tugas kumpul vershireok

8/11/2019 Tugas Kumpul vershireok

1/8

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN(Dosen: Prof. DR. Arif Suadi, MBA)

Analisa Kasus:Vershire Company 4-1Abrams Company 5-4

Oleh:

Cahyo Priyatno - 358460

Fransisca Melati - 359712

Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2013


2/8

1

Analisa Kasus: Vershire CompanyOleh : Cahyo Priyatno dan Fransisca Melati

A.

Pendahuluan

Vershire Company merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri kemasan di

Amerika yang memiliki beberapa divisi utama. Kasus ini berfokus pada sistem kontrol termasuk

proses penganggaran dan pengukuran kinerja.didivisi kaleng aluminium. Divisi ini merupakan

salah satu produsen terbesar kaleng minuman alumunium di Amerika Serikat. Namun, produsen

yang ada di pasar Amerika Serikat tidaklah sedikit, sehingga jika harapan pelanggan atas harga,

kualitas, dan pelayanan tidak terpenuhi, mereka dapat dengan mudah membeli dari produsen

lain. Oleh karena itu, penting bagi Vershire untuk senantiasa memberikan pelayanan yang

terbaik kepada pelanggan dan tetap mempertahakan kualitas yang baik serta mencapai efesiensi

yang memadahai demi mempertahankan pelanggannya. Cara yang dilakukan oleh Vershire

Company adalah dengan menggunakan anggaran secara ketat sebagai alat pengontrol kinerjanya

dan dalam hal efisiensi dan efektivitas.

Anggaran tahun depan disusun pada bulan Mei sampai Desember. Proses penganggaran

dimulai dari kepala divisi di bagian penjualan yang memberikan laporan secara garis besar

sebagai landasan pembuatan anggaran. Setelah laporan ini selesai dibuat, laporan ini kemudian

diajukan kepada staff riset perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan data-data pasar

yang sebenarnya, kemudian dikembalikan lagi kepada manajer divisi untuk dipelajari. Dengan

demikian, staff riset perusahaan ini lah yang membuat budget bagi seluruh divisi yang ada di

Vershire Company. Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur.

Bagian Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain

sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard dancost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya.

Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi,

controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar

anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.

Setelah anggaran diputuskan oleh BOD, akan sulit dilakukan revisi. Perusahaan

mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang terkait.

Insentif untuk manajemen, perusahaan hanya mempertimbangkan kinerja manajer pabrik yang


3/8

2

berhasil mencapai target laba anggaran. Sehingga, manajer pabrik akan berlomba-lomba untuk

mencapai target keuntungan dengan sejumlah cara.

B. Pertanyaan

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada system perencanaan dan pengendalian

Vershire Company

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan berakhir

pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Jelaskan aktivitas pada setiap langkah

dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.

3.

Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa

tidak?

4. Bagaimana system evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3?

5.

Apakah perlu mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company?

Jika ya, bagaimana dan mengapa?

C. Pembahasan

1. Kelemahan dan Kelebihan dari Sistem Perencanaan dan Pengandalian Vershire

Company

a.

Sistem Perencanaan

Kekuatan

Ketika merumuskan anggaran penjualan, manajer divisi diminta untuk memprediksi

kondisi pasar dan belanja modal lima tahun dan mempersiapkan perkiraan untuk dua

tahun berikutnya. Ini adalah cara yang baik bagi divisi dan perusahaan secara

keseluruhan untuk mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal yang

diperlukan untuk membuat keputusan masa depan agar tetap kompetitif. Pendekatan ke

depan memungkinkan perusahaan untuk merancang tujuan jangka panjang.

Proyeksi dilakukan pada tingkat perusahaan dan kemudian dikirim ke manajer divisi

untuk dipelajari dan disesuaikan. Hal ini memungkinkan manajer divisi memiliki

gambaran atas tujuan anggaran, dan meningkatkan kualitas anggaran untuk tahun

mendatang.

Setiap bagian ikut berperan dalam pembuatan anggaran sehingga akan terciptanya

komitmen yang jelas


4/8

3

Pengendali perusahaan mengunjungi setiap pabrik sebelum penyerahan akhir anggaran.

Selama kunjungan ini, manajer pabrik memiliki kesempatan untuk menjelaskan situasi

mereka dan membahas secara rinci spesifik yang mempengaruhiplantmereka. Hal ini

akan memungkinkan untuk anggaran yang lebih akurat dan lengkap untuk diproduksi.

Kelemahan:

Awal perkiraan penjualan menggunakan asumsi yang berasal dari analisis kantor pusat

perusahaan. Sebaiknya, karena manajer divisi bertanggung jawab mengelola operasi

dari masing-masing divisi, mereka harus diberi tanggung jawab membuat sendiri

perkiraan penjualan secara rinci yang kemudian diuji oleh kantor pusat. Hal ini akan

meningkatkan akurasi keseluruhan dari perkiraan awal.

Metode forecasting/peramalan sama untuk semua lini produk. Ini bukan cara yang

efektif untuk peramalan karena setiap divisi atau lini produk memiliki berbagai faktor

yang mempengaruhi penjualan seperti permintaan dari basis pelanggan, tren industri,

karakteristik produk.

Manager pabrik tidak dapat mengkontrol penjualan, namun manajer pabrik yang

bertanggung jawab untuk nomor keuntungan dianggarkan sebagai kinerja mereka

terkait dengan keuntungan pabrik yang mereka menghasilkan. Hal ini seperti tidak adil

ketika mereka tidak memiliki kontrol atas semua komponen keuntungan, terutama sisi

penjualan.

Sistem penyusunan anggaran yang cukup lama dirasa kurang efektif. Padahal anggaran

tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek yang seharusnya dapat disusun lebih

cepat.

b. Sistem Pengendal ian

Kekuatan

General Manajer divisi diberikan kontrol penuh atas divisi mereka kecuali di bidang

meningkatkan modal dan hubungan kerja. Proses ini efisien karena memungkinkan

para manajer divisi yang berbeda untuk mengambil tanggung jawab penuh untuk

divisi dan membuat keputusan yang terbaik dapat mencapai tujuan divisi

Komunikasi yang tepat waktu antara berbagai hierarki perusahaan karena tingkatan

tidak terlalu banyak sehingga manajer pabrik hanya melaporkan kepada manajer

divisi yang kemudian melapor ke kantor perusahaan.


5/8

4

Kelemahan:

Laba merupakan ukuran utama untuk menilai kinerja manajer pabrik 'dan

menentukan bonus. Ini bukan pengukuran insentif yang efektif karena ada faktor lain

yang menentukan kemampuan seorang manajer pabrik. Bahkan jika penjualan jatuh

di bawah tingkat yang dianggarkan, itu masih tanggung jawab manajer pabrik untuk

mencapai tingkat keuntungan yang dianggarkan. Selain itu, menentukan efisiensi

manajer pabrik dengan membandingkan divisi yang berbeda tidak memberikan

langkah-langkah akurat karena setiap pabrik memiliki lini produk yang berbeda.

2. Proses Penganggaran Profit di Vershire

Berikut adalah aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran Vershure Company

yang terjadi di bulan Mei sampai bulan Desember

Mei - September

a. Divisional General Manager, meringkas prospek penjualan, pendapatan, dan

kebutuhan modal untuk tahun anggaran berikutnya; mengevaluasi tren untuk

mengantisipasi setiap kategori selama dua tahun berikutnya, menyampaikan laporan

awal untuk Manajemen Perusahaan. Langgkah awal ini diambil karerna General

Manager Divisi dianggap memiliki pengetahuan luas tentang wilayahnya; Dengan

mengevaluasi prospek, area untuk perbaikan atau investasi dapat diidentifikasi

b. Staf penelitian pasar di kantor pusat memeriksa tahun anggaran berikutnya secara

rinci, memeriksa angaran dua tahun sebelumnya secara umum, menyiapkan perkiraan

penjualan untuk setiap divisi dengan mertimbangkan kondisi ekonomi dan

dampaknya terhadap pelanggan, dan pangsa pasar untuk produk yang berbeda

berdasarkan wilayah geografis. Kemudian membuat asumsi untuk harga, produkbaru, perubahan dalam rekening tertentu, persediaan, tren kemasan, tren dan atau

produk alternatif. Kemudian Menyerahkan perkiraan untuk masing-masing General

Manajer Divisi

c. Setelah menerima analisa dari staf peneliti, Divisional General Manager

mengkompilasi perkiraan penjualan baru, meminta masukan dari Distrik Manajer

Penjualan dan meentukan kebutuhan investasi tambahan

d. District Sales Manager menindak lanjuti dengan membuat perkiraan penjualan untuk

tahun mendatang, jika diperlukan dapat pula meminta bantuan dari Kantor Pusat atau


6/8

5

staf divisi terkait dangan perkiraan penjualan. District Sales Manager memiliki paling

pengetahuan tentang penjualan sehingga perkiraan yang lebih baik dapat dibuat.

Kemudian menyerahkan perkiraan penjualan untuk Divisi General Manager.

e.

General Manager divisi, kemudian mengknsolidasikan perkiraan penjualan dan

kemudian mengiirimkannya ke Wakil Presiden Pemasaran

f. Wakil Presiden Pemasaran meninjau perkiraan penjualan konsolidasi. Ia perlu

memastikan bahwa konsolidasi yang dibuat adalah konsisten dengan tujuan

perusahaan. Jika diperlukan, Wakil Presiden Pemasaran akan membuat perubahan

dengan persetujuan manajer distrik (jika perlu) kemudian mengirim ke tingkat

korporasi.

g. Pada tingkat korporasi, direview kembali dan dilakukan konsolidasi penjualan

konsolidasi untuk seluruh divisi. memastikan bahwa perkiraan sejalan dengan strategi

perusahaan dan mengidentifikasi area untuk perbaikan. Membuat perubahan

perubahan yang diperlukan kemudian menyetujui anggaran sebagai tujuan setiap

divis. Terjemahan anggaran konsolidasi ke dalam anggaran penjualan untuk setiap

plant, karena ini adalah di mana pendapatan dihasilkan.Kinerja diukur terutama oleh

keuntungan.

h. Plant Manager kemudian mengkategorikan anggaran menurut penggunaan harga,

volume. Lini produk terpisah sehingga biaya dapat dianggarkan sesuai dengan

masing-masing produk. Bersama dengan bagian teknik industry, mengembangkan

standar biaya dan target pengurangan biaya termasuk pengurangan biaya yang

dianggarkan, varians tidak menguntungkan dari standar, dan biaya tetap seperti

tenaga kerja pemeliharaan.

i. Staf Kontroler melakukan kunjungan ke setiap plant dan mengulas Anggaran dengan

manajer pabrik dan setiap supervisor. Dengan cara ini maka memberikan waktu bagi

manajer pabrik untuk menjelaskan dasar dari anggaran mereka, memastikan bahwa

Manajer Pabrik sejalan dengan tujuan perusahaan dan memperkuat hubungan plant

dan komunikasi dengan Kantor Pusat

September - Desember

a. Plant Manager menyerahkan anggaran plant untuk dikonsolidasikan menjadi

anggaran plant untuk anggaran divisi kemdian mengirimkan ke General Manager

Divisi yang kemudian menentukan daerah mana efisiensi biaya dapat ditingkatkan

sehingga ada margin kotor yang lebih besar. Setelah semuanya telah sesuai, maka


7/8

6

General Manager Divisi dapat menyetujui anggaran dan mengajukan anggaran

kepada Chief Executive Officer

b. Chief Executive Officer akan memodifikasi permintaan anggaran dan memastikan

bahwa anggaran konsisten dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan tujuan,

setelah itu menyetujui anggaran di bulan Desemberdan Menyerahkan anggaran akhir

untuk Dewan Direksi untuk meminta persetujuan anggaran akhir

3. Haruskah Manajer Pabrik Bertanggung jawab untuk mencapai profit

Laba terdiri dari dua komponen, pendapatan dan beban. Manajer pabrik harus

bertanggung jawab hanya untuk tindakan yang dapat diontrol secara langsung olehnya,

yaitu berupa biaya, termasuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, biaya variabelmanufaktur dan anggaran overhead tetap. Pabrik itu sendiri harus dianggap sebagai pusat

beban karena tidak ada pendapatan langsung yang dihasilkan dari plant. Karena pendapatan

dihasilkan di departemen penjualan. Ini merupakan faktor penting ketika pemantauan

kompensasi manajemen untuk meningkatkan kinerja pabrik. Manajer pabrik dianggap

bertanggung jawab atas jumlah laba yang dianggarkan bahkan jika penjualan aktual jatuh di

bawah tingkat yang diproyeksikan.

Departemen penjualan memiliki tanggung jawab untuk harga, bauran penjualan dan

pengiriman jadwal dan masing-masing komponen dapat memiliki dampak langsung pada

profitabilitas, lebih khusus pendapatan. Vershire ingin memuaskan pelanggan karena

mereka dapat dengan mudah beralih ke pesaing. Hal ini mengurangi kemampuan manajer

pabrik untuk mempertahankan kontrol atas profitabilitas di pabrik karena produksi bisa

terganggu oleh manajer penjualan dan efisiensi tidak dapat optimum yang kemudian

mengakibatkan biaya tinggi.

4. Penilaian atas Sistem Evaluasi Kinerja di Ex.2/3

Fokus utama Plant 2 adalah laba bersih, yang dipengaruhi oleh penjualan dan beban.

Yang meliputi varians mengenai harga jual, campuran penjualan, dan volume penjualan

Jika manajer pabrik tidak bertanggungjawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada

tampilan 2 tidak perlu mengunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual

saja untuk melihat berapa variansnya. varians biaya akan menjadi ukuran kinerja yang lebih

relevan, karena sebagai manajer pabrik tidak dapat mengendalikan penjualan, varian ini

kemudian menjadi tidak relevan.


8/8

7

Laporan tingkat individu plant yang terkandung dalam Plant 3 memberikan analisis

yang lebih rinci dari varians dalam exhibit 2. Exhibit 3 juga demikian, tidak perlu ada

analisis penjualan dan laporan komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja.Penilaian

prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah

disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari pihak

manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi.

Laporan tingkat divisi manufaktur juga merupakan laporan evaluasi kinerja yang tidak

memadai; karena membandingkan plantyang menghasilkan produk yang berbeda. Hal ini

membuat setiap analisis tidak dapat diandalkan.

5. Redesign Struktur Pengendalian Manajemen di Vershire

Rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pengendalian manajemen di

Vershire diantaranya:

1. Lebih meningkatkan komunikasi dan pertemuan antara HQ perusahaan dan antar

General Manager divisi dengan cara mengadakan pertemuan seluruh general manajer

perusahaan divisi dan pejabat HQ untuk membahas anggaran penjualan tahun

mendatang agar terbentuk saluran komunikasi antar manajer umum divisi yang lebih

baik sehingga mengingatkan singkronisasi antar manajer umum divisi dari tujuan

perusahaan secara keseluruhan, memfasilitasi Brainstorming produk atau ide-ide

baru, mendiskusikan isu-isu serupa yang mengganggu beberapa divisi, memfasilitasi

transfer pengetahuan dan berbagi sumber daya antar divisi dan HQ perusahaan dan

memfasilitasi proses penganggaran penjualan dengan meminimalkan kesalahan

2. Mengubah cara kompensasi manajer pabrik dan menetapkan kembali tanggung jawab

atas sebagian besar biaya atau efisiensi manufaktur, melindungi manajer pabrikterhadap faktor-faktor yang merugikan di luar kendalinya, memungkinkan manajer

pabrik dan manajer penjualan untuk berkolaborasi untuk memaksimalkan bottom line

(laba) sehingga terncapainya keselarasan tujuan yang lebih baik

3. Proses anggaran tahunan dipercepat dengan cara merekut tenaga peneliti pasar

maupun produksi secara mandiri, dan penerapan target dari pusat tidak secara

terperinci. Sehingga rincian sepenuhya berada di setiap divisi dibawah General

Manager.

tugas kumpul vershireok

Documents