BAB I

PENDAHULUAN

Sistem manajemen sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang dihadapi oleh

perusahaan. Jika lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan sangat stabil, maka manajemen

cenderung untuk mempertahankan status quo. Namun, jika perusahaan menghadapi

persaingan global yang tajam, karakteristik lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen

adalah dinamis, turbulen, dan perubahan pesat. Perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan bisnis seperti itu harus memiliki kemampuan untuk melakukan adaptasi dan

berubah agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya. Sistem akuntansi biaya

difokuskan untuk memotivasi personal di dalam melakukan improvement secara

berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa.

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem

terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai

dari penyediaan value tersebut. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses

(process value analysis) dan penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi

terhadap nilai yang dapat dihasilkan oleh suatu proses.

ABC dan ABM berkaitan erat dengan manajemen biaya strategik. Para manajer

menerima informasi yang bermakna mengenai dampak potensial terhadap penentuan harga

jual dan keputusan tentang lini produk jika perusahaan berubah dari sistem penentuan harga

pokok potensial dengan activity-based costing dan penghematan potensial yang dapat

diperoleh jika perusahaan menggunakan ABM untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi

aktivitas yang tidak bernilai tambah untuk mencapai strategi cost leadership.

1

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 KONSEP DASAR ACTIVITY-BASED MANAGEMENT

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance

lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat

dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues

improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses.

Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.

Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh karena itu yang

diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan

yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM merupakan suatu

sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan

“customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan

value tersebut bagi konsumen.

Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan

manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan

improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang

dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Dengan menggunakan Activity Based

Management suatu perusahaan dapat melakukan evaluasi biaya dan nilai dari suatu aktivitas

proses sehingga akan teridentifikasi peluang (akan terjadi perbaikan posisi kompetitif) dan

meningkatkan efisiensi proses.

ABM ini merupakan pendekatan manajemen yang berfokus untuk dapat :

1. Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang dilakukan.

2. Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan aktivitas

non-value added

3. Meningkatkan value added dan mengurangi bahkan menghilangkan non value-added

activity

Activity based management memiliki dua tujuan yaitu :

1. Memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan

2. Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan

2

Kedua tujuan ini dapat dicapai dengan memfokuskan aktivitas –aktivitas yang

terdapat di perusahaan

2.2 DUA DIMENSI ABC DAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Menggunakan informasi biaya berbasis aktivitas untuk meningkatkan operasi dan

menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut-aktivitas berbasis manajemen

(ABM). Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas

dan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah. ABC memberikan informasi dan ABM yang

menggunakan informasi ini dalam berbagai analisis yang didesain untuk menghasilkan

perbaikan yang berkesinambungan. Jadi setelah menerapkan Activity Based Costing (ABC),

perusahaan kemundian melakukan Activity Based Managment (ABM). Secara luas dengan

menerapkan Activity Based Management ini, maka nilai yang diterima oleh pelanggan akan

lebih bernilai.

Manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu sebagai berikut:

a. Dimensi biaya (cost dimension).

Memberikan informasi biaya mengenai sumber daya, aktivitas, produk dan pelanggan

(serta biaya-biaya lain yang diperlukan), dimana biaya-biaya sumber daya dapat ditelusuri ke

aktivitas-aktivitas dan kemudian biaya aktivitas tersebut dibebankan ke pelanggan. Dengan

demikian dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi sumber daya biaya (cost of

resources) terhadap aktivitas dan biaya aktivitas (cost of activities) terhadap obyek biaya

(cost object), seperti pelanggan dan produk agar dapat menganalisis keputusan kritikal.

Keputusan tersebut termasuk penetapan harga, pengadaan produk dan penetapan prioritas

untuk usaha perbaikan.

b. Dimensi proses (process dimension).

Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilaksanakan, mengapa

aktivitas tersebut dilaksanakan dan seberapa baik pelaksanaannya. Dimensi ini menjelaskan

mengenai akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas dan lebih memfokuskan pada

pertanggung jawaban aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan pada maksimalisasi

kinerja system secara menyeluruh bukan pada kinerja secara individu. Dengan demikian

dimensi ini merefleksikan kebutuhan untuk suatu kategori informasi yang baru mengenai

kinerja aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya dan

bagaimana pengukuran kinerjanya.

3

MENGGUNAKAN ABM DENGAN MENGHILANGKAN BIAYA YANG TIDAK

BERNILAI TAMBAH

Aktivitas dan Biaya

Tujuan penting dari manajemen berdasarkan aktivitas adalah untuk mengidentifikasi

dan menghilangkan aktivitas dan biaya yang tidak nilai tambah. Aktivitas tidak bernilai

tambah adalah operasi yang:

1. Tidak perlu dan tidak penting atau

2. Diperlukan, tetapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan

Biaya yang tidak bernilai tambah, yang dihasilkan dari kegiatan tersebut, adalah biaya

kegiatan yang dapat dihilangkan tanpa penurunan kualitas produk, kinerja, atau nilai yang

dirasakan. Lima langkah berikut ini memberikan strategi untuk menghilangkan biaya tidak

bernilai tambah di kedua manufaktur dan perusahaan industri jasa.

1. Mengidentifikasi Aktivitas

Langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas

yang penting pada organisasi. Daftar kegiatan yang dihasilkan harus dipecah ke tingkat yang

paling mendasar . Contoh, daftar pembelian sebagai suatu kegiatan, daftar operasional yang

rusak ke dalam kegiatan pembelian komponen, seperti mendapatkan spesifikasi bagian,

menyusun daftar penjual, seleksi vendor, negosiasi, pemesanan dan ekspedisi.

2. Mengidentifikasi Aktivitas Yang Tidak Bernilai Tambah

Tiga kriteria untuk menentukan apakah suatu kegiatan menambah nilai adalah sebagai

berikut:

Apakah aktivitas tersebut diperlukan? Jika itu adalah duplikat atau operasi yang tidak

penting, itu adalah tidak bernilai tambah.

Apakah aktivitas tersebut efisien? Dalam menjawab pertanyaan ini, akan sangat

membantu untuk membandingkan kinerja aktual dari kegiatan untuk dasar nilai

tambah yang didirikan dengan menggunakan anggaran, target, atau tolok ukur

eksternal.

4

Merupakan aktivitas yang kadang-kadang bernilai tambah dan kadang-kadang tidak

bernilai tambah? Sebagai contoh, Anda mungkin perlu untuk memindahkan bekerja di

unit proses antara operasi produksi, tetapi tidak perlu untuk memindahkan bahan baku

sekitar sementara di gudang.

3. Memahami Rantai Aktivitas, Masalah, dan Pemicunya.

Dalam mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah, sangat penting untuk

memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama. Pengerjaan ulang unit yang rusak

adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini dipicu oleh identifikasi produk cacat

selama inspeksi. Akar penyebab ulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari

sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor

diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau kegiatan produksi yang

harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan disebut proses. Kadang-kadang

analisis aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).

4. Menetapkan Ukuran Kinerja

Dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja

dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan

tidak efisien.

5. Melaporkan Biaya Tidak Bernilai Tambah

Biaya tidak bernilai tambah harus disorot dalam laporan pusat biaya. Dengan

mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat

bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.

Mencapai Pengurangan Biaya

Setelah kegiatan tidak bernilai tambah telah diidentifikasi, empat teknik yang bisa

digunakan untuk mengurangi biaya tidak brnilai tambah yang dihasilkan adalah :

1. Mengurangi aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan

mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.

2. Menghilangkan aktivitas. Pendekatan ini mengasumsikan aktivitas sama sekali tidak

perlu.

3. Memilih Aktivitas. Dalam strategi ini, kegiatan yang paling efisien dipilih dari

serangkaian alternatif.

5

4. Membagi aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang

lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada

beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang

sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk

menggunakan suku cadang khusus.

Proses ABM

Business process analysis :

1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman

secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap

proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya

2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok

fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.

Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:

1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time

2. Improvement terhadap kualitas proses

3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi

Tahap Business Process Analysis :

1. Mengidentifikasi business process

2. Mengidentifikasi subprocess dan activities

3. Melaksanakan process value analysis

4. Mengembangkan rencana improvement

Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi

tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini

menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan

dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di

bawah ini:

1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas

Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas

merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu

aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu

6

aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan

kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah

biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan

langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu

dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan

untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.

2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang

telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen

tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.

Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan

suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:

a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh

setiap aktivitas?

d. Bagiamana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk

rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi

organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan

nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas

dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan

operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah

aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk

melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah.

Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.

Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:

Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi

peraturan atau perundangan yang berlaku.

7

Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3

kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk

(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3)

aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan

dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya

aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena

menimbulkan adanya pemborosan. Contohnya:

Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis

produk

Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang

jadi dari satu dept. ke departemen lain.

Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu

datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain

Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang

telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk

selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost

reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang

kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam

waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau

melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas

dapat menurunkan biaya melalui dengan 4 cara berikut ini:

a. Activity elimination

Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan

kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.

b. Activity selection

Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling

bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang

biayanya rendah untuk hasil yang sama.

c. Activity reduction

8

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.

Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas

tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.

d. Activity sharing

Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan

meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan

suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut

yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan

hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang

secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu,

kualitas serta efisiensi.

a. Waktu

Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah

output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu

perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal,

jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran

kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,

jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c. Efisiensi

Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan.

2.3 COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan

pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa

menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability

analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait

dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah

pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk

9

memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang

merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya

tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan

manajer memperoleh beberapa detail biaya.

Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada

lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah

pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman

yang lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa

kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan

dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen

yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang

pelayanan konsumen.

Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah

sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana

konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu

yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk

menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya

produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

Praktek Akuntansi Manajemen

DHL, perusahaan transportasi udara ekspres, menggunakan ABC untuk melakukan

analisis profitabilitas pelanggan setelah pemeriksaan data biaya tradisional menimbulkan

sejumlah kekhawatiran pada bagian dari manajemen. Menggunakan sistem biaya aslinya,

"bank muncul untuk menjadi pelanggan yang sangat tidak menguntungkan, sedangkan heavy

manufacturer tampaknya sangat menguntungkan. Ini merupakan berita buruk karena kami

memiliki lebih banyak nasabah perbankan daripada pelanggan heavy manufacturer."

Sebuah reviu rinci dari biaya menunjukkan bahwa driver yang digunakan (seperti

jumlah pengiriman) mendistorsi biaya yang sebenarnya. Driver ini gagal untuk

mencerminkan faktor penyebab utamanya, misalnya dampak dari bobot paket. Jadi biaya

keliru lah yang dilaporkan. Sebagai hasil dari temuan ini, manajemen DHL memutuskan

untuk melakukan analisis profitabilitas pelanggan yang lebih kuat berdasarkan ABC.

10

Sebuah analisis profitabilitas pelanggan yang lengkap tapi kurang rinci untuk semua

pelanggan Aerotechs. Exhibit ini mengungkapkan beberapa aspek menarik dari skenario

profitabilitas pelanggan Aerotech. Tujuh belas dari 20 pelanggan Aerotech memberikan

keuntungan. Tiga pelanggan yang tidak menguntungkan (yaitu 107, 134, dan 119)

mengakibatkan kerugian lebih dari $ 240.000 dalam pendapatan operasional untuk Aerotech

dalam satu tahun.

Sebuah artikel di The Wall Street Journal menggambarkan bagaimana Bank One Corp

dan FedEx menggunakan analisis profitabilitas pelanggan untuk menuntun keputusan tentang

layanan pelanggan.

Pada Bank One Corp, bank terbesar kelima di AS, "garis pemisah antara pelanggan

preffered dan nonpreferred terlihat mencolok dengan jelas." Bank tersebut mendesain ulang

218 kantor cabang di Louisiana sehingga pelanggan yang merupakan Premier One dapat

dibawa ke teller khusus dengan tanpa perlu menunggu ataupun mendatangi meja seorang

petugas bank. Pelanggan memenuhi persyaratan dengan menyimpan setidaknya $ 2.500

dalam rekening giro atau total sebesar $ 25.000 dalam kombinasi rekening bank tertentu atau

dengan membayar biaya bulanan $ 17. Bank One memperkirakan bahwa perhatian khusus

akan diberikan untuk 20 persen dari pelanggannya.

Cerita ini serupa di FedEx. Dua tahun lalu, pengiriman raksasa mulai menganalisis

pengembalian bisnis untuk sekitar 30 pelanggan besar yang menghasilkan 10 persen dari total

volume. Ternyata ditemukan bahwa pelanggan tertentu, termasuk yang berkaitan dengan

pengiriman di perumahan, tidak mendatangkan pendapatan sebanyak yang mereka janjikan

ketika mereka pertama kali melakukan negosiasi potongan harga khusus dengan FedEx. Jadi

FedEx menuntut beberapa pelanggan tersebut untuk membayar tarif yang lebih tinggi.

Beberapa dari pelanggan besar yang menolak untuk mengalah diberitahu bahwa mereka bisa

membawa bisnis pengiriman mereka di tempat lain. "Kami bersedia mengambil risiko satu

atau dua pangsa pasar untuk memperbaiki masalah," kata juru bicara FedEx. Anda harus

bersedia untuk menerima itu dan mengabaikannya.

Perhatikan bahwa lebih dari 25 persen dari profit Aerotech dihasilkan oleh tiga

pelanggan teratas. Hampir separuh keuntungan perusahaan berasal dari enam pelanggan

teratas. Dan tiga-perempat dari laba dihasilkan oleh setengah pelanggannya. Ini semacam

skenario profitabilitas pelanggan yang cukup khas bagi produsen. Bagian dari keuntungan

perusahaan sebagian besar berasal dari beberapa pelanggan mereka. Suatu pemahaman

11

penting bagi manajemen karena menentukan ke mana harus mencurahkan sumber daya

perusahaan dalam melayani pelanggan.

Praktek Akuntansi Manajemen

Pada Dow Chemical Company, ABC memungkinkan manajer untuk memahami

semua biaya produk sebaik memahami biaya pelayanan pelanggan individu. Dengan

informasi ini, para manajer lebih siap untuk membuat keputusan yang akan memberikan

pelayanan terbaik bagi perusahaan, pelanggan, karyawan, dan pemegang saham. Di antara

keputusan yang ditujukan oleh data biaya ABC dari Dow adalah sebagai berikut:

• Berapa biaya untuk menghasilkan produk atau jasa?

• Bagaimana menguntungkan adalah setiap produk atau jasa?

• Berapa biaya setiap pabrik-dengan-pabrik?

• Biaya yang dapat dikurangi?

• Pelanggan yang menguntungkan dan harus dikejar?

• Di mana sumber daya harus diinvestasikan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham?

• Bagaimana Dow meningkatkan kinerjanya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif?

2.4 ABM OPERASIONAL DAN STRATEGIS

ABM operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta

menurunkan biaya; fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas

dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti

aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan pengukuran

kinerja.

ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas

pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis

berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM

strategis, perusahaan meningkatkan profitabilitas melalui pengurangan aktivitas yang tidak

menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan yang

paling menguntungkan. Penerapan ABM strategis menggunakan teknik manajemen seperti

perancangan proses, bauran lini produk-pelanggan, hubungan dengan pemasok, hubungan

12

dengan pelanggan (penetapan harga, ukuran pesanan, pengiriman, pengemasan, dsb),

segmentasi pasar, dan saluran distribusi.

2.5 TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN

BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif di pasar global saat ini, perusahaan harus terus-menerus

meningkatkan, Apalagi, perbaikan terus-menerus ini perlu menerapkan seluruh spektrum

kegiatan usaha: dari desain produk dan kualitas. Melalui operasi produksi dan manajemen

biaya, untuk perbaikan layanan pelanggan. Perbaikan terus-menerus dapat didefinisikan

sebagai upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu respon,

menyederhanakan desain produk dan proses, dan meningkatkan kualitas dan layanan

pelanggan. Salah satu alasan kuat untuk kebutuhan perbaikan terus-menerus adalah konsep

penurunan harga/ penurunan biaya. Hal ini mengacu pada kecenderungan harga jatuh selama

siklus hidup suatu produk yang baru diperkenalkan. Hal ini mengacu pada kecenderungan

harga jatuh selama siklus hidup suatu produk yang baru diperkenalkan. Pikirkan, misalnya,

tentang harga kalkulator genggam, VCR, alat penyadap pribadi, dan pemutar CD. Ketika

masing-masing produk pertama kali diperkenalkan harga itu cukup tinggi. Namun, sebagai

produsen memperoleh pengalaman dalam memproduksi mereka, harga turun dan produk

mulai diakses oleh pelanggan yang lebih luas. Namun, jika harga jatuh dari waktu ke waktu,

produsen harus terus-menerus mengurangi biaya juga.

Dua pendekatan untuk perbaikan terus-menerus (yaitu, pengurangan) biaya produksi

sekarang digunakan secara luas. Teknik-teknik ini disebut target costing dan kaizen costing.

Target Costing

Target costing mengacu pada desain produk, dan proses yang digunakan untuk

memproduksinya, sehingga pada akhirnya produk dapat diproduksi dengan biaya yang

memungkinkan perusahaan untuk mendapat keuntungan ketika produk tersebut dijual dengan

berbasis perkiraan harga pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan

yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut

Target Costing.

Sebagai gambaran, misalkan insinyur Aerotech ini telah mengembangkan perangkat

udara baru untuk mendeteksi pergeseran angin, yaitu perubahan mendadak dalam arah dan

kecepatan angin. Manajemen Aerotech ini memperkirakan bahwa setelah beberapa tahun di

13

pasar, asumsikan pesaing perusahaan keluar dengan perangkat yang sebanding, sensor geser

akan dijual dengan harga sekitar $5.500. Selain itu, manajemen menginginkan target profit $

500 pada sensor geser sebesar. Biaya target untuk pembuatan sebuah sensoris geser $ 5.000

($ 5.500 - $ 500). Tugas yang dihadapi oleh para insinyur Aerotech sekarang adalah untuk

menyempurnakan desain produk sensor geser, dan proses akan ia gunakan untuk

memproduksi itu, sehingga pada akhirnya akan biaya tidak lebih dari $ 5000 dalam

memproduksinya.

Salah satu teknik insinyur Aerotech akan digunakan dalam mencapai desain produk

yang memenuhi target biaya adalah rekayasa nilai. Rekayasa nilai (atau analisis nilai secara

biaya-pengurangan dan proses perbaikan teknik yang memanfaatkan informasi yang

dikumpulkan tentang desain produk dan proses produksi, dan kemudian memeriksa berbagai

atribut desain dan proses untuk mengidentifikasi upaya perbaikan. Atribut yang diperiksa

meliputi karakteristik sebagai bagian keragaman dan kompleksitas proses. Contoh rekayasa

nilai dalam bidang bahan langsung yaitu perubahan kualitas atau kelas bahan, mengurangi

jumlah baut di bagiannya, menggunakan komponen umum untuk produk lain, bukan

komponen yang unik atau khusus, dan mengubah metodenya. Dalam kasus sensor geser

Aerotech, insinyur mungkin dapat mengurangi biaya yang diproyeksikan oleh beberapa ratus

dolar hanya dengan mengubah salah satu komponen dari bagian unik untuk yang digunakan

dalam produk-produk lain dari Aerotech.

Kaizen Costing

Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses

produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase

produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau

pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada

pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar

dalam teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab

setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan

sepanjang waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang,

pengurangan signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.

Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep

Kaizen Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya

14

actual dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa

basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah

tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan

Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik

referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan,

dan usaha pengurangan biaya berlanjut.

Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada

biaya dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan

siklus waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan,

pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan

diimplementasikan pada saat yang tepat.

Toyota: Target Cost ing and Kaizen Cost ing in Action

Perusahaan Motor Toyota, produsen mobil terbesar di Jepang, kedua dalam ukuran

hanya untuk General Motors di seluruh dunia. Toyota menggunakan kedua target costing dan

kaizen costing untuk mempertahankan posisi kompetitif yang kuat. "Biaya perencanaan, di

Toyota terutama upaya untuk mengurangi biaya pada tahap desain. Toyota menetapkan

tujuan untuk mengurangi biaya, dan kemudian berusaha untuk mencapai tujuan tersebut

melalui perubahan desain. Untuk menilai benar keuntungan yang dibuat, jumlah

pengurangan biaya melalui perancang ulang yang diukur. Menetapkan tujuan dan menilai

hasil didasarkan pada perbedaan biaya antara model lama dan model baru merupakan esensi

dari pengendalian biaya di Toyota.

Toyota juga telah mencapai pengurangan biaya yang signifikan melalui desain ulang

proses pro-produksi. Misalnya, "selama periode lima tahun, Toyota mengurangi pengaturan

waktu untuk menekan 800-ton stamping dari lebih dari satu jam untuk di bawah 12 menit."

Waktu mengatakan seperti ini secara signifikan mengurangi biaya.

Selain penghematan biaya diwujudkan dalam desain phase.Toyota desain agresif

mengejar keizen costing untuk mengurangi biaya dalam tahap manufaktur . "Pada bulan Juli

dan Januari, manajer pabrik menyampaikan rencana enam-bulan untuk mencapai tujuan

kaizen mereka. Metode untuk mencapai tujuan tersebut meliputi biaya pemotongan bahan per

unit dan perbaikan dalam prosedur standar operasi . Ini ditempuh berdasarkan saran

karyawan. Untuk perbaikan yang melibatkan teknik industri atau nilai rekayasa , karyawan

sering menerima dukungan dari staf teknis. Untuk menyusun rencana kaizen setelah tujuan

15

kaizen telah ditetapkan oleh manajemen puncak, karyawan mencari cara untuk berkontribusi

kaizen dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Tentang dua juta saran yang diterima dari

karyawan Toyota dalam satu tahun terakhir saja (kira-kira 35 saran per karyawan). Sembilan

puluh tujuh persen dari mereka diadopsi. "Ini adalah contoh utama dari konsep pemberdayaan

karyawan di mana para pekerja didorong untuk mengambil inisiatif sendiri untuk

meningkatkan biaya operasi, dan meningkatkan kualitas produk dan layanan pelanggan.

Benchmarking

Benchmarking adalah pencarian terus-menerus untuk metode yang paling efektif

menyelesaikan tugas dengan membandingkan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan

orang-orang dari organisasi lain atau dengan subunit lain dalam organisasi yang sama.

Metode yang paling efektif untuk mencapai berbagai tugas dalam industri tertentu, sering

ditemukan melalui benchmarking, yang disebut sebagai praktik terbaik. Xerox Corporation

sering berasal dikreditkan dengan konsep benchmarking, tapi sekarang banyak digunakan

oleh organisasi-organisasi di seluruh dunia. Benchmarking (juga disebut benchmarking

kompetitif) menyediakan satu alat yang lebih bagi perusahaan untuk digunakan dalam

mengidentifikasi kegiatan tidak bernilai tambah dan mengejar perbaikan terus-menerus.

Rekayasa Ulang

Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju

peningkatan bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah

mendesain ulang lengkap dari proses, dengan penekanan pada penemuan cara-cara baru yang

kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai

secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang ulang proses bisnis. Daripada

mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam

pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang

konsultan: "Rekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur

perubahan radikal, cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi

juga bisa membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan

model baru untuk menjalankan bisnis."

Teori Kendala

Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang

mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah

16

suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka

panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya

terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala dalam sistem yang

mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka

mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan

mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah

kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu

akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka

manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan

usaha.

CONTOH KASUS

Manajemen berdasarkan aktivitas dan kelanjutan kelanjutan perusahaan hari ini

Perencana Aerotech's bakesfield : teknologi berkelanjutan pada manufaktur

Setelah penelitian yang cermat, Aerotech dewan direktori memutuskan untuk

membangun fasilitas produksi baru. situs yang dipilih untuk pabrik baru itu bakersfield,

california, yang lebih dekat ke pemasok bahan Arotech dan pelanggan. awalnya, rencana di

kedua phoenix dan bakersfield akan memproduksi Aerotech tiga baris papan sirkuit. Namun

demikian pada akhirnya, semua produksi Aerotech akan pindah ke bakersfield.

Rencana bakersfield yang dirancang untuk keadaan yang menggunakan teknologi

seni manufaktur. ketika pabrik baru dirancang, manajemen aerotch itu bersikeras pada tata

letak pabrik dan proses produksi yang akan mengurangi atau menghilangkan nilai tambah

biaya non dikeluarkan dalam operasi peonix. Dua fitur kunci dari operasi bakersfield just in

time persediaan dan produksi manajemen sistem dan sistem manufaktur fleksibel. fitur-fitur

utama dari rencana bakersfield akan dibahas berikutnya.

JUST IN TIME INVENTORY DAN MANAJEMEN PRODUKSI

A Just In Time (JIT) persediaan dan produksi sistem manajemen persediaan dan

pengendalian manufaktur sistem yang komprehensif di mana tidak ada bahan-bahan yang

dibeli dan tidak ada produk yang diproduksi sampai mereka dibutuhkan. bahan baku dan suku

cadang yang dibeli hanya karena mereka butuhkan dalam beberapa tahap dari proses

produksi. Bagian komponen dan sub rakitan tidak diproduksi di setiap tahap. barang jadi

17

yang diproduksi hanya untuk memenuhi pesanan pelanggan. Adalah tujuan utama dari

produksi JIT, dari bahan baku sampai barang jadi. Filosofi JIT, yang membuat toyota

terkenal, telah banyak diikuti produsen terkemuka di dunia. Penghematan biaya yang luar

biasa telah direalisasikan oleh banyak perusahaan yang telah mengadopsi pendekatan JIT.

Bagaimana sistem JIT mencapai pengurangan luas dalam persediaan dan terkait

penghematan biaya? seorang ahli sistem produksi daftar fitur utama sebagai berikut

pendekatan JIT.

1. Sebuah kelancaran, dengan tingkat produksi seragam

Tujuan penting dari sistem JIT adalah untuk membentuk aliran produksi lancar,

dimulai dengan kedatangan bahan dari pemasok dan berakhir dengan pengiriman

barang ke pelanggan. tingkat produksi berfluktuasi secara luas mengakibatkan

keterlambatan dan kelebihan dalam proses persediaan. biaya-biaya non nilai tambah

harus dihilangkan

2. Sebuah metode tarik untuk mengkoordinasikan langkah-langkah dalam proses

produksi

sebagian besar proses produksi terjadi dalam beberapa tahap. berdasarkan metode

tarik, barang yang diproduksi di tahap manufaktur hanya akan dilakukan pada tahap

berikutnya. Pendekatan ini mengurangi atau menghilangkan barang dalam proses

inventarisasi antara langkah-langkah produksi. hasilnya adalah pengurangan waktu

tunggu dan non nilai tambah terkait biaya

3. Pembelian bahan dan pembuatan sub rakitan dan produk dalam ukuran lot yang kecil

ini adalah pertumbuhan dari metode tarik perencanaan produksi. Matrials dibeli dan

barang yang diproduksi hanya sebagai diperlukan, bukan untuk kepentingan

pembangunan penyimpanan. Hasilnya adalah penurunan dalam penyimpanan dan

waktu menunggu, dan tidak memberikan nilai tambah terkait biaya

4. Pengaturan cepat dan murah mesin produksi

Dalam rangka untuk memproduksi dalam ukuran lot yang kecil, produsen harus

mampu mengatur produksi berjalan dengan cepat. memajukan manufaktur bantu

teknologi dalam proses ini, karena semakin banyak mesin yang dikendalikan

komputer

5. Tingkat kualitas tinggi untuk bahan baku dan produk jadi

 Jika bahan baku dan bagian yang tiba "tepat waktu" untuk produksi, mereka harus

"tepat" pada tujuan mereka. sebaliknya, jalur produksi akan ditutup dan biaya nilai

18

tambah non signifikan menunggu untuk sebuah hasil. apalagi, jika saham yang sangat

kecil dari finisihed yang baik harus dipertahankan, maka produk jadi harus berkualitas

tinggi yang seragam. untuk alasan, program total quality control (TQL) yang sering

menyertai hanya dalam lingkungan produksi waktu.

6. Pemeliharaan pencegahan yang efektif pada peralatan

Jika barang harus diproduksi tepat pada waktunya untuk memenuhi pesanan

pelanggan, manufaktur tidak mampu menunda produksi yang signifikan. Harus

mengikuti jadwal perawatan rutin yang ketat, perusahaan dapat menghindari biaya

mahal pada down time dari kerusakan mesin.

7. Suasana kerja tim untuk meningkatkan sistem produksi.

Perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar dunia saat ini

hanya jika terus mencari cara untuk meningkatkan produk atau jasa, mencapai operasi

yang lebih efisien dan menghilangkan biaya non nilai tambah. Banyak organisasi

mendorong karyawan untuk membuat saran yang meningkatkan sistemnya.

Penghargaan diberikan ketika saran diimplementasikan dan penghematan biaya

8. Kemampuan lebih pekerja terhadap kesesuaian fasilitas.

Untuk memfasilitasi tepat waktu pada produksi, manufaktur peralatan harus cukup

fleksibel untuk menghasilkan berbagai komponen dan produk. Sebaliknya, jika jalur

produksi tertentu dapat menghasilkan hanya satu item, penghambat dapat terjadi.

Sebuah hambatan dapat menyimpan hingga dalam tahap pembuatan berikutnya dan

menghasilkan nilai tambah biaya non terkait dengan waktu tunggu. produksi

berteknologi tinggi.

Pembelian JIT

Selain produk pendekatan produksi JIT, Aerotech mengimpelmetasikan pembelian JIT di

pabrik bakerfilednya. Di bawah pendekatan ini, materi dan bagian penumpukan boros

persediaan bahan baku. Berikut ini adalah lima fitur kunci dari pembelian JIT:

1. Hanya beberapa pemasok

2. Kontrak jangka panjang dinegosiasikan dengan pemasok

3. Bahan dan bagian disampaikan dalam ukuran lot yang kecil segera sebelum mereka

dibutuhkan

4. Hanya pemeriksaan minimal materi yang disampaikan dan bagian

5. Pembayaran dikelompokkan ke masing-masing vendor

19

Pembelian JIT banyak digunakan dalam berbagai organisasi. di perusahaan manufaktur, itu

sejalan dengan produksi JIT. di perusahaan ritel dan industri jasa. Pembelian JIT mengurangi

persediaan barang gudang mahal dan arus fungsi pembelian

Sistem Produksi Fleksibel

Untuk mencapai tujuan lingkup produksi tepat waktu yang tercantum dalam bagian

sebelumnya, banyak produsen bergerak menuju sistem produksi otomatis yang lebih tinggi.

Seperti yang Anda ketahui jika Anda baru saja berbelanja untuk VCR, sistem compact disk,

atau menghitung personal, teknologi elektronik dan komputer yang berubah dengan

kecepatan yang menakjubkan. Bahkan sebagai fasilitas manufaktur dibangun, terobosan

teknik mungkin membuat bahkan lebih efisien beroperasi. sebagai akibatnya, berbagai

otomatisasi dapat diamati bahkan di antara fasilitas produksi terbaru. Sebelum

menggambarkan perencanaan bakersfiled Aerotech, mari kita membahas beberapa

terminologi yang digunakan untuk menggambarkan lingkungan manufaktur saat ini

Otomatis sistem bahan hadling (AMHS) peralatan dikendalikan Komputer yang

secara otomatis memindahkan bahan, suku cadang, dan produk dari satu tahap

produksi lain

Sistem produksi fleksibel (FMS). Sebuah sistem terintegrasi dari mesin yang

dikendalikan komputer dan otomatis bahan penanganan peralatan, yang mampu

menghasilkan berbagai produk teknologi serupa.

FMS sel. Sebuah pengelompokan tertentu mesin dan personil dengan sistem

manufaktur fleksibel

Manufaktur sellular. organisasi fasilitas produksi ke dalam sel FMS.

Komputer terpadu manufaktur (CIM) sistem. tingkat yang paling maju manufaktur

otomatis. Hampir semua bagian dari proses produksi dilakukan dengan komputer -

mesin dikontrol dan otomatis peralatan penanganan material. Selain itu, seluruh

sistem produksi adalah jaringan terintegrasi yang dikendalikan secara terpusat melalui

komputer.

Tata letak pabrik di fasilitas bakersfield Aerotek

20

Tata letak pabrik bakersfield Aerotech ini, fasilitas ini dirancang dengan fitur manufaktur

maju sebagai berikut :

1. Sistem manufaktur fleksibel.

Perencanaan bakerfield memiliki tiga sel FMS . Setiap sel mencakup tujuh komputer

kendali mesin yang mampu melakukan hampir semua operasi manufaktur pada salah

satu dari tiga papan sirkuit Aerotech. Dengan operasi pengaturan kecil, masing-

masing sel-sel FMS ini dapat disiapkan untuk produksi baru yang dijalankan. Operasi

penyisipan tangan yang digunakan di pabrik phonix telah digantikan oleh robot, yang

diprogram untuk memasukkan benda aneh berbentuk halus atau komponen listrik

2. Otomatis sistem penanganan bahan

Perusahaan bakersfield menggunakan AMHS untuk dua tujuan: untuk memindahkan

papan sirkuit antara operasi dalam setiap sel FMS, dan bergerak menyelesaikan papan

sirkuit dari setiap sel untuk membakar di pusat pengujian kerja. AMHS termasuk

yang berjalan membawa papan sementara menunggu prosedur pengujian pembakaran

selesai dalam perjalanan ke pusat kemasan. Bakersfield yang AMHS telah

menghasilkan pengurangan substansial dalam biaya non nilai tambah waktu bergerak

3. desain yang dibantu computer

Perusahaan bakersfield menggunakan sistem CAD di depertemen desain.

Memberitahukan lokasinya di sebelah departemen komputer

Pengamatan Pada Tata Letak Bakersfield

Beberapa fitur baru tata letak perusahaan yang penting. Melihat bahwa daerah bahan

baku dan bagian penyimpanan terletak berdekatan sehingga material yang mudah diakses

untuk setiap sel FMS. Ruang dikhususkan untuk penyimpanan bahan baku dan barang jadi

jauh lebih kecil di pabrik bakersfield daripada di fasilitas Phonenix. Ini mencerminkan

filosofi JIT sedikit atau tidak ada persediaan dan hasil dalam département produksi di pabrik

phoenix telah dieliminasi bakersfield. Sekarang papan sirkuit mengikuti terus-menerus

melalui setiap sel FMS. Ini menghilangkan biaya non tambah waktu tunggu. Perintah pesanan

hari di selesaikan di phoenix, karena penundaan antara operasi, diselesaikan dalam beberapa

jam di Bakersfield

Jumlah ruang yang ditujukan untuk departemen komputer yang lebih besar dalam

bakersfield daripada di Phoneix. Ini mencerminkan peran signifikan lebih besar dari

manufaktur dibantu komputer (CAM) dalam operasi bakersfield. Sejumlah besar ruang di

21

bakersfield juga dikhususkan untuk desain, rekayasa, kontrol kualitas. Filosofi JIT menuntut

kepatuhan yang ketat terhadap standars berkualitas tinggi. Tiga departemen yang terletak di

dekat satu sama lain untuk implementasi kontrol garis kualitas . ini mengacu pada aktivitas

selama fase desain dan rekayasa produk yang akan meningkatkan kemampuan perusahaan

produk, mengurangi biaya produksi, dan memastikan kualitas tinggi.

Sistem Manajemen Biaya Di Bakersfield

Sistem manajemen biaya dikembangkan untuk operasi bakersfield merupakan bagian

yang tidak terpisahkan dari upaya Aerotech untuk mendapatkan kembali keunggulan

kompetitif di pasar untuk produk-produknya. Beberapa fitur dari CMS dibahas dalam bagian.

Kita telah membahas fitur dari produksi bakersfield yang teknologi sistem aero dapat

mengurangi atau penghapusan nilai tambah biaya . Yang paling besar adalah penghapusan

penyimpanan dan waktu tunggu dan pengurangan waktu yang signifikan dalam berproduksi.

AMHS telah hampir menghilangkan biaya material perawatan. ditambahkan ke pengurangan

biaya ini adalah penurunan yang signifikan dalam biaya tenaga kerja tidak langsung. Banyak

pekerjaan pendukung manufaktur yang dianggap tenaga kerja tidak langsung. Banyak

pekerjaan pendukung manufaktur yang dianggap tenaga kerja tidak langsung ( dan dengan

demikian biaya overhead ) di pabrik pheonix dibentuk oleh personel tenaga kerja langsung di

fasilitas bakersfield. Di pabrik baru, personil tenaga kerja langsung di fasilitas bakersfied. Di

pabrik baru , karyawan tenaga kerja langsung sekarang beroperasi setiap sel FMS . Pekerja

ini dilatih di setup, operasi dan beberapa perawatan rutin. ketika mesin rusak di phoenix,

seluruh departemen produksi dapat ditutup sementara personil pemeliharaan departemen

dipanggil untuk melakukan perbaikan. Sementara itu, personil tenaga kerja langsung di

departemen itu malas. Dalam kontrak, operator seluler FMS di bakersfield dilatih untuk

melakukan maintenace rutin dan perbaikan dan tempat lain , masalah mesin yang lebih serius

sebelum mereka menyerah. Hasil dari gaya kerja ini keahlian lebih adalah pengurangan biaya

dukungan manufaktur di bakersfield. langkah kursial dalam membawa signifikan tentang

pengurangan nilai tambah biaya di pabrik bakersfield adalah lembaga kegiatan berbasis biaya

di pabrik phoenix.

  Sistem itu dapat mengidentifikasi biaya dengan aktifitas kunci dalam proses produksi

yang pertama disampaikan kepada manajemen Aerotech terhadap kemungkinan pengurangan

biaya. Dengan system abc dikembangkan untuk operasi pheonix kini telah diterapkan di

pabrik bakersfield. pemacu biaya telah diidentifikasi untuk setiap biaya produk yang

signifikan. Sikap manajemen adalah salah satunya tidak pernah puas tentang keberadaan yang

22

bukan memberikan nilai tambah terhadap biaya. ada upaya berkelanjutan untuk

mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan ini untuk mempertahankan daya saing

perusahaan.

Biaya Langsung dan tidak Langsung

Di perusahaan Bakersfield hampir semua biaya produksi yang dapat ditelusuri

langsung ke sell FMS. Secara umum sangat sedikit biaya dianggap oleh overhead pabrik

lebih pada sistem akuntansi biaya tradisional. biaya bahan langsung adalah jejak langsung ke

produk. biaya tenaga kerja langsung telah mengurangi secara substansial, karena tingkat

kemajuan otomatisasi di pabrik bakersfield. Pada kenyataannya, tenaga kerja langsung

menjadi titik dimana tenaga kerja dikombinasikan dengan biaya konversi lainnya dapat

dilacak untuk setiap sel FMS. Gaji programer komputer pemeliharaan pribadi juga dapat

dilacak pada setiap sel FMS. biaya konversi yang telah ditelusuri langsung ke sel FMS

kemudian diizinkan untuk produk yang diproduksi dalam sel.

Pergeseran Struktur Biaya

Pergeseran dalam struktur biaya Aerotech Bakersfield adalah modal intensif, yang

berarti bahwa proses produksi ini dilakukan largerly oleh mesin bukan oleh tenaga kerja

manual. Sebaliknya, pabrik Phoenix hanya semiautomated, dengan semua penanganan

material dan beberapa langkah produksi yang signifikan dilakukan secara manual. Dengan

demikian, pabrik Phoenix lebih banyak tenaga kerja daripada fasilitas Bakersfield

Sebuah pabrik intensif modal, seperti yang di Bakersfield, umumnya memiliki

struktur biaya dengan sebagian besar banyak biaya tetap dari yang diamati di sebuah pabrik

yang memiliki banyak tenaga kerja. Biaya tenaga kerja langsung, seringkali biaya variabel,

jauh lebih rendah. Penyusutan aset tetap pada umumnya jauh lebih tinggi.

KESIMPULAN

23

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem

terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai

dari penyediaan value tersebut. Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses

(process value analysis) dan penentuan biaya proses. Keunggulan Activity Based

Management ABM ) yaitu :

1. ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan

mengindentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut dapat diperbaiki untuk

menurunkan biaya dan meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan.

2. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya

untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode

untuk mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management(ABM) ini

dengan maksud untuk:

1. Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.

2. Mengurangi biaya-biaya perusahaan.

3. Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.

24