1

RENCANA STRATEGIK (STRATEGIC PLANNING)

Oleh:

Bambang Sugiyono Agus Purwono Politeknik Negeri Malang

Email address:bambangsap2010@gmail.com I. PENDAHULUAN Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu/beberapa tujuan yang memberikan arah untuk menyatukan pandangan unsur-unsur/elemen-elemen yang terdapat di dalam organisasi tersebut, diperlukan serangkaian kegiatan yang dikenal dengan manajemen dan proses-proses/ fungsi-fungsi manajemen. 1.1. Tantangan Manajemen Strategis Beberapa tantangan yang dihadapi oleh para manager puncak pada saat ini adalah:

1. Memperoleh daya saing strategis yang kuat dan dijunjung tinggi, kesalahan ini akan mengakibatkan penurunan pangsa pasar yang signifikan.

2. Menyusun strategi yang benar dan menerapkan dengan efektif. 3. Menghasilkan laba di atas rata dan konsisten yang diharapkan oleh para

pemegang sahamnya. 4. Mencapai kinerja yang luar biasa. 5. Memaksimisasikan kepuasan dan kesetiaan pelanggan. 6. Memerlukan kepemimpinan bisnis. 7. Menghadapi persaingan yang tinggi. 8. Mengantisipasi hal yang tidak diharapkan. 9. Memperoleh kesuksesan. 10. Meningkatkan kualitas barang dan jasa.

1.2. Definisi Manajemen Manajemen adalah suatu usaha/ kegiatan untuk mengkombinasikan faktor-faktor produksi (yang terdiri dari men, money, machines, materials, methods), sehingga dapat memproduksi barang dan/ atau jasa secara efektif (berhasil guna) dan efisien (berdaya guna) melalui fungsi-fungsi manajemen (yang terdiri dari planning, organizing, actuating, and controlling) untuk mencapai satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan bersama.

2

Harold Koontz dan Heinz Weihrich (1988: 4):

Management as the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, accomplish efficiently selected aims (to make a profit).

Atau manajemen merupakan suatu proses perancangan dan pemeliharaan lingkungan dimana masing-masing individu, bekerja secara bersama-sama di dalam suatu kelompok, mengerjakan satu atau beberapa tujuan yang telah diseleksi/ ditetapkan secara efisien (berdaya guna).

Robbins (2009: 10-12) mendefinisikan manajemen (Management) yang disederhanakan adalah what managers do. Tetapi dengan pernyataan yang sederhana ini akan tidak banyak informasi yang diperoleh, sehingga:

Management is the process of coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively. Efficiency is “doing things right”, or getting the most output from the least amount of inputs. And effectiveness is often desribed as “doing the right things” – that is, doing those work activities that will help the organisation reach its goals.

3

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Proses Manajemen Proses manajemen dikelompokkan menjadi: 1. Penetapan tujuan (goal setting). 2. Perencanaan (planning). 3. Pengorganisasian (organizing). 4. Pengarahan (actuating), dan 5. Pengendalian (controlling). 2.1.1. Penetapan Tujuan Perancangan tujuan penting untuk mengukur keberhasilan yang akan dicapai oleh organisasi, membantu mengevaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, sebagai alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan haruslah menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. a. Definisi Tujuan Tujuan merupakan misi/ sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di masa akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Adapun tujuan setiap manajer (Harold Koontz dan Heinz Weihrich, h. 81, 1988), adalah untuk menciptakan suatu surplus, dan clear dan verifiable objectives untuk memberikan fasilitas di dalam pengukuran terhadap tindakan manajerial secara efisien dan efektif. Atau, tujuan adalah a desirable change in it is characteristics. Secara umum, tujuan dari beberapa bidang usaha/organisasi/perusahaan (Harold Koontz dan Heinz Weihrich, 1988: 85) adalah:

1. Obtaining a certain rate of profit and return on investment. 2. Emphasizing research to develop a continuing flow of proprietary

products. 3. Developing publicly held stock ownership. 4. Financing primarily by earnings plowback and bank debt. 5. Distributing products in foreign markets. 6. Ensuring competitive prices for superior products. 7. Achieving a dominant position in an industry. 8. Adhering to the values of society in which it operates.

4

b. Karateristik Tujuan yang Baik Ada beberapa karakteristik tujuan yang baik, antara lain:

1. Spesifik (Specific) Tujuan haruslah jelas tentang apa yang akan dicapai atau diperoleh.

2. Terukur (measurable) Tujuan sebaiknya mempunyai ukuran-ukuran tertentu di dalam menetapkan keberhasilannya.

3. Akuntabilitas (accountable) Di dalam pencapaian tujuan sebaiknya dapat dipertanggung jawabkan.

4. Realistis (realistic) Di dalam membuat tujuan, sebaiknya tujuan tsb., bisa dicapai dan bukan sekedar angan-angan/ obsesi.

5. Terbatas Waktu (timebond) Tujuan yang baik haruslah mempunyai batas waktu sebagai target untuk pencapaian tujuan tsb.

c. Pendekatan Ada dua pendekatan di dalam pencapaian tujuan, yaitu:

a. Top-down Suatu metoda pendekatan yang berasal dari atas/ pimpinan, artinya tujuan perusahaan/ organisasi ditetapkan terlebih dahulu oleh manajemen puncak. b. Bottom-up Suatu metoda pendekatan yang berasal dari bawah/ subordinate, dimana penetapan tujuan perusahaan/ organisasi dimulai dari individu-individu pada lapisan manajemen paling bawah.

2.1.2. Perencanaan Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi dan pembuatan asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa akan datang untuk merumuskan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Harold Koontz dan Heinz Weihrich (h. 16, 1988):

planning involves selecting missions and objectives and the actions to achieve them; it requires decision making, that is, choosing the future courses of action from among alternatives.

5

Atau, perencanaan meliputi pemilihan misi-misi dan tujuan-tujuan serta tindakan-tindakan yang dilakukan untuk mengaktifkan sumber daya-sumber daya yang ada; dalam perencanaan membutuhkan pengambilan keputusan pemilihan beberapa tindakan di masa akan datang di antara beberapa alternatif/ pilihan yang memungkinkan.

Ada beberapa bentuk rencana, yaitu:

1. Kebijaksanaan (policy) Rencana yang menerangkan keseluruhan batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan.

2. Prosedur Rencana yang mendefinisikan tata cara pengerjaan suatu kegiatan secara kronologis.

3. Metode Rencana yang menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk menjalani suatu kegiatan.

4. Standar Suatu gambaran pencapaian yang diharapkan dari kegiatan-kegiatan yang direncanakan.

5. Anggaran Rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan.

6. Program Rencana yang komprehensif yang menyangkut pemakaian sumber daya secara integratif, termasuk jadwal pelaksanaan kegiatan-kegiatan.

2.1.3. Pengorganisasian Individu-individu yang bekerja bersama-sama di dalam suatu kelompok untuk mencapai satu/ beberapa tujuan harus mempunyai peran untuk bermain, seperti seorang aktor yang berperan di dalam suatu pementasan drama, dimana individu tersebut bisa berperan sesuai dengan yang telah dikembangkannya, yang merupakan secara kebetulan atau tidak disengaja (Harold Koontz dan Heinz Weihrich, h. 16, 1988), atau didefinisikan dan diberi peranan struktural/ jabatan oleh seseorang yang diharapkan bahwa orang-orang tsb. akan memberikan kontribusi dengan cara-cara yang khas/ spesifik untuk meningkatkan usaha-usaha di dalam kelompoknya. Pengorganisasian merupakan salah satu bagian dari proses manajemen yang menetapkan peran-peran suatu struktur yang disengaja/ ditetapkan bagi individu-individu untuk mengisi organisasi tsb. Sedangkan tujuan dari struktur organisasi adalah untuk membantu di dalam penciptaan lingkungan untuk meningkatkan unjuk kerja SDM-nya.

6

2.1.4. Pengarahan Pada fungsi pengarahan ini dapat dibagi menjadi dua fungsi yang lain, yaitu: 1. Staffing Menurut Harold Koontz dan Heinz Weihrich (h. 17 dan h. 296, 1988):

Staffing is defined as filling, and keeping filled, the position in the organization structure through identifying work-force requirements, inventorying the people available, recruiting, selecting, placing, promoting, appraising, planning the careers, compensating, and training or otherwise developing both candidates and current job-holders to accomplish their tasks effectively and efficiently.

Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan: - pengerahan (recruitment), - penempatan (placement), dan

- pengembangan (development) tenaga kerja dalam suatu organisasi.

Prinsip yang digunakan pada staffing adalah menempatkan orang sesuai pada tempat yang sesuai dan pada saat/ waktu yang tepat. Atau The right people, right position, and the right time. Sebelum melakukan staffing perlu diadakan: a. Uraian jabatan (job description). b. Persyaratan jabatan (job requirement). 2. Directing Directing adalah usaha untuk memobilisasi sumber daya-sumber daya yang dimiliki oleh organisasi agar dapat bergerak/ bertindak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah dibuat/ ditetapkan. Dalam proses ini terkandung usaha-usaha, sbb.: 1. Memotivasi orang dapat bekerja dengan baik. 2. proses kepemimpinan yang memungkinkan untuk: a. pencapaian tujuan. b. dapat memberikan suasana hubungan kerja yang baik. 3. Mengkoordinasikan:

7

a. orang-orang/ tenaga kerja. b. kegiatan-kegiatan dalam suatu organisasi. Aspek lain dalam directing adalah koordinasi. 3. Coordinating Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi (Coordinating), adalah: a. Rentang kendali (span of control).

Rentang kendali adalah banyaknya orang masih dapat dikendalikan oleh seseorang secara efektif.

b. Hirarkhi organisasi Hirarkhi organisasi dibuat sesedikit mungkin sehingga perintah dan informasi jangan sampai terlambat atau menyimpang.

c. Adanya kesatuan komando (unity of command). d. Penyeliaan (supervising)

Penyeliaan (supervising) didefinisikan sebagai interaksi langsung antara individu-individu dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja (performance) dan tujuan organisasi tsb.

Pada penyeliaan (supervising) perlu dikenal: 1. Kelompok formal

Kelompok formal adalah kelompok yang dapat dilihat pada struktur organisasi resmi yang dibentuk oleh manajemen untuk melaksanakan suatu tugas atau kegiatan tertentu.

2. Kelompok informal

Kelompok informal adalah suatu kelompok yang bisa membentuk struktur dengan pemimpin sendiri serta aturan-aturan sendiri. Ada dua hal yang perlu diperhatikan pada kelompok ini, yaitu:

a. Bisa mendukung organisasi. b. Bisa menghambat organisasi. 2.1.5. Pengendalian Pengendalian adalah proses penetapan apa yang telah dicapai, yaitu proses evaluasi kinerja, dan jika diperlukan (terjadi penyimpangan), dapat dilakukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

8

Proses pengendalian adalah:

1. sebagai langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah ditampilkan dalam selang waktu pengendalian tertentu.

2. Hasil yang dicapai, dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan, untuk menentukan terjadinya penyimpangan yang ada.

3. Apabila terjadi penyimpangan-penyimpangan, dan penyimpangan tersebut masih dalam batas standar yang telah ditetapkan, maka proses manajemen terus dilanjutkan, dan bila tidak, maka perlu diadakan perbaikan-perbaikan.

2.1.6. Kekuasaan Didalam melaksanakan tugasnya, manajer memerlukan prasarana dan sarana, antara lain: 1. Kekuasaan (power). 2. Orientasi. 3. Sumber daya manusia. 4. Sumber daya yang lain. Beberapa jenis kekuasaan, yaitu: 1. Kekuasaan yang syah (legitimate power)

Kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau jabatan tertentu. 2. Kekuasaan untuk memaksa (coersive power) Kekuasaan untuk memaksa atau menghukum. 3. Kekuasaan untuk memberikan imbalan (reward power) Kekuasaan untuk memberikan imbalan/ penghargaan. 4. Kekuasaan Acuan (reference power)

Kekuasaan/ kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain mengikuti atau melakukan tiruan.

5. Kekuasaan Keahlian (expert power) Kekuasaan yang ditimbulkan oleh keahliannya. 2.1.7. Diagram Sebab-Akibat (The Cause-effect/Fishbone diagram/diagram tulang ikan) Proses manajemen dapat diringkas di dalam suatu diagram tulang ikan (Gambar 2-1).

9

Gambar 1-1 Diagram Tulang Ikan

Gambar 2-1 Diagram Sebab-Akibat (The Cause-effect/Fishbone diagram/diagram tulang ikan)

2.2. STRATEGIC PLANNING Teori tentang manajemen dasar telah dikenal secara familiar di dalam kehidupan kita sehari-hari. Dimana di dalam mamanejemn terdapat lima (5) fungsi manajemen yang paling esensial, yaitu: planning, organizing, actuating, and controlling. Fungsi yang pertama di dalam mempelajari manajemen adalah planning (perencanaan), dimana di dalam perencanaan itu sendiri meliputi pemilihan terhadap missions, objectives, and the action to achive them. 2.2.1. Definisi Rencana Strategik Menurut Harold Koontz (1988: 58),

Strategic planning as a set of concept or statement that integrates and organizations’ goals, policies, and action in order to fulfill the organizations’ future mission.

10

Strategic planning can help organizations achieve their long-term objectives. Strategic planning is the systematic identification of opportunities and threats that lie in the future. Strategic planning can build on expected future trends, data, and assumptions. Strategic planning is much more action oriented than long range planning. Strategic planning will improve its performance.

Klasifikasi strategic planning adalah sbb.:

1. Vision 2. Purposes or missions 3. Objectives 4. Strategies 5. Policies 6. Programs 7. Budgets, and 8. Procedures.

Klasifikasi tersebut di atas adalah berjenjang dan hirarkhis (Gambar 2-2 dan 2-3). 2.2.1.1. Vision Visi dapat didefinisikan dengan berbagai pendekatan, yaitu:

1. The impossible dream. 2. Suatu pemikiran yang melampaui batas realitas saat ini. 3. Sesuatu yang diciptakan yang belum pernah ada sebelumnya. 4. Suatu keadaan yang akan diwujudkan yang belum pernah kita alami

sebelumnya. Contoh visi:

1. Sony’s President, Akio Morita, mempunyai visi sbb.: Wanted every one to have access to personal portable sound (walkman).

2. Nokia handphone, mempunyai visi sbb.: Connecting people.

3. ITB, mempunyai visi sbb.: - Friendly ITB - Go International.

11

4. ABB (Asea Brown Boveri/ Switzerland Company), mempunyai visi sbb.: Globally thinking, locally acting.

5. Xerox Corp., mempunyai visi sbb.: Better than best.

Gambar 2-2 Delapan langkah (Metode BUFE) di dalam merancang Rencana Strategik

Gambar 2-3 Definisi Rencana Strategik

2.2.1.2. Missions Misi dapat didefinisikan sbb.:

1. A statement of the organization’s people – what it wants to accomplish in the larger environment.

CARA PELAKSANAAN AKSI DAN AKTIVITAS

12

2. Jalan pilihan (the chhosen track) suatu organisasi untuk menyediakan barang dan/ jasa bagi pelanggannya.

3. Suatu usaha untuk menyusun peta perjalanan (charting world), sehingga kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi terjamin secara akurat.

Syaratnya adalah sbb.:

1. Market oriented. 2. Realistics 3. Specific 4. Market environment. 5. Distinctive competencies. 6. Motivating.

Contoh Misi:

1. Perusahaan penerbangan sipil Singapore Airlines, mempunyai misi sbb.: To become the world’s largest airline.

2. Microsoft’s Corporation, mempunyai misi sbb.:

Information at your fingertips (IAYF).

2.2.1.3. Goals/ Objectives Tujuan dapat didefinisikan sbb.:

1. A desirable change in its characteristics. 2. An object of effort or ambition.

Syaratnya adalah should be as specific as possible. 2.2.1.4. Strategies Strategi dapat didefinisikan sbb.:

1. The art (knowledge) or science (an organized knowledge) of war. 2. Skill managing any affair. 3. The use of a track in order to succeed in some purpose.

Syaratnya adalah sbb.:

1. Market penetration 2. Product development 3. Market development 4. Product diversification.

13

Contoh strategi:

1. Strategi yang dilakukan oleh General Motor Company (GMC) adalah: - Do-it-yourself strategy. - Move into non-automotive business such as information processing and

robotics. 2. Strategi yang dilakukan oleh Ford Motor Company (FMC) adalah sbb.:

- Producing lower price cars. 3. Strategi yang dilakukan oleh Toyota Motor Company (TMC) adalah sbb.:

- To produce small cars in California. 2.2.1.5. Kebijakan Tahap berikutnya setelah tujuan adalah kebijakan (policy) yang merupakan Tahap V. Kebijakan merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, prosedur yang disusun untuk mendukung usaha di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah pedoman untuk pengambailan keputusan dan memberi jawaban atas situasi yang rutin dan berulang. Kebijakan kebanyakan dinyatakan dalam bentuk aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengambangan, dan sistem informasi manajemen. Kebijakan (Policies) merupakan rencana yang menerangkan keseluruhan batasan kegiatan secara umum dan komprehensif yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan. 2.2.1.6. Programs Program merupakan sekumpulan dari tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, penugasan yang kompleks, langkah-langkah yang harus diambil, mengalokasikan sumber-sumber daya yang ada untuk dipergunakan sebagai mana mestinya, dan elemen-elemen yang lain digunakan untuk melaknakan tindakan-tindakan yang harus diambil. Biasanya di dalam melaksanakan program-rpogram tersebut harus didukung dengan dana/ anggaran/ budgets. 2.2.1.7. Anggaran (budgets)

Tahap VII adalah penyusunan anggaran, anggaran didefinisikan sebagai rencana

mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan. Anggaran merupakan rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam suatu kegiatan. 2.2.1.8. Prosedur Dan tahap terakhir adalah prosedur (procedures), prosedur didefinisikan sebagai rencana yang mendefinisikan tata cara pengerjaan suatu kegiatan secara kronologis.

14

III. RINGKASAN Artikel telah membahas tentang: a. Manajemen. b. Rencana strategik. DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, G and Kotler, PE. 2007. Marketing: An Introduction. 8th

edition, Pearson-Prentice Hall International. New Jersey.

Ananta, A. 2003. The Indonesian Crisis: A Human Development Perspective. Institute of Southeast Asian Studies. Singapore.

Ansoff, I. 1957. Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Boston. 1957. Ansoff, I. 1965. Corporate Strategy, McGraw Hill, New York. Benett, AR. 1994. Business Planning: Can the Health Service Move from Strategy to

Action? Journal of Management in Medicine 8 (2): 24-33. Calingo, LMR. 1997. Strategic Management: In the Asian Context, John Wiley and Sons,

Singapore. Calingo, LMR. 1997. The Evolution of Strategic Quality Management, International

Journal of Quality and Reliability Management 13 (9): 19-37. Certo, SC. and Peter, JP. 1995. Strategic Management: Concepts and Application, Third

Edition, Austen Press, Chicago. Chow, I, Holbert, N, Kelley, L, and Yu, J. 2004. Business Strategy: An Asia-Pacific

Focus, Second edition, Prentice Hall-Pearson, Singapore. Coulter, MK. 2002. Strategic Management in Action. 2th

Edition. Prentice-Hall Inc. New Jersey.

Cravens, D W. 2000. Strategic Marketing. McGraw-Hill Companies. Boston. Crowe, T J., and Cheng, Chao-Chung. 1995. Using quality function deployment in

manufacturing strategic planning. International Journal of Operations and Production Management 16 (4): 35-48.

15

David, FR. 2005. Strategic Management: Concepts and Cases, 10th Edition, McGraw-Hill and Irwin, New Jersey.

David, FR, and David, FR. 2003. It’s Time to Redraft Your Mission Statement. Journal

of Business Strategy, January/February, 11-14. Desouza, KC, Chattaraj, A, and Karaft, G. 2003. Supply chain perspectives to knowledge

management: research propositions. Journal of Knowledge Management, 7 (3): 129-138.

Feurer, R. 1995. Analysis of Strategy Formulation and Implementation at Hewlett-

Packard, Management Decision Journal 33 (10): 4-16. Feurer, R, and Chaharbaghi, K. 1995. Researching Strategy Formulation and

Implementation in Dynamics Environments, Journal of Benchmarking for Quality Management and Technology 2 (4): 15-26.

Feurer, R, and Chaharbaghi, K. 1995. Strategy Formulation: a Learning Methodology,

Journal of Benchmarking for Quality Management and Technology 2 (1): 38-55. Fries, J. 2006. The Contribution of Business Intelligence to Strategic Management, A

Dissertation, Vrije Universiteit, Brussel. Graetz, F. 2002. Strategic Thinking Versus Strategic Planning: Towards Understanding

the Complementarities, Journal of Management Decision 40 (5): 456-462. Griffin, M D. 2006. 2006 NASA Strategic Plan, Houston. Hermanto, B. 2006. Cases in Management: Indonesian’s Real Companies. Penerbit

Salemba Empat. Jakarta. Hitt, MA., Ireland, RD, and Hoskisson, RE. 2005. Strategic Management:

Competitiveness and Globalization, Sixth Edition, Thomson-south Western, Ohio. http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management. Diakses 15 Februari 2010. http://www.pertamina.org/. Diakses 5 Maret 2010. http://dikti.org/. Diakses 30 April 2010. http://www.google.com/. Diakses 31 Mei 2010. http://www.pustaka-deptan.go.id/. Diakses 17 Februari 2010. http://www.indonesia.go.id/. Diakses 18 April 2010.

16

http://www.metrotvnews.com/. Diakses 28 Mei 2010. http://www.tvone.co.id/. Diakses 28 Mei 2010. http://www.youtube.com/. Diakses 31 Mei 2010. Hubbard, G. 2004. Strategic Management: Thinking, Analysis, and Action. Second

Edition. Pearson Education Limitied. New South Wales. Idrus, MS, and Slaunton, J. A. 1991. Strategic Planning Approach to the Evaluation of

Performance: A Theoretical Framework, Journal Management Forum 15 (1): 21-35.

Khalil, TM. 2000. Management of Technology: the Key to Competitiveness and Wealth

Creation. McGraw-Hill Book Co., Singapore. Kerkovsky, M, 2003. Research into Strategic Management in Czech Companies, Faculty

of Business and Management, University of Technology Brno, Czech. Kondo, Y. 1998. Techniques: Hoshin Kanri – A Participative Way of Quality

Management in Japan, The TQM Magazine 10 (6): 425-431 Koontz, H and Weihrich, H. 1988. Management, McGraw_Hill Book Co., New York. Kotler, PE. 2000. Marketing Management. Prentice Hall International. New Jersey. Kotler, PE, and Keller, KL. 2009. Marketing Management. Thirteenth Edition, Pearson-

Prentice Hall International. New Jersey. Lee, RG, and Dale, BG. 1998. Policy Deployment: an Examination of the Theory,

International Journal of Quality and Reliability Management 13 (9): 520-540. Lee, SF, Robert, P, Lau, WS and Bhattacharyya. 1998. Sun Tzu’s The Art of War as

Business and Management Strategies for world class business excellence evaluation under QFD methodology, Business Process Management Journal 4 (2): 96-113.

Lee, SF, and Ko, ASO. 2000. Building Balanced Scorecard with SWOT Analysis, and

Implementing “Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies” on QFD Methodology, Managerial Auditing Journal 15/1/2: 68-76.

Malik, N. 2007. Orientasi Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia dan Kinerja Pasar

Perusahaan Perbankan, PDIM PPs-FE Unibraw, disertasi, Malang. Maholtra, N K.. 1993. Marketing Research: An Applied Orientation, Fourth Edition,

Prentice Hall, New Jersey.

17

Maxwell, JC, 2002. The Maxwell Leadership Bible, Maxwell Motivation, Inc., Tennessee.

McMahon, D. 1999. The Contribution of Chester I Barnard to Strategic Management

Theory, Journal of Management History 5 (5): 228-240. Montgomery, C A, and Porter, MA. 1991. Strategy: Seeking and Securing Competitive

Advantage. A Harvard Business Review Book. Boston. Murphy, PE, and Murphy, AE. 2004. Strategic Management for Tourism Communities:

Bridging the Gaps. Channel View Publications. Clevedon. Naisbitt, J. 1995. Megatrends Asia: the Eight Asian Megatrends that are Changing th

World. Nicholas Brealey Publishing Limitied. London. Newman, Y. 1982. Strategy in action: The Execution, Politics, and Payoff of Business

Planning. The Free Press. London. Nugroho, R. 2002. Public Policy. Penerbit PT Elex Media Komputindo. Jakarta. Parker, C and Case, P. 1993. Management Information System. Second Edition.

McGraw-Hill, Inc. Singapore. Pearce, JA., and Robinson, RB. 2003. Strategic Management: Formulation,

Implementation, and Control, Eighth Edition, McGraw-Hill companies, New York. Pekdemir, I, Arslantas, CC, Berber, A, and Ulgen, A. 2001. A Study on Hoshin Kanri

Planning System Applications in Companies that have received ISO 9001-9002 Certifications from the Turkish Standards Institution, Istambul.

Porter, M E. 1980. Competitive Strategy, Free Press, New York. Pun, KF, Chin, KS and Lau, H. 2004. A QFD/Hoshin Approach for Service Quality

Deployment: A Case Study, Journal of Managing Service Quality 10 (2): 156-169. Pun, K F. 2004. A Conceptual Synergy Model of Strategy Formulation for

Manufacturing, International Journal of Operations and Production Management 24 (9): 903-928.

Purwono, BSA, dan Masroni. 2006. Aplikasi Upstream Supply Chain Management di PT

SB Malang, Proceeding Seminar Nasional Logistic Supply Chain Management, Yogyakarta.

Purwono, BSA. 2007. Konsistensi, Fleksibilitas, Keandalan, dan Produktivitas sebagai

Implementasi The Toyota Way untuk pengembangan Polinema. Proceeding

18

Seminar Nasional dan Forum Ilmiah Politeknik. ISBN 978-979-98910-1-3. Politeknik Negeri Malang, Malang.

Purwono, BSA, dan Masroni. 2007. Manajemen Strategik di dalam Mengembangkan

Industri Bio-Fuel di PT Arta Gumilar, Seminar Nasional MM-ITS, 3 Februari 2007, Surabaya.

Purwono, BSA, dan Masroni. 2007. Aplikasi Manajemen Strategi Untuk Pengembangan

Industri Biodiesel Sebagai Energi Alternatif Di PT AG, Proceeding Seminar Nasional Politeknik Negeri Malang 16 Februari 2008, ISBN: 978-979-98910-1-3, Malang.

Purwono, BSA, Salim, U, Djumahir, dan Solimun. 2009. Menyingkap Rencana Strategi

Perusahaan Nasional: 8 Langkah menyusun Rencana Strategi, Program Pasca Sarjana Universitas Brawijaya, Malang.

Purwono, BSA. 2010. The Strategic Planning using eight (8) steps. Prosiding Seminar

Nasional Teknologi Informasi dan Aplikasinya. Malang. Purwono, BSA, Salim, U, Djumahir, dan Solimun. 2010. The National Renewable

Energy Strategy Planning Using BUFE Method. Proceeding the first AIMI International Conference. Bali.

Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi Konsep

Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21, Gramedia group, Jakarta. Rangkuti, F. 2007. Riset Pemasaran, Gramedia group, Jakarta. Rao, B. 2001. East Asian Economies: The miracle, a Crisis and the Future. McGraw-Hill

companies. Singapore. Rivers, PA, and Glover, SH. 2008. Health care competition, strategic mission, and

patient satisfaction: research model and propositions, Journal of Health Organizations and Management 22 (6): 627-641.

Robbins, SP, Bergman, R, Stagg, I, and Coulter, M. 2009. Management. Pearson

Education. New South Wales. Singh, K, and Pangarkar, N, and Heracleous, L. 2004. Business Strategy in Asia: A

Casebook, Thompson, Singapore. Stacey, R. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics: The Chalenge of

Complexity. Third Edition. Pearson Education Limited. Essex. Steers, R M. 1985. Introduction to Organizational Behavior. Scott, Foresman and

company. Oregon.

19

Stoner, JAF, and Freeman, RE, and Gilbert, DR. 1995. Management, Sixth edition,

Prentice-Hallo International, Inc. New Jersey. Suyanto, M. 2007. Strategic Management: Global Most Admired Companies. Penerbit

CV Andi Offset. Yogyakarta. Suri, RK. 2007. International Encyclopaedia of Organizational Behaviour. Pentagon

Press. New Delhi. Suwarsono. 1996. Manajemen Strategik: Konsep dan Kasus, Edisi Revisi, UPP AMP

YKPN, Yogyakarta. Tenner, A R., and deToro, I. 1992. Total Quality Management, Addison-Wesley

Publishing Company, Massachusetts. Thomas, H. 2007. Business School Strategy and Metrics for Success, Journal of

Management Development 26 (1): 33-42. Thompson, A A., and Strickland, AJ. 2003. Strategic Management: Concepts and Cases,

13th

Edition, McGraw-Hill and Irwin, New York.

Wee, CH, Lee Khai Sheang, dan Bambang Walujo Hidajat. 1992. Sun Tzu: Perang dan Manajemen (War and Management), PT Elex Media Komputindo. Jakarta.

Wee, CH. 2006. Sun Zi: Art of War, PT Bhuana Ilmu Populer. Jakarta. Wells, D L. 2000. Strategic Plans Handbook, Dept. Of The Navy Total Quality

Leadership Office, Virginia. Wheelen, T L., and Hunger, JD. 2004. Strategic Management and Business Policy, Ninth

Edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey Witcher, B J., and Chau, Vinh-Sun. 2007. Balanced Scorecard and Hoshin Kanri:

Dynamic Capabilities for Managing Strategic Fit, Journal of Management Decision 45 (3): 518-538.

Witcher, B J. 2002. Hoshin Kanri: A Study of Practice in the UK, Managerial Auditing

Journal 17 (7): 390-396. Witcher, B J., and Chau, Vinh-Sun. 2008. Dynamic Capabilities: Top Executive Audit

and Hoshin Kanri at Nissan in South Africa, International Journal of Operations and Production Management 28 (6): 540-561.

20

Yang, TM. 2007. Application of Hoshin Kanri for Productivity Improvement in a Semiconductor Manufacturing Company, Journal of Manufacturing Technology Management 18 (6): 761-775.

Yavitz, B, and William H Newman. 1982. Strategy in Action: The Execution, Politics,

and Payoff of Business Planning. The Free Press. New York. c:\2010_10_23_Balance_scorecard\2010_10_24_Renstra_BUFE_Methods.doc