2020-2024 - kemkes.go.id · 2020. 8. 28. · kondisi rumah sakit jiwa dr. soeharto heerdjan 2.1...

1 | P a g e

RENCANA STRATEGIS BISNIS RS JIWA Dr SOEHARTO HEERDJAN

2020-2024

Kementerian Kesehatan Republik Indonesia

Rumah Sakit Jiwa Dr Soeharto Heerdjan

Jl. Prof. DR. Latumenten No 1,Jelambar,Grogol,

Jakarta Barat

(021) 5682841, e-mail : [email protected]

DRAFT

2 | P a g e

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas selesainya

penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta Tahun Anggaran 2020-2024.

Sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor

277/KMK.05/2007 Tanggal 21 Juni 2007, tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa

Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta pada Kementerian Kesehatan RI sebagai Instansi

Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

(PPK-BLU) dengan status Badan Layanan Umum secara Penuh, sehingga Rumah

Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta diharapkan dalam memberikan pelayanan

kepada masyarakat dapat lebih baik, baik secara kuantitas maupun kualitas. Dengan

demikian manajemen rumah sakit dituntut agar dapat mencapai:

1. Kualitas Pelayanan Prima yaitu mutu pelayanan yang berkualitas sehingga

masyarakat dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh rumah sakit.

2. Efisiensi biaya yaitu melakukan pengendalian pengeluaran dengan tidak

mengurangi mutu pelayanan dan efektifitas kerja.

3. Pemerataan Pelayanan yaitu pemberian pelayanan yang merata kepada

masyarakat tanpa memandang status sosial.

Oleh karena itu, Rencana Strategi Bisnis ini disusun dan dijadikan sebagai petunjuk

(guideline) pengelolaan kegiatan operasional rumah sakit.

Hasil penyusunan Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2020-2024 ini

kemungkinan belum dapat mengakomodir semua aspirasi setiap direktorat, untuk itu

kami harapkan pada penyusunan Rencana Strategi Bisnis yang akan datang

masukan-masukan yang sifatnya untuk meningkatkan pelayanan di Rumah Sakit

Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta.

Semoga Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dalam menjalankan

operasional pelayanan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit, agar kinerja

pelayanan dapat dicapai lebih optimal.

3 | P a g e

DAFTAR ISI

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

1.2. Tujuan RSB

1.3. Dasar Hukum

1.4. Sistematika Penyusunan RSB

BAB II KONDISI SATKER

2.1 Profil Satker

2.2 Gambaran Kinerja

A. Kinerja Aspek Pelayanan

B. Kinerja Aspek Keuangan

C. Kinerja Aspek SDM

D. Kinerja Aspek Sarana & Prasarana

2.3 Tantangan Strategis

2.4 Benchmarking

2.5 Analisa SWOT

2.6 Diagram Kartesius & Prioritas Strategis

2.7 Analisa TOWS

2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko

A. Identifkasi Risiko

B. Penilaian Tingkat Risiko

C. Rencana Mitigasi Risiko

BABIII ARAH DAN PROGRAM STRATEGI

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

3.2. Arah dan Kebijakan Stakeholders Inti

3.3. Rancangan Peeta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

3.4. Indikator Kinerja Utama

A. Matriks IKU

B. Kamus IKU

3.5. Roadmap 5 Tahun Kedepan

3.6. Program Kerja Strategis

BABIV PROYEKSI KEUANGAN

4.1 Estimasi Pendapatan

4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

4 | P a g e

a) Anggaran kelangsungan Anggaran

b) Anggaran Pengembangan

4.3 Rencana Pendanaan

BAB V PENUTUP

5 | P a g e

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan keharusan sebagai

suatu upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Rencana Strategis

Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan 2020-2024 merupakan

salah satu perangkat strategis bagi pimpinan dan jajarannya dalam menentukan

arah dan langkah lima tahun ke depan.

RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari

kepentingan stakeholder dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab

pimpinan. Rencana Strategis Bisnis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta

2020-2024 disusun sebagai pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen

dalam menilai status pencapaian visi dan target kinerja organisasi jangka pendek

dan panjang serta sekaligus mengendalikan arah pengelolaan dan

pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan arah dan kebijakan

Kementerian Kesehatan RI sebagai stakeholder utama. Namun demikian, RSB

ini bersifat dinamis, dievaluasi setiap tahun dan disesuaikan dengan kebutuhan

dan situasi kondisi saat itu.

1.2 Tujuan RSB

Rencana Strategis Bisnis dibuat bertujuan untuk memberikan arah dan

gambaran arah pengembangan Rumah Sakit ini dalam kurun waktu 5 (lima)

tahun ke depan. Kemudian langkah-langkah yang akan dilakukan pada setiap

tahunnya guna mencapai visi ““Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif,

Mandiri, Yang Berkeadilan”

1.3 Dasar Hukum

Dasar Hukum untuk menyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan Tahun 2020-2024, sebagai berikut:

1. Undang–Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara

2. Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara

6 | P a g e

3. Undang–Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan

dan Tanggung jawab Keuangan Negara

4. Undang–Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional

5. Undang–Undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan

6. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit

7. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan Organisasi

Kementerian Negara

8. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23/2005 Tentang Pengelolaan Keuangan

BLU

9. Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 92 /PMK.05/2014 Tentang Rencana

Bisnis dan Anggaran Badan Layanan Umum

10. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 252/Menkes/Per/III/2008 Tentang

Struktur Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

Jakarta

11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I/2145/2014 Tanggal 12

Agustus Tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

sebagai RS Pendidikan

12. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER 54/PB/2013

Tentang Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan

Kesehatan

13. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian

Kesehataan RI Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja.

1.4 Sistematika Penyusunan RSB

Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta tahun 2020-2024 ini disusun ke dalam 5 (lima) bab dengan

sistematika penulisan sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN:

Pada Bab Pendahuluan dipaparkan Latar Belakang, Dasar Hukum, Tujuan dan

diakhiri dengan Sistematika Penulisan Rencana Strategis Bisnis.

BAB II KONDISI SATKER:

7 | P a g e

Dalam Bab ini diuraikan mengenai profil Satker,gambaran kinerja, , tantangan

strategis, benchmaking, analisa SWOT, diagram kartesius, prioritas strategis,

analisa TOWS serta analisa dan mitigasi resiko.

BAB III ARAHAN DAN PROGRAM STRATEGIS:

Pada bab ini berisi uraian Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai, Aspirasi

Stakeholder Inti, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC), indikator

kinerja utama, roadmap 5 tahun kedepan,dan program strategis

BAB IV PROYEKSI KEUANGAN:

Dalam Bab ini dirumuskan dan digambarkan estimasi pendapatan, rencana

kebutuhan anggaran dan rencana pendanaan.

BAB V PENUTUP

LAMPIRAN-LAMPIRAN

8 | P a g e

BAB II

KONDISI RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN

2.1 Profil Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto heerdjan

Sejarah singkat, didirikan berdasarkan Keputusan Kerajaan Belanda

(Koninklijkbesluit) tertanggal 30 Desember 1865 No. 100, berdasarkan

Keputusan Gubernur Jenderal (Gouverneur General) tertanggal 14 April 1867,

namun pembangunannya baru dimulai pada tahun 1876.

Pada tahun 1923 rumah sakit jiwa ini diberi nama rumah sakit jiwa grogol, .dan

pada tanggal 20 Desember 1965 diresmikan sebagai proyek pelopor kesehatan

jiwa bidang prevensi dan kurasi.

Untuk menghilangkan stigma masyarakat, maka pada tahun 1973 Rumah Sakit

Jiwa Grogol dirubah namanya menjadi Rumah Sakit Jiwa Jakarta kemudian pada

tahun1993 dirubah dengan nama Rumah Sakit Jiwa Pusat Jakarta dan terakhir

pada tahun 2002 menjadi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan sampai

dengan sekarang.

2.2 Gambaran Kinerja

a) Kinerja Aspek Pelayanan

Untuk mengetahui kinerja Pelayanan tentang pertumbuhan dan produktivitas,

efektivitas pelayanan, pendidikan dan pelatihan, mutu pelayanan, mutu klinik,

kepuasan pelanggan dan kepedulian kepada masyarakat dalam lima tahun ke

belakang dapat digambarkan sebagai berikut :

9 | P a g e

Tabel 2. 1 Pertumbuhan Produktivitas

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1. Kunjungan Rawat Jalan 39.873 40.283 42.342 50.088 52.053

2. Kunjungan IGD 3.266 3.560 4.000 4.370 3.970

3. Hari Perawatan 56.080 61.273 69.191 79.819 73.111

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

2015 2016 2017 2018 2019

2. Kunjungan IGD

Kunjungan IGD

0

10

20

30

40

50

60

2015 2016 2017 2018 2019

1. Kunjungan Rawat Jalan

Kunjungan Rawat Jalan

10 | P a g e

Tabel 2. 2 Efektivitas Pelayanan

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1. BOR (%) 51,21 55,80 63,19 72,89 66,77

2. ALOS (Hari) 23 22 22 21 21

3. TOI (Hari) 21 18 13 8 11

4. BTO (Kali) 8 9 10 12 12

5. GDR (Orang) 0,40 2 0,98 0,82 1,16

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

2015 2016 2017 2018 2019

3. Hari Perawatan

Hari Perawatan

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2015 2016 2017 2018 2019

1. BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR (%)

0

5

10

15

20

25

2015 2016 2017 2018 2019

3. TOI (Turn Over Interval)

TOI (Hari)

20

20,5

21

21,5

22

22,5

23

2015 2016 2017 2018 2019

2. ALOS (Average Long of Stay)

ALOS (Hari)

0

2

4

6

8

10

12

2015 2016 2017 2018 2019

4. BTO (Bed Turn Over)

BTO (Kali)

11 | P a g e

Tabel 2. 3 Pendidikan dan Pelatihan Peningkatan Kompetensi SDM

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

(s/d Juni)

1. Dokter

2. Perawat

3. Manajemen

4. Tenaga Kesehatan

Lainnya

Tabel 2. 4 Mutu Pelayanan

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1. Emergency response

time 2 2 2 2 2

2. Waktu tunggu rawat

jalan 2 2 1,5 1,5 1,5

3. Length of stay 2 1,5 1,5 1,5 1,5

4. Kecepatan pelayanan

resep obat jadi 2 2 1 1 1

5. Waktu tunggu sebelum

operasi 2 2 2 2 2

6. Waktu tunggu hasil

Laboratorium 2 2 2 2 2

7. Waktu tunggu hasil

Radiologi 2 2 2 2 2

0

0,5

1

1,5

2

2015 2016 2017 2018 2019

5. GDR (Gross Death Rate)

GDR (Orang)

12 | P a g e

Tabel 2. 5 Mutu Klinik

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

1. Angka pasien lari di

Rawat Darurat 2 2 2 2 2

2. Angka

Kematian/Kebutaan

>48 jam

2 2 2 2 2

3. Post Operative Death

Rate 2 2 2 2 2

4. Angka Infeksi

Nosokomial 4 4 4 4 4

5. Angka kematian Ibu di

Rumah Sakit 2 2 2 2 2

Tabel 2. 6 Kepuasan Pelanggan

Uraian 2015 2016 2017 2018 2019

(s/d Juni)

1. Jumlah Komplain yang

diterima 26 48 32 14 1

2. Jumlah Komplain yang

ditindaklanjuti 21 43 28 14 1

Tabel 2. 7 Kepedulian Kepada Masyarakat

Uraian 2015 2016 2017 2018

2019

(s/d

Juni)

1. Pembinaan kepada

puskesmas dan sarana

kesehatan lainnya

1 1 1 1 1

2. Penyuluhan kesehatan

masyarakat 1 1 1 1 1

13 | P a g e

b) Kinerja Aspek Keuangan

Sedangkan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam matriks berikut:

RASIO KEUANGAN

Tabel 2. 8 Rasio Liquiditas

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

(s.d

JU

NI)

2016201720182019

1. Rasio kas

1. Rasio kas

-

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

(s.d JUNI)

2016 2017 2018 2019

2. Rasio lancar

-100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000

(s.d JUNI)

2016 2017 2018 2019

3. Quick Ratio

URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019

(s.d Juni)

Rasio Kas 19041,8 48,407 29,683 21,126 1,591

Rasio

Lancar 144367,6 1,158,760 540,325 494,617 6,908

Quick

Ratio 96518,9 806,032 436,943 389,669 5,987

14 | P a g e

-5,000,005,00

10,00

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019

4. Perputaran aset tetap (%)

0,0050,00100,00150,00

(s.d JUNI)

20152016201720182019

3. Perputaran aset lancar (%)

-5,000,005,00

10,00

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019

5. Perputaran total aset tetap (%)

Tabel 2. 9 Rasio Aktivitas

URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019

(s.d Juni)

1. Periode perputaran

persediaan (Hari) 154,90 115,53 51,62 70,55 91,06

2. Periode perputaran

piutang (Hari) 3,06 2,00 25,81 29,92 64,77

3. Perputaran aset

lancar (%) 77,32 94,85 133,44 108,28 52,70

4. Perputaran aset

tetap (%) 9,82 8,06 2,10 2,41 -0,13

5. Perputaran total

aset tetap (%) 8,69 7,42 2,36 2,36 -0,13

0,00100,00200,00

(s.d JUNI)

20152016201720182019

1. Periode Perputaran Persediaan (Hari)

0,0050,00

100,00

(s.d JUNI)

20152016201720182019

2. Periode perputaran piutang (Hari)

15 | P a g e

Tabel 2. 10 Rasio Solvabilitas

URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019

(s.d Juni)

1. Rasio total hutang terhadap total aset

0,0078 0,000007 0,0003 0,00044 0,0382

2. Rasio hutang terhadap ekuitas

0,0078 0,000007 0,0003 0,00044 0,0382

0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

0,03

0,035

0,04

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019



0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

0,03

0,035

0,04

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019



16 | P a g e

Tabel 2. 11 Rasio Rentabilitas

URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019

(s.d Juni)

1. Rasio margin

laba bersih -89,86 -1,9 8,84 -1,23 -0,13

2. Tingkat

pengembalian

investasi bersih

-7,81 -14,13 0,21 -0,03 -0,13

3. Tingkat

pengembalian

ekuitas bersih

-7,81 -14,13 0,21 -0,03 -0,13

4. Return on asset -7,81 -14,13 0,21 -0,03 -0,13

Tabel 2. 12 Kinerja Pengelolaan Keuangan

URAIAN 2015 2016 2017 2018 2019

(s.d Juni)

1. Penilaian Akuntan

Publik (WTP, WDP)

dll

WTP WTP WTP WTP WTP

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019

1. Rasio margin laba bersih

-15

-10

-5

0

5

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019

2. Tingkat pengembalian investasi bersih

-15

-10

-5

0

5

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019

3. Tingkat pengembalian ekuitas bersih

-15

-10

-5

0

5

(s.d JUNI)

2015 2016 2017 2018 2019

4. Return on asset

17 | P a g e

c) Kinerja Aspek SDM

Tabel 2. 13 Kinerja Aspek SDM

N+E+B2:J22 SASARAN

STRATEGIS

KEY

PERFORMANCE

INDICATOR

2015 2016 2017 2018 JUNI

2019

1

Meningkatnya

Kepuasan

Stakeholder

1

Tingkat

Kepuasan Pasien

dan Keluarga

88.19% 82.91% 91.76% 99.95% 87.10%

2

Tingkat

Kepuasan

Peserta Didik

92.78% 89.94% 91.38% 97.91% 76.90%

3

Tingkat

Kepuasan

Pegawai

68.06% 114.12% 81.76% 86.48% 0.00%

4

Jumlah Komplain

yg ditindaklanjuti 80.77% 105.39% 102.35% 117.65% 117.70%

6

Meningkatnya

budaya kerja yg

berkomitmen

pada pelayanan

prima

11

Prosentase

pegawai yang

berperilaku kerja

baik

129.33% 108.89% 109.81% 114.12% 108.00%

7 Meningkatnya

SDM yang

kompeten dan

profesional

12

Rata-rata jam

pelatihan

pegawai

438.24% 317.65% 168.24% 192.77% 70.60%

13

Jumlah pelatihan

internal yg

terakreditasi

200.00% 66.67% 100.00% 66.67% 100.00%

d) Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana

Tabel 2.14 Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana(FORMAT BARU, BELUM DI

ISI)

ASPEK Kondisi Eksisting Sarana dan Prasarana

Baik Buruk Berfungsi Rusak Peningkatan Sarpas

Sarana

Bangunan

Tanah

Prasarana

Alat

Jaringan

Sistem

2.3 Tantangan Strategis

1. Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014

2. Sebagai RS Pendidikan

3. Adanya program keswa pada program pemerintah PJS PK dan SDG’s

4. Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018

18 | P a g e

5. Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional

6. Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya masalah

psikogeriatri

7. Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di Institusi pemerintah dan swasta

8. Meningkatkan kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa

9. Kerjasama nasional dan internasional

10. Meningkatkan masalah kesehatan jiwa di perkotaan

2.4 Benchmarking

RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta menentukan benchmark dan Sister

Hospital dengan Rumah Sakit Jiwa Yongin Mental Hospital Korea Selatan, Sawa

Mental Hospital Tokyo, Japan dan Johor Mental Hospital Malaysia, Departemen

Psychiatris Kuala Lumpur Hospital, NIMH Bangkok, Singapore dengan tujuan

mengembangkan meningkatkan pelayanan di RS:

1. Pelayanan

1) Pengembangan layanan subspesialistik kedokteran jiwa; Pelayanan

Rehabilitasi Psikososial, Pelayanan Psikogeriatri dan Elektromedik,

Pelayanan Psikiatri Anak dan Remaja, yang sesuai standar pada

benchmark.

2) Peningkatan kompetensi dan ketrampilan SDM melalui kolaborasi dengan

sister hospital atau RS Benchmark

3) Pemenuhan standar sarana dan prasasarana pelayanan sesuai standar

Internasional.

2. Pendidikan dan penelitian

1) Penyelenggaraan pendidikan kedokteran baik pendidikan dokter maupun

pendidikan dokter spesialis atau subspesialistik.

2) Pelaksanaan penelitian internal RS maupun secara kolaborasi dengan

institusi pendidikan atau pelayanan di luar RS baik didalam mapun di luar

negeri.

2.5 Analisa SWOT

Dalam mencapai Visi dan Misi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dilakukan

Analisis Lingkungan Internal yang terdiri dari Kekuatan (Strength) Kelemahan

(Weakness) dan Lingkungan External yaitu Peluang (Opportunity) dan Ancaman

(Threats).

19 | P a g e

Analisis Lingkungan Internal

Faktor kekuatan (strength) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan,

sedangkan faktor kelemahan (weakness) merupakan faktor penghambat.

1. Kekuatan (Strength):

1) Penetapan RSJ sebagai RS kelas A khusus layanan tertier sistem rujukan

JKN

2) Terakreditasi sebagai RS Pendidikan

3) Memiliki layanan unggulan antara lain seperti MHCU, Anak Remaja dan

Rehabilitasi.

4) Memiliki SDM yang kompeten dan profesional

5) Akses mudah terjangkau

6) Pengelolaan keuangan dan fleksibilitas sebagai RS BLU

7) Sarana dan prasarana kesehatan jiwa yang berteknologi canggih

2. Kelemahan (Weaknesses):

1) Tata kelola RS belum optimal

2) Budaya kerja pelayanan prima belum optimal

3) SIM RS yang belum terintegrasi optimal

4) Utililsasi alat pemeriksaan penunjang dan alat elektromedik masih rendah

5) Pemanfaatan aset masih rendah

6) Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran layanan RS masih kurang

7) Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah

8) Inovasi dan pemanfaatan teknologi masih kurang

Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor peluang (opportunity) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan,

sedangkan faktor ancaman (threats) merupakan faktor penghambat tercapainya

tujuan.

1. Peluang (Opportunity):

1) Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014

2) Adanya program kesehatan jiwa pada program pemerintah PISPK(

Program Indonesia Sehat Pendekatan Keluarga) dan SDG’s

20 | P a g e

3) Adanya UU No. 3 tahun 2020 tentang klasifikasi RS mengenai RS khusus

bisa menyelenggarakan pelayanan diluar kekhususan sebanyak 40%

4) Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018

5) Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional

6) Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya

masalah psikogeriatri

7) Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di Institusi pemerintah

dan swasta

8) Meningkatkan kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa

9) Kerjasama nasional dan internasional

10) Meningkatnya masalah kesehatan jiwa di perkotaan

2. Ancaman (Threats):

1) Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa

2) Adanya institusi lain sebagai kompetitor

3) Percepatan perkembangan teknologi informasi

4) Globalisasi dan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN)

5) Peraturan BPJS yang tidak konsisten

6) Ketidakpastian dana pemerintah (APBN)

7) Tuntutan masyarakat terkait aspek hukum dan layanan publik

Selanjutnya berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi

dilakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

dalam rangka memenuhi Visi dan Misinya, yaitu sebagai berikut:

Tabel 2. 14 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman Rumah Sakit

Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

PELUANG ANCAMAN

1) Adanya Undang-Undang Kesehatan

Jiwa No 18 tahun 2014

2) Adanya UU No. 3 tahun 2020

tentang klasifikasi RS mengenai

RS khusus bisa

menyelenggarakan pelayanan

diluar kekhususan sebanyak 40%

3) Adanya program keswa pada

1) Stigmatisasi masyarakat terhadap

Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa

2) Adanya institusi lain sebagai competitor

3) Percepatan perkembangan teknologi

informasi

4) Globalisasi dan MEA (Masyarakat

Ekonomi ASEAN)

5) Peraturan BPJS yang tidak konsisten

21 | P a g e

program pemerintah PJS PK dan

SDG’s

4) Tingginya angka gangguan jiwa pada

RISKESDAS tahun 2018

5) Adanya sistem Jaminan Kesehatan

Nasional

6) Tingginya angka harapan hidup yang

berdampak pada meningktanya

masalah psikogeriatri

7) Meningkatnya kebutuhan asesmen

kesehatan jiwa di Institusi pemerintah

dan swasta

8) Meningkatkan kebutuhan pelayanan

home care kesehatan jiwa

9) Kerjasama nasional dan internasional

10) Meningkatkan masalah kesehatan

jiwa di perkotaan

6) Ketidakpastian dana pemerintah

(APBN)

7) Tuntutan masyarakat terkait aspek

hukum dan layanan public

Tabel 2. 15 Faktor-faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan RS Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan

KEKUATAN KELEMAHAN

1) Penetapan RSJ sebagai RS Level A

dan dalam merupakan PPK3 di

sistem rujukan JKN

2) Terakreditasi sebagai RS Pendidikan

3) Memiliki layanan unggulan antara

lain seperti MHCU, Anak Remaja dan

Rehabilitasi

4) Memiliki SDM yang kompeten dan

profesional

5) Akses mudah terjangkau

6) Pengelolaan keuangan dan

fleksibilitas sebagai RS BLU

7) Sarana dan prasarana kesehatan

jiwa yang berteknologi canggih

1) Tata kelola RS belum optimal

2) Budaya kerja pelayanan prima belum

optimal

3) SIM RS yang belum terintegrasi optimal

4) Utililsasi alat pemeriksaan penunjang

dan alat elektromedik masih rendah

5) Pemanfaatan aset masih rendah

6) Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran

layanan RS masih kurang

7) Minat terhadap penelitian kesehatan

jiwa masih rendah

8) Inovasi dan pemanfaatan teknologi

masih kurang

2.6 Diagram Kartesius & Prioritas Strategi

Dalam diagram kartesisus menjelaskan gambaran posisi daya saing

RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dalam memenuhi Visi tahun 2024. Dalam

menggambarkan posisi daya saing digunakan diagram kartesius 4 (empat)

22 | P a g e

kwadran yang dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X

mengambarkan resultan dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan

sedangkan sumbu Y menggambarkan resultan dari total nilai peluang dan total

nilai ancaman.

Gambar 2. 1 Diagram Kartesius

Kwadran I

Apabila Kekuatan Positif dan Peluang Positif, maka arah pengembangannya

dimasa mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth), artinya Rumah Ssakit

melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan

sambil terus menguatkan kemampuan internal organisasinya dan personilnya.

Kwadran II

Apabila Peluang Positif sedangkan Kelemahan Negatif, maka arah

pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi

atau penguatan mutu kelembagaan (stability) artinya Rumah Sakit melakukan

prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan

kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis serta

kemampuan personilnya dan memantapkan tingkat penguasaan layanannya.

Kwadran III

Apabila Kelemahan Negatif dan Ancaman Negatif, maka arah

pengembangannya dimasa mendatang untuk bertahan hidup (survival), pada

23 | P a g e

posisi bersaing iniRumah sakit disarankan menggunakan strategi penyelamatan

yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi.

Kwadran IV

Apabila Ancaman Negatif dan Kekuatan Positif, maka arah pengembangannya

dimasa mendatang untuk diversifikasi layanan (diversification) artinya Rumah

Sakit memiliki keunggulan memadai akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan

layanan tidak lagi menjanjikan oleh karena itu perlu melakukan terobosan

dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki segmen baru dengan produk

layanan lama maupun baru.

Tabel 2. 16 Penilaian Dan Pembobotan Fakor-Faktor Penentu

NO PELUANG BOBOT RATING NILAI

1

Adanya Undang-Undang

Kesehatan Jiwa No 18

tahun 2014

0,15 60 9

2

Adanya UU No. 3 tahun

2020 tentang klasifikasi RS

mengenai RS khusus bisa

menyelenggarakan

pelayanan diluar

kekhususan sebanyak 40%

0,1 70 7

3

Adanya program keswa

pada program pemerintah

PIS PK danSDG’s

0,2 75 15

4

Tingginya angka gangguan

jiwa pada RISKESDAS

tahun 2018

0,1 75 7,5

5 Adanya system Jaminan

Kesehatan Nasional 0,15 75 11,25

6

Tingginya angka harapan

hidup yang berdampak

pada meningkatnya maslah

psikogeriatri

0,075 70 5,25

7

Meningkatnya kebutuhan

asesmen kesehatan jiwa di

institusi pemerintah swasta

0,075 80 6

8

Meningkatnya kebutuhan

pelayanan home care

kesehatan jiwa

0,05 60 3

9 Kerjasama nasional dan

internasional 0,05 60 3

10 Meningkatnya masalah

kesehatan jiwa di perkotaan 0,05 70 3,5

1 695 70,5

24 | P a g e

NO FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1 Tata kelola RS belum

optimal 0,2 75 15

2 Budaya kerja pelayanan

prima belum optimal 0,1 80 8

3 SIM RS yang belum

terintegrasi optimal 0,2 70 14

4

Utilisasi alat pemeriksaan

penunjang dan alat

elektromedik masih rendah

0,1 70 7

5 Pemanfaatan asset masih

rendah 0,1 60 6

6

Promosi kesehatan jiwa

dan pemasaran layanan

RS masih kurang

0,15 70 10,5

7

Minat terhadap penelitian

kesehatan jiwa masih

rendah

0,05 50 2,5

8 Inovasi dan pemanfaatan

teknologi masih kurang 0,1 60 6

1 535 69

NO FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1

Penetapan RSJ sebagai

RS Level A dan dalam

merupakan PPK3 di

system rujukan JKN

0,15 75 11,25

2 Terakreditasi sebagai RS

Pendidikan 0,15 70 10,5

3

Memiliki layanan unggulan

antara lain seperti MHCU,

Anak Remaja dan

Rehabilitasi

0,20 80 16

3 Memiliki SDM yang

kompeten dan profesional 0,15 70 10,5

4 Akses mudah terjangkau 0,1 50 5

5

Pengelolaan keuangan dan

fleksibilitas sebagai RS

BLU

0,1 75 7,5

6

Sarana dan prasarana

kesehatan jiwa yang

berteknologi canggih

0,15 75 11,25

1 425 72

25 | P a g e

NO ANCAMAN (factor eksternal) BOBOT RATING NILAI

1

Stigmatisasi masyarakat terhadap

Rumah Sakit Jiwa dan pasien

jiwa

0,25 80 20

2 Adanya institusi lain sebagai

kompetitor 0,1 50 5

3 Percepatan perkembangan

teknologi informasi 0,15 70 10,5

4 Globalisasi dan MEA (Masyarakat

Ekonomi ASEAN) 0,05 50 2,5

5 Peraturan BPJS yang tidak

konsisten 0,25 80 20

6 Ketidakpastian dana pemerintah

(APBN) 0,1 60 6

7 Tuntutan masyarakat terkait

aspek hokum dan layanan publik 0,1 60 6

1 450 70

Nilai Sumbu Y = 70,5-70=0,5

Nilai Sumbu X = 72-69=3

Berdasarkan penilaian faktor eksternal sebagai sumbu Y dan faktor internl sumbu

X maka terlihat posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan digambarkan dalam

diagram sebagai berikut:

26 | P a g e

Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

Gambar 2. 2 Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan (harus diubah)

Dari Analisa SWOT di atas posisi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

berada pada kwadran I yang artinya : Rumah sakit dapat berkembang dan

tumbuh dimasa yang akan datang dengan menetapkan langkah-langkah program

prioritas strategis melalui investasi pengembangan layanan sambil terus menerus

meningkatkan kemampuan internal organisasi dan sumber daya yang ada

padanya.

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

-5 -4 -3 -2 -0.1 1 2 3 4 5

-0.2

-0.3

-0.4

-0.5

- 1

(3;0.5)

Opportunity

27 | P a g e

2.7 Analisa TOWS

Menjelaskan sasaran strategis yang akan dilakukan yang menggambarkan

upaya strategis yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasi visi RS Jiwa Dr.

Soeharto Heerdjan pada tahun 2024.

Tabel 2. 17 Analisis TOWS

OPORTUNITY THREAT

S

T

R

E

N

G

T

H

1. Terwujudnya pelayanan

unggulan neuropsikiatri yang

berkualitas dan profesional

2. Terwujudnya kerjasama

dengan jejaring pelayanan

penelitian nasional dan

internasional dibidang

neuropsikiatri

3. Terwujudnya proses bisnis

internal yang efektif.

1. Terwujudnya layanan yang

berorientasi pada kualitas hidup

dan berbasis masyarakat

2. Terwujudnya modal manusia

(human capital) dalam layanan

kesehatan jiwa yang inovatif

W

E

A

K

N

E

S

1. Terwujudnya sarana

prasarana yang sesuai

standar tekhnologi

kedokteran

2. Terwujudnya sistem

informasi yang terintegrasi

3. Terwujudnya program

promosi layanan rumah sakit

yang optimal.

1. Terwujudnya kepuasan

pelanggan


kesehatan jiwa yang prima

3. Terwujudnya efektivitas,

akuntabilitas dan profitabilitas

keuangan.

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

Penetapan RSJ sebagai RS Level A dan dalam merupakan PPK3 di system rujukan JKN

Tata kelola RS belum optimal

Memiliki layanan unggulan antara lain seperti MHCU, Anak Remaja dan Rehabilitasi

Budaya kerja pelayanan prima belum optimal

Memiliki SDM yang kompeten dan profesional

SIM RS yang belum terintegrasi optimal

Akses mudah terjangkau Utilisasi alat pemeriksaan penunjang dan alat elektromedik masih rendah

Pengelolaan keuangan dan fleksibilitas sebagai RS BLU

Pemanfaatan asset masih rendah

Sarana dan prasarana kesehatan jiwa yang berteknologi canggih

Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran layanan RS masih kurang

Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah

Inovasi dan pemanfaatan teknologi masih kurang

FAKTOR

28 | P a g e

PELUANG

Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014

1. Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional 2. Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri 3. Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif.

1. Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran 2. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi 3. Terwujudnya program promosi layanan rumah sakit yang optimal. Sebagai RS

Pendidikan

Adanya program keswa pada program pemerintah PIS PK danSDG’s

Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018

Adanya system Jaminan Kesehatan Nasional

Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya maslah psikogeriatri

Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di institusi pemerintah swasta

Meningkatnya kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa

Kerjasama nasional dan internasional

Meningkatnya masalah kesehatan jiwa di perkotaan

29 | P a g e

FAKTOR ANCAMAN

Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa

1. Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat 2. Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inovatif

1. Terwujudnya kepuasan pelanggan 2. Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima 3.Terwujudnya efektivitas,

akuntabilitas dan profitabilitas keuangan.

Adanya institusi lain sebagai kompetitor

Percepatan perkembangan teknologi informasi

Globalisasi dan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN)

Peraturan BPJS yang tidak konsisten

Ketidakpastian dana pemerintah (APBN)

Tuntutan masyarakat terkait aspek hokum dan layanan publik

30 | P a g e

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

Penetapan RSJ sebagai RS Level A dan dalam merupakan PPK3 di system rujukan JKN

Tata kelola RS belum optimal

Memiliki layanan unggulan antara lain seperti MHCU, Anak Remaja dan Rehabilitasi

Budaya kerja pelayanan prima belum optimal

Memiliki SDM yang kompeten dan profesional

SIM RS yang belum terintegrasi optimal

Akses mudah terjangkau Utilisasi alat pemeriksaan penunjang dan alat elektromedik masih rendah

Pengelolaan keuangan dan fleksibilitas sebagai RS BLU

Pemanfaatan asset masih rendah

Sarana dan prasarana kesehatan jiwa yang berteknologi canggih

Promosi kesehatan jiwa dan pemasaran layanan RS masih kurang

Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah

Inovasi dan pemanfaatan teknologi masih kurang

FAKTOR PELUANG

Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa No 18 tahun 2014

1. Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional (p1,p2, k1) 2. Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri 3. Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif.

1. Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran 2. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi 3. Terwujudnya program promosi layanan rumah sakit yang optimal.

Sebagai RS Pendidikan

Adanya program keswa pada program pemerintah PIS PK danSDG’s Tingginya angka gangguan jiwa pada RISKESDAS tahun 2018 Adanya system Jaminan Kesehatan Nasional Tingginya angka harapan hidup yang berdampak pada meningkatnya maslah psikogeriatri Meningkatnya kebutuhan asesmen kesehatan jiwa di institusi pemerintah swasta Meningkatnya kebutuhan pelayanan home care kesehatan jiwa Kerjasama nasional dan internasional Meningkatnya masalah kesehatan jiwa di perkotaan FAKTOR ANCAMAN Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa dan pasien jiwa

1. Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan

1. Terwujudnya kepuasan pelanggan 2.

Adanya institusi lain sebagai

31 | P a g e

kompetitor berbasis masyarakat 2. Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inovatif

Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima 3.Terwujudnya efektivitas, akuntabilitas dan profitabilitas keuangan.

Percepatan perkembangan teknologi informasi Globalisasi dan MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) Peraturan BPJS yang tidak konsisten Ketidakpastian dana pemerintah (APBN) Tuntutan masyarakat terkait aspek hokum dan layanan publik

32 | P a g e

2.8 Analisa dan Mitigasi Risiko

(MITIGASI RISIKO KIRIMAN DIR MEDIK)

MITIGASI RESIKO

NO SASARAN STRATEGIS PIC

RISIKO

A

Terwujudnya

kepuasan

pelanggan

Tingkat kepuasan

Pasien atau keluarga

pasien

Dir. SDM,

pendidikan

dan umum

Pelanggan tidak

mendapatkan kepuasan

dan citra RS menurun

Tingkat kepuasan

Pegawai

Dir. SDM,

pendidikan

dan umum

B

Terwujudnya

pelayanan

neuropsikiatri

yang

berkualitas

dan

profesional

Jumlah

pengembangan jenis

layanan berbasis RS

Dir.

Pelaynan

Medik,

Keperawatan

dan

penunjang

Kurang minatnya dokter

spesialis non psikiatri untuk

melakukan pelayanan di

RSJ

C

Terwujudnya

layanan yang

berorientasi

pada kualitas

hidup

berbasis RS

dan

masyarakat

Jumlah

Pengembangan jenis

layanan berbasis RS

yang berkualitas

Dir. SDM,

pendidikan

dan umum

kurang minatnya dokter



RSJ

minimnya layanan sub

spesialis jiwa yg bisa

dicontoh dalam negeri

Stigmatisasi petugas

kesehatan pada institusi

pelayanan RS Jiwa

Jumlah

Pengembangan jenis

layanan berbasis

Komunitas yang

berkualitas

Dir. Medik

&

Keperawatan

Stigmatisasi masyarakat

pada institusi pelayanan RS

Jiwa

Peranan lintas sektoral

belum optimal

33 | P a g e

D

Terwujudnya

kerjasama

dengan

jejaring

pelayanan

penelitian

nasional dan

internasional

dibidang

neuropsikiatri

Jumlah institusi

jejaring pelayanan

neuropsikiatri

Dir

Pelayanan

Medik

Keperawatan

dan

Penunjang

Terbatasnya institusi /RS yg

terkait neuropsikiatri

Pendanaan terbatas

Hambatan Birokrasi

Hambatan komunikasi Bahasa

Jumlah institusi

jejaring pendidikan

PSPD.(Program

Studi Pendidikan

Dokter)

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

Dir. SDM &

Pendidikan

Terbatasnya jumlah

institusi PSPD

Jumlah institusi

jejaring pendidikan

PPDS.

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

Dir. SDM &

Pendidikan

Terbatasnya jumlah

institusi PPDS

Jumlah penelitian

terkait neuropsikiatri

yang dipublikasikan.

Dir. SDM &

Pendidikan

Rendahnya minat penelitian

E

Terwujudnya

proses bisnis

internal yang

efektif

Prosentase unit kerja

yang mencapai

target IKU

Dir. SDM,

pendidikan

dan umum

Rendahnya Unit Kerja yg

mencapai target IKU

F

Terwujudnya

pelayanan

kesehatan

jiwa yang

prima

Prosentase unit kerja

yang mencapai

target indicator mutu

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

34 | P a g e

G

Terwujudny a

manajemen

RS yg

bermutu dan

profesional

Terakrreditasi

KARS Nasional

dan/atau

internasional

Koordinasi antar unit kerja

dan Pokja Akreditasi kurang

optimal

Monitoring dan evaluasi

implementasi kurang efektif

H

Terwujudnya

modal

manusia

(human

capital)

dalam

layanan

kesehatan

jiwa yang

inovatif

Jumlah pelatihan

internal yang

terakreditasi

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

Dir. SDM &

Pend

Terbatasnya modul yg

memenuhi syarat akreditasi

Jumlah unit kerja

yang inovatif

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

Dir. SDM &

Pend

Terbatasnya minat ber-

inovasi di unit kerja

I

Terwujudnya

sarana

prasarana

yang sesuai

standar

tekhnologi

kedokteran

OEE (overall

equipment

effectiveness )

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

Dir. Keu &

Adum

J.

Tercapainya

sistem

informasi RS

yang

terintegrasi

Level integrasi IT

rumah sakit

Dir.

Perencanaan

, keuangan

dan BMN

Dir. SDM &

Pendidikan

dan umum

Dir. Keu &

Adum

K

Terwujudnya

efisiensi,

efektivitas

dan

akuntabilitas

keuangan.

Rasio Pendapatan

BLU dibandingkan

dengan biaya

operasional (POBO)

Dir.

Perencanaan

, keuangan

dan BMN

35 | P a g e

a) Identifikasi Risiko

SASARAN STRATEGIS RISIKO

Perspektif Konsumen (Stakeholder)

Terwujudnya kepuasan pelanggan

Pelanggan tidak mendapatkan kepuasan

dan citra RS menurun

Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional

1.Kurang minatnya dokter spesialis non

psikiatri untuk melakukan pelayanan di RSJ

2. Minimnya layanan sub spesialis jiwa yg bisa

dicontoh dalam negeri

3. Stigmatisasi petugas kesehatan terhadap

institusi pelayanan RS Jiwa

Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat

1.Stigmatisasi masyarakat pada institusi pelayanan RS Jiwa 2. Peranan lintas sektoral belum optimal

Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan internasional dibidang neuropsikiatri

1. Terbatasnya jumlah institusi PSPD 2. Terbatasnya jumlah institusi PPDS


Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif Rendahnya Unit Kerja yg mencapai target IKU

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima

Terwujudnya Manajemen RS yang Bermutu dan Profesional 1.Koordinasi antar unit kerja dan Pokja Akreditasi kurang optimal 2. Monitoring dan evaluasi implementasi kurang efektif

Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan

kesehatan jiwa yang inovatif 1. Terbatasnya modul yg memenuhi syarat

akreditasi 2. Terbatasnya minat ber-inovasi di unit kerja

Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran

Tercapainya sistem informasi RS yang terintegrasi 1. Status Pegawai di Bagian SIRS bukan ASN yang memungkin resign sewaktu-waktu

2. User tidak melakukan input data 3. Aplikasi belum sesuai dengan kebutuhan user 4. Perlengkapan Penunjang Hardware tidak

memadai

Perspektif Finansial

Terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan. tidak terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.

b) Penilaian Tingkat Risiko

1. Kriteria Risiko

1) Kriteria Kemungkinan terjadinya Risiko (likelihood)

36 | P a g e

Berdasarkan risiko yang telah diidentifikasi dilakukan penilaian terhadap

frekuensi yaitu beberapa sering risiko tersebut dapat terjadi sesuai dengan

parameter dan kriteria yang ada.

Tabel 2. 18 Dibuat Kemungkinan sesuai contoh utk RSB

Level Frekuensi Kejadian Aktual

1. Sangat Jarang Dapat terjadi dalam

lebih dari 5 tahun

2. Jarang Dapat terjadi dalam

2-5 tahun

3. Mungkin Dapat terjadi 1-2

tahun

4. Sering

Dapat terjadi

beberapa kali dalam

setahun

5. Sangat Sering Terjadi dalam

minggu/bulan

2) Kriteria Dampak

Menentukan dampak, berdasarkan risiko, dilakukan dampak negatif yang

mungkin terjadi. Dampak merupakan akibat langsung yang timbul dan

dirasakan setelah risiko terjadi. Apabila terdapat beberapa dampak

langsung, ditetapkan satu dampak yang paling besar pengaruhnya

terhadap pencapaian sasaran. Penentuan area dampak mengacu pada

kriteria dampak. Penilaian dampak akibat suatu risiko adalah seberapa

berat akibat yang dialami risiko tersebut.

37 | P a g e

Tabel 2. 19 Dampak

No Kriteria Finansial Keselamatan Properti Bisnis

Keterkaitan

dengan pihak

luar

1. Ringan Sekali

(RS)

Kerugian <0,1%

dari anggaran Tidak ada cedera

Tidak ada

masalah

Terhenti

kurang

dari 6

jam

Tidak

berdampak

pada

2. Ringan (R)

Kerugian

0,1%<x <0,5%

dari anggaran

Cedera ringan,

dapat diatasi

dengan

pertolongan

pertama

Rusak sedikit,

mudax`h

untuk

diperbaiki

oleh unit kerja

Terhenti

6-12

jam

Berdampak

pada pihak

lain

3. Sedang (S) Kerugian 0,5%

dari anggaran

Cedera sedang/

berkurangnya

fungsi motorik/

sensorik/

psikologis/

intelektual secara

semi permanen

tidak berhubungan

dengan

penyakitnya

Rusak, masih

dalam kendali

untuk

perbaikan

oleh unit kerja

Terhenti

12-24

jam

Berdampak

pada 2 pihak

4. Berat (B)

Kerugian

0,5%>x> 1% dari

anggaran

Cedera luas/

kehilangan fungsi

utama permanen

(motorik, sensorik,

psikologis dan

intelektual, secara

permanen, tidak

berhubungan

dengan

penyakitnya

Rusak berat,

perbaikan

hanya dapat

dilakukan oleh

korporat

Terhenti

lebih

dari 3

hari

Berdampak

pada 3 pihak

5. Sangat Berat

(SB)

Kerugian > 1%

dari anggaran

Kematian yang

tidak berhubungan

dengan perjalanan

penyakitnya

Kerusakan

fatal, sulit

untuk

diperbaiki

Terhenti

lebih

dari 3

hari

Berdampak

pada lebih

dari 3 pihak

3) Matriks Risiko

Analisis peringkat atau pita risiko adalah suatu metode Analisa kualitatif

untuk menentukan derajat risiko suatu kejadian berdasarkan dampak dan

kemungkinan. Untuk menentukan skor risiko digunakan pita risiko

a. Tetapkan frekuensi pada kolom kiri

b. Tetapkan dampak pada baris kearah kanan

c. Tetapkan warna bands, berdasarkan pertemuan frekuensi dampak

Skor risiko akan menentukan prioritas risiko,jika ada asesmen risiko

SKOR RISIKO = Dampak x Kemungkinan x Controllability

38 | P a g e

Tabel 2. 20 Matriks Risiko

RATING RATING DAMPAK

KEMUNGKINAN

Ringan

Sekali

(RS)

Ringan

(R) Sedang (S) Berat (B)

Sangat

Berat

(SB)

Sangat Sering

(SS)

Sering (S)

Sedang (Sdg)

Jarang (J)

Sangar Jarang

(SJ)

4) Level Risiko

--------------------------------------------------------------------------

Tabel 2. 21 Level Risiko

-----------------------------------------------------------------------------------------

5) Selera Risiko

Selera risiko adalah sejumlah atau sekumpulan resiko dalam entitas yang

akan diterima dalam rangka pencapaian misi atau visi.

a. Tingkat toleransi risiko didefinisikan melalui kode warna dalam pita

risiko kemungkinan dan dampak risiko

b. Warna merah, oranye dan kuning merupakan wilayah area top

manajemen yang memerlukan tindakan segera serta membutuhkan

perhatian sedangkan warna hijau merupakan wilayah area dimana

risiko dapat diterima dan tidak memerlukan proses pengendalian

segera.

No Kriteria Finansial Keselamatan Properti Bisnis

Keterkaitan

dengan pihak

luar

1.

Ringan Sekali

(RS)

kerugian ˂0,1%

dari anggaranTidak ada cedera Tidak ada masalah

Terhenti

kurang dari 6

jam

Tidak

berdampak

pada pihak lain

2. Ringan (R) kerugian 0,1%≤

x˂0,5% dari

anggaran

Cedera Ringan, dapat diatasi

dengan pertolongan pertama

Rusak sedikit,

mudah untuk

diperbaiki oleh unit

kerja

Terhenti 6 - 12

jam

Berdampak

pada pihak lain

3. Sedang (S) Kerugian 0,5%

dari anggaran

Cedera Sedang/

Berkurangnya fungsi

motorik/ sensorik/

psikologis/ intelektual secara

semi permanen tidak

berhubungan dengan

penyakitnya

Rusak, masih

dalam kendali

untuk perbaikan

oleh unit kerja

Terhenti 12 -

24 jam

Berdampak

pada 2 pihak

4. Berat (B) kerugian

0,5%>x≥1% dari

anggaran

Cedera Luas/ Kehilangan

fungsi utama permanen

(motorik, sensorik, psikologis

dan intelektual), secara

permanen, tidak

berhubungan dengan

penyakitnya

Rusak berat,

perbaikan hanya

dapat dilakukan

oleh korporat

Terhenti lebih

dari 3 hari

Berdampak

pada 3 pihak

5. Sangat Berat

(SB)

kerugian >1%

dari anggaran

Kematian yang tidak

berhubungan dengan

perjalanan penyakitnya

Keruskan fatal,

sulit untuk

diperbaiki

Terhenti lebih

dari 3 hari

Berdampak

pada lebih dari 3

pihak

39 | P a g e

Tabel 2. 22 Selera Risiko

LEVEL TINDAKAN YANG BERTANGGUNG JAWAB

EKSTRIM

Membutuhkan tindakan

segera, perhatian sampai ke

direktur

Direktur Utama

TINGGI

Harus ditindak lanjuti untuk

menurunkan level risiko, perlu

tindakan segera serta

membutuhkan perhatian top

manajemen

Direktur

SEDANG

Harus ditindak lanjuti untuk

menurunkan level risiko, perlu

tindakan segera serta

membutuhkan perhatian top

manajemen

Kepala Bagian/Kepala

Bidang/Kepala Instalasi/Ketua

Komite/Ketua Tim (PPI, K3)

RENDAH

Dapat diterima dan tidak

perlu dilakukan proses

pengendalian segera

Kasubag/Kasie/Koordinator/Kepala

Ruangan

Tabel 2. 23 Tingkat Risiko Berdasarkan Rencana Sasaran Strategis

40 | P a g e

Tabel 2. 24 Tingkat Risiko Berdasarkan Unit/Kegiatan

NO MASALAH/ STRATEGI

NO RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

1

Terakreditasi Nasional Dan Internasional (KARS/JCI)

1 Koordinasi antar unit kerja

dan Pokja Akreditasi kurang

optimal

Besar Mayor Ekstrim Merah

2 Monitoring dan evaluasi

implementasi kurang efektif


2 Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

unggulan berbasis

RS yang

berkualitas

1 Kurang minatnya dokter



RSJ Besar Mayor Ekstrim Merah

2 Minimnya layanan sub

spesialis jiwa yg bisa

dicontoh dalam negeri Kecil Minor Moderat

3 Stigmatisasi petugas

kesehatan terhadap institusi

pelayanan RS Jiwa Besar Medium Tinggi Kuning

3 Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

berbasis

Komunitas yang

berkualitas

1 Stigmatisasi masyarakat

pada institusi pelayanan RS

Jiwa

Besar Medium Tinggi Kuning

2 Peranan lintas sektoral

belum optimal Besar Medium Tinggi Kuning

5

Jumlah Jejaring institusi Pelayanan Neuropsikiatri 1 Terbatasnya anggaran Sedang Mayor Ekstrim Merah

2 Hambatan Birokrasi Sedang Medium Tinggi Kuning

3 Hambatan komunikasi Bahasa Sedang Medium Tinggi Kuning

41 | P a g e

c) Rencana Mitigasi Risiko

Tabel 7 Rencana Mitigasi Risiko

SASARAN STRATEGIS RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO

TERJADI DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO WARNA

Rencana Mitigasi Risiko

Penanggung Jawab


Terwujudnya kepuasan pelanggan

Pelanggan

tidak

mendapatkan

kepuasan

dan citra RS

menurun sedang Medium Tinggi kuning

1. RS membentuk

Unit Komplain 2.

Penggunaan

hotline servis agar

masyarakat bisa

mengutakan

keluhan 3.

Validasi keluhan

pelanggan 4.

Penggunaan IT

melakukan survei

4. Penggunaan IT

melakukan survei

Direktur SDM, pendidikan dan umum


Terwujudnya pelayanan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional

Kurang

minatnya

dokter spesialis

non psikiatri

untuk

melakukan

pelayanan di

RSJ


Meningkatkan

kapasitas dokter

umum dengan

mengambil

pendidikan

spesialis non

psikiatri

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang

Minimnya

layanan sub

spesialis jiwa yg

bisa dicontoh

dalam negeri

Kecil Minor Moderat

Studi banding ke

luar negeri

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang

Stigmatisasi

petugas


Mengadakan

simposium dan

seminar di RS

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang

42 | P a g e

kesehatan

terhadap

institusi

pelayanan RS

Jiwa Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat

Stigmatisasi

masyarakat

pada institusi

pelayanan RS

Jiwa


Edukasi

masyarakat

melalui program

promosi kesehatan

jiwa dan seminar

awam

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang

Peranan lintas

sektoral belum

optimal Besar Medium Tinggi Kuning

Meningkatkan

koordinasi lintas

sektoral dengan

rapat terjadwal

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang


Tidak

terwujudnya kerjasama

jejaring

pelayanan

Nasional dan

atau

Internasional

di bidang

neuropsikiatri

Tinggi

Berat Tinggi Merah

1. Aplikasi

e.Monalite 2. Sosialisasi kepada mitra

kerja dalam

memenuhi

persyaratan 3.

menyederhanakan

jalur birokrasi



Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif

Rendahnya

Unit Kerja yg mencapai target IKU



Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yang prima

Terwujudnya Manajemen RS yang Bermutu dan Profesional

Koordinasi

antar unit kerja

dan Pokja

Akreditasi

kurang optimal


Melakukan

pembagian tugas

secara terstruktur

dan efektif

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang

Monitoring

dan evaluasi

implementasi

kurang efektif


Membuat time

schedule yang

tepat dan

pemantauan secara

terstruktur

Direktur Medik,

Keperawatan,

dan Penunjang

Terwujudnya

modal manusia

(human capital)

dalam layanan

kesehatan jiwa

Tidak

terwyjudnya

modal manusia

(human Tinggi Berat Tinggi Merah

1. Pengajuan

aplikasi 2.

Pengaturan

jadual dalam


43 | P a g e

yang inovatif Capital) dalam

layanan

kesehatan jiwa

yang inovatif

satu tahun

Terbatasnya minat ber-inovasi di unit kerja

Terwujudnya

sarana prasarana

yang sesuai

standar

tekhnologi

kedokteran

Status Pegawai

di Bagian

SIRS bukan

ASN yang

memungkin

resign

sewaktu-waktu

Jarang Berat Sedang Kuning

Meningkatkan

Status

kepegawaian dari

Honor menjadi

Pegawai BLU atau

ASN

Direktur

Perencanaan,

Keuangna dan

BMN

Tercapainya

sistem informasi

RS yang

terintegrasi User tidak

melakukan

input data

Sering Sedang Tinggi Orange

Komitmen

manajeman untuk

melaksanakan

Edukasi dan

Monev

berkelanjutan

terhadap

pelaksanaan

penginputan data

Direktur

Perencanaan,

Keuangna dan

BMN

Aplikasi belum

sesuai dengan

kebutuhan user Jarang Sedang Sedang Kuning

Monev dan

pengembangan

Aplikasi sesuai

kebutuhan

Direktur

Perencanaan

, Keuangna

dan BMN Perlengkapan

Penunjang

Hardware tidak

memadai


Pengadaan

Hardware dengan

spesifikasi yang

memadai

Direktur

Perencanaan,

Keuangna

dan BMN

Perspektif

Finansial

Terwujudnya

efisiensi,

efektivitas dan

akuntabilitas

keuangan.

tidak terwujudnya

efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.


1.Menekan Angka Pending dalam Tagihan BPJS 2.Melaksanakan audit LK dan kinerja eksternal tiap tahun

Direktur

Perencanaan,

Keuangna

dan BMN

44 | P a g e

BAB III

ARAHAN DAN PROGRAM STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai

Visi:

“Terwujudnya Masyarakat Sehat, Produktif, Mandiri, Yang Berkeadilan”

Misi:

Misi RSJ Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:

1. Memperkuat upaya kesehatan yang bermutu dan menjangkau seluruh

penduduk Indonesia.

2. Memberdayakan masyarakat dan mengarusutamakan pembangunan

kesehatan.

3. Meingkatkan ketrsediaan, pemerataan dan mutu sumber daya kesehatan.

4. Memantapkan tata kelola pemerintahan yang baik, bersih dan inovatif.

Tata Nilai:

Nilai atau value di dalam bekerja di RSJ. Dr. Soeharto adalah sebagai berikut :

R : Responsibility(Bertanggung jawab)

S : Sincerely(Ketulusan)

J : Justice (Berkeadilan)

S : Social(Sosial)

H : Humanity(Manusiawi)

3.2 Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti

Tabel 8. Template analisis stakeholder inti

No Komponen stakeholder inti Harapan Kekhawatiran

1

2

3

4

45 | P a g e

3.3 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Peta Strategi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan terkelompokkan dalam perspektif

financial, konsumen, proses bisnis dan pengembangan personil dan organisasi

didasarkan atas upaya upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS maka

peta strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan periode 2020-2024 adalah sebagai

berikut:

46 | P a g e

PETA STRATEGIS RS JIWA DR. SOEHARTO HEERDJAN PERIODE 2020-2024

Gambar 3. 1 Peta Strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

1.Terwujudnya Kepuasan

Pelanggan

2.Terwujudnya Pelayanan

Unggulan Neuropsikiatri

Yang Bermutu dan

Profesional

3. Terwujudnya kerjasama

dengan jejaring

neuropsikiatri pada aspek

pelayanan, pendidikan serta

penelitian di level nasional

dan internasional.


kesehatan jiwa unggulan

yang prima

5. Terwujudnya layanan

yang berorientasi pada

kualitas hidup dan

berbasis masyarakat

4. Terwujudnya

Manajemen RS yang

Bermutu dan Profesional

Menjadi RS

7. Terwujudnya modal

manusia (human capital)

dalam layanan kesehatan

jiwa yang inovatif

8. Terwujudnya sistem

informasi (SIMRS) yang

terintegrasi

9. Terwujudnya sarana

prasarana yang sesuai

standar teknologi

kedokteran

10. Terwujudnya

proses internal yang

efektif

11. Terwujudnya

efektivitas, akuntabilitas

dan profitabilitas

keuangan

PERSPEKTIFKONSUMEN

(STAKEHOLDER)

PERSPEKTIF PROSES BISNIS

INTERNAL

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN

PERSONIL DAN

ORGANISASI

PERSPEKTIF FINANSIAL

47 | P a g e

3.4 Indikator Kinerja Utama

Dalam upaya mewujudkan program kerja strategis yang merupakan upaya

konkrit pelaksanaan dalam mewujudkan sasaran strategis RS Jiwa Dr, Soeharto

Heerdjan tahun 2020-2024 maka disusun indikator kerja utama dan sasaran

strategis serta program kerja strategisnya.

a) Matriks IKU

Matrix Indikator Kinerja Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan disusun untuk

menunjukan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis dengan mengukur

status kemajuan sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses,

keluaran (output) dan hasil (outcome).

Tabel 9. Matriks IKU

NO SASARAN

STRATEGIS IKU

BOBOT SATUAN

TARGET IKU (per Tahun)

2020 2021 2022 2023 2024


1 Terwujudnya kepuasan pelanggan

1 Kepuasan Pelanggan

80 % 80 % 80 % 85 85

2 Kepuasan Pegawai

80% 80 % 80 % 85 85


2 Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional

3 Jumlah Pengembangan jenis layanan unggulan berbasis RS

jumlah 6 6 6 4 5

3 Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup dan berbasis masyarakat

4 Jumlah Pengembangan jenis layanan berbasis Komunitas

2 2 1 2 1

4 Terwujudnya kerjasama dengan jejaring pelayanan penelitian nasional dan atau internasional dibidang neuropsikiatri

5 Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri

2 2 2 2 2

48 | P a g e

6 Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan

2

2

3

3

5

7 Jumlah institusi jejaring pendidikan PSPD

5

5

5

5

6

8 Jumlah institusi jejaring pendidikan PPDS

1

1

1

1

1


5 Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif

9 Prosentase unit kerja yang mencapai target IKU

90

91

92

93

95


6 Terwujudnya pelayanan kesehatan yang prima

10 Prosentase unit kerja yang mencapai target indikator mutu

80% 80% 80% 80% 80%

7 Terwujudnya manajemen RS yang bermutu dan profesional

11 Terakreditasi KARS

Terakreditasi

paripurna

Terakredita

si

paripurna

Terakr

editasi

paripu

rna

Terakr

editasi

paripu

rna

Terakr

editasi

paripu

rna

8 Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inovatif

12 Pelatihan yang tersertifikasi PPSDM

1 1 1 1 1

13 Jumlah unit kerja yang inovatif

2 2 3 4 5

9 Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran

14 OEE (overall equipment effectiveness )

75 80 80 80 85

10 Tercapainya sistem informasi RS yang terintegrasi

15 Level integrasi IT rumah sakit

75%

100%

100% 100% 100%

Perspektif Finansial

49 | P a g e

11 Terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.

16

Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional (POBO)

45% 45% 47% 48% 49%

50 | P a g e

b) Kamus IKU

Merupakan informasi periode pelaporan Indikator Kerja Utama yang didalamnya termuat

Bobot, penanggung jawab, sumber data, dan target tahunan. (Kamus IKU terlampir).

1. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PASIEN ATAU KELUARGA PASIEN Perspektif : Konsumen (stakeholder) Sasaran

Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Dan keluarga Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan menggunakan kuesione

indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.

Formula : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100% Bobot

IKU(%) : 4

Person in

charge : Direktur Keuangan Dan Adum

Sumber

data : laporan survey

Periode

Pelaporan : bulanan

Target (%) : 2020 2021 2022 2023 2024

80 82 80 80 85

51 | P a g e

Perspektif

Sasaran Strategis

IKU

Definisi Formula

Bobot IKU (%)

Person in charge

Sumber data

Periode Pelaporan

Target (%) 2015 2016 2017 2018 2019

2. KAMUS IKU

: TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI

Perspektif : Konsumen (stakeholder) Sasaran

Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Tingkat kepuasan pegawai Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan

menggunakan kuesione indeks Kepuasan Pegawai . Pengukuran IKP dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam MenpanRB RI No 14 Tahun 2017..

Formula : 100%penilaian IKP Kepuasan Pegawai/ skala maksimal nilai IKP x 100% Bobot IKU

(%) : 4

52 | P a g e

Person in charge

: Direktur Pendidikan, SDM dan Dan Adum

Sumber

data : Survey semesteran

Periode

Pelaporan : semesteran

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 80 80 85 85 3. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA

YANG MENCAPAI TARGET INDIKATOR MUTU


Sasaran Strategis

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang prima

IKU prosentase unit kerja yang mencapai target indikator mutu

Definisi

Formula

Bobot IKU (%)

Person in charge

Sumber data

Periode Pelaporan

Target

53 | P a g e

3. KAMUS IKU : TERAKREDITASI KARS, NASIONAL DAN ATAU INTERNASIONAL

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Pelayanan neuropsikiatri yang bermutu dan aman

IKU : Terakreditasi Nasional dan atau Internasional

Definisi : RS terakreditasi Nasional dan atau Internasional

Formula : Terakreditasi sesuai target yang ditetapkan

Bobot IKU (%)

: 7

Person in charge

: 2. Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang

3. Direktur SDM, Pendidikan, dan Umum

4. Direktur Perencanaan, Keuangan, dan BMN

Sumber data

: Sertifikat Akreditasi

Periode Pelaporan

: Tahunan

Skor : AKREDITASI SESUAI TARGET Skor

Akreditasi Paripurna 1 Akreditasi Tidak Paripurna

Tidak terakreditasi

0.5 0

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

1 1 1 1 1

4. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN NEUROPSIKIATRI BERBASIS RS


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas

IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan neuropsikiatri

berbasis RS.

Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan neuropsikiatri yang dikembangkan RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang sudah ada sebelumnya)

Formula : Jumlah pengembangan layanan neuropsikiatri Jumlah layanan neuropsikiatri yg ditargetkan dalam tahun tersebut

54 | P a g e

Bobot IKU(%) : 6

Person in charge

: Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang

Sumber data : Laporan kegiatan pelayanan

Periode Pelaporan

: Semester dan Tahunan

Layanan : Jumlah pengembangan/ penambahan layanan

Skor

Layanan neuropsikiatri Sesuai prosentasi realisasi

Target : 2020 2021 2022

2023 2024

6 6 6 4 5

5. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN RS BERBASIS KOMUNITAS


Sasaran Strategis

: Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas

IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan komunitas dari yang ada.

Definisi : Jumlah pengembangan jenis layanan RS berbasis komunitas yang dikembangkan RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang sudah ada sebelumnya)

Formula : Jumlah pengembangan layanan RS berbasis komunitas

Jumlah layanan RS berbasis komunitas yang ditargetkan dalam tahun tersebut

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge

: Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang

Sumber data : Layanan RS berbasis komunitas yang dilakukan, laporan kegiatan bulanan Instalasi

Periode Pelaporan


Pengembangan Layanan komunitas

: Jumlah pengembangan layanan RS berbasis

komunitas

Skor penambahan (%)

Layanan RS berbasis komunitas

Sesuai prosentasi realisasi

Target : 2020 2021 202 2023 2024

55 | P a g e

2

2 2 1 2 1

6. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PELAYANAN NEUROPSIKIATRI


Sasaran Strategis

: Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam pelayanan, pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri

Definisi : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri yang terwujud dalam setahun sesuai target

Formula : Jumlah Institusi yang terwujud dalam setahun Jumlah institusi jejaring yang ditargetkan

Bobot IKU(%)

: 5

Person in charge

: 1. Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan, dan Penunjang 2. Direktur SDM, Pendidikan, dan Umum

Sumber data

: Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS atau institusi lain

Periode Pelaporan


Jejaring pelayanan neuropsikiatri

: Jumlah penambahan institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri

Skor penambahan (%)

sesuai target 100 tidak sesuai target 0

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2 2 2 2 2

7. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis

Sasaran Strategis

: Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Program Studi Pendidikan Dokter (PSPD)

Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam Studi Pendidikan Dokter (PSPD) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah (JP)

56 | P a g e

Formula : JP =

Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%

Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Kriteria Penilaian : Skor JP > 135 : 1,5 100 < JP ≤ 135 : 1,25 70 < JP ≤ 100 : 1 35 < JP ≤ 70 : 0,5 JP ≤ 35 : 0,25

Bobot IKU / KPI (%)

: 5

Person in Charge

: Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Laporan Semester dan Tahunan Bagian DIKLIT

Periode Pelaporan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 3 4 5 4

8. KAMUS IKU

: PERTUMBUHAN PENELITIAN TERKAIT NEUROPSIKIATRI


Sasaran Strategis


IKU / KPI : Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan

Definisi : Pertumbuhan Penelitian Terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan (buletin lokal, nasional, international) dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan dibandingkan dengan tahun sebelumnya (PPD)

Formula : PPD =

Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun berjalan Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun

sebelumnya

Kriteria Penilaian : Skor PPD > 2 : 2 1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5 1 < PPD ≤ 1,5 : 1,25 0,75 < PPD ≤ 1 : 1 0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5 PPD ≤ 0,5 : 0,25

Bobot IKU / KPI (%)

: 4

Person in Charge

: Direktur SDM, Pendidikan dan Umum

57 | P a g e

Sumber Data : Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3

3

4

4

5

9. KAMUS IKU

: JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN


Sasaran Strategis


IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Program Pendidikan Dokter Spesialis(PPDS)

Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah (JP)

Formula JP = Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%

Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan

Bobot IKU / KPI (%)

4

Person in Charge

Direktur SDM, Pendidikan dan Umum

Sumber Data Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG

Periode Pelaporan

Semester daTahunan

:

Target : 2020 2021 2022 2024 2025

1

1 1 1 1

:

10. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA YANG MENCAPAI TARGET IKU


Sasaran : Terwujudnya bisnis proses internal yang efektif

58 | P a g e

Strategis

IKU : Terwujudnya Unit kerja yang mencapai target IKU

Definisi : Penilaian pencapaian target IKU setiap Unit kerja yang dilakukan setiap bulan dengan cara membandingkan antara target dengan realisasi

Formula : Jumlah unit kerja yang memenuhi target / Jumlah unit kerja x 100%

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge

: Direktur SDM dan pendidikan

Sumber data : Evaluasi capaian IKU seluruh unit kerja

Periode Pelaporan

: Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 85 85 85 90

6. KAMUS IKU : PELATIHAN YANG TERSERTIFIKASI PPSDM


Sasaran Strategis

: Terwujudnya pelatihan yang tesertifikasi oleh badan PPSDM

IKU / KPI : Jumlah pelatihan yang tersertifikasi

Definisi : Program pelatihan kesehatan dan non kesehatan yang telah tersertifikasi oleh badan PPSDM

Formula

Jumlah pelatihan kesehatan dan non kesehatan yang telah tersertifikasi oleh badan PPSDM

Bobot IKU / KPI (%)

: 4

Person in Charge

: Direktur SDM, Pendidikandan Umum

Sumber Data : Laporan Tahunan

Periode Pelaporan TAHUNAN

:

2020 2021 2022 2023 2024

Target 1 1 1 1 2

59 | P a g e

7. KAMUS IKU JUMLAH UNIT KERJA YANG INOVATIF : JUMLAH UNIT KERJA YANG INOVATIF

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis

: Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional

IKU / KPI : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi

Definisi : Produkinovasipelayanan yang diperolehdari ide kreatif/original dan/ataumodifikasi/adaptasi yang bermanfaat

Jumlah unit kerja yang melakukan inovasi Formula

Bobot IKU / KPI (%)

: 4

Person in Charge

: Direktur SDM, Pendidikan dan Umum

Sumber Data : Laporan Tahunan

Periode Pelaporan

: Tahunan

2020 2021 2022 2023 2024

3 3 3 3 5

11. KAMUS IKU : OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS


Sasaran Strategis

: Terwujudnya sarana prasarana tehnologi yang handal

IKU : Overall equipment effectiveness

Definisi : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun dibandingkan target

Formula : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE yang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5

60 | P a g e

Person in charge

: Direktur Keuangan dan ADUM

Sumber data : Laporan Instalasi Penunjang

Periode Pelaporan

: Tahunan

OEE : OEE (%) Skor

80-100 3 60-80 2 ≤60 1

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 80 80 80 85

12.KAMUS IKU : LEVEL IT TERINTEGRASI


Sasaran Strategis

: Tercapainya sistem IT yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT rumah sakit

Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :

Tahun 2020 : - e-Rekam medik : terintegrasi dengan semua layanan (IGD, RJ, RI, Farmasi, Radiologi, Laboratorium) - e-Office : Surat menyurat dari satu arah (Dari pimpinan ke staf) Tahun 2021 - Dashboard Layanan : Jumlah Pengunjung Jenis Jaminan Pasien BOR Klaim RS Penerimaan RS Non Jaminan (Real Time) - Backoffice Keuangan dan BMN : Laporan Piutang Laporan Bendahara Laporan Realisasi Laporan Hutang Laporan Pajak Laporan Keuangan Tahun 2022 - Perencanaan dan Evaluasi E-budgeting Utilisasi Barang Kondisi Barang E-Pelaporan

61 | P a g e

Tahun 2023 - E-Pengadaan Barang dan Jasa Tahun 2024 - Pengembangan Front office dan Back office (Terkait pelaporan dan evaluasi)

Formula : Level IT terintegrasi sesuai target yang ditetapkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge

: Direktur Perencanaan, keuamgam dan BMN

Sumber data : (a) MasterPlan IT (b) Data progress program masterplan IT

Periode Pelaporan

: semesteran

62 | P a g e

Level IT : 50 75 100

RJ, RI, Laboratorium, Farmasi, IGD

dengan Radiologi Semua layanan terintegrasi

e-office tidak selesai e-office selesai, belum digunakan

e-Office digunakan

BOR, Jumlah Pengunjung

BOR, Jumlah Pengunjung, Jenis Jaminan Pasien

BOR, Jumlah Pengunjung, Jenis Jaminan Pasien, Klaim Pasien, Penerimaan RS Non Jaminan (Real Time)

Laporan Piutang, Laporan Bendahara, Realisasi

Laporan Piutang, Laporan Bendahara, Realisasi, Hutang, Pajak, Keuangan

Laporan digunakan

e-Budgeting, Utilisasi Barang, Kondisi Barang

e-Budgeting, Utilisasi Barang, Kondisi Barang, e-Pelaporan

Laporan digunakan

usulan dilakukan sesuai jadwal

usulan dilakukan sesuai kebutuhan, pelaksanaan dilakukan sesuai jadwal

alur dilaksanakan

pelaporan dilaksanakan

pelaporan dan evaluasi sudah di laksanakan

Pelaporan dan evaluasi sudah terintegrasi

Target : 2020 2021 2022 2023 2

0

2

4

75 100 100 100 1

0

0

63 | P a g e

13. KAMUS IKU : RASIO PENDAPATAN BLU DIBANDINGKAN DENGAN BIAYA OPERASIONAL (POBO)

Perspektif : Keuangan

Sasaran Strategis

: Terwujudnya efisiensi dan Efektifitas Anggaran

IKU : Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional (POBO)

Definisi : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU

Formula : (Pendapatan PNBP / Biaya Operasional) x 100%

Bobot IKU : 8

Person in Charge

: Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode : Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017

2018 2019

50 55 45 55 60

64 | P a g e

3.5 Roadmap 5 Tahun Kedepan

Tabel 10. Matriks Roadmap Pengembangan Layanan

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Layanan Unggulan

A PSIKIATRI ANAK DAN REMAJA

1 Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan

a ADHD dan AUTISM CENTER

Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare Peningkatan Layanan Daycare

Peningkatan Cakupan Kunjungan Terapi





b Kesehatan Jiwa Komunitas anak dan remaja

Pembentukan layanan Home care (Pedoman/Panduan dan SOP)

Peningkatan kualitas layanan Home care



Program Deteksi dini dan outreach sekolah


Early Warning System Suicide Prevention (DKI Jakarta

Perluasan cakupan program EWS (Indonesia)

Rujukan Nasional EWS

c Elektrofisiologi Anak dan Remaja

Pembentukan Layanan Elektrofisiologi anak dan remaja (Pembuatan Panduan, PPK, dan CP)

Pelayanan Elektrofisiologi Anak remaja baik rawat inap maupun rawat jalan




Layanan tumbuh kembang komprehensif

Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif



Rujukan Nasional Layanan Tumbuh Kembang-Psikiatri Anak

Rujukan Nasional Layanan Tumbuh Kembang-Psikiatri Anak

d Pengembangan rawat inap bersama dengan orang tua

Revitalisasi rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak (Pedoman/Panduan dan SOP)

Peningkatan kualitas rawat inap (rawat gabung pada usia anak )

Peningkatan kualitas rawat inap( rawat gabung pada usia anak)

Peningkatan kualitas rawat inap ( rawat gabung pada usia anak)

Peningkatan kualitas rawat inap (rawat gabung pada usia anak)

Pengembangan Sister Hospital

Benchmark di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah




d

Pusat PENDIDIKAN, PELATIHAN DAN PENELITIAN RS/INSTITUSI JEJARING

65 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

PUSAT PENDIDIKAN SUBSPESIALISTIK

2 Pendukung tercapainya prioritas layanan

b Sarana SIMRS SIMRS SIMRS SIMRS SIMRS

Alat-alat terapi, Meubeler

Alat-alat terapi, Meubeler

a PraSarana Renovasi Ruang rawat anak dan remaja

pemeliharaan gedung pemeliharaan gedung pemeliharaan gedung pemeliharaan gedung

Revisi Tarif Revisi Tarif

c Alat Kesehatan Pemeliharaan alat Pemeliharaan Alat Pembelian Neurofeedback Pemeliharaan Alat Pemeliharaan Alat

Koil TMS, Diagnostik set: Stetoskop,saturasi O2

Diagnostik set

3 Kebutuhan anggaran

4 Proyeksi pendapatan

5 Kebutuhan SDM (PNS…... BLU:….)

1 tenaga Pedagog, OT, TW, Perawat, Dokter Spesialis Kedokteran Fisik Rehabilitasi, Psikolog Anak

Pelatihan Kompetensi Khusus 1 tenaga Pedagog, OT, TW, Perawat, Perluasan Kerjasama dengan SDM Kompetensi Khusus

Perawat, Psikiater konsultan anak dan remaja

Pelatihan Kompetensi Operator Alat

Pelatihan Kolaborasi Wordbridge NIMH Singapore




2. PSIKOGERIATRI


a. Pengembangan Rawat Jalan

Pengembangan Rawat Jalan Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Jalan Geriatri Terpadu




b. Pengembangan Rawat Inap

Pengembangan Rawat Inap Geriatri Terpadu (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Rawat Inap Geriatri Terpadu




c. Pengembangan Day care Pengembangan Day Care Geriatri (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Day Care Geriatri Terpadu




66 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Pelayanan Night Care Revitalisasi Layanan Night Care Pelayanan Layanan Night Care Layanan Night Care Revitalisasi Layanan Night Care Layanan Night Care

Layanan Geriatri online Layanan Geriatri online Pengembangan Terapi Kognitif berbasis komputer

Pengembangan Terapi Kognitif berbasis komputer



d. Pengembangan Layanan Geriatric Komunitas

Pengembangan Layanan Home Care (Pedoman/Panduan, SOP)

Pengembangan Layanan Home Care

Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care




Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah





A Sarana Perlengkapan meubeler yang belum ada

Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Pemeliharaan sarana Revitalisasi sarana

Pembelian Lift Pemeliharaan lift Pemeliharaan lift Pemeliharaan lift Pemeliharaan lift

B Prasarana Persiapan Gedung Geriatri Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Revitalisasi Gedung

Pembuatan Taman Ramah Lansia Pemeliharaan Taman Pemeliharaan Taman Pemeliharaan Taman Pemeliharaan Taman

Pembuatan Tarif

Alat kebugaran,karaoke,musik

C Alat Kesehatan



5 Kebutuhan SDM (PNS:…... BLU:…...)

1 Dokter Spesialis Konsultan Psikogeriatri,14 Perawat terlatih Geriatri-psikogeriatri, 1 Dokter umum terlatih geriatri-psikogeriatri, 1 Dokter Spesialis Kedokteran Fisik Rehabilitasi, 1 orang pekerja sosial, Psikolog klinis

Benchmark SAWA HOSPITAL, 2 Orang Pekerja Sosial, Pelatihan SDM-Kolaborasi SAWA HOSPITAL

Pelatihan SDM-Kolaborasi SAWA HOSPITAL



3 RAWAT INAP

KOMPREHENSIF


67 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Revitalisasi rawat Inap

Revitalisasi Rawat Intensif Psikiatri

Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap intensif psikiatri



Revitalisasi ruang Rawat Rehabilitasi

Monev dan Peningkatan kualitas layanan rehabilitasi pasien rawat inap



Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas

Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas dan dual diagnosis

Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap Komorbiditas dan dual diagnosis



Perencanaan rawat inap non psikiatri (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)

Pelaksanaan layanan rawat inap non psikiatri

Monev dan Peningkatan kualitas layanan rawat inap non psikiatri


Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap non psikiatri


A Sarana Penambahan Komputer untuk SIMRS terpadu

Penambahan Komputer untuk SIMRS terpadu

Penambahan Komputer untuk SIMRS terpadu Pemeliharaan Komputer Pemeliharaan Komputer

Peningkatan kapasitas CPU Peningkatan kapasitas CPU Penambahan sarana olah raga Pemeliharaan sarana olah raga Pemeliharaan sarana olah raga Pemeliharaan sarana olah raga Revitalisasi sarana olah raga

B Prasarana Renovasi Ringan Ruang Rawat Komorbid

Renovasi Berat Ruang Rawat Intensif Psikiatri + Forensik

Renovasi Ruang Rawat Inap Non Psikiatri

Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung

Revisi Tarif

C Alat Kesehatan CT scan Perlengkapan alat diagnostik set Perlengkapan alat diagnostik set Perlengkapan alat diagnostik set Perlengkapan alat diagnostik set

Pembelian Bed Pembelian Bed

Bed side monitor




10 Orang Perawat, Pelatihan Gawat Darurat Psikiatrik, Pelatihan Askep Jiwa, Pelatihan Mutu Keselamatan Pasien, Pelatihan Askep

14 orang perawat, Pelatihan EWS, Code Blue,Subspesialis Kedokteran Jiwa Forensik.

14 orang perawat Pelatihan Gawat Darurat Psikiatri, Askep Jiwa, Pelatihan Mutu Keselamatan Pasien

14 orang perawat

4 ELEKTROMEDIK ELEKTROFISIOLOGI

68 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Prioritas layanan yang akan ditingkatkan / dikembangkan

a. Pelayanan Neurobiologi dan Neurobehavior

Terwujudnya klinik terpadu epilepsi (Pedoman/ Panduan, SOP, CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas klinik terpadu epilepsi




Optimalisasi rawat inap GMO (Pedoman/ Panduan, SOP, PPK, CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas ruang rawat inap GMO




Pelayanan Poli Neurologi (Saraf) Pelayanan Poli Neurologi (Saraf) Peningkatan Kualitas Pelayanan Poli Neurologi (Saraf)

Monev dan Peningkatan Kualitas Pelayanan Poli Neurologi (Saraf)

Monev dan Peningkatan Kualitas Pelayanan Poli Neurologi (Saraf)

Pelayanan Klinik Nyeri Monev dan Peningkatan Kualitas Klinik Nyeri

Monev dan Peningkatan Kualitas Klinik Nyeri

b Pelayanan Elektromedik Elektrofisiologi

Revitalisasi Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan


Rujukan Nasional Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan


One Day Care untuk ECT Rawat Jalan

Optimalisasi ODC Optimalisasi ODC Optimalisasi ODC Revitalisasi ODC

Pengembangan Layanan TMS (Pedoman/ Panduan, SOP)


Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan TMS



Perencanaan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)

Pengembangan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan PSG









Sarana Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan

Aksesoris alat-alat ECT, EEG Aksesoris alat-alat ECT, TMS, EEG

Aksesoris alat-alat ECT,TMS, EEG Aksesoris alat-alat ECT,TMS, EEG Aksesoris alat-alat ECT,TMS, EEG

Koil TMS, Holder TMS

Alat PSG + EEG Alat TMS

Alat EKG

Prasarana Renovasi gedung pelayanan Instalasi Elektromedik

Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung

Renovasi ruangan CT-Scan Pemeliharaan ruangan Pemeliharaan ruangan Pemeliharaan ruangan Pemeliharaan ruangan

Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan Obat obatan

69 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Revisi Tarif

Alat Kesehatan CT Scan Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat

Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, TMS, PSG

Pemeliharaan dan optimalisasi alat EEG, PSG







Perawat 2 orang terlatih anestesi atau sedasi, 1 Orang dokter umum

.. Perawat

Pelatihan operator (kompetensi) ECT, EEG/BM, PSG, Neurofeedback dan TMS





C

1 3. REHABILITASI PSIKOSOSIAL


DAY CARE Pengembangan program terapi okupasi

Pengembangan program terapi okupasi




Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer (Panduan, SOP)

Pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer



Membuat aplikasi mandiri remediasi kognitif berbasis komputer

Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)

Pengembangan PKS dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.




Pengembangan Layanan Jemputan Day Care

Monev Layanan Jemputan Day Care



4 NIGHT CARE

Pengembangan night care untuk pasien dengan supported living (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan supported living




70 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Optimalisasi night care untuk pasien dengan Independen living (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan kualitas night care untuk pasien dengan Independen living




5 Program Latihan Kerja Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja

Kerjasama instansi lain untuk pelatihan keterampilan kerja




D Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja

Kerjasama disnakertrans DKI untuk penyaluran lapangan kerja




1 Program Promosi dan Rehab Komunitas

Promosi kegiatan rehabilitasi secara elektronik





2 Diadakan festival rehab setahun sekali

Diadakan festival rehab setahun sekali




Rehabilitasi hospital tour

Kerjasama dengan instansi lain rujukan pasien yang membutuhkan rehabilitasi psikososial

Kerjasama dengan instansi lain rujukan pasien yang membutuhkan rehabilitasi psikososial

Rujukan nasional rehabilitasi psikososial


Benchmark Yongin Hospital Korea dan Binaan RSJ Daerah




Pendukung

tercapainya prioritas layanan

4 Sarana

Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat

5

fisioterapi : standing infrared radiation Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat

E alat terapi okupasi Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat

1

Komputer + printer Pemeliharaan alat

2

Mesin cuci untuk night care Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat

Alat musik gamelan, angklung, kolintang, gendang Pemeliharaan alat musik Pemeliharaan alat musik Pemeliharaan alat musik

3 Prasarana

Pemeliharaan gedung dan isinya





Alat Kesehatan Emergency kit Emergency kit Revisi Tarif Revisi Tarif


71 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024


5

A


Daycare: penambahan 1 orang terapi okupasi, 2 Orang pekerja sosial Pelatihan Pelatihan Pelatihan

2

Night care : penambahan 2 orang pekerja sosial + 3 orang perawat

Pelatihan

C

MENTAL HEALTH CHECK UP


Program Promosi MHCU Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta

Promosi Layanan MHCU, bersama Keswamas di instansi pemerintah dan swasta




MHCU Mobile Pengembangan Layanan MHCU ke Institusi Pendidikan (Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Institusi Pendidikan




Pengembangan Layanan MHCU ke Instansi Pemerintah, BUMN, swasta (Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan MHCU di Instansi Pemerintah, BUMN, Swasta,




Program Vaksinasi dan kesehatan calon haji dan umroh

Pengembangan Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh




Asesement center dengan basis online service

Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU, Website

Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU,





72 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Sarana Instrumen Pemeriksaan,, Komputer, laptop, Voucher MMPI, Scanner,

Instrumen Pemeriksaan, Voucher MMPI,

Voucher MMPI, Instrumen Pemeriksaan, Tensimeter elektrik, Komputer, Voucher MMPI, Scanner,

Instrumen Pemeriksaan, Tensimeter elektrik, Komputer, Voucher MMPI, Scanner,

Meubeller Meubeller Meubeller Meubeller Meubeller

Prasarana Renovasi Ruang MHCU, Wifi Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung

Revisi Tarif

Alat Kesehatan Tensimeter elektrik, Mobile Lab.Sederhana

Rontgen Portable Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat Pemeliharaan alat




1 Orang Psikiater, 1 orang dokter umum, 1 Orang Psikolog, 1 Orang Perawat

Pelatihan Pelatihan Pelatihan Pelatihan

D RAWAT JALAN DEWASA


Poliklinik Adiksi Revitalisasi Poliklinik Adiksi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Adiksi




Poliklinik Neurotik Revitalisasi Poliklinik Neurotik (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Neurotik




Poliklinik Geriatri Pengembangan Poliklinik Geriatri (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Geriatri




Poliklinik Sex dan Marital

Pengembangan Poliklinik Sex dan Marital (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Sex dan Marital

Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Sex dan Marital Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Sex dan Marital Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Sex dan Marital

Poliklinik Hipnoterapi

Pengembangan Poliklinik Hipnoterapi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Hipnoterapi


Poliklinik Hipnoterapi Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Hipnoterapi Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Hipnoterapi

Poliklinik Eksekutif Psikolog Pengembangan Poliklinik Psikolog Eksekutif (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif Psikolog




73 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Poliklinik Eksekutif Sore Pengembangan Poliklinik Eksekutif Sore (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Eksekutif sore




Poliklinik Penyakit Dalam

Pengembangan Poliklinik Penyakit Dalam (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Penyakit Dalam


Poliklinik Penyakit Dalam Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Penyakit Dalam Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Penyakit Dalam

Poliklinik TB

Pengembangan Poliklinik TB (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik TB


Poliklinik TB Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik TB Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik TB

Poliklinik Neurologi

Pengembangan Poliklinik Epilepsi, Demensia, Nyeri dan gangguan syaraf lainnya (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia, Nyeri dan gangguan syaraf lainnya


Poliklinik Epilepsi, Demensia, nyeri

dan gangguan syaraf lainnya







Poliklinik Gigi

Revitalisasi Poliklinik Gigi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Gigi


Poliklinik Gigi Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Gigi Monev dan Peningkatan Kualitas

Poliklinik Gigi


A Sarana Komputer, Banner, Meubeller, layar monitor, smart TV

Tablet Tablet

SIMRS-EMR SIMRS-EMR SIMRS-EMR SIMRS-EMR SIMRS-EMR

Pendaftaran online android based Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan

Peningkatan kapasitas CPU Peningkatan kapasitas CPU

B Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung

Revisi Tarif Revisi Tarif

Renovasi ringan Poliklinik non psikiatri (ex rehab land)

Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung

C Alat Kesehatan

Tensimeter elektrik ,diagnostik set Tensimeter elektrik



74 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024


3 Orang Psikiater, 1 orang Psikiater Konsultan Geriatri, 1 orang Psikiater Konsultan NAPZA, 1 orang dokter umum, 1 Orang Psikolog, 6 Orang Perawat

1 orang Psikiater Konsultan Psikoterapi

E LAYANAN EMERGENSI PSIKIATRI


Layanan Emergensi Optimalisasi dan Peningkatan Kualitas Layanan Emergensi

Optimalisasi dan Peningkatan KualitasLayanan Emergensi




Layanan Emergensi Mobile Pengembangan Layanan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp

Pengembangan penjemputan SEJIWA android based (satu dgn pendaftaran online rajal)

Pemeliharaan Pemeliharaan Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp

Layanan EWS online Pengembangan EWS Monev dan Peningkatan Kualitas EWS

Pelayanan Kedaruratan Fisik Monev dan Peningkatan Kualitas Kedaruratan Fisik

Monev dan Peningkatan Kualitas Kedaruratan Fisik

Monev dan Peningkatan Kualitas Kedaruratan Fisik


Sarana Revitalisasi gedung IGD Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung Pemeliharaan gedung

1 Ambulans Psikiatri, kit emergensi psikiatrik, obat-obatan, BMHP

Kit emergensi Psikiatrik, obat-obatan, alat komunikasi




Revitalisasi ambulans

Komputer dan Printer (warna)

Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans Pemeliharaan ambulans

Mebeuler

CCTV

Alat Kesehatan Hepa filter

Syringe Pump

75 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Diagnostik set sederhana, kit emergensi psikiatrik





Alat EKG

Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Renovasi Ruang IGD sesuai Master Plan





2 orang dokter jaga, 2 orang perawat, 3 Orang Sopir terlatih AGD, 1 administrasi

2 orang dokter jaga

Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik

Pelatihan ATLS, ACLS, BTLS, BCLS, Emergensi Psikiatrik,




Pelatihan EWS (inhouse training) Pelatihan EWS (inhouse training)

Pelatihan mental health first aid

Pelatihan penatalaksanaan ventilator

Pelatihan dan sertifikasi defensive driver

F KESEHATAN JIWA MASYARAKAT


Program Promosi Layanan Jiwa (PKRS)

Pengembangan Program Promosi Layanan Unggulan

Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi Layanan Unggulan




Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik internal dan eksternal

Monev dan Peningkatan Kualitas Program Promosi dan Prevensi Keswa di ruang publik




Pembinaan layanan keswa di daerah atau institusi binaan

Revitalisasi Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek

Monev dan Peningkatan Kualitas Kerjasama dengan Dinas sosial dan panti sosial Jabodetabek




Revitalisasi Kerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan

Monev dan Peningkatan KualitasKerjasama dan Pembinaan daerah atau institusi binaan




76 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas Peningkatan Kompetensi petugas

Keswamas Online Service Pengembangan Layanan Keswa Hotline Service


Sarana 1 Mobil Psikiatri Keliling, Sopir terlatih, Seragam lapangan

Pemeliharaan Mobil Pemeliharaan Mobil Pemeliharaan Mobil Pemeliharaan Mobil

Komputer, Sound system dan Monitor, Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,

Sarana PKRS; Banner, Leaflet, Profil Layanan,




Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Ruang Edukasi dengan setting teater sesuai Master Plan


Alat Kesehatan Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik

Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik







1 Orang Psikiater, 1 orang Dokter umum, Sopir terlatih,

1 Orang Psikiater, 1 orang Dokter umum, Sopir terlatih,

Pelatihan PKRS, humas, Komunikasi efektif





PSIKIATRI FORENSIK


Psikiatri Forensik Optimalisasi Layanan Rawat Inap Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Psikiatri Forensik




Revitalisasi Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana (Pedoman/Panduan, SOP)

Monev dan Peningkatan Kualitas Layanan Asesement Forensik untuk perkara Perdata dan Pidana





77 | P a g e

NO URAIAN ROADMAP

2020 2021 2022 2023 2024

Sarana Instrumen pemeriksaan Psikometri, CCTV kamera dan perekam suara

Instrumen Ppemeriksaan Psikometri

Instrumen Ppemeriksaan Psikometri Instrumen Ppemeriksaan Psikometri Instrumen pemeriksaan Psikometri, CCTV kamera dan perekam suara

Prasarana Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Gedung Pengembangan Ruang Rawat Inap Forensik sesuai Master Plan

Alat Kesehatan Diagnostik set, Kit Emergensi, Kit Emergensi Psikiatrik








Psikiater terlatih Psikiatri Forensik, 1 Orang Psikolog terlatih Psikiatri Forensik

2 orang Perawat terlatih Psikiatri Forensik, Pelatihan Hukum Kedokteran

Psikiater terlatih Psikiatri Forensik, 1 Orang Psikolog terlatih Psikiatri Forensik

1 Orang dokter Psikiater Konsultan Forensik

1 Orang dokter Psikiater Konsultan Forensik

Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM

78 | P a g e

3.6 Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis sampai tahun 2024 dalam rangka mewujudkan target

Indikator Kinerja Utama.

79 | P a g e

Tabel 11. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk suatu Sasaran Strategis

NO SASARAN STRATEGIS PIC PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN

2020 2021 2022 2023 2024

A Terwujudnya kepuasan pelanggan

Tingkat kepuasan Pasien atau keluarga pasien

Dir.SDM,Pe

ndidikan

dan Umum

survei kepuasan pelangan tepat waktu





Pelatihan

service exelent

Pelatihan service exelent




Tingkat kepuasan Pegawai

Dir.SDM,Pe

ndidikan

dan Umum survei kepuasan pelangan internal Manual

survei kepuasan pelangan internal menggunakan EOS (elektronik objeck survey )




B

Terwujudnya Manajemen RS yg bermutu dan profesional

Terakreditasi Nasional dan Internasional (KARS/JCI)

Direktorat Pelayanan Medik, keperawatan dan penunjang

Survey Verifikasi

Survey Verifikasi

Survey Penilaian Akreditasi Naional/Internasional SNARS 1.1

Survey Verifikasi

Survey Verifikasi

80 | P a g e

C

Terwujudnya pelayanan unggulan neuropsikiatri yang berkualitas dan profesional

Jumlah pengembangan jenis layanan unggulan berbasis RS


Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center,

Monev dan Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center

Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center

Monev dan Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center

Peningkatan Layanan Daycare dan cakupan kunjungan terapi pada layanan ADHD dan Autism Center

Pembentukan Layanan Elektrofisiologi anak dan remaja (Pembuatan Panduan, PPK, dan CP)








Monev dan Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif

Monev dan Pengembangan layanan tumbuh kembang komprehensif



Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap anak dan remaja, adanya rawat gabung pada usia anak








81 | P a g e






Pengembangan Day Care Geriatri (Pedoman/Panduan, SOP)




Pengembangan Layanan Night Care Geriatri

Pengembangan Terapi Kognitif Griatri berbasis komputer

Layanan Terapi Kognitif Geriatri berbasis komputer

Layanan Terapi Kognitif Geriatri berbasis komputer

Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas ruang Infeksi

Revitalisasi Ruang Rawat Komorbiditas non infeksi




Perencanaan rawat inap non psikiatri (Pedoman/Panduan, SOP, PPK, CP)



Monev dan Peningkatan kualitas rawat inap non psikiatri

Revitalisasi Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang rawat intensif Elang 1

Revitalisasi Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang rehabilitasi Perkutut dan Merak

Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang intensif psikiatri

Layanan Rawat Inap komprensif berorientasi pada fungsi dan kualitas hidup pada ruang intensif psikiatri

82 | P a g e

Layanan Telemedicine





Revitalisasi Poliklinik Adiksi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)





Revitalisasi Poliklinik Neurotik (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)





Pengembangan Poliklinik Sex dan Marital (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)




Pengembangan Poliklinik Hipnoterapi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)





Pengembangan Poliklinik Psikolog Eksekutif (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)





Pengembangan Poliklinik Eksekutif Sore (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)





83 | P a g e

Pengembangan Poliklinik Penyakit Dalam (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)





Revitalisasi Poliklinik TB (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)





Pengembangan Poliklinik Epilepsi, Demensia, dan gangguan syaraf lainnya (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP, Tarif)

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia,dan gangguan syaraf lainnya

Monev dan Peningkatan Kualitas Poliklinik Epilepsi, Demensia, dan gangguan syaraf lainnya



Revitalisasi Poliklinik Gigi (Pedoman/Panduan, SOP, PPK,CP)





Pengembangan layanan Klinik Nyeri

Monev dan Peningkatan Kualitas Klinik Nyeri

Revitalisasi Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan



Rujukan Nasional Layanan ECT baik Rawat Inap maupun Rawat Jalan


One Day Care untuk ECT Rawat Jalan

Optimalisasi ODC

Optimalisasi ODC

Revitalisasi ODC






84 | P a g e

Perencanaan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)

Pengembangan Layanan PSG (Pedoman/ Panduan, SOP)




Perencanaan pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer Rehabilitasi Psikososial (RAB, TOR, Panduan, SOP)


Perencanaan pengembangan layanan remediasi kognitif berbasis komputer Rehabilitasi Psikososial (RAB, TOR, Panduan, SOP)


Membuat aplikasi mandiri remediasi kognitif berbasis komputer

Pengembangan night care untuk pasien dengan supported living (Pedoman/Panduan, SOP)




Optimalisasi night care untuk pasien dengan Independen living (Pedoman/Panduan, SOP)





Pengembangan layanan MHCU Virtual

Pengembangan layanan MHCU Virtual

Optimalisasi dan peningkatan kualitas layanan MHCU Virtual



85 | P a g e

Pengembangan Layanan MHCU ke Instansi Pemerintah, BUMN, swasta (Panduan, SOP)





Pengembangan Layanan Vaksinasi dan kesehatan Calon Haji dan umroh (Pedoman/Panduan, SOP)




Optimalisasi Layanan emergensi komprehensif; Kedaruratan Fisik, Jiwa dan system EWS





Optimalisasi Layanan Rawat Inap Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)

Optimalisasi Layanan Rawat Inap Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)

Optimalisasi Layanan Rawat Inap subspesialis Psikiatri Forensik (Pedoman/Panduan, SOP)



Terwujudnya layanan yang berorientasi pada kualitas hidup yang berbasis RS dan masyarakat

Jumlah Pengembangan jenis layanan berbasis Komunitas


Pembentukan layanan Home care pada layanan Kesehatan Jiwa masyarakat anak dan remaja (Pedoman/Panduan dan SOP)

Monev dan Peningkatan kualitas layanan Home care







86 | P a g e

Early Warning System Suicide Prevention (DKI Jakarta

Perluasan cakupan program EWS (Indonesia)

Rujukan Nasional EWS

Pengembangan Layanan Home Care pada layanan kesehatan jiwa psikogeriatrik

Monev dan Peningkatan kualitas Layanan Home Care pada layanan kesehatan jiwa psikogeriatrik



Pengembangan Kerjasama

Kerjasama dengan Instansi pemerintah maupun Swasta.




dengan Instansi pemerintah maupun Swasta (Museum, Transjakarta, Balai Latihan Kerja, dsb)

Pengembangan Layanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp

Monev dan Pengembangan kualitasLayanan jemputan SEJIWA berbasis Web dan Whatsapp




Pengembangan Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal

Pengembangan Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal

Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulanruang publik internal dan eksternal

Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal

Program Promosi dan Prevensi Keswa dan Layanan Unggulan di ruang publik internal dan eksternal

87 | P a g e

Pengembangan Layanan MHCU Mobile

Monev dan peningkatan kualitas Layanan MHCU Mobile

Monev dan peningkatan kualitas Layanan MHCU Mobile

Monev dan peningkatan kualitas LayananMHCU Mobile

Monev dan peningkatan kualitas LayananMHCU Mobile

D


Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri


Benchmark layanan Kesehatan jiwa anak dan remaja di NIMH Singapore dan binaan RSJ Daerah




Elektromedik Malaysia

Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah

Monev dan Peningkatan Benchmark di SAWA Hospital Jepang dan Binaan RSJ Daerah









88 | P a g e






Jumlah institusi jejaring pendidikan PSPD.(Program Studi Pendidikan Dokter)

Dir.SDM,Pendidikan dan Umum

Peningkata

n kerjasama

pendidikan

dengan

fakultas

kedokteran

Tripartid

Peningkatan

kerjasama

pendidikan

dengan

fakultas

kedokteran

Tripartid

Peningkatan

kerjasama

pendidikan

dengan

fakultas

kedokteran

Tripartid

Peningkat

an

kerjasama

pendidikan

dengan

fakultas

kedoktera

n Tripartid

Peningkata

n kerjasama

pendidikan

dengan

fakultas

kedokteran

Tripartid

Jumlah institusi jejaring pendidikan PPDS.


Penambahan dokter pendidik Klinis





Jumlah penelitian terkait neuropsikiatri yang dipublikasikan.


peningkatan

kemampua

n SDM

dalam

melakukan

Penelitian

terkait

Neuropsikia

tri yang di

publikasika

n

peningkatan

kemampuan

SDM dalam

melakukan

Penelitian

terkait

Neuropsikiat

ri yang di

publikasikan

peningkatan

kemampuan

SDM dalam

melakukan

Penelitian

terkait

Neuropsikiatri

yang di

publikasikan

peningkat

an

kemampu

an SDM

dalam

melakukan

Penelitian

terkait

Neuropsiki

atri yang

di

publikasik

an

peningkatan

kemampua

n SDM

dalam

melakukan

Penelitian

terkait

Neuropsikia

tri yang di

publikasika

n

89 | P a g e

Terwujudnya proses bisnis internal yang efektif

Prosentase unit kerja yang mencapai target IKU


Remunerasi berbasis capaian kinerja individu dan kinerja unit kerja

Monev

sistem

remuner

asi

Monev

sistem

remunera

si

Monev

sistem

remun

erasi

Monev

sistem

remuner

asi

Terwujudnya pelayanan kesehatan jiwa yg prima

Prosentase unit kerja yang mencapai target indikator mutu


Terwujudnya modal manusia (human capital) dalam layanan kesehatan jiwa yang inova

Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi PPSDM


1 Jumlah unit kerja yang inovatif

Dir. SDM & Pend

Program

lomba unit

kerja

inovasi

Program lomba unit kerja inovasi




a.

Terwujudnya sarana prasarana yang sesuai standar tekhnologi kedokteran

OEE (overall equipment effectiveness )

Dir. Keu & Adum

90 | P a g e

b.

Tercapainya sistem informasi RS yang terintegrasi

Level integrasi IT rumah sakit

Dir. Keu & Adum

Pengadaan dan pemeliharaan peralatan dan software sistem informasi IT RS

Pengadaan dan pemeliharaanperalatan dan software sistem informasi IT RS


Pengadaandan pemeliharaan peralatan dan software sistem informasi IT RS


c.

Terwujudnya efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas keuangan.

Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional (POBO)

Dir. Keu & Adum

1. peningkatan pendapatan

2. Peningkatan pemanfaatan idel cash

3. Peningkatan penagihan klaim pasien

4. Efisiensi atas penggunaan kas

















5. Reviu tarif layanan

91 | P a g e

BAB IV

PROYEKSI KEUANGAN

4.1 Estimasi Pendapatan

Pendanaan dalam program yang dilaksanakanbersumber APBN dan

pendapatanoperasional RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan.

Tabel 4.1. Perkiraan Pendapatan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan Tahun 2020-2024

Jenis Pendapatan

Perkiraan Pendapatan

2020 2021 2022 2023 2024

Pendapatan Jasa Pelayanan rumah sakit

41,799,671,415 44,594,460,225 46,824,183,236 51,173,970,750 55,589,670,338

Pendapatan BLU Lainnya

3,883,029,585 4,142,654,775 4,349,787,514 4,610,774,765 55,589,670,338

Total 45,682,701,000 48,737,115,000 51,173,970,750 54,244,408,995 60,753,738,074

Pada tabel 4.1 perkiraan pendapatan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan tahun

2020 sampai 2024 peningkatan yang ditargetkan setiap tahunnya dengan rata-

rata kenaikan sebesar 91,5% untuk pendapatan jasa pelayanan (Pelayanan

Rawat jalan, Rawat Inap, IGD termasuk Pelayanan penunjang) dan 8,5% dari

pendapatan BLU lainnya (Pendapatan dari Diklat dan umum).

4.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran merupakan jumlah pembiayaan dalam

menjalankan operasional suatu entitas, baik yang tidak dapat ditangguhkan

maupun untuk penambahan belanja yang menambah asset tetap.

a) Anggaran Kelangsungan Operasional

Anggaran ini merupakan jenis pembiayaan operasional yang ditujukan

dalam kelangsungan kegiatan suatu entitas dalam memberikan pelayanan

secara langsung. Anggaran pembiayaan untuk kelangsungan operasi

ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat

ditangguhkan.

92 | P a g e

Tabel 13 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB

No JENIS KEGIATAN

Baseline Tahun Sekarang Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)

2019 2020 2021 2022 2023 2024

1

2

3 4

5

6

TOTAL

Jenis Pengeluaran 2020 2021 2022 2023 2024

Belanja Pegawai 26.347.448.000 27.928.294.880 29.603.992.573 31.380.232.127 33.263.046.055

Belanja barang 71.520.429.000 82.248.493.350 94.585.767.353 108.773.632.455 125.089.677.324

Belanja modal 6.325.000.000 8.961.040.000 30.598.248.000 31.275.120.000 52.790.440.000

Total 104.192.877.000 119.137.828.230 154.788.007.925 171.428.984.583 211.143.163.378

b) Angaran Pengembangan

Program ini ditujukan untuk peningkatan pelayanan dalam rangka

memberikan pelayanan kepada msyarakat. Programa anggaran ini

dimaksudkan dalam belanja Modal sebagai peningkatan sarana dan prasaran

yang bertujuan dalam pengembangan pelayanan.

Tabel 14.Estimasi Anggaran Program Pengembangan selama lima tahun periode

RSB

No Nama Program Strategis

Baseline Tahun Sekarang Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)

2019 2020 2021 2022 2023 2024

A Pencapaian IKU

1

2

3

B Mitigasi Risiko

1

2

TOTAL

4.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan

estimasi pendapatan dan estimasi anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan

dapat bersumber dari rupiah murni (APBN), pendapatan operasional RS, hibah

dan lain-lain.

93 | P a g e

Tabel 6. 4 Rencana Pendanaan selama lima tahun RSB

No

Jenis Pendanaan

Sumber Pendanaan (Rp.)

2020 2021 2022 2023 2024

1 APBN-RM 58,510,176,000 70,400,713,230 103,614,037,175 117,184,575,588 150,389,425,304

2 BLU 45,682,701,000 48,737,115,000 51,173,970,750 54,244,408,995 60,753,738,074

TOTAL 104,192,877,000 119,137,828,230 154,788,007,925 171,428,984,583 211,143,163,378

94 | P a g e

BAB V

PENUTUP

Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan yang telah dtetapkan sebagai UPT

Kementerian Kesehatan RI yang menerapkan PPK BLU sesuai dengan SK Menkes

Nomor 756/Men.KesSK/VI/2008 Tanggal 26 Juni 2018 yang pelaksanaannya dimulai

tanggal 26 Juni 2018.

Sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang tertuang dalam PP No. 23/2004 bahwa RS

BLU setiap tahun diwajibkan untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahun

sebagai petunjuk arah (guide line) manajemen dalam mengelola rumah sakit ke

depan.

Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 telah selesai disusun dengan

memperhatikan berbagai aspek antara lain :

1. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 disusun agar RS dapat berkembang

menjadi sehat dengan memperhatikan mutu pelayanan untuk meningkatkan

produktivitas kerja dan efisiensi kerja (quality, equity, dan efficiency).

2. Kebijakan yang digariskan oleh RS sesuai dengan sasaran yang ditentukan

adalah meningkatkan dan mengembangkan pelayanan yang berdaya ungkit pada

peningkatan pendapatan serta mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan.

3. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 - 2024 disusun dengan memperhatikan

hasil analisa lingkungan baik internal maupun eksternal dan emmperhitungkan

perspeksit Konsumen, Proses Bisnis dan Finansial.

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto

Heerdjan sebagai UPT Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan ini diharapkan

dapat menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber

daya yang ada di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan prioritas sesuai

rencana strategis bisnis dalam kurung waktu lima tahun kedepan.

Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi

bagi perbaikan dalam penyusunan RSB ini sehingga dapat mewujudkan visi dan misi

kementerian kesehatan.

95 | P a g e

Demikian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tahun

2020 - 2024 ini disusun, semoga dapat dicapai sesuai dengan strategi, kebijakan dan

program-program yang selama ini telah ditetapkan. Atas perhatiannya diucapkan

terima kasih.

96 | P a g e

2020-2024 - kemkes.go.id · 2020. 8. 28. · kondisi rumah sakit jiwa dr. soeharto heerdjan 2.1...

Documents