“ACTIVITY BASED MANAGEMENT”

Disusun Oleh Kelompok 4:

1. Precilia Prima Queena : 12030112220044

2. Himmah Bandariy : 12030112220067

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2013

I. Konsep Dasar ABMAktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance

lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam

lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (per-

baikan berkelanjutan). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah

sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti

perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang diperlukan adalah pengelo-

laan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan

Activity Based Management (ABM).

Activity Based Management merupakan pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan

perhatian manajemen pada aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan “customer value” serta

meningkatkan laba perusahaan melalui penyediaan nilai pelanggan tersebut dengan menggun-

akan informasi yang diperoleh dari activity-based costing system, dimana antara ABM dengan

ABC saling berkaitan satu sama lain.

Keunggulan utama pendekatan ABM meliputi:

ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan mengidentifikasi

bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan

meningkatkan nilai bagi pelanggan.

ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk

menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk

mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

II. Dimensi ABMManajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:

a) Cost Dimension

Memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan

(serta biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelus-

uri ke aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke pelanggan.

Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi sumber daya

biaya (cost of resources) terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) ter-

hadap obyek biaya (cost object), seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis

Sumber Daya

Aktivitas

Produk & Pelanggan

Analisis KinerjaAnalisis Penggerak

Dimensi Biaya

Dimensi Proses

Apa?Mengapa? Seberapa Baik?

keputusan kritikal. Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan

penetapan prioritas untuk usaha perbaikan

b) Process Dimension

Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa aktivitas

tersebut dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan

mengenai akuntasi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan

pada pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada

maksimalisasi kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara individu.

Dengan demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu kategori informasi

yang baru mengenai kinerja aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan

pemicu biaya dan bagaimana pengukuran kinerjanya.

Gambar 1

Model Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dua Dimensi

III. Analisis Nilai ProsesAnalisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

aktivitas. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya dan

menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual. Berdasarkan

gambar 1, analisis nilai proses mengacu pada :

A. Analisis penggerak: Pencarian Akar Penyebab

Setiap aktivitas memiliki input dan ouput. Input aktivitas adalah sumber yang dipakai oleh

aktivitas untuk memproduksi output dan output aktivitas hasil atau produk suatu aktivitas.

Ukuran ouput aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Ukuran output secara efektif

adalah suatu ukuran permintaan ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut analisis

penggerak. Oleh karena itu, jika permintaan terhadap suatu aktivitas berubah, maka biaya

aktivitas juga berubah.

Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor

yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Contohnya akar penyebab dari biaya untuk

memindahkan bahan terletak pada tata letak pabrik, sehingga untuk memperbaiki

aktivitasnya dengan mengatur ulang tata letak pabrik.

B. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menghitung Isi Nilai

Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas

yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas mengeluarkan 4 hasil yaitu:

- Aktivitas apa yang dilakukan

- Berapa banyak orang yang melakukan

- Waktu dan sumber daya yang dibutukan untuk melakukan aktivitas

- Perhitungan nilai aktivitas, termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya memperta-

hankan aktivitas yang menambah nilai.

Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

Aktivitas bertambah nilai

Adalah aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Aktivitas yang diklasifikasikan

sebagai nilai tambah jika memenuhi kondisi sebagai berikut:

- Aktivitas yang menghasilkan perubahan.

- Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya.

- Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasi, kita dapat mendifinikan sebagai biaya nilai

tambah, yaitu biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisien.

Aktivitas tidak bernilai tambah

Aktivitas tidak bernilai tambah terdiri dari 2 yaitu:

- Diperlukan : aktivitas yang perlu, tetapi tidak efisien

- Tidak diperlukan :aktivitas yang tidak perlu dan yang tidak diperlukan

Biaya tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, yaitu biaya aktivitas yang

dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, penampilan dan nilai produk. Ada lima

langkah yang diperlukan untuk menghilangkan aktivitas dan biaya tidak bernilai tambah,

yaitu :

1) Mengidentifikasi aktivitas signifikan organisasi

2) Mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah

Ada 3 kriteria yaitu, apakah aktivitas tersebut diperlukan, efisien atau aktivitas tersebut

kadang-kadang bernilai tambah, kadang-kadang tidak bernilai tambah.

3) Memahami hubungan, akar penyebab dan pemicu aktivitas

Pengerjaan ulang dari unit yang rusak adalah kegiatan tidak bernilai tambah.

Pengulangan ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab

pengulangan, bisa disebabkan di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya.

Mungkin spesifikasi bagian yang salah. Atau sebuah pemilihab penjual yang tidak dapat

diandalkan. Mungkin kesalahan part yang diterima. Atau kegiatan produksi yang harus

disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan.

4) Menciptakan pengukuran kinerja

Dengan mengukur kinerja dari semua kegiatan, dan membandingkan kinerja dengan

tolok ukur (benchmark), perhatian manajemen dapat diarahkan untuk kegiatan yang

tidak perlu atau tidak efisien.

5) Melaporkan biaya tidak bernilai tambah

Biaya tidak bernilai tambah harus diungkapkan dalam laporan biaya pusat kegiatan.

Dengan mengidentifikasi kegiatan biaya tidak bernilai tambah, dan pelaporan atas biaya

mereka, manajemen dapat berusaha menuju perbaikan proses yang sedang berlangsung

dan penghapusan biaya tidak bernilai tambah

4 cara yang digunakan untuk dapat mengurangi biaya tidak bernilai tambah, yaitu :

1) Penghapusan aktivitas

Pendekatan ini mengasumsikan aktivitas sama sekali tidak perlu dilakukan.

2) Pemilihan aktivitas

Dalam strategi ini, kegiatan yang paling efisien dipilih dari serangkaian alternatif. 3) Pengurangan aktivitas

Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas.

4) Pembagian aktivitas

Meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi

C. Pengukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran knerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ukuran ini

dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran

kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu.

IV. Ukuran Kinerja AktivitasTerdapat dua ukuran kinerja aktivitas, yaitu :

A. Ukuran Keuangan bagi kinerja aktivitas

1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Perhitungan biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah dimaksudkan untuk

dapat mengurangi bahkan mengeliminasi biaya yang tidak bernilai tambah yang timbul dari

kativitas yang tidak bernilai tambah. Dengan adanya identifikasi mengenai biaya yang

bernilai tambha dan tidak bernilai tambah maka manajer akan lebih mudah melakukan

efisiensi sebagai bagian dari perbaikan berkelanjutan untuk masa mendatang.

Biaya penambahan nilai merupakan satu-satunya biaya yang seharusnya terjadi dalam

perusahaan. Biaya standar penambah nilai menghendaki penghapusan seluruhnya aktivitas

yang tidak memberikan nilai tambah. Biaya standar yang mempunyai nilai tambah

menghendaki juga penghapusan aktivitas yang tidak efisien yang perlu tapi tidak dilaksana-

kan secara efektif. Menetapkan standar penambah nilai tidak berarti bahwa standar tersebut

tidak dapat dicapai dengan segera. Ukuran operasional nonkeuangan dapat digunakan untuk

pengurangan biaya bukan penambah nilai. Mengukur efisiensi pekerja dan supervisor

bukanlah cara untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Seba-

liknya, memfokuskan pada aktivitas dan menyediakan insentip untuk memperbaiki proses

adalah pendekatan yang lebih produktif karena memperbaiki proses seharusnya

mengarahkan pada hasil yang lebih baik.

         Biaya yang dapat memberikan nilai tambah dapat dihitung dengan mengalihkan standar

ideal dengan harga standar. Biaya bukan penambah nilai dapat dihitung dengan cara menga-

lih selisih tingkat aktivitas sesungguhnya dengan tingkat aktivitas standar, dikalikan dengan

harga standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ × SP

Biaya tidak bernilai tambah = ( AQ – SQ ) × SP

      Dimana, SQ  =   Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas 

               SP  =   Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ =   Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuant-

itas actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

2. Pelaporan Trend

Pelaporan Trend dilakukan dengan cara membandingkan biaya tiap aktivitas sepanjang

waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan

biaya, sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tidak bernilai tambah.

3. Peranan Standar Keizen

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.

Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tidak bernilai

tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini, melalui pengulangan penggunaan dua

subsiklus utama:

a) Siklus perbaikan berkelanjutan/keizen

Siklus ini didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak (Plan-Do-

Check-Act).

- Rencana : Jika perusahaan ingin menekankan pada pengurangan biaya tidak berni-

lai tambah, harus membuat rencana perbaikan untuk periode mendatang

- Lakukan : tindakan yang diambil untuk melaksankan perbaikan yang telah diren-

canakan

- Periksa : hasil actual dibandingkan dengan standar keizen (yang dibuat saat peren-

canaan) untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai

- Bertindak : penetapan tingkat baru ini menjadi suatu standar minimum untuk kinerja

masa yang akan datang yang dibatasi dalam perbaikan nyang diwujudkan dan mengin-

isiasikan siklus pemeliharaan secara simultan dan mencari peluang perbaikan tamba-

han

b) Siklus pemeliharaan

Urutan dari siklus ini adalah Standar-Lakukan-Periksa-Bertindak (Standar-Do-Check-

Act). Sautau standar dibuat berdasarkan perbaiakan sebelumnya, kemudian mengambil

tindakan dan hasilnya diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat

yang baru. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja.

Standar keizen juga mengacu pada perbaikan berkesinambungan dan bertahap melalui

kegiatan perbaikan kecil, ketimbang perbaikan besar atau radikal dilakukan melalui

inovasi atau investasi besar dalam teknologi. Idenya sederhana. Perbaikan adalah tujuan

dan tanggung jawab setiap pekerja, dari CEO untuk pekerja manual, dalam setiap

kegiatan, setiap hari, dan setiap saat. Melalui upaya kecil tetapi terus-menerus dari setiap

orang, pengurangan yang signifikan dalam biaya dapat dicapai dari waktu ke waktu.

4. Benchmarking

Benchmarking adalah pencarian terus menerus untuk metode yang paling efektif untuk

menyelesaikan tugas, dengan membandingkan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan

standar organisasi lain atau dengan subunit lain dalam organisasi yang sama. Metode yang

paling efektif untuk mencapai berbagai tugas dalam industri tertentu, sering ditemukan

melalui pembandingan. Pembandingan menyediakan satu alat yang lebih bagi perusahaan

yang digunakan untuk mengidentifikasi biaya tidak bernilai tambah kegiatan dan mengejar

perbaikan terus-menerus.

5. Perhitungan Anggaran Biaya Daur Hidup

Daur hidup produk adalah waktu keberadaan produk dari pengkonsepan hingga tidak

terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk

untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan,

dan pengujian), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan,

pendistribusian, jaminan, dll). Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu

produk ditambah dengan biaya pasca pembelian oleh pelanggan, meliputi operasional,

dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada

aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keungulan bersaing jangka panjang.

a) Penurunan Biaya

Manajer dapat melakukan investasi lebih banyak dalam aktiva sebelum sebelum produksi

dan memberikan lebih banyak sumber daya pada aktivitas di tahap awal siklus produk

sehingga semua biaya keseluruhan siklus hidup dapat diturunkan.

b) Biaya Keseluruhan Hidup Produk

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki 4 elemen utama:

Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan dan pengujian)

Biaya manufaktur

Biaya logistik

Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Pengukuran biaya daur hidup produk memungkinkan manajer untuk menilai keefektifan

perencanaan daur hidup dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan

canggih. Perhitungan biaya daur hidup dapat meningktakan kemampuan untuk membuat

keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

c) Peranan Perhitungan Biaya Target

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap

pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dab laba per unit yang diinginkan.

Tiga metode penurunan biaya adalah :

i. Rekayasa berlawanan

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak

keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya.

ii. Analisis nilai

Analisis nilai berusaha untuk menaksirkan nilai yang ditempatkan pada berbagai

fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa berlawanan maupun analisis nilai focus

pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya.

iii. Perbaikan proses

Proses perancangan ulang untuk meperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu

untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Biaya target mengacu pada desain produk, dan proses yang digunakan untuk

memproduksinya, sehingga pada akhirnya produk dapat diproduksi dengan biaya yang

akan memungkinkan perusahaan untuk membuat perkiraan keuntungan ketika produk

tersebut dijual dengan harga berbasis pasar. Perkiraan harga ini disebut target harga,

keuntungan yang diinginkan disebut target profit, dan biaya dimana produk harus

diproduksi disebut biaya target.

Rekayasa nilai digunakan untuk mencapai desain produk yang memenuhi target biaya.

Teknik pengurangan biaya dan proses perbaikan menggunakan informasi yang

dikumpulkan tentang desain produk dan proses produksi, dan kemudian memeriksa

berbagai atribut dari desain dan proses untuk mengidentifikasi kandidat produk untuk

upaya perbaikan. Atribut diperiksa meliputi karakteristik seperti keragaman bagian dan

kompleksitas proses. Contoh rekayasa nilai dalam bidang material langsung termasuk

mengubah kualitas atau kelas bahan, mengurangi jumlah baut di bagian, menggunakan

komponen umum untuk produk lain, bukan komponen unik atau khusus, dan mengubah

metode lukisan.

6. Anggaran Fleksibel Aktivitas

  Anggaran fleksibel aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi biaya aktivitas yang

akan terjadi dengan berubahnya aktivitas. Analisis varians dalam kerangka aktivitas ini

membuat manajer dapat membagi biaya aktivitas menjadi komponen bernilai tambah dan

tidak bernilai tambah. Membedakan antara dampak biaya dan dampak volume, serta

melaporkan biaya kapasitas aktivitas yang digunakan atau yang tidak. Juga kemampuan

untuk menghitung biaya dari berbagai tingkat penggunaan aktivitas memungkinkan

perhitungan biaya yang diperkirakan sebagai standar aktivitas interim.

B. Ukuran Non Keuangan bagi kinerja aktivitas

1. Ukuran Efisiensi

Produktifitas mengukur seberapa efisien masukan (input) yang digunakan untuk

memproduksi keluaran (output).

2. Ukuran Kualitas

Ukuran non keuangan yang digunakan untuk mengukur kualitas adalah jumlah produk

cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak dari jumlah unit yang diproduksi,

persentase kagagalan eksternal.

3. Ukuran Waktu

Terdapat dua karakteristik kenerja yang berhubungan dengan waktu yaitu keandalan

(reliability) dan ketertanggapan (responsiveness). Keandalan berarti kemampuan untuk

memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan. Ketertanggapan mengukur waktu tenggang

yang dibutuhkan untuk membuat keluaran yang diperlukan

V. ABM Operasional dan ABM Strategis

Penerapan ABM dikelompokkan dalam dua kategori:

a) ABM operasional

ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta

menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan

aktivitas dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen

seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan

pengukuran kinerja.

b) ABM strategis

ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada

efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis

berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM

strategis, perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak

menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang

paling menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti

perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan

dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman, pengemasan, dsb),

segmentasi pasar, dan saluran distribusi.

VI. Faktor-Faktor yang Mendukung Keberhasilan Penerapan ABMUsaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen biaya

yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut.

Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi,

karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan.

Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management dalam

suatu organisasi adalah sebagai berikut:

Budaya organisasi

Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku,

nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan

keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan. Budaya

organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.

Top management support and commitment

Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC

membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top

manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.

Change process

Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk

menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat

mendukung keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses diantaranya adalah

daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.

Continuing education

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta

meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah penting.

Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru membutuhkan

keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

CONTOH SOAL

Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitas-

aktivitasnya, diantaranya penggunaan bahan,pembelian dan pemeriksaan. Berikut tingkat output

bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang tercapai, dan harga standar adalah

sebagai berikut :

Asumsikan bahwa biaya pembelian dan penggunaan bahan merupakan sumber daya yang

diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan dan pemeriksaan diperoleh dalam kelompok atau

tahapan 2.000 jam.

Harga aktual yang dibayar untuk input sama dengan harga standar.

DIMINTA:

1. Asumsikan bahwa usaha perbaikan berkelanjutan mengurangi permintaan pemeriksaan sebe-

sar 30 persen selama setahun tersebut (penggunaan aktivitas aktual menurun 30 persen). Hi-

tunglah variansi volume aktivitas dan variansi kapasitas yang tidak digunakan untuk aktivi-

tas pemeriksaan.

2. Buatlah laporan biaya dengan merinci biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.

3. Anggaplah perusahaan berkeinginan untuk mengurangi semua biaya tak bernilai tambah

hingga 30 persen selama tahun depan. Buatlah standar Kaizen yang bisa digunakan untuk

mengevaluasi kemajuan perusahaan mencapai tujuan ini. Berapa banyak hal ini akan

menghemat pengeluaran sumber daya?

PENYELESAIAN:

1. SP x SQ SP x SQ SP x AU

Aktivitas Penggerak aktivitas Jumlah

Standar

Jumlah

Aktual

Harga

Standar

Penggunaan kayu Ukuran kayu 24.000 30.000 $10

Pembelian Pesanan pembelian 800 1.000 $50

Pemeriksaan Jam Pemeriksaan 0 4.000 $12

$12 x 0 $12 x 4.000 $12x 2.800

$0 $48.000 $33.600

Variansi Volume Aktivitas Variansi Kapasitas yang Tidak digunakan

$48.000 $14.000

2.

3. Standar Kaizen

Jika standar dipenuhi, maka penghematan adalah sebagai berikut:

Value Added Non Value

Added

Total

Penggunaan kayu $240.000 $ 60.000 $300.000

Pembelian $ 40.000 $ 10.000 $ 50.000

Pemeriksaan $ 0 $ 48.000 $ 48.000

Total $280.000 $118.000 $398.000

Jumlah Biaya

Penggunaan kayu 28.200 $282.000

Pembelian 940 $ 47.000

Pemeriksaan 2.800 $ 33.600

Tidak ada pengurangan yang terjadi pada pengeluaran sumber daya untuk pemeriksaan karena

hal ini harus dibeli dengan kelipatan 2.000 dan hanya 1.200 jam yang dihemat 800 jam yang lain

harus dikurangi sebelum ada pengurangan pengeluaran sumber daya yang mungkin.

Penggunaan kayu $10 x 1.800 $ 18.000

Pembelian $50 x 60 $ 3.000

Total $ 21.000