KASUS L.E.S., Inc.

I. RINGKASAN KASUS

L.E.S. Inc adalah sebuah perusahaan yang berpusat di Ohio Amerika

Serikat, perusahaan ini bergerak dalam bidang produksi dan penjualan

produk-produk elektronik. L.E.S., Inc. mempunyai 5 (lima) kantor pemasaran

dan penjualan regional dan memiliki 17 fasilitas produksi yang mayoritas

terpusat di daerah Timur Laut Amerika Serikat dan beberapa pabrik baru

yang berlokasi di daerah barat daya Amerika.

Operasi produksi diatur oleh divisi sumber daya dan transmisi, divisi

komponen elektronik dan divisi peralatan kecil. Salah satu pabrik ini adalah

L.E.S (Worcester). Pabrik Worcester terdiri atas pabrik yang memproduksi

komponen elektronik berbiaya rendah yang dalam 3 tahun ini

melipatgandakan tenaga kerjanya karena pertumbuhan penjualan yang sangat

cepat. Ada 6 bagian produksi yaitu; (1) Bagian 1 –perakitan konektor dan

kabel, yang bekerja dalam 3 jadwal kerja; (2) Bagian 2 dan 3 – merakit

sakelar, pemancar dan timer; (3) Bagian 4 dan 5- merancang komponen

papan sirkuit; dan (4) Bagian 6 – merakit pemutus hubungan/ sirkuit. Untuk

bagian 2 hingga 6 bekerja dalam dua jadwal jam kerja dan setiap pengaturan

atau jadwal kerja memiliki penyelianya masing-masing. Setengah operator

produksi hanya memiliki pengalaman diperusahaan ini ≤ 1 tahun, hanya

empat penyelia jadwal kerja yang memiliki pengalaman lebih dua tahun di

perusahaan ini, hanya dua diantaranya yang pernah menjalani pelatihan.

L.E.S., Inc (Worcester) dipimpin oleh seorang Manajer pabrik

bernama Martin Collin, MBA; berusia 44 tahun yang bertanggung jawab atas

keseluruhan aktivitas Worcester. Adapun manajer - manajer yang ada antara

lain :

a. Manajer Produksi : John Drummon berusia 49 tahun, tidak memiliki

kualifikasi formal.

b. Manajer Kualitas : Mike Peterson berusia 43 tahun, mendapatkan gelar

dalam bidang teknik elektro.

1

c. Manajer Teknik : Crish Brooks berusia 35 tahun, memiliki gelar dalam

bidang teknik elektro dan menjadi satu-satunya wanita dalam tim

manajemen pabrik ini.

d. Manajer Material : Rich Sweeney berusia 39 tahun dan mempunyai

pengalaman selama 6 tahun dalam pekerjaan ini.

e. Manajer Desain : Bob Lemire berusia 30 tahun, mendapatkan gelar

dalam bidang teknik mesin.

Tujuan Tim

Tujuan yang sudah diidentifikasi oleh manajer pabrik dan disetujui

oleh tim yaitu mengurangi biaya untuk dapat bertahan dengan meningkatkan

produktivitas dengan memperkenalkan aktivitas-aktivitas produksi dalam

pabrik yang lebih efisien. Keberhasilan perusahaan secara umum bergantung

pada aktivitas kerja tim. Adapun masalah yang sudah diidenfikasi oleh tim

manajer yaitu :

1. Banyak Produksi yang cacat, sekitar 15 persen produksi dan bahan

terbuang sia-sia di semua bagian

2. Bagian 1 (perakitan konektor dan kabel) dioperasikan dalam kapasitas

maksimun, 24 jam sehari yang tidak memberikan jeda waktu untuk

memenuhi kebutuhan pasar yang berlebihan.

3. Masalah kualitas. Produk-produk perlu dikerjakan ulang untuk

memenuhi standar kualitas yang ada.

Pertemuan Manajemen

Pada pertemuan ini diketahui bahwa permasalahan-permasalahan yang

harus diselesaikan agar produktivitas meningkat dan tuntutan pasar saat ini

dan masa yang akan datang dapat dipenuhi, Menurut Manajer pabrik bahwa

efisiensi perlu ditingkatkan dan masalah produktivitas yang menurun.

Manajer di bagian produksi mengeluhkan produksi lebih banyak

dengan jumlah bagian yang tetap sama sehingga memerlukan banyak

peralatan, walaupun departemen perawatan dan desain sedang berusaha

meningkatkan kualitas perawatan yang ada tetapi pekerjaan mereka terasa

lambat dalam mengatasi segala kerusakan yang ada. Selain itu banyaknya

2

karyawan yang kurang mempunyai pengalaman membuat kinerja menjadi

tidak efektif sehingga perlu pelatihan sebagai dasar meningkatkan efisiensi

individu dn hal ini perlu adanya peran dari departemen personalia untuk

mengevaluasi karyawan yang membutuhkan pelatihan serta

menginventarisasi kebutuhan karyawan.

Menurut Manajer teknik dan Manajer kualitas permasalahan adalah

tidak terpusatnya perhatian pada masalah kualitas dan volume hasil keluaran

untuk setiap jenis produk secara keseluruhan, padahal sudah prosedur dan

bagan kontrol yang dibuat oleh bagian teknik dan bagian kualitas. Namun hal

ini tidak dapat bekerja dengan baik karena mekanisme formal untuk para

insinyur, teknisi proses kontrol dan penyelia untuk memodifikasi setiap

lininya belum ada. Belum didokumentasikan sejumlah solusi terhadap

masalah tersebut, sehingga bila ada masalah tidak cepat teratasi sehingga

memerlukan waktu yang lebih lama.

Manajer Produksi juga mengeluhkan bahwa para teknisi susah untuk

focus pada pekerjaannya karena muncul sejumlah masalah harian yang

menghambat dan dapat membahayakan proyek-proyek jangka panjang.

Menurutnya perlu adanya cara untuk menyeimbangkan masalah harian,

mempertahankan pelanggan-pelanggan tersebut serta memenuhi standar

kualitas dan meminimalkan kepentingan-kepentingan yang saling

bertentangan sehingga perlu mengembangkan pendekatan tim. Setiap bagian

memiliki sebuah tim yang terdiri dari penyelia jadwal kerja yang dibutuhkan

atau penyelia kerja-seseorang dari divisi permanen dalam bagian tersebut,

seorang teknisi, dan seorang pengawas kualitas input. Namun pendapat

tersebut tidak mendapat dukungan dari yang lain terutama dari bagian

Produksi yang berpendapat bahwa dengan memiliki banyak operator maka

produksi akan menjadi lebih banyak. Pada akhirnya Manajer pabrik

memutuskan untuk meminta manajer pabrik dan divisi personalia bekerja

sama dalam mendata kebutuhan pelatihan bagi penyelia walaupun belum bisa

diperkirakan kapan waktu yang tepat untuk melaksanakan pelatihan tersebut,

dan sementara itu masalah kualitas dicoba untuk diselesaikan.

3

II. ISU/MASALAH UTAMA

Isu atau masalah utama yang ada dalam kasus tersebut adalah :

“Adanya konflik antar manajer mengenai permasalahan yang mempengaruhi

produktivitas pabrik dan langkah yang diambil untuk mengatasi masalah

tersebut”.

III. ANALISIS

Setiap manajer yang mengikuti pertemuan tersebut adalah orang yang

berbeda antara satu dengan yang lainnya, sehingga jalan pemikiran antara

yang satu dengan yang lainnya berbeda pula. Konflik dilatarbelakangi oleh

perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. perbedaan-

perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian,

pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawa

sertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi

yang wajar dalam setiap perusahaan dan tidak satu perusahaan pun yang tidak

pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok lainnya.

Menurut Ivancevich dkk (2007: 46) Setiap kelompok pasti memiliki

setidaknya konflik kecil dengan kelompok lain yang berinteraksi dengannya.

Kecenderungan  ini disebut “hukum konflik antar organisasi” (the law of

interorganizational conflict). Pada kasus ini yang menjadi faktor penyebab

konflik kelompok yang penting, yaitu :

a. Ketergantungan Kerja

Terjadi ketika dua atau lebih kelompok organisasi harus saling bergantung

satu sama lain untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka.

Perusahaan L.E.S.,Inc.(Worcester) terdiri dari departemen-departemen

yang saling ketergantungan untuk menghasilkan produk dan satu

departemen harus menyelesaikan tugas-tugasnya terlebih dahulu sebelum

departemen lain dapat menyelesaikan tugasnya. Tugas-tugas ini

diselesaikan dengan cara berurutan, sehingga apabila dilihat dari jenis

ketergantungannya maka penyebab konflik yang ada pada kasus

L.E.S.,Inc. adalah ketergantungan berurutan (sequential interdependence).

4

b. Perbedaan Sasaran

Penyebab utama konflik di L.E.S.,Inc.(Worcester) berikutnya adalah

terjadinya perbedaan perilaku dalam pencapaian tujuan organisasi dari

beberapa departemen. Pada saat departemen produksi memiliki sasaran

harus memproduksi lebih banyak produk dan menurunkan jumlah produksi

yang cacat, di sisi lain departemen lain memiliki sasaran yang menekankan

pada pengurangan biaya sambil tetap mempertahankan pangsa pasar.

c. Perbedaan Persepsi

Perbedaan tujuan dapat muncul bersamaan dengan perbedaan persepsi

mengenai kenyataan dan ketidaksetujuan atas apa yang dianggap sebagai

penyebab suatu kejadian bisa menjadi salah satu penyebab utama konflik

di L.E.S.,Inc.(Worcester). Hal ini terlihat dari penyampaian dari setiap

manajer yang menunjukan beberapa persepsi yang berbeda tentang

penyebab dari masalah. Sebagai contoh ketika Chris dan Mike berpendapat

bahwa konflik muncul karena orang yang sama terlibat pada proyek

peningkatan kualitas jangka panjang dan juga masalah harian pada saat

yang sama sehingga perlu mengembangkan pendekatan tim tetapi John

berpendapat lain yaitu bahwa penyebab konflik karena setengah karyawan

yang bekerja saat ini tidak punya banyak pengalaman karena memiliki

pengalaman bekerja kurang dari satu tahun dan satu-satunya cara agar

saya bisa memproduksi lebih banyak adalah dengan memiliki lebih banyak

operator.

Pada kasus L.E.S.,Inc.(Worcester) penyelesaian atas konflik yang

dihadapi oleh perusahaan adalah dengan melalui kesepakatan bersama

(resolution). Menurut Ivancevich (2007; 52-56) terdapat beberapa pendekatan

yang efektif untuk mengelola penyelesaian konflik, antara lain :

a. Menggunakan pendekatan dominasi pada masalah-masalah penting

dimana keuntungan yang didapatkan melebihi kerugian akibat timbulnya

perasaan negatif dari pihak yang didominasi. Pendekatan dominasi

cenderung berorientasi pada kekuasaan. Pendekatan ini memerlukan

kekuasaan yang cukup untuk bisa memaksa kelompok yang lain.

5

b. Menggunakan pendekatan akomodasi dalam pertentangan yang hasilnya

jauh lebih penting bagi kelompok lain dibandingkan kepentingan

kelompok sendiri.

c. Menggunakan pendekatan penyelesaian masalah (problem solving) ketika

kedua belah pihak sama-sama bersedia meluangkan waktu dan usaha

untuk mencapai kesepakatan yang dapat memaksimalkan hasil yang

didapat setiap orang. Pendekatan ini juga disebut dengan pendekatan

kolaborasi atau integrasi, berupaya meneyelesaikan konflik dengan

menekankan secara maksimum kepentingan kedua kelompok.

d. Menggunakan pendekatan menghindar terutama sebagai sebuah strategi

sementara untuk memberikan lebih waktu bagi kelompok. Pada dasarnya

menghindari konflik tidak akan memberikan keuntungan jangka panjang

bagi perusahaan. tetapi pendekatan ini bisa menjadi strategi yang efektif

dan tepat dalam beberapa situasi konflik. Ketika sebuah konflik menjadi

sangat memanas, menghindari masalah untuk sementara dapat

memberikan kesempatan bagi kedua belah pihak yang bersengketa untuk

mendinginkan diri dan mengembalikan sudut pandang yang objektif.

e. Menggunakan pendekatan kompromi sebagai jalan tengah, pendekatan ini

adalah rencana cadangan yang baik apabila pendekatan-pendekatan

lainnya gagal menyelesaikan perbedaan. Umumnya kompromi melibatkan

kerelaan berkorban lebih banyak dibandingkan pendekatan dominasi,

namun tidak sebanyak yang direlakan dalam akomodasi. Kompromi

menghadapi masalah secara lebih langsung dibandingkan pendekatan

menghindari masalah, namun kedalaman pembahasan tidak sedalam

pendekatan mengatasi masalah.

6

IV. Rekomendasi

Untuk mengatasi konflik yang terjadi antar manajer pada perusahaan

L.E.S.,Inc. (Worcester) ada beberapa hal yang dapat dilakukan, antara lain:

1. Menggunakan pendekatan penyelesaian masalah sebagai pendekatan ideal

dalam usaha menyelesaikan konflik pada L.E.S.,Inc. (Worcester) dengan

melakukan pendekatan kolaborasi atau integrasi berupaya menyelesaikan

konflik dengan menekankan secara maksimum kepentingan kedua

kelompok.

2. Menggunakan pendekatan kompromi sebagai jalan tengah sangat penting

dilakukan mengingat pendekatan penyelesaian masalah adalah sesuatu

yang ideal namun sulit dilakukan. Dengan melakukan kompromi tidak ada

perbedaan pihak yang menang dan pihak yang kalah dan kesepakatan

yang dicapai bukan kesepakatan yang ideal bagi kedua belah pihak.

7

DAFTAR PUSTAKA

Ivancevich, John M., Robert Konopaske, Michael T. Matteson. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi Edisi 7 (2). Jakarta: Erlangga

8