srilanjari.files.wordpress.com · web viewbab i. pendahuluan. latar belakang. seiring dengan...

BAB IPENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Seiring dengan perkembangan zaman maka perusahaan swasta maupun pemerintah selalu dituntut untuk melakukan inovasi, kreasi, dan strategi yang berkualitas tidak hanya dalam produk atau jasa yang dihasilkan tetapi juga dalam wujud pelayanan bagi pihak intern maupun ekstern. Suatu pelayanan yang bisa dikatakan unggul atau prima, apabila perusahaan bersangkutan mampu mengenali dengan baik tentang keinginan-keinginan para pelanggannya. Untuk mengenali pelanggan dengan baik dibutuhkan seorang Manajer Sumber Daya Manusia dan Organisasi yang professional.

PT PLN (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang menjalankan bisnis di bidang produksi, transmisi dan distribusi tenaga listrik kepada masyarakat di Indonesia. Tentunya dalam pelaksanaannya PT PLN (Persero) harus memiliki seorang manajer yang professional agar visi, misi dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dalam pencapaian tujuan tersebut tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola system. Agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi dan aspek-aspek lainya. Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu indikator penting dalam pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Sumber daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat vital, karena itu peran dan fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Meskipun teknologi yang digunakan sanagat modern atau seberapa banyak dana yang disiapkan, namun tanpa sumber daya manusia yang professional semuanya menjadi tidak bermakna. Untuk itu sangat penting PT PLN (Persero) memiliki beberapa tahap seleksi dalam penarikan karyawan artinya tidak asal

1

memilih seorang karyawan dan harus memiliki keahlian yang sesuai dengan jabatan tersebut.

1.2. Tujuan Penelitiana. Untuk mengetahui struktur organisasi PT PLN (Persero)

WS2JBb. Untuk mengetahui mengetahui uraian jabatan Manager

Sumber Daya Manusia dan Organisasi pada PT PLN (Persero) WS2JB

c. Untuk mengetahui kriteria, dasar dan metode dalam penarikan karyawan pada PT PLN (Persero) WS2JB

BAB II

2

LANDASAN TEORI

Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.

2.1 Analisis JabatanAnalisis pekerjaan perlu dilakukan agar dapat mendesain

organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Analisis pekerjaan ini akan menghasilkan suatu daftar uraian pekerjaan pernyataan terrulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban-kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.

2.1.1. Pengertian Analisis PekerjaanJob Analysis (Analisis Jabatan/Pekerjaan) adalah suatu

kegiatan pengumpulan data/informasi yang menyangkut tentang sesuatu jabatan/pekerjaan untuk menetapkan uraian jabatan/pekerjaan dan persyaratan jabatan/pekerjaan.

Menurut Hasibuan (2000:28-29), Analisi Pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai.

3

Analisis pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan cara mengamati atau mengadakan interview terhadap pekerja, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor (Gomes, 2002:91).

Manullang (1981:28) menjelaskan analisis jabatan merupakan suatu proses untuk membuat uraian jabatan sedemikian rupa, sehingga dari uraian tersebut dapat diperoleh keterangan-keterangan yang perlu untuk dapat menilai jabatan itu guna suatu keperluan.

Handoko (2001:32) menjelaskan analisis jabatan adalah suatu cara yang sistematik dalam mengumpulkan, mengevaluasi, dan mengorganisasi informasi pekerjaan/jabatan.

Alwi (2001:108) menjelaskan bahwa analisis jabatan merupakan salah satu aktivitas penting dalam MSDM karena output dari analisis jabatan yang berupa deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan merupakan informasi yang sangat dibutuhkan bagi penentuan strategi penarikan, seleksi, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, design, dan redesign jabatan, dan perencanaan SDM.

Nawawi (2005:104) menjelaskan analisis jabatan adalah proses menghimpun informasi mengenai setiap jabatan yang berguna untuk mewujudkan tujuan bisnis suatu perusahaan.

Mathis dan Jackson (2006:200) menjelaskan bahwa analisis jabatan adalah sebuah cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi, konteks, dan persyaratan manusiawi, pekerjaan tersebut.

Dari pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan adalah upaya untuk mengidentifikasi suatu jabatan dari segi aktifitas tugasnya, prasyarat dan spesifikasinya untuk nantinya

4

dapat menempatkan orang yang tepat, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan tersebut.

2.1.2. Tujuan Analisis PekerjaanAnalisis pekerjaan dipakai untuk berbagai tujuan, baik

disektor publik maupun sektor swasta. Menurut Gomes (2002:92-94) terdapat kurang lebih 12 macam tujuan, yaitu:

1. Job Description, yang berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan dan pertangung jawaban, spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar-standar pekerjaan.

2. Job Classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam kelas-kelas, kelompok, atau jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu.

3. Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terkait.

4. Job desing restructuring, meliputi usaha-usaha untuk merelokasi dan merestrukturalisasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai kelompok.

5. Personnel requirement/specifications, berupa penyususnan persayaratan-persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), ketangkasan (aptitudes), sifat-sifat dan ciri-ciri yang diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.

6. Performance appraisal. Ini merupakan suatu penilaian sistematis yang dilakukan oleh para supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja. tujuan penting dari pada penilaian performansi ini adalah dengna maksud untuk mempengaruhi performansi dari para pekerja melalui keputusan administrasi seperti, promosi,

5

pemberhentian sementara, pemindahan, kenaikan gaji dan sebagainya.

7. Worker training, untuk tujuan pelatihan. Pelatihan adalah proses sistematis yang sengaja dirancang dan dilakukan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan tertentun dan mempengaruhi perilaku dari para anggota organisasi sedemikian rupa sehingga perilaku-perilakunya bisa memberi kontribusi yang lebih besar bagi efektivitas organisasi.

8. Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja (karir), yaitu dinamika masuk-keluarnya seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.

9. Efficiency, ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedur-prosedur kerja, susunan kerja, dan standar-standar kerja.

10.Safety. Ini sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih di arahkan pada identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi fisik, dan kondisi-kondisi lingkungan.

11.Human recource planning. Ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan bahwa organisasi tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada tempat yang tepat, waktu yang tepat, pelaksanaan pekerjaan yang memaksimalkan tujuan pelayanan melalui nama orgaisasi.

12.Legal/quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan lainnya yang berkaitan dengan organisasi.

Dari pekerjaan diatas dapatlah dikatakan bahwa tujuan analisis jabatan merupakan landasan atau pedoman pada

6

perusahaan untuk penerimaan, penempatan, serta penentuan jumlah karyawan. Analisis jabatan digunakan sebagai landasan untuk melaksanakan mutasi, promosi, dan pemberian latihan atau training kepada karyawan serta sebagai dasar pemberian kompensasi. Dengan begitu dapat memperbaiki kondisi perusahaan yang selama ini dihadapi oleh perusahaan dalam proses pelaksanaan analisis jabatan.

2.1.3 Prinsip-prinsip Analisis JabatanMoekijat (1999:18) menjelaskan bahwa ada beberapa

prinsip dalam menganalisis jabatan, yaitu:1. Analisis jabatan hendaknya memberikan semua fakta

yang penting yang ada hubungannya dengan jabata.2. Analisis jabatan tunggal hendaknya dapat memberikan

fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan.

3. Analisis jabatan hendaknya sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki.

4. Analisis jabatan hendaknya dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.

5. Analisis jabatan hendaknya dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya.

2.1.4 Manfaat Analisis Jabatan1. Menetapkan dasar-dasar rasional pengupahan dan

penggajian yang obyektif.2. Menghapuskan persyaratan-persyaratan kerja yang dapat

me nyebabkan diskriminasi dalam pengadaan karyawan.3. Merencanakan kebutuhan-kebutuhan sumber daya

manusia di waktu yang akan datang dan sebagai basis perencanaannya.

4. Menentukan lamaran-lamaran dengan lowongan-lowongan pekerjaan yang tersedia.

7

5. Menentukan dasar-dasar dan kebutuhan penyelenggaraan latihan baik bagi karyawan baru maupun karyawan lama.

6. Menentukan pola atau pokok-pokok sistem pengembangan karier karyawan yang tepat dan menyeluruh.

7. Menetapkan standar-standar prestasi kerja yang realistik.

8. Menempatkan karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya secara efektif.

9. Penataan jabatan dan pengembangan organisasi.10.Membantu kemudahan dalam memahami tugas terutama

bagi karyawan baru.11.Memperbaiki aliran atau alur kerja12.Memperlancar hubungan kerjasama dan saling

pengertian antar karyawan dan antarsatuan organisasi.

2.1.5 Tahap-tahap dalam Proses Analisis JabatanMenurut Hasibuan (2005:30) menjelaskan bahwa proses

dalam menganalisis jabatan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisis jabatan, adalah penganalisis harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil informasi analisis jabatannya.

2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang, adalah penganalisis harus mengumpulkan, mengkualifikasi data, dan meninjau informasi latar belakang.

3. Menyeleksi muwakal jabatan yang akan dianalisis, adalah penganalisis harus memilih beberapa muwakal jabatan yang harus dianalisis.

4. Mengumpulkan informasi analisis jabatan, adalah penganalisis kemudian mengadakan analisis jabatan secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi

8

kerja, dan syarat-syarat personel yang akan melaksanakan pekerjaan.

5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, adalah analisis jabatan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan.

6. Menyusun deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan, adalah penganalisis pekerjaan kemudian menyusun deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan.

7. Meramalkan perkembangan perusahaan, adalah penganalisis harus juga memperhitungkan atau meramalkan perkembangan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan, apakah dikemudian hari diperlukan pengayaan pekerjaan dalam perusahaan.

2.1.6 Metode-metode Analisis JabatanDessler (1997:93) menjelaskan bahwa terdapat empat

metode dalam mengumpulkan informasi analisis jabatan, yaitu:1. Wawancara

Ada tiga jenis wawancara yang digunakan untuk mengumpulkan data Analisis Jabatan, yaitu: wawancara individual dengan masing-masing karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki jabatan yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau lebih penyelia yang benar-benar berpengetahuan tentang jabatan yang di analisis.

2. KuesionerDengan cara meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk memperoleh informasi analisis jabatan.

3. ObservasiYaitu dilakukan dengan mengobservasi karyawan saat bekerja selama satu siklus (daur) kerja lengkap.

9

4. Buku harian (diary/logs) Peserta Pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/logs) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari di perusahaan.

2.2 Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan2.2.1 Deskripsi Jabatan

Moekijat (1998:98) deskripsi jabatan dapat sama dengan laporan analisis jabatan, tetapi pada umunya deskripsi jabatan itu merupakan suatu informasi yang abstrak dan yang diperoleh, dikupas dari laporan analisis jabatan.

Menurut Dale Yoder ”Analisis jabatan menguraikan pekerjaan yang dilakukan, tanggung jawab, kecakapan, atau pelatihan yang diperlukan, kondisi-kondisi dimana jabatan itu dilakukan, dan syarat-syarat khusus yang diperlukan”. Dale Yoder dalam Moekijat (1998:98), menjelaskan, adapun data-data yang dicatat dalam deskripsi jabatan berhubungan dengan dua hal yang penting dari setiap jabatan, yaitu:

1. Hakikat atau sifat jabatan yang bersangkutanMeliputi: nama jabatan, nama dan jumlah penggolongan, jumlah pegawai yang memangku jabatan tersebut, ikhtisar jabatan, uraian jabatan, uraian mengenai bahan/alat yang digunakan dalam jabatan, keterangan hubungan antara jabatan satu dengan yang lain, catatan tentang jabatan, pelaihan, jumlah dan jenis kompensasi, lamanya jam kerja, kondisi-kondisi kerja khusus dan sebagainya.

2. Jenis pegawai yang sesuai untuk posisi jabatan tersebut.Meliputi: jenis kelamin, usia, syarat-syarat badaniah khusus, ketangkasan badaniah, kemampuan rohaniah dan sebagainya.

Sihotang (2007:66) menjelaskan tujuan dari deskripsi jabatan adalah menyediakan informasi organisasi, menyediakan

10

informasi structural dan informasi fungsional di dalam organisasi.

2.2.2 Spesifikasi JabatanRivai (2004:126) menjelaskan spesifikasi jabatan (job

specification) adalah karakteristik atau syarat-syarat kerja yang harus dipenuhi sehingga dapat melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan. Secara lengkap spesifikasi jabatan dapat diartikan sebagai persyaratan pengetahuan, keterampilan atau keahlian, kemampuan mental dan fisik serta sifat-sifat kepribadian tertentu yang disyaratkan kepada karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu secara fisik, efektif, efisien, dan produktif.

Panduan yang dapat digunakan dalam memasukkan karakteristik-karakteristik yang harus dimasukkan pada suatu spesifikasi jabatan yaitu:

1. Semua tugas pekerjaan harus dikenali dan dinilai dalam kaitannya dengan arti penting teknik analisis jabatan.

2. Suatu panel tenaga ahli, karyawan atau para penyelia perlu menetapkan tingkat keterampilan yang diperlukan untuk melakukan masing-masing tugas pekerjaan.

3. Tingkat keterampilan masing-masing harus di nilai.4. Karakteristik lain yang penting untuk melakukan

pekerjaan itu harus dikenali, meliputi: kondisi fisik yang dibutuhkan dan sertifikasi professional.

5. Jenis keterampilan yang telah dikenali perlu untuk secara rinci dikaitkan dengan masing-masing tugas pekerjaan.Beberapa ciri maupun keterampilan yang dinyatakan

dalam kriteria pekerjaan harus aktual untuk memenuhi kinerja pekerjaan tersebut. Spesifikasi jabatan harus dapat membedakan dengan jelas antara keterampilan yang penting dan tidak penting. Keterampilan yang penting adalah keterampilan yang tidak dapat digantikan dengan yang lain untuk penyelesaian pekerjaan. Sedangkan keterampilan tidak

11

penting dapat diakomodasikan dengan mengubah metode kerja atau struktur pekerjaan tersebut.

Adapun tujuan dari spesifikasi jabatan adalah karakteristik personel yang handal adalah untuk menentukan, untuk seleksi SDM dan untuk penempatan pada jabatan yang tepat (Sihotang, 2007:67).

2.3 SeleksiSetelah menetukan kebutuhan personalia organisasi, langkah

selanjutnya adalah penarikan karyawan dari sumber internal dan eksternal perusahaan tersebut. Lalu menyeleksi para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan.

2.3.1 Pengertian Seleksi

Seleksi merupakan bagian dari operasional dari manajemen sumber daya manusia yaitu pengadaan, dan pengadaan itu terdiri dari : perencanaan, seleksi, penempatan, dan produksi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan proses pengambilan keputusan bagicalon pelamar untuk diterima atau ditolak. Banyak pertimbangan yang diperlukan untuk menerima orang yang tepat, pedoman pokok dalam mengadakan seleksi adalah spesifikasi jabatan, karena dari spesifikasilah diketahui kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan. Definisi seleksi menurut beberapa ahli :

Pengertian seleksi menurut Henry Simamora (2004:202) seleksi adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi kriteria seleksi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat ini yang dilakukan oleh perusahaan.

Sedangkan menurut sondang siagian (2006:131) seleksi adalah proses yang terdiri dari berbagai langkah spesifik, yang diambil

12

untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima atau pelamar mana yang akan ditolak.

Pengertian seleksi menurut Casio (1992) yang dialih bahasakan oleh Marwansyah dan Muharam (2000:53) adalah proses identifikasi dan pemilihan orang yang paling memenuhi syarat untuk jabatan dan posisi tertentu.

Berdasarkan pengertian maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengertian seleksi adalah suatu proses memilih seseorang yang cocok untuk menempati suatu jabatan atau posisi tertentu.

2.3.2 Kualifikasi yang Menjadi Dasar SeleksiTujuan seleksi pada akhirnya ialah mendapatkan tenaga

kerja yang paling efektif dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Dengan demikian merupakan suatu keharusan bahwa dalam proses seleksi diadakan penilaian akan sifat-sifat dan karrakteristik dari pada pelamar. Sifat-sifat dan karakteristik yang dibutuhkan sebagaimana tergambar dalam job description itu diusahakan terdapat pada diri pelamar. Ini berati bahwa tenaga kerja yang diterima adalah pelamar yang memenuhi syarat-syarat sebagaimana tergambar dalam job specification.

Menurut Manulang (2002:101-108), pada umumnya beberapa kualifikasi yang disebut dibawah menjadi dasar dalam seleksi pegawai. Kualifikasi-kualifikasi tersebut adalah:

1. KeahlianKeahlian merupakan salah satu kualifikasi yang utama yang menjadi dasar dalam proses seleksi. Keahlian tersebut dapat digolongkan kedalam tiga macam, yaitu: technical skill (keahlian yangharus dimiliki oleh para pegawai pelaksana), human skill (keahlian yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin), dan conceptual skill.

2. PengalamanPengalama dapat menunjukan apa yang dapat dikerjakan oleh calaon pegawai pada saat dia melamar. Umumnya

13

perusahaan-perusahaan lebih condong memilih tenaga kerja yang berpengalaman.

3. UmurUmumnya perusahaan-perusahaan tidak begitu saja meneriama calon yang berusia muda maupun mereka yang berusia lanjut.

4. Jenis kelaminJenis kelamin sering pula dipertahatikan sebagai dasar dalam mengadakan seleksi, terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Perundang-undangan sosial melarang setiap perusahaan untuk memperkerjakan wanita dipertambangan, dan wanita tidak boleh bekerja pada larut malam.

5. PendidikanPendidikan sering digandengkan dengan latihan, umumnya dianggap dapat menunjukkan kesanggupan dari pelamar.

6. Keadaan fisikUntuk jabatan-jabatan tertentu, keadaan fisik calon harus mendapatkan perhatian. Jabatan yang memerlukan tenaga yang keras tentu saja tidak boeleh mengabaikan keadaan fisik pelamar yang akan memegang jabatan tersebut, seharusnya badannya kokoh dan kuat.

7. TampangDalam jabatan-jabatan tertentu, tampang itu juga merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan barhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya.

8. BakatBakat atau aptitude, merupakan salah satu kualifikasi yang menenetukan dalam proses pemilihan calon pekerja. Bakat ada dua macam yaitu bakat yang tersembunyi ialah kemampuannya masih merupakan benih yang belum dikembangkan dan bakat yang nyata.

14

9. TemperamenTempramen merupakan sifat-sifat yang mempunyai dasar yang bersumber pada factor-faktor dalam jasmani bagian dalam, ia ditimbulkan oleh proses-proses bio-kimia.

10.KarakterTemperamen tidak sama dengan karakter, temperamen adalah faktor endogen, sedangkan karakter adalah eksogin. Karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan, sedangkan temperamen tidak dapat diubah.

2.3.3 Cara Mengadakan SeleksiAda beberapa cara seleksi dalam mengadakan pemilihan

tersebut menurut Drs.Manullang yaitu sebagai berikut:1. Seleksi ilmiah

Adalah cara seleksi yang berdasarkan pada data yang diperoleh dari job specification sehingga dengan demikian persyaratan-persyaratan yang ditentukan harus dapat dipenuhi oleh calon karyawan, agar benar-benar sesuai dengan keinginan organisasi. Data bersifat non ilmiah yang masih dipertimbangkan dalam proses seleksi ilmiah, yaitu:

a. Surat lamaranb. Ijazah sekolah dan daftar nilaic. Surat keterangan pekerjaan atau pengalamand. Wawancara langsunge. Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat

dipercaya.

2. Seleksi non ilmiahCara kedua ini, pada umumnya banyak digunakan di negara-negara berkembang, seperti di negara kita sendiri. Cara non ilmiah ini, di samping didasarkan pada kelima data di atas sering ditambah dengan faktor-faktor lain, seperti:

15

a. Bentuk tulisan dalam lamaranb. Cara berbicara dalam wawancarac. Tampang atau penampilan

2.3.4 Proses SeleksiMenurut Raymond, dkk (2004:100) proses seleksi

mengalami beberapapa tahap berikut: Penyaringan para pelamar Tes Wawancara awalEvaluasi latar belakang dan referansi Wawancara

mendalam Tes kesehatan atau fisik Pengambilan keputusan manajemen.

2.3.5 Tes dalam SeleksiTes ditunjukan untuk melihat kemampuan sebenarnya

dari pelamar. Hal ini dapat pula untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya terhadap pekerjaan dan tugas yang akan dijalani. Tes ini bisa bervariasi pada beberapa organisasi, antara lain:

1. Tes kemampuan pemahaman (mental)Tes ini tergolong tes kecerdasan dan tes kemampuan spesifik mental, seperti kemampuan memori dan mengutarakan pendapat.

2. Tes kecerdasanTes ini merupakan tes kemampuan pengetahuan umum yang mencangkup kemampuan daya ingat, perbendaharaan kata, kemampuan lisan dan kemampuan kuatitatif.

3. Kemampuan mental khususTes ini merupakan tes bakat, yaitu kemampuan khusus yang dimiliki pelamar. Seperti pertimbangan induktif dan deduktif, pemahaman verbal yang menyeluruh, daya ingat dan kemampuan kuantitatif.

16

4. Tes kemampuan motorik fisikMeliputi keterampilan manual, kecepatan gerakan tangan dan waktu untuk reaksi, pengukuran kecepatan dan ketelitian tentang pengembangan sederhana seperti kecepatan tangan, jari dan pergerakan tangan serta kekuatan fisik.

5. Tes kepribadian dan minatKepribadian dan minat kadang digunakan sebagai penduga seperti sesuatu yang tak dapat diduga. Tes kepribadian merupakan aspek dasar dari kepribadian pelamar, seperti suatu noda tinta atau gambaran buruk yang digambarkan seseorang saat mengerjakan tes.

6. Tes WawancaraWawancara dapat dilakukan untuk melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan dan kemauan untuk dimutasi atau dipromosikan.

2.3.6 Dasar SeleksiDasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru

hendaknya berpedoman kepada dasar tertentu yang telah digariskan oelh internal maupun eksternal perusahaan, supaya pelaksanaan dan hasil seleksi dapat dipertanggung jawabkan baik secara hukum maupun ekonomi. Dasar-dasar itu diantaranya:

1. Kebijaksanaan perburuhan pemerintahTertera pada Undang-undang tanggal 6 januari 1951 no. 1 Pasal 1 ayat. B, c, d. Kemudian Pasal 4 ayat 1, Pasal 7 ayat 1.

2. Spesifikasi pekerjaan atau jabatanSeleksi harus didasarkan dan berpedoman kepada spesifikasi jabatan atau pekerjaan yang akan dilakukan. Dalam spesifikasi, telah ditetapkan persyaratan dan kualifikasi minimum dari orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut

17

3. Ekonomis4. Tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar

pelaksanaan seleksi supaya biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil seleksi dapat dipertanggung jawabkan.

5. Etika SosialEtika sosial hendakya mendapat perhatian dan menjadi dasar dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan baru. Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat msyarakat serta hukum yang berlaku di negara yang bersangkutan.

2.4 Rekrutmen KaryawanPekerjaan dan rancang pekerjaan yang sesuai dengan

kebutuhan dan tujuan perusahaan, maka tugas manajer SDM adalah mengisi jabatan dengan SDM yang cocok dan berkualitas untuk pekerjaan itu. Pengisian jabatan-jabatan dengan SDM yang mempunyai pengetahuan dan keahlian serta sikap mental yang sesuai dengan persyaratan yang ditentukan termasuk salah satu kunci keberhasilan usaha. Dengan SDM yang dapat menjalankan berbagai fungsinya akan menghasilkan kinerja perusahaan yang memberikan manfaat bagi perusahaan, masyarakat dan para karyawan itu sendiri.

2.4.1 Pengertian RekrutmenRekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan para

calon guru yang mampu untuk melamar sebagai guru. Dalam kamus Besar Bahasa Indonesia (2001:942), rekrutmen memiliki makna pengerahan.

Menurut Simamora (2001: 212), rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja denganmotivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutup kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.

18

Adapun rekrutmen menurut Andrew (dalam Mangkunegara, 2005:2), adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan organisasi. Oleh karena itu dalam perekrutan harus melibatkan sumberdaya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga yang bersangkutan. Lebih lanjut dikatakan, rekrutmen mencakupi indentifikasi dan evaluasi sumber-sumber, tahapan dalam proses keseluruhan kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan dan orientasi.

Sedangkan perekrutan menurut Filippo (dalam Hasibuan, 2000:40), adalah proses pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi. Dengan kata lain, perekrutan atau penarikan adalah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar mau melamar lowongan kerja yang ada pada suatu lembaga atau instansi.

Selain pengertian-pengertian tersebut di atas, di lain sisi rekrutmen diartikan sebagai proses mencari tenaga kerja (guru jika dalam lembaga pendidikan) dan mendorong serta memberikan suatu pengharapan dari mereka untuk melamar pekerjaan yang telah disediakan dalam suatu lembaga (Siswanto, 1987:49).

Rekrutmen menurut Susilo Martoyo (2000:21), adalah upaya untuk memperoleh jumlah dan jenis tenega kerja yang tepat untuk memenuhi kebtuhan tenaga kerja yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi.

Sedangkan pengertian rekrutmen menurut Agus Sunyoto (1999:67), adalah sebagai kegiatan mengidentifikasikan dan membuat tertarik calon guru atau pekerja untuk mengisi pekerjaan yang tersedia untuk waktu sekarang maupun waktu yang akan datang.

Dari beberapa pengertian tersebut di atas, maka dapat dipertegaskan bahwa rekrutmen adalah sebuah cara, perbuatan merekrut atau pemilihan dan pengangkatan orang untuk

19

mengisi lowomgan atau peran tertentu dalam sistem sosial berdasarkan sifat dan status tertentu pula.

2.4.2 Metode Penarikan KaryawanMetode rekrutmen karyawan akan berpengaruh besar

terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002:44), metode rekrutmen karyawan baru terbagi dua yaitu:

1. Metode TertutupMetode tertutup adalah ketika perekrutan karyawan diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit.

2. Metode TerbukaMetode terbuka ketika metode rekrutmen karyawan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

2.4.3 Sumber-sumber RekrutmenBila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya

memutuskan untuk melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen. Masing-masing sumber ini memiliki kelebihan dan kekurangan.

Mengenai metode dan sumber rekrtumen karyawan, Sofyandi (2008:103) mengemukakan bahwa secara umum sumber rekrutmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis, yaitu:

1. Metode rekrutmen internalDengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini.

a. Posting dan job bidding

20

Dimana organisasi mengumumkan posisi jabatan yang kosong dalam organisasi sehingga memberikan peluang pada semua pegawai bersaing secara sehat dengan mengajukan lamaran secara formal.

b. Referensi ManajemenPerekrutan dilakukan melalui referensi dari karyawan lain dalam organisasi karena telah mengetahui potensi dan keahlian karyawan yang direkomendasikan pada manajemen untuk pekerjaan yang dimaksud.

c. Serikat buruhOrganisasi serikat buruh mempunyai hak seerta kedudukan yang sama dengan manajemen. Untuk itu mereka harus memiliki misi yang sama dalam mencapai sasaran organisasi.

2. Metode rekrutmen eksternalRekrutmen eksternal yaitu berusaha menarik calon tenaga kerja dari luar organisasi.

a. Pelamar langsung dan referensiPelamar langsung datang ke organisasi meskipun organisasi tidak membuat publikasi adanya lowongan pekerjaan.

b. Iklan surat dan majalahIklan sebagai media untuk mencari pelamar yang potensial dapat dengan mudah didapat.

c. Agen tenaga kerja pemerintahAgen ini berfungsi sebagai penghubung antar pencari kerja dengan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

d. Agen tenaga kerja swastaLembaga swasta ini tidak hanya mencari tenaga kerja yang terlatih, tetapi juga menempatkan tenaga kerja terlatih untuk memenuhi permintaan

21

organisasi yang akan ditempatkan pada level manajer.

e. Sewa (leasing)Teknik ini dipakai untuk organisasi yang melakukan penghematan dari segi anggaran sumber daya manusia, seperti dana pension, asuransi, insentif atau tunjangan lainnya.

f. Open houseOrganisasi membuka kesempatan pada orang luar untuk datang mengunjungi dan melihat fasilitas yang ada di organisasi tersebut.

2.4.4 Kriteria Penarikan KaryawanDalam proses pemilihan suatu teknik seleksi haruslah

mempertimbangkan validitas (keabsahan), reliabilitas (kehandalan), biaya dan kemudian pelaksanaan.

1. Keabsahan (validitas)Validitas diperlukan untuk memperbaiki keputusan-keputusan agar manajer Sistem Transmisi mampu memiliki teknik-teknik penyelia yang lebih efektif dan menghasilkan keputusan-keputusan penyeleksian yang lebih tepat dan tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Disamping itu, validitas juga mendukung derajat keadilan, utamanya untuk memperkecil upaya-upaya intervensi pihak luar yang sering tidak proporsional.

2. Kehandalan (reabilitas)Kehandalan dapat diartikan sebagai tingkat dimana suatu teknik pengukurank karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan taat asas (konsisten). Ukurannya adalah jika individu pelamar emndapatkan skor yang cenderung sana atau tidak jauh berbeda setiap kali dilakukan tes.

3. Biaya

22

Biaya memegang peran penting dalam mencapai keberhasilan penyeleksian. Dengan biaya total yang sama untuk menyeleksi pelamar dengan jumlah yang sama, maka peluang mereka yang lolos akan berbeda jumlahnya. Yang terbanyaklah yang dianggap efisien dengan catatan teknik rekrutmen dan penyeleksiannya sama.

4. Kemudahan pelaksanaanKemudahan pelaksanaan tes seleksi sangat diperlukan antara lain mulai dari kodisi instrumennya sampai dengan kualitas pelaksanaan dan para ahli. Semakin tinggi derajat keahlian pelaksana tes penyeleksian, semakin mudah penyeleksian dilakukan. Oleh karena itu, spesialis Sistem Transmisi, termasuk pewawancara, psikologi, dan staf departemen Sistem Transmisi benar-benar harus professional dengan didukung oleh formulir lamaran dan tes yang mudah dipahami oleh pelamar.

5. WawancaraWawancara dalam proses penyeleksian calon karyawan baru merupakan proses format. Para pewawancara mencari jawaban atas tiga pertanyaan besar.Wawancara dilakukan secara luas untuk menyeleksi karyawan. Wawancara memiliki keterbatasan tertentu, antara lain yang menyangkut sisi kehandalan dan keabsahan tertentu. Keabsahan dari wawancara sering dipertanyakan karena beberapa departemen dalam perusahaan menggunakan pertanyaan standar yang ukuran keabsahannya dapat dievaluasi.

2.5 OrientasiMenurut Darman (2000:17), orientasi karyawan adalah

memberikan informasi latar belakang kepada karyawan baru yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti informasi tentang peraturan perusahaan. Program ini dapat

23

dimulai dari pengenalan singkat secara informal maupun secara formal. Orientasi yang berhasil harus memenuhi empat hal utama :

1. Karyawan baru harus merasa diterima dan nyaman.2. Karyawan baru harus memahami organisasi tersebut dalam

makna luas (masa lalu, masa kini, , budaya, dan visi masa depan).

3. Karyawan baru harus jelas mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan.

4. Karyawan baru harus mulai menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan kebijakan perusahaan.

2.6 Induksi JabatanSebagaimana kita ketahui bahwa didalam suatu perusahaan

ada yang namanya induksi, yang mana didalamnya meliputi tenaga kerja baru dalam mengisi formulir keterangan untuk daftar pembayaran gagi/upah, diberi tahu di mana mereka harus bekerja, mempelajari ketentuan dan peraturan yang terdapat di perusahaan, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis. Lalu diperkenalkan dengan atasannya, mandornya, dan dengan anggota kelompok kerja yang akan menjadi teman diwaktu melakukan pekerjaan. Tingkat formalitas dalam proses induksi tenaga kerja cenderung meningkatkan hubungan dengan makin meluasnya ekspansi perusahaan.

Induksi adalah kegiatan untuk memperkenalkan tenaga kerja baru dengan tugas dan pekerjaan, para penyedia, dan tenaga kerja yang sudah ada didalam perusahaan. Induksi terhadap tenaga kerja adalah kegiatan memperkenalkan atau memberi orientasi kepada tenaga kerja baru tentang ruang lingkup perusahaan dan segala kegiatan yang terdapat didalam suatu perusahaan.

24

BAB IIIPEMBAHASAN

3.1 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) WS2JBNama instansi : PT PLN (Persero) WS2JBAlamat kantor : Jl. Kapten A. Rivai No. 37 Palembang 30129

No Telp. 0711 – 358355, Fax. 0711 – 310376

Email keluhan pelayanan : kontakkami[dot]s2jb[ad]pln[dot]co[dot]id

Email keperluan bisnis : plns2jb[ad]pln[dot]co[dot]id

Twitter : @plns2jb (www.twitter.co.id/plns2jb)

Facebook : PT PLN (Persero) Wilayah S2JB

25

http://www.twitter.co.id/plns2jb

General manajer merupakan pimpinan di perusahaan PT PLN (Persero) WS2JB cabang Palembang, dibawah general manajer ada auditor internal dan beberapa auditor-auditor yang siap membantu kerja auditor internal dalam menjalankan tugasnya. Selanjutnya dibawah General Manager dan Auditor posisi pimpinan dipimpin oleh Kepala Bidang seperti Manajer SDM dan Organisai. Setiap Kepala Bidang memiliki fungsi dan peran masing-masing dan bertanggung jawab langsung kepada General Manager.

3.2 Uraian Jabatan MSDM dan Organisasi pada PT PLN (Persero) WS2JB

a. Identitas Jabatan Sebutan Jabatan : Manajer SDM dan OrganisasiKode Jabatan : - Pohon Profesi : Manajemen SDMSub Pohon Profesi : -Jenis Jabatan : StrukturalJenjang Jabatan : Manajemen MenengahGrade : Optimatization 2-1Unit Kerja : PT PLN (Persero) WS2JBJabatan Atasan Langsung: General Manager

b. Tujuan JabatanBertanggung jawab atas tersedianya SDM yang

berkualitas serta memiliki kompetensi sesuai bidang tugasnya meliputi penempatan, pembinaan dan pengembangan SDM secara komprehensif dan terencana, mengelola kegiatan administrasi kepegawaian berbasis sistem informasi kepegawaian yang terpadu, meyelenggarakan hubungan industrial, serta pengembangan organisasi sesuai kebutuhan dan penyempurnaan tata laksananya termasuk penyelenggaraan analisa dan evaluasi jabatan, perencanaan tenaga kerja, manajemen karir dan kinerja SDM untuk mendukung pencapaian sasaran kinerja korporat.

26

c. Dimensi JabatanFinansial : Sesuai RKAP yang telah ditetapkanNon Finansial :

1. Jumlah klien : 5 Bidang di kantor Induk 11 Kantor Unit Pelaksana

2. Jumlah staf : Sesuai FTK

d. Tanggun Jawab Utama1. Mencatat rencana kegiatan Bidang SDM & Organisasi

2. Menetapkan usulan RKAP Bidang SDM & Organisasi untuk meningkatkan

3. pencapaian target kinerja korporat berdasar proses Bisnis PT PLN (Persero) WS2JB

4. Mengusulkan pengembangan & penyempurnaan struktur organisasi, proses manajemen, serta tatalaksananya berdasarkan kajian kinerja organisasi dan tuntutan perubahan lingkungan bisnis, untuk mencapai sasaran perusahaan.

5. Mengkoordinasikan penyusunan konsep, sistem dan prosedur perencanaan

6. pengembangan karir pegawai sebagai pedoman dalam perencanaan dan pengembangan karir pegawai dilingkungan PT PLN (Persero) WS2JB

7. Mengkoordinasikan pelaksanaan perencanaan karir dan suksesi sesuai ketentuan yang berlaku agar terpenuhinya formasi jabatan dan formasi tenaga kerja serta penempatan pegawai yang sesuai dengan kompetensinya.

8. Memfasilitasi pengelolaan proses administrasi pegawai kantor WS2JB dan Unit Pelaksana yang berada dalam kewenangannya untuk mendukung target kinerja

27

9. Mengimplementasikan dan meningkatkan perbaikan secara berkesinambungan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 dilingkungannya

10.Membina dan mengembangkan kompetensi SDM untuk memenuhi kebutuhan kompetensi jabatan

11.Menyusun laporan berkala sesuai bidang tugasnya sebagai pertanggungjawaban pelaksanaan tugas

12.Melaksanakan tugas kedinasan lainnya yang diberikan oleh atasan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya dan atau kompetensinya

e. Hubungan Kerja

Pihak Unit/Instansi Tujuan yang dicapai

Internal Bidang-bidang di Kantor Induk

Unit Pelaksana

Kerjasama & Koordinasi tugas

Kerjasama & Koordinasi tugas

Eksternal Lembaga Standar Mutu/ Sertifikasi Konsultan Organisasi

Konsultasi & masukan kinerja Operasional

Konsultasi & masukan perkembangan Organisasi

Sertifikasi mutu & kompetensi

Konsultan pengembangan organisasi

f. Wewenang Jabatan1. Merekomendasikan pengembangan & penyempurnaan struktur

organisasi, proses manajemen, serta tatalaksananya

28

2. Merekomendasikan standarisasi dan penyempurnaan proses bisnis unit pelaksana dan bidang di kantor induk

3. Merekomendasikan Formasi Jabatan, Uraian Jabatan, dan Formasi Tenaga Kerja

4. Merekomendasikan sistem pengembangan karir dan jalur karir, serta peringkat unit pelaksana & sub unit pelaksana

5. Mengembangkan SDM dilingkungan unit kerjanya

g. Tantangan Utama1. Optimalisasi kinerja perusahaan melalui penyempurnaan

organisasi2. Proses Bisnis yang efektif dan efisien3. Pencapaian ISO 14001, 9001, 9002, dll4. Pencapaian Sertifikasi Kompetensi5. Kompetensi yang akurat sesuai kebutuhan organisasi6. Minimalisasi resistansi terhadap perubahan organisasi7. Optimalisasi Formasi Jabatan & Formasi Tenaga Kerja

h. Spesifikasi Jabatan1. Kualifikasi Pengetahuan : -2. Pendidikan minimal : -3. Pengetahuan teknis : Memiliki pemahaman yang baik mengenai

majemen organisasi bisnis, perilaku organisasi, manajemen sumber daya manusia dan sistem informasi.

4. Kemampuan dan Pengalaman : Kajian atas perubahan kondisi lingkungan usaha yang dinamis dan memberikan rekomendasi organisasi yang sesuai dengan arah strategi perusahaan, Fasilitasi tentang pengelolaan kinerja, Pengoperasian Software komputer Office (Word, Excel, Powerpoint).

5. Pengalaman (lama/dalam bidang) : -

Kompetensi Jabatan :

29

No. Kompetensi Inti Level

1 Integritas 3

2 Orientasi Pelayanan Pelanggan 3

3 Orientasi pada Pencapaian 4

4 Pembelajaran Berkesinambungan 4

5 Adaptasi 3

No. Kompetensi Peran Level

1 Business Spirit 2

2 Relationship Building 3

3 Developing Others 4

4 Decision Making 3

5 Strategic Thinking 3

6 Team Leadership 3

No. Kompetensi Bidang Level

1 Manajemen SDM (HRM) 5

2 Manajemen Kinerja (PMG) 3

3 Pengembangan Organisasi (ODV) 3

4 Manajemen Strategi (SCG) 4

Jumlah Level Profesiensi 15

30

Jumlah Total Level 50

3.3 Seleksi dan Penarikan Karyawan PT PLN (Persero)PT. PLN (Persero) dalam prekrutan karyawan perusahaannya

dengan visi diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang bertumbuh-kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani, membuka kesempatan kepada Putra-Putri Indonesia terbaik untuk bergabung dan berkembang bersama menjadi Pegawai PT. PLN (Persero) melalui Program Rekrutmen Pegawai PT. PLN (Persero) Tingkat S1, D3 tahun 2006. Peserta rekrutmen yang lulus seleksi penerimaan akan dididik sebagai engineer/staf ataupun sebagai teknisi/pelaksana sesuai dengan bidangnya dan ditempatkan di Unit dan Wilayah Kerja PT. PLN (Persero) di luar Jawa dan Bali.

3.3.1 Proses rekrutmen/seleksi1. Penerimaan pegawai

Penerimaan pegawai PT PLN (Persero) menggunakan sistem gugur, meliputi tahapan:

a. Seleksi administrasib. General Aptitude test (GAT)c. Tes Akademis dan Bahasa Inggrisd. Tes Psikologi dan Diskusi Kelompoke. Wawancaraf. Tes kesehatan

2. Pelamar/PesertaPelamar/Peserta seleksi penerimaan yang lulus/memenuhi syarat dalam proses seleksi di atas, akan dipanggil untuk mengikuti Program Pendidikan dan Pelatihan Prajabatan (Diklat Prajab). Selama mengikuti Diklat Prajab status peserta adalah Siswa Diklat Prajabatan dan Diklat Prajabatan dilaksanakan selama + 12 bulan meliputi :

a. Pembinaan Kedisiplinan

31

b. Pengenalan Perusahaanc. Pembidangand. On The Job training (OJT)

3. Bagi Siswa yang lulusBagi Siswa yang lulus Diklat Prajabatan akan diangkat sebagai Pegawai PT PLN (Persero) dan ditempatkan pada posisi jabatan di seluruh Unit dan Wilayah Kerja PT PLN (Persero) di luar Jawa dan Bali.

3.3.2 Menetapkan Persyaratan1. Persyaratan Umum

a. Pendaftaran/lamaran ditujukan kepada PT PLN (Persero) c.q. Konsultan Rekrutmen, melalui pos dengan alamat salah satu kota di bawah ini :Padang : PO Box 4000 PADANG 25000, atauBandung : PO Box 9000 BANDUNG 40000, atauSurabaya : PO Box 9000 SB 60090

b. Lamaran diterima paling lambat tanggal 25 November 2006, cap pos.

c. Konsultan Rekrutmen hanya memproses surat lamaran yang dikirim melalui salah satu alamat PO Box sebagaimana tercantum di atas.

d. Tes/seleksi penerimaan dilaksanakan secara serentak dalam waktu yang bersamaan di kota Padang, Bandung dan Surabaya.

e. Batas Usia :S1 : Kelahiran 1980 dan sesudahnyaD3 : Kelahiran 1983 dan sesudahnya

f. Bidang Studi sesuai dengan jabatan yang dilamar.IPK : 2,75 untuk S1/D3 Teknik dan 2,9 untuk S1/D3 non teknik, sehat jasmani dan rohani untuk melaksanakan tugas pekerjaan di PT PLN (Persero) di seluruh Indonesia.

32

g. Tidak dipungut biaya apapun untuk mengikuti program rekrutmen/seleksi dan Diklat Prajabatan yang diselenggarakan oleh PT PLN (Persero).

h. Hanya Pelamar yang memenuhi persyaratan yang akan dipanggil untuk mengikuti seleksi/tes yang diselenggarakan dengan sistem gugur.

i. Tidak ada korespondensi berkaitan dengan rekrutmen ini.

j. Keputusan Panitia tidak dapat diganggu gugat.2. Surat Lamaran

Surat lamaran ditujukan kepada Konsultan Rekrutmen dengan mencantumkan Kode Jabatan yang dilamar pada surat lamaran dan pada sampul surat lamaran dengan melampirkan:

a. Daftar riwayat hidup ( CV )b. Foto copy ijasah S1 atau D3 sesuai dengan jabatan

yang dilamar dan transkripsi nilai, keduanya telah dilegalisir

c. Foto copy KTP dan akte kelahirand. Pas foto terbaru ukuran 4 x 6 sebanyak 3 lembare. Surat keterangan berbadan sehat dan tidak buta

warna dari dokter umum.f. Melampirkan pernyataan diri di atas meterai Rp.

6.000,- tentang kesanggupan untuk ditempatkan di seluruh Indonesia dan Tidak terlibat dalam penyalah gunaan narkotika dan zat adiktif lainnya.

g. Sampul surat warna coklat ukuran 11,5 x 25 cm yang bertuliskan alamat diri dilengkapi kode pos untuk panggilan tes, tanpa perangko.

3. Jabatan dan Bidang Studi yang DiperlukanKode jabatan | jabatan | bidang studi (S1),

a. ED | Engineer Distribusi |Teknik Elektrob. ES | Engineer Sistem Tenaga Listrik | Teknik

Elektro

33

ybs akan menjalani seleksi di Bandung atau Surabaya.

b. Diharapkan para calon peserta hanya mengirim 1 (satu) surat lamaran saja.

c. Seleksi/tes bersifat nasional untuk ketiga lokasi : Padang, Bandung dan Surabaya, dilaksanakan dalam waktu yang bersamaan dengan ketentuan / persyaratan yang sama.

d. Surat lamaran yang telah dikirim/diterima oleh Konsultan Rekrutmen tidak dapat ditarik kembali.

e. Kesalahan, kekeliruan atau ketidak jelasan penulisan alamat pada Sampul Surat yang dilampirkan pada surat lamaran sehingga berakibat surat panggilan tes tidak sampai ke alamat pelamar pada waktunya adalah di luar tanggung jawab PLN.

f. Para calon peserta / pelamar dapat menggunakan Contoh Surat Lamaran dan Contoh Surat Pernyataan yang ada di pengumuman ini dengan di tik ataupun tulisan tangan.

g. Pengumuman-pengumuman selanjutnya yang berkaitan dengan rekrutmen akan ditayangkan pada website ini.

h. Pelamar yang pernah memasukkan surat lamaran ke PT PLN (Persero) sebelum diterbitkannya pengumuman ini dianggap tidak berlaku dan agar mengajukan lamaran lagi sesuai dengan ketentuan yang berlaku pada pengumuman ini.

i. Hanya pelamar yang memenuhi persyaratan yang dipanggil untuk mengikuti seleksi penerimaan.

j. Untuk kelancaran & akurasi data entry, pelamar dapat mengisi formulir (pdf) Admin 1, 2 dan 3 terlampir dan disertakan pada surat lamaran.

35

BAB V

PENUTUP

4.1. KesimpulanTujuan dari rekrutmen, seleksi dan penempatan adalah

mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat

36

menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan.

Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja. Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu.

4.2. SaranDari uraian-uraian tersebut dapat direkomendasikan bahwa

untuk menetukan suatu standar personal yang dibutuhkan suatu organisasi ditempuh dengan cara yang sistematis antara lain dengan analisis jabatan yang pada dasarnya merupkan langkah-langkah untuk menuntaskan penentuan standar personal yang berkualitas yang dimaksud. Tidak bisa dipungkiri bahwa kesuksesan untuk memperoleh calon karyawan yang tepat pada proses rekrutmen dan seleksi akan sangat ditentukan oleh keahlian dan pengalaman dari si recruiter.

Namun mengingat kondisi perusahaan-perusahaan di Indonesia yang seringkali tidak menggunakan orang-orang ahli dan

37

berpengalaman dalam proses rekrutmen dan seleksi, maka panduan tentang persyaratan-persyaratan jabatan mutlak diterbitkan sebagai panduan bagi si recruiter dan pihak manajemen agar sesuai dengan program pengembangan SDM yang telah direncanakan. Dalam melakukan seleksi tenaga kerja hendaknya setiap organisasi atau perusahaan yang bersangkutan senantiasa berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.

DAFTAR PUSTAKA

Dariyasa. 1988. Seleksi Karyawan. Jakarta: Afcam.Edwin, B. Flippo. 1993. Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga.Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: Andi.Handoko, T. Hani. 1989. Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Manajemen Sumber daya Manusia.

Jakarta: PT Bumi Aksara.http://jokostpsahid.blogspot.com/2012/06/orientasi-dan-penempatan-

kerja-karyawan.html (Diakses tanggal 2 Mei 2013).http://martinben89.blogspot.com/2010/07/program-orientasi-dan-

penempatan.html (Diakses tanggal 30 Mei 2013).

38

http://martinben89.blogspot.com/2010/07/program-orientasi-dan-penempatan.html

http://martinben89.blogspot.com/2010/07/program-orientasi-dan-penempatan.html

http://jokostpsahid.blogspot.com/2012/06/orientasi-dan-penempatan-kerja-karyawan.html

http://jokostpsahid.blogspot.com/2012/06/orientasi-dan-penempatan-kerja-karyawan.html

http://www.pendidikanekonomi.com/2012/11/pengertian-analisis-jabatan-dan.html (diakses tanggal 30 Mei 2012).

Manullang, Marihot. 2001. Manajemen Personalia. Universitas Gadjah Mada: Gadjah Mada University Press.

39

http://www.pendidikanekonomi.com/2012/11/pengertian-analisis-jabatan-dan.html

http://www.pendidikanekonomi.com/2012/11/pengertian-analisis-jabatan-dan.html

srilanjari.files.wordpress.com · web viewbab i. pendahuluan. latar belakang. seiring dengan...

Documents