MANAJEMEN STRATEGI

PENILAIAN INTERNAL

OLEH:

NAMA : LUH PUTU MULIANI

NPM : 10.33.121.084

JURUSAN : AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS WARMADEWA

DENPASAR

TAHUN 2013

PENILAIAN INTERNAL

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan

tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area.

Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan

pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan

dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi

kelemahan.

A. Audit Internal

Dalam hakikat audit internal, tujuan dan strategis perusahaan ditetapkan dengan

maksud untuk memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kunci

kekuatan internal pada perusahaan adalah kekuatan perusahaan itu sendiri yang tidak

dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing mereka. Ini biasa disebut dengan

kompetensi yang unik (distinctive competencies). menciptakan kompetensi yang unik

melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik pula. Pentingnya audit internal sebagai

dari proses manajemen strategis dengan membandingkannya dengan audit eksternal.

Proses menjalankan audit internal sangat beriringan dengan proses menjalankan

audit eksternal. Proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang

untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan

divisi mereka merupaka bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan

manfaat yang besar karena manajer dan karyawan bekerja dengan lebih baik ketika

mereka mengerti bagaiman pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain

dalam perusahaan.

Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi

infirmasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan terdiri atas

kekuatan dan kelemahan.

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan

koordinasi efeketif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), dan sistem informasi

manajemen menunjukan operasi utama dari kebanyakan bisnis. Kunci untuk keberhasilan

organisasi adalah koordinasi yang efektif dan pengertian antarmanajer dari seluruh area

fungsional.

Audit manajemen strategis dari operasi internal perusahaan adalah vital untuk

kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih lebih suka dinilai dengan berdasarkan

kinerja laba yang mereka hasilkan. Tetapi semakin banyak organisasi yang berhasil

menggunakan audit internal untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan

perusahaan pesaing.

Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang

berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka

merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Manajemen strategis adalah

proses yang sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim informasi

manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi,

keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk

memberikan ide dan informasi.

Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi

informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri

dari kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan. Melalui

keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari

departemen dan divisi yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat

dan pengaruh dari area fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan

hubungan tersebut sangat peting untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.

B. Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)

Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa sumber

daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam

mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan sumber daya

internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya

manusia, dan sumber daya organisasi.6 Teori ini menekankan bahwa sumber daya

membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar

RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan

harus dipikirkan lebih dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat

mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna

bagi perusahaan yang menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh

perusahaan pesaing manapun.

Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

1. Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing.

Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan

tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan

memberikan keunggulan kompetitif.

2. Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah

mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan

kompetitif.

3. Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang

memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan

kompetitifnya.

Sering kali disebut “indikator empiris” tiga karakteristik dari sumber daya ini

memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi yang memperbaiki

efisiensi dan efektivitasnya serta mengarahkan pada keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan. Semakin banyak sumber daya yang langka, tidak mudah ditiru, dan tidak

mudah digantikan, semakin kuat keunggulan kompetitif perusahaan itu nantinya dan

semakin lama ia akan bertahan.

Metodologi yang sistematis untuk menjalankan evaluasi kekuatan-kelemahan

tidak dikembangkan dalam literatur manajemen strategis, tetapi jelas bahwa pembuat

strategis harus mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal

untuk memformulasi dan memilih strategis secara efektif.

C. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Proses manajemen strategis sebagian besar terjadi di dalam suatu budaya

organisasi tertentu. Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku

yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi

eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan

akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti,

dipikirkan, dan dirasakan.7 Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar dalam

menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah

strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa,

symbol, dan kepahlawanan yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari

pimpinan perusahaan, sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.

Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus

dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan pengaruh yang

dimiliki budaya dalam hubungannya diantara area fungsional bisnis yang dapat

mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk

beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan untuk manajemen strategis saat ini

adalah untuk membawa perubahan dalam budaya organisasi dan pemikiran individu yang

dibutuhkan untuk mendukung formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Jika strategi

mampu mendayagunakan kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat atau keyakinan

etis yang dijunjung tinggi, manajemen sering kali dapat dengan cepat dan mudah

menerapkan perubahan.

1. Fungsi Manajemen

Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam

memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas

semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang

mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan

kebijakan, dan penentuan tujuan.

Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan

yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan

dan hubungan otoritas.

Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan

yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang

antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan

sebagainya.

Pengelolaan Staf merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang

dipusatkan pada manajemen staf atau SDM.

Pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan

bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan

aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian

dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan,

control persedian dan sebagainya.

2. Fungsi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.

Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi

dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaranadalah analisi pelanggan,

penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset

pemasaran dan analisis peluang.

3. Fungsi Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi

kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van Horne

bahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu:

1. Keputusan investasi (investment decision)

2. Keputusan pendanaan (financing decision).

3. Keputusan deviden (dividend decision).

Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk organisasi

berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam

area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga rasio keuangan dapat memeberikan

tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran,

penelitian dan pengembangan, dan sistim informasi.

4. Fungsi Produksi/Operasi

Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari

lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan

kualitas.9 Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan

sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai

dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan.

5. Penelitian dan Pengembangan

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya

adalah penelitian dan pengembangan litbang. Banyak perusahaan tidak memiliki devisi

litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil

untuk tetap bertahan. Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam

formulasi dan implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus

mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan

dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek, dan meningkatkan

persaingan domestic dan asing. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan litbang

internal dan kontrak litbang (joint venture) untuk mengembangkan produk baru. Litbang

internal dan eksternal

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim

digunakan adalah :

1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek,

2. Penggunaan metode persentase penjualan,

3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk

litbang, atau

4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk

memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.

Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. Litbang internal, di mana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya

sendiri.

2. Litbang kontrak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen atau

lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu.

6. Sistim Imformasi Manajemen (Management Information System/SIM)

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi

bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan

manajerial. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara

global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan

mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk

memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan

manajerial dan untuk membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain. Tujuan

sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara

meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi

manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan

menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan

operasi dan strategi.

Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik

mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan

yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih

efektif.

E. Rantai Nilai (Value Chain Analysis / VCA)

Sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai, dimana total

pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan

dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.

VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas

organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan. VCA

bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan yang

terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi

efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA

mendukung mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber

kompetensi yang unik. Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk

menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila

dibandingkan dengan pesaing, maka kondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Bagian

tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses kedalam aktivitas rantai nilai

perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.

F. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah

penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Evaluasi Faktor Internal

(Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek

internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari

aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.