BAB I

Sumber Daya Manusia dalam Kerja

Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia?

Lima fungí dasar yang dijalankan Manager :

1. Perencanaan :

Menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan prosedur

mengembangkan rencana dan peramalan meramalkan atau memproyeksi beberapa

peristiwa di masa depan

2. Pengorganisasian :

Memberikan setiap bawahan suatu tugas khusus, membangun departemen ,

mendelegasikan wewenang kepada bawahan, menetapkan saluran wewenang dan

komunikasi, mengkoordinasi tugas bawahan.

3. Penstafan :

Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan, merekrut calon

karyawan , mengevaluasi kinerja, menyuluh karyawan, melatih dan

mengembangkan karyawan

4. Pemimpinan :

Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat verja,

memotivasi bawahan.

5. Pengendalian :

Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu, atau tingkat produksi,

melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja

aktual dengan standar ini, mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.

Wewenang Lini versus Wewenang Staf

Wewenang adalah Hak untuk mengambil keputusan, mengarahkan kerja orang lain dan

memberikan perintah

Manajer Lini adalah Manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan

bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi

Manajer Staf adalah Manajer yang membantu dan menasehati manajer lini

Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia dari Manajer Lini

1. Menempatkan orang yang benar pada pekerjaan yang tepat

2. Memulai karyawan baru dalam organisasi (orientasi)

3. Melatih karyawan untuk jabatan yang bagi mereka masih baru

4. Meningkatkan kinerja jabatan dari setiap orang

5. Mendapatkan kerja sama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja yang mulus

6. Menginterpretasikan kebijakan dan prosedur perusahaan

7. Mengendalikan biaya tenaga kerja

8. Mengembangkan kemampuan dari setiap orang

9. Menciptakan dan mempertahankan semangat kerja departemen

10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan

Tanggung Jawab manajemen SDM dari Departemen SDM

1. Fungsi Lini, mengarahkan kegiatan dari orang-orang didalam departemennya

sendiri dan dalam bidang jasa. Wewenang yang dinyatakan secara tidak

langsung yang dijalankan oleh seorang manajer personalia karena memiliki akses

ke manajemen puncak.

2. Suatu Fungsi Koordinatif , sebuah tugas yang sering dideferensi sebagai kendali

fungsional, wewenang yang dijalankan oleh seorang manajer SDM sebagai

koordinator kegiatan personalia

3. Fungsi (jasa) staf, fungsi dari seorang manjer SDM dalam membantu dan

menasehati manajer lini

Contoh-contoh dari tugas jabatan :

Perekrut : Mempertahankan kontak dalam komunitas dan barang kali

melakukan perjalanan secara ekstensif untuk mencari pelamar yang memenuhi

syarat

Peluang Kerja yang Adil (Equal Employment Opportunity , EEO) atau

Koordinasi Tindakan Afirmatif : Mnyelidiki dan memecahkan keluhan-keluhan

EEO, menguji praktek organisasi untuk pelanggaran-pelanggaran potensial, dan

mengumpulkan serta mengajukan laporan Laporan EEO

Analis Jabatan : Mengumpulkan dan menguji informasi yang rinci tentang tugas

jabatan untuk mempersiaokan uraian jabatan

Manajer Kompensasi : Mengembangkan rencana kompensasi dan menangani

program kesejahteraan karyawan

Spesialis Pelatihan : Bertanggung jawab untuk perencanaan, pengorganisasian

dan pengarahan kegiatan pelatihan

Spesialis Hubungan Tenaga Kerja : Menasehati manajemen tentang semua

aspek dari hubungan manajemen serikat kerja.

Lingkungan Manajer Sumber Daya Manusia yang Berubah

Perubahan-perubahan terjadi dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia,

perubahan-perubahan yang menuntutnya untuk memainkan suatu peran yang senantiasa

lebih penting dalam organisasi.

Keragaman Angkatan Kerja

Menciptakan kebulatan suara dari sebuah angkatan kerja yang beragam mungkin lebih

merupakan tantangan bagi SDM.

Ada dua realitas yang fundamental dan inkonsisten sehubungan dengan keragaman :

- Organisasi berusaha memperbesar keragaman ditempat kerja dan memperbesar

kemampuan (kapabilitas) dari angkatan kerja yang beragam

- Sistem sumber daya manusia tradisional tidak akan memungkinkan keragaman

hanya keseragaman

Trend Teknologi

Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari satu tempat ketempat lain

sementara menyumbang meningkatkan pruduktivitas. SDM memainkan suatu peran

terpadu dalam perubahan-perubahan apa saja dengan memberi kuasa kepada karyawan

untuk mengambil lebih banyak keputusan mengandaikan bahwa mereka dipilih, dilatih

dan dibayar untuk melakukan itu

Globalisasi

Kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan atau manufakturing ke pasar

baru diluar negeri dan untuk bisnis dimana saja, angka globalisasi dalam beberapa tahun

yang lalu sudah menunjukkan pertambahan luar biasa

Trend-trend dalam Dunia Kerja

Trend-trend teknologis dan globalisasi pada gilirannya menghasilkan perubahan dalam

dunia jabatan dan kerja.. Perubahan-perubahan teknologis telah memungkinkan

perusahaan untuk merelokasi operasi pada tempat-tempat dengan upah yang lebih rendah.

Trend yang paling bisa dicatat dalam dunia kerja adalah kecendrungan terhadap

pekerjaan jasa, dan pekerjaan pengetahuandan tekanan pada modal manusia.

Trend Lain yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia

Trend lain juga membentuk manajemen SDM, membatasi tindakan-tindakan manajer,

sebagai contoh hukum peluang kerja yang sama melarang diskriminasi berdasarkan ras,

usia, jenis kelamin atau negara asal. Sesungguhnya semua manajer sekarang secara

hukum terikat untuk membongkar dan memperbaiki kejadian-kejadian diskriminasi.

Sumber Daya Manusia Masa Mendatang Dewasa ini

Organisasi dewasa ini harus bergulat dengan tren-trend revolusioner, akselerasi produk

dan perubahan teknologi, persaingan yang diglobalisasi, diregulasi, perubahan demografi,

dan kecendrungan kearah masyarakat jasa dan jaman informasi.

- Organisasi berbentuk piramid yang tradisional memberi jalan kepada bentuk-

bentuk organisasi baru

- Para karyawan diberi kuasa untuk mengambil lebih banyak lagi keputusan.

Organisasi dewasa ini hendaknya menempatkan pelanggan pada puncak dan

menekankan bahwa setiap perubahan yang dilakukan perusahaan hendaknya

mengarah kepemuasan kebutuhan pelanggan

- Organisasi yang lebih datar merupakan norma

- Manajer dewasa ini harus membangun komitmen, membangun organisasi yang

adaptif, yang tanggap terhadap pelanggan berarti mendapatkan komitmen dan

pengendalian diri karyawan adalah lebih penting daripada yang pernah ada

SDM dan Organisasi yang Tanggap

Ketanggapan merupakan efek bersih dari semua reorganisasi, organisasi yang ramping

datar dengan stafnya yang sangat setia yang diorganisasi ke dalam tim-tim yang kecil

yang diberi kuasa, masing-masingnya dapat cepat menanggapi gerakan-gerakan pesaing

dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan tanpa perlu menunggu persetujuan dari kantor pusat

Peran Perubahan dari Manajemen SDM

Peran menajemen berubah mengikuti trend-trend

Fase pertama :

Tahun 1930-an orang personalia mengambil alih:

- pengangkatan dan pemecatan dari para penyelia,

- mengelola departemen penggajian

- mengurus rencana-rencana tunjangan

- seleksi karyawan dan promosi (ketika pengujian dan wawancara mulai muncul)

Fase kedua :

Tahun 1930-an Adanya perundang-undangan serikat kerja, manajemen personalia lebih

kepada perlindungan perusahaan dan interaksinya kepada serikat kerja.

Fase Ketiga :

Tahun 1960 dan tahun 1970-an adanya undang-undang diskriminasi. Personalia yang

efektif praktis menjadi lebih penting karena hukuman berat dapat dibawa oleh penuntut

perkara bagi sebuah perusahaan . Personalia harus mampu memberikan pelatuhan,

perekrutan, penyaringan dan bagaimana melindungi perusahaan dari masalah2 serta

sumbangan efektif untuk kemajuan perusahaan.

Fase Ke-4 :

Peran personalia beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana dan agen

perubahan.

Metamorfosa dari personalia menjadi Manajemen sumber daya manusia mencerminkan

bahwa organisasi yang datar, ramping dan tanggap, karyawan sangat terlatih dan setia,

bukan mesin merupakan daya saing yang dimiliki perusahaan.

SDM dan pendorong Produktivitas

SDm memainkan peran sangat penting untuk menurunkan biaya tenaga kerja.

Misalnya : menyeleksi programer komputer mempunyai potensi tinggi untuk menghemat

jutaan dolar/tahun

Perusahaan Farmasi Merck & company , SDM membantu karyawan dalam

penyesuaian diri dalam tekanan yang semakin berat dengan merampingkan

departemen mereka dan belajar memprioritaskan tugas untuk mengurangi

stress pekerjaan.

SDM dan Ketanggapan

Membuat perusahaan menjadi tanggap terhadap inovasi produk.

Tujuan dasar untuk perusahaan dalam :

- perampingan, pendataran, piramida

- memberikan kuasa kepada karyawan

- pengoranisasian dalam tim dengan komunikasi

sehingga lebih mudah dalam pengambilan keputusan dalam menanggapi kebutuhan

pelanggan dan tantangan pesaingnya.

SDM dan JASA

Perusahaan jasa seperti bank dan perusahaan eceran , prilaku karyawan menjadi

penting.

Misalnya ada karyawan mempunyai kekurangan dalam perangai, kedewasaan,

ketrampilan sosial dan yang sering kontak dengan pelanggan, dituntut oleh jabatan nya

(customer service), langkah yang harus dilakukan perusahaan adalah saringan dan

seleksi

Praktek SDM yang progresif spt :

- memudahkan kemajuan karir karyawan

- mengembangkan program orientasi/pelatihan/ sosialisasi untuk kary baru

- membangun komitmen dan semangat kerja karyawan

sehingga karyawan memberikan jasa pelayanan yang terbaik yang mengakibatkan

kenaikan keuntungan.

SDM dan komitmen Karyawan

Membangun kesetiaan karyawan menciptakan sebuah sintesis dari tujuan karyawan dan

majikan sehingga karyawan ingin melakukan pekerjaan mereka seolah-olah mereka

memiliki perusahaan melakukan usaha multigigi, upaya dalam mana SDM memainkan

peran sentral

SDM dan Strategi Perusahaan

Strategi-strategi semakin tergantung pada soal memperkuat ketanggapan organisasi dan

pada pembentukan tim kerja yang setia dan menempatkan SDM dalam sebuah peran yang

sentral. Dalam lingkungan industrial yang cepat berubah, bersaing secara global dan

berorientasi mutu, sering karyawan perusahaan itu sendirilah sumber daya manusianya

yang menyediakan kunci bersaing. Dengan demikian sekarang sudah semakin lazim

untuk melibatkan SDM dalam tahap paling awal dari pengembangan dan

pengimplementasian rencana strategik perusahaan, lebih dari sekedar membiarkan SDM

bereaksi terhadapnya

Perencanaan Strategik dan Manajemen SDM

Perusahaan terutama merumuskan tipe strategi. Strategi Koorporasi mengidentifikasi

ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan . Strategi bersaing mengidentifikasi

bagaimana masing-masing bisnis perusahaan akan bersaing dan masing-masing bisnis

selanjutnya memiliki beberapa strategi fungsional yang mengidentifikasi bagaimana

manufakturing, penjualan dan fumgsi lain dari unit akan menyumbang kepada strategi

bisnis

BAB II

PELUANG YANG SAMA DAN HUKUM

EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY 1964-1991

Latar Belakang :

Perundang-undangan menghindari diskriminasi terhadap anggota kelompok minoritas di

Amerika Serikat bukan merupakan hal baru. Sebagai contoh , Amandement ke lima

dalam Konstitusi A.S ( disahkan pada tahun 1791 ) menetapkan bahwa “ tidak ada orang

yang akan kehilangan hidup, kemerdekaan atau hak milik, tanpa proses hukum “.

Amandemen ke Ketigabelas ( disahkan tahun 1865 ) digunakan oleh pengadilan untuk

menghambat diskriminasi rasial. Amandemen ke Empatbelas ( disahkan tahun 1868 )

mengilegalkan Negara bagian manapun untuk “ menjalankan undang-undang apapun

yang akan mempersingkat hak istimewa dan hak kekebalan warga Negara Amerika

Serikat “. Undang-Undang lain juga keputusan-keputusan pengadilan membuat

diskriminasi terhadap minoritas menjadi illegal sejak awal peralihan abad- sekurang-

kurangnya dalam teori.

Title VII OF THE 1964 Civil Right Act

Bagian dari undang-udang yang mengatakan bahwa seorang majikan tidak dapat

melakukan diskriminasi berdasarkan Ras, Warna Kulit , Agama, Jenis Kelamin,

atau Negeri asalnya, yang berhubungan dengan peluang kerja.

Apa yang dikatakan oleh Undang-Undang Pasal VII dari Undang-Undang Hak Sipil

1964 ( diamandemen oleh Undang-undang Peluang Kerja yang sama pada tahun 1972 )

menetapkan seorang majikan tidak dapat melakukan diskriminasi berdasarkan Ras,

Warna Kulit , Agama, Jenis Kelamin, atau Negeri asalnya, seperti :

1. Menolak untuk memperkerjakan atau memecat seorang individu atau melakukan

diskriminasi terhadap individu mana saja menyangkut kompensasi, persyaratan ,

kondisi , atau hak istimewa atas pekerjaan karena ras , warna kulit, agama , jenis

kelamin atau negeri asal individu.

2. Membatasi, memisahkan atau mengklasifikasi karyawan atau pelamar.

Siapakah yang terkena Pasal VII ? Pasal VII dari Undang-undang Hak Sipil yang

menghambat diskriminasi pada pihak berbagai majikan, termasuk majikan public aau

swasta yang membawahi 15 orang atau lebih.

EEOC berarti Equal Employment Opportunity Comission ( Komisi Peluang Kerja

yang sama ) , komisi ini diciptakan oleh pasal VII , yang terdiri terdiri dari 5 orang yang

diangkat oleh Presiden dengan nasehat dan persetujuan Senat ; masing-masing anggota

berfungsi selama 5 tahun , yang diberi kuasa untuk menyelidiki keluhan-keluhan

diskriminasi pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang mengeluh.

Executive Orders

Dibuat untuk melarang diskriminasi employment oleh majikan dengan kontrak federal

senilai lebih dari $ 10.000 ( dan subkontraktor mereka ) ; mendirikan kantor

pelaksanaan menjamin peluang kerja yang sama . Excutive orders 11216 and 11375

tidak hanya sekedar melarang diskriminasi tapi juga menuntut kontraktor mengambil

tindakan affirmative untuk menjamin peluang kerja yang sama. Aturan-aturan ini juga

menetapkan Office of Federal Contract Compliance Program ( OFCCP = Kantor

Program Pemenuhan Kontrak Federal ) yang mana kantor ini bertanggung jawab untuk

mengimplementasikan aturan-aturan eksekutif dan memastikan ketaatan bagi para

kontraktor federal.

Equal Pay Act of 1963

Undang-undang ini di amandemen tahun 1972, yang menuntut pembayaran yang sama

untuk pekerjaan yang sama, lepas dari jenis kelamin.

Age Discrimination in Employment Act of 1967

Diskriminasi usia dalam Undang-undang Kerja tahun 1967 , yakni Undang-undang yang

melarang diskriminasi usia yang sewenang-wenang dan secara khusus melindungi

individu-individu yang berusia diatas 40 tahun atau lebih dibidang pekerjaan apapun

karena usia.

Vocational Rehabilitation Act of 1963

Undang-undang rehabilitasi kejuruan 1973 , yang menuntut seorang majikan untuk

memperkerjakan orang cacat, melarang diskriminasi kecuali dia membawa suatu

kesukaran yang tidak semestinya pada majikan.

Aspek Hukum dari AIDS di Tempat Kerja.

Undang-undang rehabilitasi Kejuruan memuat keunggulan tambahan untuk menghambat

diskriminasi terhadap orang yang menderita AIDS.

Vietnam Era Veterans’s Readjustment Assistance Act of 1974.

Undang-undang yang menuntut tindakan affirmatif dalam pekerjaan untuk para Veteran

khususnya Veteran era Perang Vietnam. Undang-undang ini diatur oleh OFCCP.

Pregnancy Discrimination Act of 1978

Suatu amandemen terhadap pasal VII dari Undang-undang Hak Sipil yang melarang

diskriminasi jenis kelamin berdasarkan pada “ Kehamilan, Kelahiran Bayi, atau

Kondis-kondisi medis terkait “. Undang-Undang ini sebagai amandemen terhadap

Undang-undang Hak Sipil 1964 yang menghambat pengunaan ini untuk diskriminasi

dalam memperkerjakan karyawan ( Hiring ), Promosi , Penskorsan atau pemutusan

hubungan kerja atau kondisi lain dari pekerjaan.

Federal Agency Guidelines

Menunjukan kebijakan yang meliputi diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, negara asal

dan agama, juga prosedur seleksi karyawan; sebagai contoh, menuntut keabsahan tes.

Uniform Guidelines on Employee Selection Procedure

Pedoman yang dikeluarkan oleh perwakilan federal yang ditugaskan untuk menjamin

pemenuhan Undang-undang Federal yang digunakan untuk menjamin pemenuhan

undang-undang federal peluang kerja yang sama, yang menjelaskan langkah-langkah

majikan yang direkomendasikan secara rinci.

EEOC Guidelines menjelaskan dan merivisi posisi karyawan tentang diskriminasi

negeri asal dan pelecehan seksual. Pedoman EEOC ini menetapkan bahwa tidak sah

melakukan diskriminasi dalam usia tenaga kerja dan melindungi tenaga kerja dari

pelecehan seksual . Pedoman EEOC mendifinisikan pelecehan seksual sebagai “

cumbuan seksual yang tidak bersambut, tuntutan hadiah seksual, dan perilaku verbal dan

fisik lain yang bersifat seksual.

Ada tiga cara yang membuktikan adanya pelecehan seksual :

Quid Pro Quo yakni membuktikan bahwa penolakan cumbuan penyelia mempengaruhi

sebaliknya kesejahteraan nyata karyawan, seperti kenaikan promosi .

Lingkungan Permusuhan yang diciptakan oleh Penyelia yakni tidak selau perlu untuk

memperlihatkan bahwa pelecehan memiliki konsekuensi yang nyata seperti penurunan

pangkat atau PHK.

Lingkungan Permusuhan yang diciptakan oleh Sesama Karyawan atau Bukan

Karyawan, yakni sesama pekerja seorang karyawan ( atau bahkan pelanggan majikan )

dapat menyebabkan Majikan dituntut untuk bertanggung jawab untuk pelecehan seksual.

Apa yang Hendaknya Dilakukan Majikan Para Majikan dapat mengambil langkah

untuk meminimilasikan tanggung jawab seandainya sebuah tuntutan pelecehan seksual

diajukan terhadap organisasi dan menghindari munculnya tuntutan tsb dari awal :

1. Terimalah semua keluhan tentang pelecehan secara serious, reaksi terbaik adalah

mengajukan keluhan atau menghentikan tindakan itu.

2. Keluarkan satu pernyataan kebijakan yang tegas mengutuk perilaku tsb contoh :

tindak mentolerir perilaku yang berakibat pemutusan hubungan kerja.

3. Menginformasikan kepada semua karyawan tentang kebijaksanaan pelecehan

seksual dan hak-hak mereka.

4. Kembangkan langkah penyampaian complain

5. Tetapkanlah suatu system tanggapan manajemen tentang reaksi dan penyelidikan

oleh manajemen senior

6. Mulailah seni pelatihan manajemen

7. Disiplinkan para manajer dan karyawan yang terlibat dalam pelecehan seksual

8. Perhatikan semua catatan tentang keluhan, penyelidikan , dan tindakan yang

diambil

9. Lakukan wawancara keluar yang menampung keluhan dan pengakuan apa saja

10. Umumumkanlah kembali kebijakan pelecehan seksual secara berkala

11. Doronglah komunikasi keatas melakukan survey secara tertulis , berkala, hot

lines, kotak saran dan langkah umpan balik.

Apa yang Dapat Dilakukan Individu :

Langkah pertama membuat tuntutan lisan terhadap peleceh atau bos peleceh sehingga

tawaran yang tak diinginkan berhenti. Langkah berikutnya menulis sepucuk surat pada

si tertuduh yang sopan, bernada rendah yang ditulis dalam tiga bagian ; bagian pertama

merupakan pernyataan rinci tentang fakta-fakta sesuai yang dilihat oleh penulis ,

berikutnya penuduh menetapkan apa yang dia inginkan terjadi dimasa mendatang,

akhirnya si individu harus melaporkan tindakan yang tidak disenangi sebagai upaya

untuk menghentikan pelecehan. Jika surat dan permohonan kepada majikan tidak cukup,

penuduh hendaknya ke kantor local dari EEOC untuk mimpan tuntutan yang perlu atau

meminta pertimbangan seorang pengacara tentang gugatan pelecehan.

Keputusan-keputusan Pengadilan Awal Terseleksi Menyangkut Peluang Kerja yang

Sama

Beberapa keputusan pengadilan awal membantu membentuk dasar interpertatif untuk

hokum EEO seperti pasal VII.

Griggs v.Duke Power Company

Kasus penting yang diperiksa oleh Pengadilan Tinggi yang didalamnya penggungat

mengemukakan bahwa persyaratan coal handler harus tamatan SMU adalah diskriminasi

yang tidak adil. Dalam keputusan yang memenangkan penggugat, Pengadilan

memutuskan bahwa diskriminasi tidak perlu jelas untuk dianggap tidak sah, bahwa

praktik employment harus dikaitkan dengan pekerjaan.

Albamarie Paper Company v.Moody

Kasus Pengadilan Tinggi yang diputuskan bahwa keabsahan dari tugas jabatan harus di

dokumentasikan dan standar kinikerja karyawan tidak boleh mendua arti.

Equal Employment Opportunity 1989-1991 : Pengadilan Tinggi yang berbeser

Price Waterhouse v. Hopkins

Keputusan Pengadilan Tinggi A.S yang menemukan promosi diabaikan karena jenis

kelamin

Wards Cove Packing Company v. Atonio

Keputusan Pengadilan Tinggi A.S yang mempersulit pembuktian sebuah kasus

diskriminasi yang tidak sah ( dampak yang berbeda ) terhadap seorang majikan.

Dampak berbeda adalah suatu perbedaan yang tidak disengaja antara proporsi dari

sebuah kelompok yang dilindungi yang melamar sebuah jabatan dan property yang

mendapatkan pekerjaan. Perlakuan yang berbeda berarti ada suatu perbedaan yang

disengaja antara proporsi dari kelompok yang dilindungi dan proporsi kelompok yang

mendapatkan pekerjaan.

Patterson v. McLean Credit Union

Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang tidak sah terhadap seorang majikan.

Martin v. Wilks

Kasus ini muncul karena adanya diskriminasi rasial, yang mendorong adanya tindakan

afirmatif untuk menghilangkan diskriminatif.

Arabian American Oil Company

Dalam kasus ini pengadilan menegaskan perlindungan Pasal VII terhadap diskriminasi

tidak meluas ke operasi perusahaan A.S di luar negeri.

Equal Employment Opportunity 1991 – Sekarang

The Civil Rights Act of 1991

Dipicu atas masalah Wards Cove and Patterson yang memiliki efek yang membatasi

perlindungan terhadap wanita dan kelompok minoritas dibawah undang undang

employment yang sama ; mendorong Congress mengajukan Undang-undang Hak Sipil

yang baru pada tahun 1991. Undang –undang Hak Sipil 1991 ( CRA 1991 ) yang

disahkan menjadi Undang-undang oleh Presiden Bush pada bulan November 1991.

Membalikan keputusan Wards Cove, Patterson and Martin; pengajuan bukti

dikembalikan pada majikan dan mengizinkan kerugian uang kompensasi dan punitive

untuk diskriminasi.

Undang-Undang ini menyampaikan pokok-pokok sebagai berikut :

Tanggung Jawab Pengajuan Bukti- Burden of Proof ( Wards Cove )

Menempatkan tanggung jawab untuk membuktikan ( burden of proof ) kepada majikan

dan memperkenankan kerugian-kerugian yang bersifat kompensasi dan bersifat

menghukum.

Kerugian Uang-Money Damages

Seorang Karyawan yang menuntuk diskriminasi yang disengaja dapat menuntut (1)

kerugian kompesantori dan (2) kerugian punitif . jika majikan terlibat diskriminatif.

Memperkerjakan dan Promosi Berdasarkan Undang-undang Hak Sipil tahun

1866 ( Patterson )

Undang-undang itu tidak melindungi karyawan yang begitu diangkat, langsung

didiskriminasi misalnya dalam promosi aau pemberhentian. Undang-Undang hak Sipil

Tahun 1991 menolak keputusan Patterson dan secara eksplisit .

Motif-motif yang Tercampur-Mixed Motives ( Price-Waterhouse ) Dalam kasus

Price Water-House, pengadilan Tinggi memutuskan jika sebuah keputusan personal

diambil, berdasarkan alas an-alasan non –diskriminasi, kenyataannya ada juga alasan

diskriminasi .

Dekrit Persetujuan-Consent Decrees ( Martin Wilke ) Efek dari Martin adalah

mengizinkan individu-individu yang terlibat dalam dektrit tersebut dapat menggugat

majikan atas diskriminasi yang sebaliknya.

Karyawan di Luar Negeri-Overseas Employment ( Arabian American Oil Company

) Pengadilan Tinggi menetapkan bahwa Undang-undang Hak Sipil 1964 tidak berlaku di

luar Amerika Serikat. CRA 1991 mengatakan bahwa memang dimikian..

Seksi Lain dari CRA Undang-undang Hak Sipil mengandung dua seksi yang

mempengaruhi undang-undang Employment . Pertama , Seksi 107 dari Undang-undang

ini lebih mempersulit kelompok minoritas untuk membuktikan adanya diskriminasi,

khususnya dalam skor test pelamaran kerja.

Manajemen SDM Global

Menjalankan Undang-undang Hak Sipil 1991 di Luar Negeri

Undang-undang Hak Sipil menandakan suatu perubahan hakiki dalam aplikabilitas

geografis dari perudang-undangan hak yang sama. Perundang-undangan Congress pada

umumnya hanya berlaku dalam batas-batas wilayah A.S kecuali secara khusus ditetapkan

oleh lain., Akan tetapi CRA 1991 khususnya memperluas liputan dengan

mengamandemenkan ketetapan tentang “ karyawan” dalam pasal VII pada rata-rata orang

Amerika yang diperkejakan di sebuah negeri asing pada sebuah perusahaan milik atau

dikendalikan oleh Amerika Serikat. Akan tetapi sekurang-kurangnya secara teoritis,

warga negara A.S sekarang bekerja di luar negeri untuk perusahaan A.S menikmati

proteksi peluang kerja yang sama yang serupa seperti mereka yang bekerja dalam batas-

batas wilayah A.S.

Ada dua faktor yang membatasi applikasi keseluruhan dari CRA 1991 pada karyawan

A.S di luar negeri. Pertama , perlindungan hak-hak sipil tidak universal atau otomatis,

karena ada sejumlah pengecualian. Yang kedua adalah kesulitan praktis untuk

menjalankan CRA 1991 di luar negeri.

The Americans with Disabilities Act

Yakni Undang-undang yang menuntut para majikan untuk menciptakan akomodasi yang

layak untuk karyawan penyandang cacat, melarang diskriminasi terhadap kaum

penyandang cacat.

Provisi employment atas ADA berlaku pada bulan Juli 1992. Undang-undang ini di

sahkan oleh Presiden Bush pada bulan Juli 1990 ( Undang-undang Orang Amerika

Penyandang Cacat ) . Undang-undang ini dibuat untuk mengurangi atau menghilangkan

masalah serious tentang diskriminasi terhadap individu-individu yang cacat.

Kewajiban Hukum dari ADA Ada membebankan kewajiban-kewajiban hukum tentu

pada para majikan.

1. Seorang majikan harus memberikan pekerjaan kepada individu yang cacat jika dia

memenuhi persyaratan dan mampu menjalankan fungsi-fungsi esensial dari

pekerjaan tersebut ; jika orang itu memang memenuhi persyaratan tapi tidak bisa

menjalankan fungsi esensial , maka majikan harus menciptakan suatu akomodasi

yang layak kecuali membawa kesulitan bagi perusahaan.

2. Para majikan tidak dituntut untuk menurunkan standar kinikerja yang ada untuk

sebuah pekerjaan.

3. Para majikan tidak perlu membuat penyelidikan Preemployment tentang cacat

seseorang.

4. Para majikan hendaknya meninjau formulir aplikasi pekerjaan, prosedur

wawancara, dan deskripsi pekerjaan.

5. Ada tidak menuntuk majikan untuk memeliki uraian jabatan tetapi barangkali

dihimbau untuk memilikinya.

Undang-undang Lokal dan Negara Bagian tentang Peluang Kerja yang Sama

Semua negara bagian dan banyaknya pemerintahan melarang diskriminasi employment.

Membatasi lebih lanjut para majikan sehubungan dengan perilaku mereka atas pelamar

kerja dan karyawan.

Pembelaan terhadap Tuduhan Diskriminasi

Apa yang merupakan dampak merugikan ?

Menurut Undang-undang Hak Sipil tahun 1991, seseorang yang yakin dia didiskriminasi

secara tidak sengaja hanya perlu menetapkan suatu kasus utama (prima facie) tentang

diskriminasi, artinya bahwa prosedur seleksi ini dari si majikan membawa satu dampak

yang merugikan terhadap suatu kelompok minoritas yang dilundungi, dampak ini

merujuk pada proses employment total yang menghasilkan suatu prosentase yang jauh

lebih tinggi dari kelompok yang dilindungi dalam populasi calon yang ditolak untuk

dipekerjakan , ditempatkan atau dipromosi.

Bagaimana dampak yang merugikan dapat dibuktikan ?

Ada empat pendekatan dasar yaitu :

1. Tingkat penolakan yang berbeda , ini berarti membandingkan tingkat penolakan

bagi sekelompok minoritas dan kelompok lain.

2. Kebijakan terbatas, berarti menunjukan bahwa majikan secara sengaja atau tidak

sengaja mengunakan kebijakan penyewaan tenaga untuk menyingkirkan angota-

angota dari kelompok yang dilindungi.

3. Perbandingan popolasi, pendekatan ini membandingkan prosentase dari karyawan

kelompok minoritas dan posentase dari minoritas itu dalam populasi general

dalam masyarakat sekeliling, pendekatan ini dapat menjadi rumit ketika

digunakan di dalam praktik.

4. Tes McDonnell-Douglas, pendekatan ini muncul dari sebuah kasus pada

McDonnel-Douglas Corporation, memperlihatkan bahwa pelamar memenuhi

syarat tetapi tetap ditolah oleh majikan yang terus memcari pelamar untuk jabatan

itu.

Bona Fide Occupational Qualification (BFOQ).

Persyaratan yang mengharuskan seseorang karyawan harus beragama, berjenis kelamin,

atau berasal dari kewarganegaraan tertentu yang memang dibutuhkan untuk organisasi

untuk dapat beroperasi secara normal. Pendekatan ini digunakan seorang majikan untuk

membela dirinya terhadap tuduhan diskriminasi , yaitu menclaim bahwa praktik

employment adalah kualifikasi jabatan yang bona fide (BFOQ) untuk menjalankan suatu

jabatan.

Usia sebagai suatu BFOQ.

Undang-undang Diskriminasi usian dalam employment (The Age Discrimination in

Employment Act : ADEA ) mengijinkan perlakuan yang merugikan dalam hal-hal

tertentu bila usia merupakan suatu BFOQ, misalnya bila tuntutan federal menetapkan

suatu batas usia wajib paling tinggi untuk pilot adalah 64 tahun.

Agama sebagai BFOQ.

Agama bisa menjadi suatu BFOQ dalam kasus organisasi atau persekutuan agama yang

menuntut karyawannya menganut agama tertentu mereka , sebagai contoh

memperkejakan orang untuk mengajar dalam sekolah yang dikuasi golongan agama

tertentu.

Jenis Kelamin sebagai BFOQ

Sulit sekarang untuk mengklaim bahwa jenis kelamin adalah suatu BFOQ bagi

kebanyakan pekerjaan yang untuknya majikan melakukan perekutan, misalnya jenis

kelamin tidak diterima sebagai sautu BFOQ untuk jabatan hanya karena jabatan-jabatan

itu menuntut lembur atau tenaga untuk mengangkat barang-barang berat.

Negara Asal sebagai BFOQ

Dalam beberapa hal Negara asal seseorang bisa menjadi BFOQ, sebagai contoh

seseorang majikan yang mengelola paviliun Cina dianggap adil untuk mengklaim bahwa

warisan budaya Cina merupakan BFOQ bagi orang yang diseleksi sebagai karyawan

pavilion untuk bisa menghadapi public.

Keperluan Bisnis

Pembelaan keperluan bisnis pada dasarnya menuntut penunjukan bahwa ada suatu

pengesampingan tujuan bisnis kerena praktik diskriminasi dan bahwa oleh karenannya

praktik itu dapat diterima . Memang tidak mudah membuktikan bahwa praktik itu

dituntut untuk keperluan bisnis, Pengadilan Tinggi telah menjelaskan bahwa keperluan

bisnis itu tidak meliputi hal-hal seperti menghindari kesulitan, gangguan, atau biaya bagi

majikan. Sebagai contoh tidak dapat secara umum memecat karyawan yang gajinya telah

dipotong, hanya karena pemotongan (menuntut majikan untuk mengalihkan bagian dari

gaji seseorang untuk membayar hutangnya) itu menciptakan suatu ganguan bagi majikan.

Pertimbangan lain dalam Pembelaan Praktik Diskriminasi.

Ada tiga pokok yang ditekankan sehubungan dengan pembelaan terhadap tuntutan

diskriminasi. Pertama, maksud Baik itu bukan alasan, seperti ditegaskan Pengadilan

Tinggi dalam kasus Griggs. Maksud baik atau tiadanya maksud diskriminasi tidak dapat

menebus prosedur atau mekanisme testing yang beroperasi sebagai angina sakal yang

sudah built in bagi kelompok minoritas dan tidak ada kaitannya dengan pengukuran

kemampuan pekerjaan. Kedua, majikan tidak dapat mengharapkan untuk bersembunyi

dibalik persetujauan tawar-menawar kolektif (misalnya, dengan mengklaim bahwa

praktik disriminasi itu dituntut oleh suatu persetujuan serikat kerja ). Ketiga, bahwa

walaupun suatu pembelaan sering merupakan tanggapan yang paling peka terhadap

tuntutan diskriminasi, itu bukan satu-satunya tanggapan karena ketika dikonfrontasikan

dengan kenyataan bahwa satu atau lebih prkatik pribadi anda adalah diskriminatif.

Contoh-contoh Praktik Employment Diskriminatif

Catatan tentang apa yang boleh dan tidak boleh anda lakukan.

Ada dua alas an yang baik mengapa kebanyakan majikan menghindari praktik yang dapat

dipersoalkan tersebut. Pertama walaupun undang-undang Federal tidak melarang

mengajukan pertanyaan tersebut , banyak undang-undang local atau negara bagian justru

melarang . Kedua EEOC telah mengatakan bahwa bakal tidak disetujui praktik-praktik

seperti itu (seperti menanyakan kepada wanita status keluarganya atau menanyakan usia

pelamarnya ).

Perekrutan

Mulut ke Mulut, Anda tidak dapat mengandalkan penyebaran informasi dari mulut-ke

mulut (wold-of-mouth) tentang peluang kerja bila angkatan kerja anda semuannya (atau

pada hakikatnya semuanya) putih atau beberapa kelas lain seperti semuannya wanita

keturunan Spanyol. Melakukan itu mungkin agak mengurangi kemungkinan bahwa yang

lain akan menjadi sadar tentang jabatan dan dengan demikian melamarnya.

Informasi menyesatkan, adalah tidak sah memberikan informasi palsu atau

menyesatkan kepada anggota dari kelompok manapun atau gagal atau menolak untuk

memberi tahu mereka tentang peluang kerja dan prosedur untuk mendapatkannya.

Iklan Menginginkan Bantuan, Klasifikasi periklanan “Dibutuhkan – pria” dan

“Dibutuhkan – wanita “ merupakan pelanggaran terhadap undang-undang yang melarang

jenis kelamin dalam employment kecuali kalau kalau jenis kelamin itu merupakan

kualifikasi jabatan bona fide untuk pekerjaan yang diiklankan .

Standar Seleksi

Persyaratan Pendidikan. Suatu persyaratan pendidikan dapat ditegaskan sebagai illegal

bila (1) Bila dapat diperlihatkan bahwa kelompok minoritas agak kurang memiliki

kualifikasi pendidikan (seperti tingkat sekolah menengah) dan (2) Kualifiasi tersebut

tidak terkait dengan pekerjaan.

Tes. Menurut mantan Hakim Utama Burger, “ Tidak ada sesuatupun dalam undang-

undang (Pasal VII) yang menghalangi penggunaan prosedur testing atau pengukuran,

jelas itu bermanfaat, yang dilarang oleh konggres adalah memberikan peralatan dan

mekanisme jikan peralat ini tidaj menunjukan ukuran yang masuk akal dari kinerja

jabatan.

Pilihan pada sanak keluarga. Anda tidak dapat mejatuhka pilihan pada sanak keluarga

karyawan anda sekarang berkenaan dengan peluang kerja jika karyawan anda sekarang

ini sebenarnya adalah non minoritas.

Tinggi, Berat, Karakteristik Fisik. Persyaratan ini dapat membawa dampak merugikan

terhadap kelompok etnik tertentu atau wanita adalah tidak sah kecuali dapat diperlihatkan

sebagai berkaitan dengan pekerjaan.

Catatan Penahanan. Anda tidak dapat menanyakan tentang atau menggunakan catatan

penahanan seseorang untuk mendiskualifikasi secara otomatis untuk sebuah posisi karena

selalu ada asas praduga tidak bersalah sampai terbukti bersalah.

Pemecatan karena pemotongan . Sejumlah besar minoritas secara tidak proposional

menjalankan prosedur pemotongan / garnishment ( berdasarkan prosedur ini tukan kredit

menuntut sebagian gaji seseorang ). Oleh karena itu memecat seseorang anggota

meinoritas yang gajinya dipotong adalah tidak sah, kecuali kalau anda dapat

memperlihatkan suatu kelerluan bisnis yang menunjukkan bahwa ini memang diperlukan.

Sample Praktik Promosi, Pemindahan, Pemutusan Hubungan Kerja yang

Diskriminatif.

Undang – undang peluang kerja yang adil melindungi tidak hanya pelamar pekerjaan

melainkan juga karyawan yang ada. Tuntutan Undang-undang Pembayaran yang Sama

yang menyamaratakan gaji yang dibayar utnuk pekerjaan yang pada hakikatnya sama

entah dijalankan oleh pria maupun wanita.Sama halnya , Pasal VII melarang diskriminasi

dalam kompensasi lepas dari masalah ras, negri asal, agama ataupun jenis kelamin.

Peraturan Penampilan Pribadi dan Pasal VII.

Berikut ini adalah contoh dari apa yang telah ditetapkan untuk menjadi peraturan hukum

yang dapat diterima atau tidak.

Pakaian, pada umumnya para majikan tidak melanggar larangan Pasal VII tentang

prasangka jenis kelamin dengan menuntut semua karyawan berpakaian secara koservatif.

Perawatan. Perbedaan-perbedaan kecil berkaitan dengan jenis kelamin dalm penampilan

pribadi biasanya dianggap sah bisa semua itu mencerminkan peraturan hokum bisa

tentang perawatan.

Rambut. Gaya rambut, jenggot, jambang, dan kumis diteliti secara cermat oleh

pengadilan, pengadilan biasanya menetapkan berdasarkan kepentingan para majikan.

Dalam suatu kasus yang mencakup American Airlaines misalnya pengadilan

memutuskan (memihak kepentingan America) bahwa gaya rambut kepang merupakan

suatu karakteristik mudah berubah dan bahkan tidak dikenakan secara eksklufis atau

bahkan terutama oleh orang kulit hitam.

Seragam. Akan tetapi ketika sampai pada pakaian seragam yang diskriminatif dan

pakaian yang sugestif, pengadilan sering memihak pada karyawan, Sebagai contoh

kebijakan pakaian sebuah bank menuntuk karyawati mengenakan seragam yang

ditentukan terdiri dari lima macam warna dasar tapi menuntut karyawan pria hanya

mengenakan “pakaian bisnis yang sesuai” adalh suatu contoh dari kebijakan

diskriminatif.

Proses Pelaksanaan EEOC

Memproses Suatu Tuntutan

Berdasarkan CRA 1991, suatu tuntutan itu secara umum diajuka secara tertulis dan

dibawah sumpah, oleh (atau atas nama) entah orang yang menuntut karena kerugian atau

angota dari EEOC yang memiliki alas an yang masuk akal untuk dipercaya bahwa suatu

pelangggaran telah terjadi, dan jika EEOC tidak dapat menggugat atas nama pihak yang

menuntut dia harus mengeluarkan orang itu untuk sebuah Notice of Right to Sue

(Pemberitahuan tentang Hak Untuk Menggugat) terlepas dari apakah dia menemukan ada

alas an ataupun tidak ada alas an untuk percaya bahwa diskriminatif yang tidak sah telah

terjadi.

Setelah sebuah tintutan diajukan , EEOC mempunyai 10 hari untuk melakukan

pemberitahuan tentang tuntutan pada majikan , selanjutnya EEOC menyelidiki tuntutan

untuk menetapkan apakah ada alas an yang masuk akal untuk percaya bahwa itu benar,

penentuan itu dapat dilakukan dalam waktu 120 hari, jika tidak diketemukan EEOC

berhak menolak .

Cara Melakukan Pendamaian ( Conciliation Proceeding)

Berdasarkan Pasal VII , EEOC memiliki 30 hari untuk melaksanakan suatu persetujuan

konsiliasi antara pihak-pihak tersebut dalam mengajukan gugatan. Konsiliator EEOC

pertama tama menjumpai karyawan untuk pemulihan apa yang akan memuaskan dan

selanjutnya mencoba untuk membujuk majikan untuk menerima pemulihan itu.

Cara Menanggapi Tuntutan Diskriminasi Employment.

Menyelidiki Tuntutan, Pertama perlu diingat bahwa para penyelidik (investigator) EEOC

adalah bukan hakim, dan tidak diberi kuasa untuk bertindak sebagai pengadilan, mereka

tidak dapat sendiri menemukan diskriminasi tapi hanya membuat rekomendasi. Jika

seseorang majikan merasa EEOC telah melampaui wewanangnya dan menolak bekerja

sama , jalan satu-satunya dari komisi adalah memperoleh subpoena (pangilan tertulis dari

pengadilan untuk menghadapi sidang pengadilan) dari pengadilan.

Konferensi Pencari Fakta. Para penyelidik mengukan konferensi untuk menemukan

titik lemah dalam posisi masing-masing pihak sehingga mereka dapat menggunakan

informasi ini sebagai tuas untuk mendorong suatu penyelesaian.

Penetapan EEOC dan Konsiliasi yang dicoba .

Jika konfrensi pencari fakta tidak dapat menyelesaikan masalah, invertigator EEOC akan

menetapkan apakah ada alas an untuk percaya atau tidak ada alasan bahwa diskriminasi

itu terjadi dan ada.

Yang perlu diingat bahwa : Pertama, rekomendasi investigator sering menentukan apakah

EEOC menemukan alas an, sehingga menjadi ramah dan kooperatif, Kedua, jika

diketemukan alasan , harus dicermati , pastikan bahwa ketidak cermatan itu ditunjukan

secara tertulis kepada EEOC. Jika EEOC mengeluarkan suatu temuan alasan, dia akan

meminta anda untuk konsiliasi.

Menghindari Tuntutan Perkara Diskriminasi.

Ada beberapa penetapkan prosedur resolusi perselisihan internal yang serupa pada Aetna

Life dan Casuality Company :

Langkah 1, Pertama karywan membahas masalh dengan seorang penyelia, yang mungkin

berkonsultasi dengan anggota lain dari tim manajemen yang mungkin telah menangani

masalah yang sama.

Langkah 2, Karyawan bisa ngontak sutu konsultan personalia devisi untuk suatu tinjauan

khusus jika dia tidak puas dengan hasil dari langkah pertama,karyawan selajutnya

diinformasikan dan di nasehatkan tentang alternative yang masuk akal.

Langkah 3, Jika karyawan yakin bahwa kebijakan perusahaan tidak diikuti, dia

selanjutnya menuntut suatu tinjauan kasus tingkat perusahaan, dan seorang konsultan

perusahaan akan meninjau dengan manajement, dan karyawan akan diberi tahu secara

tertulis.

Langkah 4, Peninjauan kasus bisa dilakukan satu peninjauan manajemen senior. Pada

kasus Aetna komite itu sendiri terdiri dari wakil presiden senior dari devis karyawan.

Keragaman Manajemen dan Program-program Tindakan Afirmatif.

Sejauh manakah tujuan dari perlakuan yang sama dan adil mendorong perundang-

undangan peluang kerja yang sama sangat dipengaruhi oleh perubahan demografik dan

globalisasi pasar. Selanjutnya globalisasi pasar yang semakin meningkat menuntut

majikan untuk memperkerjakan anggota-anggota minoritas dengan ketrampilan kultural

dan bahasa berhadapan dengan pelanggan yang luas sekali.

Walaupun tidak ada suatu kesepahaman tentang apa artinya keragaman (diversity) ada

kesepakatan yang dapat dipertimbangkan tentang unsure-unsur dari keragaman, sontoh :

sebuah telaah responden mendaftarkan ras, jenis kelamin, kultur, negri asal, cacat, usia,

dan agama sebagai unsur unsure keragamaan.

Mendorong Keragaman Angkatan Kerja.

Para majikan telah menggunakan berbagai sarana untuk meningkatkan keragaman

angkatan kerja, menurut Baxter langkah-langkah konkrit yang mendorong keragaman

ditempat kerja mencakup evaluasi upaya-upaya program keragaman, merekrut angota

minoritas kepada badan direktur, dan berinteraksi dengan kelompok jaringan minoritas

yang mewakili. Beberapa majikan juga berupaya mengelola lebih baik keragaman

melalui program kegiatan afirmatif yang bersifat suka rela. Misalnya majikan melakukan

kegiatan tambahan untuk memperkerjakan dan mempromosikan mereka dalam kelompok

yang dilindungi (wanita dan minoritas).

Peluang Kerja yang Sama Versus tindakan Afirmatif.

Peluang kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras,

warna kulirt, jenis kelamin, agama, negri asal, atau usia memiliki kesempatan yang sama

untuk suatu pekerjaan berdasarkan kualifikasinya.

Tindakan Afirmatif berlangsung melebihi peluang kerja yang sama dengan menuntut

majikan untuk melakukan suatu upaya tambahan untuk memperkerjakan dan

mempromosikan mereka dalam kelompok yang dilindungi.

Langkah – Langkah dalam Program Tindakan Afirmatif.

Menurut EEOC dalam suatu program tindakan afirmatif majikan secara ideal mengambil

delapan langkah yaitu :

1. Mengeluarkan suatu kebijakan tertulis menyangkut employment yang sama.

2. Mengangkat seorang pejabat puncak dangan tanggung jawab dan wewenang

untuk mengarahkan dan mengimplementasikan program.

3. Mempublikasikan kebijakan peluang kerja yang sama dan tindakan afirmatif

untuk mengarahkan dan mengimplementasikan program.

4. Mensurvei employment minoritas dan wanita yang ada sekarang berdasarkan

department dan klasifikasi jabatan untuk menetapakan lokasi dimana program

afirmatif itu dilakukan.

5. Mengembangkan tujuan-tujuan dan jadwal untuk meningkatkan manfaat dari

minoritas, pria, dan wanita dalam masing-masing bidang, dimana manfaatnya

telah diindentifikasi.

6. Mengembangkan dan mengimplementasikan program-program khusus untik

mencapai tujan ini.

7. Melakukan audit internal dan system pelaporan untuk memantau dan menilai

kemajuan dalam masing-masing aspek dari program.

8. Mengembangkan dukungan untuk program tindakan afirmatif, baik di dalam

perusahaan, maupun diluar perusahaan dalam masyarakat.

Tindakan Afirmatif : Dua Strategi Dasar

Yaitu terbagi atas strategi upaya keyakinan yang baik dan strategi kuota.

Strategi Upaya Keyakinan yang Baik (Good Faith Effort Strategy) strategi ini

menekankan pada pengidentifikasian dan peleyapan hambatan untuk memperkerjakan

dan mempromosikan wanita dan minoritas. Strategi ini diarahkan untuk mengubah

praktik yang menyumbang pada eksekusi atau kurangnnya pemanfaatan kelompok

minoritas atau wanita. Asumsinya adalah jika hambatan yang ada itu di identifikasi dan

dihilangkan , maka hasil yang diinginkan (pemanfaatan yang lebih meningkat atas

anggota minoritas dan wanita) akan menyusul.

Strategi Kuota ( Quota Strategi ), Strategi Kuota ini mengarah pada memandatkan

hasil-hasil melalui pembatasan dalam memperkerjakan dan mempromosikan. Dengan

strategi Kuota tujuan pengangkatan yang diinginkan diperlakukan secara operasional

seperti kuota employment yang dituntut.

Ketanggapan merupakan akibat yang baik dari semua bentuk organisasi, organisasi yang

ramping,datar dengan staff nya yang sangat setiayang di organisasi ke dalam tim-tim

yang kecil yang diberi kuasa masing-masingnya dapat cepat menanggapi gerakan-

gerakan pesaing dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan tanpa perlu menunggu persetujuan

dari pusat.

Peran perubahan dari manajemen SDM

Peran manajemen SDM berubah dengan tujuanuntuk menyesuaikan diri dengan trend-

trend saat ini. Contohnya adalah bagian personalia, dimana pada awalnya bagian

personalia hanya mengambil pengangkatan dan pemecatan para penyelia, mengelola

departemen penggajian dan mengurus rencana tunjangan. Tetapi dalam

perkembangannya departemen personalia mulai memerankan peranan yang luas dalam

seleksi, pelatihan dan promosi karyawan.

Dewasa ini peranan personalia beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana

dan agen perubahan. Metamorfosa dari personalia menjadi manajemen sumber daya

manusia mencerminkan kenyataan bahwadalam organisasi yang datar, ramping, dan

tanggap karyawan yang terlatih dan setia merupakan kunci bersaingnya perusahaan.

Adabeberapa contoh dari peran baru SDM dalam organisasi modern ini, diantaranya :

- SDM dan pendorongan produktivitas

Dalam hal ini SDM memainkan peranan dalam menurunkan biaya tenaga kerja.

- SDM dan ketanggapan

Untuk membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan

perubahan teknologi. Perampingan, pendataran piramida, pemberian kuasa

kepadakaryawan dan pengorganisasian diharapkan dapat memudahkan

komunikasi dan lebih memudahkan pengambilan keputusan , dan bagi perusahaan

untuk lebih cepat menanggapi kebutuhan pelanggannya dan tantangan

pesaingnya.

- SDM dan Jasa

SDM memainkan peran penting dalam perusahaan jasa, perilaku karyawan

terutama penting dalam perusahaan jasaseperti bank. Perangai yang baik,

kematangan,keterampilan social dan toleransi berkomunikasi adalah hal yang

dituntut dalam pekerjaan sebagai customer service. Praktik SDM yang progresif

seperti memudahkan kemajuan karir karyawan, mengembangkan program

pelatihan sosialisasi untuk karyawan baru adalah untuk meningkatkan pelayanan

jasa . dengan kata lain gunakanlah praktik SDM yang progresif untukmembangun

komitmen dan semangat kerja karyawan, selanjutnya karyawan akan memberikan

jasa pelayanan yang baik yang pada gilirannya akan menguntungkan bagi

perusahaan yaitu menghasilkan laba.

- SDM dan komitmen karyawan

- SDM dan strategi perusahaan

Perubahan yang paling mencolok dalam peran SDM adalah semakin pentingnya

SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.Strategi adalah

rencana perusahaan untuk mengimbangi kekuatan dan kelemahaninternalnya

dengan peluang dan ancaman eksternalnya untuk mempertahankan keuntungan

yang bersaing. Pada kondisi saat sekarang strategi sangat bergantung pada

bagaimana memperkuat ketanggapan organisasidan pada pembentukan tim kerja

yang solid, dalam hal ini akan menempatkan SDM dalam sebuah peran yang

penting.Dengan demikian saat ini sudah lazim untuk melibatkan SDM dalam

tahap paling awal dari pengembangan dan pengimplementasian rencana strategic

perusahaan.

Perencanaan Strategik dan Manajemen SDM

Para manajer bergabung dalam tiga jenis pengambilan keputusan strategic suatu

perusahaan.Hubungan antar strategi dalam perusahaan multibisnis :

1. Strategi korporasi : mengidentifikaasikan perpaduan bisnis yang akan

dimasuki oleh perusahaan

2. Strategi bersaing /tingkat bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing-masing

bisnis perusahaan akan bersaing

3. Strategi fungsional : mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan

dan fungsi lain dari unit akan menyumbang kepadastrategi bisnis.

Membangun Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)

Competitive Advantage adalah : factor-faktor apa saja yang dapat memungkinkan

suatu perusahaan untuk mendiferensiasikan produk atau jasanya dari produk atau

jasa pesaing guna meningkatkan market share. Ada beberapa cara yang dapat

ditempuh perusahaan untuk dapat mencapai Competitive Advantage , yaitu :

1. Kepemimpinan biaya

Suatu strategi kompetitif dimana perusahaan berusaha untuk menjadi

pemimpin atas biaya yang terendah dalam suatu industry,contohnya :

perusahaan Wal-Mart unggul bersaing karena perusahaan tersebut memiliki

system distribusi yang unik, menjaga biaya tetap pada titik minimum dengan

menempatkan perusahaan pada lokasi yang murah harga tanahnya diluar kota

2. Diferensiasi

Sebuah perusahaan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya, misalnya

Volvo menekankan keselamatan pada mobilnya,Mercedes benz menekankan

kehandalan dan mutu

SDM Sebagai Keunggulan Bersaing

Berhasilnya suatu perusahaan dalam mempertahankan persaingan tidak

hanya sekadar hasil darimesin yang canggih belaka melainkan juga hasil dari

karyawan yang setia yang semuanya bekerja keras dan berdisiplin diri . Ahli

perencanaan strategic C.K Prahalad dan gay Hamel mengatakan bahwa

Competitive Advantage justru tidak terletak padadiferensiasi produk atau

dalam menjadi pemimpin biaya rendah, melainkan dalam hal kemampuan

menyalurkan keterampilan khusus perusahaan dan cepat menanggapi

kebutuhan pelanggan dan gerakan-gerakan pesaing.

Dalam masa sekarang karyawan merupakan sentral untuk pencapaian

keunggulan bersaing sehingga memunculkan bidang baru yang disebut dengan

manajemen sumber daya manusia strategic. Pengertiannya adalah tautan dari

SDM dengan tujuan dan sasaran strategic untuk meningkatkan kinerja bisnis

dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan

kelenturan. Bisa jugadikatakan sebagai pola dari penyebaran sumber daya

manusia terencana dan kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk

memampukan sebuah perusahaan mencapai tujuannya.

Peran SDM sebagai mitra strategic

Peran strategic SDM adalah untuk menyesuaikan praktik SDM individual

misalnya perekrutan agar cocok dengan strategi perusahaan khusus dan

strategi bersaing. Manajemen puncak mengupayakan sebuah strategi dan

selanjutnya SDM diminta menciptakan program-program SDM yang dituntut

secara berhasil mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut.

Manajemen SDM adalah suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan

strategic sehingga peran MSDM bukan sekadar menyesuaikan kegiatan-

kegiatan pada tuntutan strategi bisnis , menjalankan tugas operasional sehari-

hari sebaliknya MSDM harus menjadi mitra sejajar baik dalam formulasi dan

implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi

perusahaan.

Peran SDM dalam perumusan strategi

Merumuskan sebuah rencana strategic perusahaan menuntut

pengidentifikasian, penganalisisan dan keseimbangan dua perangkat kekuatan

yaitu peluang dan ancaman perusahaan di salah satu pihak dan kekuatan dan

kelemahan di pihak lain. Inilah saatnya MSDM Strategik muncul.

Pertama, MSDM dapat memainkan peranannya dalam apa yang oleh para

perencana strategic disebut pengamatan lingkungan (environmental

scanning)yaitu mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman

eksternal yang mungkin penting bagi keberhasilan perusahaan.

Peran SDM dalam strategi pelaksanaan

MSDM dapat berperan dalam hal implementasi sebuah rencana strategic

perusahaan , contohnya strategi bersaing Fed Ex membvedakan dirinya

dengan pesaingnya dalam hal pelayanan tepat waktu hal ini tak lepas dari

peranan keunggulan SDM dari Fed Ex untuk menempatkan angkatan kerja

yang kompeten dan berorientasi pelanggan.

MSDm juga mendukung implementasi strategic , sebagai contoh : SDM

terlibatdalam strategi perampingan dan restrukturisasi perusahaan melalui

mencarikan alternative pekerjaan bagi karyawan perusahaan yang di

berhentikan, mengurangi biaya pemeliharaan kesehatan dan melatih

karyawan.

BAB III

Manajemen Stratejik Sumber Daya

Manusia dan Kartu Nilai SDM

Tujuan bab ini: menunjukkan bagaimana mengembangkan sistem SDM yang mendukung

dan masuk akal dengan tujuan stratejik perusahaan.

TANTANGAN STRATEJIK SDM

Tantangan terpenting yang harus dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia

selalu berkaitan dengan menyediakan pelayanan yang masuk akal dengan rencana

stratejik perusahaan.

Rencana stratejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan

dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka

memelihara keuntungan kompetitif.

Setelah memiliki rencana stratejik, kemudian memformulasikan strategi SDM

mereka.

Ada tiga tantangan mendasar dalam memformulasikan strategi SDM:

1. Keharusan mendukung produktivitas dan upaya peningkatan kinerja

perusahaan.

2. Karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan

kinerka pengusaha.

3. Dibebankannya peran yang sangat penting dalam pengelolaan kinerja,

SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain –tidak hanya

melaksanakan- rencana stratejik perusahaan.

Proses Manajemen Stratejik

Perencanaan stratejik merupakan bagian dari proses manajemen stratejik perusahaan.

Perencanaan stratejik adalah memutuskan dalam bisnis apa dan di bisnis mana

perusahaan ingin berada, memformulasikan strategi untuk mencapainya, dan

melaksanakan rencana perusahaan.

Manajemen stratejik adalah proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi

organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dan tuntutan

lingkungannya.

Proses manajemen stratejik terdiri dari beberapa tugas yang berkaitan:

Tahap 1: Mendefinisikan Bisnis dan Misi.

Tahap 2: Menghadirkan audit eksternal dan Internal.

Tahap 3: Menerjemahkan misi ke dalam tujuan stratejik.

Tahap 4: Memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan.

Tahap 5: Implementasi strategi implementasi.

Tahap 6: Evaluasi kinerja.

Jenis Perencanaan Stratejik

Terdapat tiga tipe utama rencana stratejik. Strategi pada tingkat korporasi

mengidentifikasi portofolio bisnisnya yang secara keseluruhan terdiri dari

perusahaan dan termasuk: strategi diversifikasi perusahaan memberikan dampak

perusahaan akan diperluas dengan menambah jalur produk baru; Strategi integrasi

vertikal berarti perusahaan memperluas dengan, mungkin memproduksi bahan

mentah sendiri atau menjual secara langsung produknya; Konsolidasi mengurangi

ukuran perusahaan; dan perluasan geografis misalnya membawa bisnis ke luar

negeri adalah beberpa kemungkinan lain strategi perusahaan.

Setiap bisnis butuh strategi tingkat bisnis/strategi kompetitif untuk mencapai

keuntungan kompetitif:

1. Kepemimpinan berbiaya rendah, berarti tujuan bisnis adalah menjadi

pemimpin dengan biaya rendah dalam suatu industri.

2. Diferensiasi, perusahaan berupaya berbeda dengan yang lain dalam industri

pada aspek yang dinilai tinggi oleh pembeli.

Pencapaian Kesesuaian Stratejik

Ahli perencanaan stratejik Michael Porter menekankan pandangan “kesesuaian”.

Semua aktivitas perusahaan harus dirangkai untuk atau sesuai dengan strateginya,

dengan memastikan bahwa strategi fungsional perusahaan mendukung strategi

korporasi dan kompetitif.

Ahli strategi Gary Hamel dan C.K Prahalad, mereka menyatakan bahwa terlalu

memikirkan kesesuaian dapat membatasi pertumbuhan. Mereka mengajukan

argumentasi “peregangan”. Sumber daya yang memiliki kekuatan untuk

mempengaruhi (leveraging) –memberikan tambahan pada apa yanh telah dimiliki

dan akan melakukan lebih dengan apa yang dimiliki dapat menjadi lebih penting

daripada hanya menyesuaikan rencana stratejik dengan sumber daya saat ini.

SDM dan Keuntungan Kompetitif

Sumber daya manusia, saat ini dipandang sebagai sumber keuntungan kompetitif. Ini

berlawanan dengan penekanan tradisional yaitu sumber daya yang dapat digantikan

seperti peralatan. Keuntungan kompetitif dapat diraih dengan tenaga kerja

berkualitas tinggi yang memungkinkan organisasi untuk bersaing atas dasar

responsivitas pasar, kualitas produk dan pelayanan, diferensiasi produk, dan inovasi

teknologis.

Manajemen SDM Stratejik

Manajemen SDM Stratejik berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM

–kebijakan dan aktivitas- yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan

yang dibutuhkan perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.

MENCIPTAKAN SISTEM SDM YANG BERORIENTASI PADA STRATEGI

PENDEKATAN KARTU NILAI SDM

Kartu Nilai SDM adalah sistem pengukuran yang informatif. Kartu nilai ini

menunjukkan standar kuantitatif, atau “metrik” yang digunakan perusahaan untuk

mengukur aktivitas SDM, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari

kegiatan ini, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan

mengukur hasil organisasi yang secara stratejik relevan dengan perilaku karyawan.

Dengan begitu kartu nilai ini menekankan cara yang informatif, tapi komprehensif,

hubungan sebab akibat antara aktivitas SDM, dan munculnya perilaku karyawan, dan

merupakan hasil dari keluaran stratejik dan kinerja perusahaan secara luas.

Informasi untuk Penciptaan Kartu Nilai SDM

Tiga tipe informasi yang dibutuhkan untuk menciptakan Kartu Nilai SDM:

1. Mengetahui apa strategi perusahaan , karena strategi akan menentukan apa

perilaku karyawan yang penting dan keluaran organisasi yang penting secara

stratejik, dan bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja organisasi.

2. Memahami bagaimana hubungan sebab akibat , antara aktivitas SDM ,

perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja organisasi.

3. Memiliki ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur semua aktivitas dan

hasil yang terlibat, kususnya aktivitas SDM, perilaku karyawan yang muncul,

hasil keluaran organisasi yang secara stratejik relevan, dan kinerja organisasi.

Menggunakan Pendekatan Kartu Nilai SDM

Ada tujuh tahap dalam penggunaan pendekatan Kartu Nilai SDM untuk menciptakan

hasil stratejik yang berorientasi pada sistem SDM. Tujuh tahap tersebut adalah

sebagai berikut:

BAB IV

ANALISIS PEKERJAAN

Tujuan bab ini: Memperlihatkan bagaimana cara menganalisis pekerjaan dan

menuliskan deskripsi kerja.

PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan:

Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang

dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan

tersebut.

Deskripsi pekerjaan:

Daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan

tanggung jawab penyeliaan.

Spesifikasi pekerjaan:

Daftar “persyaratan tenaga kerja” untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan,

keterampilan, kepribadian, dan seterusnya.

Beberapa informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan:

Aktivitas pekerjaan

Perilaku manusia

Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan

Standar prestasi

Konteks pekerjaan

Persyaratan manusia

Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan

Langkah-Langkah dalam Analisis Pekerjaan

Ada enam langkah dalam melakukan analisis pekerjaan:

Tahap 1: Tentukan bagaimana akan menggunakan informasi tersebut, karena hal ini

akan menentukan data yang akan dikumpulkan dan cara

mengumpulkannya.

Tahap 2: Tinjaulah informasi dasar yang relevan, seperti bagan-bagan organisasi,

bagan-bagan proses, dan deskripsi pekerjaan.

Bagan organisasi adalah memperlihatkan distribusi pekerjaan di seluruh

organisasi, dengan jabatan dari setiap posisi dan garis yang saling

berhubungan yang memperlihatkan siapa melapor kepada dan

berkomunikasi kepada siapa.

Bagan proses adalah sebuah bagan alur pekerjaan yang memperlihatkan

alur dari input-ke dan output-dari pekerjaan tertentu.

Tahap 3: Memilih posisi yang dapat mewakili.

Tahap 4: Menganalisa pekerjaan –dengan mengumpulkan data aktivitas pekerjaan,

perilaku karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta

kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu.

Tahap 5: Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang

melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung perkerja

tersebut.

Tahap 6: Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

METODE MENGUMPULKAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

Wawancara

Kuesioner

Observasi

Catatan Laporan Partisipan

Teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif

Kuesioner Analisis Posisi (PAQ-Position Analysis Quesionnaire)

Kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat diukur

mengenai kewajiban dan tanggung jawab beragam pekerjaan.

Prosedur Departemen Tenaga Kerja (U.S> Department of Labor-DOL

procedures)

Metode standar untuk membuat rating, mengklasifikasikan, dan

membandingkan hampir semua jenis pekerjaan berdasarkan atas data,

manusia, dan benda.

Analisis Pekerjaan Fungsional

Sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan yang serupa dengan metode

DOL, tetapi secara tambahan mempertimbangkan hingga luasan dimana

instruksi, alasan, penilaian, dan kemampuan matematis dan verbal

dibutuhkan untuk melakukan tugas pekerjaan.

MENULISKAN DESKRIPSI PEKERJAAN

Tidak ada format standar untuk menuliskan deskripsi pekerjaan. Namun, sebagian

besar deskripsi berisi bagian-bagian yang mencakup:

1. Identifikasi pekerjaan

2. Ringkasan pekerjaan

3. Tanggung jawab dan kewajiban

4. Otoritas dari pemegang saham

5. Standar prestasi

6. Kondisi kerja

7. Spesifikasi pekerjaan

MENULISKAN SPESIFIKASI PEKERJAAN

Spesifikasi pekerjaan menggunakan deskripsi pekerjaan dan menggunakannya untuk

menjawab pertanyaan, “Ciri pekerja dan pengalaman apa yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan ini dengan baik?” hal ini menjelaskan jenis orang yang akan

direkrut dan mutu yang harus diuji. Spesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada

dugaan terarah dari para manajer, namun untuk mengembangkan spesifikasi

pekerjaan, pendekatan statistik lebih akurat dibandingkan pendekatan lainnya.

ANALISIS PEKERJAAN DALAM DUNIA “PENGANGGURAN”

Perluasan pekerjaan

Memberikan tambahan aktivitas berlevel-sama kepada pekerja sehingga

meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan.

Rotasi pekerjaan

Secara sistematis memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan

lainnya.

Memperkaya pekerjaan

Merencanakan kembali pekerjaan dengan cara yang meningkatkan

kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab,

pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan.

Dejobbing

Memperluas tanggung jawab pekerjaan perusahaan, dan mendorong

karyawan untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan

mereka.

Analisis pekerjaan berbasis kompetensi

Mendeskripsikan pekerjaan berkaitan dengan kompetensi yang dapat diukur,

dapat diobservasi, dan berkaitan dengan perilaku karyawan yang harus

ditunjukkan kualitasnya agar dapat melakkukan pekerjaan dengan baik.

BAB V

PERENCANAAN PERSONEL DAN

PEREKRUTAN SDM

Memprediksi Kebutuhan Personel

Analis Tren

Studi kebutuhan pekerjaan masa lalu di perusahaan selama suatu periode tahun

untuk memprediksikan kebutuhan masa depan.

Analis Rasio

Teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf masa depan dengan

menggunakan rasio diantara, misalnya, volume penjualan dan jumlah

karyawanyang dibutuhkan.

Scatter Plot

Metode grafis yang digunakan untuk membantu mengenali hubungan antara

dua variabel.

Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari Dalam

o Kualifikasi yang tersedia

Catatan manual atau terkomputerisasi yang memuat daftar pendidikan karyawan,

karier dan perkembangan minat, bahasa, keterampilan khusus, dan seterusnya,

untuk digunakan dalam menyeleksi calon karyawan dari dalam untuk promosi.

o Bagan pengganti personel

Catatan perusahaan yang memperlihatkan prestasi saat ini dan kemampuan

dipromosikan dari kandidat dari dalam untuk posisi yang paling penting.

o Kartu pengganti posisi

Kartu yang disiapkan untuk setiap posisi dalam perusahaan untuk menunjukkan

calon karyawan pengganti yang memungkinkan dan kualifikasi mereka.

Perekrutan yang Efektif

Pertama, upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan.

Kedua, beberapa metode perekrutan lebih baik dari yang lain, bergantung pada jenis

pekerjaan yang akan direkrut dan yang menjadi sumber.

Ketiga, keberhasilan rekrutmen bergantung pada luasan area masalah dan kebijakan

nonrekrutmen SDM.

Mengukur Efektivitas Perekrutan

Pemilihan perangkat yang mungkin dapat digunakan untuk saringan awal pelamar,

Bentuk:

o Tes kemampuan mental secara umum

o Tes moralitas

o Tes integrasi

Metode:

o Tes contoh pekerjaan

o Tes pengetahuan pekerjaan

o Wawancara tersruktur

o Data biografi

o Rata-rata nilai

o Peringkat pelatihan dan pengalaman

Sumber Kandidat dari Dalam

Publikasi pekerjaan

Mempublikasikan pekerjaan yang lowong (sering secara tertulis

menempatkannya pada papan buletin) dan menyebutkannya semua atribut,

seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan taraf penggajian.

Perencanaan penggantian

Proses untuk memastikan pasokan pengganti yang cocok untuk pekerjaan

kunci atau senior di masa kini dan mendatang.

Mempekerjakan kembali karyawan

Sumber Kandidat dari Luar

Sumber kandidiat dari luar bisa diperoleh dari:

1. Periklanan

2. Agen-agen pekerjaan

o Agensi publik yang dioperasikan oleh pemerintah feodal, negara

bagian, atau lokal.

o Agensi yang terkait dengan organisasi nonprofit.

o Agensi milik swasta.

3. Mengekspor/mengontrakkan pekerjaan profesional dan pekerjaan lain

4. Perekrut eksekutif

5. Jasa perekrut berdasarkan permintan (on demand recruiting service –ODRS)

6. Perekrutan dari perguruan tinggi

7. Rujukan (referral) dan datang-langsung (walk-in)

8. Merekrut dari internet

Perekrutan Tenaga Kerja yang Lebih Beragam

1. Merekrut orang tua tunggal

2. Para pekerja yang telah berumur sebagai sumber calon karyawan

3. Merekrut minoritas dan wanita

4. Bantuan kesejahteraan melalui pekerjaan

5. Para penyandang cacat

Mengembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi

Formulir aplikasi adalah formulir yang memberikan informasi. Ada empat jenis

informasi:

1. Hal-hal yang substantif, seperti pendidikan dan pengalaman kerja.

2. Perusahaan dapat menarik kesimpulan tentang kemajuan dan

perkembangan pelamar itu sebelumnya, karakteristik yang sangat

penting untuk calon karyawan manajemen.

3. Perusahaan dapat menarik kesimpulan tentatif mengenai stabilitas

pelamar berdasarkan catatan kerja sebelumnya.

4. Perusahaan dapat menggunakan data dalam aplikasi untuk

memprediksi calon karyawan mana yang akan berhasil dalam

pekerjaan dan mana yang tidak.

BAB VI

PENGUJIAN DAN SELEKSI KARYAWAN

Pada bab ini akan dipelajari mengenai seleksi dan pengujian karyawan, tentang bagaimana menggunakan berbagai perangkat dan teknik untuk menyeleksi calon karyawan yang terbaik untuk suatu pekerjan.

A. MENGAPA SELEKSI YANG TELITI PENTING

Memilih calon terbaik untuk suatu pekerjaan berarti mengurangi jumlah pelamar

dengan mengunakan perangkat pengujian. Alasan utama memilih karyawan yang

tepat adalah ; prestasi perusahaan sebagian selalu tergantung pada bawahan, seleksi

ini penting karena merekrut dan mempekerjakan karyawan adalah mahal, terakhir

seleksi juga penting sekali karena mempekerjakan karyawan yang tidak kompeten

pada bidangnya akan berdampak hukum.

B. KONSEP PENGUJIAN DASAR

Seleksi yang efektif menjadi pentingdan bergantung, hingga derajat tertentu, pada

konsep pengujian dasar atas validitas dan dapat diandalkan.

Reliabilitas/Keandalan

Ujian yang andal adalah ujian yang menghasilkan skor yang konsisten saat seseorang

melakukan dua alternatif bentuk ujian tersebut atau ketika melakukan tes yang sama

pada dua atau lebih waktu yang berbeda. Keandalan (reliability) lah karakteristik

penting pertama dari ujian dan mengacu pada konsistensinya. Cara untuk

memperkirakan keandalan atau konsistensi ujian adalah dengan melakukan ujian

yang sama pada orang yang sama pada dua waktu yang berbeda, dan membandingkan

kedua hasil ujiannya. Contohnya adalah Scholastic Assessment Test (SAT).

Validitas

Reliabilitas meskipun sangat penting, hanya menginformasikan pada anda bahwa

ujian mengukur suatu hal secara konsisten. Reliabilitas ini tidak membuktikan bahwa

anda sedang mengukur apa yang memang akan anda ukur.

Sebagai contoh, penggaris 30 cm yang salah dibuat lalu dijadikan standar pengukuran

akan secara konsisten mengatakan pada anda bahwa kayu sepanjang 30 cm adalah

sepanjang 30 cm. Sayangnya, jika yang anda cari adalah kayu sepanjang 30 cm,

standar pengukur (penggaris) 30 cm anda meskipun andal/reability, akan

menginformasikan hal yang keliru kepada anda, yang anda butuhkan adalah standar

pengukur (penggaris) yang valid.

Validitas ujian

Adalah akurasi dimana ujian , wawancara dan lainnya mengukur apa yang seharusnya

diukur atau sesuai dengan fungsi yang dirancang.

Validitas kriteria

Adalah validitas yang memperlihatkan bahwa nilai pada ujian (alat prediksi)

berhubungan dengan prestasi pekerjaan (kriteria)

Validitas isi

Adalah ujian yang sah isinya yaitu yang berisi contoh dari tugas dan keterampilan

yang benar-benar dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut

Bagaimana mensahkan ujian agar valid

Ujian harus dipastikan valid sebelum menggunakannya dengan memastikan bahwa

nilai hasil ujian nanti dapat memprediksi kriteria seperti prestasi kerja. Proses validasi

terdiri dari lima langkah :

1. Menganalisa pekejaan

Membuat dan mendeskripsikan pekerjaan dan spesifikasinya, ciri dan

keterampilan manusia yang dibutuhkan, standar keberhasilan kerja sebagai alat

prediksi.

2. Memilih ujian

Pilihlah ujian yang menurut anda dapat mengukur alat prediksi yang penting

untuk keberhasilan pekerjaan.

3. Melakukan ujian

Ujan bisa dilakukan kepada karyawan yang saai ini melakukan pekerjaannya,

kemudian hasil ujiannya dibandingkan dengan prestasi mereka saat ini (validasi

bersamaan). Bisa juga dilakukan kepada pelamar sebelum mereka dipekerjakan.

Setelah mereka bekerja beberapa lama ukurlah prestasi mereka dan bandingkan

dengan nilai hasil ujian mereka terdahulu.

4. Hubungkan nilai ujian anda dengan kriteria

Hubungkan antara nilai ujian (alat prediksi) dengan prestasi kerja (kriteria),

biasanya digunakan penentuan hubungan statistik antara nilai ujian dan prestasi

kerja melalui analisa korelasi, yang memperlihatkan hubungan statistik.

5. Validasi silang dan validasi ulang

Sebelum menggunakan ujian tersebut, anda harus memeriksanya dengan

melakukan validasi silang dengan sekali lagi melakukan langkah 3 dan 4 pada

sampel karyawan baru. Paling tidak seorang ahli harus melakukan validasi ulang

ujian secara periodik.

C. JENIS-JENIS UJIAN

Beberapa jenis ujian yang dapat digunakan untuk proses seleksi karyawan adalah

sebagai berikut :

Ujian Intelegensia

adalah ujian kemampuan intelektual umum, seperti kemampuan, termasuk

kemampuan memori, kosakata, kefasihan bicara, dan kemampuan berhitung.

Intelegensia sering diukur dengan menguji secara perorangan seperti Stanford-Binet

Test atau Wechsler Test.

Ujian Kemampuan Kognitif Khusus

Terdapat beberapa ukuran kemampuan mental khusus, seperti pemahaman induktif,

pemahaman verbal, memori dan kemampuan berhitung. Ujian ini berguna untuk

mengukur kecerdasan dalam pekerjaan tertentu, sehingga sering disebut sebagai ujian

kecerdasan, contoh ujian pemahaman mekanis.

Ujian kemampuan Motorik dan Fisik

Adalah ujian untuk mengukur kemampuan motorik, seperti ketangkasan jari tangan,

ketangkasan manual dan waktu reaksi. Ujian kemampuan fisik bisa dengan kekuatan

statis (mengangkat beban), kekuatan dinamis (Pull-up), kordinasi tubuh (lompat tali)

dan stamina. Contoh ujian renang untuk calon penjaga pantai.

Ujian Mengukur Kepribadian dan Minat

Kemampuan kognitif dan fisik seseorang belum tentu menjelaskan prestasi kerja

seseorang, faktor lain seperti motivasi dan keterampilan antar individu sangatlah

penting. Ujian kepribadian dapat memprediksi kinerja seseorang pada pekerjaan dan

dapat mengukur aspek dasar dari kepribadian seorang pelamar seperti, sipat tertutup,

kemapanan dan motivasi.

Ujian kepribadian dapat membantu organisasi melakukan pekerjaan penyaringan

yang lebih baik.

Ujian keberhasilan

Ujian ini dipakai untuk mengukur apa yang telah dipelajari seseoang, model ujian ini

sering kita laksanakan disekolah. Ujian ini mengukur pengetahuan dalam bidang

pekerjaan. Contohnya ujian mengetik bagi calon staf.

Pengujian Berbasis Web

Saat ini banyak perusahaan yang melaksanakan ujian dalam rangka penyaringan

pelamar menggunakan web secara online.

D. CONTOH-CONTOH PEKERJAAN DAN SIMULASI

Salah satu metode pengujian adalah digunakannya ujian contoh pekerjaan dan

simulasi, dimana pelamar dapat diukur prestasi kerjanya secara langsung.

Contoh Pekerjaan untuk Seleksi Karyawan

Teknik contoh pekerjaan mengukur bagaimana seorang calon benar-benar

melaksanakan sebagian besar tugas dasar pekerjaan itu dengan sebenarnya sehingga

akan sulit bagi para pelamar untuk memalsukan jawaban. Prosedur dasarnya adalah

memilih beberapa tugas yang sangat penting untuk melakukan pekerjaan dan menguji

pelamar dengan contoh pekerjaannya masing-masing. Seorang pengamat akan

mengawasi prestasi atas setiap tugas dan menunjukan daftar prestasi pelamar

tersebut.

Pusat Penilaian Manajemen

Adalah simulasi 2 hingga 3 hari dimana 10 s/d 12 calon melaksanakan tugas

manajemen secara realistis dibawah pengamatan para ahli yang menilai potensi

kepemimpinan setiap calon. Simulasi ini juga melibatkan ujian dan permainan

manajemen.

Latihan simulasi biasa meliputi keranjang tugas, diskusi kelompok tanpa pemimpin,

permainan manajemen, presentasi perorangan, ujian obyektif dan wawancara.

Pengujian Situasional Berbasis –Video

Ujian situasional yang menyajikan perwakilan situasi pekerjaan kepada orang yang

diuji meliputi percontohan pekerjaan, yang telah dibahas diatas dan wawancara

situasioal, dimana pada akhirnya video tersebut meminta calon untuk memilih dari

beberapa rangkaian tindakan.

Pendekatan Mniatur Pelatihan dan Evaluasi pekerjaan

Adalah melatih calon pekerja agar melakukan contoh dari tugas pekerjaan itu,

kemudian mengevaluasi prestasi mereka. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa

seseorang yang memperlihatkan dapat belajar dan melaksanakan contoh tugas itu

akan mampu untuk belajar dan melakukan pekerjaan itu sendiri.

Pelatihan ini menguji para pelamar dengan contoh sebenarnya dari pekerjaan

daripada hanya dengan ujian kertas dan pensil, jadi isinya akan relevan. Model

pelatihan ini menjadi proses penyaringan yang relatif mahal.

E. PEMERIKSAAN LATAR BELAKANG DAN METODA SELEKSI LAIN

Pemeriksaan Latar Belakang dan Pemeriksaan Referensi

Sebagian Perusahaan berusaha untuk memeriksa dan melakukan verifikasi informasi

latar belakang dan referensi pelamar pekerjaan.

Mencari informasi bergantung pada posisi lowong yang akan diisi, dalam kasus

apapun jangan membatasi pemeriksaan latar belakang hanya pada karyawan baru

yang akan dipekerjakan. Pemeriksaan disarankan agar dilakukan secara periodik.

Ada dua alasan utama melakukan pemeriksaan latar belakang. Pertama, melakukan

vereifikasi informasi faktual yang sebelumnya diberikan oleh pelamar. Kedua, untuk

menyingkirkan informasi yang tidak diinginkan seperti catatan kriminal, karena

berbohong dalam suat lamaran adalah hal yang tidak aneh dan sering terjadi.

Efektifitas

Pemeriksana latar belakang dapat berguna dan merupakan cara yang murah dan terus

terang untuk memverifikasi informasi faktual tentang pelamar.

Namun demikian pemeriksaan referensi dapat menjadi bumerang bagi pemberi

referensi maupun perusahaan perekrut, karena referensi buruk dapat digunakan

sebagai senjata balik oleh pelamar untuk menuntut pemberi referensi dengan tuduhan

fitnah atas karakter seseorang.

Pada kenyataannya surat referensi memiliki ranking terendah dari berbagai perangkat

seleksi dengan urutan dari atas ke bawah, yaitu wawancara, formulir aplikasi, catatan

akademis, penyerahan secara lisan, ujian kecerdasan dan keberhasilan, ujian

psikologis dan surat referensi.

Memahami Hukum Pekerjaan Anda (Memberikan Referensi : Ketahuilah Undang-undangnya)

Memberikan referensi kepada karyawan yang keluar dari perusahaan harus memperhatikan peraturan perundangan yang berlaku dan harus dihindarkan dari bentuk informasi yang bersifat fitnah atau cenderung akan dapat mencelakai reputasi orang lain dengan merendahkan orang tersebut dalam perkiraan komunitas atau dengan menghalangi orang lain untuk bekerja sama atau berurusan dengan orang tersebut.

Perusahaan yang memnita referensi membutuhkan kebijakan mengenai hal tersebut

diatas. Mereka harus memastikan bahwa hany apara menajer yang berwenang

memberikan informasi. Sementara yang lain hanya menyarankan pedoman untuk

referensi yang dapat dipercaya termasuk :

Jangan memberikan informasi secara sukarela

Hindari pertanyaan yang samar-samar

Jangan menjawab pertanyaan yang menjebak

Pada prakteknya, perusahaan memiliki kebijakan untuk tidak memberikan informasi

apapun tentang mantan karyawan mereka, kecuali untuk tanggal bekerja, gaji terakhir

dan posisi jabatan.

Membuat Pemeriksaan Latar Belakang Menjadi Lebih Berguna

Hal yang harus dilakukan oleh calon pemberi pekerjaan atau pengusaha untuk

memperoleh informasi yang lebih baik adalah :

1. Cantumkan pernyataan yang mengizinkan pemeriksaan latar belakang dalam

daftar formulir aplikasi yang harus ditandatangani oleh pelamar;

2. Karena referensi telepon kelihatannya memberikan penilaian yang lebih jujur,

barangkali sangat baik untuk menggunakan referensi telepon daripada r3eferensi

tertulis. Anda akan lebih yakin mendapatkan informasi yhang akurat mengenai

anggal pekerjaan, memenuhi syarat untuk dipekerjakan kembali, dan kualifikasi

pekerjaan daripada informasi latar belakang lainnya.

3. Ketekunan dan sensitivitas terhadap informasi potensial juga dapat meningkatkan

hasil;

4. Menggunakan referensi yang diberikan oleh pelamar sebagai sumber lainnya dan

dpat menanyakan masing-masing referensi pelamartersebut. Dalam hal ini dapat

ditelusuri nama orang-orang yang mungkin mengetahui prestasi pelamar serta

seberapa banyhak perelengkapan penunjang yang dibutuhkan pelamar untuk

melakukan pekerjaannya.

Banyak pengusaha menggunakan HRIS untuk mengotomatisasi proses pelacakan

pelamar dan penyaringan ”Meningkatka n Produktivitas Melalui HRIS” dengan

ilustrasi sebagai berikut.

Meningkatkan Produktivitas Melalui HRIS (Sistim Pelacakan dan Penyaringan Pelamar Otomatis)

Banyak perusahaan yang melakukan ekspansi akan mengalami kesulitan bila tidak dapat mengisi lowongan pekerjaan yang ada dalam julah besar dan harus segera diisi. Menghadapi permasalahan seperti tersebut sekarang banyak perusahaan yang beralih menggunakan Applicant Tracking System (ATS). Sistem yang baru ini dapat melakukan 3 (tiga) tiga hal yang membantu perusahaan menyaring pelamar :

1. ATS dapat digunakan untuk menggagalkan para pelamar yang tidak memenuhi persyaratan minimum, persyaratan yang tidak dapat dinegosiasikan;

2. Untuk menguji dan menyaring para pelamar secara online, termasuk pengujian keterampilan berbasis web, pengujian kognitif dan bahkan pengujian psikologis;

3. Sistim yang lebih baru tidak hanya menyaring calon karyawan, tetapi dapat mengidentifikasi bakat yang ada dalam dalam sekumpulan calon karyawan yang menawarkan diri mereka untuk disesuaikan dengan pekerjaan di perusahaan yang bahkan pelamar tidak menyadari kapan mereka mengaplikasikan lamaran.

Perusahaan yang mengadopsi ATS harus mencari satu yang sesuai dengan beberapa persyaratan fungsional minimum :1. ATS harus mudah digunakan dan pengguna baru cepat dapat menggunakan sistem tersebut;2. Harus mengintegrasikan sistem pelacakan pelanggan dengan dasar HRIS;3. ATS harus menfasilitasi laporan sistem pengukuran kesempatan kerja yang setara dan

memampukan pengusaha untuk pengungkapkan, melacak dan melapporkan data EEO pelamar;4. ATS haru smemberikan ruang pelaporan yang kuat untksistem pengukuran kinerja seleksi

karyawan;5. ATS harus memfasilitasi penjadwalan dan pelacakan wawancara calon karyawan;6. ATS haru smemberikan penyaringan dan penilaian otomatis calon karyawan;7. ATS harus memasukkan pelayanan pengiriman pekerjaan internal untuk pelamar dari karyawan

sendiri;8. ATS harus memudahkan pengiriman pekerjaan ke komite pekerjaan komersial;9. Pengintegrasian komite pekerjaann ATS dengan perusahaan harus mudah;10. ATS harus menyediakan pembuatan pesanan dan permintaan persetujuan.

Layanan Informasi Pekerjaan

Pada suatu kondisi dimana sumber informasi latar belakang adalah apa yang

diberikan oleh calon pekerja pada formulir aplikasi dan apa yang didapat perusahaan

melalui penyelidik swasta sehingga sangatlah terbatas. Namun saat ini layanan

informasi prapekerjaan telah menggunakan database untuk mengumpulkan

inforemasi tentang hal-hal yang cukup sensitif seperti kompensasi pekerja, sejarah

kredit, tuduhan hukum dan catatan mengemudi. Bahkan telah ada perusahaan jasa

layanan informasi prapekerjaan dengan menawarkan harga tertentu untuk

infomasinya. Penggunaan data/informasi sensitif yang tidak proporsional dalam

penyaringan prapekerjaan dapat berpotensi menimbulkan tuntutan fitnah atau

diskriminasi secara tidak adil.

Memahami Hukum Pekerjaan Anda(Latar Belakang Informasi)

Berbagai hukum federal dan negara bagian mengatur bagaimana pengusaha mengembangkkan dan menggunakan informasi latar belakang dan karyawan dan pelamar dan bahkan di beberapa negara telah menyususn persyaratan sendiri.

Tindakan menyetujui pada intinya mellibatkan emapt tahap sebagai berikut :

Tahap 1 - Pemberian informasi dan otoritas. Sebelum mempertanyakan pad apelanggan atau memeriksa laporan dari agen pelaporan konsumen, pengusaha harus memberikan informasi pada pelamar atau karyawan;

Tahap 2 - Sertifikasi. Pengusaha harus mensertifikasikan agen yang memberikan laporan bahwa pengusaha akan bertindak sesuai persyaratan hukum federal dan negara bagian;

Tahap 3 – Menyediakan koppi laporan. Dibawah hukum federal, pengusaha harus memberikn kopi lapporan pada pelamar atau karyawan ika tindakan tidak menyenangkan dipertimbangkan;

Tahap 4 – Perlindungan setelah tindakan tidak menyenangkan. Setelah pengusaha memberikan karyawan atau pelamar kopi laporan konsumen dan pemeriksaan dan ”periode yang dapat diterima” telah berlalu, pengusaha dapat melakukan tindakan tidak menyenangkan (seperti penarikan penawaran, pemecatan atau tridak mempromosikan pelamar atau karyawan).

Beberapa usulan untukmengumpulkan informasi latar belakang :1. Periksalah undang- undang negara bagian yang dapat diterapkan;2. Tinjaulah dampa dari undang-undang federal tentang kesempatan kerja yang sama;3. Ingatlah Federal Fair Credit Ace;4. Jangan mendapatkan informasi yang tidak akan Anda gunakan;5. Ingatlah menggunakan informasi penahanan akan sangat dicurigai;6. Hindarkan kebijakan yang terlalu ketat (tidak mempekerjakan orang yang memiliki tuntutan

kompensasi);7. Gunakan informasi yang spesifik dan behubungan dengan pekerjaan;8. Jangan pernah mengizinkan penyelidikan yang tidak wajar;9. Jangan pernah mengotorisasi pemeriksaan yang tidak dapat dipercaya;10. Pastikan Anda selalu menerima paling tidak 2 formulir identifikasi dari pelamar;11. Selalu meminta kepada pelamar untuk mengisi formulir aplikasi pekerjaan;12. Bandingkan aplikasi dengan resume (orang lebih imajinatif dalam resume mereka daripada

dalam mengisi formulir aplikasi, dimana mereka hatus mensertifikasi informasi tersebut);13. Khusus untuk calon karyawan eksekutif, masukkan ke dalam pemeriksaan latar belakang

beberapa hal seperti keterlibatan dalam tuntutan hukum, dan artikel tentang calon tersebut dalam koran lokal atau nasional;

14. Pastikan tugas (1) emempekerjakan dan (2) melaksanakan pemeriksaan latar belakang (perekrut atau penyelia sangat peduli untuk mempekerjakan seseorang dapat meminimalkan tindakan saat memeriksa latar belakang calon karyawan)

Poligraf dan Uji Kejujuran

Poligraf adalah alat yang mengukur perubahan fisiologis seperti meninglkatnya

keringat. Asumsinya adalah perubahan demikian mencerminkan perubahan

emosional saat orang berbohong.

Keluhan mengenai keraguan yang mendalam tentang akurasi poligraf telah

membatasi penggunaannya. Dengan sedikit pengecualian, undang-undang melarang

pengusaha melakukan ujian poligraf atas semua pelamar pekerjaan dan sebagian

besar karyawannya.

Perusahaan lain yang diizinkan menggunakan ujian poligraf adalah :

1.Industri dengan kontrak dibidang pertahanan ataukeamanan nasional;

2.Kegiatan tertenntu dengan kontrak yang berhubungan dengan tenaga nuklir pada

Departemen Energi;

3.Kegiatan dan konsultan dengan akses ke informasi yang sangat rahasia;

4.Mereka yang memiliki kontrak yang berhubungan dengan kontra intelejen dengan

FBI; atau

5.Departemen Kehakiman dan bisnis swasta yang :

a. Mempekerjakan personil keamanan pribadi;

b. Mempekerjakan orang dengan akses ke obat-obatan;

c. Melakukan penyelidikan berkelanjutan yang melibatkan kerugian atau

hancurnya ekonomi bisnis seseorang pengusaha, seperti pencurian. Untuk

melakujkan ujian demikian seorang pengusaha harus memenuhi 4 (empat)

standar, yaitu :

Pengusaha harus menderita kerugian atau kehilangan secara ekonomi;

Harus membuktikan bahwa karyawan memiliki akses terhadap harta milik

pengusaha;

Harus memiliki kecurigaan yang masuk akal sebelum melakukan uji

poligraf;

Karyawan harus diberitahu rincian penyelidikan sebelum diuji, juga

pertanyaannya.

Ujian Kejujuran Tertulis

Setelah test poligraf dilarang, berkembang pesat perangkat pengujian kejujuran yang

lain.

Ujian Kejujuran Tertulis merupakan ujian psikologis yang dirancang untuk

memprediksikan kecenderungan pelamar terhadap kebohongan dan jenis

kontraproduktivitas lain. Kebanyakan dari ujian seperti ini mengukur perilaku yang

berkaitan dengan toleransi kepada orang yang mencuri, menerima secara rasional

pencurian, dan menerima aktivitas yang berhubungan dengan pencurian. Pengujian

kejujuran tertulis juga dapat membantu perusahaan memprediksikan kejahatan kerah

putih.

Para periset menemukan bahwa nilai pada ujian kejujuran berhasil memprediksikan

pencurian, seperti yang diukur oleh pemecatan karena pencurian. Mereka

menyimpulkan bahwa ”ada perbedaan psikologis yang dpat diukur diantara

pelanggaran dan bukan pelanggaran kerah putih...” dan yang membedakannya dapat

dilakukan dengan menggunakan ”Ujian Kepribadian”.

Apa Yang Dapat Dilakukan Oleh Pengusaha ?

Pada prakteknya, mendeteksi calon yang tidak jujur bukan saja melibatkan ujian,

tetapi prosedur penyaringan anti pencurian yang komprehensif.

Seorang ahli menyatakan langkah berikut :

1.Ajukan pertanyaan terbuka, dengan menanyakan langsung dalam wawancara;

2.Mendengarkan , jangan berbicara. Biarkan pelamar yang berbicara sehingga dapat

mempelajari sebanyak mungkin tenang hal pelamar;

3.Lakukanlah pemeriksaan kredit. Masukkan dalam formulir aplikasi untk

memberikan hak untuk melakukan pemeriksaan latar belakang, termasuk

pemeriksaan kredit;

4.Periksalah semua referensi pekerjaan dan referensi individu;

5.Gunakan ujian kejujuran tertulis dan test psikologi;

6.Adakn test obat-obatan, rencanakan dan sampaikan kepada setiap pelamar;

7.Bualah kebijakan pencarian dan penyitaan dan lakukan penggeledahan. Kebijakan

itu haus mnenyatakan bahwa semua loker, meja dan kepilikan serupa tetap

merupakan kepemilikan dari perusahaan dan dapat diperiksa;

Program penyaringan kejujuran dapat dilaksanakan 3 (tiga) langkah :

Pertama, mereka menggunakan laboratorium di luar untuk melakukan test urine;

Kedua, pelamar menjalani survei tertulis menhenai kejujuran dan pencurian,

pelamar digolongkan menjadi beberapa level resiko;

Ketiga, melakukan pemeriksaan referensi dan latar belakang pelamar.

Grafologi

Grafologi adalah analisa tulisan tangan untuk mempelajari tulisan tangan dan tanda

tangan seseorang pelamar untuk mengetahui kebutuhan, keinginan dan keadaan

psikologis orang tersebut.

Penggunana grafologi mengasumsikan bahwa tulisan tangan mencerminkan ciri

kepribadian dasar, jadi analisis tulisan tangan memiliki kemiripan dengan uian

kepribadian proyektif walaupun validitas grafologi sangat diragukan. Sehingga

kalaupun ahli grafologi akurat mengukur calon pelamar, hal itu disebabkan oleh

informasi latar belakang lainnya yang mereka ketahui.

Ujian Fisik

Ada bebrerpa alasan untuk ujian kesehatan prapekerjaan, Slah satunya aalah untuk

memverifikasi bahwa pelamar itu memenuhi persyaratan fisik posisi pekerjaan itu,

dan menemukan adanya batasan kesehatan yang harus dipertimbangkan dalam

menempatkan pelamar. Ujian fisik juga akn menerbitkan sebuah catatan dan dasar

dari kesehatan si pelamar untuk tuntutan asuransi atau kompensasi di masa

mendatang.

Tetai harus diingat bahwa seoirang dengan cacad tidak dapat ditolak untuk pekerjaan

bila orang tersebut memenuhi syarat dan dapat melakukan fungsi penting pekerjaan

dengan akomodasi yang wajar.

Penyaringan Penyalahgunaan Obat

Banyak perusahaan melakukan penyaringan penyalahgunaan obat dengan menguji

calon sebelum mereka dipekerjakan secara resmi. Juga banyak perusahaan yang

menguji karyawan yang telah bekerja di perusahaan mereka bila ada alasan untuk

yakin bahwa orang tersebut telah menggunakan obat-obatan.

Beberapa perusahaan secara rutin menjalankan ujian penyalahgunaan obat secara

acak atau periodik, sementara perusahaan lain meminta ujian penyalahgunaan obat

saat karyawan akan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi yang baru.

Memahami Hukum Pekerjaan AndaPengujian Penggunaan Obat-obatan

Pengujian obat juga mengangkat masalah hukum ” Bukan yang istimewa bagi karyawan yang menuntut bahwa ujian obat melanggar hak-hak privasi dalam ketentuan undang-undang negara bagian atau konstitusi dik beberapa negara bagian”. Pengujian folikel rambut tidak terlalu

mencampuri dibandingkan dengan analisis urine, tetapi sebenarnya dapat menghasilkan informasi hal yang lebih pribadi. Potongan rambut dapat menginformasikan penggunaan obat-obatan selama 6 (enam) bulan sebelumnya.Apa yang harus dilakukan oleh pengusaha saat calon pekerjanya mendapatkan hasil ujian yang positif? Sebagian besar perusahaan tidak akan mempekerjakan calon demikian dan beberapa perusahaan kaan segera memecat karyawan tersebut.

Memenuhi Undang-Undang Imigrasi

Berdasarkan immigration Reform and Act tahun 1996,para karyawan yang

dipekerjakan di Amerika Serikat haus membuktikan bahwa mereka memenuhi syarat

untuk bekerja di Amerika Serikat. Sesroang tidak harus menjadi warga negara

Amerika Serikat untuk dapat dipekerjakan, namun untuk mepekerjakan warga negara

Amerika Serikat atau orang asing harus memenuhi undng-undang dengan mengikuti

prosedur sebagai berikut :

1. Pekerjakanlah orang yang adalah warga negara dan orang asing yang secara

undang-undang diizinkan untuk bekerja di Amerika Serikat;

2. Beritahukanlah kebijakan perusahaan anda kepada semua pelamar pekerjaan yang

baru;

3. Mintalah semua karyawan untuk mengisi dan manandatangani formulir verifikasi

yang ditunjukan oleh Immgration and Naturaization Service/INS untuk

menyatakan bahwa mereka memenuhi syarat untuk dipekerjakan;

4. Periksalan dokumen yang diberikan oleh karyawan baru, catatlah informasi

tentang dokumen tersebut pada formulir verifikasi dan tanda tangani formulirnya;

5. Simpanlah formulir ini selama 3 tahun atau selama 1 tahun setelah

mempekerjakan orang tersebut, yang mana saja yang masanya lebih panjang;

6. Bila diminta, berikan formulir itu untuk inspeksi oleh para petugas INS atau

Departemen Tenaga Kerja, tidak perlu melapor.

Calon karyawan mempunyai 2 cara untuk dapat membuktikan bahwa mereka

memenuhi syarat untuk dipekerjakan :

1. Memperlihatkan dokumen sperti Paspor AS atau kartu pendaftaran orang asing

dengan foto yang membuktikan identitas dan memenuhi syarat untuk

dipekerjakan;

2. emverifikasi keadaan memenuhi syarat untuk dipekerjakan dengan melihat

dokumen yang membuktikan identitas orng tersebut, seperti izin kerja;

Para pengusaha tidak boleh menggunakan yang disebut formulir I-9 Employment

Eligibility Verification (Verifikasi memenuhi syarat untuk dipekerjakan) untuk

mendiskriminasi berdasarkan ras atau negara asli kebangsaan. Persyaratan untuk

memverifikasi memenuhi syarat tidak memberikan dasar untuk menolak pelamar

hanya karena orang itu adalah orang asing.

Kartu Nilai SDM (Strategi dan Hasil)

Program Baru Pengujian Karyawan

Startegi kompetitif Hotel Paris adalah ”memanfaatkan pelayanan tamu superior untuk mendeferensiasikan apa yang dimiliki oleh Hotel Paris dan meningkatkan lama tamu menginap dan rata-rata tamu kembali dan oleh karena itu mendorong enerimaan dan keuntungan.Kebijakan yang diambil Manajer SDM adalah membentuk perilaku dan kompetensi karyawan yang sesuai. Mereka merasa optimis bahwa SDM dapat memberikan kontribusi secara terukur untuk menciptakan tujuan strategis Hotel Paris. Bebereapa kompetensi dan perilaku karyawan, termasuk semangat, komitmen karyawan.Program pengujian akan membantu menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkanBekerjasama dengan psikolog industri menyusun serangkaian ujian yang mereka yakini akan menghasilkan sejumlah karyawan yang memiliki semangat kerja yang tingga, sabar, berorientasi pada pelanggan, seperti yang mereka cari.Ujian kepribadian betujuan menyingkirkan para pelamar yang memiliki kekurangstabilan emosi; Ujian Wonderlic berekenaan dengan kestabilan mental dn fase II profil untuk penilaian kejujuran calon karyawan. Analisa memberikan konfirmasi bahwa seiring denngan meningkatnya persentase karyawan yang dipekerjakan setelah ujian, menigkat pula nilai perilaku an kemampuan karyawan Hotel.Proses pengujian baru tersebut memkan waktu lebih sedikit untuk mengisi posisi yang kosong dan biaya tiap kali mempekerjakan menurun sehingga departemen SDM menjadi lebih efisien. Hasilnya tidak hanya memberikan kontribusi pada kinerja hotel dengan cara meningkatkan kemampuan dan perilaku karyawan. Proses ini juga melakukan perbaikan lain dengn cara meningkatkan marjin keuntungan dan dn keuntungan.

5.Sistim pengukuran kinerja strategis (Apakah kita mencapai tujuan strategis kita

Peringkat dalam survey kepuasan pelayanan industri

Marjin keuntungan dan total keuntungan tahunan

Persentase pangsa pasar

Penerimaan tahunan

4. Sistim pengukuran pelanggan dan hasil organisasi yang relevan secara strataegis (Bagaimana kita mengukur apakah pelayanan pada pelanggan memang menignkat dan memiliki dampak sesuai dengan yang diinginkan

Indeks kepuasan pelayan tamu

Jumlah pujian tertulis dari tamu dan/atau keluhan per tahun

Berbagai sistim pengukuranpelanggan dan hasil-hasil hotel Paris, termasuk frekuaensi tamu kembali: rata-rata lama tamu menginap; dan pengeluaran belanja per tamu per kunjungan

3. Sistim pengukuran terbentuknya perilaku dan kemampuan karyawan yang relevan dan strategis (Keahlian dan tindakan apa yang harus dilakukan jika perusahaan ingin mencapai tujuan strategis)

Perputaran karyawan

Semangat karyawan

Berbagai sistim pengukuran karyawan yang berorientasi pada pelayanan, termasuk persentase telepon yang dijawab dengan sambutan yang dibutuhkan; kecepatan pengecekan saat masuk/keluar: jumlah pelanggaran pembersihan ruangan; dan persen tamu menerima ucapan selamat datang yang sesuai dari Hotel Paris pada saat kedatangan

Indeks pertemuan dan komtmen pelayanan karyawan

Persentase karyawan yang memiliki nilai paling tidak 90% dalam kuis tentang nilai-nilai inti (core value) Hotel Paris

2. Sistim pengukuran aktivitas SDM Strategis (Apa fungsi SDM yang harus kita fokuskan dan bagaimana kita mengukur efisiensi dan efektivitasnya?)

Bab 4. Analisa Pekerjaan Persentase karyawan yang mengetahui deskripsi pekerjaan yang telah diperbaharui

Bab 5. PerekrutanJumlah pelamar untuk setiap sumber perekrutan: ujmlah pelamar yang memenuhi kualfikasi/posisi

Bab 6. UjianPersentase karyawan yang telah dipekerjakan berdasarkan tes pekerjaan yang telah divalkidasi

Bab 7. WawancaraPersentase pelamar yang menerima wawancara yang terstruktur

1. Tema Strategis Mendasar Hotel Paris (Apakah tema dasar yang harus dicapai SDM untuk membantu Hotel Paris untuk mencapai tujuan strategisnya ?)

Menciptakan tenaga kerja yang berorientasi pada pelayanan

Menetapkan nilai-nilai inti (core value)

Mendorong pertumbuhan dan pembelajaran perseorangan dari karyawan

Menekankan Kerjasama dan Rasa Memiliki

BAB VII

MEWAWANCARAI PARA CALON KARYAWAN

DEFINISI WAWANCARA :

Prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari calon karyawan melalui

respon secara lisan

JENIS WAWANCARA SELEKSI :

A. Berdasarkan Struktur :

1. Terstruktur /berpetunjuk:

- Mengikuti serangkaian pertanyaan yang sudah dibuat dalam formulir

- Respons dibuat rating sesuai ketepatan isi

- Pewawancara menilai sesuai respon calon karyawan

Kelebihan :

- Pertanyaan untuk semua calon karyawan sama sehingga dapat diandalkan

dan sah

- Membantu calon karyawan menjawab pertanyaan dengan lebih baik

- Meningkatkan konsistensi antar calon karyawan, mengurangi subyektifitas

dan menguatkan pertahanan atas tuntutan hukum

Kelemahan :

- Tidak memberikan kesempatan untuk mengejar hal2 yang menarik saat

wawancara

2. Tidak terstruktur/tanpa petunjuk

- Konvensional, mirip percakapan biasa

- Tidak ada format petunjuk, bisa mengarah ke berbagai hal

Kelebihan :

- Dapat memperoleh hal2 yang menarik dari calon karyawan saat

pertanyaan dikembangkan

Kelemahan :

- Pertanyaan untuk semua calon karyawan tidak sama sehingga kurang

dapat diandalkan

- Subyektif

B. Berdasarkan Isi Pertanyaan

1. Wawancara situasional

Calon karyawan menjelaskan sikap /pendapat tentang situasi tertentu

2. Wawancara perilaku

Orang yang diwawancarai diminta menjelaskan bagaimana mereka bereaksi

terhadap situasi nyata di masa lalu

3. Wawancara yang berhubungan dengan pekerjaan

Pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada perilaku

masa lalu yang relevan dengan pekerjaan

4. Wawancara tekanan

Pelamar dibuat tidak nyaman dengan pertanyaan yang menyudutkan, teknik

ini membantu mengenali pelamar yang hipersensitif terhadap toleransi

tekanan yang rendah atau tinggi

C. Cara wawancara

1. Pribadi/individu

Dilakukan berhadapan satu-satu antara pewawancara dan pelamar

- Wawancara berurutan yang tidak terstruktur

Pertanyaan yang diajukan oleh para pewawancara berbeda dan

membentuk opini yang berbeda.

- Wawancara berurutan terstruktur

Pertanyaan yang diajukan oleh para pewawancara sama berdasarkan

formulir evaluasi standar.

2. Panel

Wawancara komite yang terdiri dari beberapa orang yang mewawancarai satu

pelamar secara simultan dan menggabungkan penilaian dalam satu nilai akhir

3. Massa

Panel yang terdiri dari beberapa orang yang mewawancarai beberapa pelamar

secara simultan, memperhatikan dan melihat calon karyawan mana yang

memimpin dalam merumuskan jawaban

4. Terkomputerisasi

Wawancara dimana pertanyaan dibuat dalam format tertentu atau

menggunakan video dengan scenario realistis dan para pelamar harus

memberikan respons.

Kelebihan :

- Hemat waktu dan biaya karena dapat dilakukan dimana saja karena

pelamar dan pewawancara tidak harus bertatap muka

- Menolak calon karyawan yang tidak diterima dan untuk memilih calon

karyawan yang lolos ke tahap berikutnya

MANFAAT WAWANCARA

1. Validitas diakui

2. Prediktor yang lebih baik

KELEMAHAN WAWANCARA :

1. Kesan Pertama

Pewawancara cenderung langsung menarik kesimpulan, membuat

penilaian cepat pada menit2 pertama atau kesan pertama

2. Salah Memahami Pekerjaan

Pewawancara yang tidak tahu pelamar seperti apa yang sesuai dengan

pekerjaan tertentu biasanya membuat keputusan mereka berdasarkan

stereotype yang salah.

3. Kesalahan urutan calon karyawan (kontras) dan tekanan untuk

mempekerjakan

Kesalahan penilaian yang disebabkan mewawancarai pelamar yang sangat

bagus atau sangat buruk tepat sebelum mewawancarai yang bersangkutan

4. Perilaku non verbal dan manajemen kesan

Kontak mata, nada suara, orientasi tubuh, fisik yang menarik berkorelasi

dengan penilaian apakah orang tersebut dapat dipercaya dan memiliki

kredibilitas.

5. Efek dari karakteristik pribadi : sifat menarik, jenis kelamin, ras

Dapat mempengaruhi proses wawancara secara diskriminatif

PEDOMAN WAWANCARA YANG EFEKTIF

1. Tidak memerankan diri sebagai psikolog

2. Struktur wawancara

a. Wawancara situasional terstruktur dibuat berdasarkan :

Analisa pekerjaan

Deskripsi pekerjaan dengan daftar tanggung jawab pekerjaan,

pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan kualifikasi pekerjaan

lainnya

Peringkat tanggung jawab

Membuat peringkat tanggungjawab berdasarkan pentingnya

keberhasilan pekerjaan saat dibutuhkan dibanding tugas yang lain

Pertanyaan wawancara

Memperbanyak pertanyaan didasarkan tanggungjawab pekerjaan

yang penting

Jawaban pembanding

Membuat jawaban yang ideal untuk setiap peringkat

Panel wawancara

Terdiri dari beberapa orang yang sejajar jabatannya

MELAKUKAN WAWANCARA YANG EFEKTIF :

1. Membuat struktur wawancara

- Pertanyaan berdasarkan tanggungjawab sebenarnya

- Pertanyaan berorientasi pengetahuan pekerjaan, situasional dan kriteria

obyektif untuk mengevaluasi respon orang yang diwawancarai

- Melatih pewawancara agar tidak diskriminatif dan stereotype pada

pelamar dari kelompok minoritas

- Mengajukan pertanyaan yang sama pada semua calon karyawan agar

mengurangi bias dan dapat distandardisasi

- Menggunakan skala peringkat deskriptif dibuat nilai kuantitatif

- Menggunakan beberapa pewawancara untuk meminimalkan bias dan

subyektifitas

- Menggunakan formulir wawancar standar

- Mengendalikan wawancara dan membatasi pertanyaan

- Membuat catatan singkat selama wawancara menghindari keputusan

singkat berdasarkan informasi yang tidak proporsional

2. Persiapan diri

Wawancara dilakukan di ruang khusus untuk memperkecil interupsi atau

gangguan

3. Membangun suasana

Membuat pelamar merasa santai dengan menyapa atau menanyakan sesuatu

yang ringan

4. Bertanya

Ikuti daftar pertanyaan, dan hindari pertanyaan yang jawabannya ya atau tidak

5. Penutup

Mengakhiri wawancara dengan nada yang positif, apabila menolak dengan

cara diplomatis

6. Meninjau

Meninjau catatan tentang wawancara segera setalah karyawan tersebut pergi

sehingga membantu meminimalkan penilaian cepat dan negatif

BAB VIII

MELATIH DAN MENGEMBANGKAN KARYAWAN

Setelah karyawan yang berpotensi terekrut dan terpilih maka tidaklah menjamin bahwa

mereka akan bekerja secara efektif. Maka langkah selanjutnya adalah:

1. Memberikan Orientasi Kepada Karyawan

Dengan tujuan memberikan informasi latar belakang kepada karyawan yang baru

yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti

informasi mengenai peraturan perusahaan. Orientasi yang berhasil harus

memenuhi 4 hal utama, antara lain karyawan baru harus:

a. Merasa diterima dan nyaman.

b. Memahami organisasi/perusahaan tersebut dalam makna luas (masa lalu, masa

kini, budaya dan visi masa depan).

c. Memahami kebijakan dan prosedur sehingga karyawan bisa jelas

pemahamannya mengenai apa yang diharapkan dalam hal pekerjaan dan

perilaku.

d. Menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan cara perusahaan dalam

bertindak dan melakukan beberapa hal.

2. Proses Pelatihan

Merupakan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk

melakukan pekerjaannya. Proses pelatihan juga berperan penting dalam proses

“Manajemen Kinerja”, yaitu proses yang digunakan untuk memastikan karyawan

bekerja searah dengan tujuan organisasi.

5 Langkah proses pelatihan dan pengembangan, antara lain:

a. Analisis Kebutuhan

b. Merencanakan Instruksi

c. Validasi

d. Menerapkan Program

e. Evaluasi

3. Metode Pelatihan

Ketika telah memutuskan untuk melatih karyawan dan apa yang harus mereka

pelajari, maka langkah selanjutnya adalah merancang program pelatihan. Ada

beragam metode dalam penyampaian pelatihan kepada karyawan, antara lain:

a. On the Job Training (pelatihan kerja langsung), adapun jenis pelatihannya

adalah metode coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar).

Keunggulan dari metode ini adalah relatif tidak mahal, yang dilatih bisa

sambil bekerja, tidak membutuhkan fasilitas diluar kantor. Adapun dalam

pelaksanaan metode ini beberapa langkah untuk memastikan keberhasilan,

yaitu:

Persiapkan orang yang belajar

Perlihatkan cara melaksanakan pekerjaan

Melakukan uji coba

Tindak lanjut

b. Magang yaitu suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang

terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di

pekerjaan.

c. Belajar secara Informal, selain secara formal pelatihan pekerjaan juga bisa

dilakukan melalui perangkat informal, termasuk melaksanakan pekerjaan

sehari-hari dengan berkolaborasi dengan kolega mereka.

d. Job Instruction Training (JIT) yaitu proses bertahap dalam mengajarkan

pekerjaan yang terdiri dari sebuah rangkaian langkah logis. Dimana untuk

memulainya, dibuatlah urutan langkah yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan

masing-masing urutan dalam rangkaian yang tepat. Langkah-langkah itu

memperlihatkan apa yang harus dilakukan dan hal penting yang

memperlihatkan bagaimana dan mengapa hal itu harus dilakukan.

e. Pengajaran, merupakan cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan

pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih.

f. Pelajaran yang Terprogram adalah metode belajar sendiri langkah demi

langkah yang terdiri dari tiga bagian, yaitu:

Menyajikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada orang yang

belajar.

Mengijinkan orang yang belajar untuk memberikan respon.

Memberikan timbal balik untuk mendapatkan jawaban yang akurat.

g. Teknik Pelatihan Kemampuan Membaca dan Menulis.

h. Pelatihan dengan Peralatan Audiovisual

Teknik pelatihan ini biayanya lebih mahal daripada pengajaran konvensional,

tetapi memiliki beberapa keuntungan karena dengan menggunakan peralatan

audiovisual cenderung lebih menarik.

i. Pelatihan dengan Simulasi yaitu metode melatih karyawan dengan peralatan

khusus yang sebenarnya atau dengan peralatan yang akan digunakan dalam

pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan.

j. Pelatihan Berbasis Komputer, adapun keuntungannya:

Mengurangi waktu belajar hingga 50%.

Menghemat biaya pembuatan dan produksi.

Konsistensi Instruksi

Meningkatkan kemampuan dan motivasi orang yang dilatih.

Melatih keahlian dalam belajar.

k. Pelatihan Jarak Jauh Berbasis Internet, diantaranya adalah teletraining, video

konferensi, pelatihan melalui internet.

4. Mengelola Perubahan dan Mengembangkan Keorganisasian

Pengembangan manajemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen

dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, dan peningkatan

keterampilan. Adapun sasaran akhirnya adalah menguatkan prestasi perusahaan di

masa datang. Proses pengembangan manajemen umum terdiri dari:

a. Menilai kebutuhan stategis perusahaan

Misalnya: Mempersiapkan eksekutif mendatang untuk mendorong sifat

kompetitif.

b. Menilai prestasi manajer

c. Mengembangkan manajer dan calon manajer.

Adapun metode yang bisa digunakan untuk pengembangan manajemen,

diantaranya:

a. On The Job Training Managerial. Metode ini meliputi (1) rotasi pekerjaan

(2) pendekatan belajar sambil dibimbing (3) action learning / belajar

bertindak.

b. Pelatihan di luar Pekerjaan, banyak teknik di luar pekerjaan untuk melatih

dan mengembangkan manajer diantanya (1) metode studi kasus (2) permainan

manajemen (3) Seminar di luar (4) Program yang terkait dengan Universitas

(5) Permainan peran

5. Mengevaluasi Usaha Pelatihan

Untuk mengevaluasi usaha pelatihan terdapat 3 hal yang dapat diukur, yaitu:

a. Reaksi, mengevaluasi reaksi partisipan terhadap program.

b. Pembelajaran, apa yang dipelajari peserta dalam program tersebut.

c. Perilaku, bagaimana perubahan perilaku pada peserta sebagai hasil dari

program tersebut.

d. Hasil, menanyakan hasil akhir apa yang dicapai dalam pelatihan.

BAB IX

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Topik utama dalam pembahasaan ini adalah

- Menjelaskan konsep dasar penilaian

- Mengembangkan, mengevaluasi,dan memberikat contoh alat penilaian kinerja

- Mengilustrasikan serta menjelaskan masalah yang dihindari dalam penilaian

kinerja

- Bagiamana kita melakukan wawancara yang efektif

- Menjelaskan bagaimana kita menciptakan proses manajemen kinerja yang

menyeluruh

Berikut ini flow Chart diagram tentang Point – point utama pembahasan Manajemen dan

Penilaian Kinerja :

MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA

Konsep Dasar Dalam penilaian dan Manajemen

Kinerja

Pengantar Untuk Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja Masalah dan

Solusinya

Wawancara Penilaian

Menciptakan proses Manajemen Kerja secara Menyeluruh

1.Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen karyawan2.Mendifinisikan Tujuan dan Usaha Kerja Karyawan

1.Mengapa Menilai Kerja2. Penilaian yang Realistis3.Tahapan dalam Penilaian Kinerja

1.Masalah Potensial dalam Menilai dengan skala Peringkat2.Bagaimana Menghindari Masalah penilaian

1.Tipe Wawancara Penilaian 2.Bagaimana Melaksanakan Wawancara Penilaian 3.Penilaian dalam Praktek

1.SDM Bagi Para Manajer Lini dan Pebisnis2.Sistem Manajemen Kinerja Baru3.Strategi dan Hasil

I.KONSEP DASAR DALAM PENILAIAN DAN MANAJEMEN

Hampir seluruh perusahaan melakukan tindakan formal maupun informal dalam

menilai kinerja karyawan mereka. Didalam penilaian kinerja pada umummnya

memakai formulir penilaian pengajaran atau cek list monitoring kerja sebagai

tools pada proses penilaian ,untuk mengasumsikan bahwa karyawan memahami

apa standart kinerja mereka,dan penyelia memberikan umpan

balik,pengembangan dan insentif .ha ini dilakukan sebagai wujud menghilangkan

kinerja yang kurang baik untuk menjadi motivasi kerja dengan hasil baik.

i. Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja

Proses Mengonsolidasi penetapan tujuan,penilaian,dan pengembangan kinerja ke dalam

satu sistem tunggal bersama,yang mempunyai tujuan untuk memastikan bahwa kinerja

karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan ,dalam hal ini para menajer

menamakan proses Manajemen Kinerja

Sedangkan Penilaian Kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau dimasa

lalu relatif terhadap standar Prestasinya .

Adapun kenapa para pengusaha/manajer memakai konsep manjemen kinerja adalah

Sebagai berikut :

I. Makin Populernya konsep TQM (Total Quality Manajemen) yang disarankan

beberapa tahun lalu oleh Ahli manajemen W .Edward Deming memberikan

argumen ,bahwa penilaian kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari

pelatihan,komunikasi,alat,dan pengawasan daripada motivasi diri.

II. Manajemen kinerja memberikan fakta bahwaPenilaian kerja tradisional sering

tidak hanya tidak berguna tapi juga kontra produktif

III. Manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali secara explicit bahwa dalam

lingkungan industry yang kompetititf global saat ini usaha karyawan harus fokus

dala membentu perusahaan dalam mencapai tujuan – tujuan strategisnya

ii. Mendefinisikan Tujuan dan Usaha kerja Karyawan

Inti dari Manajemen Kinerja adalah pemikiran bahwa bahwa upaya karyawan harus

memiliki tujuan jelas ,ada dua aspek yang terkait dalam hal ini :

- Manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut melakukan

tugas – tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang diinginkan oleh

karyawan

- Tujuan ,dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan

Dibawah ini adalah Pedoman untuk menetapakan tujuan tertentu:

- Menugaskan Tujuan yang spesifik

- Menugaskan Tujuan yang terukur

- Menugaskan Tujuan yang menentang tapi realistis untuk dilakukan

- Mendorong partisipasi

II. PENGANTAR UNTUK PENILAIAN KINERJA

Berikut ini adalah membahas bagaimana kita menilai kinerja bawahan dan suatu alasan

mengapa kinerja bawahan harus dinilai secara cermat ,dan realistis sesuai dengan hasil

kinerja.

i. Mengapa Menilai Kinerja ?

Ada tiga alasan untuk menilai kinerja bawahan :

- Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dan harus menerjemahkan

tujuan strategis,kemudian melatih karyawan secara berkala untuk bisa

memberikan banyak manfaat

- Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk

mengoreksi semua kekurangan dalam penilaian ,dan menegaskan beberapa hal

yang benar yang dilakukan oleh bawahan .

- Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karier dengan member

kesempatan untuk meninjau karier serta mempehatikan kekuatan maupun

kelemahan bawahan secara spesifik.

ii. Penilaian yang Realistis

Dalam peninjauan penilaian yang kita diskusikan untuk sebuah penilaian realistis adalah

dimana seorang menejer melakukan penilaian ,tidak masalah perangkat apa yang aka

digunakan yang jelas tidak semua manajer memiliki keterbukaan dalam penilaian .

Peran Penyelia : membuat suatu keputusan penilaian dimana penyelia dan karyawan

bertemu untuk melakuka penilaian kinerja,proses penilaian tidak hanya evaluasi ,tetapi

juga menetapkan standard dan umpan balik untuk mendiskusikan kemajuan

karyawan ,dan harus sesuai format yang diukur oleh undang – undang yang berlaku.

Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri ( seperti kualitas & kepercayaan )serta jangkauan nilai kinerja yang diidentifikasi sesuai tingkatan kinerjanya

Metode Skala Peringkat Grafis

METODOLOGI

PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN

Metode Skala Peringkat

Standar Perilaku

Metode penilaian yg menggunakan kombinasi antara kejadian & penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif,dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk

Metode Kejadian Kritis

Menyimpan catatan tentang contoh positif & negative (kejadian kritis)dari perilaku karyawan selama waktu tertentu ,data ini dijadikan alat/tools penyelia utk mendiskusikan hasil kinerja

Metode Distribusi Kekuatan

Metode yang pada prinsipnya sama dengan menilai pada sebuah kurva,:dimana presentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja yang ada

Metode Peringkat Alternasi

Memberikan peringkat kepada para karyawan ,dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri-ciri tertentu hingga semua telah diberi peringkat.

Metode Perbandingan berpasangan

Melakukan suatu pemeringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan pada setiap ciri,&menentukan karyawan yang lebih baik dari setiap pasangan

iii. Tahapan dalam Penilaian Kerja.

Proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap :

- Mendefinisikan pekerjaan

- Menilai kinerja

- Memberikan Umpan balik

Manajer secara umum melakukan penilaian dengan bantuan asumsi awal dan

metode formal ,serta mengukur kinerja karyawa berkaiatan dengan dimensi

generik,kualitas,kuantitas dan kesesuaian waktu dari pekerjaan.

Sebagai gambaran ada beberapa metodologi dalam pengukuran penilaian

kinerja:

Manjemen Tujuan ( Management by Objective –MBO ) mengharuskan para

manajer

menetapkan tujuan yang terukur secara spesifik ,dan secara berkala melakukan

tinjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat .

Program penilaian & penetapan tujuan formal secara komprehensif terdiri dari

enam langkah :

- Menetapkan tujuan organisasi

- Menetapkan tujuan departermen

- Membahas tujun departermen

- Mendefinisikan hasil yang diharapkan

- Meninjau kinerja

- Memberikan umpan balik

Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis web,metode ini sering

dipakai para manajer /penyelia di dalam ruang lingkup perusahaan dan banyak

pilihan software yang bisa dipakai dan cukup banyak dipasaran.

Pengawasan Kerja elektronik sering juga disebut ( Electronic performance

Monitoring – EPM ) ini adalah sebuah aspek penilaian terkomputerisasi yang

baru ,dan seorang manajer memungkinkan mengawasi secara elektronik sejumlah

data yang terkomputerisasi yang sedang di proses oleh karyawan setiap hari,serta

dapat mengawasi kinerjanya

III. PENILAIAN KINERJA MASALAH DAN SOLUSINYA

Hanya sedikit hal yang harus dilakukan manajer yang lebih beresiko dibandingkan menilai

kinerja karyawannya.

Mari kita beralih pada penilaian yang lebih teknis, dan bagaimana mengatasinya, serta

beberapa hal yang berkaitan dengan masalah - masalah penilaian yang akan kita analisa dan

bahas.

EFEK

SISTEM

PENILAIAN GRAFIS

Efek HaloStandart yang tidak Jelas

BiasLonggar atau ketat

Kecenderungan Terpusat

Menunjukan masalah standar yang tidak jelas,skala penilaian grafik ini mungkin tampak objektif ,tapi beda penilai mungkin akan mendefinisikan nilai kinerja secara berbeda

Efek penilaian yang terjadi ketika seorang penyelia/manager memeliki kecenderungan menilai semua bawahannya tinggi atau tendah

Efek ini adalah pengaruh dari kesan Umum penilai atas peringkat sifat khusus dari orang yang dinilai.contahnya memberikan peringkat rendah pada kaeyawan yg tidak disukai hanya karena efek kurang bersahabat

Efek penilaian dengan kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama,sepertimenilai mereka semua rata-rata

Suatu efek penilaian dengan kecenderungan untuk membuat perbedaan individual,seperti ( Usia,ras dan jenis kelamin) mempengaruhi peringkat penilaian yang diterima oleh karyawan

i. Masalah Potensial dalam Menilai dengan Skala

Sebagian besar Manajer atau pengusaha masih bergantung pada skala peringkat

jenis grafis untuk menilai kinerja ,tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah

Berikut ini adalah Flow chart diagram contoh permasalahan pada sistem

penilaian grafis:

ii. Bagaiamana Menghindari Masalah dalam Penilaian

Pertama : Pelajari ,dan pahami potensi masalah serta solusinya ( seperti

Klarifikasi standar) untuk setiap masalah.pemahaman terhadap masalah dapat

membantu anda menghindarinya

Kedua : Gunakan perangkat penilaian yang benar,setiap perangkat memiliki pro

dan kontra masing –masing .misalnya ; metode peringkat menhindari

kecenderungan terpusat ,akan tetapi dapat menyebabakan perasaan yang tidak

enak dan relative tidak absolute.

Ketiga : melatih penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat ,seperti Efek

Halo,kelonggaran dan kecenderungan terpusat

Siapa yang harus Melakukan penilaian .?

secara tradisional ,penyelia langsung yang menilai kinerja

mereka.bagaimanapun ,ada pilihan lain yang tersedia dan semakin meningkat

penggunaannya .

berikut ini adalah beberapa pilihan para peniliai kinerja karyawan ?

IV. WAWANCARA PENILAIAN

Wawancara penilaian adalah waktu untuk mengoreksi kekurangan dan untuk meningkatkan

kemampuan, dan ini sangat penting sekali karena tidak semuanya dapat menerimanya secara

positif. Sehingga dibutuhkan persiapan yang memadai dan implementasi yang efektif.

I. Tipe Wawancara Penilaian

Ada beberapa tipe dalam wawancara penilaian, dimana tiap tipe memiliki sasaran

masing masing.

i. Kinerjanya memuaskan- karyawan yang dapat dipromosikan. Tujuannya

adalah mendiskusikan rencana karir dan rencana pelatihan yang dibutuhkan

oleh karyawan tersebut untuk meningkatkan pekerjaannya.

ii. Kinerjanya memuaskan-tetapi tidak dapat dipromosikan. Tidak dapat

dipromosikan dapat dikarenakan tidak adanya tempat lagi dalam perusahaan

tersebut.sehingga sasarannya adalahtetap dapat menjaga kinerja karyawan

tersebut. Beberapa cara dapat dilakukan dengan memberikan insentife,

tambahan libur dll.

iii. Kinerja tidak memuaskan-tetapi dapat dikoreksi. Sasarannya adalah dengan

mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan

iv. Kinerja tidak memuaskan-situasi tidak memungkinkan untuk dikoreksi.

Sasarannya adalah memberikan toleransi atau memecatnya.

II. Bagaimana Melaksanakan Wawancara Penilaian

Pertama-tama, mempelajari deskripsi pekerjaaan karyawan tersebut, bandingkan

dengan kinerja yang standard dan melihat penilaian karyawan tersebut sebelumnya.

Ada empat hal yang harus diingat dalam pelaksanaan wawancara :

i. Bicara berdasarkan data yang objektif.

ii. Jangan terlalu pribadi

iii. Mendorong untuk bicara

iv. Jangan berbelit-belit

Karyawan yang defensif (membela diri), cara mengatasinya yaitu dengan:

i. Memahami bahwa perlaku difensif adalah normal

ii. Jangan melawan pembelaan diri seseorang

iii. Menunda tindakan, karena terkadang orang yang difensif untuk menutupi

sesuatu, tapi dengan memberikna cukup waktu, akan muncul reaksi yang

lebih rasional.

iv. Tetap membatasi diri, karena setiap masalah belum tentu dapat langsung

diselesaikan.

Mengkritik seorang bawahan harus dilakukan dengan menjaga harga diri

dan kritiklah secara pribadi dan dengan kritik membangun

Memastikan wawancara pada perbaikan kinerja. kepuasan wawancara

penilaian adalah (1) tidak merasa terancam dalam wawancara (2) memiliki

kesempatan untuk mengemukakan ide dan persaannya. Tetapi anda tidak

hanya ingin bawahan anda puas dengan wawancara penilaian mereka. Dengan

tujuan mereka akan meningkatkan kinerja kerja mereka selanjutnya.

Mengatasi peringatan tertulis yang resmi, dengan menjelaskan kepada

karyawan bahwa sudah ada dibawah standard dan beritahukan bahwa mereka

masih dapat memperbaiki kinerjanya. Peringatan tertulis ada 2 tujuan yaitu

dapat memberikan dorongan yang kuat agar mereka keluar dari kebiasaan

buruknya dan dapat membantu anda dalam mempertahankan penilaian anda.

III. Penilaian dalam praktek

Dari hasil survey bahwa penilaian karyawan sangat penting bagi perusahaan.

Ada bermacam macam cara yang dilakukan untuk penilaian wawancara

seperti menggunakan MBO, skala penilaian grafik, dan ada juga dengan

pendekatan naratif (disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk

mendeskripsikan karyawannya)

Hasil survey lainnya menunjukan bahwa perusahaan menghubungkan

penilaian dengan promosi (52%), tidak dihubungkan dengan kenaikan gaji

(60%)dan juga ada yang tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan

penghargaan lainnya spt bonus (68%).

V. MENCIPTAKAN PROSES MANAJEMEN KINERJA

MENYELURUHPenilian tradisional hanyalah sebagian dari proses manajemen keseluruhan.. manajemen

kinerja dimulai di akhir kerja dan pekerjaan yang lalu.

I. Manajemen dan penilaian kinerja

Proses manajemen kinerja NCCI secara spesifik mengenali bagaimana setiap usaha

karyawan berhubungan dengan kinerja perusahaan. Ia melakukan dengan jenis MBO.

Manajemen senior dan dewan perusahaan menyusun sasaran perencanaan

menyeluruh perusahaan. Kemudian, berbagai departemen menetapkan tujuan yang

konsisten dengan rencana tersebut, dan menuliskannya dalam kartu nilai SDM

khusus yang menunjukan bagaimana tujuan-tujuan terhubung sampai pada tujuan

strategis NCCI.

Saat perusahaan tidak memiliki system seperti ini, manager dapat mengadopsi system

seperti ini.

II. Sistem manajemn kinerja baru TRW

System kinerja baru TRW, dengan menciptakan manajemen kinerja “ssatu

perusahaan, satu system”. Sehingga secara keseluruhan dapat berbasis web dan

secara virtual. Tujuannya adalah mengembangkan system manajeman yang konsisten

dan komprehensif. Sistem harus konsisten karena karena karyawan yang berada

tersebar diseluruh duniadapat menggunakan system yang sama. Dan komprehensif

karena system tersebut dapat mengonsolidasi berbagai komponen manajemen kinerja

ke Dalam system tunggal bersama.

System diciptakan secara on line sehingga seluruh karyawan dapat meninjau

data mereka dengan elektronik. Dan untuk memfasilitasi pengisian data secara

online, diciptakan software yang mengarahkan pada penggunaan tahap demi

tahap. System tersebut juga memasukkan embedded prompt dan pull-down

menu. System manajemen kinerja ini telah memberikan keuntungan yang

besar pada manajemen kinarja dan penilaian kinerja sistematis.

III. Sistem manajemen kinerja yang baru

System manajemen kinerja yang fokus pada kompetensi dan sasaran. Dengan

menggunakan kartu nilai SDM. Dengan spesifik data standar pelayanan yang

diinginkan oleh perusahaan yang berhubungan dengan kompetensi karyawan.

Dan dalam kartu tersebut juga menampilkan usaha usaha yang akann

dilakukan karyawan tersebut di tahun depan. Hasilnya adalah sistem

manajemen kinerja yang komprehensif : penyelia telah menilai karyawannya

berdasarkan tujuan dan kompetensi yang dikontrol oleh kebutuhan strategis

perusahaan. Dan, hasil penilaian actual dihasilkan tujuan tujuan baru untuk

tahun berikutnya, seperti juga dalam pengembangan spesifik yang jelas

berkaitan dengan kebutuhan dan preferensi karyawan dan perusahaan.

BAB X

MENGELOLA KARIER

Setelah mempelajari bab ini, diharapkan dapat :

1. Membandingkan focus – focus SDM tradisional dari pihak pengusaha dan focus –

focus SDM dari karier yang berorientasi perencanaan.

2. Menjelaskan peran karyawan, manajer dan pengusaha dalam pengembangan karier.

3. Menjelaskan permasalahan – permasalahan yang harus dipertimbangkan ketika

membuat keputusan promosi.

4. Menjelaskan metode – metode untuk meningkatkan keberagaman melalui manajemen

karier.

5. Menjawab pertanyaan : Bagaimana pengembangan karier dapat meningkatkan

komitmen karyawan?

Dari pengalaman Lisa Cruz diketahui bahwa salah satu cara memberikan

komitmen perusahaan pada karyawan adalah membantu karyawan memiliki karier

yang sukses dan memuaskan.

Karier adalah posisi pekerjaan yang dimiliki selama bertahun – tahun.

DASAR – DASAR MANAJEMEN KARIER

Manajemen karier adalah proses untuk membuat karyawan dapat

memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat karier

mereka, dan untuk memanfaatkan keahlian dan minat ini dengan cara yang

paling efektif.

Pengembangan Karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang

hidup (seperti workshop) yang berkontribusi pada eksplorsi, pemantapan,

keberhasilan, dan penacapaian karier seseorang.

Perencanaan Karier adalah proses yang penuh pertimbangan saat

seseorang jadi memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan,

motivasi, dan karakteristik pribadi lainnya; dan memantapkan rencana tindak

untuk mencapai tujuan spesifik.

Karier Saat Ini

Karier saat bukanlah seperti terdahulu. “ Dulu karier dipandang

sebagai kemajuan linear ke atas dalam satu atau dua perusahaan atau sebagai

pekerjaan yang stabil dalam satu profesi.” Sekarang, karier seseorang adalah lebih

mungkin “ diarahkan sendiri oleh orang yang bersangkutan, bukan organisasi (dan)

diubah oleh orang tersebut dari waktu ke waktu, saat dia dan lingkungan berubah.”

Aktivitas SDM Fokus TradisionalFokus Pengembangan

Karier

Perencanaan

Sumber Daya

Manusia

Menganalisis pekerjaan,

keterampilan, tugas – saat ini

dan dimasa datang.

Memproyeksikan kebutuhan.

Menggunakan data statistik.

Menambahkan informasi

kepada data mengenai

minat oaring, pilihan dan

sejenisnya.

Pelatihan dan

Pengembangan

Memberikan kesempatan

mempelajari keterampilan,

informasi, dan perilaku yang

berhubungan dengan

pekerjaan.

Memberikan informasi jalur

karier. Menambahkan

orientasi pertumbuhan

perorangan.

Penilaian Prestasi

Memberikan peringkat

dan/atau penghargaan

Menambahkan rencana

pengembangan dan

penetapan sasaran

perorangan.

Perekrutan

Penempatan

Mencocokkan kebutuhan

organisasi dengan orang

yang memenuhi syarat

Mencocokkan orang dan

pekerjaan berdasarkan pada

sejumlah variabel termasuk

minat karyawan.

Kompensasi

Tunjangan

Memberikan penghargaan

untuk waktu, produktivitas,

bakat dan seterusnya

Menambahkan aktivitas

yang tidak berhubungan

dengan pekerjaan untuk

diberi penghargaan, seperti

posisi kepemimpinan

United Way.

Sumber : Diapdatasi dari Fred L. Otte dan Peggy G. Hutcheson, Helping Employees

Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), hlm. 10.

Tabel 10–1

Fokus Tradisional Versus Pengembangan Karier

Tabel 10–1 mengilustrasikan bagaimana aktivitas SDM seperti

pelatihan dan penilaian dapat memberikan lebih pada focus perencanaan

dan pengembangan karier.

Perencanaan dan Pengembangan Karier merupakan proses yang tenang dan

hati – hati dimana seseorang menjadi sadar akan atribut yang berhubungan

dengan karier pribadi dan rangkaian tahapan sepanjang hidup yang

berkontribusi kepada pemenuhan kariernya.

Pengembangan Karier

Menyediakan perangkat perencanaan karier yang diperlukan oleh

Karyawan akan menguntungkan semua permasalahan. Perangkat ini

memberikan perspektif yang dibutuhkan oleh karyawan untuk memahami

pilihan kariernya, dan apa yang dapat dilakukannya untuk mendapatkan karier

yang paling sesuai. Dan selanjutnya orang tersebut dapat mengembangkan

keahlian yang dibutuhkan untuk kemajuan kariernya ini membuatnya lebih

aktif dan berupaya untuk mencapai kesuksesan kariernya.

Bagi pengusaha fungsi karier antara lain pengusaha memberikan

perangkat, lingkungan, dan pengembangan keahlian bagi karyawan, lalu

karyawan melayani dan membangun perusahaan menjadi potensial. Tawaran

paling menarik yang dapat dibuat pengusaha saat ini adalah bahwa dalam lima

tahun mendatang karyawan tersebut akan memiliki pengetahuan dan memiliki

memiliki kemampuan lebih untuk bekerja dibandingkan saat ini.

Laporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk

kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki

akses pada pelatihan non teknis sangat mungkin akan mengurangi

kemungkinan karyawan meninggalkan perusahaan.

PERAN DALAM PENGEMBANGAN KARIER

Karyawan, manajer, pengusaha, semua berperan dalam

perencanaan, pengarahan dan pengembangan karier karyawan (lihat tabel

10 – 2). Tetapi walau bagaimanapu, karyawan harus bertanggung jawab penuh

bagi pengembangan dan kesuksesan kariernya. Untuk karyawan individual, proses

perencanaan karier berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahannya dengan

kesempatan ancaman pekerjaan.

Jika seseorang karyawan merasa tidak puas dalam pekerjaannya, ia harus

mampu memahami dimana letak permasalahan sebenarnya. Sebagian orang bisa jadi

menyukai pekerjaan mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja, tapi tidak

dengan struktur pekerjaan mereka. Sebagian lainnya mungkin tidak menyukai cara

perusahaan melakukan pekerjaan. Dalam kasus apapun, masalah tidak selalu pada

pekerjaan.

Individual

Mengemban tanggung jawab atas karier anda sendiri

Menilai minat, keahlian, dan nilai – nilai.

Mencari informasi karier dan sumber daya

Menyusun tujuan dan perencanaan karier

Memanfaatkan kesempatan pengembangan

Bicara dengan manajer anda tentang karier anda

Ikuti rencana karier yang realistis

Manajer

Berikan umpan balik pada waktu yang tepat

Berikan dukungan dan penugasan membangun

Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier

Dukung rencana pengembembangan karyawan

Organisasi

Komunikasi misi, kebijakan, dan prosedur

Sediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan

Berikan informasi karier dan program karier

Tawarkan berbagai jenis pilihan karier

Sumber ; Fred Lotte dan Peggy G Hutcenson, Helping Employee Careers (Upper Saddle

River, NJ:Prentice Hall,1992), hlm. 56

Tabel 10 – 2

Peran Dalam Pengembangan Karier

Peran Karyawan

Membuat keputusan seperti ini adalah tanggung jawab karyawan.

Misalnya, seseorang karyawan dapat melakukan beberapa hal seperti mengubah

pekerjaan. Tanyakan pada diri anda sendiri apa yang anda cari dalam pekerjaa, dan

sejauh mana posisi anda sekarang memenuhi kebutuhan anda. Hindari pengurasan

energi, tanggung jawab rendah. Perkuat jejaring anda, misalnya, dengan

menggabungkan fungsi silang tim dalam pekerjaan, diskusi tujuan karier anda dengan

contoh figur, lakukan wawancara informatif dengan orang – orang yang pekerjaannya

menarik bagi anda, dan menjadi anggota nonprofit sehinggan anda dapat berinteraksi

dengan orang – orang baru. Jika anda puas dengan pekerjaan dan tempat kerja anda,

tapi tidak dengan cara pekerjaan tersebut diorganisir saat ini, aturlah kembali

pekerjaan tersebut. Sebagai contoh, pertimbangkan susunan kerja alternatif, seperti

kerja paruh waktu, jam kerja fleksibel, atau komunikasi jarak jauh; delegasikan atau

hilangkan fungsi – fungsi pekerjaan yang tidak terlalu anda sukai; dan cari tahu

”penugasan yang lebih luas” yang memungkinkan anda mengerjakan sesuatu yang

lebih menantang.

Suatu penelitian juga menyarankan anda untuk memiliki mentor –

seseorang yang dapat memberikan pertimbangan untuk berbagai pertanyaan dan

minat karier anda, dan memberikan pedoman serta bantuan yang terkait dengan

karier, dapat meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier anda secara signifikan.

Semua hal ini pada akhirnya merupakan tanggung jawab karyawan agar mendapatkan

seorang mentor dan untuk menjaga hubungan yang produktif. Beberapa saran untuk

melakukan hal ini adalah sebagai berikut :

Pilih mentor yang sesuai dan potensial.

Jangan terkejut jika anda ditolak

Permudah mentor potensial anda untuk menyetujui permintaan anda dengan

menjelaskan berapa banyak waktu ke depan yang anda harapkan dari dia

berkenaan dengan waktu dan saran yang anda harapkan.

Miliki catatan yang menjelaskan permasalahan dan topik diskusi.

Hargai waktu mentor anda.

Peran Pengusaha

Tanggung jawab pengembangan karier pengusaha tergantung pada berapa

lama karyawan tersebut sudah bekerja untuk perusahaan. Tinjauan pekerjaan realistis

dapat membantu calon karyawan untuk lebih akurat mengukur apakah pekerjaan itu

memang untuk mereka, dan khususnya apakah tuntutan sebuah pekerjaan adalah

sesuai dengan keterampilan dan minat kandidat itu. Memberikan pekerjaan pertama

yang menantang (bukannya menugaskan karyawan baru pada ”pekerjaan di mana

mereka tidak dapat melakukan hal yang merugikan”), juga pembimbing yang

berpengalaman yang dapat membantu orang itu mempelajari segala sesuatu, adalah

penting. Kejutan Realitas adalah hasil dari sebuah periode yang dapat terjadi pada

awal karier masuk saat harapan pekerjaan yang tinggi dari karyawan baru dihadapkan

dengan realitas pekerjaan yang membosankan dan tidak menantang.

Penilaian berorientasi – karier – dimana manajer dilatih untuk tidak

hanya menilai karyawan tetapi juga mencocokkan kekuatan dan kelemahan orang itu

dengan jalur karier yang layak dan pekerjaan pengembangan yang dibutuhkan –

adalah sebuah langkah penting. Dan hal ini memberikan Rotasi Pekerjaan yang

menggerakkan seorang karyawan melalui rangkaian posisi yang telah direncanakan

sebelumnya untuk menyiapkan orang tersebut bagi peran yang tinggi di perusahaan

itu.

Perusaan juga memberikan kesempatan Bimbingan yaitu program formal

atau informal dimana manajer tingkat menengah dan senior membantu karyawan

yang kurang berpengalaman – misalnya, dengan memberikan mereka saran karier dan

membantu mereka mengemudikan kesukaran politis.

Mentoring dapat dilakukan secara formal maupun informal, tapi biasanya

terdiri dari manajer level menengah atau senior membantu rekan yang masih belum

berpengalaman dengan saran – saran karier dan tips bagaimana menghindari

permasakahan politik dan mencapai posisi yang lebih baik.

Inisiatif Pengembangan Karier Perusahaan yang Inovatif

Inisiatif pengembangan karier perusahaan juga dapat memasukkan

program – program inovatif seperti yang tercantum dibawah ini :

1. Memberikan anggaran perorangan pada setiap karyawan.

2. Menyediakan pusat karier di kantor maupun pusat karier online.

3. Mendorong pertukaran/perubahan peran.

4. Membangun ”kampus perusahaan”.

5. Bantu mengorganisasikan ”tim keberhasilan karier”.

6. Sediakan pelatihan karier.

7. Menyediakan Workshop Perencanaan Karier.

8. Menyediakan program – program online dan offline yang terkomputerisasi untuk

meningkatkan proses perencanaan karier yang terorganisasi.

9. Bank First USA memiliki apa yang dinamakan Opportunity Knock Program.

Tujuan dari program ini adalah untuk membantu karyawan mengkristalisasikan

tujuan karier mereka dan mencapainya dalam perusahaan.

MENGATUR PROMOSI DAN PEMINDAHAN KARYAWAN

Promosi dan pemindahan karyawan adalah bagian yang terintegrasi

dari sebagian besar karier seseorang.

Promosi merupakan kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yang meningkat.

Sedangkan Pemindahan adalah penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di

bagian lain perusahaan.

Membuat Keputusan Promosi

Keputusan 1 : Senioritas ataukah Kompetensi yang Memengaruhi?

Keputusan yang paling penting barangkali adalah apakah promosi didasarkan

pada senioritas atau kompetensi, atau suatu kombinasi dari keduanya.

Fokus saat ini pada sifat kompetitif lebih menyukai kompetensi, seperti

kenyataan bahwa promosi yang didasarkan pada kompetensi adalah motivator yang

superior.Namun, kemampuan sebuah perusahaan untuk menggunakan kompetensi

sebagai kriteria bergantung pada beberapa hal, yaitu kesepakatan serikat kerja

terkadang berisi klausa yang menekankan senioritas, dan peraturan pelayanan sipil

yang menekankan senioritas bukannya kompetensi sering kali mengatur promosi

dalam banyak organisasi sektor publik.

Keputusan 2 : Bagaimana Seharusnya Kita Harus Mengukur Kompetensi?

Sebagaian pengusaha menggunakan prestasi sebelumnya sebagai

pedoman, dan mengansumsikan bahwa (berdasarkan prestasi sebelumnya orang itu)

orang tersebut akan berprestasi baik pada pekerjaan yang baru.

Dapat juga menggunakan ujian atau pusat penilaian untuk mengevaluasi karyawan

yang dapat dipromosikan dan untuk mengenali meraka yang memiliki potensi

eksekutif.

Keputusan 3 : Apakah Prosesnya Formal atau Informal?

Banyak perusahaan yang memiliki proses promosi yang informal tidak

dipublikasikan. Tetapi ada juga pengusaha yang menerbitkan kebijakan dan prosedur

promosi yang formal dan dipublikasikan. Karyawan mendapatkan sebuah kebijakan

promosi formal yang menjelaskan kriteria yang digunakan perusahaan untuk

memeberikan promosi. Sebuah kebijakan pemasangan lowongan menyatakan

perusahaan akan memasang posisi yang lowong dan persyaratannya, dan

mengedarkan ini kepada semua karyawan. Banyak pengusaha juga menerapkan

laporan singkat kualifikasi karyawan, dan menggunakan bagan penggantian dan

sistem informasi karyawan yang terkomputerisasi.

Keputusan 4 : Vertkal, Horizontal, atau Lainnya?

Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi dari British Petroleu,

menciptakan dua jalur karier paralel, satu bagi para manajer, dan lainnya bagi

”kontributor perorangan” seperti insiyur dengan prestasi – prestasi tinggi. Di BP,

kontributor perorangan bisa naik ke posisi senior tetapi bukan penyeliaan, seperti

”insiyu senior”. Pekerjaan ini memiliki penghargaan finansial paling banyak yang

terlampir pada posisi jalur – manajemen pada tingkatan itu.

Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara horizontal.

Misalnya, memindahkan seorang karyawan produksi ke SDM untuk mengembangkan

keterampilan baru dan untuk menguji dan menantang kecerdasan.

Menangani Pemindahan Karyawan

Pemindahan adalah sebuah cara untuk memberikan kesempatan kepada karyawan

yang mungkin tidak bisa kemana-mana lagi kecuali keluar, untuk mendapatkan tugas

lain dan barangkali suatu pertumbuhan pribadi. Pemindahan memungkinkan

karyawan untuk mendapatkan kemajuan yang lebih baik lagi, baik dalam hal karir

maupun kenyamanan, contoh jam kerja yang fleksibel, perubahan gaji, lokasi kerja,

dll. Namun disisi lain banyak perusahaan menganggap bahwa pemindahan karyawan

akan memunculkan cost baru bagi perusahaan, sebab perusahaan harus menyediakan

dana ekstra untuk membiayai pemindahan tersebut dan memberikan fasilitas

tambahan bagi karyawan yang dipindahkan.

MENINGKATKAN NILAI KEBERAGAMAN MELALUI MANAJEMEN

KARIER

Sumber-sumber Bias dan Diskriminasi dalam Keputusan Promosi

Menurut penelitian, jumlah tenaga kerja wanita dalam industri di Amerika mencapai

angka 40% dari total tenaga kerja. Namun hanya 2% dari mereka yang bisa mencapai

posisi puncak manajemen. Faktanya ialah wanita dan orang kulit berwarna cenderung

mengalami kemajuan karir yang lebih lambat dalam organisasi. Asumsi-asumsi bahwa

”wanita lebih mementingkan keluarganya dan tidak memiliki dedikasi pada kariernya”

serta ”sangat sedikit merekrut orang kulit berwarna diposisi-posisi strategis” menjadi

halangan yang tidak jelas dalam karier mereka.

Para wanita dari kelompok minoritas menyatakan hal-hal yang menjadi penghalang karier

mereka ialah:

1. Tidak memiliki pembimbing yang berpengaruh.

2. Kekurangan jaringan kerja informal.

3. Kurangnya panutan wanita dari ras yang sama.

4. Kurangnya penugasan di posisi-posisi yang strategis.

5. Tidak konsistennya program pengembangan karier perusahaan terhadap

kebutuhan kelompok minoritas dan wanita dari kelompok minoritas.

Mengambil Langkah-langkah untuk Meningkatkan Kualitas Keberagaman: Prospek

Wanita dan Minoritas

Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan prospek kareir dan

promosi wanita dan kelompok minoritas. Hal terpenting adalah fokus dalam meyikapi

kebutuhan dan minat karyawan minoritas dan wanita. Langkah lain yang disarankan

termasuk hal-hal dibawah ini:

1. Menghilangkan hambatan institusional.

2. Memperbaiki jaringan dan bimbingan.

3. Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas.

4. Menerapkan jadwal yang fleksibel dan jalur karier.

MANAJEMEN KARIER DAN KOMITMEN KARYAWAN

Kontrak Psikologis yang Baru

Globalisasi = kemajuan dalam dunia ekonomi. Tapi, semua kemajuan ini bukan tanpa

biaya. Paling tidak dalam jangka pendek, efisiensi biaya, pengencangan ikat pinggang,

dan perbaikan produktivitas memicu perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan

dengan tujuan mengeliminasi kelebihan beban. Perubahan seperti ini menyebabkan

karyawan berpendapat ”mengapa saya harus loyal pada anda akan membuang saya jika

anda memutuskan akan mengurangi biaya lagi?” Dalam situasi seperti ini, perusahaan

harus bisa mengubah mindset untuk menjaga komitmen karyawan dengan berpikir

”lakukanlah yang terbaik dan loyallah pada kami selama anda berada disini, dan kami

akan memberikan anda kesempatan pengembangan yang akan anda butuhkan untuk

berpindah dan mencapai keberhasilan dalam karier anda.”

Upaya-upaya Pengembangan Karier yang Berorientasi pada Komitmen

Proses perencanaan dan pengembangan karier dari perusahaan memegang peranan

penting dalam mendapatkan komitmen dari karyawannya. Dalam proses ini pihak

perusahaan harus menunjukkan bahwa mereka peduli terhadap keberhasilan karier

karyawan.

Program Pengembangan Karier

Pabrik Saturn Corporation’s Spring Hill, Tennese mengembangkan program workshop

karier dengan menggunakan perangkat pedoman yang berkaitan dengan pekerjaan

(seperti penilaian keahlian yang terkomputerisasi dan perangkat analisis kesenjangan

karier) untuk membantu karyawan mengidentifikasi keahlian yang berkaitan dengan

pengembangan karier mereka. Workshop ini membantu karyawan menilai diri mereka

sendiri, mengenali kelemahan dan kekuatan mereka, kemudian menggunakannya untuk

mengambangkan potensi karier mereka. Program seperti ini dapat membantu

perkembangan tanggung jawab karyawan.

Penilaian Berorientasi-Karier

Hanya sedikit perusahaan yang memberikan kesempatan pada karyawannya untuk

mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan karier, salah satunya mengenai

penilaian pertengahan tahun, maupun tahunan. Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya

berkaitan dengan bagaimana seseorang melakukan pekerjaan, tetapi juga memberikan

waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menguhubungkan kinerja

tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan-kebutuhan pengembangannya ke dalam

suatu rencana karier.

PENSIUN

Sebuah studi melaporkan bahwa sekitar 30% dari karyawan mendapatkan konseling

prapensiun yang bertujuan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun.

Konseling prapensiun yang paling umum adalah:

1. Penjelasan tentang tunjangan Jaminan Sosial.

2. Konseling waktu santai.

3. Konseling keuangan dan investasi.

4. Konseling kesehatan.

5. Konseling psikologis.

6. Konseling untuk karier kedua di luar perusahaan.

7. Konseling untuk karier kedua di dalam perusahaan.

Beberapa perusahaan bahkan menawarkan untuk perpanjangan masa kerja

dengan sistem kontrak bagi karyawan yang telah memasuki masa pensiun.

Karena menurut hasil survei setengah dari semua karyawan yang berusia 55

tahun ingin terus bekerja paruh waktu setelah mereka pensiun. Perpanjangan

masa kerja ini dilakukan untuk mengatasi persoalan kekurangan tenaga kerja

disaat karyawan pengganti belum direkrut. Hal lain yang juga penting untuk

diperhatikan adalah prosedur pensiun harus memenuhi undang-undang yang

berlaku

BAB XI

MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK

Tujuan bab ini: Menunjukkan bagaimana membuat rencana penggajian.

MENENTUKAN TINGKAT-TINGKAT PENGGAJIAN

Kompensasi karyawan

Semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan

muncul dari pekerjaan mereka.

Pembayaran langsung

Pembayaran dalam bentuk upah, gaji insentif, komisi, dan bonus.

Pembayaran tidak langsung

Pembayaran dalam bentuk tunjangan-tunjangan keuangan seperti asuransi.

Terdapat dua dasar untuk membayarkan kompensasi karyawan:

1. Mendasarkan penggajian pada panambahan waktu (upah dan gaji per jam

atau harian).

2. Mendasarkan pembayaran atas volume produksi (jumlah produksi atau

jumlah banyaknya yang dihasilkan pekerja).

MEMBUAT TINGKAT PEMBAYARAN

Langkah 1: Survei Gaji

Langkah 2: Evaluasi Pekerjaan

Langkah 3: Mengelompokkan Pekerjaan Serupa ke dalam Tingkatan Pembayaran

Langkah 4: Memberi Harga Setiap Tingkatan Pembayaran-Kurva Upah

Langkah 5: Memperbaiki Taraf Pembayaran

MEMBERI HARGA PEKERJAAN MANAJERIAL DAN PROFESIONAL

Membangun rencana-rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam

banyak hal juga serupa dengan membangun rencana-rencana untuk karyawan

lainnya. Sasaran utamanya adalah sama: untuk menarik dan mempertahankan

karyawan yang baik. Dan evaluasi pekerjaan-penggolongan pekerjaan, pemberian

peringkat, atau penetapan poin kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut- dapat

diterapkan pada pekerjaan manajerial dan profesional sama dengan pada pekerjaan

produksi dan klerikel.

Memberikan Kompensasi bagi Manajer

Kompensasi bagi ekskutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen

utama, yaitu: pembayaran dasar, insentif jangka pendek, insentif jangka panjang,

serta tunjangan dan hiburan eksekutif.

Apa yang sebenarnya menetukan pembayaran eksekutif?

Kebijakan tradisional yang berlaku adalah ukuran perusahaan sangat

mempengaruhi gaji para manajer puncak.

Mempertimbangkan keragaman faktor seperti strategi bisnis, tren perusahaan, dan

yang paling penting adalah dimana mereka ingin berada pada jangka pendek dan

panjang.

Tergantung pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang

dibuat oleh seorang manajer puncak. Kerumitan merupakan sebuah fungsi dari

hal-hal seperti jumlah bisnis yang dikendalikan oleh perusahaan.

Menentukan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif: menilai kepatutan

praktik kompensasi perusahaan saat ini, melakukan survei pembayaran atas

kinerja, dan menguji penerimaan pemegang saham dari usulan dewan.

Memberikan Kompensasi Karyawan Profesional

Sebagian besar pengusaha dalam menentukan memberikan kompensasi karyawan

profesional menggunakan pendekatan pemberian harga pasar. Mereka memberikan

harga pkerjaan profesional di pasaran sebaik yang mereka bisa untuk membuat nilai

untuk pekerjaan tolak ukur. Kemudian mereka menggolongkan pekerjaan tolak ukur

dan pekerjaan profesional mereka menjadi sebuah struktur gaji.

PENGGAJIAN YANG BERBASIS KOMPETENSI

Rata-rata gaji untuk setiap pekerjaan pada prinsipnya tergantung pada pekerjaan itu

sendiri, tidak pada siapa yang mengerjakannya.

Penggajian berbasis kompetensi

Ketika penggajian yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan dilakukan

berdasarkan jangkauan, kedalaman, dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang

dimiliki oleh karyawan, daripada berdasarkan pada nama pekerjaan yang disandang

oleh karyawan tersebut.

Mengapa menggunakan penggajian bebasis kompetensi?

Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan perusahaan

adalah sistem kerja berkinerja tinggi.

Kedua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adalah lebih

stratejik.

Ketiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses

menajemen kinerja di semua perusahaan.

Satu hal yang harus diingat adalah jika program penggajian berbasis kompetensi

tidak dapat memotivasi karyawan untuk mempelajari hal baru, sistem tersebut gagal.

Kesuksesan program tergantung pada nilai-nilai karyawan yang ditingkatkan

penggajiannya berhubungan dengan keahlian baru, tingkatan dimana para karyawan

melihat perbaikan keahlian menuju pada penggajian yang lebih baik, pelatihan

mereka, efektivitas diri, dan kemampuan untuk menggunakan keahlian baru dengan

baik.

KECENDERUNGAN KOMPENSASI LAINNYA

Broadbanding

Mengombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya dalam beberapa level

atau area yang luas, yang masing-masing berisi kisaran pekerjaan dan level gaji

yang relatif luas.

Kompensasi stratejik

Rencana pembayaran (kompensasi) yang dibuat untuk mendukung sasaran

stratejik.

Nilai yang dapat dibandingkan

Suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar lebih rendah daripada pria

dapat menuntut bahwa pria dalam pekerjaan-pekerjaan yang dapat

diperbandingkan dibayar lebih tinggi.

BAB XII

PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN

Tujuan bab ini: Bagaimana menggunakan insentif yang berdasarkan pada kinerja untuk

memotivasi para karyawan.

UANG DAN MOTIVASI

Tidak ada hal baru tentang menggunakan insentif untuk memberikan motivasi

kepada para pekerja. Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif

keuangan –penghargaan keuangan yang dibayarkan kepada para pekerja yang

produksinya melebihi suatu standar yang telah ditentukan sebelumnya- pada akhir

tahun 1800-an.

Kinerja dan Pembayaran

Para ahli kompensasi berargumen bahwa para manajer harus memahami apa

motivasi yang mendasari rencana pembayaran kinerja.

Tiga set wawasan psikologisyang digunakan untuk menstrukturkan rencana

insentifnya:

Perbedaan perorangan

Teori motivasi kembar yang berkaitan dengan kebutuhan psikoogis, serta

harapan psikologis

Harapan psikologis.

INSENTIF BAGI PERORANGAN DAN PROGRAM-PROGRAM

PENGHARGAAN

Rencana Piecework

Sebuah sistem pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses

oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah

benda per jam atau jumlah benda per hari.

Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif

Pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan kepada seorang karyawan

berdasarkan pada kinerjanya sendiri. Ini berbeda dengan bonus dimana

biasanya hal ini menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus

adalah pembayaran satu kali

Insentif bagi Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan

penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan

pengusaha (pengacara, insinyur, dll).

Contoh insentif karyawan profesional: liburan yang lebih baik, jam kerja

yang lebih fleksibel, peralatan untuk kantor, rencana pensiun yang diperbaiki,

pembagian keuntungan ,dll.

Penghargaan berdasarkan pengakuan

Contoh: menerima plakat, cek dengan sejumlah uang, foto, kisah kesuksesan

yang dimuat dalam situs Web internal perusahaan, makan malam bersama.

INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN

RENCANA GAJI

RENCANA KOMISI

RENCANA KOMBINASI (GAJI+KOMISI)

RENCANA INSENTIF PEMBAYARAN VARIABEL KELOMPOK ATAU

TIM

Sebuah rencana dimana sebuah standar produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok

kerja khusus, dan para anggotanya dibayarkan insentif jika kelompok melebihi

standar produksi.

RENCANA PEMBAYARAN VARIABEL SELURUH ORGANISASI

Rencana Pembagian Keuntungan

Sebuah rencana dimana karyawan memiliki bagian keuntungan

perusahaan.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP atau RKSK)

Sebuah perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya sendiri

kepada sebuah perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan secara

tahunan. Perwalian itu membagikan saham kepada karyawan saat pensiun

atau pemisahan lain dari jasa.

Rencana Scanion

Sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh Joseph

Scanion dan ditujukan untuk mendorong kerjasama, keterlibatan dan

pembagian tunjangan.

Rencana Pembayaran Variabel dengan Resiko

Rencana yang bisa membuat sebagian karyawan menjadi hilang karena

perusahaan mungkin memenuhi atau mungkin pula tidak memenuhi

sasaran keuangannya.

INSENTIF BAGI PARA MANAJER DAN EKSEKUTIF

Insentif jangka pendek (bonus tahunan)

Insentif jangka panjang (opsi saham)

Insentif lainnya (parasut emas-pembayaran dari perusahaan yang

dihubungkan dengan perubahan kepemilikan atau kendali dalam perusahaan-)

MENDESAINDAN MENERAPKAN PROGRAM INSENTIF YANG EFEKTIF

Mengapa rencana insentif tidak berhasil:

o Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik.

o Anda mendapatkan apa yang anda bayar

o Pembayaran bukanlah motivator

o Penghargaan menghukum

o Penghargaan memutuskan hubungan

o Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja

o Penghargaan bisa merendahkan sifat mau mendengarkan

o Penghargaan merendahkan motivasi intrinsik

Bagaimana menerapkan rencana insentif:

o Tanyalah: apakah upaya jelas merupakan perangkat dalam memperoleh

penghargaan?

o Menghubungkan insentif dengan strategi perusahaan

o Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung

o Buatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan

o Menetapkan standar yang efektif

o Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan

o Dapatkanlah dukungan karyawan bagi rencana tersebut

o Gunakanlah sistem pengukuran yang baik

o Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek

o Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen

BAB XIII

Tunjangan adalah pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung yang diterima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan. Dan tunjangan adalah sebuah bagian yang penting dari kompensasi hampir setiap karyawan. Tunjangan meliputi hal –hal seperti asuransi kesehatan, dan asuransi jiwa,pensiun,cuti yang dibayarkan dan fasilitas penitipan anak.Ada banyak tunjangan dan berbagai cara untuk menggolongkan mereka, kita akan menggolongkan mereka sebagai : Pembayaran untuk waktu tidak bekerja.

Tunjangan asuransi.

Tunjangan Pengunduran diri.

Pelayanan.

Pembayaran untuk waktu tidak bekerjaTunjangan pembayaran tambahan adalah beban terbesar dari kebanyakan rencana tunjangan, dan hal ini merupakan tunjangan yang paling besar biayanya bagi seorang pengusaha karena besarnya jumlah waktu cuti yang diterima banyak karyawan. Dan tunjangan ini misalkan seperti asuransi pengangguran, pembayaran liburan dan hari libur, dan pembayaran sakit.Asuransi pengangguran, yaitu memberikan tunjangan jika seseorang tidak mampu bekerja karena kesalahan yang tidak disebabkan oleh dirinya sendiri.Cuti sakit, yaitu memberikan pembayaran kepada karyawan saat mereka tidak bekerja yang disebabkan oleh penyakit.sebagian besar kebijakan cuti sakit memberikan pembayaran penuh selama jumlah hari sakit tertentu.

Cuti orang tua ( Parental Leave ) dan UU Cuti Keluarga dan MedisMerupakan tunjangan yang penting, karena sekitar setengah dari para pekerja saat ini adalah wanita, dan sekitar 80% akan mengandung selama masa kerja mereka.

Mantan presiden Clinton telah menandatangani UU Cuti Keluarga dan Medis tahun 1993 ( Family and Medical Leave Act/ FMLA ), UU itu menyatakan bahwa :1. Pengusaha swasta dengan karyawan 50 orang atau lebih harus memberikan 12 minggu cuti yang tidak dibayar kepada karyawan yang memenuhi syarat untuk penyakit serius mereka, kelahiran atau adopsi seorang anak, atau perawatan anak, pasangan atau orang tua yang sakit parah.2. Pengusaha bisa meminta karyawan untuk mengambil cuti sakit atau cuti tahunan dibayar yang tidak digunakan sebagai bagian 12 hari cuti yang dinyatakan dalam UU Cuti Keluarga dan Medis tahun 1993.

3. Karyawan yang mengambil cuti berhak untuk menerima tunjangan kesehatan saat mereka cuti yang tidak dibayar, dibawah persyaratan yang sama seperti saat mereka bekerja.4. Pengusaha harus menjamin hak karyawan untuk kembali ke posisi mereka sebelumnya atau ekuivalen tanpa kehilangan tunjangan pada akhir cuti,namun UU menyatakan sebuah pengecualian terbatas dari ketetapan ini untuk karyawan tertentu yang bergaji tinggi.

Pembayaran PesangonSebuah pembayaran satu kali saat memberhentikan seorang karyawan. Pembayaran pesangon adalah wajar atas beberapa dasar. Ini merupakan langkah manusiawi, dan hubungan public yang baik. Sebagian manager mengharapkan karyawan untuk memberikan pemberitahuan kepada mereka paling tidak satu atau dua minggu jika mereka berencana untuk berhenti, karena terlihat tepat memberikan paling tidak pembayaran pesangon satu atau dua minggu jika seseorang karyawan diberhentikan. Alasan lain untuk memberikan pesangon adalah untuk mengindari tuntutan hukum dari mantan karyawan yang tidak puas.

Tunjangan Pengangguran TambahanMerupakan tambahan bagi kompensasi pengangguran karyawan, dan membantu orang itu mempertahankan standar kehidupannya selama ia tidak bekerja. Mereka

memberikan tunjangan sebagai tambahan kompensasi pengangguran Negara karena tiga kemungkinan : pemberhentian, berkurangnya minggu kerja danrelokasi. Dan tunjangan ini diberikan dalam beberapa industri tertentu dimana pengusaha harus tutup karena mengubah mesin atau berkurangnya pekerjaan.

Tunjangan AsuransiKompensasi Pekerja, yaitu memberikan tunjangan pendapatan dan medis kepada korban kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan atau orang yang bergantung pada korban tersebut dengan mengabaikan kesalahannya.

Asuransi JiwaYaitu memberikan tarif lebih rendah bagi pengusaha atau karyawan dan meliputi semua karyawan termasuk karyawan baru,dengan mengabaikan kondisi kesehatan fisik.

Tunjangan PensiunJaminan Sosial yaitu memberikan pendapatan hanya saat mereka berusia diatas 62 tahun,dan mereka diberikan tiga jenis tunjangan:1. Pendapatan pensiun pada usia 62 tahun dan setelahnya.2. Tunjangan Kematian atau Tunjangan orang yang selamat dapat dibayarkan kepada tanggungannya dengan mengabaikan umur saat kematian.

3. Tunjangan Cacat, yang dibayarkan kepada karyawan yang cacat dan tanggungannya. Tunjangan ini hanya dapat dibayarkan jika karyawan diasuransikan dibawah UU Jaminan Sosial.

Rencana PensiunYaitu rencana yang memberikan sejumlah uang tertentu saat karyawan mencapai umur pensiun yang telah ditetapkan atau saat mereka tidak lagi dapat bekerja karena cacat.

Dalam rencana pension dapat digolongkan dalam tiga dasar :1.Rencana pensiun tunjangan terdefinisi, yaitu karyawan terlebih dahulu mengetahui tentang tunjangan pension yang akan diterimanya.2. Rencana Pensiun Kontribusi terdefinisi, yaitu sebuah rencana dimana kontribusi pengusaha untuk dana simpanan atau pension karyawan itu dapat ditentukan. Dengan rencana ini karyawan mengetahui tunjangan pensiunnya saat mengundurkan diri. Rencana kontribusi yang terdefinisi makin popular diantara para pengusaha saat ini, karena administrasi mereka yang relative mudah, perlakuan pajak yang menguntungkan, dan factor lainnya.3. Rencana 401 (k), yaitu rencana yang didasrkan pada bagian 401 (k) dari aturan hokum pendapatan internal yang menyebutkan bahwa rencana kontribusi terdefinisi. Disini karyawan member wewenang kepada pengusaha untuk mengurangi sejumlah tertentu gajinya sebelum pajak dan menginvestasikan dalam rencana 401 (k). ini menghasilkan pengurangan gaji sebelum pajak, sehingga karyawan tidak membayar pajak atas uang yang disisihkan tersebut hingga setelah karyawan pension.

Pelayanan karyawan dan tunjangan yang menguntungkan keluargaSelain waktu cuti, asuransi dan tunjangan pensiun mengambil bagian besar dari biaya tunjangan, sebagian besar karyawan juga memberikan berbagai pelayanan termasuk pelayanan pribadi ( seperti konseling hukum& pribadi ), pelayanan yang berhubungan dengan pekerjaan (seperti fasilitas perawatan anak ),subsidi pendidikan, dan keuntungan tambahan eksekutif ( seperti mobil perusahaan dan pesawat terbang bagi para eksekutifnya).

Pelayanan PribadiBanyak perusahaan memberikan pelayanan pribadi yang paling dibutuhkan karyawan pada satu waktu. Ini termasuk serikat kredit, pelayanan hukum, konseling, dan kesempatan sosial dan rekreasional.

Langkah kunci untuk menjalankan program EAP yang berhasil meliputi:

Mengembangkan persyaratan kebijakan, yang didefinisikan tujuan program

itu,memenuhi syaratnya seorang karyawan, peran dan tanggung jawab dari berbagai

personalia dalam organisasi, dan prosedur untuk menggunakan rencana tersebut.

Memastikan staff yang professional,dengan mempertimbangkan persyaratan

lisensi professional dan Negara.

Memelihara system penyimpanan arsipyang rahasia, semua orang yang terlibat

dalam EAP,termasuk sekretaris dan staff pendukung, harus memahami pentingnya

kerahasiaan dan pastikan arsip tersebut terkunci,aksesnya terbatas dan diawasi, dan

mengidentifikasikan informasi itu diminimalkan.

Berhati – hati dengan masalah hokum. Sebagai contoh dalam banyak kasus

penasehat harus mengekspos kecurigaan terhadap adanya pelecehan seksual pada

anak pada agen pemerintahan.

Tunjangan yang menguntungkan KeluargaBeberapa kecenderungan sedang mengubah bentuk adminstrasi tunjangan, ada banyak rumah tangga yang kedua orang dewasanya bekerja; makin banyak rumah tangga yang orang tuanya tunggal,makin banyak wanita dalam tenaga kerja, lebih banyak rumah tangga yang berumur diatas 55 tahun. Dengan ikatan waktu, semakin banyak orang bekerja makin keras dan lebih panjang, tidak memiliki waktu untuk melakukan segala hal yang ingin mereka lakukan.Tekanan untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan kerja telah mengarahkan banyak pengusaha untuk mendukung apa yang mereka sebut tunjangan yang menguntungkan keluarga ( family-friendly ). Pada umumnya “tunjangan yang menguntungkan keluarga” itu, perawatan anak, perawatan manula, fasilitas kebugaran, dan jadwal yang fleksibel yang membuat karyawan mampu memenuhi tuntutan keluarga dan kehidupan kerja mereka dengan lebih baik. Program Tunjangan FleksibelRencana tunjangan fleksibel / rencana tunjangan kafetaria yaitu rencana yang dibuat untuk individu oleh pengusaha untuk mengakomodasi preferensi karyawan pada tunjangan. Penyusunan kerja Fleksibel antara lain :Pembagian satu pekerjaanMemungkinkan dua atau lebih karyawan untuk berbagi satu pekerjaan penuh waktu.Berbagi PekerjaanMengacu pada pengurangan sementara jam kerja sekelompok karyawan selama kondisi ekonomi yang memburuk sebagai jalan untuk mencegah pemecatan Bekerja dari rumahKaryawan bekerja dari rumah biasanya dengan computer, menggunakan telepon dan internet,untuk menstransmisi surat,data,dan menyelesaikan pekerjaan di kantor rumahnya.

BAB XIV

Etika, Hukum, dan Perlakuan yang Adil dalam Manajemen SDM

1. Perilaku yang etis saat bekerja

2. Faktor-faktor penting yang membentuk perilaku etis saat bekerja

3. Empat cara spesifik manajemen SDM dapat mempengaruhi perilaku etis saat

bekerja

4. Penerapan praktik-praktik pendisiplinan yang adil

5. Empat faktor penting dalam melakukan pemberhentian secara efektif

Etika dan perlakuan yang adil saat bekerja

Dalam organisasi, kegiatan SDM tidak hanya menjadi tempat timbulnya berbagai

masalah. Kegiatan SDM juga dapat mengarahkan perubahan positif pada etika dan dapat

memegang peran penting dalam usaha-usaha etika perusahaan.

Arti Etika

Etika adalah prinsip-prinsip melaksanakan peraturan terhadap individu atau suatu

kelompok, khususnya standar-standar yang anda gunakan untuk memutuskan bagaimana

cara anda melakanakan sesuatu.

Keputusan yang berkaitan dengan etika selalu melibatkan dua karakteristik yaitu

penilaian normative dan penilaian moralitas. Penilaian normative mengimplikasikan

bawa sesuatu itu baik atau buruk, benar atau salah, lebih baik atau lebih buruk.

Keputusan etika juga selalu melibatkan moralitas, standar-standar perilaku mana yang

diterima oleh masyarakat. Banyak orang percaya bahwa penilaian moral tidak pernah

bersifat situasional. Mereka beragumen bahwa sesuatu yang benar (atau salah) secara

moral dalam satu situasi benar (atau salah) disituasi lainnya. Penilaian moral cenderung

memicu emosi. Pelanggaran standar moral dapat membuat seseorang merasa malu atau

bersalah.

Etika dan hukum

Hukum bukanlah pedoman terbaik dalam hal etika, karena sesuatu bias saja sah tapi tidak

benar, dan sesuatu bias saja benar, tapi tidak sah. Etika berarti membuat keputusan yang

merupakan representasi dari apa yang anda dukung, tidak hanya menurut hukum.

Etika, Perlakuan yang adil, dan hokum

Mengelola sumber daya manusia sering mensyaratkan pembuatan keputusan dimana

keadilan memainkan peran penting. Keadilan adalah bagian yang terintegrasi dari apa

yang dipikirkan orang sebagai “hukum”. Suatu perusahaan, adalah adil bila, diantaranya,

dapat disetarakan, adil, imparsial dan tidak bias dalam berbagai cara mereka melakukan

banyak hal. Dengan penghargaan pada hubungan karyawan, para ahli umumnya

mendefinisikan hokum organisasional dalam tiga komponen. Hukum distributif

mengacu pada keadilan dan hukum dari hasil suatu keputusan. Hukum prosedural

mengacu pada keadilan suatu proses . Hukum interaksional atau interpesonal mengacu

pada perilaku saat para manajermelakukan hubungan antar personal mereka dengan para

karyawan dan khususnya pada tingkatan mana mereka meperlakukan karyawan dengan

rasa hormat sebagai lawan dari tindak kekerasan dan ketidakhormatan.

Perusahaan yang menerapkan keadilan dan hukum juga cenderung untuk menjadi

perusahaan yang etis. Hampir semua karyawan menghubungkan keadilan dengan

perilaku etis. Satu studi menyelidiki seberapa jauh kepercayaan pada bawahan

mempengaruhi sebagian dari perilaku keadilan penyelia pada mereka. Individu yang

dapat berkomunikasi dengan penuh percaya diri tampaknya lebih diperlakukan secara

adil oleh para pembuat keputusan. Satu studi juga menyatakan bahwa organisasi yang

besar harus bekerja keras untuk membentuk prosedur yang membuat tempat kerja adil

bagi para karyawan.

Apa yang membentuk perilaku yang etis saat bekerja?

Ada beberapa faktor yang membentuk perilaku etis :

Faktor-faktor Perorangan

Setiap orang membawa nilai-nilai apa yang mereka anggap benar dan salah ke pekerjaan

mereka, setiapindividu harus menanggung beban kredit (atau kesalahan) untuk pilihan

etika yang dibuatnya. Para peneliti menyimpulkan bahwa predisposisi personel secara

lebih kuat mempengaruhi keputusan daripada tekanan lingkungan atau karakteristik

organisasi.

Faktor-faktor Keorganisasian

Pada saat berada dibawah tekanan untuk memenuhi jadwal yang penuh tekanan adalah

faktor pertama yang menyebabkan pelanggaran etika. Pada beberapa kasus, pelanggaran

etika terjadi karena para karyawan merasa tertekan untuk melakukan apa yang mereka

pikir adalah cara terbaik untuk membantu perusahaan untuk “mencapai target keuangan

atau bisnis yang sangat tinggi“ dan “membantu agas perusahaan dapat bertahan“.

Pengaruh atasan

Atasan menetapkan karakter umum, tindakannya merupakan sinyal-sinyal tentang apa

yang benar dan apa yang salah. Hanya 25% karyawan yang setuju bahwa para penyelia

mereka membarikan contoh yang baik mengenai perilaku bisnis yang etis. Studi yang

dilakukan oleh the American Society of Chartered Life Underwriters menemukan bahwa

56% dari seluruh karyawan merasakan beberapa tekanan untuk bertindak secara tidak etis

atau tidak legal dan masalah tersebut semakin memburuk.

Aturan Hukum dan Kebijakan Etika

Aturan dan kebijakan etika adalah satu tanda bahwa perusahaan serius dalam masalah

etika. Kadang kala aturan etika berjalan dengan baik, dan kadang kala tidak. Sebagian

perusahaan sangat mendorong karyawannya untuk mengikuti tes etika cepat untuk

mengevaluasi apa yang mereka lakukan sesuai dengan aturan sikap diperusahaan yang

bersangkutan.

Budaya Organisasi

Para manajer dalam sebuah organisasi menetapkan nilai-nilai dan menciptakan budaya

apa yang mereka katakan atau lakukan. Para karyawan memahami sinyal tersebut dari

perilaku dan budaya, dan ini membepengaruhi bagaimana cara mereka berperilaku.

Apa yang dimaksud dengan Budaya Organisasi ?

Budaya organisasi adalah karakteristik nilai, tradisi, dan perilaku perusahaan yang

dimiliki oleh para karyawannya. Nilai adalah keyakinan dasar tentang apa yang benar

atau salah, atau tentang apa yang harus anda lakukan dan apa yang tidak. Nilai penting

karena nilai-nilai itu memberikan pedoman dan menghubungkan perilaku. Mengelola

orang dan membentuk perilaku mereka tergantung pada pembentukan nilai-nilai yang

mereka gunakan sebagai pedoman perilaku. Oleh karena itu, budaya perusahaan harus

mengirimkan sinyal yang jelas tentang apa perilaku yang bias dan tidak bisa diterima.

Jika manajemen dan karyawan benar-benar meyakini “Kejujuran adalah kebijakan yang

terbaik”, peraturan tertulis yang mereka anut dan hal-hal yang mereka lakukan harus

menggambarkan nilai-nilai tersebut diatas.

Peran Manajer

Para manajer harus memikirkan cara untuk mengirimkan sinyal yang benar pada para

karyawan mereka. Berikut ini bagaimana mereka melakukannya :

- mengklarifikasi Harapan, menjelaskan harapan mereka dengan menghormai nilai-

nilai yang ingin mereka terapkan pada karyawan. Satu cara untuk melakukannya

adalah memublikasikan aturan etika perusahaan.

- Gunakan sinyal dan symbol. Pensimbolan – adalah sinyal yang dikirim untuk

membentuk dan memelihara budaya perusahaan. Manajer harus menyesuaikan

perkataan dan perbuatannya

- Menyediakan Dukungan Fisik – Manifestasi secara fisik dari nilai-nilai para

manajer

- Menggunakan sejarah – Sejarah dapat menggambarkan nilai-nilai penting

perusahaan

- Mengatur ritual dan upacara – Aturan tertulis untuk mendukung nilai-nilai inti

tentang kehormatan, kepercayaan diri, pelayanan dan kerjasama

\

Peran Manajemen SDM dalam meningkatkan Etika dan perilaku yang adil

Mengapa Memperlakukan Karyawan dengan Adil ?

Untuk memperlakukan karyawan perusahaan dengan keadilan dan hukum sesuai dengan

apa yang menjadi hak mereka. Meningkatnya kesadaran karyawan terhadap hukum

adalah satu alasan. Persepsi mengenai keadilan berhubungan dengan komitmen

karyawan, untuk meningkatkan kualitas kepuasan terhadap organisasi, pekerjaan, dan

dengan para pemimpin, dan untuk perilaku keanggotaan organisasi. Menurut para

peneliti, hasil-hasil mengindikasikan bahwa perlakuan yang adil pada para karyawan

memiliki konsekuensi organisasi yang penting.

Aktifitas Etis SDM

Menciptakan budaya yang mendorong karyawan untuk melakukan hal yang benar adalah

langkah kunci. Pengusaha harus melakukan beberapa langkah untuk memastikan perilaku

etis oleh para karyawan mereka dan banyak dari kegiatan ini masuk dalam area SDM.

Penyusunan Staf dan Seleksi

Cara paling sederhana untuk menjalankan mekanisme organisasi, menurut etika, adalah

dengan mempekerjakan orang-orang yang lebih etis. Proses seleksi memberikan tanda-

tanda tentang apa nilai-nilai dan budaya perusahaan sebenarnya berkaitan dengan etika

dan perlakuan yang adil. Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk memastikan

bahwa orang lain juga menilai metode penilaian perusahaan sebagai sesuatu yang adil.

Bukti-bukti menyatakan bahwa seseorang melihat suatu sistem adil jika pengusaha

memberikan pengetahuan yang bermanfaat mengenai kinerja karyawan dan pengusaha

dan tentang prosedur penilaian pengusaha. Oleh karena itu, para karyawan cenderung

melihat sebagian perangkat seleksi lebih adil dari yang lainnya.

Pelatihan

Pelatihan etika umumnya berperan penting dalam membantu perusahaan untuk

mengembangkan budaya etika dan keadilan. Pelatihan juga menekankan pada dukungan

moral dari pilihan etika dan komitmen yang mendalam dari integritas dan etika.

Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja perusahaan memberikan kesempatan lain untuk menekankan

komitmennya terhadap etika dan keadilan. Penilaian harus dilakukan secara objektif dan

adil.

Sistem Penghargaan dan Pendisiplinan

Tanggung jawab perusahaan (dan SDM) untuk memastikan bahwa perusahaan

menghargai perilaku yang etis dan menghukum perilaku yang tidak etis. Jika perusahaan

tidak dengan segera mengatasi perilaku yang tidak etis, sering kali karyawan yang

berperilaku etislah yang merasa terhukum.

Agresi dan Pelanggaran di Tempat Kerja

Agresi dan pelanggaran di tempat kerja makin menjadi masalah yang serius karena

kurangnya keadilan atau kepedulian terhadap keadilan. Banyak tindakan SDM, termasuk

perumahan karyawan, mengabaikan promosinya, pemberhentian, dan disiplin dapat

menimbulkan persepsi mengenai perlakuan tidak adil yang diterjemahkan menjadi

perilaku yang tidak sesuai.

Aktifitas Etika SDM Lainnya

Banyak pengusaha menggunakan sistem informasi untuk membantu mengelola program

etika mereka.

Membangun Komunikasi Dua Arah

Kesempatan bagi komunikasi dua arah memainkan peran penting dalam pemahaman

tentang bagaimana kita diperlakukan dengan adil. Ada tiga tindakan yang berkontribusi

untuk peduli pada keadilan dalam kerangka bisnis, yaitu keterikatan, penjelasan, dan

kejelasan harapan.

DISIPLIN DAN PRIVASI KARYAWAN

Tujuan disiplin adalah untuk mendorong karyawan berperilaku hati-hati dalam pekerjaan.

Proses yang adild an disiplin didasarkan pada tiga pilar, yaitu peraturan dan perundang-

undangan yang jelas, sistem denda yang progresif dan proses yang serius.

Proses Permohonan Pedisiplinan Formal

Prosedur permohonan pendisiplinan jenis keluhan tidak dibatasi pada perusahaan-

perusahaan anggota serikat kerja.

Disiplin Tanpa Hukuman

Disiplin tanpa hukum (atau nonpunitive discipline) bertujuan menghindari masalah-

masalah pendisiplinan. Cara melakukannya dengan membuat para karyawan menerima

aturan ini dan mengurangi sifat hukuman dari disiplin itu sendiri.

Privasi Karyawan

Empat jenis pelanggaran privasi karyawan yang utama yang disetujui pengadilan adalah

pelanggaran terhadap area pribadi, publikasi masalah probadi, membuka catatan

kesehatan dan pemanfaatan nama karyawan atau kemiripan dengan dia dengan tujuan

komersil.

Ada dua pembatasan dalam pengawasan di tempat kerja : Undang-undang Privasi

Komunikasi Elektronik (Electronic Communication Privacy Act ECPA), dan

perlindungan hokum terhadap invasi privasi.

MENGELOLA PEMBERHENTIAN

Pemberhentian adalah langkah pendisiplinan yang paling dramatis yang dapat diambil

seorang manajer. Karena itu, diperlukan perhatian khusus untuk memastikan bahwa

memang ada alasan yang memadai untuk melakukannya. Selanjutnya, pemberhentian

harus dilakukan setelah seluruh tahapn yang masuk akal untuk merehabilitasi atau

menyelamatkan karyawan tersebut telah gagal. Meskipun demikian, mungkin ada satu

saat dimana perberhentian sudah tidak diragukan lagi.

Dasar Pemberhentian

Ada empat dasar pemberhentian :

1. Kinerja yang tidak memuaskan, didefinisikan sebagai kecenderungan untuk terus

menerus gagal melakukan tugas atau mencapai standar pekerjaan

2. Perilaku yang tidak dapat diterima, adalah pelanggaran yang terus menerus dan

disengaja terhadap peraturan perusahaan

3. Tidak memenuhi kualifikasi pekerjaan, adalah ketidakmampuan karyawan dalam

melakukan tugasnya meskipun dia rajin

4. Perubahan persyaratan (atau eliminasi) pekerjaan, adalah ketidakmampuan

karyawan dalam melakukan tugasnya, setelah sifat pekerjaan tersebut diubah

Ketidakpatuhan adalah bentuk dari perilaku yang tidak dapat diterima, kadang kala

menjadi penyebab pemberhentian. Pencurian, keterlambatan kronis, dan kualitas kerja

yang rendah adalah alasan konkret untuk pemberhentian, meski ketidakpatuhan kadang

kala lebih sulit untuk diterjemahkan.

Menghindari tuntutan terhadap Hukuman yang Salah

Hukuman yang salah terjadi ketika pemecatan seorang karyawan tidak memenuhi hukum

atau tidak sesuai dengan pernyataan dalam penyusunan kontrak atau yang diindikasikan

oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, buku informasi karyawan atau

perjanjian lainnya.

Tanggung jawab Penyeliaan Personal

Ada beberapa cara untuk menghindari terciptanya situasi dimana tanggung jawab

personal menjadi suatu masalah. Manfaatkan departemen SDM untuk mendapatkan saran

berkaitan dengan bagaimana mengatasi kesulitan masalah pendisiplinan.

Wawancara Pemberhentian

Pedoman untuk wawancara pemberhentian sendiri adalah sebagai berikut :

1. Rencakan wawancara dengan hati-hati

2. Langsung pada intinya

3. Jelaskan situasi

4. Dengarkan

5. Meninjau semua elemen paket pembayaran pemberhentian

6. Identifikasi langkah selanjutnya

Konseling Penempatan Kembali

Konseling penempatan kembali adalah proses sistematis dimana seseorang yang telah

dipecat dilatih dan diberi konseling dalam hal teknik pelaksanaan penilaian diri dan

mengamankan pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhannya dan bakatnya.

Hukum Merumahkan dan Hukum Penutupan Perusahaan

Merumahkan karyawan, bukannya disebabkan oleh tindakan pendisiplinan, melainkan

dikarenakan menurunnya penjualan atau keuntungan yang mengakibatkan pengurangan

atau perampingan pegawai.

Pengusaha bertanggung jawab untuk memberi peringatan pada karyawan yang akan

berurusan dengan kehilangan pekerjaan.

Pedoman untuk menerapkan upaya pengurangan :

1. identifikasi sasaran dan kendala

2. Bentuk tim perampingan

3. Menyelesaikan masalah hokum

4. Rencana tindakan pascaimplementasi

5. Selesaikan masalah keamanan

Hukum penutupan perusahaan (penyesuaian karyawan dan undang-undang pelatihan

kembali) menjabarkan persyaratan yang harus diikuti terkait dengan kegiatan

pemberhentian 50 orang atau lebih.

BAB XV

Hubungan Pekerja dan Persetujuan Kolektif

Tujuan utama dari bab ini adalah memberikan informasi yang anda butuhkan agar dapat

efektif berurusan dengan serikat pekerja dan keluhan.

Pergerakan Pekerja

Saat ini, sekitar lebih dari 16 juta pekerja AS menjadi anggota serikat pekerja- sekitar

13,2% dari total jumlah pria dan wanita yang bekerja di Negara itu. banyak yang masih

mrupakan pekerja kasar tradisional, tetapi serikat pekerja juga menjadi makin menarik

bagi para pekerja kerah-putih. Misalnya, para pekerja termasuk dokter, psikologi, asisten

guru, dan bahkan para model fashion telah membentuk atau bergabung dengan serikat

pekerja.

Sejarah Singkat dari Pegerakan Serikat Pekerja Amerika Serikat.

Untuk memahami apa yang di maksud dengan serikat pekerja dan apa yang mereka

inginkan, kita harus memahami “perjalanan mereka”. Sejarah pergerakan serikat pekerja

di Amerika Serikat telah menjadi satu perluasan dan kontraksi pengganti. Dimulai tahun

1970, para tukang yang terampil ( pembuat sepatu, penjahit, pencetak, dan sebagainya )

mengatur diri mereka sendiri kedalam serikat perdagangan. Mereka menetapkan

permintaan upah minimum mereka dan membuat “komite jalan kaki” untuk pergi dari

toko ke toko untuk memastikan bahwa tidak ada anggota yang menerima upah yang lebih

kecil.

Tahun 1886, Samuel Gompers membentuk American Federation of Labor / AFL

(Federasi Pekerja Amerika). Federasi tersebut sebagian besar terdiri dari para pekerja

terampil dan tidak seperti Knights, berfokus pada berbagai fasilitas bagi para anggotonya.

Knight of Labor telah terlibat dalam perjuangan suatu kelas untuk mengubah suatu

bentuk masyarakat, sehingga bisa mendapatkan manfaat yang lebih besar bagi

anggotanya. Gompers ingin mencapai sasaran yang samadengan menaikkan upah harian

dan memperbaiki kondisi kerja. AFL bertumbuh kembang dengan cepat setelah Perang

Dunia I, yang pada saat itu keanggotaannya melebihi 5,5 juta orang.

Kenaggotaan mulai naik pada pertengahan tahun 1930-an. Sebagai bagian dari program

New Deal ( Kesepakatan Baru ) miliknya, presiden Fraklin Delano Roosevelt meloloskan

UU Pemulihan Industri Nasional, yang memudahkan para pekerja untuk lebih teratur. UU

federal yang lainnya serta kemakmuran dan Perang Dunia II juga berkontribusi terhadap

kenaikan cepat keanggotaan, yang mencapai sekitar 20 juta pekerja pada tahun 1970-an.

Kemudian sekali lagi keanggotaan mulai menurun, karena beberapa faktor seperti

perubahan dari pekerja pabrik menjadi penyedia jasa, dan peraturan baru (seperto

undang-undang keamanan pekerjaan) yang memberikan sejumlah perlindungan yang

memungkinkan para pekerja mendapatkan satu kali perlindungan dari serikat pekerja.

Selanjutnya, ratusan peraturan hukum lokal, negara bagian, dan federal saat ini mulai

menyatakan sejumlah keprihatinan yang membantu mengarahkan pergerakan serikat

kerja sebelumnya.

Apa yang Diinginkan Serikat Pekerja?

Kita dapat meyamaratakan dengan mengatakan bahwa serikat pekerja memiliki dua

sasaran, satu bagi keamanan serikat pekerja dan satu untuk perbaikan upah, jam kerja,

kondisi kerja, dan tunjangan bagi para anggotanya.

Keamanan Serikat Pekerja

Yang pertama dan barangkali yang paling, serikat pekerja mewakili mencari keamanan

bagi diri sendiri. Mereka berusaha keras untuk mewakili para pekerja sebuah perusahaan

dan menjadi agen kesepakatan bagi semua karyawan dalam unit tersebut. ( dengan

demikian, mereka menegosiasikan kontrak bagi semua karyawan, termasuk mereka yang

bukan anggota serikat ) lima jenis kamanan serikat pekerja yang mungkin adalah :

1. Closed Shop

Perusahaan hanya dapat mempekerjakan para anggota serikat pekerja. Kongres

melarang ini tahun 1947, tetepi hal ini masih ada dalam beberapa industri ( seperti

percetakan ).

2. Union shop

Perusahaan dapat memperkerjakan orang-orang yang bukan anggota serikat pekerja,

tetapi mereka harus bergabung dengan serikat pekerja setelah periode aktu yang di

tentukan dan membayar iuran (jika tidak, mereka dapat di berhentikan).

3. Agency shop

Karyawan yang bukan anggota serikat pekerja masih harus membayar iuran serikat

pekerja atas asumsi bahwa usaha yang dilakukan serikat pekerja menguntungkan semua

pekerja.

4. Open shop

Terserah pekerja apakah mereka ingin bergabung dengan serikat pekerja atau tidak-

mereka yang tidak bergabung, tidak perlu membayar iuran.

5. Pemeliharaan kesepakatan keanggotaan

Karyawan tidak harus bergabung dengan serikat pekerja. Namun anggota serikat

pekerja yang dipekerjakan oleh perusahaan harus mempertahankan keanggotaan dalam

serikat pekerja selama periode kontrak.

Perbaikan Upah, Jam Kerja, dan Tunjangan bagi Para Anggota saat keamanan

mereka terjamin, serikat pekrja berjuang untuk memperbaiki upah, jam kerja, dan kondisi

kerja. Kesepakatan kerja umumnyajuga memberikan sbuah peran kepada seikat pekerja

dalam aktivitas SDM, termasuk perekrutan, seleksi, pemberian kompensasi, promosi,

pelatihan, dan memberhentikan karyawan.

SERIKAT PEKERJA DAN UNDANG-UNDANG

Hingga sekitar tahun 1930, tidak ada UU pekerja yang khusus. Para pengusaha tidk

diharuskan terlibat dalam persetujuan kolektif dengan karyawan dan hampir tidak

tertahan dalam perilaku mereka terhadap serikat pekerja telah meluas. Kontrak “Anjing

kuning” dilaksanakan secara luas, dimana manajemen dapat meminta tanda bukan

anggota serikat pekerja sebagai sebuah syarat untuk mendapatkan pekerjaan. Sebagian

besar senjata serikat pekerja-bahkan pemogokan-dianggap ilegal.

Praktik Pekerja Pengusaha yang Tidak Adil Wagner Act menganggap lima praktik

pekerja tidak adil sebagai “kesalahan UU” (tetapi bukan kejahatan) yang digunakan oleh

pengusaha :

1. Tidak adil bagi pengusaha bila “intervensi terhadap, membatasi, atau memaksa

karyawan” dalam melaksanakan sanksi legal mereka dari organisasi sendiri.

2. Perwakilan perusahaan yang mendominasi atau melakukan intervensi baik

terhadap praktik yang tidak adil.

3. Pengusaha dilarang melakukan diskriminasi dalam cara apa pun terhadap

karyawan atas aktivitas serikat pekerja legal mereka.

4. Pengusaha dilarang memberhentikan atau melakukan diskriminasi terhadap

karyawan hanya karena karyawan mengajukan tuntutan praktik tidak adil

terhadap perusahaan.

5. Akhirnya, merupakan praktik pekerja yang tidak adil bagi pengusaha bila

menolak untuk membuat persetujuan secara kolektif dengan pewakilan karyawan

mereka yang telah di pilih.

Praktik Pekerja Serikat Pekerja yang Tidak Adil Taft-Hartley Act menyebutkan

beberapa praktik dimana seriakt pekerja dilarang untuk terlibat dalam :

1. Pertama, UU ini melarang serikat pekerja membatasi atau memaksa karyawan

melaksanakan hak persetujuan mereka yang terjamin.

2. Juga merupakan praktik pekerja yang tidak adil bagi sebuah serikat pekerja bila

menyebabkan seorang pengusaha melakukan diskriminasi terhadap seorang

karyawan untuk mendorong atau menghalangi keanggotaan tersebut dalam sebuah

serikat pekerja.

3. Juga dikatakan praktk kerja yang tidak adil jika sebuah serikat pekerja menolak

untuk membuat persetujuan dengan maksud baik dengan pengusaha tentang upah,

jam kerja, dan kondisi pekerjaan lainnya. Pemogokan dan boikot tertentu juga

disebut praktik yang tidak adil.

4. Praktik kerja yang tidak adil juga berlaku jika sebuah seriakt pekerja terlibat

dalam “featherbedding” (yang meminta seorang pengusaha untuk seorang pekerja

ats jasa yang tidak dilakukan).

HAK – HAK KARYAWAN Taft-Harley Act juga melindungi hak-hak karyawan

terhadap serikat pekerja mereka. Misalnya, banyak orang merasa bahwa perserikatan

wajib melanggar hak dasar kebebasan berkumpul. UU hak untuk bekerja yang baru

muncul di 19 negara bagian. Kontrak pekerja ini membuat persyaratan yang menyatakan

bahwa di perlukan keanggotan serikat pekerja untuk memepertahankan pekerjaan

seseorang adalah tidak sah.

Secara umum, National Labor Relations act tidak menghalangi serikat kerja untuk atau

praktik-praktik tidak adil pekerja sampai hal tersebut dilakukan oleh pengusaha. Serikat

pekerja tidak menghalangi atau mengancam para karyawan. Meskipun perilaku

mengancam atau merusak atau dengan jelas mengintimidasi yang dilakukan oleh serikat

pekerja di erlukan sebelum NLRB menemukan praktik-praktik ketidakadilan pekerja.

HAK – HAK PENGUSAHA Taft-Harley Act juga secara tegas memeberikan hak- hak

tertentu kepada para pengusaha .pertama, UU ini memberikan kebebasan penuh kepada

mereka unuk memperlihatkan pandangn mereka tentang organisasi serikat pekerja.

Misalnya, anda sebagai seorang manajer dapat memberitahu karyawan anda bahwa

menurut pendapat anda, serikat pekerja itu tidak beharga, berbahaya bagii perekonomian,

dan tdak bermoral. Bahkan anda dapat secara umum, memebrikan petunjuk bahwa

perserikatan dan permintaan upah tinggi yang berikutnya dapat mengakibatkan

penutupan pabrik secara permanen (tetapi bukan relokasinya).

GERAKAN DAN PEMILIHAN SERIKAT PEKERJA

Sebuah serikat pekerja berusaha untuk dikenal melalui gerakan dan pemilihan serikat

pekerjauntuk mewakili karyawan. Proses ini memiliki lima langkah dasar.

Langkah 1. Kontak awal

Selama tahap kontak awal, serikat pekerja menentukan minat karyawan dalam

mengatur dan membuat sebuah komite organisasi. Inisiatif kontak pertama antara

karyawan dan serikat pekerja yang telah mewakili karyawan lain dari perusahaan

itu, atau dari sebuah serikat pekerja yang mewakili para pekerja di tempat lain,

bagaimanapun, terdapat sebuah kontak awal antara perwakilan serikat pekerja

denganv beberapa karyawan. Serikat pekerja harus mengikuti peraturan tertentu

saat mereka mulai menghubungi karyawan. UU mengizinkan para pejabat

mengajak karyawan untuk bergabung menjadi anggota sepanjang usaha tersebut

tidak membahayakan kinerja atau keamanan karyawan.

Teknologi, dalam bentuk e-mail tentu saja mempengaruhi proses pengaturan.

Namun, mencegah karyawan serikat pekerja mengirim pesan e-mail yang

mendukung serikat pekerja pada e-mail perusahaan ternyata lebih mudah

dikatakan daripada dilakukan.

Langkah 2. Memperoleh Kartu Otorisasi

Selama tahap ini, baik serikat pekerja maupun manajemen menggunakan bebagai

bentuk propaganda. Serikat pekerja menyatakan bahwa mereka dapat

memperbaiki kondisi kerja, menaikkan upah, menaikkan tunjangan, dan

umumnya memberikan kesepakatan yang lebih baik kepada para pekerja.

Manajemen dapat menyerang serikat pekerja atas dasar etika dan moral dan

menyebutkan biaya keanggotaan serikat pekerja.

Manajemen dapat mengambil berapa langkah dengan memerhatikan kartu

otorisasi itu sendiri. Misalnya, NLRB menyatakan “seorang pengusaha secara sah

dapat menginformasikan para karyawan tentang hak meraka untuk menarik

kembali hak otorisasi mereka, bahkan saat karyawan tidak mengumpulkan

informasi demikian."

Pengusaha juga dapat mebagikan pamflet yang menjelaskan bagaimana karyawan

dapat menarik kembali kartu mereka. Namun, menejemen tidak dapat ergerak

lebih jauh daripada menjelaskan kepada karyawan tentang prosedur penarikan

kembali kartu otorisasi dan melengkapi bahasa pengunduran diri. UU melarang

adanya bahan bantuan sperti perangko atau kertas surat. Pengusaha juga tidak

dapat memeriksa untuk menentukan karyawan mana yang benar-benar telah

menarik kembalikartu otorisasi mereka.

Satu hal yang tidak boleh dilakukan manejemen adalah meliha-lihat kartu

otorisasi jika merekadi konfrontasikan oleh perwakilan serikat pekerja. NLRB

dapat menafsirkan hal itu sebagai praktik kerja pekerja yang tidak adil, karena

memata-matai seseorang yang menandatangani kartu. Dan jika kemudian

perusahaan menjatuhkan disiplin kepada seseorang yang menandatangani kartu,

hal ini dapat dijadikan dasar untuk menuntut dugaan diskriminasi atas aktivitas

serikat kerja.

Langkah 3. Melaksanakan Pemeriksaan

Saat pekerja mengumpulkan kartu otorisasi,satu dari tiga hal dapat terjadi. Jika

pengusaha memilih untuk tidak menentang pengakuan serikat pekerja, kedua

pihak tidak memerlukan pemeriksaan, dan diadakan “pemilihan persetujuan”

khusus. Ljika pengusaha memilih untuk tidak menentang hak serikat pekerja

melakukan pemilihan dan/atau cakupan dari unit persetujuan, dan / atau karyawan

memenuhi syarat untuk memberikan suara dalam pemilihan.

Pemeriksaan tersebut membahas beberapa masalah. Pertama, apakah arsip

menunjukkan bahwa ada cukup bukti untuk melakukan sebuah pemilhan?

(misalnya, apakah ada 30% karyawan atau lebih dari unit persetujuan yang tepat

telah menandatangani kartu otorisasi?) kedua, penguji harus memutuskan apa

yang menjadi unit persetujuannya. Hal ini menjadi sebuah masalah yang sangat

penting bagi para serikat pekerja, karyawan dan pengusaha.

Unit Persetujuan adalah kelompok karyawan di mana serikat pekerja diberi

wewenaang untuk mewakili dan melakukan persetujuan secara kolektif.

Langkah 4. Kampanye

Selama kampanye yang mendahului pemilihan, serikat pekerja dan pengusaha

meminta suara para karyawan. Serikat pekerja menekankan bahwa mereka akan

mencegah ketidakadilan, membuat system keluhan dan senoritas, memperbaiki

upah yang tidak memuaskan. Mereka mengatakan bahwa kekuatan serikat pekerja

akan memberikan suara kepada karyawan dalam menentukan upah dan kondisi

kerja. Menejemen akan menekankan bahwa perbaikan seperti yang dijanjikan

serikat pekerja tidak membutuhkan pembentukan serikat pekerja, dan upah adalah

sama dengan atau lebih baik daripada keadaan mereka tanpa serikat pekerja.

Langkah 5. Pemilihan

Pemilihan dilakukan dalam 30 hingga 60 hari setelah NLRB mengeluarkan

Keputusan dan Arahan Pemilihan. Pemilihan dilakukan dengan surat suara rahasia

, NLRB , menyediakan surat suaranya, ruang pemberian suara, dan kotak surat

suara, dan menghitung suara dan menyatakan hasilnya.

Serikat pekerja menjadi perwakilan karyawan jika mereka memenangkan

pemilihan, dan memenangkan berarti mendapatkan mayoritas suara yang

diberikan, bukan mayoritas dari total pekerja dalam unit persetujuan.

Pengagguran yang tinggi kelihatannya mengarah kepada hasil yang lebih buruk

bagi serikat pekerja, barangkali karena karyawan takut bahwa pembuatan

organisasi serikat pekerja akan mengakibatkan berkurangnya keamanan pekerjaan

atau pembalasan pengusaha. Serikat pekerja basanya berhati-hati memilih ukuran

unit persetujuan (semua karyawan klerk dalam perusahaan, hanya orang-orang

yang dalam satu tempat, dan seterusnya), karena tentulah dengan unit persetujuan

yang lebih besar,kemungkinan kemenangan serikat pekerja akan makin kecil.

Bagaiamana agar Kalah dalam Pemilihan NLRB

Serikat pekerja telah menang 55,9% pemilihan tahun 2002, naik sedikit dari 54,1% tahun

2001. Menurut pakar Mathew Goodfellow, tidak ada cara pasti dimana pengusaha dapat

memenangkan pemilihan. Namun, ada lima cara agar pasti kalah :

Alasan 1. Tidak Menyadari Perubahan dalam sebuah studi, 68% perusahaan yang

kalah dari serikat pekerja, ternyata para eksekutifnya tidak menyadari keadaan. Dalam

perusahaan ini, pergantian dan absennya pekerja meningkat, produkifitasnya tidak stabil,

dan kemanannya buruk.

Alasan 2. Menunjuk Sebuah Komite dari perusahaan yang kalah, 36% membentuk

sebuah komite untuk mengatur kampanye. Menurut pakar, ada tiga masalah dalam hal ini

:

1. Ketetapan waktu sangat penting dalam situasi pemilihan, dan komite terkenal

lamban.

2. Kebanyakan anggota komite adalah orang baru NLRB. Karena itu pandangan

mereka sebagian besar merupakan cerminan dari harapan, dan bukan pengalaman.

3. Keputusan sebuah komite biasanya merupakan sebuah kompromi.

Alasan 3. Beekonsentrasi pada Uang dan Tunjangan dari 54% pemilihan yang

dipelajari, perusahaan kalah karena manejemen puncak berkonsentrasi pada

permasalahan yang salah: uang dan tunjangan.

Alasan 4. Titik Lemah Industri para penelitin menemukan bahwa dalam beberapa

industry, para karyawan lebih merasa di abaikanbdan tidak di anggap daripada dalam

industri lainnya. Dalam industry yang amat otomatis (seperti pabrik kertas dan mobil),

ada kecenderungan dari para eksekutif untuk mengabaikan karyawan yang dibayar per

jam, walaupun saat ini kondisi ini berubah ketika perusahaan menerapkan lebih banyak

program perbaikan kualitas.

Alasan 5. Mendelegasikan Terlalu Banyak Tanggung Jawab kepada Divisi untuk

perusahaan dengan pabrik yang tersebar di seluruh Negara, mengelola beberapa pabarik

akan memberikan desakan kepada serikat pekerja untuk mengelola para pekerja pabrik

lainnya.

Peran Penyelia

Para penyelia adalah lini pertahanan pertama seorang pengusaha saat berhadapan dengan

usaha pembentukan serikat pekerja. Sering kali mereka berada dalam posisi terbaik untuk

merasakan permasalahan sikap karyawan yang berubah, misalnya, dan menemukan

tanda-tanda pertama aktifitas serikat pekerja. Sayangnya, ada sisi lain dari hal ini :

Mereka juga kurang hati-hati mengambil tindakan yang merugikan usaha pengusaha

mereka yang berhubungan dengan serikat pekerja.

Karenanya para penyelia membutuhkan pelatihan khusus. Khususnya, mereka harus

memilki banyak pengetahuan tentang apa yang tidak boleh mereka lakukan agar secara

hukum menghambat aktivitas pembuataan organisasi tersebut. praktik pekerja yang tidak

adil dapat :

a. menyebabkan NLRB melaksankan pemilihan baru setelah perusahaan anda

memenangkan pemilihan sebelumnya.

b. menyebabkan perusahaan anda kalah dalam pemilihan kedua dan langsung ke

negosiasi kontrak.

PROSES PERSETUJUAN KOLEKTIF

Apa yang dimaksud dengan persetujuan kolektif?

Menurut UU Hubungan Pekerja Nasional:

Tujuan [UU ini] melakukan persetujuan secara kolektif adalah proses kewajiban

kerjasama antara pengusaha dan perwakilan karyawan untuk bertemu pada waktu

yang tepat dan dengan maksud baik dengan memerhatikan upah, jam kerja, dan

syarat serta kondisi pekerjaan, atau negosiasi kesepakatan, atau adanya pertanyaan

yang muncul saat itu, dan pelaksanaan kontrak tertulis yang menggabungkan

kesepakatan yang diraih jika diminta oleh salah satu pihak, tetapi kewajiban

demikian tidak mengharuskan salah satu pihak untuk setuju dengan sebuah usulan

atau meminta pembuatan sebuah konsesi.

Apa artinya maksud baik?

Persetujuan dengan maksud baik adalah:

Kedua belah pihak membuat usaha yang wajar untuk sampai pada sebuah

kesepakatan, usulan yang ada dicocokkan dengan usulan lainnya.

Pelanggaran persyaratan persetujuan dengan maksud baik dapat meliputi hal-

hal berikut:

o Persetujuan permukaan

o Konsesi yang tidak memadai

o Usulan dan permintaan yang tidak memadai

o Taktik memperlambat

o Kondisi pembebanan

o Membuat perubahan sepihak dalam persyaratan

o Memotong perwakilan

o Melakukan praktik pekerja yang tidak adil selama negosiasi

o Menahan informasi

o Mengabaikan hal-hal persetujuan

Hal-hal persetujuan

UU pekerja menetapkan kategori hal-hal yang menjadi subyek persetujuan,

yaitu hal-hal wewenang, sukarela, dan ilegal.

Hal-hal dalam persetujuan wewenang

Hal-hal dalam pesetujuan kolektif yang harus dibahas oleh sebuah pihak jika

hal tersebut diajukan oleh pihak lainnya -misalnya, pembayaran.

Hal-hal dalam persetujuan ilegal

Hal-hal dalam persetujuan kolektif yang dilarang oleh UU; misalnya, sebuah

klausa yang setuju mempekerjakan “anggota serikat pekerja secara eksklusif”

akan menjadi ilegal dalam keadaan hak untuk bekerja.

Hal-hal dalam persetujuan sukarela

Persetujuan kolektif dimana persetujuan tidak legal ataupun memberi

wewenang –tidak ada pihak yang dapat dipaksa di luar kehendaknya untuk

bernegosiasi atas hal-hal tersebut.

Tahap-tahap persetujuan:

1. Setiap pihak mengajukan permintaanya

2. Terdapat pengurangan permintaan

3. Studi subkomite; pihak-pihak membentuk subkomite gabungan untuk

berusaha mendapatkan alternatif yang wajar

4. Pihak yang terkait mencapai sebuah penyelesaian informal, dan setiap

kelompok kembali ke sponsornya (serikat pekerja mencocokkan

dengan penyelia, perwakilan manajemen dengan top manajemen)

5. Setelah semua teratur, pihak yang terkait merapikan dan

menandatangani sebuah kesepakatan formal

Petunjuk persetujuan

Pakar Reed Richardson memiliki saran berikut bagi yang ingin membuat

persetujuan:

1. Pastikan untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk setiap hal yang

akan dibuat persetujuan, dan pastikan bahwa memahami alasannya

masing-masing.

2. Jangan terburu-buru.

3. Saat merasa ragu, lakukanlah pertemuan dengan rekanan.

4. Persiapkan data yang kokoh untuk mendukung posisi.

5. Selalu berjuang untuk mempertahankan suatu fleksibilitas dalam

posisi.

6. Jangan bingung dengan apa yang dikatakan atau dilakukan oleh pihak

lain, temukan alasannya.

7. Hormatilah pentingnya memberi muka kepada pihak lain.

8. Waspadalah terhadap keinginan sebenarnya dari pihak lain –bukan

hanya untuk sasaran, tetapi juga untuk prioritas.

9. Jadilah pendengar yang baik.

10. Bangunlah sebuah reputasi sebagai orang yang adil tetapi kokoh.

11. Belajarlah mengendalikan emosi dan menggunakannya sebagai

sebuah alat.

12. Saat membuat setiap persetujuan bergerak, pastikan mengetahui

hubungannya dengan semua gerakan lainnya.

13. Ukurlah setiap gerakan terhadap tujuan.

14. Berikan perhatian yang besar terhadap perkataan dari setiap klausa

yang dinegosiasikan, sering kali mereka merupakan sumber dari

keluhan.

15. Ingatlah bahwa persetujuan kolektif adalah sebuah proses kompromi.

Tidak ada yang bisa mendapatkan semua yang diinginkannya.

16. Berusaha untuk memahami orang dan kepribadian mereka.

17. Pertimbangkan dampak negosiasi saat ini dengan negosiasi di masa

mendatang.

Jalan buntu, mediasi, dan pemogokan

Jalan buntu terjadi saat pihak terkait tidak dapat bergerak menuju

penyelesaian.

Jalan buntu dapat diselesaikan dengan cara,

o Keterlibatan pihak ketiga; mediasi, penemu fakta, arbitrase.

o Pemogokan, terdapat 4 jenis utama pemogokkan; pemogokkan

ekonomis, pemogokkan praktik pekerja yang tidak adil, pemogokkan

liar, pemogokkan simpati.

o Alternatif lain,

Serikat pekerja, sebuah usaha yang diorganisir oleh serikat pekerja

yang memberikan tekanan terhadap perusahaan dengan menekan

serikat pekerja lainnya di perusahaan, pemegang saham, direktur,

pelanggan, kreditor, dan badan pemerintah, sering kali secara

langsung.

Boikot, kombinasi penolakan oleh karyawan dan pihak

berkepentingan lainnya untuk membeli atau menggunakan produk

pengusaha tersebut.

Permainan dalam, usaha serikat pekerja untuk meyakinkan

karyawan untuk menghalangi atau mengganggu produksi misalnya

dengan memperlambat langkah kerja.

Lockout, penolakan pengusaha untuk memberikan kesempatan

kerja

Surat perintah, sebuah perintah pengadilan yang meminta satu atau

beberapa pihak untuk memulai kembali atau menghentikan suatu

tindakan tertentu.

Kesepakatan kerja

Bagian utama dari kontrak mencakup subyek:

1. Hak-hak manajemen

2. Keamanan serikat pekerja dan pengurangan iuran pembayaran gaji

otomatis

3. Prosedur keluhan

4. Arbitrase keluhan

5. Prosedur disiplin

6. Tarif kompensasi

7. Jam kerja dan lembur

8. Tunjangan: liburan, hari libur, asuransi, pensiun

9. Ketetapan kesehatan dan keamanan

10. Ketetapan senioritas keamanan karyawan

11. Tanggal berakhirnya kontrak

KELUHAN

Keluhan, suatu faktor yang melibatkan upah, jam kerja atau kondisi pekerjaan

yang digunakan sebagai sebuah keluhan terhadap usaha.

Sumber keluhan

o Ketidakhadiran

o Pembangkangan

o Lembur

o Peraturan pabrik

Prosedur keluhan

Beberapa langkah prosedur keluhan:

Pihak yang mengajukan keluhan dan pramuniaga toko tertentu secara

informal dengan penyelia yang mengajukan keluhan itu untuk

menemukan sebuah solusi.

Karyawan mengajukan keluhan formal, dan diadakan pertemuan

dengan karyawan, pramuniaga toko, dan atasan penyelia.

Melibatkan perwakilan yang mengajukan keluhan dan perwakilan

serikat pekerja bertemu dengan manajer yang memiliki tingkatan yang

lebih tinggi.

Jika manajemen puncak dan serikat pekerja tidak mencapai

kesepakatan, keluhan tersebut bisa dibawa arbitrator.

Panduan untuk menangani keluhan

Cara terbaik untuk menangani keluhan adalah dengan mengembangkan

lingkungan kerja dimana keluhan tidak terjadi sejak awalnya.

Hal yang boleh dilakukan:

1. Menyelidiki dan menangani setiap kasus seolah hal itu pada akhirnya

mengakibatkan arbitrase

2. Berbicara dengan karyawan tentang keluhannya; memberikan

kesempatan orang itu untuk didengar

3. Meminta serikat pekerja untuk mengenali ketetapan kontraktual

khusus yang diduga telah dilanggar

4. Memenuhi batas waktu kontraktual untuk menangani keluhan

5. Mengunjungi daerah kerja keluhan

6. Menentukan apakah ada saksi-saksi

7. Menguji catatan personalia orang yang mengajukan keluhan

8. Menguji sepenuhnya catatan keluhan sebelumnya

9. Memperlakukan perwakilan serikat pekerja sebagai pihak yang setara

dengan Anda

10. Lakukan diskusi keluhan tersebut secara tertutup

11. Berikan informasi sepenuhnya kepada penyelia Anda tentang masalah

keluhan tersebut

Hal yang tidak boleh dilakukan

1. Mendiskusikan kasus itu dengan pengurus serikat pekerja saja –orang

yang mengajukan keluhan harus ada disana

2. Membuat pengaturan dengan masing-masing karyawan yang tidak

konsisten dengan kesepakatan kerja

3. Menahan perbaikan jika perusahaan bersalah

4. Mengakui pengaruh yang mengikat dari praktik masa lalu

5. Melepaskan hak Anda sebagai seorang manajer kepada serikat pekerja

6. Menyelesaikan keluhan berdasarkan pada apa yang “adil”. Tetapi

lebih baik tetap mengikuti kesepakatan pekerja

7. Melakukan persetujuan atas hal-hal yang tidak dicakup dalam kontrak

8. Memperlakukan keluhan sebagai subyek tuntunan arbitrase yang

meminta tindakan disiplin atau pemberhentian manajer

9. Memberikan jawaban keluhan tertulis yang lama

10. Menukarkan penyelesaian keluhan dengan penarikan keluhan

11. Menolak keluhan karena “tangan Anda terikat oleh manajemen”

12. Menyetujui perbaikan informal dalam kontrak

GERAKAN SERIKAT PEKERJA SAAT INI DAN DI MASA DEPAN

Tahun 1980-an dan 1990-an adalah masa yang sulit bagi serikat pekerja.

Hal itu terjadi disebabkan oleh: 1. Hukum seperti OSHA dan Bab VII dari

Undang-Undang Hak Sipil mengurangi kebutuhan terhadap perlindungan

tradisional dan serikat pekerja, 2. Meningkatnya persaingan global dan teknologi

baru seperti internet dan sistem persediaan sesuai pesanan mendorong pabrik

untuk mengurangi ketidakefisienan dan mengurangi biaya –sering kali dengan

mengurangi pajak dengan mengotomasi atau mengirimkan pekerjaan ke luar

negeri.

Meskipun begitu ada beberapa titik cerah bagi serikat pekerja, jumlah

anggota pun menjadi bertambah. Hal itu dikarenakan keberhasilan mereka dalam

mengorganisasikan para pekerja federal, negara bagian, dan kota. Serikat pekerja

juga membuat pemaksaan pada segmen pekerja yang sulit untuk diorganisasi

seperti para profesional dan pekerja kerah putih sehingga pada saat bersamaan

para karyawan ini melihat keamanan dan persyaratan pekerjaan mereka terancam.

BAB XVI

KEAMANAN DAN KESEHATAN KARYAWAN

Bidang keamanan dan pencegahan kecelakaan merupakan perhatian penting bagi

para manajer, paling tidak sebagian karena jumlah kematian dan kecelakaan yang terjadi

di pekerjaan makin meningkat. Juga terdapat alasan hukum dan ekomonis untuk program

keamanan.

Tujuan dari OSHA adalah untuk memastikan setiap orang yang sedang bekerja

berada dalam tempat kerja yang aman dan sehat. Standar OSHA adalah amat lengkap dan

rinci dan dilaksanakan melalui sebuah sistem pemeriksaan tempat kerja.

Penyelia memainkan peranan penting dalam mengawasi para pekerja untuk

keamanan. Pada akhirnya para pekerja memiliki tanggung jawab untuk bertindak secara

aman. Sebuah komitmen terhadap keamanan di pihak manajemen puncak merupakan

sebuah aspek penting dari suatu program keamanan.

Terdapat tiga penyebab dasar kecelakaan : kejadian kesempatan, kondisi yang

tidak aman dan tindakan yang tidak aman di pihak karyawan. Tamahan lagi, tiga faktor

lain yang berhubungan dengan pekerjaan (pekerjaan itu sendiri, jadwal kerja, dan iklim

psikologis) juga berontribusi terhadap kecelakaan.

Sebagian besar pakar meragukan bahwa terdapat orang-orang yang cenderung

mudah kecelakaan dengan mengabaikan pekerjaannya. Malahan, konsekuensi itu terlihat

bahwa orang yang mudah kecelakaan dalam satu pekerjaan mungkin tidak demikian pada

pekeraan berbeda.

Ada beberapa pendekatan untuk mencegah kecelakaan. Satu dengan mengurangi

tindakan yang tidak aman. Pendekatan lain adalah mengurangi tindakan yang tidak aman

– sebagai contoh : melalui penekanan pada keamanan, pemilihan dan penempatan,

pelatihan dan penguatan positif.

Alkoholisme, kecanduan obat, tekanan dan sakit emosional merupakan empat

masalah kesehatan yang penting dan makin mencuat diantara karyawan. Alkoholisme

merupakan masalah yang amat serius dan yang dapat secara drastis merendahkan

efektifitas organisasi anda. Memberikan tindakan disiplin, memberhentikan, konseling

dalam kantor dan penyerahan ke sebuah agen di luar merupakan teknik yang digunakan

untuk menghadapi masalah ini.

Tekanan dan kelelehan mental adalah masalah kesehatan yang potensial lainnya

di tempat kerja. Asbestos, masalah kesehatan „display video, AIDS dan merokok

ditempat kerja merupakan masalah kesehatan karyawan lainnya yang juga dibahas.

Kekerasan terhadap karyawan merupakan sebuah masalah yang besar sekali

ditempat kerja. Langkah-langkah yang dapat mengurangi kekerasan di tempat kerja

meliputi pengaturan keamanan yang ditingkatkan, penyeringan karyawan yang lebih

baik, pelatihan pengurangan kekerasan.

Sebagian besar resiko keseatan di tempat kerja tidak selalu jelas seperti peralatan

yang tidak dijaga, atau lantai yang licin. Banyak resiko bahaya yang tidak terlihat jenis

kerentanan bahaya di tempat kerja bisa termasuk materi berbahaya, suara dan getaran

yang berlebihan, suhu yang sangat tinggi, bahaya biologi, kerentanan ergonimis, dan

berhubungan dengan keamanan seperti lantai licin. Pengelolaan resiko bahaya seperti ini

ada di bawah kategori kesehatan industri dan melibatkan proses penemukenalan, evaluasi

dan pengendalian.

Dengan banyaknya karyawan yang melakukan perjalanan ke dan dari tujuan

internasioanl, pengawasan dan pengendalian penyakit infeksi seperti Ebola dan SARS

menjadi masalah yang penting. Langkah-langkah yang dilakukan termasuk

pemebritahuan segera tentang peringatan perjalan dari CDC; melakukan penyaringan

medis harian, menceah karyawan atau pengunjung dari area yang terinfeksi untuk

mengakses fasilitas anda selama 10 hari, dan meminta karyawan untuk tetap tinggal di

rumah jika mereka menderita demam atau gejala sakit saluran pernafasan.

Peristiwa 9/11 serangan terhadap WTC dan Pentagon menyebabkan hampir

semua karyawan menyusun ulang prioritas keamanan. Idealnya. Program keamanan

korporasi yang komprehensif harus termasuk : filosofi dan kebijakan perusahaan,

penyelidikan terhadap para pelamar, pelatihan kepedulian terhadap keamanan dan

manajemen krisis. Menerapkan program keamanan mendasar melibatkan 4 langkah :

menganalisis tingkat resiko saat ini, dan kemudian menginstal sistem keamanan mekanis,

natural dan organisasional. Rencana evakuasi adalah hal yang penting. Mereka harus

memasukkan deteksi awal masalah, metode untuk mengkomunikasikan kondisi darurat

secara eksternal, dan rencana komunikasi untuk mengawali evaluasi.

BAB XVII

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DALAM SEBUAH BISNIS

INTERNASIONAL

Perusahaan harus semakin dikelola secara global, untuk memperluas

operasi keluar negeri adalah ekspor, lisensi, waralaba, investasi langsung negara

asing. Perusahaan patungan dan cabang-cabang yang dimiliki secara keseluruhan

adalah dua contoh dari investasi langsung negara asing. Sebuah perusahaan

multinasional adalah perusahaan yang mengontrol operasi di lebih dari satu

negara.

Manajemen SDM internasional dapat mengambil beberapa bentuk, hal ini dapat

berarti merumuskan dam mengimplementasikan kebijakan SDM dari perusahaan

multinasional. Perbedaan antar negara mempengaruhi proses manajemen SDM

sebuah perusahaan. Faktor ekonomi dan biaya tenaga kerja membantu

menetapkan apakah tekanan SDM hendaknya diberikan pada efisiensi,

pembangunan komitmen, atau suatu pendekatan lain. Hubungan industrial dan

khususnya hubungan antar pekerja, serikat buruh, dan majikan memanifestasikan

diri dalam konsep. Bahkan dalam masyarakat terdapat perbedaan substansial

dalam hal seperti undang-undang upah minimum dan panjangnya hari kerja yang

ada.

Memilih manajer berarti menyaring mereka dalam hal ciri-ciri yang mampu

meramal keberhasilan dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan baru secara

dramatis. Sebelum diangkat, pelatihan untuk manajer khususnya berfokus pada

perbedaan kultural tentang bagaimana sikap mempengaruhi perilaku, dan pada

pengetahuan faktual tentang negara sasaran. Pendekatan paling umum untuk

merumuskan upah adalah menyamakan kekuatan pembelian di seluruh negara,

satu teknik yang dikenal sebagai pendekatan neraca berimbang. Dengan

pendekatan ini majikan memperkirakan biaya untuk pajak pendapatan,

perumahan, barang dan jasa, serta cadangan, dan membayar sumbangan dengan

cara tertentu seperti mempertahankan standar hidup yang sama.

Proses penilaian dapat diperumit oleh kebutuhan untuk memiliki baik penyelia

lokal maupun mentor pusat memberikan masukan pada tinjauan kinerja. Saran-

saran untuk memperbaiki proses penilaian mencakup penentuan tingkat kesulitan,

menimbang penilaian manajer di tempat lebih berat, dan memiliki manajer kantor

pusat yang mendapatkan nasehat latar belakang dari manajer yang akrab dengan

lokasi di luar negeri sebelum merampungkan penilaian. Perusahaan yang

membuka cabang di luar negeri menemukan perbedaan-perbedaan berarti dalam

praktik hubungan tenaga kerja antara negara dan wilayah dunia. Ada perbedaan

menyangkut sentralisasi tawar-menawar kolektif otonomi serikat buruh,

penggunaan asosiasi majikan, prosedur untuk memperoleh pengakuan serikat

buruh, dan penanganan keluhan.

Masalah repatriasi adalah sangat umum, namun dapat diminimalisasikan.

Persoalan tersebut mencakup sering dibangun ketakutan dan kesulitan dalam

reasimilasi kembali kekultur negeri asalnya. Saran-saran untuk menghindari

masalah ini mencakup penggunaan kesepakatan repatriasi, pengangkatan seorang

sponsor, penawaran konseling karier, penjagaan, pemberian dukungan keuangan

untuk mempertahankan residensi, dan penawaran program reorientasi.