Tugas Makalah

MODUL

AKUNTANSI MANAJEMEN

Ttm. 11 s.d. 15Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi

Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh :

AFIF SULFA, SE MSi. Ak.

(DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MERCU BUANA

J A K A R T A

2 0 0 8Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen

Bagian 11 dan 12Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABANA. PENDAHULUANSistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen. Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan suatu sistem.Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu : menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum.Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan.Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut perbaikan. Dan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

B.AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1.Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu :

a. Menugaskan tanggung jawab

b. Membuat ukuran kinerja / criteria

c. Mengevaluasi kinerja

d. Memberikan penghargaan

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Fungsional

Aktivitas

Strategi

2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan Aktivitas

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil.Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja keuangan & nonkeuangan.Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu :

a. Menugaskan tanggung jawab

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya berubah dari unit & individu ke proses & tim.

b. Perbaikan proses

Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada.

c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis )

Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.

d. Pembuatan proses

Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses, inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas & dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu.

e. Penetapan ukuran kinerja

Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jdi standar-standar bersifat dinamik. Standar berubah untuk mencerminkan kondisi baru & tujuan baru serta untuk mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.

f. Pengukuran kinerja

Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang di anggarkan. Waktu, kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Jdi mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi penting.

g. Pemberian penghargaan

Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai / mengalahkan standar anggaran. Karena proses perbaikan kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok daripada penghargaan individu.

3. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan Strategi

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur &di evaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif berdasarkan fungsional secara efektif.Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4 perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan ) infrastruktur.

Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban berdasarkan strategi, yaitu :

a. Penetapan tanggung jawab

Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur)

b. Pembuatan ukuran kinerja

Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme konsisten & ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara :

Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin

- Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu

-Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan

Ukuran objektif & ukuran subjektif

-Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi

-Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian pribadi

Ukuran eksternal & internal

Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang saham Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham.

c. Pengukuran kinerja

Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses.

d. Pemberian penghargaan

Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang dieksplorasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya akuntansi aktivitas adalah factor utama yang dibutuhkan untuk pengoperasional system akuntansi pertanggungjawaban perbaikan berkelanjutan.

4.Manajemen Berdasarkan Aktivitas Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya produk & analisis produk & analisis nilai proses. Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya

C.ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual.

1.Analisis nilai proses mengacu pada :

a.Analisis PenggerakSetiap aktivitas memiliki input & output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Contoh : aktivitas menulis program computer, inpitnya adalah programmer, computer, printer & outputnya adalah menjadi program computer.Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab biaya aktifitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata letak pabrik.

b. Analisis Aktivitas

Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan & pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.

Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut :

1)Aktifitas bernilai tambah

Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan, perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

2) Aktivitas tak bernilai tambah

Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja, perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.

Contoh aktivitas tak bernilai tambah :

Penjadwalan: Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang akan diproduksi;

Pemindahan: Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen yang lain. Penantian: Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan menunggu proses selanjutnya. Pengawasan: Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi spesifikasi. Penyimpanan: Suatu aktivitas yang menggunakan waktu & sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam persediaan.

2.Pengurangan Biaya (cost reduction)Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan biaya.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya kaizen.

a.Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara, yaitu :

1) Penghapusan aktiva

Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Setelah aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.

2) Pemilihan aktifitas

Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda karena strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas yang berbeda. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya sendiri dan biasa yang berhubungan. Jika semua hal lain setara maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus dipilih.

3) Pengurangan aktifitas

Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktifitas. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.4) Pembagian aktifitas

Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Contoh : suatu produk baru dapat dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan oleh produk lain. Dengan menggunakan komponen yang telah ada, aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.

b.Pengukuran Kinerja Aktifitas

Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat pada tiga dimensi utama.

1) Efisiensi :Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas

2)Kualitas :Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan

3)Waktu :Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan hal yang penting, lebih banyak waktu biasanya lebih banyak sumberdaya yang dipakai dan sedikit kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.

c.Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah

Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas membutuhkan penghapusan aktifitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah, oleh karena itu, suatu perusahaan seharusnya mengidentifikasi dan secara formal melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah dari setiap aktifitas. Penulusuran biaya secara tepat waktu memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program manajemen aktifitas mereka.Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Standar bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan terus berjalan. Oleh karena itu, standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Rumus ini ditunjukkan dibawah ini :

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

Ket : SQ = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas.

SP = harga standar per unit ukuran output aktivitas

AQ = kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel.

D.PELAPORAN TREND

Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas, apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya efektif.Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat diubah.

E.PERANAN STANDAR KAIZEN

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar lakukan periksa bertindak (standard do check act).

F.BENCHMARKING

Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

G.MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS

Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh, penginspeksian barang sebagai aktivitas.

H.PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG

Dalam kenyataannya, paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya.

Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk (atau jasa). Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.

Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen :

a. biaya yang tidak muncul lagib. biaya manufakturc. biaya logistic d. biaya pasca-pembelian dari pelanggan

1.Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost)Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan:

a. rakayasa berlawanan: memilah produk pesaing untuk mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga

b. analisis nilai

: menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan.

c. Perbaikan proses: proses perencanaan ulang untuk memperbaiki efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

2.Balanced Scorecard: Konsep Kerja

Balanced Scorecard : system manajemen strategis yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.

a.Penerjemah Strategi

Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard, diartikan sebagai :

pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.

Dengan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.

b.Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal, dan antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran kinerja juga harus secara berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi.

c.Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbang ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebab-akibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang strategi ke dalam suatu hipotesis sebabakibat yang dinyatakan dalam suatu urutan pernyataan jika-maka.

Contohnya :

jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas, maka mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah unit yang dicatat; jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan pelanggan akan meningkat; jika kepuasan pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat ; jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka laba akan meningkat

Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif

Keuangan Peningkatan Peningkatan Laba

Penjualan Penjualan

Pelanggan Peningkatan Peningkatan

Pangsa Pasar Kepuasan

Pelanggan

Proses Perancangan Penurunan Unit

Ulang Produk yang cacat

Infrastruktur Pelatihan Kualitas

Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Lebih lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi dan kohersif. Ukuran ini, begitu dikembangkan, menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Ukuran ini, juga bertujuan untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.

3.Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja

a. Perspektif keuangan

TujuanUkuran

Pertumbuhan pendapatan:

a. kenaikan jumlah produk baru

b. Membuat aplikasi baru

c. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru

d. mengadopsi strategi harga barua. Persentase pendapatan dari produk baru

b. Persentase pendapatan dari aplikasi baru

c. persentase pendapatan dari sumber baru

d. profatibilitas produk dan pelanggan

b.Perspektif Pelanggan

TujuanUkuran

Utama :

a. Peningkatan pangsa pasar

b. Peningkatan retensi pelanggan

c. Peningkatan akuisisi pelanggan

d. Peningkatan profatibilitas pelanggan

Nilai kinerja :

a. Penurunan harga

b. Penurunan biaya pasca-pembelian

c. Perbaikan fungsi produk

d. Perbaikan kualitas produk

e. Peningkatan keandalan pengiriman

f. Perbaikan kesan dan reputasi

a. Pangsa pasar (persentase pasar)

b. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada

c. Persentase pelanggan yang kembali

d. Jumlah pelanggan baru

e. Tingkat dari survey pelanggan

f. Profatibilitas pelanggan

a. Biaya pasca-pembelian

b. Tingkat dari survey pelanggan

c. Persentase pengembalian

d. Persentase pengiriman tepat waktu

e. Jadwal yang tidak terpenuhi

f. Tingkat dan survey pelanggan

c. Perspektif Proses

TujuanUkuran

Inovasi :

a. Peningkatan jumlah produk baru

b. Peningkatan produk yang dimiliki

c. Penurunan waktu pengembangan produk baru

Operasional

a. peningkatan kualitas proses

b. peningkatan efisiensi proses

c. Penurunan waktu proses

Pelayanan pasca penjualan

a. peningkatan kualitas pelayanan

b. peningkatan efisiensi pelayanan

c. penurunan waktu pelayanana. Jumlah produk baru vs yang direncanakan

b. Persentase pendapatan dari produk yang dimiliki

c. Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir )

a. biaya kualitas

hasil output

persentase unit cacat

b. Trend biaya unit

Output/input

c. Waktu siklus dan velositas

MCE

a. Pertama langsung berhasil

b. Trend biaya

Otput/input

c. waktu siklus

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

TujuanUkuran

Peningkatan kemampuan pegawai

Peningkatan motivasi dan pensejajaran

Peningkatan kemampuan system informasia. Tingkat kepuasan pegawai

b. Persentase pergantian pegawai

c. Produktifitas pegawai

d. Rasio strategis cakupan pekerjaan

a. Saran per pegawai

b. Saran perpagawai yang dilaksanakan

a. Persentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata

b. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen

Bagian 13Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN

B. PENDAHULUANSuatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman histories. Studi teknis, dan input di personil operasional, pemasaran, dan akuntansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar, serta membagi variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas, respons balik tersedia bagi para manajer.Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung, tenaga kerja 1959, dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini, biaya standar per unit di hitung. Lembar biaya standar memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Lembar ini yang menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan standar kuantitas ini, standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar jam yang diizinkan, dapat dihitung untuk output actual. Perhitungan ini memainkan peranan penting dalam analisis variansi.Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi, tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen. Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan, sedangkan variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian? Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali.Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu yang lebih dari perusahaan saingannya, dan tentunya kaerna pengendalian manajemen perusahaannya.Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan ebaik mungkin, maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan, manajemen perusahaan tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Salah satunya adalah analisis variansi (variansi Analysis), analisis variansi ini membantu pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan biaya yang direncanakan, membantu pula dalam variansi harga bahan baku, variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Oleh karena itu, jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi (Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat berjalan sebagaimana mestinya.B.SISTEM Biaya Standar

1.Manajemen dengan Pengecualian

Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Manajer (dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja. Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk setiap unit produksi. Standar biaya/harga menentukan berapa yang dibutuhkan untuk setiap unit input.Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan dengan standar-standar ini. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda secara signifikan dari standarnya, manajer kemudian menyelidiki perbedaan tersebut. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang lagi. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian. Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus varians.Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku, tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk setiap produk yang berlainan. Standar-standar ini terdapat pada kartu standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dan biayanya. 2.Menetapkan Biaya Standar

a. Standar Ideal vs Praktis

Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam kondisi terbaik. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya.

Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai. Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan.b. Menetapkan Standar Bahan Langsung

Kuantitas standar perunit untuk bahan langsung harus mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah produk.

c. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung

Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya tenaga kerja lainnya. Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk.

d. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel

Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam standar dengan harga atau tarif standar.C.ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR

1.Permasalahan

Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada industri farmasi. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari bahan baku aktif, plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh, aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet, harus benar-benar memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan). Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan luar negeri. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan manufaktur Kanada, Novopharm Ltd. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan, FDA menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat diperbaiki. Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical faktory di China. Disana, FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang terlalu lemah. Sekali lagi, variansi besar dari standar menimbulkan suatu pengendalian. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan pada perusahaan dan obatnya, tidak jelas jawabannya. Dalam hal ini, FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya sedikit.

2.Tujuan

Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen :

a.Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi, dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa;

b.Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya, tetapi juga membantu dan menetapkan keamanan produk;

c.Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian.d.Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap.

3.Ruang Lingkup

Dalam kasus ini, permasalahan yang diambil mulai dari konsep-konsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran, harga (tarif), variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu, juga membahas bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang di signitifkan.

4.Asumsi

Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian manajemen, yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang harus dikeluarkan oleh perusahaan, variansi juga mengendalikan dalam penentuan harga bahan baku langsung, penentuan tarif tenaga kerja, serta pengendalian variansi overhead variabel.

5.Metode Analisis

a.Dalam penentuan variansi total anggaran, diperlukan variansi harga dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus :

Total Variansi = Variansi harga + variansi penggunaan

= (AP SP)AQ+(AQ-SQ)SP

= ((AP x AQ) (SP x AQ)) + [(SP x AQ) (SQ x SQ)]

= (AP + AQ) (AP x AQ) + (SP x AQ) (SP x SQ)

= (AP x AQ) (SP x SQ)

b.Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara actual dibayar. Rumus untuk perhitungan varian ini adalah :

MPV = (AP x AQ) (SP x AQ)

Atau secara factor, kita memiliki :

MPV = (AP - SP) AQ

Di mana :

AP = harga actual per unit

SP = harga standar per unit

AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan

c.Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance - MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual.

Rumus untuk menghitung variansi ini adalah :

MUV (SP x AQ) (SP x SQ)

Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut :

MUV = (AQ - SQ) SP

Dimana :

AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan;SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output actual

SP = harga standar per unit

d.Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance - LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan dengan rumus :

LRV = (AR x AH) (SR x AH)

Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus :

LRV = (AR - SR) AH

Dimana :

HR = tarif upah actual per jam

SR = tariff upah standar kerja

AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan

e.Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance - LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan, jika dikaitkan dengan rumus:

LEV = (AH x SR) (SH x SR)

Atau dengan pemfaktoran jika, kita akan mendapatkan rumus berikut :

LEV = (AH - SH) SR

Dimana :

AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan

SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan

SR = tariff upah standar per jam

6.Variabel Operasionala.Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input dan biaya yang direncanakan.b.Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan, di mana overhead tetap yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total.c.Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan.d.Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja actual.e.Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.f.Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan.g.Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak efisien) tenaga kerja langsung.

D.EVALUASI BIAYA STANDARSuatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga karja, bahan, baku, dan over head. Biaya standart, dengan demikian adalah jumlah yang seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Standart dibuat ditetapkan berdasarkan penglaman historis, studi teknis, dan input dari personil operasional, pemasaran, dan akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang efisien. Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi maksimum, atau kondisi operasional ideal. System perhitungan biaya standart digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual dengan standart, serta membagi variansi kedalam komponen harga dan kuantitas, respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system perhitungan biaya normal atu actual. Keputusan seperti penawaran, juga di buat lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan.Dalam perusahaan manufaktur, biaya standart dikembangkan intuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. Dengan menggunakan biaya-biaya ini, biaya standart per unit dihitung. Lembar biaya standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Hal ini menunjukan biaya standart untuk bahan baku, tenaga kerja dan over head serta variabel. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan menggunakan standart kualitas unit ini, standart kualitas bahan baku yang diizinkan dan standart jam yang diizinkan, dapat dihitung autput actual. Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi.Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam analisis variansi, variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam sisten penghitungan biaya standart, variansi anggaran dipisah menjadi variansi harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk menganalisis, mengendalikan variansi total. Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance) diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk. Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan beberapa pengendalian. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Standar tidak hanya berguna untuk pengendalian biaya, tapi gambaran kasusnya dari indsutri farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya pengendalian variansi. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat pengendalian manajemen, yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan pengendalian dengan sebaik mungkin. Melakukan pengendalian manajemen dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan, seperti pada semua aktivitas, memiliki biaya yang berhubungan dengannya. Sebagai prinsip umum, suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan. Tetapi, penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah merupakan tugas yang mudah. Jika ya, proses tersebut mungkin secara permanen tidak terkendali, yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin dapat tercapai jika tindakan korektif diambil.Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan dasar kasus per kasus, banyak perusahaan membuat batas pengendalian formal baik berupa jumlah nilai uang, presentase atau keduanya. Perusahaan lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian.Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran, variansi juga mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan dengan aktifitas produksi). Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan, untuk meletakkan system kembali dalam kendali. Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Ini adalah perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya dibayarkan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan, penyelidikan dilakukan, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam kendali.Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi overhead total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual, juga dibagi menjadi variansi komponen. Pertama, variansi overhead variabel yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang dianggarkan pada jam kerja aktual, oleh sebab itu, ini adalah variansi anggaran yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak efisien atas input overhead variable.

Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan. Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung. Kedua, variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang dianggarkan. Jadi, variansi ini hanyalah variansi anggaran. Variansi valume adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang dibebankan. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari volume produksi yang diperlukan. Jadi, merupakan ukuran penggunaan kapasitas.

E.PENUTUP

1. Kesimpulan

Dari pembahasan yang telah kami susun, kami menyimpulkan bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat pengendalian managemen. Karena jarangnya kinerja actual yang secara tepat memenuhi standart yang ditetapkan, maka managemen seharusnya memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. Dan jika perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat pengendalian managemen adalah hal yang penting, selanjutnya kita perlu mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian. Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai standart yang ditentukan, baik itu dalam pengendalian biaya, membantu menetapkan kualitas maupun keamanan produk, maka tentunya suatu perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.

2. Implikasi / Rekomendasi

Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan anggaran perusahaan.

Bahan Kuliah Akuntansi Manajemen

Bagian 14 dan 15Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

ANALISIS BALANCE SCORECARRD

A. PENDAHULUANPerkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.B.TUJUANDalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan lebih baik.

C. RUANG LINGKUPSistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Pengukuran kinerja harus secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan nonkeuangan.

D. Metode AnalisaUntuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE).

MCE = Waktu Proses_____ ___________

Wkt. proses + wkt. pindah + wkt. inspeksi + wkt. penantian

Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk, maka semakin besar biaya yang dikeluarkan.E. EVALUASI KINERJA1. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCardKinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2.Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif :

a.Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

b.Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

c.Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.3.Balanced ScorecardBalanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan.Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok yaitu :

a. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan).

b. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).

c. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional.4. Konsep Balanced Scorecard.Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :a. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.b. Komunikasi dan Hubungan.Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan:

Comunicating and educating Setting Goals Linking Reward to Performance Measuresc. Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

d. Umpan Balik dan PembelajaranProses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi. Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

-Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

oMemperjelas visi

oMenghasilkan Konsensus

- Merencanakan dan Menetapkan sasaran

oMenetapkan sasaran

oMemadukan inisiatif strategis

oMengalokasikan sumber daya

oMenetapkan tonggak-tonggak penting

-Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

oMengkominikasikan dan mendidik

oMenetapkan tujuan

oMengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja5.Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.a.Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

1) Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

2) Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.3) Harvest (Panen)Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.b.Perspektif PelangganPada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok :

1) Kelompok Inti

a)Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.b)Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.c)Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.d) Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.

2)Kelompok Penunjang

a)Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.

b)Hubungan dengan pelanggan

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

c)Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.c.Perspektif Proses Bisnis InternalMenurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:1) InovasiInovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.

2) Proses OperasiTahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada PelangganAktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.d.Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanPerspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk recyclling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :

1) KaryawanHal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.2) Kemampuan Sistem InformasiPerusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

3) Keunggulan Balanced ScorecardDibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan, yaitu : KomprehensifBalanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.

Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan BisnisPengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

Fokus terhadap tujuan perusahaanAdapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah :

Perspektif KeuanganTerwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

Perspektif CustomerTerwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

Perspektif Proses Bisnis InternalTerwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

-Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.

F.EVALUASI BALANCED SCORECARDDalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan (Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikator-indikator finansial. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.

Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan, dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat menggantikannya.G. PENUTUP

1.KesimpulanDalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aser perusahaan.Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

2.Implikasi/RekomendasiPerusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja.Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan, karena Balance Scorecard menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja manajemen perusahaan.

H. DAFTAR PUSTAKA

Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard, Manajemen, No 145, September, Halaman 36-40.Hansen dan Mowen, 2006, Management Accounting, Jakarta : Salemba Empat.Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman 21-25.PAGE Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMBAfif Sulfa, SE MSi. Ak

AKUNTANSI MANAJEMEN