MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITASGAMBARAN UMUM KONSEPTUAL

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management-ABM) adalah

pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian

manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba

yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.ABC adalah sumber utama informasi manajemen

berdasarkan aktivitas.Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi :

dimensi biaya dan dimensi proses.Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai

berbagai sumber daya, aktivitas, dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti prroduk,

pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi.Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi

pembebanan biaya.

Gambar Contoh Sederhana Dua Dimensi Model ABM

Seperti yang disarankan model tersebut, biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke

berbagai aktivitas, kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek

biaya.Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan harga

pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.Dimensi kedua, dimensi

proses, memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus

Dimensi Biaya

Sumber DayaSumber Daya

Analisis Dimensi

Analisis Dimensi

Analisis Kinerja

Analisis Kinerja

AkitivitasAkitivitas

Produk dan Pelanggan

Produk dan Pelanggan

Dimensi Biaya

Dimensi Proses

Mengapa? Seberapa Baik ?Apa ?

dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan.Tujuan dimensi ini adalah

mengurangi biaya.Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk melakukan dan

mengukur perbaikan berkelanjutan.

Perubahan Lingkungan Produksi

Produksi Lingkungan Bisnis Lama Lingkungan Bisnis Baru

Dasar Persaingan Kuantitas barang yang dihasilkan (economic of scale) dan produk bersifat standard.

Kualitas,ragam kegunaan produk,dan kepuasan pelanggan.

Proses Produksi volume tinggi,proses produksi panjang,mempertahankan tingkat minimum persediaan.

Volume produksi rendah,proses produksi pendek,berupaya mengurangi nilai persediaan,dan menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah.

Tekhnologi Produksi Bersifat otomatis karena produk standard dan volume produksi tinggi.

Bersifat fleksibel (robotic) karena produk bervariasi dan volume produksi rendah.

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia dengan keahlian rendah karena hanya berfungsi sebagai operator dan bersifat individualitis.

Sumber daya manusia dengan keahlian tinggi karena harus inovatif dan mampu bekerja sama.

Titik Berat Kualitas Menerima tingkat kesalahan atau mentoleransi kesalahan normal dalam menghasilkan produk.

Tidak mentoleransi kesalahan (zero defect) dalam menghasilkan produk.

MENGIMPLEMENTASIKAN ABM

ABM menambahkah pandangan proses pada pandangan biaya dalam ABC.ABM

dapat dipandang sebagai sistem informas yang bertujuan memperbaiki pengambilan

keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan

mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.Tujuan pertama adalah

domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua adalah bagian merupakan bagian dari analisis nilai

proses.Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses (process

value analysis-PVA), maka pendekatan untuk implementasinya haruslah dibentuk secara hati-

hati.Contohnya, jika ABC menciptakan berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik

homogenitas atau perkiraan, benyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak

dibutuhkan.Akan tetapi, untuk PVA, berbagai perincian ini harus didapat.Dua langkah dalam

implementasi ABM yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) perencanaan

sistem dan (2) identifikasi, definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.

Perencanaan Sistem.Perencanaan sistem memberikan justifikasi ntuk implementasi ABM

dan menjawab berbagai masalah berikut ini.

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.

2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.

3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.

4. Jadwal dan tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan

untuk implementasi.

5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan

menggunakan informasi baru.

Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktifitas

Identifkasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak ABM

daripada ABC.Kamus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang

membentuk setiap aktivitas.Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas

merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi efektivitas yang bernilai

tambah.Klasifikasi berbagai aktifitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan

berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT),

manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan

memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan

mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan

berkelanjutan. 

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk

melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk

standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan

dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi,  Biaya

distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan

tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun

langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas

pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh :

daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi

2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan,

transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi,

periklanan dan promosi penjualan.

3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung

tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.

4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.

5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total

dengan pemacu biaya yang dipilih

6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen

tersebut

7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap

aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya

Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi,

empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.

a.  Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan

mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.

b.  Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya

tidak perlu.

c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari

serangkaian alternatif.

d.  Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang

lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada

beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang

sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk

menggunakan suku cadang khusus.

2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?

-       Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:

a.       Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)

b.      Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)

-       Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:

a.       Activity selection (pemilihan valu-added activities)

b.      Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM

Business process analysis :

1.    Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara

mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut

merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya         

2.    Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok

fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.

         Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:

1.      Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time

2.      Improvement terhadap kualitas proses

3.      Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi

         Tahap Business Process Analysis

1.    Mengidentifikasi business process

2.Mengidentifikasi subprocess dan activities

3.Melaksanakan process value analysis

4.Mengembangkan rencana improvement

Process Value Analysis

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang

mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan

pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada

performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini:

1.      Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas

Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas

merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu

aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu

aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan

kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah

biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan

langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu

dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan

untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.

2.      Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang

telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen

tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.

Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan

suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:

a.       Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?

b.      Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c.       Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh

setiap aktivitas?

d.    Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk

rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi

organisasi.

Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai

tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas

dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:

a.       Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan

operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah

aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk

melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah.

Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.

Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:

-       Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi

peraturan atau perundangan yang berlaku.

-      Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3

kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk

(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3)

aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b.      Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan

tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak

bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya

pemborosan.

Contohnya:

-       Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis

produk

-    Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi

dari satu dept. ke departemen lain.

-       Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu

datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain

-   Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang

telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

-       Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk

selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost

reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan

yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan

konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong

perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan

aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:

a.       Activity elimination

Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan

kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.

b.      Activity selection

Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling

bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang

biayanya rendah untuk hasil yang sama.

c.       Activity reduction

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.

Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan

aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.

d.      Activity sharing

Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya

dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya

aktivitasnya.

3.      Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan

suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut

yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan

hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang

secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu,

kualitas serta efisiensi.

a.       Waktu

-       Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

-       Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity(jumlah

output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)

-       Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu

perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

b.      Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan

eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas

pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total

permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c.       Efisiensi

-       Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin

-       Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai

-       Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

UKURAN KINERJA AKTIVITAS

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha

manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga

dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya

membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan

yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban

berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada

ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

1. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi

perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan

mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat

merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas

dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.

Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat

perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen

dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk

perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan

mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ).

Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat

aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan

biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

2. Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.

Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan

biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan

biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal

tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak

potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya

para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat

efisiensi yang lebih tinggi.

3. Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.

Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai

tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan

penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2).

Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan-

>periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang

direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-

check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan

diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini.

Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja

4. Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja

aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan

aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan

dengan para pesaing atau industri lain.

5. Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya

aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan

dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur

hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan

hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan

produk  keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru ,

biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup.

Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca

pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan

pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen

kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk

merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.

Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai

sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para

manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman,

inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan,

keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)      Biaya manufaktur,

3)      Biaya logistik,

4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada

pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang

berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara

harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan

terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang

saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang

menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah

tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan

rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai

yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang

berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai

penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk 

juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk

memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan

penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali)

spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000.

Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000

      = $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal

ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek.

Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima .

Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya

tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus

proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal

yang penting dan harga harus dibuat   secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup

dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk

mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara

hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya

minimum

 BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

 Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan biaya roduk

diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas ke produk yang memakai aktivitas. ABC juga

dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.

Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah obyek-obyek biaya dasar.para pelanggan dapat memakai aktivitas

penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Sumber-sumber dari keanekaragaman

pelanggan meliputi beberapa hal seperti frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak

geografis, dukungan penjualan dan promosi, dan kebutuhan dukungan rekayasa teknik.

Pengetahuan biaya untuk melayani pelanggan penting untuk penentuan harga, menentukan

bauran pelanggan, dan meningkatkan laba.

Pembebanan biaya dari costumer service pada pelanggan, dilakukan dengan cara yang sama

untuk biaya produksi yang dibebankan pada produk.

Perhitungan biaya pemasok berdasarkan aktivitas

Perhitungan biaya  berdasarkan akivitas juga dapat membantu manajer untuk

mengidentifikasikan biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya seorang pemasok

lebih baanyak dari pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. sebagaimana halnya

dengan pelanggan, pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan

secara signifikan meningkatkan biaya pembelian.

Pembebankan biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola

yang sama sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan aktivitas/ABC.

Contoh Kasus

PT ABC merupakan service company (perusahaan jasa) yang memiliki wilayah kerja di

Jakarta, Kalimantan dan Bali. Mereka memberikan service kepada customer berdasarkan

keinginan pelanggannya. Berikut ini adalah struktur organisasi di PT.ABC

Divisi merupakan cost centre dimana mereka bukanlah sesuatu yang bisa

mendapatkan revenue atau profit dari aktivitas sehari-hari mereka. SBU (strategic business

unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan

mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menjadi pengumpul

kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan. Cabang sendiri merupakan

revenue center dimana kegiatan-kegiatan operasional ada dicabang tersebut. Setiap SBU

dapat beraktivitas dicabang-cabang tersebut seperti terlihat pada gambar 1-1 diatas, dimana

matrix dari kegiatan bisnis SBU bisa jadi disetiap cabang, sehingga cabang memiliki

laporan R/L dan SBU juga memiliki laporan R/L untuk menilai performance mereka.

Masalah menjadi pelik, ketika charging atas biaya-biaya cabang maupun divisi di

alokasikan ke setiap SBU berdasarkan % dari revenue. Karena itu berarti, kenaikan

revenue akan menaikan beban yang di absorb oleh SBU yang bersangkutan. Sedangkan,

belum tentu setiap biaya yang ada dicabang maupun di divisi diakibatkan oleh SBU yang

bersangkutan (khususnya triger atas penjualan/sales). Berikut laporan keuangan PT ABC:

Revenue dan expenses setiap SBU dan cabang serta expenses untuk tiap divisi. Informasi

revenue sudah dipisahkan dari tiap-tiap cabang ke masing-masing SBU. Sedangkan

biayanya masih biaya langsung yang terjadi baik di masing-masing SBU maupun cabang

dan divisi (belum ada alokasi dari cabang dan divisi ke SBU).

PT ABC kemudian melakukan alokasi seperti biasanya dari setiap cabang dan divisi

kemasing-masing SBU melalui mekanisme direct allocation yang berdasarkan persentase

penjualan. Berikut adalah laporan keuangan masing-masing SBU:

Gas – Oil memiliki revenue sebesar Rp. 20.4 Miliar dengan operating cost sebelum alokasi

sebesar Rp. 12.5 Miliar yang menghasilkan margin operasi sebelum alokasi sebesar 38.55

%. PT ABC melakukan alokasi biaya-biaya dari cabang maupun divisi kemasing-masing

SBU berdasarkan nilai sales mereka. Sehingga, SBU Gas – Oil mendapatkan alokasi

sebesar Rp. 4.3 Miliar dari cabang dan Rp. 2.9 Miliar dari Divisi. SBU Agri mendapatkan

alokasi sebesar Rp. 1.1 Miliar dari cabang darn Rp. 779 juta dari divisi. Sedangkan SBU IT

dan Telekomunikasi mendapatkan alokasi sebesar Rp. 5.3 Miliar dari Cabang dan Rp. 3.6

Miliar dari Divisi.

Atas alokasi tersebut, margin SBU Gas – Oil mengalami penurunan yang signifikan dari

38.55% margin operasi sebelum alokasi menjadi 3.11 % margin operasi setelah alokasi

dari divisi dan cabang. Sedangkan margin kedua SBU lainnya hampir setengahnya dari

margin sebelumnya. Dalam hal ini, business manager SBU Oil – Gas mempertanyakan,

kenapa margin mereka turun drastic sekali lebih dari setengahnya. Tentu saja, jika

dibiarkan seperti ini, maka mereka lambat laun akan menjadi kurang bergairah

meningkatkan performance. Karena mereka merasa bahwa apapun yang mereka lakukan

untuk meningkatkan revenue, at the end, mereka akan dibebankan oleh sesuatu yang tidak

mereka mengerti yang mengakibatkan kinerja mereka secara keselurahan menjadi tidak

baik.

Mereka mempertanyakan, apakah semua biaya-biaya di divisi dan cabang merupakan

refleksi langsung atas kemampuan mereka menaikkan pendapatan? Seberapa besar porsi

cabang dan divisi memberikan kontribusi kepada SBU mereka? Apakah disetiap cabang

(terlebih cabang yang memiliki expenses besar) merupakan refleksi dari kegiatan SBU

mereka?

Dibawah ini disajikan informasi tambahan mengenai cost driver dan informasi-informasi

lainnya yang akan digunakan untuk menganalisis lebih jauh. Namun perlu diperhatikan

bahwa data ini hanya bersifat memberikan kemudahan bukan mutlak memiliki korelasi

yang erat. Beberapa mesti di adjust/sesuaikan dengan sifat dari aktivitas dan biaya itu

sendiri (misalnya biaya depresiasi seharusnya berhubungan dengan luas ruangan, jumlah

kendaraan, ataupun fasilitas-fasilitas lainnya yang dimiliki oleh PT ABC). Namun demi

kemudahan ilustrasi, maka data yang disediakan dianggap memiliki hubungan dekat

dengan biaya-biaya yang terjadi seperti tabel 1-3 dan 1-4 dibawah ini

Setelah melakukan analisis dengan seksama, Manajemen PT ABC memperoleh informasi

seperti tabel 1-3 dan 1-4 diatas. Para staff diminta untuk melakukan verifikasi dan validitas

informasii mengenai jumlah order/proyek per SBU per cabang. Mereka juga diminta untuk

melakukan analisis berapa jumlah invoice yang diterbitkan selama periode tersebut.

Termasuk didalam analisisnya adalah berapa jumlah project manajer ditiap-tiap SBU dan

cabang serta informasi lainnya seperti tertera pada tabel diatas.

Business controller Oil – Gas menekankan bahwa, jumlah order/proyek ini

merepresentasikan jumlah kerja bisnis support lainnya. Semakin banyak order, maka

semakin banyak tenaga atau effort yang harus dilakukan disisi bisnis support untuk

melakukan masalah administrasi dan pekerjaan yang berhubungan dengannya. Dengan

kata lain, kontribusi bisnis support terhadap proyek di SBU tersebut cukup berkaitan erat.

Maka pembagi berdasarkan revenue bukanlah hal yang seharusnya dilakukan terhadap

biaya-biaya pegawai dari bisnis support yang berkaitan. Tetapi jumlah proyek/orderlah

yang berkaitan erat dengan timbulnya kegiatan tersebut. Mengapa bukan revenue? Padahal

order/proyek nantinya menjadi revenue. Alasannya sederhana saja, yaitu:

Tidak semua order/proyek akan segera menjadi revenue. Bisa jadi mereka berada pada

stage processing dan belum di invoice atau belum di lakukan perhitungan POC

(Percentage of Completion) atas proyek tersebut (untuk system accrual basis).

Kemudian, Revenue adalah hasil tidak langsung dari proyek/order. Aktivitas untuk

mendapatkan revenue dilakukan didalam penyelesaian order/proyek sehingga

order/proyek tersebut diakui sebagai revenue. Sehingga aktivitas tsb lah yang menjadi

dasar trigger biaya yang timbul.

Bisa jadi suatu SBU memiliki proyek yang banyak, namun nilainya kecil. Sehingga

aktivitas masalah administrasi dan support lainnya semakin banyak. Atau kebalikan,

bisa jadi suatu SBU memiliki jumlah ptoyek/order sedikit, namun nilainya besar,

sehingga aktivitas dari bagian yang berkaitan juga tidak banyak (volume diversity).

Perhatikan bahwa, jumlah proyek yang ditangani oleh SBU Gas – Oil tidak sebanyak

proyek yang ada di SBU Agri maupun IT dan Telecomunication. Proyek/Order Gas –

Oil hanya 5 dengan jumlah invoice 10. Namun Revenue mereka besar atas

proyek/order tersebut. Sedangkan SBU Agri proyek/ordernya berjumlah 10 dengan

invoice sebanyak 15 (lebih banyak dari SBU Gas – Oil). Seharusnya biaya yang

dilekatkan atas aktivitas-aktivitas yang dilakukan di sisi support seharusnya tidak

sebanyak SBU Gas – Oil dibandingkan SBU Agri maupun SBU IT dan Telco. Begitu

juga dengan informasi-informasi lainnya dioleh berdasarkan analisis tersebut.

Manajemen PT ABC akhirnya mencoba untuk melakukan perhitungan kembali untuk

pengalokasian biaya-biaya dari cabang maupun divisi.

Informasi dibawah ini pada tabel 1-5 menyajikan laporan keuangan yang direvisi

berdasarkan kegiatan tersebut 

Setalah dialokasikan menurut cost driver yang tepat (berdasarkan informasi yang

diperoleh), maka Margin operasi SBU Gas – Oil menjadi sebesar 11.27 % naik dari margin

sebelumnya berdasarkan alokasi dari persentase (%) penjualan. Sedangkan margin SBU

Agri mengalami penurunan menjadi 4.1 %. Dibawah ini disajikan perbandingan antara

Direct Allocation berdasarkan persentase penjualan dengan ABM Approach pada tabel 1-6

Kesimpulan:

Bahwa alokasi berdasarkan Activity Based Management Approach akan memiliki nilai

validasi dan reliable yang lebih signifikan dibandingakn alokasi secara abritase berdasarkan

persentase penjualan secara umum jika suatu korporasi memiliki lebih dari 1 SBU maupun

cabang dan divisi. Karena prilaku biaya itu tidak sama satu dengan lainnya. Lazimnya, input

dan output itu tergantung dari proses yang dijalani dan terkait dengan aktivitas-aktivitas yang

menimbulkan biaya.