akan menjadi alat manajemen yang penting.

2.3.2 Manajemen berdasarkan tujuan (Management By Objective/MBO)

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini orang-orang melakukan tugasnya sendiri sebab mereka percaya mereka mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan secara detail.

Untuk mendapatkan motivasi dan komunikasi dari MBO dan akuntansi pertanggungjawaban, kondisi lingkungan yang baik harus ada, semuanya termasuk : Dalam mensetting tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban, top manajemen menyediakan semua petunjuk yang spesifik atas semua tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dalam memformulasikan secara detail tujuan kinerja dan rencana kerja, top manajemen dan manajer akuntansi pertanggungjawaban harus secara maksimal menyeleraskan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi dari grup dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Motivasi timbul jika orang-orang percaya bahwa tercapainya tujuan perusahaan secara simultan akan memenuhi kebutuhan pribadinya. Jika tujuan perusahaan merasa milik mereka juga, maka tujuan hubungan internal perusahaan akan selaras dengan keselarasan tujuan menjadi berharga.

Manajer dan bawahan harus berkerjasama, misalnya bawahan diajak bekerja sama dalam memformulasikan realistic cost dan target pendapatan dan akan dipresentasikan pada level yang lebih tinggi dalam pusat pertanggungjawaban. Setelah direview tidak selamanya sumber daya yang dirasa perlu oleh bawahan itu diberikan, karena mereka juga harus dapat melakukan penyesuaian (reduction) disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.

Hasil kinerja dievaluasi sebagai alat untuk mengetahui varians yang terjadi, siapa yang berhak menjelaskan mengapa itu terjadi dan menentukan tindakan perbaikan. Hasil kinerja secara periodic tidak hanya untuk mendapatkan reward ataupun hukuman, selain itu untuk motivasi dalam memperbaiki kualitas tidakan perbaikan.

2.3.3 Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban berasumsi bahwa kendali organisatoris diingkatkan dengan menciptakan suatu jaringan dari tanggungjawab memusat yang bersamaan dengan struktur organisasi formal.

Top manajemen mendelegasikan dan memberikan otoritas kepada manajer dibawahnya berdasarkan hirarki organisasi yang menugaskan otoritas dan tanggungjawab untuk tugas-tugas spesifik. Ketika otoritas ditugaskan kepada para manajer, mereka mempunyai wewenang untuk bertindak secara resmi dalam lingkup pendelegasian mereka dan untuk mempengaruhi bawahan mereka.

Pusat pertanggungjawaban adalah dasar untuk menyusun sistem akuntansi pertanggungjawaban keseluruhan, kerangka untuk itu harus didesain secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisa dari kelemahan pendelegasian tugas dan wewenang.

2.3.4 Penerimaan Tanggungjawab

Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka melaksanakannya.

Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan. Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.

Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan oleh para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.

2.3.5 Kapabilitas untuk mendorong kerja sama

Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka merasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama. Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.

Tekanan yang berlebihan dalam pencapaian tujuan, meski diperbolehkan akan menghancurkan manfaat yang diperoleh dari kerjasama yang harmonis. Sebagai gantinya, mungkin adalah kompetisi yang tidak sehat diantara bagian dan adanya tekanan yang ekslusif dalam jangka pendek.

BAB IIIKESIMPULAN

Dari pembahasan diatas, dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi. Biasanya, sebuah perusahaan diorganisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu suatu hierarki yang datar. Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan teknik-teknik akuntansi manajemen harus mempertimbangkan perilaku manusia.

2. Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya.

Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvensional adalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitikberatkan pada pertanggungjawaban atas kejadia dan control secara individual.Untuk tujuan pengendalian biaya, struktur organisasi diharapkan mampu menjelaskan hubungan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individu, Jaringan organisasi, atau pertanggungjawaban secara ideal mampu menggambarkan bagaimana masing-masing fungsi mampu mengelola input untuk menghasilkan output secara efisien.3. Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual. Langkah ini meliputi penentuan responsibility budget, akumulasi data, dan pelaporan pertanggungjawaban oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.4. Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :a) Management by exception (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.b) Management by objective (MBO) bahwa hasil berdasarkan anggaran, standar cost, tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan rencana kerja.c) Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang ditetapkan berdasarkan hirarki organisasi.d) Sistem akuntansi pertanggungjawaban lebih kepada kooperasi dibanding persaingan.Daftar Pustaka

Siegel, Ramanauskas and Marcony, 1989, Behavioral Accounting, South Western Publishing Co., Cincinnati Ohio.

http://dwiermayanti.wordpress.com/2009/03/14/aspek-keprilakuan-dalam-akuntansi-pertanggungjawabanhttp://agusw77.files.wordpress.com/2009/06/aspek-perilaku-dalam-akuntansi-pertanggungjawaban.pdf2