BAB2LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Berbasis Aktivitas

Manajemen Berbasis Aktivitas (M B A) adalah suatu manajemen un

meningkatkan operasi dan menghilangkan biaya-biaya yang tidak bernilai tam

(non-valueaddedcosts)denganmenggunakaninformasiperhitunganbiayaberbasisak:tiv

(Activity Based Costing). (Hilton, 1997, halaman 261). Tujuan utama dari Manajem

Berbasis Aktivitas adalah mengenali dan menghilangkan biaya-biaya dan aktivitas

tidak bemilai tambah.

Aktivitas yang tidak bernilai tambah atau non-value added activities adalah su

ak:tivitas atau kegiatan yang:

1. tidak perlu dan dapat dihilangkan; atau

2. perlu tetapi tidak efisien dan dapat dipeibaiki.

Biaya yang tidak bemilai tambah (non-value added costs) yang n:erupakan ak

dari aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat diartikan sebagai biaya-biaya

akrtivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengganggu kualitas barang, penampilan bar

maupun nilai dari barang tersebut

Manajemen Bernasis Aktivitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut (Hil,-" /

1997, halaman 262 dan 263):

I. Mengenali Aktivitas-aktivitas.

Langkah pertama ini adalah menganalisis ak-tivitas dengan mengenali se

aktivitas perusahaan yang penting. Daftaraktivitas yang dibuat ini hams dirinci sampa

tingkat praktis yang paling dasar .

Misalkan:Kegiatan pembelian sebaiknya dirinci ketingkat pmktisnya menjadi:

a. mendapatkan spesifikasi bamng;,

b. menyusun daftar penjual,

d. negosiasi,

e.

memesan, f

mengmm

II. Mengenali Aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Ronald W Hilton menyatakan ada 3 (tiga) kriteria untuk menentukan apa

suatu aktivitas bernilai tambah atau tidak, sebagai berikut:

A. Apakah a!-.-tivitas itu diperlukan?

B. Apakah aktivitas itu telah dilakukan secara efisien?

C. Apakah aktivitas itu kadang-kadang bemilai tam bah dan kemudian

d menjadi tidak bernilai tambah?

Dalam suatu operasi produksi menurut Ronald W. Hilton (1997, halaman 2

terdapat 5 (lima) aktivitas, yaitu:

I. Proses;

2. Inspeksi;

3. Gerakan;

4. Tunggu;

5. Simpan.

Untuk dapat mengenali aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah maka p

diketahui Tata Letak Pabrik. Darit;ta letak pabrik akan terlihat al-"tivitas mana yang t

bemilai tambah misalnya aktivitas gerakan yang disebabkan tata letak pabrik yangt

baik dimana letak proses ke I dan proses selanjutnya (ke II) betjauhan,sehingga

terd gerakan memindahkan yang seharusnya tidak ada.

Menurut Everett E. Adam Jr dan Ronald J. Ebert ada 3 (tiga) tipe Tata Letak (1

halaman 253 s/d 255)

A. Process Layout, yaitu pengaturan suatu fusilitasdengan menggabungkan departe

departemen atau pekerjaan sesuai fungsinya.

B. Product Layout, yaitu pengaturan suatu fasilitasdimana peralatan atau pusat peket

C. Fixed Position Layout, yaitu pengaturan suatu fasilitas di mana barangnya te

pada suatu tempat.

D. Combination Layout, yaitu gabungan dari ketiga type tata letak di alas

Ciri-ciri Tata Letak tersebut diatas :

Aspek Product Process Fixed Position

- Produk Standard, Volume Aneka, Volume Volume

Besar, Output Stabil dan Output Bervariasi Rendah

- Arus kerja Straight Line Arus Bervariasi Hampir tidak ad

- Keahlian Rutin Khusus Sangat Fleksibe

- Karyawan Besar

Penolong

(support staff)

Tugas Sesuai Skedul Dijadwal &

Dikoordisikan

- Penanganan Dapat diatur

Material

- Persediaan Turnover Tinggi

- Pemanfaatan Efisien

Ruang

Rangkap

Turnover Rendah

Output Kecil

Tetapi WipBesar

Bervariasi

Variable

Output Kecil

-Modal Besar

-Biaya Fixed Cost Tinggi -

Umum

Fixed Cost Rendah

U!num

Fixed Cost Rend

III. Mengetahui Hubungan Dari Aktivitas-aktivitas Penyebab Dasamya dan j

Pemicunya.

Dalam mengenali aktivitas-aktivitas tidak bemilai tambah, penting un

diketahui bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut dihubungkan satu sarna lain.

Contoh:Hubungan aktivitas-aktivitas.

'

I

ISpesifikasi

Produksi 4Komponen

\VMemilih2

I Penjual

lMenerima

3 Komponen

I

PemeriksaanBarangjadi

5

PerbaikanBarangjadi yang rusak

6

Gam bar I. Hubungan Aktivitas

Suatu hubungan aktivitas-aktivitas disebut sebagai suatu proses. Karena itu anal

aktivitas sering disebutjuga sebagai analisis nilai proses (Process Value AnalysisI P V

Dalam hubungan aktivitas-aktivitas tersebut diatas, aktivitas 6 "Perbaikan bar

jadi yang rusak"adalah aktivitas yang tidak bemilai tambah. Perbaikan dipacu deng

mengenali baran g rusak (pemacu) selama pemeriksaanlpengontrolan. Penyeba b Dasar

d barang rusak dapat terjadi disalah satu aktivitas dalam proses sebelumnya (I s'd5)

sep misalnya mungkin kerusakan itu teljadi sejak ab:tivitas awal (aktivitas I) yaitu se

melakukan penentuan spesifikasi barang atau mungkin salah dalam memilih penj

(aktivitas 2)sehingga komponen yang diterima salah atau mungkin kesalahan terjadi dal

aktivitas produksi (aktivitas 4).

IV Menetapkan Standard Ul< ;!rn Kinelja.

Dengan mengukur kinerja dari semua aktivitas dan membandingkan den

perusaharm yang terbaik maka perhatian pimpinan akan diarahkan ke aktivitas-ah.1:iv

yang tidak bemilai tambah atau yang tidak efisien.

V Melaporkan Biaya-biaya Yang Tidak Bemilai Tambah.

Biaya-biaya yang tidak bemilai tambah harus diungkapkan dalam laporan bi

dari aktivitas. Dengan mengenali aktivitas yang tidak bemilai tam bah dan melapor

biayanya maka pimpinan dapat menentukan suatu tindakan perbaikan dan menghilang

biaya yang tidak bemilai tambab itu. Untuk mengurangi biaya yang tidak bemilai tambah

I . Pengurangan Aktivitas.

Cara ini ialah mengurangi waktu dan sumber daya yang dipergunakan

aktivitas tersebut.

2. MenghilangkanAktivitas.

Hal ini hanyadapat dilakukan hila memangaktivitas tersebut benar-benarti

berguna

3. Memilih Akiivitas.

Hal ini dilakukan dengan memilih akiivitas yang paling efisien dari sejum

pilihan aktivitas.

4. Penggabungan Aktivitas.

Aktivitas yang tidak bemilai tambah tersebut digabung dengan aktiv

yang dapat digabungkan.

2.2. Perhitungan Biaya Berbasis Aktivitas (Activity Base

Costing)

Menurut Robin Cooper dan RobertS. Kapltln, (Young, 1997, halaman 70) sis

biayadari semua perusahaanyangmerekakunjungi menunjukkanbanyak persarnaan um

dan yang terpenting adalah persamaan dari pemakaian sistem dua langkabftaha

pengalokasian biaya sebagai berikut:

1. Langkah pertama: biaya-b[ ya dikumpulkan ke dalam pusat biaya ( Cost Pool

Cost Centers) dan,

2. Langkah kedua: biaya-biaya dialokasikan dari pusat biaya kepada barang.

Walaupun terdapatperbedaan dalam menentukan dasaralokasi untukmengumpul

biaya-biaya kedalam pusat biayadalam langkah pertama tetapi dalam langkah kedua

m perusahaan tersebut, memakai jam kelja (direct labor hours) untuk

mengalokasikan bi

tidak langsung (overhead) dari pusat biaya kepada barangnya. Prosedur ini cukup b

pada waktu lampau dimana tenaga kelja merupakan aktivitas utama yang bernilai tamb

Labor

Material

'fEOID.OOY

Overhead OVffiHFADOON-1RACFABIE

komputerisasisertaoptimasi,makaupahlangsung(directlaborhour)telahmenunmpemn

seperti yang digambarkan oleh Gary Cokin, Jack Helbling, Alan Stratton dalam

buku

Sistem Aktivity Based Costing (Juni 1996, halaman 4) sebagai berikut :

100%

UNSUR BIAYA

PRODUKSI

TAHAP-TAHAP EVOLUSI PROSES PRODUKSI

BIA AUMUM

1RADISIONAL SIMPUKASJ O'KMATISA51 Ka.!roJERISASI OPTIMASIPROSES PROSES

PROOUKSI

Gambar 2. Evolusi Proses Produksi

Atau seperti yang digambarkan oleh Norm Raffish (Young, 1997, halaman 920

5%15%

50%55%

40%35%

1980 Year 2000

Gambar 3. Evolusi Unsur Biaya produksi

Seorang pekelja sering bekelja dalam pabrik yang memproduksi untuk bebe

macam barangyang berbeda karenanya sukar sekali menentukanjam kelja kepada

macam banmg tertentu. Beberapa perusahaan yang dikunjungi Robin Cooper dan

Ro S. Kaplan menyadari hal ini dan mulai memakai jam mesin (machine

hours)selain dari

kelja (labor hours) untuk mengalokasi biaya dari pusat biaya ke barang pada taha

ke ua dari proses pengalokasian. Sedang beberapa perusahaan khusunya y

menggunakan sistem Just In Time (JIT) atau proses produksi yang berkelm]utan

(Continu Flow Production Processes) menggunakan nilai harga bahan sebagai

dasar un mendistribusikan biaya dari pusat biaya kepada barang. Perpindahan dari

jmn ketja kep jam mesin atau nilai harga bahan memang lebih baik bila hanya

menggunakan jam k saja. Tetapi ada banyak biaya yang berhubungan dengan

keragaman (Diversity)

kesukaran (Complexity) dari barang, bukan berkaitan dengan jumlah barang y

diproduksi.

Sistem perhitungan biaya tradisional berpusatkan pada barang dalam pro

perhitungan biaya produksi. Biaya barang ditelusuri dari pusat biaya karena masing-

mas barang itu yang dianggap telah menghabiskan biaya tersebut. Sebaliknya dalam

Sis ABC (Activity Based Costing), pusat dari proses biaya adalah ah.--tivitas. Biaya-

bi ditelusuri dari aktivitas-aktivitas kepada barang berdasarkan kebutuhan barang

terse selama proses produksi (Cooper, Summer !988, halaman 45)

Dasar pendistribusian yang dipakai dalam Sistem ABC adalah kegiatan aktivi

yang bisa mencakup jam set-up (hours of set-up time). Jadi bila dalam sistem

tradisio dasarpengalokasian biaya padalangkah kedua paling banyak 3 (tiga)

macam yaitu :j

kelja,jam mesin dan nilai harga b!!.han. Sedangkan dalam Sistem ABC diperguna,.'-,

bennacmn-macam yang sebenamya dasarpengalokasian (pemacu biaya/costdriver) y

antara lain bisa mencakup:jam set-up,jumlah order, atau jumlah pengapalan.

Dalam Sistem ABC, biaya produksi suatu barang adalah jumlah dari biaya-bi

semuaaktivitas yang dibutuhkan untuk memproduksi dan menyerahkan barangterse

Pusat biaya (Cost Pool or Cost Center) sesuai dengan saran dari Robin Coo

(Hilton, 1997, halaman 196+!97)terdiri dari:

I. UnitLevel

Kelompok aktivitas ini berlaku bagi masing-masing unit produksi.

Kelompok aktivitas ini dilaksanakan dalam setiap Lot(Bacth) bukan bagi mas

. masing unit produksi.

3. Product- Sustaining Level

Kelompokaktivitas yangdimaksudadalah aktivitas yang d!butuhkan untuk

menun keseluruban lini produkstetapi tidak selaludilaksanakan pada setiap

penggant Lot!Bacth.

4. Facility(orGeneml Opemtions)Level

Kelompok ah.-tivitas fasilitas ini di butuhkan agar seluruh proses produksi berja

lancar. Facility level disebut juga sebagai Corpomte Level. (Brandon & Drtina, 19

halaman 186)

Setelah pada tahapan langkah pertama, dikumpulkan biaya-biaya pada mas

masing pusat biaya, maka pada tahapan kedua menurut Sistem ABC, dicari pemacu

bi (Cost Driver). Suatu pemacu biaya (Cost Driver) adalah kekhususan dari suatu

aktiv yangmenycbabkan timbulnya biaya.

Contoh pusat biaya dengan pemacu biaya:(Hilton, 1997, halaman 219).

PusatBiaya

(Cost Pool)

Biaya Set-Up

Depresi Mesin

PemacuBiaya

(Cost Driver)

- Lot/Batch(Run)

- JamMesin(MachineHour)

Dengan didapatinyapemacu biayadari masing-masing pusat biaya makadicari tarif

pemacu biaya tersebut sebagai berikut: Misal diketahui Budgeted Overhead Cost=

3.894.000.000,- untuk barangMoedl1,Model2 danModel3dengan datasebagai beri

Tabell. ContohDataProduksi

Modell Model2 Model3

...;.Unit

10.000

1(10.000/Lot)

20.000

4(5000/Lot)

4.000

10(4000/Lo

Direct Material Rp. 50.000,- Rp. 90.000,- Rp. 20.000,

Direct Labor 3JamKetja 4Jamketja 2Jamketja

Set':.Up 10Jam/Lot 10Jam/Lot lOJam!Lot

Machine Time ljammesin 1,25 Jam mesin 2Jammesin

-

Pusat biaya yang ada adalah:

Cost Pool Cost Driver Budgeted Cost

1. Unit Level

1.1. Machinery JamMesin Rp. 1.212.600.000,-

2. Batch Level

2.1. Set-Up Lot Rp. 3.000.000,-

2.2. Receiving Inspection Lot Rp. 200.000.000,-

2.3. Material Handling Lot Rp. 600.000.000,-

2.4. Quality Assurance Lot Rp. 421.000.000,-

2.5. Packaging& Shipping Lot Rp. 250.000.000,-

3. Product Sustaining Level

3.1. Engineering Unit Rp. 700.000.000,-

4. Facility Level

4.1. Fasilitas Jamketja Rp. 507.400.000,-

To ta I Rp. 3.894.000.000,-

Contoh menghitungtarif dari pemacu biaya:

1.1. Pusat Biaya:Machinery, dengan pemacu biayanya:Jam mesin

Model 1 Model2 Model3

Jam mesin!Unit

JumlahUnit

JumlahJam mesin

!jam

10.000

10.000jam

1,25 jam

20.000

25.000jam

2jam

4.000

8.000jam

Totaljammesin 10.000+25.000+8000 =43.000jam

Total Budgeted Cost Rp. 1.212.600.000

TarifJam mesin :Rp. 1.212.600.000,-:43.000 =Rp. 28.200,-/jam