PENILAIAN PENGARUH INTERNAL (INTERNAL FORCES ASSESSMENT)BAB INI MEMBAHAS PENGIDENTIFIKASIAN DAN EVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN PADA AREA FUNGSI BISNIS ORGANISASI PERUSAHAAN, TERMASUK MANAJEMEN, PEMASARAN, KEUANGAN/AKUNTANSI, PRODUKSI/OPERASI, PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN, DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN. HUBUNGAN ANTARA AREA-AREA BISNIS INI AKAN DIUJI MELALUI BEBERAPA PENDEKATAN.

SETIAP ORGANISASI PERUSAHAAN MEMILIKI KEKUATAN DAN KELEMAHAN DI MASING-MASING AREA BISNIS, DAN TIDAK ADA SATU ORGANISASI PERUSAHAAN YANG MEMILIKI KEKUATAN DAN KELEMAHAN SAMA DENGAN ORGANISASI PERUSAHAAN LAIN YANG SEJENIS.

SEBAGAI CONTOH, MAYTAG MEMILIKI KEKUATAN YANG PRIMA PADA PRODUKSI DAN PERANCANGAN PRODUK(PRODUCT DESIGN), SEMENTARA PROCTER & GAMBLE PADA PEMASARAN.

KEKUATAN/KELEMAHAN INTERNAL KEMUDIAN DIGABUNGKAN DENGAN PELUANG/ANCAMAN DARI LUAR SERTA PERNYATAAN MISI YANG JELAS, AKAN MEMBERIKAN DASAR UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI YANG TEPAT.

PENGARUH INTERNAL UTAMA (KEY INTERNAL FORCES) ORGANISASI PERUSAHAAN YANG BERGERAK DI BERBAGAI BIDANG USAHA SEPERTI RUMAH

SAKIT, UNIVERSITAS, SERTA ORGANISASI PEMERINTAHAN MEMILIKI AREA BISNIS YANG BERBEDA, DAN TENTUNYA AKAN MEMILIKI KEY INTERNAL FORCES YANG BERBEDA PULA.

KEKUATAN SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN TIDAK DAPAT DENGAN MUDAH DIPERBANDINGKAN ATAU DITIRU OLEH PESAINGNYA, YANG DIISTILAHKAN DENGAN DISTINCTIVE COMPETENCIES.

MEMBANGUN COMPETITIVE ADVANTAGE TERMASUK DI DALAMNYA ADALAH MEMANFAATKAN DISTINCTIVE COMPETENCIES

CONTOH: RESEARCH IN MOTION (RIM) MENGGUNAKAN DISTINCTIVE COMPETENCE-NYE DALAM PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND DEVELOPMENT) DENGAN MEMPRODUKSI BERBAGAI PRODUK INOVATIF. BERBAGAI STRATEGI DIRANCANG UNTUK MENGUBAH KELEMAHAN-KELEMAHAN YANG DIMILIKI OLEH ORGANISASI PERUSAHAAN MENJADI KEKUATAN.

LIHAT FIGURE 4-2 : THE PROCESS OF GAINING COMPETENCIES ADVANTAGE

PROSES PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT PROSES PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT DILAKUKAN SECARA PARALEL DENGAN EXTERNAL

AUDIT. PARA WAKIL MANAGER DAN PEGAWAI DARI BERBAGAI DIVISI DILIBATKAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MENETAPKAN KEKUATAN SERTA KELEMAHAN ORGANISASI PERUSAHAAN.

INTERNAL AUDIT DILAKSANAKAN MELALUI PENGUMPULAN DAN PENGGABUNGAN INFORMASI MENGENAI MANAGEMENT, MARKETING, FINANCE/ACCOUNTING, PRODUCTION/OPERATION, RESEARCH AND DEVELOPMENT (R&D), DAN MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ORGANISASI PERUSAHAAN.

FAKTOR-FAKTOR UTAMA HARUS DIPRIORITASKAN (SEBAGAIMANA DIURAIKAN DI BAB 3), SEHINGGA KEKUATAN-KEKUATAN DAN KELEMAHAN-KELEMAHAN PALING PENTING DAPAT DITETAPKAN. (SETIAP ANGGOTA TIM DITUGASI UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MENETAPKAN 10 – 20 BUTIR KEKUATAN DAN KELEMAHAN UTAMA)

DIBANDINGKAN DENGAN EXTERNAL AUDIT, PROSES PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT MEMBERIKAN KESEMPATAN KEPADA PARA PEGAWAI (YANG TERGABUNG DALAM TIM) UNTUK LEBIH MEMAHAMI PEKERJAAN MEREKA, DEPARTEMEN ATAU DIVISI MEREKA DIHUBUNGKAN DENGAN SESUAI TIDAKNYA TERHADAP PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN.

HAL INI AKAN MEMBERIKAN KEUNTUNGAN KARENA PARA MANAJER DAN PEGAWAI BEKERJA LEBIH BAIK KETIKA MEREKA MEMAHAMI BAGAIMANA PEKERJAAN-PEKERJAANNYA MEMPENGARUHI BIDANG LAIN DAN KEGIATAN PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN.

SEBAGAI CONTOH, MANAGER MARKETING DAN PRODUKSI SECARA BERSAMA-SAMA MEMBAHAS KEKUATAN DAN KELEMAHAN, MEREKA AKAN MEMPEROLEH MANFAAT BERUPA PEMAHAMAN TERHADAP ISSUES, PROBLEM, PERHATIAN DAN KEBUTUHAN DARI FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN.

DI DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TIDAK MENERAPKAN STRATEGIC MANAGEMENT, MANAGER MARKETING, PRODUKSI, FINANCE DSB JARANG BERINTERAKSI SATU SAMA LAINNYA DENGAN CARA YANG BAIK.

JADI, PELAKSANAAN INTERNAL AUDIT SEPERTI INI ADALAH MERUPAKAN ALAT ATAU FORUM YANG SANGAT BAIK UNTUK MEMPERBAIKI DAN MENINGKATKAN EFEKTIVITAS PROSES KOMUNIKASI DI ORGANISASI PERUSAHAAN

KOMUNIKASI (COMMUNICATION) ADALAH KATA YANG PALING PENTING DALAM MANAGEMENT.

STRATEGIC MANAGEMENT ADALAH SUATU PROSES INTERAKTIF YANG TINGGI DAN MEMERLUKAN KOORDINASI YANG EFEKTIF DI ANTARA MANAGEMENT, MARKETING, FINANCE/ ACCOUNTING, PRODUCTION/OPERATIONS, R&D, DAN MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM. WALAUPUN DILAKUKAN DAN DIAWASI OLEH PERUMUS STRATEGI(STRATEGISTS), KEBERHASILAN STRATEGIC MANAGEMENT MEMERLUKAN KERJASAMA YANG BAIK DARI PARA MANAGER DAN PEGAWAI DI SELURUH FUNGSI UNTUK MENYIAPKAN INFORMASI DAN IDE-IDE

KEGAGALAN UNTUK MENGAKUI DAN MEMAHAMI HUBUNGAN DI ANTARA FUNGSI-FUNGSI BISNIS, DAPAT MERUGIKAN STRATEGIC MANAGEMENT, DAN JUMLAH HUBUNGAN ANTARA FUNGSI-FUNGSI DIMAKSUD AKAN MENINGKAT TAJAM SEIRING DENGAN PENINGKATAN UKURAN (SIZE), KERAGAMAN (DIVERSITY), SEBARAN DEMOGRAFI (DEMOGRAPHIC DISPERSION), SERTA JUMLAH PRODUK DAN JASA YANG DITAWARKAN.

ORGANISASI PEMERINTAHAN DAN NON PROFIT SECARA TRADISIONAL TIDAK MEMBERIKAN PERHATIAN YANG CUKUP TERHADAP PENTINGNYA HUBUNGAN ANTARA FUNGSI-FUNGSI BISNISNYA.

FINANCIAL RATIO ANALYSIS MEMBERIKAN GAMBARAN KOMPLEKSITAS/KERUMITAN HUBUNGAN ANTARA FUNGSI-FUNGSI BISNIS. PENURUNAN ROI ATAU PROFIT MARGIN MUNGKIN DISEBABKAN OLEH TIDAK EFEKTIFNYA PEMASARAN, TIDAK TEPATNYA KEBIJAKAN MANAJEMEN, KEGAGALAN R&D, ATAU LEMAHNYA MIS

EFEKTIFNYA MERUMUSKAN, MENGIMPLEMENTASIKAN DAN MENGEVALUASI STRATEGI SANGAT BERGANTUNG KEPADA PEMAHAMAN ATAS SEBERAPA JAUH SATU FUNGSI BISNIS MEMPENGARUHI FUNGSI BISNIS LAINNYA.

RESOURCE-BASED VIEW (RBV)

BEBERAPA PENELITI MENGUTAMAKAN PENTINGNYA INTERNAL AUDIT SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES STRATEGIC MANAGEMANT DIBANDINGKAN DENGAN EXTERNAL AUDIT. ROBERT GRANT MENYIMPULKAN BAHWA INTERNAL AUDIT JAUH LEBIH PENTING DARIPADA EXTERNAL AUDIT.

PENDEKATAN RESOURCE-BASED VIEW (RBV) MENYATAKAN BAHWA SUMBER DAYA INTERNAL (INTERNAL RESOURCES) ORGANISASI PERUSAHAAN LEBIH PENTING DARIPADA FAKTOR EKSTERNAL (EXTERNAL FACTOR) DALAM UPAYA UNTUK MENCAPAI DAN MEMELIHARA KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGES)

BERTENTANGAN DENGAN TEORI I/O YANG DIBAHAS DI BAB SEBELUMNYA, PENGANUT RBV MENYATAKAN BAHWA KINERJA ORGANISASI AKAN SANGAT DITENTUKAN OLEH INTERNAL RESOURCES, YANG DAPAT DIKELOMPOKKAN KE DALAM 3 (TIGA) KATEGORI: SUMBER DAYA FISIK (PHYSICAL RESOURCES), SUMBER DAYA MANUSIA (HUMAN RESOURCES), DAN SUMBER DAYA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL RESOURCES).

TERMASUK KE DALAM PHYSICAL RESOURCES ADALAH BANGUNAN PABRIK BESERTA PERALATANNYA, LOKASI, TEKNOLOGI, BAHAN BAKU DAN MESIN-MESIN

TERMASUK KE DALAM HUMAN RESOURCES ADALAH SELURUH PEGAWAI, PELATIHAN, PENGALAMAN, KECERDASAN, PENGETAHUAN, KEAHLIAN DAN KEMAMPUAN

TERMASUK KE DALAM ORGANIZATIONAL RESOURCES ADALAH STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN, PROSES-PROSES PERENCANAAN, SISTEM INFORMASI, PTENT, MERK DAGANG (TRADE MARKS), HAK CIPTA (COPYRIGHTS), DATABASES, DSB

RBV THEORY MENYATAKAN BAHWA SUMBER DAYA (RESOURCES) YANG SESUNGGUHNYA MEMBANTU ORGANISASI PERUSAHAAN DALAM MEMANFAATKAN PELUANG SERTA MENETRALISIR ANCAMAN

ALASAN MENDASAR (BASIC PREMISE) DARI RBV ADALAH BAHWA BAURAN, TIPE, DAN SIFAT DARI SUMBER DAYA INTERNAL (INTERNAL RESOURCES) HARUS TERLEBIH DAHULU DAN YANG PERTAMA DIPERTIMBANGKAN DALAM MERANCANG BERBAGAI STRATEGI YANG DAPAT MENGHASILKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG ‘BERKESINAMBUNGAN’ (SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE)

JADI MENGELOLA SECARA STRATEGIS MENURUT RBV ADALAH MENGEMBANGKAN DAN MEMANFAATKAN SUMBER DAYA (RESOURCES) DAN KEMAMPUAN (CAPABILITIES) UNIK ORGANISASI PERUSAHAAN, SERTA MEMELIHARA DAN MEMPERKUAT SECARA TERUS MENERUS SUMBER DAYA DIMAKSUD.

TEORI RBV MENYATAKAN BAHWA MERUPAKAN KEUNTUNGAN BAGI ORGANISASI PERUSAHAAN UNTUK MERAIH STRATEGI YANG BELUM ATAU TIDAK DITERAPKAN OLEH PARA PESAING. KETIKA PARA PESAING TIDAK MAMPU MENCONTOH STRATEGI DIMAKSUD, MAKA ORGANISASI PERUSAAHAAN PADA HAKEKATNYA MEMILIKI KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG ‘BERKESINAMBUNGAN’ (SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE).

UNTUK MENILAI SUMBER DAYA (RESOURCES), DAPAT DIKLASIFIKASIKAN KE DALAM : (1) RARE, (2) HARD TO IMITATE, (3) NOT EASILY SUBSTITUTABLE. SERING DISEBUT SEBAGAI INDIKATOR-INDIKATOR EMPIRIS (EMPIRICAL INDICATORS), TIGA KARAKTERISTIK SUMBER DAYA INI AKAN MAMPU MENERAPKAN BERBAGAI STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS SERTA MAMPU MENGHASILKAN SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE.

SUMBER DAYA ORGANISASI PERUSAHAAN SEMAKIN LANGKA, TIDAK DAPAT DITIRU DAN TIDAK TERGANTIKAN, MAKA SEMAKIN KUAT PULA KEUNGGULAN KOMPETITIFNYA.

SUMBER DAYA YANG LANGKA (RARE) ADALAH SUMBER DAYA YANG TIDAK DIMILIKI OLEH PESAING. APABILA BANYAK ORGANISASI PERUSAHAAN MEMILIKI SUMBER DAYA SEJENIS, MAKA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN DIMAKSUD CENDERUNG MENERAPKAN STRATEGI SERUPA ATAU SAMA, SEHINGGA TIDAK ADA SATU PUN YANG MEMILIKI SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE. NAMUN, TIDAK BERARTI BAHWA SUMBER DAYA YANG LAZIM TERSEDIA TIDAK MEMILIKI NILAI; SUMBER DAYA TERSEBUT TETAP DAPAT MEMBANTU PERUSAHAAN UNTUK MERAIH KEUNTUNGAN EKONOMINYA.

JUGA TIDAK KALAH PENTINGNYA BAHWA SUMBER DAYA (RESOURCES) SULIT UNTUK DITIRU. MENURUT TEORI RBV, APABILA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN TIDAK MAMPU MEMPEROLEHNYA DENGAN MUDAH, MAKA SUMBER DAYA AKAN MENGHASILKAN COMPETITIVE ADVANTAGES YANG LEBIH DIBANDINGKAN DENGAN SUMBER DAYA TERSEBUT MUDAH DITIRU. BAHKAN, APABILA PERUSAHAAN MEMILIKI SUMBER DAYA YANG LANGKA, SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE DAPAT DIRAIH, HANYA APABILA PERUSAHAAN LAIN TIDAK DAPAT MEMPEROLEH SUMBER DAYA DENGAN MUDAH.

INDIKATOR EMPIRIS KE TIGA YANG MENJADIKAN SUMBER DAYA MEMILIKI SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE ADALAH ‘KETERGANTIANNYA’ (SUBSTITUTABILITY).

DENGAN MENGGUNAKAN PORTER’S FIVE-MODEL, SEJAUH TIDAK ADA SUBSTITUSI, SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN DAPAT MEMELIHARA KEUNGGULAN KOMPETITIFNYA. DEMIKIAN PULA HALNYA, APABILA PESAING TIDAK DAPAT MENIRU SUMBER DAYA SECARA SEMPURNA, ORGANISASI PERUSAAHAAN TETAP DAPAT MERAIH SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE DENGAN CARA MENCARI SUMBER DAYA SUBSTITUSINYA SENDIRI.

MENYATUKAN STRATEGI DAN BUDAYA (INTEGRATING STRATEGY AND CULTURE) HUBUNGAN ANTARA KEGIATAN FUNGSI-FUNGSI BISNIS ORGANISASI PERUSAHAAN DAPAT

DIGAMBARKAN SECARA BAIK DENGAN MEMFOKUSKAN PADA BUDAYA ORGANISASI, SUATU GEJALA INTERNAL (INTERNAL PHENOMENON) YANG MENYEBAR KE SELURUH DEPARTEMEN DAN DIVISI ORGANISASI PERUSAHAAN.

BUDAYA ORGANISASI (ORGANIZATIONAL CULTURE) DAPAT DIDEFINISIKAN SEBAGA POLA PERILAKU YANG TELAH DIKEMBANGKAN OLEH SEBUAH ORGANISASI MELALUI PENGALAMAN DALAM MENGATASI MASALAH ‘ADAPTASI EKSTERNAL (EXTERNAL ADAPTION)’ DAN ‘INTEGRASI INTERNAL (INTERNAL INTEGRATION)’, DAN TELAH TERBUKTI CUKUP BERHASIL DAN DIANGGAP SAH SEBAGAI POLA PERILAKU, YANG KEMUDIAN DIAJARKAN KEPADA ANGGOTA BARU SEBAGAI CARA PANDANG DAN PEMIKIRAN YANG BENAR.

DEFINISI INI MENEKANKAN PENTINGNYA MEMADUKAN FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS.

BUDAYA ORGANISASI DAPAT MERUPAKAN PENGARUH YANG SULIT DIKETAHUI DAN DIFAHAMI SERTA PADA UMUMNYA ‘TIDAK DISADARI’, YANG MEMBENTUK TEMPAT KERJA. BUDAYA ORGANISASI DAPAT MENJADI KEKUATAN ATAU KELEMAHAN TERBESAR ORGANISASI PERUSAHAAN.

DIDEFINISIKAN DI TABLE 4-1, PRODUK BUDAYA (CULTURAL PRODUCT) YANG MELIPUTI NILAI (VALUES), KEYAKINAN(BELIEFS), RITUS (RITES), RITUAL (RITUALS), UPACARA (CEREMONIES), MITOS (MYTHS), KISAH (STORIES), LEGENDA (LEGENDS), HIKAYAT (SAGAS), BAHASA (LANGUAGE), KIASAN (METAPHORS), LAMBANG (SYMBOLS), KEPAHLAWANAN (HEROES AND HEROINES).

PRODUK-PRODUK BUDAYA INI DAPAT DIGUNAKAN OLEH PENYUSUN STRATEGI UNTUK MENGARAHKAN AKTIVITAS PERUMUSAN, PENERAPAN DAN PENGEVALUASIAN STRATEGI.

BUDAYA ORGANISASI DAPAT DIPERBANDINGKAN DENGAN KEPRIBADIAN INDIVIDU, DALAM PENGERTIAN BAHWA TIDAK ADA ORGANISASI ATAU INDIVIDU YANG MEMILIKI BUDAYA ATAU KEPRIBADIAN YANG SAMA.

DIMENSI BUDAYA ORGANISASI AKAN MENYEBAR DI SELURUH WILAYAH FUNGSI ORGANISASI. BUDAYA ORGANISASI MERUPAKAN SENI UNTUK MENYINGKAP BERBAGAI NILAI DAN KEYAKINAN DASAR YANG TERPENDAM DALAM PRODUK-PRODUK BUDAYA.

BUDAYA ADALAH ASPEK ORGANISASI YANG TIDAK MENJADI ‘JAMINAN’ LAGI DALAM PELAKSANAAN INTERNAL STRATEGIC-MANAGEMENT AUDIT, SEBAB BUDAYA DAN STRATEGI HARUS BEKERJA SECARA BERSAMA-SAMA.

TABLE 4-2 MEMBERIKAN BEBERAPA CONTOH ASPEK BUDAYA ORGANISASI. DIMENSION LOW HIGH

1. STRONG WORK ETHIIC; ARRIVE EARLY AND LEAVE LATE 1 2 3 4 5 2. HIGH ETHICAL BELIEFS; CLEAR CODE OF BUSSINESS ETHICS FOLLOWED 1 2 3 4 5 3. FORMAL DRESS; SHIRT AND TIE EXPECTED 1 2 3 4 5 4. INFORMAL DRESS; MANY CASUAL DRESS DAYS 1 2 3 4 5 5. SOCIALIZE TOGETHER OUTSIDE WORK 1 2 3 4 5 6. DO NOT QUESTION SUPERVISOR’S DECISION 1 2 3 4 5 7. ENCOURAGE WHISTLE-BLOWING 1 2 3 4 5 8. BE HEALTH CONSCIOUS; HAVE A WELLNESS PROGRAM 1 2 3 4 5 9. ALLOW SUBSTANTIAL “WORKING FROM HOME” 1 2 3 4 510. ENCOURAGE CREATIVITY/INNOVATION/OPENMINDNESS 1 2 3 4 511. SUPPORT WOMEN AND MINORITIES; NO GLASS CEILING 1 2 3 4 512. BE HIGHLY SOCIALLY RESPONSIBLE; BE PHILANTHROPIC 1 2 3 4 513. HAVE NUMEROUS MEETINGS 1 2 3 4 514. HAVE A PARTICIPATIVE MANAGEMENT STYLE 1 2 3 4 515. PRESERVE THE NATURAL ENVIRONMENT; HAVE A SUSTAINIBILITY PROGRAM

1 2 3 4 5

SEBAGAI CATATAN, PARA MANAJER DAN PEGAWAI DIBERIKAN KESEMPATAN UNTUK MEMBERIKAN NILAI PADA MASING-MASING DIMENSI (DIMENSION), DALAM RANGKA MEMAHAMI PERINGKAT YANG DIMILIKI OLEH ORGANISASI PERUSAHAAN.

APABILA SUATU PERUSAHAAN ‘MEMBELI’ PERUSAHAAN LAIN, MENGINTEGRASIKAN DUA BUDAYA SANGAT DIPERLUKAN. SEBAGAI CONTOH, HAMPIR SELURUH DIMENSI DI SATU PERUSAHAAN MEMPEROLEH NILAI 1 (RENDAH), SEMENTARA DI SATU PERUSAHAAN YANG LAIN HAMPIR SELURUH DIMENSI MENDAPAT NILAI 5 (TINGGI). HAL INI MERUPAKAN TANTANGAN TERSENDIRI DALAM STRATEGIC MANAGEMENT.

YANG PERLU DIINGAT ADALAH BAHWA STRATEGIC-MANAGEMENT PROCESS SEBAGIAN BESAR TERJADI PADA BUDAYA ORGANISASI. LORSCH MENEMUKAN FAKTA BAHWA DI ORGANISASI PERUSAHAAN YANG SUKSES, PARA EKSEKUTIF SECARA EMOSIONAL MEMILIKI KOMITMEN TERHADAP BUDAYA ORGANISASI. TETAPI, DIA JUGA MENYIMPULKAN BAHWA BUDAYA DAPAT MENGHAMBAT STRATEGIC MANAGEMENT MELALUI DUA CARA, YAITU : PARA MANAJER SERING TIDAK MEMAHAMI PENTINGNYA KONDISI-KONDISI EKSTERNAL YANG

BERUBAH AKIBAT DARI KEYAKINAN YANG MEREKA PEGANG. KETIKA TELAH TERBUKTI BERHASIL DI MASA LALU, BUDAYA DIMAKSUD CENDERUNG AKAN DIANUT

SEKALIPUN STRATEGI UTAMA TELAH BERUBAH.

BUDAYA ORGANISASI PADA DASARNYA MEMILIKI PENGARUH YANG BESAR TERHADAP KEPUTUSAN-KEPUTUSAN BISNIS, DAN OLEH KARENANYA PERLU DIEVALUASI SELAMA INTERNAL AUDIT DILAKUKAN.

APABILA STRATEGI DAPAT MENDAYAGUNAKAN KEKUATAN BUDAYA, SEPERTI ETIKA KERJA YANG KUAT ATAU KEYAKINAN (BELIEFS) YANG DIJUNJUNG TINGGI, MANAJEMEN DAPAT DENGAN SEGERA DAN MUDAH MENERAPKAN PERUBAHAN. NAMUN, APABILA BUDAYA ORGANISASI TIDAK MENDUKUNG, PERUBAHAN STRATEGI BISA JADI TIDAK EFEKTIF, ATAU BAHKAN KONTRAPRODUKTIF

BUDAYA ORGANISASI PERUSAHAAN SEHARUSNYA MEMBANGKITKAN ANTUSIASME SETIAP INDIVIDU UNTUK MENERAPKAN STRATEGI.

NILAI POTENSIAL BUDAYA BELUM SEPENUHNYA DISADARI DALAM KAJIAN STRATEGIC MANAGEMENT. MENGABAIKAN PENGARUH BUDAYA DAPAT MEMUNCULKAN HAMBATAN DALAM KOMUNIKASI, KURANGNYA KOORDINASI, ATAU KETIDAKMAMPUAN UNTUK BERADAPTASI DENGAN KONDISI YANG BERUBAH.

OLEH KARENA ITU, PENTING BAGI PARA PENYUSUN STRATEGI UNTUK MEMAHAMI ORGANISASI PERUSAHAAN DENGAN BUDAYANYA. KEBERHASILAN SERING KALI DITENTUKAN OLEH KETERKAITAN ANTARA BUDAYA DAN STRATEGI ORGANISASI PERUSAHAAN.

MANAGEMENT FUNGSI MANAJEMEN (FUNCTIONS OF MANAGEMENT) TERDIRI DARI 5 AKTIVITAS, YAITU

PERENCANAAN, PENGORGANISASIAN, PEMOTIVASIAN, PENEMPATAN STAFF, DAN PENGENDALIAN. (LIHAT TABLE-4-3) PERENCANAAN PERENCANAAN MERUPAKAN JEMBATAN PENTING ANTARA MASA KINI DAN MASA DEPAN YANG

MAMPU MENINGKATKAN KEMUNGKINAN TERCAPAINYA HASIL YANG DIINGINKAN. PERENCANAAN ADALAH PROSES DIMANA SESEORANG MENENTUKAN APAKAH PERLU UNTUK

MENEMPUH SUATU USAHA, MENCARI JALAN YANG PALING EFEKTIF UNTUK MERAIH TUJUAN YANG DIINGINKAN, DAN MEMPERSIAPKAN DIRI UNTUK MENGATASI BERBAGAI MASALAH YANG TIDAK DIHARAPKAN DENGAN SUMBER DAYA YANG MEMADAI.

PERENCANAAN ADALAH ‘INVESTASI’ DI DEPAN UNTUK MERAIH KEBERHASILAN. PERENCANAAN MEMBANTU ORGANISASI PERUSAHAAN MEMAKSIMALKAN PENGARUH DARI UPAYA TERTENTU.

PERENCANAAN DAPAT MEMILIKI DAMPAK POSITIF TERHADAP KINERJA ORGANISASI DAN INDIVIDU. ORGANISASI DAPAT MEMBANGUN SINERGI. SINERGI TERJADI KETIKA SETIAP ORANG BERSATU SEBAGAI SATU TIM YANG FAHAM MENGENAI APA YANG INGIN DICAPAINYA. SINERGI ADALAH EFEK 2+2=5.

PERENCANAAN MEMUNGKINKAN ORGANISASI PERUSAHAAN UNTUK BERADAPTASI DENGAN PASAR YANG SELALU BERUBAH, DAN DENGAN DEMIKIAN, MENENTUKAN NASIBNYA SENDIRI.

PENGORGANISASIAN TUJUAN DARI PENGORGANISASIAN ADALAH MENCAPAI UPAYA YANG TERKOORDINASI DENGAN

CARA MENENTUKAN HUBUNGAN ANTARA TUGAS DAN WEWENANG. PENGORGANISASIAN BERARTI MENENTUKAN SIAPA YANG MELAKUKAN APA, SERTA SIAPA YANG

MELAPORKAN DAN KEPADA SIAPA DILAPORKAN. ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TERORGANISASI DENGAN BAIK UMUMNYA MEMILIKI MANAJER

DAN PEGAWAI YANG TERMOTIVASI DAN BERKOMITMEN UNTUK MEMBAWA PERUSAHAAN PADA KEBERHASILAN. SUMBER DAYA DIALOKASIKAN SECARA LEBIH EFEKTIF DAN DIGUNAKAN SECARA LEBIH EFISIEN.

FUNGSI PENGORGANISASIAN DAPAT DIBAGI KE DALAM 3 AKTIVITAS YANG BERURUTAN MEMECAH TUGAS KE DALAM PEKERJAAN (SPESIALISASI PEKERJAAN-WORK SPECIALIZATION) MENGGABUNGKAN PEKERJAAN KE DALAM BENTUK DEPARTEMEN (DEPARTMENTALIZATION) MENDELEGASIKAN KEWENANGAN

MEMECAH TUGAS TUGAS KE DALAM PEKERJAAN MEMBUTUHKAN JOB DESCRIPTION AND JOB SPECIFICATION.

MENGGABUNGKAN PEKERJAAN KE DALAM BENTUK DEPARTEMEN AKAN MENGHASILKAN STRUKTUR ORGANISASI, RENTANG KENDALI DAN RANTAI PERINTAH.

PEMOTIVASIAN PEMOTIVASIAN DAPAT DIDEFINISIKAN SEBAGAI PROSES MEMPENGARUHI ORANG UNTUK MERAIH

TUJUAN-TUJUAN TERTENTU’ MOTIVASI MEMBERIKAN PENJELASAN MENGAPA BEBERAPA ORANG BEKERJA KERAS SEMENTARA

YANG LAINNYA TIDAK. TUJUAN, STRATEGI DAN KEBIJAKAN (POLICIES) TIDAK AKAN BERHASIL, JIKA PARA KARYAWAN DAN

MANAJERNYA TIDAK TERMOTIVASI UNTUK MENERAPKAN STRATEGI YANG TELAH DIRUMUSKAN. FUNGSI PEMOTIVASIAN SEKURANG-KURANGNYA MELIPUTI 4 KOMPONEN UTAMA :

KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) DINAMIKA KELOMPOK (GROUP DYNAMICS) KOMUNIKASI (COMMUNICATION) PERUBAHAN (ORGANIZATIONAL CHANGE)

KEPEMIMPINAN MELIPUTI PENGEMBANGAN VISI KE DEPAN, PEMBERIAN INSPIRASI KEPADA SETIAP ORANG UNTUK BEKERJA KERAS GUNA MENCAPAI VISI YANG TELAH DITETAPKAN

DINAMIKA KELOMPOK JUGA MEMLIKI PERAN PENTING DALAM MEMBANGUN SEMANGAT PEGAWAI. PENYUSUN STRATEGI PERLU MENGIDENTIFIKASI DAN MEMANFAATKAN KELOMPOK-KELOMPOK INFORMAL DI DALAM ORGANISASI PERUSAHAAN.

KOMUNIKASI MERUPAKAN SALAH SATU KOMPONEN PENTING DALAM MOTIVASI KOMUNIKASI DUA ARAH YANG BAIK AKAN MENENTUKAN APAKAH STRATEGI PERUSAHAAN DAPAT

DIIMPLENTASIKAN DENGAN BERHASIL, KARENA AKAN MENDAPAT DUKUNGAN DARI BERBAGAI PIHAK DI DALAM ORGANISASI

PENEMPATAN STAFF (STAFFING) FUNGSI INI SERING JUGA DISEBUT PERSONNEL MANAGEMENT ATAU HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT, MENCAKUP BERBAGAI AKTIVITAS SEPERTI REKRUTMEN, WAWANCARA, PENGUJIAN, SELEKSI, ORIENTASI, PELATIHAN, PENGEMBANGAN, PEMBERIAN IMBALAN, PENDISIPLINAN, PROMOSI, PEMINDAHAN, DEMOSI, PEMBERHENTIAN, SERTA PENGELOLAAN HUBUNGAN DENGAN SERIKAT PEKERJA.

AKTIVITAS PENEMPATAN PEGAWAI MEMEGANG PERANAN YANG PENTING DALAM UPAYA MENGIPLEMENTASIKAN BERBAGAI STRATEGI. OLEH KARENA ITU, MANAJER SDM BIASANYA TERLIBAT AKTIF DI DALAM STRATEGIC-MANAGEMENT PROCESS, UNTUK MENGIDENTIFIKASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN DI AREA PENEMEMPATAN STAFF.

PENGENDALIAN FUNGSI PENGENDALIAN MELIPUTI SEGALA AKTIVITAS YANG DILAKUKAN UNTUK MEMASTIKAN

BAHWA KEGIATAN YANG DILAKSANAKAN SESUAI DENGAN YANG DIRENCANAKAN. SELURUH MANAJER MEMILIKI TANGGUNG JAWAB UNTUK MELAKUKAN PENGENDALIAN, SEPERTI

MELAKSANAKAN EVALUASI KINERJA SERTA MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH YANG DIPERLUKAN DALAM UPAYA MEMINIMALKAN KETIDAKEFISIENAN.

4 LANGKAH DASAR PENGENDALIAN : MENETAPKAN STANDAR KINERJA MENGUKUR KINERJA INDIVIDU DAN ORGANISASI MEMBANDINGKAN KINERJA AKTUAL DENGAN STANDAR KINERJA YANG DIRENCANAKAN MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH KOREKTIF

PERLU DIPERHATIKAN BAHWA PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL SERING TIDAK BERJALAN EFEKTIF. BEBERAPA ALASAN DARI KEGAGALAN INI ADALAH:

DAPAT MENCIPTAKAN KONFRONTASI YANG AKAN DIHINDARI OLEH KEBANYAKAN MANAJER DAPAT MENGHABISKAN WAKTU PARA MANAJER UNTUK MELAKUKAN PENGUKURAN KINERJA MEMBUTUHKAN KETRAMPILAN YANG TIDAK SSEMUA MANAJER MEMILIKINYA.

PEMASARAN (MARKETING) PEMASARAN (MARKETING) DAPAT DIARTIKAN SEBAGAI PROSES PENDEFINISIAN,

PENGANTISIPASIAN, PENCIPTAAN SERTA PEMENUHAN KEBUTUHAN DAN KEINGINAN KONSUMEN ATAS BARANG DAN JASA.

TERDAPAT 7 FUNGSI DASAR PEMASARAN ( FUNCTIONS OF MARKETING) : 1. ANALISIS KONSUMEN (CUSTOMER ANALYSISI) 2. PENJUALAN PRODUK/JASA (SELLING PRUDUCTS/SERVICES) 3. PERENCANAAN PRODUK/JASA (PRODUCT/SERVICE PLANNING) 4. PENETAPAN HARGA (PRICING) 5. DISTRIBUSI (DISTRIBUTION) 6. RISET PASAR (MARKETING RESEARCH) 7. ANALISIS PELUANG (OPPORTUNITY ANALYSIS).

ANALISIS KONSUMEN : PENGAMATAN SERTA EVALUASI DARI KEBUTUHAN, HASRAT DAN KEINGINAN KONSUMEN, MELALUI PELAKSANAAN SURVEY, ANALISIS INFORMASI KONSUMEN, EVALUASI MARKET POSITIONING STRATEGY, PENGEMBANGAN PROFIL KONSUMEN, DAN PENENTUAN MARKET SEGMENTATION STRATEGIES YANG OPTIMAL.

PENJUALAN PRODUK/JASA : MELIPUTI BANYAK KEGIATAN PEMASARAN SEPERTI IKLAN, PROMOSI PENJUALAN, PUBLIKASI, PENJUALAN PERSONAL (PERSONAL SELLING), MANAJEMEN TENAGA PENJUAL, CUSTOMER RELATIONS, DAN DEALER RELATIONS.

KEGIATAN-KEGIATAN DI ATAS MENJADI SANGAT PENTING KETIKA PERUSAHAAN BERUSAHA UNTUK MELAKUKAN PENETRASI PASAR. DAN EFEKTIVITASNYA UNTUK PENJUALAN CONSUMERS DAN INDUSTRIAL PRODUCTS SANGAT BERAGAM. PERSONAL SELLING SANGAT PENTING BAGI PEJUALAN BARANG-BARANG INDUSTRI, SEMENTARA IKLAN SANGAT PENTING BAGI PENJUALAN BARANG-BARANG KONSUMEN.

PERENCANAAN PRODUK/JASA : MELIPUTI BERBAGAI KEGIATAN SEPERTI TEST MARKETING, PRODUCT AND BRAND POSITIONING, PEMBERLAKUAN GARANSI, PENGEMASAN, PENETAPAN PRODUCT OPTION, FITUR, STYLE DAN KUALITAS PRODUK, PENGHAPUSAN PRODUK LAMA, SERTA PENYEDIAAN LAYANAN KONSUMEN.

PENETAPAN HARGA. LIMA PEMANGKU KEPENTINGAN SANGAT MEMPENGARUHI KEPUTUSAN PENETAPAN HARGA (PRICING), YAITU KONSUMEN, PEMERINTAH, PEMASOK, DISTRIBUTOR, DAN PESAING. KADANG, SUATU ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN MENGINTEGRASIKAN STRATEGI KE DEPAN DALAM UPAYA UNTUK MERAIH PENGENDALIAN HARGA YANG LEBIH BAIK YANG AKAN DIBEBANKAN KEPADA KONSUMEN. PEMERINTAH JUGA DAPAT MENETAPKAN LARANGAN TERKAIT PENENTUAN HARGA, DISKRIMINASI HARGA, HARGA MINIMUM, SERTA PENGENDALIAN HARGA.

DISTRIBUSI : MENCAKUP PERGUDANGAN, SALURAN DISTRIBUSI, CAKUPAN DISTRIBUSI, LOKASI TEMPAT PENJUALAN ECERAN, WILAYAH PENJUALAN, TINGKAT DAN LOKASI PERSEDIAAN, PENGANGKUTAN, PENJUALAN GROSIR DAN ECERAN.

KEBANYAKAN PRODUSEN SEKARANG INI, TIDAK MENJUAL BARANG MEREKA SECARA LANGSUNG KEPADA KONSUMEN. BANYAK ENTITAS PEMASARAN BERTINDAK SEBAGAI PERANTARA.

RISET PASAR: ADALAH PENGUMPULAN, PENCATATAN, DAN ANALISIS DATA SECARA SISTEMATIS MENGENAI BERBAGAI PERSOALAN YANG TERKAIT DENGAN PEMASARAN BARANG DAN JASA.

ANALISIS PELUANG (DISEBUT JUGA COST/BENEFIT ANALYSIS) YAITU MENILAI COST, BENEFIT DAN RISIKO AKIBAT DARI KEPUTUSAN PEMASARAN. 3 LANGKAH DIPERLUKAN UNTUK MELAKSANAKAN ANALISIS INI : MENGHITUNG TOTAL BIAYA YANG TERKAIT DENGAN SUATU KEPUTUSAN MEMPERKIRAKAN TOTAL MANFAAT DARI KEPUTUSAN TERSEBUT MEMBANDINGKAN TOTAL BIAYA DAN TOTAL MANFAAT

KETIKA MANFAAT YANG DIHARAPKAN MELEBIHI TOTAL BIAYA, MAKA SUATU PELUANG MENJADI MENARIK. NAMUN, KADANG BANYAK VARIABEL TIDAK DAPAT DIKUANTIFIKASIKAN. DALAM SITUSI SEPERTI ITU, PENGGUNAAN ESTIMASI YANG MASUK AKAL DIPERLUKAN.

FINANCE/ACCOUNTING KONDISI KEUANGAN SERING DIANGGAP SEBAGAI SATU-SATUNYA UKURAN TERBAIK MENGENAI

POSISI PERSAINGAN DAN DAYA TARIK PERUSAHAAN BAGI INVESTOR. MENENTUKAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN KEUANGAN PERUSAHAAN SANGAT PENTING UNTUK MERUMUSKAN STRATEGI SECARA EFEKTIF.

LIKUIDITAS, LEVERAGE, MODAL KERJA (WORKING CAPITAL), PROFITABILITAS, ASSET UTILIZATION, CASH FLOW, DAN EQUITY DAPAT MENGELIMINASI ALTERNATIF-ALTERNATIF STRATEGI TERTENTU YANG DAPAT DITERAPKAN. FAKTOR-FAKTOR FINANSIAL SERING MENGUBAH STRATEGI DAN RENCANA PENERAPANNYA.

FINANCE/ACCOUNTING FUNCTION TERDIRI DARI 3 KEPUTUSAN : INVESTMENT DECISION (CAPITAL BUDGETING) ADALAH ALOKASI DAN REALOKASI MODAL DAN SUMBER

DAYA UNTUK BERBAGAI PROYEK, PRODUK,ASET, DAN DIVISI SEBUAH ORGANISASI PERUSAHAAN FINANCING DECISION, ADALAH PENENTUAN STRUKTUR PERMODALAN TERBAIK UNTUK PERUSAHAAN,

TERMASUK PENELITIAN BERBAGAI METODE YANG DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENINGKATKAN MODAL (SEPERTI MENERBITKAN SAHAM,MENAMBAH UTANG DSB)

DIVIDEND DECISION, MENCAKUP ISSUE-ISSUE SEPERTI PERSENTASE LABA YANG DIBAGIKAN KEPADA PEMEGANG SAHAM, STABILITAS DIVIDEN YANG DIBAYARKAN, PEMBELIAN KEMBALI SAHAM.

BASIC TYPES OF FINANCIAL RATIOS – LIHAT HALAMAN 139 SD 144

PRODUCTION/OPERATION FUNGSI PRODUKSI/OPERASI (PRODUCTION/OPERATION FUNCTION) MENCAKUP SELURUH

KEGIATAN YANG MENGUBAH INPUT MENJADI BARANG DAN JASA. MANAJEMEN PRODUKSI/ OPERASI BERKAITAN DENGAN MENGELOLA INPUT, TRANSFORMASI, DAN OUTPUT YANG BERAGAM UNTUK BERBAGAI INDUSTRI DAN PASAR.

KEGIATAN PERUSAHAAN PABRIK (MANUFACTURING OPERATION) MENTRANSFORMASI ATAU MENGUBAH BERBAGAI INPUT SEPERTI BAHAN MENTAH, TENAGA KERJA, MODAL, MESIN DAN BERBAGAI FASILITAS MENJADI BARANG JADI DAN JASA.

SEBAGAIMANA DITUNJUKKAN PADA TABLE 4-7, ROGER SCHROEDER MENYATAKAN BAHWA MANAJEMEN PRODUKSI/OPERASI TERDIRI DARI 5 FUNGSI ATAU DECISION AREA.

LIHAT TABLE 4-7

RESEARCH AND DEVELOPMENT AREA KE LIMA DARI FUNGSI BISNIS YANG PERLU DICERMATI KEKUATAN DAN KELEMAHANNYA

ADALAH PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND DEVELOPMENT). BANYAK PERUSAHAAN TIDAK MEMILIKI DIVISI R&D, TETAPI PERUSAHAAN YANG

MENJALANKAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK BIASANYA MEMILIKI DIVISI R&D YANG KUAT.

PERUSAHAAN-PERUSAHAAN BERINVESTASI DI R&D KARENA MEREKA YAKIN BAHWA INVESTASI INI AKAN MENGHASILKAN PRODUK DAN JASA YANG SUPERIOR SERTA MEMBERIKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGES). ANGGARAN R&D DIARAHKAN UNTUK MENGEMBANGKAN PRODUK-PRODUK BARU ATAU MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUK ATAU MEMPERBAIKI PROSES PRODUKSI SEHINGGA DAPAT MENEKAN BIAYA.

TERDAPAT 4 PENDEKATAN UNTUK MENENTUKAN ALOKASI ANGGARAN R&D YANG LAZIM DIGUNAKAN YAITU (1) MEMBIAYAI SELURUH PROPOSAL PROYEK; (2) MENGGUNAKAN METODE PERSENTASE PENJUALAN; (3) MENGANGGARKAN JUMLAH YANG SAMA DENGAN PESAING; (4) MENETAPKAN BERAPA BANYAK PERKIRAAN PRODUK YANG BERHASIL SEBAGAI DASAR PENENTUAN ANGGARAN R&D

R&D DI PERUSAHAAN MEMILIKI 2 BENTUK DASAR : R&D INTERNAL , DI MANA PERUSAHAAN MENJALANKAN SENDIRI KEGIATAN PENELITIAN DAN

PENGEMBANGANNYA DENGAN MEMBENTUK DIVISI R&D R&D KONTRAK, DI MANA PERUSAHAAN MEREKRUT PARA PENELITI INDEPENDEN ATAU LEMBAGA

INDEPENDEN UNTUK MENGEMBANGKAN PRODUK-PRODUK TERTENTU. KEBANYAKAN PERUSAHAAN LAIN TIDAK MEMPUNYAI PILIHAN LAIN KECUALI TERUS

MENGEMBANGKAN PRODUK BARU DAN MEMPERBAIKI PRODUK YANG SUDAH ADA KARENA KEBUTUHAN DAN SELERA KONSUMEN YANG BERUBAH, TEKNOLOGI BARU, LIFE CYCLE PRODUK SEMAKIN PENDEK, SERTA MENINGKATNYA PERSAINGAN DOMESTIK DAN INTERNASIONAL.

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM INFORMASI PADA DASARNYA MENGHUBUNGKAN SEMUA FUNGSI BISNIS DAN MENYEDIAKAN

LANDASAN BAGI SELURUH MANAGERIAL DECISIONS. INFORMASI MERUPAKAN SUMBER PENTING DARI COMPETITIVE MANAGEMENT ADVANTAGE ATAU DISADVANTAGE. DAN MENILAI KEKUATAN DAN KELEMAHAN DARI MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM MERUPAKAN DIMENSI PENTING DARI INTERNAL AUDIT.

TUJUAN MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ADALAH MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN MELALUI PENINGKATAN KUALITAS MANAGERIAL DECISION. DENGAN DEMIKIAN, MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM YANG EFEKTIF ADALAH SISTEM UNTUK MENGUMPULKAN, MEMBERIKAN KODE, MENYIMPAN, MEMADUKAN, DAN MENYAJIKAN INFORMASI SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA MAMPU MENJAWAB BERBAGAI PERTANYAAN PENTING YANG BERSIFAT OPERASIONAL MAUPUN STRATEGIS. DAN INTI DARI MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ADALAH DATABASE YANG BERISI BERBAGAI DOKUMEN DAN DATA YANG PENTING BAGI PARA MANAJER.

MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM AKAN MEMPEROLEH BAHAN-BAHAN DARI HASIL EVALUASI BAIK YANG BERSIFAT INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL. MIS AKAN MENGUMPULKAN DATA MENGENAI PEMASARAN, KEUANGAN, PRODUKSI, KETENAGAKERJAAN, JUGA FAKTOR-FAKTOR SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI, LINGKUNGAN, EKONOMI, POLITIK, PEMERINTAHAN, HUKUM, DAN PERSAINGAN.

VALUE CHAIN ANALYSIS (VCA) MENURUT PORTER, KEGIATAN BISNIS PERUSAHAAN PALING BAIK DIGAMBARKAN SEBAGAI

VALUE CHAIN (RANTAI NILAI), DI MANA TOTAL PENDAPATAN (TOTAL REVENUES) DIKURANGI TOTAL BIAYA (TOTAL COST) DARI SEMUA KEGIATAN YANG DILAKUKAN UNTUK MENGEMBANGKAN DAN MEMASARKAN PRODUK ATAU JASA MENGHASILKAN NILAI LEBIH (YIELDS VALUE).

SEMUA PERUSAHAAN DI SATU INDUSTRI TERTENTU MEMILIKI VALUE CHAIN YANG SERUPA, YANG MENCAKUP BERBAGAI KEGIATAN SEPERTI MEMPEROLEH RAW MWTERIALS, MERANCANG PRODUK, MEMBANGUN FASILITAS PABRIK, MENGEMBANGKAN PERJANJIAN KERJA SAMA, DAN MENYEDIAKAN LAYANAN KONSUMEN.

VALUE CHAIN ANALYSIS (VCA) ADALAH PROSES DI MANA PERUSAHAAN MENENTUKAN BIAYA YANG TIMBUL DARI BERBAGAI KEGIATAN OPERASI SEJAK PENGADAAN BAHAN BAKU SAMPAI DENGAN PRODUKSI DAN PEMASARAN. VCA BERTUJUAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI ADANYA LOW-COST ADVANTAGE ATAU LOW-COST DISADVANTAGE DI SEPANJANG RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) MULAI DARI KEGIATAN PENGADAAN BAHAN MENTAH SAMPAI DENGAN LAYANAN KONSUMEN.

VCA MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI SECARA LEBIH BAIK KELEMAHAN DAN KEKUATANNYA, KHUSUSNYA BILA DIBANDINGKAN DENGAN VCA PESAING.

PADA SAAT PESAING TERBESAR ATAU PELAKU BARU DI PASAR MENAWARKAN PRODUK ATAU JASA DENGAN HARGA YANG SANGAT RENDAH, BISA JADI PERUSAAHAN DIMAKSUD TELAH MAMPU MENEKAN BIAYA VALUE CHAIN-NYA, ATAU SEDANG BERUPAYA KERAS UNTUK MERAIH PANGSA PASAR. VALUE CHAIN ANALYSIS AKAN SANGAT PENTING BAGI PERUSAHAAN UNTUK UNTUK MEMONITOR APAKAH HARGA DAN BIAYANYA KOMPETITIF.

LIHAT FIGURE 4-7 OLEH KARENA ITU, SEMUA PERUSAHAAN HARUS MEMANFAATKAN VCA UNTUK

MENGEMBANGKAN DAN MEMPERTAHANKAN KOMPETENSI INTI (CORE COMPETENCE) DAN MENGUBAH KOMPETENSI INI MENJADI DISTINCTIVE COMPETENCE

CORE COMPETENCE ADALAH ADALAH AKTIVITAS VALUE CHAIN YANG MAMPU DIJALANKAN DENGAN BAIK OLEH PERUSAHAAN.

LIHAT FIGURE 4-8 BENCHMARKING BENCHMARKING ADALAH ALAT ANALITIS YANG DIGUNAKAN UNTUK MENENTUKAN APAKAH

KEGIATAN VALUE CHAIN PERUSAHAAN CUKUP KOMPETITIF BILA DIBANDINGKAN DENGAN PESAING, SEHINGGA KONDUSIF UNTUK MEMENANGKAN PASAR.

BENCHMARKING MENCAKUP PENGUKURAN ATAS BIAYA VALUE CHAIN DI INDUSTRI TERTENTU UNTUK MENENTUKAN ‘BEST PRACTICE’ DI ANTARA PERUSAHAAN YANG BERSAING DENGAN MAKSUD UNTUK MENDUPLIKASI ATAU MENGOPTIMALKAN ‘BEST PRACTICE’ DIMAKSUD.

BENCHMARKING MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAINGNYA DENGAN CARA MENGIDENTIFIKASI (DAN MEMPERBAIKI) BERBAGAI KEGIATAN VALUE CHAIN DI MANA PESAING MEMILIKI KEUNGGULAN KOMPETITIF DI DALAM BIAYA, LAYANAN, REPUTASI ATAU OPERASINYA.

BAGIAN TERSULIT DARI BENCHMARKING ADALAH CARA UNTUK MEMPEROLEH AKSES KE DALAM KEGIATAN VALUE CHAIN PERUSAHAAN LAIN YANG TERKAIT DENGAN MASALAH BIAYA.

INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX LANGKAH TERAKHIR DARI PELAKSANAAN INTERNAL STRATEGIC-MANAGEMENT AUDIT

ADALAH MENYUSUN INTERNAL FACTOR EVALUATION-IFE MATRIX. ALAT PERUMUSAN STRATEGI INI ADALAH MERINGKAS DAN MENGEVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN UTAMA DALAM AREA FUNGSI BISNIS PERUSAHAAN, DAN JUGA MENJADI LANDASAN UNTUK MENGIDENTIFIKASI SERTA MENGEVALUASI HUBUNGAN DI ANTARA AREA-AREA DIMAKSUD.

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN INTUITIF DIGUNAKAN DALAM PENGMBANGAN IFE MATRIX, SEHINGGA PENDEKATAN ILMIAHNYA TIDAK BOLEH DITAFSIRKAN SEBAGAI BUKTI BAHWA METODE INI BENAR-BENAR TANPA CELA. PEMAHAMAN YANG MENYELURUH MENGENAI FAKTOR-FAKTOR YANG TERCAKUP DI DALAMNYA LEBIH PENTING DARIPADA ANGKA-ANGKA YANG ADA.

SEBAGAIMANA HALNYA DENGAN EFE MATRIX DAN COMPETITIVE PROFILE MATRIX (BAB 3), IFE MATRIX DAPAT DIBUAT MELALUI 5 LANGKAH : BUAT (LIST) KEY INTERNAL FACTORS SEBAGAIMANA DIIDENTIFIKASI PADA PROSES INTERNAL AUDIT.

MASUKKAN 10-20 INTERNAL FACTORS, BAIK KELEMAHAN MAUPUN KEKUATAN. SUSUN KEKUATAN TERLEBIH DAHULU, KEMUDIAN KELEMAHAN. BUAT SESPESIFIK MUNGKIN DENGAN MENGGUNAKAN PERSENTASE, RASIO, DAN ANGKA-ANGKA PERBANDINGAN.

BERILAH SETIAP KEY INTERNAL FACTOR ‘BOBOT’ DENGAN ANGKA DIMULAI DARI 0.0 (NOT-IMPORTANT) SAMPAI 1.0 (ALL-IMPORTANT). BOBOT YANG DIBERIKAN KEPADA INTERNAL FACTOR TERTENTU MENUNJUKKAN SEBERAPA SIGNIFIKAN SECARA RELATIF TERHADAP KEBERHASILAN DI DALAM INDUSTRI. TERLEPAS DARI FAKTOR-FAKTOR KEKUATAN ATAU KELEMAHAN, KEY INTERNAL FACTOR YANG DIANGGAP MEMILIKI PENGARUH YANG PALING BESAR TERHADAP KINERJA ORGANISASI HARUS DIBERI BOBOT TERTINGGI. JUMLAH SELURUH BOBOT HARUS SAMA DENGAN 1.0

BERILAH PERINGKAT 1 SAMPAI 4 KEPADA SETIAP FAKTOR UNTUK MENGINDIKASIKAN APAKAH FAKTOR TERSEBUT SANGAT LEMAH (PERINGKAT=1), LEMAH (PERINGKAT=2), KUAT (PERINGKAT=3), ATAU SANGAT KUAT (PERINGKAT=4). PERHATIKAN BAHWA KEKUATAN HARUS MENDAPAT PERINGKAT 3 ATAU 4, DAN KELEMAHAN HARUS MENDAPAT BOBOT 1 DAN 2. OLEH KARENA ITU, PEMERINGKATAN BERBASIS PERUSAHAAN, SEMENTARA PEMBOBOTAN BERBASIS INDUSTRI.

KALIKAN BOBOT SETIAP FAKTOR DENGAN PERINGKATNYA UNTUK MENENTUKAN NILAI TERTIMBANG (WEIGHTED SCORE) SETIAP VARIABEL.

JUMLAHKAN NILAI TERTIMBANG MASING-MASING VARIABEL UNTUK MEMPEROLEH TOTAL NILAI TERTIMBANG (TOTAL WEIGHTED SCORE) PERUSAHAAN.

LIHAT TABLE 4-9