tugas individu sdm

7/23/2019 Tugas Individu SDM

http://slidepdf.com/reader/full/tugas-individu-sdm 1/12

1. Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

Departemen SDM dalam suatu perusahaan memerankan peran yang sangat penting

walaupun tidak menghasilkan keuntungan finasial bagi perusahaan secara langsung. Bisadikatan bagian SDM lebih dianggap sebagai departemen yang hanya menghabiskan

anggaran. Namun, perlu dipahami bahwa divisi SDM adalah yang memiliki peran penting

dalam mengatur hubungan dan peranan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan.

Mulai dari proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan, pelatihan & pengembangan, sistem

kompensasi, penilaian kera bahkan sampai pendisiplinan karyawan merupakan beberapa

tugas divisi SDM untuk mengorganisasi tenaga kera yang ada dalam perusahaan untuk

mencapai tuuan perusahaan.

Berbeda dengan sumber daya lain dari perusahaan baik berupa finansial, asset dan

brand yang semuanya adalah benda mati dan mudah untuk mengelolanya, sumber daya

manusia membutuhkan usaha yang lebih berat untuk mengelolanya karena mereka masing!

masing mempunyai pikiran dan kemauan sendiri. "dalah tugas dari divisi SDM untuk

mensinkronkan pribad!pribadi tersebut menadi satu kesatuan sebagai bagian dari organisasi.

Dalam divisi SDM penilaian kinera atau performance appraisal adalah salah satu

dari fungsional SDM yang paling penting. #asil dari penilaian kinera tersebut bisa

mempengaruhi kebiakan fungsional!fungsional SDM yang lain. $enilaian kinera bisa

menadi tolok ukur apakah program rekrutmen & seleksi sukses, apakah pelatihan dan

pengembangan karyawan efektif, apakah kompensasi sesuai dengan kinera atau apakah

berdasarkan kinera karyawan layak dipertahankan.

$erlu diperhatikan uga pakah kebiakan dan praktik SDM di perusahaan sudah

diimplementasikan dengan baik. %ntuk mengantisipasi resiko teradinya masalah dan untuk

mengoptimalkan sumber daya manusia, perusahaan perlu melakukan evaluasi. Dalam

makalah ini terutama yang mendapat pertimbangan untuk dilakukan evaluasi adalah pada

penilaian kinera karyawan. $erusahaan yang penilaian kineranya rentan mengalami

permasalahan adalah perusahaan yang divisi SDMnya tersentralisasi di kantor pusat dan

divisi SDM dikantor!kantor cabang hanya memiliki sedikit wewenang untuk mengabil

keputusan terkait kebiakan dan praktek SDM.

$. Bank Syariah Bukopin 'BSB( adalah salah satu bank syariah besar di )ndonesia

yang sudah memiliki banyak kantor cabang dan kantor kas. Salah satunya adalah kantor



cabang BSB satu!satunya di *ogyakarta. Di kantor cabang *ogyakarta, karyawan di BSB bisa

dibilang masih sedikit dan di dalamnya masih banyak teradi permasalahan implementasi

kebiakan dan praktik SDM. %ntuk itu $. Bank Syariah Bukopin memerlukan evaluasi SDM

terutama dalam hal ini penulis lebih memfokuskan pada evaluasi penilaian kinera.

1.2 Rumusan Masalah

%ntuk memudahkan proses analisa, penulis membuat breakdown dari permasalahan

dan menadikannya sebagai rumusan masalah. "dapun rumusan masalahnya adalah sebagai

berikut+

( Bagaimanakah proses penilaian kinera di $. Bank Syariah Bukopin-

( "pa saa komponen penilaian kera di $. Bank Syariah Bukopin-

/( Bagaimanakah transparansi, keadilan dan obyektifitas penilaian kinera yang

dilakukan-

0( Bagaimanakah hasil penilaian kinera berpengaruh terhadap keputusan kebiakan

SDM lain-

1.3 Tujuan

Dari makalah ini penulis akan menentukan tuuan dari pembahasan tentang

implementasi SDM di perusahaan Bank Syariah Bukopin. "dapun tuuan dari makalah ini

antara lain adalah+

. Mengidentifikasi permasalahan implementasi kebiakan dan praktik SDM di $. Bank

Syariah Bukopin.

. Menganalisa $ermasalahan tersebut dan membuat analisa mengenai alternative solusi

untuk memecahkan masalah tersebut.

/. Membuat rekomendasi dan perencanaan implementasi dari solusi yang sekiranya

paling tepat diterapkan.

1.4 Pengumpulan Data

1.4.1 Instrumen pengambilan data

1arena penilitian ini bersifat kualitatif, instrumen pengambilan data dalam makalah

ini adalah peneliti itu sendiri. Sehingga peneliti perlu divalidasi. 2alidasi peneliti yang

diperlukan meliputi pemahaman metode penelitian kualitatif, dan kesiapan peneliti untuk

memasuki obek penelitian. selain itu peneliti sebagai human instrument berfungsi

menetapkan fokus penelitian, memilih sumber data dan informan, analisis data, menafsirkan

data dan membuat kesimpulan 'Sugiono, 334+/35!/36(.

1.4.2 enis Data



%ntuk mendukung pembahasan dalam makalah ini maka dibutuhkan data yang

berkaitan dengan masalah yang akan dibahas. 7enis data yang dipakai dalam makalah ini

bersifat kualitatif, di mana data berupa pernyataan dan tidak berwuud angka!angka.

Sementara data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer atau data yang

diberikan langsung oleh informan kepada peneliti tanpa perantara.

1.4.3 Met!de Pengumpulan Data

ahap selanutnya setelah mennetukan enis data dan sumber data yang dibutuhkan

peneliti, tahap selanutnya adalah mengumpulkan data. Berikut adalah metode yang digunakan

oleh peniliti adalah+

a. 8awancara

Menurut Narbuko 'dalam $rastuti( wawancara adalah proses tanya awab dalam

penelitian yang berlangsung secara lisan dalam mana dua orang atau lebih bertatap muka

mendengarkan secara langsung informasi!informasi atau keterangan!keterangan dari

responden yang dicatat oleh pewawancara. $eneliti dalam hal ini melakukan wawancara

dengan key person dari divisi SDM $. Bank Syariah Bukopin untuk mengumpulkan data

yang diperlukan.

b. Dokumentasi

Dalam metode ini peneliti mempelaari dokumen!dokumen yang diberikan oleh pihak

SDM $. Bank Syariah Bukopin dan mempelaari serta menganalisa untuk diadikan bahan

pembahasan dalam makalah ini. Dokumen!dokumen yang dipelaari meliputi searah

perusahaan, tuuan perusahaan, struktur organisasi, umlah karyawan dan formulir penilaian

kinera karyawan.

2. "ambaran #mum Perusahaan

Bank Syariah Bukopin merupakan lembaga keuangan swasta yang berbentuk asa

keuangan perbankan. Searahnya, Bank Syariah Bukopin dulu bernama $. Bank



Swansarindo )nternasional, bank umum hasil peleburan B$9 :unung Sindoro dan B$9

:unung 1endeng di Samarinda, 1alimantan imur. Melalui S1 Bank )ndonesia nomor

0;%$BD;$B/;smr tanggal 44 $. Bank Swansarindi )nternasional memperoleh i<in usaha

sebagai bank umum dan pindah kantor pusat ke 7akarta.

$ada 33, setelah diakuisisi oleh organisasi kemasyarakatan )slam di )ndonesia,

Muhammadiyah, nama Swansarindo )nternasional berubah menadi $. Bank $ersyarikatan

)ndonesia diakuisisi oleh $. Bank Bukopin secara bertahap selama tahun 335!33=. $.

Bank $ersyarikatan )ndonesia melihat peluang di bisnis perbankan Syariah dan mengubah

haluan dari bisnis bank konvensional menadi bank syariah. $. Bank $ersyarikatan

)ndonesia memperoleh i<in usaha berdasarka prinsip syariah dari Bank )ndonesia pada

tanggal > ?ktober 33= dengan S1 :ubernur Bank )ndonesia nomor 3;60;1@$.:B);Dp:;33=. Berdasarkan S1 tersebut, $ Bank $ersyarikatan )ndonesia

berubah menadi $. Bank Syariah Bukopin dan melakukan kegiatan operasional mulai

tanggal Aulhiah 0/3# atau 4 Desember 33=.

$. Bank Syariah Bukopin abang *ogyakarta sendiri muncul pada tahun 3/,

tepatnya tanggal 0 ?ktober 3/ beroperasi secara terbatas dengan didukung oleh

karyawan. 1antor $. Bank Syariah Bukopin abang *ogyakarta berada di 7l. M. #aryono

No. > *ogyakarta. uuannya adalah untuk memperluas aringan kantor cabang dengan pasar

utama masyarakat ekonomi syariah, %M1M, B$9 Syariah dengan menyasar sektor usaha

berbasis syariah, pendidikan, pariawasata dan uga properti. $raktek SDM di Bank Syariah

Bukopin sendiri seperti kebanyakan bank lain, manaemen SDM tersentralisasi di kantor

pusat. Sementara divisi SDM di kantor cabang hanya memiliki sedikit wewenang dan hanya

sebagai pelaksana dari kebiakan yang sudah ditetapkan SDM pusat.

3. $ajian Pustaka

3.1 Penelitian Terdahulu

$enelitian terdahulu pertama yang dilakukan oleh "nandita $rastuti dari %niversitasBrawiaya, dalam penelitian yang berudul C"udit Manaemen Sebagai $enilaian @fektivitas



Sumber Daya Manusia, Studi 1asus $. Shaftindo @nergi( menggunakan audit manaemen

sebagai landasan utama dalam mengevaluasi sumber daya manusia perusahaan tersebut.

$enilitian tersebut menggunakan metode pendekatan deskribtif untuk mengidentifikasi

keefektivitasan dan kelemahan fungsi sumber daya manusia dan memberikan rekomendasi

kepada perusahaan. Dari hasil penelitian hampir semua fungsi SDM sudah efektif, antara lain

perencanaan SDM, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinera, manaemen kompensasi

perlindungan tenaga kera, dan pemberhentian karyawan. Sementara rekrutmen & seleksi,

serta hubungan karyawan dan perusahaan tidak efektif.

$enelitian kedua adalah dari :enoveva dan @lisabeth 2ita M dengan udul penelitian

CMenyusun $enilaian 1inera Dosen yang Mendukung ri Darma $erguruan ingi yang

melakukan evaluasi kinera dosen untuk menyusun penilaian kinera yang tepat bagi dosen.Dari hasil penelitian bahwa penilaian kinera dosen harus berbasis tri darma perguruan tinggi

dan kontrol serta transparansi penilaian kinera akan membuah dosen lebih dihargai dan

akhirnya akan memotivasi untuk meningkatkan kinera karena penilaian kinera adalah

penentu kompensasi.

3.2 Landasan Te!ri

Menurut :aol '30( 1inera merupakan suau fungsi dari motivasi dan kemampuan

untuk menyelesaiakan pekeraan atau tugas. 1inera adalah perilaku nyata yang ditampilkan

setiap orang sebagai prestasi kera yang dihasilkan oleh seorang karyawan sesuai dengan

perannya di dalam perusahaan. %ntuk dapat melihat perkembangan perusahaan dan uga

perkembangan individu karyawan adalah dengan penilaian kinera. $enilaian kinera tersebut

berfungsi untuk mengukur kinera karyawan dalam periode tertentu yang akan digunakan

untuk membuat keputusan tentang kebiakan SDM terutama dalam hal kompensasi dan

promosi

Sebuah penilaian kinera adalah suatu proses yang sistematis dan berkala yang menilai

prestasi kera karyawan individu dan produktivitas dalam kaitannya dengan kriteria dan

tuuan organisasi tertentu yang telah ditetapkan. "spek lain dari individu karyawan yang uga

dipertimbangkan, seperti perilaku organisasi, prestasi, potensi untuk perbaikan di masa

depan, kekuatan dan kelemahan, dll 'Daga & 1apoor, 30(. Sementara itu, 8erther dan

Davis ':aol, 30( menyebutkan bahwa manfaat dan kegunaan penilaian kinera adalah

seperti berikut+

• Memperbaiki prestasi kera



• %ntuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi

• %ntuk bahan pertimbangan penempatan 'promosi, transfer, dan demosi(

• %ntuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan

• %ntuk perencanaan dan pengembangan karir

•

%ntuk dapat melihat kekurangan!kekurangan dalam proses penempatan staff • %ntuk dapat diadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis abatan

• %ntuk mendiagnosis kesalahan!kesalahan rancangan abatan

• %ntuk mencegah adanya diskriminasi

$rogram penilaian kinera dilakukan untuk menentukan bagaimana kinera seseorang

dan siapa yang akan menilai kineranya. "da beberapa cara untuk menilai kinera di

antaranya yang paling umun adalah penilaian dari atasan. Namun ada cara yang lain yang

tidak hanya mengandalkan penilaian atasan yaitu, penilaian sendiri, penilaian bawahan,

penilaian rekan kera, penilaian tim, penilaian pelanggan dan yang terakhir menggabungkan

penilaian tersebut menadi penilaian /63 deraat.

Menurut DeNisi & $ritchard dan Manasa & 9eddy '?EBoyle, 3/( Secara tradisonal,

penilaian kinera secara luas telah digunakan sebagai metode evaluasi kinera karyawan,

menetapkan tuuan untuk kinera masa depan dan mengidentifikasi pengembangan

profesional yang dibutuhkan oleh individu. Biasanya, penilaian kinera yang resmi akan

dilakukan untuk karyawan selama dua kali dalam setahun

Penilaian %tasan & 'uper(is!r & Manajer

$enilaian atasan telah menadi pendekatan tradisional untuk mengevaluasi karyawan.

"tasan adalah posisi terbaik untuk melakukan tugas ini, walaupun mereka kadang tidak bisa

untuk melakukanya karena keterbatasan waktu untuk melakukan observasi. Mereka hanya

bergantung pada catatan kinera untuk menentukan penilaian karyawan. 'Bohlander & Snell,

/>3(. $enilaian manaer seringkali toleran karena keinginan untuk menghindari konflik

dengan karyawan yang dinilai. Fongnecker, Sims, dan :ioia '"gua, 330( menemukan bahwa melakukan penilaian sering merupakan proses yang sangat emosional bagi manaer,

lebih lanut mengurangi obektivitas dan akurasi. %ntuk alasan ini, sumber tambahan

penilaian kinera yang diperlukan.

Penilai Diri 'endiri

Menurut ampbell & Fee, penilaian diri dilakukan oleh diri sendiri, orang yang

sedang dievaluasi. $roses penilaian diri yang efektif mencakup analisis pekeraan yang

menyeluruh untuk menghapus ambiguitas dan tuuan yang elas untuk mengukur kinera



terhadap. M @yer menunukkan bahwa self-appraisal meningkatkan martabat karyawan dan

harga diri dan memungkinkan Manaer berperan sebagai konselor bukan hakim. Menurut

Baron, Fane dan #ariott, lebih pentingnya penilaian diri memotivasi karyawan '"gua, 330(.

#al ini penting untuk dicatat bahwa karyawan yang kurang pengalaman dengan

proses penilaian diri akan memiliki lebih besar kepuasan dengan penilaian yang diberikan

oleh supervisor. Nampaknya orang akan menilai diri sendiri pada tingkat yang lebih tinggi

dari keterampilan dan kompetensinya yang sebenarnya. Dalam meta!analisis dari penilaian

diri yang dilakukan oleh Mabe dan 8est, kekhawatiran tentang kecenderungan orang untuk

melebih!lebihkan kemampuan mereka adalah tidak beralasan. $ara peneliti menemukan

bahwa telling orang yang self!appraisal mereka akan diverifikasi terhadap kinera lainnya

'"gua, 330(

Penilaian 3)! derajat

Seperti yang diimplikasikan namanya, pendekatan ini dituukan untuk menyediakan

karyawan dengan pandangan seakurat mungkin atas kineranya dengan mendapatkan input

dari semua arah+ atasan, rekan, bawahan, pelanggan dan lainya. "walnya pendekatan ini

dibatasi penggunaannya untuk posisi tertentu seperti manaerial, namun kecenderungan saat

ini sudah banyak dipakai di posisi lain uga. Namun, kelemahan pendekatan penilaian ini

adalah pada kompleksitasnya karena mengambil input dari segala arah. 'Bohlander & Snell,

/>0(. :rint berpendapat bahwa solusi untuk meningkatkan obektivitas berbaring di bagian

dengan kritik klasik Mc:regor dengan pelatihan ulang dan penghapusan penilaian Ctop

down oleh manaer dan menggantikannya dengan evaluasi multi!rater menggunakan

penilaian /63 deraat. )ni mencoba untuk mengatasi bias dan obektivitas oleh penilaian

kinera atasan '$rowse, 334(.

4. Identi*ikasi Permasalahan

erdapat bebrapa praktek penilaian kinera di Bank Syariah Bukopin yang dinilai

tidak sesuai kebiakan dari pusat. $ertama, penilaian tidak dilakukan langsung oleh atasan,



tetapi para karyawan diminta mengisi terlebih dahulu form $" dan menyerahkan kepada

atasan langsung untuk dikoreksi dan uga berkoordinasi dengan SD) abang. #al ini

menunukkan bahwa atasan tidak memiliki dokumentasi yang baik dan rutin kepada setiap

bawahannya. Selain itu $" menadi tidak obyektif.

1edua, idak pernah dilakukan diskusi antara atasan langsung dengan direksi uga

atasan langsung dengan 'karyawan( tentang hasil $", sehingga selama ini karyawan tidak

pernah mengemukakan pendapatnya tentang penilaian dirinya dan uga tidak mendapat

masukan atau konseling dari atasan langsung. 'seperti hanya formalitas semata( "tasan

langsung tidak pernah melihat absensi karyawan sebagai salah satu dasar untuk menilai

kedisiplinan karyawan, penilaian selama ini hanya berdasarkan pendapat atasan langsung.

1etiga, banyak karyawan yang merasa tidak adil dengan penilaian kinera yang

berlaku, perbedaan standar penilaian antara Staff dan Manaemen perusahaan sangatlah

terlihat. Standar nilai normal untuk Staff adalah CB 'ukup Baik(, dan seringkali untuk

mendapatkan nila CB 'Baik( atau bahkan CBS 'Baik Sekali( sangatlah sulit dan harus

menadi sangat menonol uga berprestasi. Sedangkan standar nilai untuk Manaemen

perusahaan '"sisten Manaer G keatas( adalah CB 'Baik(, meskipun tetap untuk

mendapatkan CBS 'Baik Sekali( adalah hal yang uga sulit, namun pihak manaemen

perusahaan bisa dibilang sangat mustahil mendapatkan nilai CB 'cukup baik( atau yang

lebih buruk, kecuali mereka melakukan kesalahan atau pelanggaran menengah sampai

dengan berat.

1eempat, staff SD) 'Sumber Daya )nsani abang( *ogyakarta yang uga merangkap

pekeraan sebagai Sarana Fogistik dan ) abang, hanya diberikan penilaian atas kinera

sebagai Staff SD) saa, sementara untuk Bagian Sarana logistik dan )!nya tidak diberikan

penilaian. Staff SD) dinilai oleh atasan langsung yang berada di kantor pusat '1oordinator

SD), Manaer SD) dan 1epala Divisi SD)(, namun hasil dari penilaian tersebut tidak pernah

sekalipun didiskusikan oleh ybs. Dan form $" yang harusnya uga ditandatangani oleh *bs.

idak pernah diberikan untuk ditandatangani oleh *bs.

+. %nalisis



$enilaian kinera merupakan salah satu fungsi SDM yang sangat penting karena

penilaian kinera akan mempengaruhi fungsi SDM yang lain seperti sebagai alat ukur apakah

rekrutmen & seleksi berhasil, sebagai dasar penentu pelatihan dan pengembangan yang

diperlukan, sebagai dasar promosi dan demosi bahkan pemberhentian karyawan, dan

terutama adalah sebagai faktor utama dalam penentuan kompensasi. Dari hasil identifikasi

permasalahan SDM di Bank Syariah Bukopin, ditemukan beberapa permasalahan mengenai

fungsi penilaian kinera.

$ertama, penilaian kinera yang sesuai kebiakan pusat harus dilaksanakan oleh atasan

prakteknya di BSB *ogyakarta dilakukan oleh karyawan itu sendiri. 1edua, ketidakadilan

dan tidak obektifnya penilaian kinera. 1etiga, dasar penentuan kinera tidak sesuai dengan

kebiakan SDM pusat. 1eempat, hasil penilaian kinera tidak transparan dan tidak adafeedback bagi karyawan. Dan terakhir, karyawan yang memiliki abatan dan tanggung awab

ganda hanya dinilai satu abatan saa.

%ntuk penilaian kinera yang sedang dipraktekan BSB saat ini di mana penilaian

kinera yang seharusnya dilakukan oleh atasan;supervisor;manaer malah dilakukan oleh

karyawan itu sendiri. Sebenarnya penilaian kinera sendiri oleh karyawan memiliki sisi positif

yaitu menambah keterlibatan karyawan, membuat karyawan merasa lebih dihargai dan

dipercaya dan melatih tanggung awab karyawan. Namum, penilaian sendiri oleh karyawan

cenderung kurang valid dan cenderung lebih bias dan terkadang karyawan melebih!lebihkan

penilaian keranya auh dari kemampuan, kompetensi dan hasil kineranya sendiri. Bagi

karyawan baru terutama, akan sangat sulit dan kecenderungan kesalahan penilaian akan

sangat besar.

$enilaian yang lebih standar atau yang paling umum digunakan oleh banyak

perusahaan adalah penilaian atasan;supervisor;manaer. Dalam sistem ini hak penilaian

sepenuhnya dilakukan oleh atasan dari karyawan yang akan dinilai. entunya, potensi

karyawan untuk melebih!lebihkan hasil penilaian akan sangat kecil karena karyawan tidak

melakukan penilaian sendiri. Namun, dalam penilaian ini, manaer benar!benar harus

memiliki track!record hasil kinera karyawan dengan baik dan melakukan observasi. "tasan

uga mempunyai kemungkinan untuk memanipulasi nilai bawahannya apabila memiliki rasa

ketidaksukaan maupun sebaliknya.

)dealnya penilaian kera dilakukan oleh beberapa orang dari berbagai arah, atau yang

lebih dikenal dengan penilaian kinera /63 deraat yang meliputi penilaian atasan, penilaian



diri, penilaian rekan, penilaian bawahan dan penilaian eksternal 'pelanggan, klien dll(.

$enilaian ini bisa dibilang adalah penilaian yang paling valid karena mengkombinasikan

penilaian dari berbagai arah. 1emungkinan penilaian akan menadi bias, dilebih!lebihkan

atau malah dikurangi dari hasil sebenarnya bisa diminimalisasi. Namun, kekurangan sistem

ini adalah bahwa sistem ini sangat rumit dan membutuhkan waktu agar bisa

mengkombinasikan penilaian dari banyak orang dari berbagai arah

?bektivitas dan keadilan penilaian uga menadi sorotan di BSB *ogyakarta,

menuurut hasil identifikasi disebutkan bahwa staff hanya berhak mendapat nilai B 'cukup

baik( dan arang atau bahkan sulit untuk mendapat nilai B 'Baik( apalagi BS 'baik sekali(.

Sementara aaran manaer mendapat nilai minimal B 'baik(. #al ini elas tidak adil dan tidak

obektif karena penilaian kera tidak mempedulikan posisinya berhak mendapat nilai sesuaikineranya dan tidak ada pembatasan yang merugikan dan tidak ada keistimewaan abatan

untuk mendapat keuntungan.

Sebenarnya penilaian kinera pada dasarnya sangat sederhana, yaitu dengan

membandingkan deskribsi kera, standar kera sebuah posisi dengan hasil dari kinera

karyawan yang menempati posisi tersebut. 7ika hasil kinera berada di bawah standar dari

deskribsi kera maka penilaiannya bisa dipastikan kurang baik, sementara ika hasil kera

sama dengan standar dari deskribsi kera maka bisa dikatakan kineranya cukup baik atau

baik. Dan kineranya dinilai baik sekali apabila melebihi standar yang sudah ditentukan.

Namun permasalahanya terletak pada perbedaan posisi kadang berbeda uga komponen

peniliaiannya. Selain itu, tidak semua posisi mempunyai standar kinera yang mudah diukur

terutama yang berhubungan dengan pelayanan dan asa. Masalah lain adalah kemauan penilai

kera untuk secara detail melakukan observasi, penyimpanan data kinera karyawan dan

penghitungan penilaian.

Masalah penilaian kinera di BSB *ogyakarta selanutnya dalah bahwa komponen

penilaian kinera tidak sesuai yang ditetapkan SDM pusat. Di mana di BSB *ogyakarta,

dalam penilaian kineranya tidak pernah menggunakan daftar kehadiran;presensi karyawan,

lebih kepada atas kemauan atau pendapat atasan. Sebenarnya, sesuai kebiakan SDM pusat,

daftar hadir merupakan salah satu komponen penilaian yang harus diperhitungkan.

Haktanya komponen penilaian kinera memang terdiri dari berbagai elemen dan tiap

posisi fungsional yang berbeda maka akan mempunyai komponen penilaian yang berbeda

pula. Misalnya dalam posisi pemasaran;marketing dan penualan, salah satu komponen



penilaian adalah target penualan sementara dibidang administrasi sepertinya tidak ada

komponen target sebagai dasar penilaian. Namun, dari semua posisi yang berbeda!beda

tersebut, komponen daftar hadir adalah yang pasti ada untuk posisi apapun. %ntuk itu, daftar

hadir adalah salah satu faktor yang uga perlu diperhitungkan sebagai dasar penilaian kera.

$ihak manaemen tidak pernah mendiskusikan hasil penilaian kinera dengan

karyawan, sehingga karyawan tidak pernah mengemukakan pendapatnya tentang penilaian

dirinya uga tidak mendapat masukan atau konseling dari atasan langsung. Bisa disimpulkan

bahwa keikutsertaan karyawan dalam proses penilaian kinera hanya mengisi formulir

penilaian diri. Sementara manaemen tidak transparan terhadap hasil peniliannya sendiri dan

hasil penilaian tersebut tidak dipergunakan untuk memberikan masukan bagi karyawan untuk

meningkatkan kinera.

Sebenarnya karyawan mempunyai hak untuk mengetahui hasil penilaiannya dan

berhak mendapatkan penilaian yang adil dan obektif. #asil penilaian tersebut sangat berguna

bagi karyawan untuk memperbaiki diri, mempertahankan performa dan meningkatkan

performa. Namun, ika hasil tersebut tidak didiskusikan ileh pihak atasan, maka kemungkinan

karyawan akan tetap bekera seperti biasanya karena menganggap keranya sudah baik tidak

dikoreksi oleh atasan. Seharusnya, manaemen harus menentukan diskribsi kera dan standar

pencapaian kera agar semua orang tahu standarnya dan membandingkan dengan kinera yang

telah dilakukannya. Dengan cara tersebut, transparansi akan lebih terbuka. Selain itu

karyawan uga harus mendiskusikan hasil penilaian kinera agar karyawan merasa lebih

dihargai dan ada dasar yang menunukan bahwa mereka harus mempertahankan kinera atau

meningkatkannya.

Masalah penilaian kinera yang terakhir adalah karyawan concurrent atau karyawan

yang memiliki posisi atau abatan ganda dalam perusahaan hanya dinilai berdasarkan satu

posisi saa sementara posisi lain tidak dinilai. Dalam kasus ini di BSB *ogyakarta, posisi atau

abatan staff Sumber Daya )nsani 'SD)( memiliki posisi ganda yaitu pada SD) itu sendiri dan

concurrent dengan posisi Sarana Fogistik atau ). Staff tersebut hanya dilakukan penilaian

pada posisi SD) sementara posisi gandanya di sarana logistik dan ) tidak dinilai.

7elas praktek tersebut menyalahi hak karyawan terutama di bidang Sumber Daya

)nsani di BS) *ogyakarta. 7ika karyawan memiliki dua posisi;abatan maka konsekuensinya

mereka mempunyai tanggung awab yang ganda pula. Seharusnya kedua posisi tersebut harus

dinilai dua!duanya karena akan berdampak pada hak karyawan berupa kompensasi yang



berbeda pula. 7ika hanya satu posisi yang dinilai, kecenderungan karyawan hanya akan

bekera keras pada satu posisi yang dinilai saa sementara untuk posisi lain karyawan akan

Cmeremehkan pekeraan lainnya karena tidak dinilai. Selain itu, ika karyawan yang

berposisi ganda hanya dinilai dari satu posisi saa, maka konsekuensinya kompensasinya

hanya akan berdasarkan satu posisi saa dan itu merugikan karyawan karena mereka

mempunyai beban kera dan tanggung awab ganda namun hanya diberikan kompensasi

tunggal

). Pr!p!sal Pr!gram Perbaikan Penilaian $inerja 'DM

,. Ren-ana Implementasi

=. $esimpulan dan 'aran

tugas individu sdm

Documents