abc

II. Pembebanan Biaya berdasarkan AktivitasActivity Based Costing (ABC)

Bortiandy Tobing

Pertumbuhan dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah

mempengaruhi perkembangan industri dan juga pola perilaku masyarakat.

Hal ini semakin menjadikan kompetisi yang semakin sengit dalam dunia

usaha. Untuk itu diperlukan berbagai daya dan upaya agar perusahaan dapat

lebih fleksibel dan dapat menghasilkan produk yang spesifik dan profitable

dengan tetap memperhatikan kepuasan pelanggan. Namun hingga saat ini

masih banyak pihak yang menggunakan paradigma lama antara lain:

1. Untuk memperkecil beban biaya tetap (cost/unit), maka proses

produksi harus menghasilkan produk dalam jumlah yang besar pula.

2. Pelanggan yang memesan/membeli produk dalam jumlah yang besar

adalah pelanggan yang memberikan profit besar pula.

3. Pelanggan yang loyal juga merupakan pelanggan yang memberikan

profit. Dan profit akan mengikuti kepuasan pelanggan.

Berdasarkan penelitian dan perkembangan industri mengungkapkan bahwa

paradigma tersebut tidaklah benar sepenuhnya. Pola perilaku konsumen

yang semakin spesifik (yang menjadikan produk tidak dapat diproduksi

secara massal dan cenderung terbatas/limited), ketepatan waktu

pengiriman, dll menjadikan dunia usaha harus mampu memberikan

pelayanan yang terbaik dan tetap memiliki profit, walau menghasilkan

produk dalam jumlah yang lebih sedikit. Untuk dapat bertahan dalam

Activity Based Costing2

persaingan bisnis, maka pelaku usaha harus mampu menentukan harga jual

yang kompetitif berdasarkan analisa biaya produksi yang tepat.

MENGAPA ABC SANGAT PENTING?

Setiap dunia usaha tidak akan dapat masuk ke dalam kompetisi sekalipun

untuk memulai memperbandingkan dengan perusahaan lain sampai kita

tahu bagaimana menghitung beban biaya secara tepat. Dan untuk dapat

memasuki persaingan global, setiap perusahaan harus dapat lebih fleksibel,

terintegrasi dan terotomatisasi dalam meningkatkan produktivitas dan

menurunkan biaya. Akan tetapi, adalah suatu hal yang mustahil untuk

mendukung daya saing perusahaan tanpa suatu mekanisme perhitungan

biaya yang akurat.

Gambar 2.1. Komponen biaya

Biaya Langsung

T. Kerja LansungMaterial Langsung

Biaya Tidak Langsung

T. Kerja Tidak LansungMaterial Tidak Langsung

Depresiasi, dll.

Biaya Produk

Pembebanan secara langsung

Pembebanan berdasarkan alokasi/

indikator tertentu

Activity Based Costing 3

Dalam perkembangan tersebut, beberapa permasalahan yang cenderung

dihadapi dalam perhitungan biaya produksi dan mempengaruhi dalam

pengambilan keputusan adalah:

1. Peningkatan jumlah produksi dan penjualan tidak berarti secara

otomatis akan memberikan peningkatan profit.

2. Beberapa produk adalah produk yang memberikan keuntungan dan

beberapa merupakan produk kritis yang dapat menimbulkan

kerugian (Dalam meningkatkan daya saing, salah satu strategi

pemasaran adalah dengan melakukan subsidi silang/transfer price

antara satu produk yang profit dan yang tidak profit).

3. Produk yang dihasilkan harus dapat memenuhi persyaratan

pelanggan yang akan memberikan kepuasan pelanggan.

4. Tindakan penurunan cost pada satu bagian tertentu akan dapat

mengurangi biaya mereka, tetapi akan dapat menciptakan biaya-

biaya tambahan di ke arah muara bagian/departemen lain.

Salah satu metoda yang dapat memberikan analisa perhitungan biaya produk

secara akurat adalah dengan menggunakan metoda ABC. ABC membebankan

cost ke produk atau jasa berdasarkan konsumsi terhadap aktivitas dasar

pemikiran: produk atau jasa yang dihasilkan diperoleh melalui pelaksanaan

rangkaian aktivitas dan penggunaan sumberdaya, yang dikonversikan dalam

bentuk cost. Konsep ABC menganut sistem hubungan sebab akibat antara

pemicu biaya (cost driver) dan aktivitas/activity center (Gambar 2.2).

Gambar 2.2. Perbandingan Pembiayaan Tradisional dan Konsep ABC

PRODUCT

Biaya Material Langsung

Biaya T. Kerja

Langsung


(Overhead)

Secara Langsung

(direct trace)

Secara Langsung

(direct trace)

Berdasar asumsi/ proporsi tertentu

Biaya Material Langsung

Biaya T. Kerja

Langsung

Secara Langsung

(direct trace)

Secara Langsung

(direct trace)

PRODUCT

Jam proses

Jumlah inspeksi

Jumlah komponen

Biaya Konsumsi

Energy

Biaya Inspeksi

Mutu

Biaya Perbaikan

Mesin


Traditional Cost System Activity Based Cost System= Activity Center

= Cost Driver


Penggunaan sistem ABC dalam melakukan perhitungan biaya akan dapat

mendefenisikan proses secara rinci, antara lain:

1. mengidentifikasikan biaya per unit dari berbagai jasa dan produk,

2. mengidentifikasikan bagian/section kritis pada inline proses (yang

sangat mempengaruhi peningkatan cost)

3. mengidentifikasikan integrasi proses secara utuh (keseimbangan

pada seluruh lini proses).

4. dll.

Suatu keuntungan yang utama dalam menggunakan ABC adalah sistem ini

akan dapat mengendalikan atau memperkecil penyimpangan dalam

penetapan biaya produk sebagai akibat dari alokasi yang tidak tidak tepat

(sewenang-wenang) terhadap biaya tak langsung. Hal inilah yang merupakan

perbedaan dari perhitungan biaya tradisional (Gambar 2.2).

(Pada sistem biaya tradisional, untuk mengalokasikan biaya tidak langsung,

dilakukan dengan pembebanan secara proporsional dengan menggunakan

suatu indikator atau faktor pembanding yang dianggap sesuai, sedangkan

unsur-unsur biaya yang lainnya dialokasikan secara langsung, sesuai dengan

perhitungan langsungnya masing-masing).

KENDALI WAKTU PADA ABC SYSTEM (TIME-DRIVEN ACTIVITY BASED

COSTING)

Waktu merupakan salah satu dimensi yang membatasi seluruh rangkaian

hidup (3 dimensi yang membatasi: waktu, ruang dan gerak). Dalam sistem

proses produksi, seluruh aktivitas selalu dipengaruhi dan dibatasi oleh waktu.


Upah tenaga kerja, pemakaian utilitas, depresiasi dan lain sebagainya,

merupakan kompensasi atas penggunaan waktu oleh manusia maupun oleh

mesin dan peralatan yang digunakan. Sehingga waktu merupakan salah satu

kendali yang dapat digunakan dalam melakukan analisa dan implementasi

sistem ABC.

Kendali waktu (Time Driven) adalah suatu pendekatan yang dapat digunakan

untuk menghindari berbagai kesulitan dalam melakukan implementasi ABC.

Metoda Time-Driven Activity-Based Costing memiliki dua parameter, yaitu:

1. Pembebanan biaya untuk setiap unit waktu yang digunakan sumber daya

yang tersedia dalam memenuhi kapasitas yang tersedia sesuai dengan

aktivitas perusahaan/bisnis. (Total pengeluaran Overhead dibagi dengan

total jam kerja karyawan yang digunakan/tersedia).

2. Penilaian dari unit waktu yang digunakan dalam setiap aktivitas: berapa

banyak waktu yang digunakan dalam menyelesaikan satu unit produk/

WIP pada setiap aktivitas (hal ini didasarkan pada hasil perkiraan atau

pengamatan langsung).

Pendekatan waktu ini juga memberikan pengaruh yang cukup signifikan

terhadap permasalahan teknis yang dihadapi, ketika upaya peningkatan hasil

produksi dikaitkan secara otomatis dengan penambahan waktu proses.

Dengan pendekatan waktu, tindakan yang pertama sekali harus dilakukan

adalah mengan menghitung jumlah waktu yang masih kosong (tidak

terpakai) atau waktu mengganggur. (Sebab, penambahan jumlah waktu dan

jumlah tenaga kerja pasti akan menambah jumlah produksi. Namun yang

harus diperhatikan adalah, apakah penambahan jumlah jam kerja dan tenaga


kerja tersebut sudah benar dan optimal?). Pada perkembangan selanjutnya

metoda ini akan sangat membantu dalam merancang proses dengan varian

produk, pelanggan dan karakteristik aktivitas yang menyebabkan variasi di

waktu proses. Hal ini pula yang menjadi cikal bakal dari pelaksanaan proses

tepat waktu (Just in time/JIT).

PENERAPAN SISTEM ACTIVITY BASED COSTING

Penerapan sistem Activity Based Costing dapat dilakukan melalui 4 (empat)

tahapan berikut:

1. Identifikasi aktivitas

Secara umum, proses (produksi) perusahaan terdiri atas:

a. Inbound logstic/penyediaan bahan baku: aktivitas yang terkait

dengan pemesanan dan pembelian seluruh bahan baku yang akan

digunakan untuk pekerjaan/proses produksi

b. Operation: aktivitas untuk melakukan konversi seluruh bahan baku

yang tersedia, dengan menggunakan seluruh sumber daya yang

tersedia menjadi produk jadi/finish product.

c. Outbond logistic: aktivitas untuk menyimpan dan memelihara produk

yang telah jadi/finish product sebelum produk tersebut

didistribusikan/diserahkan kepada pelanggan.

d. Marketing dan sales: aktivitas untuk menyalurkan dan menjual

produk jadi kepada pelanggan ataupun jaringan distribusi, serta

menerima masukan dan saran dari pelanggan atas persyaratan yang

ditetapkan ataupun yang diinginkan oleh pelanggan.


e. Service: aktivitas untuk membangun hubungan dengan pelanggan

dan membina kesetiaan pelanggan (customer loyalty) terhadap

penggunaan produk perusahaan.

Untuk dapat menganalisa tahapan proses tersebut maka setiap proses

harus memiliki prosedur standar yang akan digunakan sebagai acuan

pelaksanaan aktivitas tersebut. Dan secara umum tahapan proses a c

merupakan satu kesatuan yang terintegrasi, dan memiliki dampak

langsung terhadap pembebanan biaya produk. Sedangkan proses d e

(Marketing hingga service), merupakan aktivitas yang tidak langsung

terhadap proses produksi, dan masuk ke dalam kategori biaya tidak

langsung (overhead cost).

Dalam melakukan identifikasi aktivitas, maka perusahaan sebaiknya

harus memiliki 2 (dua) jenis diagram alur proses, yaitu:

1. Diagram alur aktivitas setiap bagian (Gambar 2.3)

2. Diagram alur rincian proses produksi yang terinci untuk setiap item

produk mulai dari tahapan pembelian raw material hingga

penyimpanan produk jadi. (Gambar 2.4.). Semakin rinci diagram alur

tersebut, maka semakin akurat pula analisa yang akan dihasilkan.

Beberapa data yang dibutuhkan dan sebaiknya dicantumkan pada

setiap tahapan aktivitas antara lain adalah:

2.1. Ukuran produk yang dibutuhkan untuk menghasilkan setiap

jenis produk jadi dapat juga secara kategorial (besar, sedang,

kecil) . Ukuran tersebut dapat berupa: berat, jumlah, dimensi,

standar mutu, dll.


Gambar 2.3. Diagram Alur Aktivitas Bagian Pembelian

AKTIVITAS PIC

Supervisor QC & 2 Operator QC

Supervisor Purchasing (Purch)

Supervisor Purch. dan group bongkar

(6 orang/group)

Staff Purch. (2 orang)

KETERANGAN

Supervisor menerima surat pengantar barang dari supplier dan memeriksa PO yang telah dikirimkan dan menginformasikan ke QC utk dilakukan inspeksi

Supervisor QC dan operator QC melakukan inspeksi terhadap persyaratan mutu penerimaan material

Jika tidak memenuhi syarat keberterimaan, maka material dikembalikan kepada supplier.Jika memenuhi, maka dilakukan pembongkaran dan penyimpanan

Material didistribusikan kepada bagian yang akan menggunakan.

Mulai

PenerimaanMaterial

InspeksiMaterial

Pembongkaran dan

penyimpanan

Passed?

Distribusi

Selesai

Tidak

Ya

Proses Produksi


2.2. Ukuran jumlah target kerja/kapasitas baku untuk elemen

produktif yang digunakan (tenaga kerja langsung, mesin dan

peralatan) pada setiap aktivitas (jumlah unit (pcs, kg,

dll.)/satuan waktu).

2.3. Jumlah tenaga kerja tidak langsung yang baku (yang harus

tersedia) selama proses produksi berlangsung, seperti: jumlah

operator QC, Foremen, dll.

Gambar 2.4. Diagram Alur Rinci/Detail Produk


2.4. Jumlah dan jenis bahan pendukung yang digunakan

2.5. Standar jumlah buangan/waste yang diijinkan (yield product).

- Dalam perkembangan selanjutnya, data-data tersebut di atas

merupakan dasar dalam penyusunan daftar kebutuhan bahan baku

(Bill of material) dan penerapan metoda Just in time/JIT.

2. Identifikasi elemen biaya pada setiap aktivitas

Tahapan selanjutnya adalah melakukan identifikasi terhadap elemen-

elemen biaya pada setiap aktivitas. Secara umum, elemen biaya dapat

dibagi atas 3 bagian besar, yaitu:

a. Biaya langsung/Direct cost: biaya yang secara langsung melekat pada

material/WIP yang dikerjakan pada masing-masing tahapan (Direct

Labor & Direct Materials). Contoh: Biaya RM, Ingredients, Packaging,

Biaya Tenaga kerja langsung/Target, konsumsi energi (mesin dan

peralatan), dll. untuk setiap item pekerjaan.

b. Biaya tidak langsung/Indirect cost: biaya yang secara tidak langsung

melekat pada material/WIP yang dikerjakan pada masing-masing

tahapan. Contoh: Biaya Pelayan, Mandor, Listrik (penerangan area

kerja), Air (sanitasi, dll.), Manufacturing Supplies, dll.

c. Biaya operasional lainnya/Factory overhead (FOH): biaya yang secara

tidak langsung secara keseluruhan organisasi yang tidak termasuk

biaya tidak langsung dan tidak langsung di atas - Pengeluaran Rutin

Perusahaan Contoh: Gaji Direksi, Administrasi perkantoran (Telepon,

Listrik, Air), Listrik penerangan pabrik, depresiasi, pajak, dll.


Untuk lebih memudahkan analisa dan pengamatan, sebaiknya elemen-

elemen biaya langsung (a) dan biaya tidak langsung (b), dicantumkan

dalam diagram alur produk.

Contoh identifikasi biaya pada salah satu aktivitas:

Standar Upah/Jam = Rp 5.600,-

Target Kerja = 10 kg/jam = Rp. 560,-/kg

Biaya Pembekuan (Listrik) = Rp. 150.000/jam

Kapasitas Freezer/jam = 1.500 Kg = 1.000 pack = Rp 100/kg = Rp 150

/pack

Gaji/Upah pelayan = Rp. ./jam

Biaya material = Rp. ../unit

Ingredients = Rp /unit

Packaging = Rp ../ unit

Manufacturing Supplies = Rp ..

3. Penentuan penyebab/pengendali (activity cost driver) dalam melakukan

pembebanan biaya aktivitas (cost of activities)

Untuk dapat menerapkan sistem ABC, tahapan yang teramat penting

adalah menentukan basis (activity cost driver) untuk pembebanan biaya

aktivitas (cost of activities). Basis ini yang akan digunakan sebagai dasar

proporsi beban biaya dalam melakukan perhitungan biaya per unit

produk pada setiap tahapan proses.

Faktor sebagai pengendali biaya pada setiap tahapan proses, dapat

didasarkan pada beban kerja setiap aktivitas hasil kerja (kg, pcs), jam

kerja (jam kerja orang dan jam operasional mesin), biaya (Rp), dll. Untuk


dapat melakukan analisa secara cepat dan tepat, maka penggunaan

paramater yang seragam antara aktivitas sangat dianjurkan. Dalam hal

ini pendekatan terhadap konsumsi waktu (labor hour) yang digunakan

merupakan salah satu cost driver yang dapat digunakan di hampir

seluruh aktivitas, sebab seluruh aktivitas dilakukan dalam suatu

rangkaian waktu.

Contoh dengan menggunakan Jam Kerja Orang:

Konsep yang digunakan adalah Time and Motion Study

Seluruh aktivitas dikonversikan ke dalam bentuk jam kerja orang dan

mesin (untuk beban utility)

Penentuan standar cost menggunakan beberapa asumsi-asumsi

mendasar

Perhitungan actual cost berdasarkan actual penggunaan jam kerja

orang

Pembebanan FOH Costs dan Overhead Costs lainnya dilakukan

dengan proporsi waktu kerja orang yang digunakan

Contoh perhitungan menggunakan jam kerja orang:

Asumsi Umum:

Jumlah Jam kerja normal/bulan = 173 jam

Incoming RM/bulan = 600 ton

Jumlah Tenaga Kerja Langsung = 3.000 orang = 3.000 x 173

jam = 519.000 jam orang/bulan

Factory Overhead = Rp 6 Milyar = Rp 6 Milyar / 519.000 jam

= Rp 11.561,-/ jam orang


UMR/bulan = Rp 802.500 = Rp 802.500/173 jam = Rp 4.639 /

jam

Receiving Area (seluruh tenaga kerja adalah tenaga kerja harian

dan non target):

Jumlah Tenaga Kerja = 10 orang (termasuk Mandor, pelayan

dan Quality Control)

Jumlah Jam Kerja / bulan = 10 x 173 jam = 1.730 jam kerja

orang

Jumlah Incoming Material /bulan = 600 ton = (1.730 jam * 60

menit) / 600 ton =0,173 menit orang / kg

Deheading Area:

Jumlah T. Kerja Non Target (Pelayan dan Mandor) = 20 orang

Jumlah Jam Kerja / bulan = 20 x 173 jam = 3.460 jam kerja

orang

Beban jam kerja non target = (3.460 x 60 menit) / 600 ton =

0,346 menit org/ kg HO

Target kerja size Besar = 20 kg/jam = 3 menit org / kg = 3,346

menit orang / kg

Target kerja size Sedang = 18 kg /jam = 3,33 menit orang / kg

= 3,676 menit org / kg

Target kerja size kecil = 15 kg/jam = 4 menit orang / kg =

4,346 menit org / kg

Area/Bagian Lain:


Penentuan jumlah karyawan non target adalah berdasarkan

jumlah minimum karyawan target yang harus dibutuhkan

Penentuan kapasitas kerja pada setiap bagian yang tidak

menggunakan tenaga kerja non target, dapat dilakukan

dengan pendekatan Time and Motion Study

Mesin, Air, Listrik, dan Utility:

Pembebanan dengan proporsi penggunaan utilitas tersebut.

Contoh:

Kapasitas Mesin Freezer = 500 kg/jam = 15.000 watt/jam (Rp

./watt/jam) = 0,12 menit/kg WIP = Rp..../menit = Rp /kg

Penggunaan Penerangan di Ruang I = 2.000 watt/jam =

Rp./menit

Untuk selanjutnya perhitungan ABC dilakukan pada setiap aktivitas/work

center dengan tetap memperhatikan faktor keseragaman alat ukur.

Perhitungan standar cost yang telah diperoleh, sebaiknya dicantumkan

ke dalam Diagram alur proses yang telah disusun (Gambar 2.5). Pada

gambar 2.5, standar Upah/Jam yang digunakan adalah Rp. 4.650,-

4. Perhitungan biaya per unit dari aktivitas

Pada tahapan akhir dari penerapan sistem ABC adalah melakukan

perhitungan total terhadap standar cost untuk setiap unit dari seluruh

cost yang telah diidentifikasikan dan ditetapkan pada aktivitas tersebut.

Data-data yang telah dikumpulkan disusun/dirangkai mulai dari tahapan

awal hingga tahap akhir untuk masing-masing produk, berdasarkan

satuan/unit (jam kerja org atau biaya/Rupiah).


Gambar 2.5.

Diagram Alur Proses yang telah dilengkapi dengan standar cost

Contoh:

Total Biaya Pokok = (RM + Pack + Labor + Utility) + FOH

(RM = Biaya Raw Material/Unit; Pack = Biaya Packaging/Unit; Labor =

Biaya Tenaga KerjaUnit; Utility = Biaya Utility/Unit; FOH = Assumsi Biaya


Factory Over Head/ jam org yg telah dikonversi menjadi Rp/unit). RM,

Pack, Labor, Utility = Direct Cost, FOH=Overhead Cost

Asumsi: Finish Goods = 300 Cartons (Ctns) = 10.800 pack = 86.400

pcs = 4.104 kg FP, Yield = 90%, Cost RM = Rp. 57.000,-/kg, Listrik

Penerangan = Rp. 750/menit, Jumlah Karyawan 250 orang, FOH = Rp

11.561/jam kerja orang

Direct Cost:

Raw Material : 4.104 kg F Goods : 90% = 4.560 kg,

Cost RM = Rp. 57.000 x 4.560 kg = Rp. 259.920.000,-

Cost RM/pack = Rp 259.920.000 : 10.800 pack = Rp 24.067/pack

Cost Packaging merupakan Direct Cost dan spesifik sehingga

dapat diasumsikan langsung Rp 15.000/Ctns = Rp 417/pack

Cost Ingrediants merupakan Direct Cost dan spesifik sehingga

dapat dihitung langsung berdasarkan komposisi ingrediants yang

digunakan, dan diasumsikan = Rp 700/pack

Tenaga Kerja: (Termasuk tenaga kerja target dan non target)

Rec. Area = 4.560 kg HO x 0,173 menit/orang/kg HO = 790 menit

= 14 jam kerja orang

Deheading & Distribusi Assumsi target kerja (termasuk target

dan non target) = 14 kg HO/labor/hour 4.560 kg HO : 14 kg

HO/labor/hour = 326 jam kerja orang

Forming Target kerja (perhitungan berdasarkan penggunaan

waktu seluruh karyawan bagian forming) = 58 pcs/labor/hour

86.400 pcs : 58 pcs/labor/hour = 1.490 jam kerja orang


Finish Product Area Assumsi target kerja orang = 0,18 jam

kerja orang/Ctns 300 Ctns x 0,18 jam kerja orang/Ctns = 54

jam kerja orang

Total Jam kerja orang untuk menghasilkan 300 Ctns:

= 14 jam + 326 jam + 1.490 jam + 54 jam = 1.884 jam

= 1.884 jam : 10.800 pack = 0,175 jam/pack

Total Cost Tenaga Kerja Langsung (Target dan Non Target)

= 0,175 x Rp 4.639 = Rp 811,83/pack = Rp 812 / pack

Mesin & Utility : Berdasarkan penjelasan di depan, seluruh utility

yang digunakan telah memiliki standar Rp/menit, sehingga jika

asumsi penerangan di ruang Rp. 750/menit dan asumsi jumlah

karyawan di ruang 250 orang 1.490 jam kerja orang : 250

orang = 6 jam.

Beban cost penerangan = Rp 750 x 60 menit x 6 jam

= Rp 270.000 : 10.800 pack = Rp 25 / pack

Langkah yang sama dilakukan untuk utility yang lain. (Asumsi

pada contoh ini, biaya utility dan mesin hanya Rp. 25/pack)

Factory Overhead : (lihat hasil jam kerja orang/pack Direct Cost)

Total Cost FOH = 0,175 jam kerja orang/pack x Rp 11.561/jam kerja

orang = Rp 2.023,18/pack = Rp 2.024 / pack

Total Biaya Pokok = (24.067/pack + Rp 700/pack) + Rp 417/pack +

Rp 812/pack + Rp 25/pack + Rp 2.024/pack

= Rp. 28.045/pack = Rp 73.082/kg FG


MANFAAT DAN KARAKTERISTIK ACTIVITY BASED COSTING

Dalam perkembangan implementasi sistem Activity Based Costing, berbagai

pihak telah menyatakan akan besarnya manfaat yang telah diberikan oleh

sistem ini.

The ABCs of Profitability

Today, many organizations are using Activity Based Costing (ABC) to make strategy changes and to cut costs, and the process may end up affecting a broad range of operations: simple ones, like the way a truck delivery is unloaded at a store, or major ones, such as whether to outsource direct store deliveries. ABC shows the individual impact of each decision, and the impact of one decision on another. A company may even discover that changing the way deliveries are processed makes outsourcing them uneconomical. ABC can produce results. Here are some examples: A mining company needed to reduce logistics costs and to

assess the bottom-line impact of some proposed capital investments. It conducted an ABC pilot project which focused on customer service and distribution. The study found enough quick hit improvements to pay for the cost of the pilot project. Management used the model to justify several strategic initiatives, which led to even greater bottomline improvements. ABC was then rolled out to the mining and milling processes. Today, strategic planning, budgeting, and performance measurement have all been upgraded.

A food processor and wholesale distribution company needed to understand the economics of its processing and logistics activities. Management suspected that some customer groups, products, and delivery routes were losing money. As it turned out, all products contributed to the bottom line, but some customers were indeed unprofitable. The improvement opportunities that ABC discovered amounted to ten times the cost of the pilot project.


Source: Henry Kolisnik, The ABCs of Profitability, Canadian Transportation Logistics, March 1995, p. 50.

Sistem ABC dapat merubah berbagai yang selama ini dikategorikan sebagai

biaya tidak langsung manufaktur menjadi biaya langsung biaya tersebut

diidentifikasikan secara khusus sebagai biaya hasil produksi. Pemilihan

aktivitas yang tepat dan faktor pemicu biaya akan membantu manajemen

dalam melakukan telusur terhadap biaya-biaya overhed yang terkadang sulit

untuk dikendalikan, menjadi biaya objektif yang spesifik, sehingga dapat

ditelusur sama seperti biaya material langsung ataupun biaya tenaga kerja

langsung. Hal ini dapat terjadi, sebab ABC sistem dapat mengklasifikasikan

lebih banyak item biaya sebagai biaya langsung dibandingkan dengan sistem

tradisional.

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari sistem ABC adalah:

1. Dengan menerapkan sistem ABC, maka manajemen akan dapat

merencanakan proses secara rinci dan akurat (waktu penyelesaian

produk dan harga pokok yang mengikutinya)

2. Analisa prediksi profit/loss proses pada bulan berjalan yang lebih akurat,

sehingga akan membantu manajemen untuk segera mengambil tindakan

strategis yang perlu.

3. Penelusuran penyebab loss/profit pada akhir bulan/periode analisa yang

akurat, berdasarkan jenis produk dan faktor produksi (material, jam kerja

yang digunakan dan bila memungkinkan hari dan jam terjadinya

kerugian, departemen dan personil yang bertanggung jawab, dll.)


Gambar 2.6 Penggunaan konsep ABC dalam menganalisa efisiensi

penggunaan jam kerja


4. Sebagai dasar dalam menganalisa keseimbangan (line balancing)

kapasitas (tenaga kerja, mesin dan peralatan) yang tersedia, dengan

minimisasi waktu tunggu dan waktu menganggur.

5. Penerapan sistem ABC akan memberikan analisa atas standar dan

pencapaian penggunaan seluruh faktor-faktor produksi, antara lain: jam

kerja (standar dan yang digunakan), material langsung dan pendukung,

mesin dan peralatan, dll.

6. Dasar dalam menganalisa kembali struktur organisasi (Job Desc., Jumlah

tenaga kerja)

7. Dasar dalam melakuan tindakan perbaikan yang berkesinambungan

(Continual Improvement.). Implementasi sistem ABC akan membantu

seluruh karyawan untuk memahami beragam biaya yang mempengaruhi

kenaikan harga produk. Hal ini akan memberikan kesadaran kepada

karyawan untuk menganalisa struktur biaya produk pada bagian masing-

masing sehingga mampu untuk mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas

yang dapat dilakukan dan memberikan nilai tambah. Pada akhirnya,

peningkatan dan perbaikan yang berkesinambungan akan dapat

diterapkan dalam menganalisa biaya, untuk mengurangi ataupun

menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah

dan untuk mencapai target efisiensi secara keseluruhan.

8. Dasar yang objektif dalam melakukan penilaian kinerja (Performance

Management System), melalui Key Performance Indicator individu

maupun tim.

Implementasi ABC tidaklah mudah, tidak semudah mengucapkan ABC.


Bila implementasi ABC tidak mampu menelusur penyebab profit/loss

(produk apa? material yang mana? bagian/departemen mana?, dan bila

memungkinkan hari apa? Dan jam berapa?), maka sesungguhnya sistem ABC

tersebut tidak benar dan perlu di tinjau kembali.

Catatan:

1. ABC adalah analisa kinerja proses dan bukanlah perhitungan

akuntansi/nerca keuangan organisasi, sehingga data yang digunakan

adalah data penggunaan faktor produksi pada saat periode pengamatan.

Jadi sangat tidak dianjurkan untuk menggunakan data-data untuk neraca

keuangan dari pihak accounting.

2. Hasil analisa ABC, digunakan untuk membantu catatan/analisa hasil

kinerja organisasi berdasarkan laporan keuangan dari pihak accounting.

abc

Documents