Manajemen Berdasarkan-Aktivitas

Activity-Based Management

(Manajemen Berdasarkan-Aktivitas)

Manajemen Berdasarkan-AktivitasManajemen Berdasarkan-Aktivitas atau Activity-Based Manajemen (ABM) merupakan pendekatan terpadu dan menyeluruh bagi manajemen utk berpusat pada aktivitas yang dilakukan dengan tujuan utk meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang diberikan krn nilai tersebut.

Manajemen Berdasarkan-Aktivitas mencakup product costing dan process value analysis.

ABM Dimension : Cost Dimension and Process Dimension.Model ABM 2 dimensiDriver AnalysisPerformance AnalysisActivitiesResourcesProducts and CustomersWhy?What?How Well?Process DimensionCost DimensionModel ABM 2 dimensiDimensi Biaya (cost dimension):dimensi biaya berkaitan dengan keakuratan pembebanan biaya ke obyek biaya, spt produk dan konsumen. Kalkulasi biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah fokus dari dimensi biaya.

Dimensi Proses (process dimension):memberikan informasi tentang mengapa suatu pekerjaan harus dilakukan dan seberapa jauh pekerjaan tersebut harus dikerjakan.

Dua dimensi tersebut berkepentingan dengan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi2 inilah yang menyajikan hubungan dengan dunia perkembangan yang berkelanjutan yang ditemukan dilingkungan manufaktur modern/maju.MODEL IMPLEMENTASI ABM

Model ABMPerencanaan SistemIdentifkasi, Definisi, dan Klasifikasi AktivitasMembuat penilaian atas isi AktivitasMenentukan akar penyebab masalahMembuat ukuran kinerja aktivitasMencari peluang untuk perbaikanMengurangi BiayaMemperbaikiKeputusanMeningkatkan ProfitabilitasMembebankan biaya sumber daya ke aktivitasIdentifikasi obyek biaya dan penggerak aktivitasMenghitung tarif aktivitasMembebankan biaya ke obyek biayaPERENCANAAN SISTEMPerencanaan sistem dalam model ABM berguna untuk :Sasaran dan tujuan sistem ABMPosisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkanProses bisnis dan bauran produk yang diinginkanJadwa l, tanggungjawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasiKemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan menggunakan informasi baruProcess Value AnalysisAnalisis Nilai Proses (process value analysis) adalah suatu pendekatan yang memfokuskan pada proses dan aktivitas sebagai landasan bagi akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh dan bukan kinerja individu.

Process value analysis memusatkan perhatiannya pada :Analisis penggerak (driver analysis) mencari penyebab utamaAnalisis aktivitas (activity analysis)Pengukuran kinerja (performance measurement)Analisis Penggerak dan peranannya dlm Analisis Nilai Proses?Analisis penggerak berfokus pada pengidentifikasian akar penyebab munculnya biaya aktivitas.

Mengetahui akar penyebab munculnya biaya aktivitas adalah kunci menuju pengembangan dan inovasi.

Pemahaman manajer terhadap mengapa suatu biaya dikeluarkan maka dpt dilakukan berbagai upaya untuk meningkatkan efisiensi biaya.Driver and Activity DriverPenggerak/pemicu (driver) adalah faktor-faktor yang dapat menyebabkan perubahan dalam penggunaan sumber daya, penggunaan aktivitas, biaya, dan pendapatan.

Penggerak sumber daya mengukur permintaan sumber daya oleh aktivitas dan digunakan untuk membebankan biaya sumber daya ke aktivitas. Contoh: waktu digunakan untuk menetapkan biaya supervisi ke suatu aktivitas individu.

Penggerak aktivitas (activity driver) mengukur besarnya permintaan aktivitas oleh obyek biaya dan digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek biaya. Contoh: jumlah jam inspeksi digunakan untuk menetapkan biaya inspeksi pada suatu produk individu.Activity AnalysisAnalisis Aktivitas merupakan faktor utama dari Nilai Proses berkepentingan dengan pengidentifikasian aktivitas2 yang dilakukan oleh suatu organisasi.

Activity analysis should produce four outcomes:What activities are done?How many people perform the activities?The time and resources required to perform the activities.An assessment of the value of the activities to the organization, including a recommendation to select and keep only those that add value.Value-Added ActivitiesA discretionary activity (aktivitas diskresioner) is classified as value-added provided it simultaneously satisfies three conditions:The activity produces a change of state mampu merubah status.The change of state was not achievable by preceding activities perubahan status tdk dpt dilakukan oleh aktivitas terdahulu.The activity enables other activities to be performed aktivitas tsb memungkinkan aktivitas lain dilakukan.Nonvalue-Added Activities- Aktivitas tidak bernilai-tambah adalah aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi tidak efisien dan dapat dikembangkan.SchedulingMovingWaitingInspectingStoring

ExamplesActivity AnalysisActivity elimination berfokus pd penghilangan aktivitas tidak bernilai tambah.

Activity selection pemilihan aktivitas sebagai bagian dari strategi bersaing.

Activity reduction pengurangan biaya adalah utk peningkatan efisiensi, hingga aktivitas tidak bernilai tambah tersebut dpt dieliminasi.

Activity sharing penggunaan komponen yang sama utk berbagai macam produk sehingga dpt mengurangi aktivitas, hal ini berarti perusahaan dpt menghindari munculnya serangkaian aktivitas baru.Activity Analysis Can Reduce Costs in Four Ways:Activity Performance Measurement (pengukuran kinerja aktivitas)Efficiency; berfokus pd hubungan antara masukkan aktivitas dan keluaran aktivitas.

Quality; berhubungan dengan aktivitas yang benar, artinya jika terdapat cacat produk berarti mungkin diperlukan rework yang berarti akan tjd tambahan inefisiensi.

Time; penggunaan waktu yang lebih lama berati pemborosan terhadap sumber daya yang digunakan mengakibatkan terjadinya un-responsiveness terhadap pelanggan.Three Dimensions of Activity PerformanceMeasures of Activity PerformanceFinancial measures of activity efficiency include:Value and non value-added activity cost reportsTrends in activity cost reportsKaizen standard setting (kai=change, zen=good)Benchmarking (midentifikasikan praktik2 terbaik dari unit internal dan atau eksternal yang dpt dibandingkan)Life-cycle costingValue-Added and Non Value-Added ReportingConsider the following data:

ActivityActivity DriverSQAQSP

WeldingWelding hours40,00044,000$40ReworkRework hours010,0009SetupsSetup hours06,00060Inspectionnumber of insp04,00015Value-Added and Non Value-Added ReportingBiaya bernilai tambah = SQ X SPBiaya tidak bernilai tambah = (AQ SQ)SP

Dimana :SQ = tingkat keluaran bernilai-tambah utk suatu aktivitasSP = harga standar per unit ukuran keluaran aktivitasAQ = kuantitas aktual dari keluaran aktivitas yang digunakan (apabila sumber daya dipasok pd waktu dibutuhkan) atau AQ = kuantitas aktual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh (apabila sumber daya dipasok dimuka)Value-Non Value-ActivityAdded CostsAdded CostsActual Costs

Welding$1,600,000$160,000$1,760,000Rework----90,00090,000Setups----360,000360,000Inspection ---- 60,000 60,000 Total$1,600,000$670,000$2,270,000 ===================Value-Added and Non Value-AddedCost ReportSQ X SP = VAC40,000 X $40.00=$1,600,000(AQ-SQ)SP=NVAC(44,000-40,000)$40.00=$160,000Non Value-Added CostsActivity20002001Change

Welding$160,000$100,000$ 60,000Rework90,00050,00040,000Setups360,000160,000200,000Inspection 60,000 30,000 30,000 Total$670,000$340,000$330,000==================Trend Report: Non Value-Added CostsThe Role of Kaizen StandardsKaizen costing is concerned with reducing the costs of existing products and processes.

Controlling this cost reduction process is accomplished through the repetitive use of two major sub-cycles: (1)the kaizen or continuous improvement cycle (perbaikan berkelanjutan), and (2) the maintenance cycle. Improving Performance ThroughBenchmarkingOrganization AOrganization BCost of Processing a Purchase Order is $20Cost of Processing a Purchase Order is $15ShareInformation

How do we improve?Activity Capacity ManagementActivity capacity (kapasitas aktivitas) adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.

Activity driver (penggerak aktivitas) mengukur kapasitas aktivitas.Activity Capacity VariancesAQ = kapasitas aktivitas yang didptkan (practical capacity)SQ = kapasitas aktivitas yang seharusnya digunakanAU = penggunaan kapasitas aktualSP = tarif tetap kapasitasSP x SQ$2,000 x 0 $0SP x AQ$2,000 x 60$120,000SP x AU$2000 x 40$80,000ActivityVolume Variance$120,000 UUnusedCapacity Variance$40,000 FLife-Cycle Cost Commitment Curve Planning Design Testing Production Logistics 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10Cost Commitment CurveLife CycleCost %90 percent of life-cyclecosts are committed at thispointValue ChainA Life-Cycle Costing ExampleUnit Cost and Price Information for New Product Unit production cost $6Unit life-cycle cost 10Unit whole-life cost 12Budgeted unit selling price 15Product Life Cycle (siklus hidup produk): adalah keberadaan produk, dari konsep hingga menjadi produk.Life-cycle cost (biaya siklus hidup): adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk utk keseluruhan siklus/daur hidupnya.Whole-life cost (biaya keseluruhan hidup): merupakan biaya siklus hidup produk ditambah biaya purna jual yang dikeluarkan pelanggan, trmsk biaya operasional, dukungan, pemeliharaan, dll.Life-Cycle Costing Example (continued) BudgetedDevelopment costs$200,000--------$ 200,000Product costs----$240,000$360,000600,000Logistic costs ---- 80,000 120,000 200,000Annual subtotal$200,000$320,000$480,000$1,000,000Post purchase costs ---- 80,000 120,000 200,000 Annual total$200,000$400,000$600,000$1,200,000==========================Units produced40,00060,000Note: the post purchase costs are costs incurred by the customer and are notincluded in the budgeted income statement.Item Costs200020012002Item Total26Life-Cycle Costing Example(continued) Annual Cumulative YearRevenuesCosts Income Income 2000---- $(200,000)$(200,000)$(200,000) 2001$600,000(320,000)280,000 80,000 2002900,000(480,000)420,000 500,000 Budgeted Product Income StatementsPerformance Report for Life-Cycle CostsActualBudgetedYearItemCostsCostsVariance2000Development$190,000$200,000$10,000F2001Production300,000240,00060,000ULogistics75,00080,0005,000F2002Production435,000360,00075,000ULogistics110,000120,00010,000FAnalysis: Production costs were higher than expected because insertions of diodes and integrated circuits also drive costs (both production and post purchase costs).

Conclusion: The design of future products should try to minimize total insertions.Financial PerspectiveThe financial perspective has three strategic themes:Revenue Growth Cost ReductionAsset UtilizationSummary of Objectives and Measures:Financial Perspective Objectives MeasuresRevenue Growth:Increase the number of new productsPercentage of revenue from new productsCreate new applicationsPercentage of revenue from new applicationsDevelop new customers and marketsPercentage of revenue from new sourcesAdopt a new pricing strategyProduct and customer profitabilityCost Reduction:Reduce unit product costUnit product costReduce unit customer costUnit customer costReduce distribution channel costCost per distribution channelAsset Utilization:Improve asset utilizationReturn on investmentEconomic value addedSummary of Objectives and Measures:Customer Perspective Objectives MeasuresCore:Increase market shareMarket share (percentage of market)Increase customer retentionPercentage growth of business from existing customers Percentage of repeating customersIncrease customer acquisition Number of new customersIncrease customer satisfaction Ratings from customer surveysIncrease customer profitability Customer profitabilityPerformance Value:Decrease pricePriceDecrease postpurchase costsPostpurchase costsImprove product functionalityRatings from customer surveysImprove product qualityPercentage of returnsIncrease delivery reliabilityOn-time delivery percentageAging scheduleImprove product image and reputation Ratings from customer surveysSummary of Objectives and Measures:Process Perspective Objectives MeasuresInnovation:Increase the number of new productsNumber of new products vs. plannedIncrease proprietary productsPercentage revenue from proprietary productsDecrease new product development timeTime to market (from start to finish)Operations:Increase process qualityQuality costsOutput yieldsPercentage of defective unitsIncrease process efficiencyUnit cost trendsOutput/input(s)Decrease process timeCycle time and velocityMCE

Summary of Objectives and Measures:Process Perspective (continued) Objectives MeasuresPostsales Service:Increase service qualityFirst-pass yieldsIncrease service efficiencyCost trendsOutput/inputDecrease service timeCycle timeProcess Perspective (continued)- Definitions- Cycle Time (waktu siklus) =kapasitas teoritis/keluaranthe time required to produce one unit of product- Velocity (velositas atau kecepatan) =keluaran/waktuthe number of units that can be produced in a given period of time (e.g., units per hour)

- Biaya standar per menit = sel biaya konversi/menit yang tersedia

- Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) = Processing time ------------------------------------------------------------------- Processing time + Move Time + Inspection Time + Wait time semakin tinggi MCE semakin efisien (mendekati 1,0)Process Perspective (continued) Example 1:A plant has the theoretical capability of producing 10,000 bikes per quarter. There are 20,000 production hours available each quarter. Compute the theoretical cycle time and velocity.Cycle time = 20,000 hrs/10,000 bikes= 2 hrs per bikeVelocity= 10,000 bikes/20,000 hours= 0.5 bikes per hourProcess Perspective (continued)Example 2:

A product has the following activities and times:Processing (three departments)10 hoursMoving (four moves)3 hoursWaiting (for the second and third processes)8 hoursStorage (before delivery)19 hours

Compute MCE :MCE = 10/(10+3+8+10) = 10/40 = 0.25 or 25%Summary of Objectives and Measures:Learning and Growth Perspective Objectives MeasuresIncrease employee capabilitiesEmployee satisfaction ratingsEmployee turnover percentagesEmployee productivity (revenue/employee)Hours of trainingStrategic job coverage ratio (percentage of critical job requirements filled)Increase motivation and alignmentSuggestions per employeeSuggestions implemented per employeeIncrease information systems capabilitiesPercentage of processes with real-time feedback capabilitiesPercentage of customer-facing employees with on-line access to customer and product informationAny Questions?

Thank you!Latihan Soal (PR)Barbie Doll Product memproduksi mainan berbahan dasar plastik. Perusahaan mgunakan struktur per departemen yang konvensional. Berdasarkan hasil riset, perusahaan memutuskan bahwa jumlah pesanan pembelian adalah penggerak biaya (cost driver) yang baik utk biaya pembelian.

Selama satu tahun terakhir, perusahaan mengeluarkan biaya pembelian tetap sebesar $104,000 (gaji empat karyawan), dan juga menghabiskan rata2 $3.00 per pesanan pembelian utk biaya pembelian variabel.

Manajemen memutuskan bahwa jumlah standar nilai-tambah dari pesanan pembelian (aktivitas variabel) adalah 8,000. Sementara biaya tetap menyediakan kapasitas pemrosesan 16,000 pesanan (4,000 pesanan per karyawan pada kapasitas praktis).

Informasi lainnya, pesanan aktual selama satu tahun yang diproses sebanyak 14,000 pesanan.Latihan SoalDiminta :

Hitung biaya kapasitas yang tdk digunakan utk pembelian.

Hitung biaya bernilai-tambah dan tidak bernilai-tambah utk pembelian.

Susun laporan yang menyajikan biaya bernilai-tambah, tidak bernilai-tambah, dan aktual. Jelaskan mengapa menyoroti biaya tidak bernilai-tambah pada organisasi bisnis adalah penting.

Jelaskan mengapa pembelian akan dipandang sebagai aktivitas bernilai-tambah. Berikan alasannya!