STUDI KASUS: SISTEM PELAYANAN KESEHATAN KLINIK DULUTH ST.MARY

Latar Belakang

Klinik Duluth St. Mary (SMDC) merupakan layanan kesehatan terbaik yang terletak di daerah

timur laut Minnesota dan Wisconsin. SMDC ini memiliki 20 klinik, 350 tempat tidur di pusat

medis tingkat tersier, 2 komunitas rumah sakit, dan fasilitas penanganan spesialis. Tim medis di

SMDC lebih dari 360 dokter dan 200 penyedia layanan kesehatan bekerja dengan staf yang

berpengalaman yang lebih dari 6,000 orang untuk memberikan perawatan utama, pelayanan

khusus, dan teknologi medis untuk para keluarga di komunitas mereka. Pendapatan tahunan

SMDC adalah $ 650 Juta.

Tujuan SMDC ini adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat Minnesota

dan Wisconsin yang dekat dengan rumah mereka. Misi SMDC adalah sebagai pelayan kesehatan

daerah yang berkomitmen untuk meningkatkan kesehatan masyarakat dengan cara:

Mempromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang,

Memberikan pelayanan medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan inovasi

Menciptakan nilai kepada para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim dan

melakukan perbaikan berkesinambungan

Mendemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kesehatan dan penelitian

Menghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.

Situasi

Pada bulan Januari 1997 SMDC bergabung dengan Duluth Clinic, sebuah klinik multispesialis

besar. Keduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. Merger ini diharapkan dapat

membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi duplikasi dan kemungkinan entitas

baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan pelayanan. Namun dampak dari perubahan di

bidang medis dan penggunaan biaya atas keputusan tersebut menghabiskan anggaran USA untuk

tahun 1997, serta beban keuangan yang tak terduga dari merger, menyebabkan organisasi SMDC

dalam keadaan defisit.

Strategy Map

Menyadari bahwa kesehatan strategi formulasi lama tidak bekerja, SMDC siap untuk pendekatan

baru. Ketika CEO Peter Person membaca Balanced Scorecard. Ia percaya bahwa ia telah

menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua tujuan penting yaitu:

1. Memperkuat margin SMDC

2. Melayani pasien lebih baik.

Ia berniat menyampaikan ke manajemen untuk menjalankan Balanced Scorecard.

Proses dari Pelaksanaan BSC dalam membangun strategi map khususnya membantu SMDC

melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif menargetkan

pertumbuhan dengan membantu mendukung wilayah yang tidak berkembang. Subsidi silang

memungkinkan SMDC untuk mempertahankan layanan yang diperlukan namun kurang

menguntungkan bagi pasien. Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga sudut

pandang yang berbeda dari pelanggan dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-

masing pelanggan.

Strategy Map SMDC mengartikulasikan nilai-nilai dari tiga set dari para pelanggan.

Mendefinisikan proposisi nilai untuk masing-masing kelompok pelanggan dalam menyediakan

kejelasan strategi. Sebagai contoh dalam kasus ini:

1. Primary Care Patient, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi keintiman

pelanggan “kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus

mengulang setiap kali mereka dating atau menghubungi” catatan Mary Johnson, Chief

Operating Officer SMDC.

2. Specialty Care Patient, perawatan pasien khusus dan penyedia rujukan dan dokter

dikelompokkan bersama karena sering adanya rujukan pasien perawatan khusus ke

SMDC. Kelompok ini menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian,

kata Johnson. Untuk itu, pendekatan kelompok SMDC ini adalah dengan strategi produk

kepemimpinan., mereka “menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian”

3. Payers atau pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di SMDC. Kelompok ini

menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang inovatif.

Mereka ingin menawarkan kepada karyawan dan pelanggan mereka agar uang mereka

lebih bernilai. Hal ini disebut sebagai strategi “low total cost”. : “menginginkan

pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang I inovatif”

Proses internal SMDC secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan proposisi

nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. SMDC berfokus:

1. untuk perawatan pasien primer pada: proses yang menyediakan layanan pelanggan yang

luar biasa

2. untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan dokter: proses yang terus

mengembangkan pelayanan klinik

3. untuk para pembayar dan karyawan: proses yang berusaha untuk memberikan operasional

terbaik

SMDC sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth. Itu digunakan untuk proses

internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat pelayan kesehatan pasien

tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan masyarakat lokal dapat merasakan

skala manfaat tersebut sebagai peningkatan akses dan penerimaan teknologi. Hal tersebut dapat

berguna juga untuk mendukung perawatan khusus untuk pasien dan pasien rujukan dokter.

SMDC menggunakan proses internal untuk memusatkan perhatian pada teknologi klinis yang

baik memberikan keunggulan kompetitif dan menarik bagi dokter yang menggunakan teknologi

setiap harinya. Dan bagian keunggulan operasional dari strategi map, SMDC untuk terus dapat

menjaga secara fokus pada proses operasi para tenaga medis dan aktivitas administrasi lebih

efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen pembayaran. sehingga mengurangi biaya dan

secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan para pemilik.

Akhirnya, SMDC berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan

mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki. SMDC

percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan dua arah-

“kontrak” dengan seluruh karyawan. SMDC berjanji mampu mendukung dan mengharapkan

Peningkatan komitmen dan kinerja. SMDC percaya bahwa hanya dengan komunikasi yang jelas

pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran mereka dalam pelaksanaan strategi

yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya saat bekerja pada tempat yang terbaik. Tujuan

dalam pembelajaran dan pertumbuhan secara konstan mengingatkan apa yang diperlukan untuk

membuat dua cara kontrak yang memungkinkan. Tujuan akhir dari strategi map akan dicapai

hanya dengan investasi yang tepat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebuah pemahaman

yang jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah bersinergi ke seluruh organisasi.

Realita Implementasi

Setelah mengembangkan dan mengeluarkan scorecard dan strategy map perusahaan, SMDC

menurunkan poin-poin Balanced Scorecard di seluruh organisasi, menyelaraskan semua lini

pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak berkembang), kelompok klinik, dan

departemen support. Tim BSC menerapkan strategi kampanye akan kesadaran untuk

berkomunikasi di seluruh organisasi. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses

penganggaran, dan telah menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan

strategis operasi bulanannya. SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang

sedang berlangsung,dan proses yang terus berkembang.

Tiga tahun setelah peluncuran BSC, SMDC telah mendapatkan hasil yang signifikan. Di tahun

fiskal 2001, SMDC mencapai:

Peningkatan profitabilitas sebesar $23 juta, termasuk perputaran $18 juta pada tahun

pertama implementasi

Kestabilan biaya meskipun terjadi peningkatan obat dan biaya gaji.

Penurunan piutang sepuluh hari untuk klinik dan delapan hari untuk rumah sakit

Kemajuan 13 persen pada ketersediaan klinik perawatan primer

Peningkatan 15 persen pada kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan

Peningkatan 11 persen pada kepuasan pasien klinik secara keseluruhan

SMDC Balanced Scoredcard