2-strategi bisnis kontraktor dalam usaha peningkatan daya saing-tanpa merah

5/26/2018 2-Strategi Bisnis Kontraktor Dalam Usaha Peningkatan Daya Saing-tanpa Merah ...

http:///reader/full/2-strategi-bisnis-kontraktor-dalam-usaha-peningkatan-daya-sai

BAB II

STRATEGI BISNIS KONTRAKTOR INDONESIA

DALAM USAHA PENINGKATAN DAYA SAING

Pada bab ini akan diuraikan mengenai Strategi Bisnis Kontraktor Indonesia

Dalam Usaha Peningkatan Daya Saing, dari salah satu hasil penelitian disertasi

kami. Bab ini akan dibagi menjadi beberapa subbab, yaitu tentang: 1) variabel strategi

bisnis kontraktor Indonesia dalam usaha peningkatan daya saing, 2) strategi bisnis

kontraktor Indonesia dalam usaha peningkatan daya saing, 3) strategi

pertumbuhan/growth strategy, 4) strategi penyehatan/stabilization strategy,

5) strategi pengurangan/retrencment strategy, 6) startegi bisnis kontraktor BUMN.

2.1. Variabel Strategi Bisnis Kontraktor Indonesia Yang Dapat Mempengaruhi

Peningkatan daya Saing

Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa pada dasarnya macam variabel

strategi bisnis kontraktor indonesia yang dapat mempengaruhi peningkatan daya

saing, dapat dikelompokkan menjadi empat macam yaitu:

a. Variabel internal kontraktor,

b. Variabel eksternal kontraktor,

c. Variabel daya saing kontraktor,

d. Variabel strategi bisnis guna pengembangan daya saing kontraktor.

Pentingnya ke empat variabel di atas sesuai dengan yang disampaikan oleh

Suwarsono (1994) yang menyatakan bahwa komponen pokok manajemen strategis

ada 4 yaitu: analisis lingkungan bisnis (variabel kondisi eksternal perusahaan) yang

diperlukan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis; analisis profil perusahaan

(variabel kondisi internal perusahaan) untuk mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan; strategi bisnis (variabel strategi pengembangan daya saing

perusahaan) yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan (variabel daya saing

perusahaan), dengan memperhatikan misi perusahaan.

Pentingnya variabel-variabel strategi pengembangan daya saing perusahaan

(strategi), variabel internal (profil perusahaan atau kekuatan/kemampuan dan



kelemahan perusahaan) dan variabel eksternal (peluang & ancaman atau/dan

lingkungan bisnis) didukung juga dengan pendapat beberapa ahli dan peneliti

manajemen antara lain sebagai berikut:

a. Quinn dalam Grant (1995) menyatakan bahwa strategi yang baik disusun

berdasarkan kemampuan dan kelemahan perusahaan, antisipasi perubahan

dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh mata-mata

musuh.

b. Grant (1995) menyatakan bahwa guna menunjang keberhasilan organisasi ada

bebarapa hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan strategi, guna mencapai

tujuan yang diharapkan antara lain adanya empat faktor penentu strategi yang

berhasil, yaitu tujuan yang jelas, pemahaman lingkungan eksternal, apresiasiterhadap kelemahan dan kekuatan internal, serta implementasi yang efektif.

c. Porter (1985) dalam Rangkuti (1997) menyatakan bahwa strategi merupakan

respon terus menerus dan adaptif terhadap peluang & ancaman serta kekuatan

& kelemahan yang dapat mempengaruhi organisasi.

d. Perumusan strategi merupakan pengembangan rencana jangka panjang

manajemen yang efektif, terhadap kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat

dari kekuatan dan kelemahan perusahaan (Hunger & Wheelen, 1996).

e. Manajemen strategis dapat diartikan sebagai usaha manajerial dalam

menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang

bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan

sesuai dengan misi yang telah ditentukan (Suwarsono, 1994).

f. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan

lingkungannya, terutama di sekitar lingkungan tugasnya (Porter, 1994; Wang

dan Yang, 2004; Hunger & Wheelen, 1996; Aaker, 1995).

Pentingnya variabel daya saing yang salah satu indikatornya kinerja atau

produktivitas perusahaan sesuai dengan yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton

dalam Soedarto (2005) yang menyatakan bahwa tolok ukur kesuksesan perusahaan

jasa konstruksi dapat dilihat dari kinerja perusahaan yang dihasilkan. Kaplan dan

Norton dalam Soedarto (2005) menambahkan bahwa kinerja perusahaan mempunyai

empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal,

perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.



2.1.1. Variabel Internal Kontraktor

Variabel internal yang sesuai dengan strategi bisnis kontraktor Indonesia

dalam usaha peningkatan daya saing adalah sebagai berikut:

a. Sasaran, nilai dan budaya perusahaan dengan indikator:

Tingkat pemahaman & pelaksanaan visi, misi & budaya perusahaan

Kualitas kinerja bagian penelitian & pengembangan

b. Struktur dan sistem manajemen, dengan indikator:

Tingkat efektifitas & efisiensi sistem manajemen perusahaan

c. Relationship / hubungan kerja, dengan indikator:

Jumlah & tingkat keharmonisan hubungan kerja sama

d. Sumber daya perusahaan, dengan indikator: Metode kerja/methode

Keuangan/money

Peralatan/machine

Logistik & pengadaan (material)

Sumber daya manusia/tenaga kerja/man

Pentingnya variabel-variabel sasaran, nilai dan budaya perusahaan, struktur

dan sistem manajemen serta sumber daya perusahaan didukung dengan pendapat

Grant (1995) yang menyatakan bahwa perusahaan merupakan suatu institusi yang

kompleks, tapi untuk tujuan analitis, kita dapat membaginya dalam tiga karakteristik

kunci, yaitu sasaran dan nilai perusahaan, sumber daya yang dimiliki serta struktur &

sistem organisasi perusahaan.

Pentingnya variabel-variabel sasaran, nilai dan budaya perusahaan dengan

indikator tingkat pemahaman & pelaksanaan visi, misi & budaya perusahaan serta

kualitas kinerja bagian penelitian & pengembangan didukung juga dengan pendapat

beberapa ahli dan peneliti manajemen antara lain sebagai berikut:

a. Pada setiap tahapan dari proses bisnis yang dilalui, perusahaan selalu memiliki

sasaran-sasaran yang harus dicapai sesuai dengan visi dan misinya (Kumalasari,

2008).

b. Pengembangan kontraktor secara umum dan dalam menjalankan roda bisnis

modern, perlu ditetapkan sasaran yang jelas dan benar benar terarah untuk jangka



waktu tertentu. Biasanya arah dan sasaran bisnis ditentukan dengan berpijak pada

salah satu dari bermacam kemungkinan situasi (Dipohusodo, 1995).

c. Proses bisnis (business process) dapat didefinisikan sebagai kumpulan dari proses

yang mendukung proses-proses operasional dalam perusahaan, yang berisi

kumpulan aktifitas (tasks) yang saling berelasi satu sama lain untuk menghasilkan

suatu keluaran yang mendukung pada tujuan dan sasaran strategis dari organisasi

(Kumalasari, 2008).

d. Perumusan strategi meliputi menentukan misi dan tujuan-tujuan yang dapat

dicapai perusahaan serta pengembangan strategi dan penetapan pedoman

kebijakan (Hunger & Wheelen, 1996).

e. Menurut Suwarsono (1996) strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai

tujuan perusahaan perlu memperhatikan misi perusahaan.

f. Di dalam bisnis jasa pembangunan terdapat sifat-sifat unik sehingga diperlukan

sejumlah asumsi dan perkiraan yang memungkinkan timbulnya resiko.

Sehubungan dengan itu diperlukan manajemen resiko untuk melihat resiko-resiko

yang dihadapi dan meninjau pengaruhnya terhadap sasaran kegiatan, sehingga

dapat mendukung terwujudnya sasaran (Anonimus, 2009).

Pentingnya variabel-variabel relationship / hubungan kerja, dengan indikator

jumlah & tingkat keharmonisan hubungan kerja sama didukung dengan pendapat


a. Grant (1995) yang menyatakan bahwa hampir semua keputusan strategi,

dipengaruhi oleh hubungan perusahaan dengan pelanggan, pesaing, dan

pemasok.

b. Porter (1994; Wang dan Yang (2004); Hunger & Wheelen (1996); Aaker (1995)

menyatakan bahwa pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkanperusahaan dengan lingkungannya, terutama di sekitar lingkungan tugasnya.

Pentingnya variabel-variabel sumber daya perusahaan, dengan indikator

metode kerja/methode, keuangan/money, peralatan/machine, logistik & pengadaan/

material, sumber daya manusia/tenaga kerja/man didukung juga dengan pendapat




a. Pengukuran kesuksesan bisnis kontraktor dimulai dari kepercayaan pelanggan

terhadap hasil kerja, sehingga membutuhkan proven track record untuk

menaikkan pamornya. Masing masing indikator menjadi kunci dalam melayani

owner tentunya didukung dengan SDM kompeten, manajemen konstruksi,

manajemen mutu, dan infrastruktur (Prasetyo, 1998).

b. Indikator tersebut quality, cost, delivery , safety, service akan bisa diwujudkan

jika pihak kontraktor mempunyai tenaga SDM yang kompeten, kemampuan

melakukan pengendalian proyek disemua faktor dan ditunjang dengan peralatan

yang memadai, serta didukung supplier material dan subkontraktor bila

membutuhkan. Dengan dasar tersebut, maka kontraktor bangunan mampu

menawarkan biaya proyek yang bersaing (Soeharto, 1995).

c. Proses Bisnis yang efektif dan efisien berorientasikan pada jumlah dan kualitas

produk output, minimal dalam menggunakan sumber daya dan dapat

menghasilkan nilai. Walaupun sifat dari suatu proyek konstruksi itu unik, tetapi

ada suatu fungsi lain dari life cycle project yaitu memberikan gambaran

mengenai unjuk kerja sumber daya (manusia, peralatan, metode, kemampuan

manajemen dan finansial) dan kemampuan organisasi dalam mengantisipasi suatu

besaran proyek (konstruksi) berikutnya (Soeharto, 1995).

d. Proses bisnis kontraktor dapat dikelompokkan dalam tiga fase yaitu fase

persiapan proyek (mengikuti tender, pembentukan tim dan perencanaan

pelaksanaan), fase eksekusi proyek (penentuan material, peralatan, tenaga kerja,

struktur organisasi, kriteria dan spesifikasi teknis, penyusunan prosedur

operasional), fase finalisasi proyek (pelaksanaan proyek hingga selesai/jadi)

(Bayusastra, 2006).

e. Quinn dalam Grant (1995) menyatakan bahwa strategi yang diformulasikan

dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian sumberdaya yang

dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan.

2.1.2. Variabel Eksternal Kontraktor

Variabel eksternal yang sesuai dengan strategi bisnis kontraktor Indonesia

dalam usaha peningkatan daya saing adalah sebagai berikut:

a. Lingkungan mikro perusahaan, dengan indikator:



Lingkungan pekerjaan dengan resiko, kompleksitas, kesulitan & potensi

konflik yang ada.

Penyalur/pemasok/supplier.

Bowheer/pembeli.

Industri pendukung: bahan bangunan dll.

b. Persaingan usaha & infrastruktur, dengan indikator:

Kondisi pasar/market forces.

Persaingan antar perusahaan (termasuk pesaing & produk pengganti).

c. Lingkungan makro, dengan indikator:

Lingkungan sosial politik/pemerintahan.

Lingkungan makro ekonomi (termasuk dukungan dana pemerintah).

Lingkungan hukum/perundang undangan.

IPTEK (termasuk telekomunikasi).

Perburuhan/tenaga kerja.

Lembaga kerja sama bidang konstruksi.

Infrastruktur.

Hal di atas sesuai dengan pendapat beberapa pakar, yang secara singkat dapat

disampaikan sebagai berikut :

a. Grant (1995) lingkungan eksternal suatu perusahaan juga merupakan hal yang

kompleks, terdiri atas semua pengaruh eksternal terhadap keputusan yang

diambil, dan hasil yang diperoleh perusahaan termasuk di dalamnya faktor-

faktor ekonomi, sosial, politik, dan teknologi. Walaupun demikian, dalam

hampir semua keputusan strategi, inti lingkungan eksternal perusahaan adalah

industri milik perusahaan tersebut, yang dipengaruhi oleh hubungan perusahaandengan pelanggan, pesaing, dan pemasok.

b. Porter (1998) strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif

ataupun defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position)

terhadap kelima kekuatan persaingan yang mempengaruhi strategi bisnis, sifat

alaminya mengandung ancaman peserta baru, ancaman jasa/produk pengganti,

daya tawar penyalur, daya tawar pembeli & persaingan di antara pesaing .



2.1.3. Variabel Daya Saing Kontraktor

Variabel yang dapat menunjukkan daya saing kontraktor Indonesia

diantaranya adalah:

a. Kesehatan/perkembangan jangka panjang perusahaan, dengan indikator:

Nilai keuntungan yang diperoleh perusahaan

Kemampuan perusahaan mencapai target dalam persaingan

b. Kinerja/produktivitas perusahaan, dengan indikator:

Nilai proyek yang diperoleh perusahaan tiap periode tertentu

c. Pelayanan pada pelanggan, dengan indikator:

Tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan perusahaan

Masalah variabel-variabel kesehatan/perkembangan jangka panjang

perusahaan dengan indikator nilai keuntungan yang diperoleh perusahaan dan

kemampuan perusahaan mencapai target dalam persaingan didukung dengan pendapat

beberapa ahli dan peneliti manajemen antara lain sebagai berikut :

a. Porter (1994) menyatakan bahwa ada dua hal utama yang mendasari pilihan

strategi bersaing (strategi bisnis). Yang pertama, adalah daya tarik industri untuk

profitabilitas jangka panjang dan faktor-faktor yang menentukannya.

b. Daya saing dapat digambarkan sebagai suatu indikator yang bermanfaat bagi

kesehatan jangka panjang (Momaya dan Selby, 1998).

c. Asian Development Outlook-ADO (2003) menambahkan bahwa daya saing harus

dipahami secara baik sebagai tindakan yang merupakan suatu proses

berkelanjutan, untuk menganalisa jalan yang terbaik dalam mencapai

pertumbuhan terus menerus.

Masalah variabel-variabel kinerja/produktivitas perusahaan, dengan indikatornilai proyek yang diperoleh perusahaan tiap periode tertentu (target/hasil perusahaan)

didukung dengan pendapat beberapa ahli dan peneliti manajemen antara lain sebagai

berikut :

a. Daya saing suatu perusahaan secara umum dapat dilihat dari kapasitasnya

untuk mencapai targetnya (kinerja/produktifitas). Target itu akan secara khas

mengambil tanggung jawab penuh terhadap kompetisi (Porter, 1994).


http:///reader/full/2-strategi-bisnis-kontraktor-dalam-usaha-peningkatan-daya-sa

b. Daya saing dapat diartikan sebagai suatu kemampuan perusahaan untuk tinggal di

bisnis dan mencapai beberapa hasil yang diinginankan (kinerja/produktifitas)

(Asian Development Outlook-ADO, 2003).

c. Daya saing dapat dikenali dari produktivitas perusahaan (Cattel dkk, 2004.

d. Peningkatan daya saing dapat dilihat dari faktor-faktor produksi & cara

peningkatan produktivitas (Cattel dkk, 2004).

e. Gambaran daya saing dapat dilihat dari kapasitas perusahaan dalam mencapai

target (Chew dan Cheah, 2004).

Masalah variabel pelayanan pada pelanggan, dengan indikator tingkat

kepuasan (kepercayaan) pelanggan atas pelayanan perusahaan didukung dengan

pendapat Prasetyo (1998) yang menyatakan bahwa pengukuran kesuksesan bisnis

kontraktor dimulai dari kepercayaan pelanggan terhadap hasil kerja, sehingga

membutuhkanproven track recorduntuk menaikkan pamornya .

Masalah variabel-variabel kinerja/produktivitas perusahaan dan variabel

pelayanan pada pelanggan, juga didukung dengan pendapat Prasetyo (1998) yang

menyatakan bahwa upaya untuk menjadi perusahaan konstruksi yang profesional dan

mendapatkan pengakuan internasional (berdaya saing), antara lain dengan cara

berupaya meningkatkan mutu pelayanan, melakukan ekspansi, peningkatan kinerja

secara terus menerus, pembinaan dan pelatihan secara periodik kepada seluruh SDM

nya.

2.1.4. Variabel Strategi Bisnis Guna pengembangan Daya saing Kontraktor

Daya Saing

Variabel yang dapat menunjukkan sebagai Strategi bisnis guna pengembangan

daya saing kontraktor diantaranya adalah:

a. Strategi Pertumbuhan/Growth Strategy, yang dapat dilakukan dengan alternatif

strategi detail:

1) Ekspansi/pengembangan usaha:

Pengembangan produk.

Perluasan pasar.



2) Go public (pengembangan dana).

3) Integrasi:

Integrasi horisontal (merger, joint venture, aquisisi).

Integrasi vertikal (ke depan & ke belakang).

4) Inovasi strategi pengembangan:

Inovasi produk,

Inovasi proses,

Inovasi pemasaran,

Inovasi manajemen.

b. Strategi Pertumbuhan Terbatas/Limited Growth Strategy, yang dapat dilakukan

dengan alternatif strategi detail:

1) Integrasi:




Inovasi produk,

Inovasi proses,

Inovasi pemasaran,

Inovasi manajemen.

c. Strategi Penyehatan /Stabilization Strategy, yang dapat dilakukan dengan

alternatif strategi detail:

1) Penyehatan strategis:

Kerja sama Strategis.

Konsentrasi produk/pasar.

Good corporate governance

2) Penyehatan operasional:

Pengembangan sumber daya.

Pengembangan manajemen yang lebih sesuai.

d. Strategi Pengurangan/Retrencment Strategy, yang dapat dilakukan dengan

alternatif strategi divestasi (divestment).


http:///reader/full/2-strategi-bisnis-kontraktor-dalam-usaha-peningkatan-daya-sain

Penggolongan strategi menjadi 4 kelompok utama yaitu strategi

pertumbuhan, strategi pertumbuhan terbatas, strategi stabilisasi/penyehatan dan

strategi pengurangan di atas, menyempurnakan pendapat Suwarsono (1996) dan

Rangkuti (1997), yang tidak menggunakan nstrategi pertumbuhan terbatas.

Penentuan strategi di atas disusun berdasarkan kondisi internal perusahaan

dan lingkungan eksternal (lingkungan bisnis) perusahaan, dengan prinsip

pengembangan daya saing untuk mengatasi persaingan, dengan pendekatan/bentuk

seperti analisis SWOT atau strategi matriks, hal tersebut sesuai dengan beberapa

pendapat berikut ini :

a. Hunger & Wheelen (1996) menyatakan bahwa perumusan strategi merupakan

pengembangan rencana jangka panjang manajemen yang efektif, terhadap

kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan

perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan,

menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi dan

penetapan pedoman kebijakan.

b. Porter (1994) menyatakan bahwa proses pembuatan strategi menentukan

bagaimana organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Prinsip pembuatan strategi

ialah bagaimana mengatasi persaingan.

c. Siagian (1995) menyatakan bahwa para ahli pada umumnya sependapat tentang

adanya tiga jenis pendekatan sebagai instrumen untuk menilai berbagai faktor

yang layak diperhitungkan dalam pemilihan strategi dasar pada tingkat satuan

bisnis, yakni: analisis SWOT, pendekatan matriks dan penyusunan model

kelompok strategi dasar. Penggunaan matriks dalam pemilihan strategi sangat

baik sebagai instrumen analisis karena memperhitungkan berbagai faktor

eksternal yang berpengaruh serta dikaitkan dengan kekuatan dan kelemahan

yang ada.

Adanya berbagai macam strategi di atas juga didukung degan pendapat para

ahli atau peneliti manajemen, antara lain sebagaimana uaraian berikut ini:

a. Suwarsono (1996) menyatakan bahwa macam-macam alternatif strategi yang

ada dapat diuraikan lebih detail sebagai berikut:



1) Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha

mengembangkan (membesarkan) perusahaan, yang secara ringkas jenis

strategi nya dapat dibedakan menjadi konsentrasi (produk, pasar), perluasan

pasar (jangkauan/lokasi, pelanggan), pengembangan produk (jenis/variasi),

integrasi (integrasi horisontal, integrasi vertikal (integrasi ke belakang atau

integrasi ke depan), diversivikasi konsentrik, diversivikasi konglomerasi.

2) Strategi penyehatan perusahaan adalah strategi yang diterapkan perusahaan

yang kurang sehat (lemah) untuk dapat mencapai momentum pertumbuhan

perusahaan. Secara ringkas jenis strategi penyehatan adalah penyehatan

stratejik dan penyehatan operasional.

3) Strategi divestasi adalah strategi perusahaan untuk keluar dari pasar

(menutup/melepas perusahaan), yang ditempuh karena perusahaan gagal

berkembang dan terlihat prospek yang cerah.

b. Rangkuti (1997) menyatakan bahwa penggunaan matrik dalam penentuan

strategi juga digunakan dalam bentuk Model Strategi Internal Eksternal, atau

sering disebutModel General Electric (GE-Model). Model ini memberikan tiga

alternatif strategi utama, yaitu:

1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy), bisa dilaksanakan dengan

konsentrasi melalui integrasi horizontal maupun vertikal, dan diversifikasi

konsentrik, Strategi ini dilaksanakan saat kemampuan internal sedang atau

baik/tinggi.

2) Strategi Stabilisasi (Stability Strategy), dapat dilakukan dengan

memantapkan arah strategi yang telah ada dengan hati-hati, Strategi ini

dapat dilakukan saat kondisi daya tarik industri sedang dan kemampuan

internal baik/tinggi.

3) Strategi Pengurangan (Retrenchment Strategy), bisa dilaksanakan dengan

putar haluan (turn around), melepaskan diri dari sebagian atau seluruh

usaha/divestasi (divestment), pembubaran perusahaan (likuidasi). Strategi

ini dilakukan saat kondisi kemampuan internal perusahaan lemah.



c. Beberapa upaya untuk menjadi perusahaan konstruksi yang profesional dan

mendapatkan pengakuan internasional, antara lain dengan cara berupaya

meningkatkan mutu pelayanan, melakukan ekspansi, peningkatan kinerja secara

terus menerus, pembinaan dan pelatihan secara periodik kepada seluruh SDM

nya (Prasetyo, 1998).

d. Empat pola yang bersifat khas dalam keselarasan situasi internal dan eksternal

perusahaan adalah strategi yang agresif, strategi diversifikasi, strategi defensif,

stra-tegi dengan orientasi putar balik (Siagian, 1995; Rangkuti, 1997).

e. Dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal, empat alternatif

strategi dasar yang tampil ke permukaan, adalah integrasi vertikal, diversifikasi

perusahaan, integrasi horisontal, diversifikasi konsentrik, usaha patungan,

konsentrasi, perluasan pasar,pengembangan produk,inovasi,putar haluan/turn-

around, mengundurkan diri/mengakhiri keterlibatan, liquidasi (Rangkuti, 1997).

f. Chew dan Cheah (2004) menyatakan bahwa Pengembangan Strategi dapat

dilakukan melalui persekutuan strategis, diversifikasi/pembedaan strategis dan

inovasi strategis .

g. Wang dan Yang (2004) menunjukkan gambaran strategi bisnis berupa strategi

pertumbuhan, yang secara umum dapat dilaksanakan dengan strategi

konsentrasi, diversivikasi dan integrasi. Penerapan strategi umum tersebut dapat

dilakukan dengan strategi konsentrasi pada penetrasi/menembus pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk; diversifikasi/pembedaan

relasi/hubungan dan bukan relasi; integrasi/penyatuan ke depan dan ke

belakang, yang sekaligus bisa dilaksanakan dengan pengembangan internal,

Aliansi/persekutuan strategis, Merger/penggabungan perusahaan, dan Aquisisi.

Hasil dari penerapan strategi tersebut diharapkan dapat menjadikan perusahaan

sebagai pemimpin harga, beda dari yang lain dan lebih fokus pada suatu produk

atau pasar, yang pada akhirnya dapat menjadikan keunggulan bersaing bagi

perusahaan .

h. Wang dan Yang (2004) menunjukkan strategi bisnis untuk perusahaan

konstruksi di Australia yang berupa aliansi strategis dengan cara ekspansi ke



luar negeri dan integrasi, yang dapat menghasilkan diferensiasi umum maupun

khusus/fokus .

i. Perusahaan memiliki berbagai alternatif sumber pendanaan, baik yang berasal

dari dalam maupun dari luar perusahaan. Alternatif pendanaan dari dalam

perusahaan, umumnya dengan menggunakan laba yang ditahan perusahaan,

sedangkan alternatif pendanaan dari luar perusahaan dapat berasal dari kreditur

maupun pendanaan yang bersifat penyertaan dalam bentuk saham (equity) yang

umumnya dilakukan dengan menjual saham perusahaan kepada masyarakat atau

sering disebut go public (Indonesia stock exchange, 2007).

j. Banyak keuntungan perusahaan go public, tidak heran semakin banyak

perusahaanprivate go public. Dengan berbagai keuntungan yang didapat, masa

depan pasar modal investasi saham Indonesia bisa lebih cerah (Wayan, 2010).

k. Di tengah iklim bisnis jasa konstruksi dewasa ini yang kian ketat, inovasi

menjadi harga mati yang harus dilakukan oleh para pelaku usaha di bisnis

tersebut jika masih ingin eksis. Karena itulah, inovasi menjadi wajib bagi

pengusaha konstruksi (Arditi dan Mochtar, 2000).

l. Inovasi memang menjadi hal wajib yang harus dilakukan pelaku usaha jasa

konstruksi. Hal tersebut bisa dimulai dari banyak hal. Inovasi dalam bisnis jasa

konstruksi, tidak hanya fokus pada teknis proyek, namun juga meliputi banyak

aspek, antara lain peningkatan kualitas SDM, memperkuat tim penelitian dan

pengembangan (Prasetyo, 2010).

2.2. Strategi Bisnis Kontraktor Indonesia dalam usaha Peningkatan Daya Saing

Strategi bisnis kontraktor Indonesia dalam usaha peningkatan daya saing dapat

dirumuskan dalam empat golongan sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 2.1, dan

penjelasan berikut ini:



Gambar 2.1. Strategi bisnis guna pengembangan daya saing kontraktor

Kon-

disi

Baik

Kon-

disi

Ku-

rang

Baik

K

O

N

D

I

S

I

I

N

T

E

R

N

A

L

KONDISI DAYA SAING

SANGAT KUAT Strategi Pertumbuhan/

Growth Strategy:

1..Ekspansi/pengembangan usaha:

a. pengembangan produk

b. pengembangan pasar

2..Go public/pengembangan dana)

3. Integrasi (persekutuan strategis):

a. integrasi horisontalb. integrasi vertikal

4. Inovasi strategi pengembangan:

a. inovasi produk,

b. inovasi proses,

c. inovasi pemasaran,

d. inovasi manajemen.

DAYA SAING RENDAH

Strategi pengurangan/

Retrenchment strategy:

Strategi divestasi:

usaha perusahaan untuk

mengurangi investasi

dan usaha yang kurang

menguntungkan.

DAYA SAING SEDANG

Strategi penyehatan/

Stabilitation Strategy:

1. Penyehatan strategis:

a.Kerja sama strategis

b.Konsentrasi produk

c. Good corporate governance

2. Penyehatan Operasional:

a. Pengembangan sumber daya

b. Pengembangan manajemen

KONDISI DAYA

SAING KUATStrategi Pertumbuhan

Terbatas/

Limited Growth Strategy:

1. Integrasi (persekutuan

strategis):

c. integrasi horisontal

d. integrasi vertikal

2. Inovasi strategi

pengembangan:

e. inovasi produk,

f. inovasi proses,

g. inovasi pemasaran,

h. inovasi manajemen.

Kondisi kurang baik Kondisi Baik

KONDISI EKSTERNAL



e. Pada saat kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan baik, perusahaan

berada pada Posisi Daya Saing Sangat Kuat, maka strategi yang tepat adalah

Strategi Pertumbuhan/Growth Strategy, yang dapat dilakukan dengan alternatif

strategi detail:

1) Ekspansi/pengembangan usaha:

Pengembangan produk.

Perluasan pasar.

2) Go public (pengembangan dana).

3) Integrasi:




Inovasi produk,

Inovasi proses,

Inovasi pemasaran,

Inovasi manajemen.

f. Pada saat kondisi lingkungan internal baik dan kondisi lingkungan eksternal

kurang baik, perusahaan berada pada Posisi Daya Saing Kuat, maka strategi yang

tepat adalah Strategi Pertumbuhan Terbatas/Limited Growth Strategy, yang dapat

dilakukan dengan alternatif strategi detail:

1) Integrasi:




Inovasi produk,

Inovasi proses, Inovasi pemasaran,

Inovasi manajemen.

g. Pada saat kondisi lingkungan internal kurang baik dan kondisi lingkungan

eksternal baik, perusahaan berada pada Posisi Daya Saing Sedang, maka strategi

yang tepat adalah Strategi Penyehatan /Stabilization Strategy, yang dapat

dilakukan dengan alternatif strategi detail:



1) Penyehatan strategis:

Kerja sama Strategis.

Konsentrasi produk/pasar.

Good corporate governance

2) Penyehatan operasional:

Pengembangan sumber daya.

Pengembangan manajemen yang lebih sesuai.

h. Pada saat kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal kurang baik,

perusahaan berada pada Posisi Daya Saing Lemah, maka strategi yang tepat

adalah Strategi Pengurangan/Retrencment Strategy, yang dapat dilakukan dengan

alternatif strategi divestasi (divestment).

Penjelasan lebih detail tentang pengertian, cara/metode, pedoman dan contoh

nyata dari berbagai macam strategi di atas, dapat dijabarkan sebagaimana uraian pada

subbab-subbab selanjutnya berikut ini.

2.3. Strategi Pertumbuhan/Growth Strategy

Strategi pertumbuhan/growth strategy adalah strategi yang dapat dilakukan

perusahaan untuk mengembangkan perusahaan pada saat kondisi internal/profil

perusahaan dalam kondisi baik. Strategi pertumbuhan dapat dilakukan dengan

berbagai alternatif strategi, antara lain ekspansi/pengembangan usaha (pengembangan

produk, perluasan pasar), go public, integrasi (integrasi vertikal, integrasi horisontal)

dan inovasi strategi untuk pengembangan.

Berdasarkan uraian pada sub-bab strategi bisnis kontraktor indonesia dalam

usaha peningkatan daya saing (6.2), dapat dilihat bahwa pentingnya strategi

pertumbuhan didukung oleh pendapat Suwarsono (1996) dan Rangkuti (1997) yang

menggolongkan strategi bisnis menjadi 3 golongan, antara lain strategi pertumbuhan.

Adanya bermacam-macam strategi pertumbuhan sesuai dengan pendapat beberapa

ahli, antara lain sebagai berikut:

a. Strategi ekspansi (pengembangan usaha) sesuai dengan pendapat Prasetyo

(1998), Rangkuti (1997), Wang & Yang (2004) dan Suwarsono (1996).



b. Strategi go public sesuai dengan pendapat Indonesian stock exchange (2007)

dan Wayan (2010).

c. Strategi integrasi sesuai dengan pendapat Rangkuti (1997), Wang & Yang

(2004) dan Suwarsono (1996).

d. Strategi inovasi strategi untuk pengembangan sesuai dengan pendapat Hunger

& Whealen (1996), Rangkuti (1997) , Chew dan Cheah (2004), Arditi (2000)

dan Prasetyo (2010).

Penjelasan lebih detail tentang pengertian, macam strategi/metode, pedoman dan

fungsi/ aktifitas dari berbagai strategi pertumbuhan dijelaskan dari beberapa pendapat

ahli/pakar manajemen sebagaimana uraian pada sub-bab sub-bab selanjutnya (sub-bab

6.3.1 sampai 6.3.4), yaitu: 1) ekspansi/pengembangan usaha, 2) go public,

3) integrasi, 4) inovasi strategi untuk pengembangan.

2.3.1 Ekspansi/Pengembangan Usaha.

Ekspansi/pengembangan usaha adalah salah satu strategi pertumbuhan yang

bisa dilakukan dalam bentuk peningkatkan macam dan atau jumlah produk dan

pengembangan/perluasan pasar. Pengembangan produk adalah strategi yang

dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikai produk

yang ada saat ini. Pengembangan/perluasan pasar adalah memperkenalkan produk

yang ada pada pasar baru (new market) yang dapat dijalankan dengan memperluas

area geografi baru, menambah segmen baru, atau menambah konsumen baru pada

daerah yang sudah ada konsumennya.

A. Pengembangan Produk

Dalam sub-bab ini akan diuraikan tentang pedoman dan fungsi penting daristrategi pengembangan produk oleh Cross (1994) serta Fanshurullah, dkk (2008).

Selain itu akan diuraikan pula tentang proses pengembangan produk oleh Ulrich-

Eppinger (2001) dalam Kisyono (2008). Aplikasi dari strategi pengembangan produk

dicontohkan oleh PT. Adhi Karya dan PT. Wijaya Karya (PT. WIKA).

Cross (1994) dalam Kisyono (2008) menyampaikan bahwa dalam

menjalankan strategi pengembangan produk melibatkan pengeluaran yang besar,

pedoman yang harus dijalankan agar usaha pengembangan produk efektif adalah :



a. Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk

b. Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat

c. Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing.

d. Persaingan yang tajam dalam industriyang sedang tumbuh pesat

e. Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

Pengembangan produk merupakan serangkaian aktifitas yang dimulai dengan

analisa persepsi dan peluang. Pengembangan produk merupakan aktifitas lintas

disiplin yang membutuhkan kontribusi dari hampir semua fungsi yang ada

diperusahaan, fungsi yang selalu paling penting bagi proyek pengembangan produk

adalah (Cross, 1994 dalam Kisyono, 2008):

a. Pemasaran.

Fungsi pemasaran adalah menjembatani interaksi antara perusahaan dengan

pelanggan. Peranan lainnya adalah memfasilitasi proses identifikasi peluang

produk, pendefinisian segmen pasar, dan identifikasi kebutuhan pelanggan,

bagian pemasaran juga secara khusus merancang komunikasi antara perusahaan

dengan pelanggan, menetapkan target harga dan merancang peluncuran serta

promosi produk.

b. Perancangan (design).Fungsi perancangan mempunyai peranan penting dalam mendefinisikan bentuk

fisik produk agar dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam konteks

tersebut, tugas bagian perancangan mencakup desain engineering.

Pengembangan produk merupakan contoh dari strategi yang menawarkan

keunggulan diferensiasi. Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri

artinya ukuran yang memadai, mempunyai potensi pertumbuhan yang baik, dan hal

ini tidak sangat menentukan bagi sukses pesaing utama yang lain. Strategi seperti

penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan cukup banyak keunggulan

untuk fokus (Fanshurullah dkk, 2008).

Proses pengembangan produk dalam suatu perusahaan umumnya melalui 6

fase/tahapan proses, yaitu (Ulrich-Eppinger, 2001 dalam Kisyono, 2008):



a. Fase 1: Perencanaan produk.

Fase perencanaan produk sering dirujuk sebagai zero face karena kegiatan

ini mendahului persetujuan proyek dan proses peluncuran pengembangan

produk.

b. Fase 2: Pengembangan konsep.

Pada fase pengembangan konsep, kebutuhan pasar target diidentifikasi,

alternatif konsep-konsep produk dibangkitkan dan dievaluasi, dan satu atau

lebih konsep dipilih untuk pengembangan dan percobaan lebih jauh.

c. Fase 3: Perancangan tingkat sistem.

Fase perancangan tingkat sistem mencakup definisi arsitektur produk, struktur

produk dan uraian produk menjadi subsistem subsistem serta komponen-

komponen.

d. Fase 4: Perancangan detail.

Fase perancangan detail mencakup spesifikasi lengkap dari bentuk, peralatan,

material dan toleransi-toleransi dari seluruh komponen unik pada produk dan

identifikasi seluruh komponen standar yang dibeli dari pemasok.

e. Fase 5: Pengujian dan perbaikan.

Fase pengujian dan perbaikan melibatkan konstruksi dan evaluasi dari

bermacam macam versi produk awal produk.

f. Fase 6: Produksi awal.

Pada fase produksi awal, produk dibuat dengan menggunakan sistem produksi

yang sesungguhnya. Tujuan dari produksi awal ini adalah untuk melatih

tenaga kerja dalam memecahkan permasalahan yang timbul pada proses

produksi sesungguhnya. Peralihan dari produksi awal menjadi produksi

sesungguhnya biasanya tahap demi tahap. Pada beberapa titik pada masa

peralihan ini, produk diluncurkan dan mulai disediakan untuk didistribusikan.

Contoh kontraktor BUMN yang telah melaksanakan strategi tersebut adalah:

1) PT. Adhi karya dalam mencermati kondisi eksternal termasuk kebutuhan dan

keinginan konsumen, serta perkembangan kemampuan perusahaan, setelah

melalui kajian yang panjang, menetapkan untuk menambah bidang usaha baru

yaitu investasi di bidang properti/perumahan dengan nama PT.Adhi Realty dan

dan di bidang beton siap pakai dengan nama PT.Adhimix (http://www.adhi.co.id,

2011).
http://www.adhi.co.id/index.php?option=com_content&view=article&idhttp://www.adhi.co.id/index.php?option=com_content&view=article&id

2-strategi bisnis kontraktor dalam usaha peningkatan daya saing-tanpa merah

Documents