Evaluasi kinerja adalah fungsi penting dalam organisasi apapun. Akibatnya, penting untuk memahami bagaimana sistem pengukuran kinerja Pengaruh penilaian tersebut. Dalam sebuah studi tentang peran data akuntansi dalam kinerja evaluasi, Hopwood (1972) menyoroti masalah dengan ukuran akuntansi tradisional kinerja. Secara khusus, ia mencatat kurangnya kelengkapan dari langkah-langkah, ketidak akuratan dengan yang akuntansi mengukur kinerja sistem, fokus yang terbatas pada ukuran hasil, dan lebih-penekanan pada kinerja jangka pendek (pp. 157-158). Hopwood (1972) hipotesis dan menemukan bahwa tergantung pada gaya evaluasi, ketergantungan pada ukuran kinerja akuntansi ini dapat mengakibatkan konsekuensi disfungsional termasuk ketidaksepakatan dan konflik antara supervisor (penilai) dan bawahan (ratees). selanjutnya penelitian (mis, Hartmann, 2000; Otley & Pollanen,2000) telah sama tersedia bukti yang menunjukkan bahwa, tergantung pada berbagai faktor kontekstual, negatif konsekuensi (mis, ketegangan berkaitan dengan pekerjaan dan ketidakpercayaan atasan) dapat terjadi akibat ketergantungan pada langkah-langkah akuntansi konvensional ketika mengevaluasi kinerja. Berbeda dengan pengukuran kinerja tradisional sistem, balanced scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992) adalah diharapkan untuk mengatasi banyak keprihatinan yang diangkat oleh Hopwood (1972). BSC adalah multi-dimensi sistem pengukuran kinerja yang termasuk Wnancial, hasil dan jangka pendek juga sebagai non-Wnancial, sopir dan jangka panjang tindakan. Sebuah Fitur utama dari BSC adalah penekanan pada menghubungkan ukuran kinerja dengan unit bisnis Strategi (Otley, 1999, hlm. 374-375). Karena sifatnya langkah-langkah komprehensif dan strategi yang terkait, yang BSC dapat diharapkan untuk mengurangi kemungkinan diamati sebelumnya perselisihan antara penilai dan ratees dengan mempromosikan lebih pendekatan holistik untuk evaluasi kinerja. Misalnya, ketika mengevaluasi kinerja yang buruk, yang dimasukkannya hasil strategi-linked dan langkah-langkah dalam BSC dapat langsung penilai untuk menghadiri kualitas strategi sebagai penjelasan, yang mereka mungkin perlu dipertimbangkan ketika menggunakan sistem ketat berdasarkan ukuran hasil. Akibatnya, penilai menggunakan BSC dapat menganggap kinerja rendah kurang untuk ratees dan lainnya penyebab strategi terkait. Ini mungkin akan menyebabkan lebih menguntungkan penilaian kinerja ratees dan mengurangi kemungkinan perselisihan dan konflik antara penilai dan ratees. Penelitian terbaru (Ittner & Larcker, 2003; Ittner, Larcker, & Randall, 2003b), bagaimanapun, menunjukkan bahwa hubungan kausal antara pengemudi dan hasil tindakan sering diabaikan. Sebagai contoh, Ittner et al. (2003b, hal. 725) studi layanan Wnancial Wrms menemukan bahwa orang-orang yang mengaku menggunakan seimbang scorecard, 76,9% tempat sedikit atau tidak ada ketergantungan pada model bisnis kausal terkait strategis mereka. Dalam studi Weld lain manufaktur dan perusahaan jasa, Ittner dan Larcker (2003, hal. 90) perhatikan lebih speciWcally bahwa di antara mereka yang menciptakan model sebab-akibat, hanya 21% pergi untuk memvalidasi hubungan sebab akibat antara pengemudi dan hasil tindakan. Mereka juga mengamati "bisnis sering gagal membangun link seperti sebagian dari kemalasan atau kesembronoan "(hal. 89). Dengan demikian, bukti dari studi ini menunjukkan bahwa meskipun informasi tentang strategi Vectiveness tersedia di BSC, tidak digunakan sebanyak pasti diharapkan mungkin karena keterbatasan kognitif. Penelitian ini berpendapat bahwa di atas dicatat kecenderungan untuk mengabaikan validitas kausal hubungan antara pengemudi dan hasil pengukuran yang BSC merupakan sumber potensial dari konflik antara top manajemen dan manajer divisi. SpeciWcally, diusulkan bahwa perbedaan dalam kinerja penilaian antara penilai dan ratees dapat terjadi akibat kegagalan manajemen puncak untuk mempertimbangkan kualitas strategi yang dipilih ketika mengevaluasi divisi Kinerja manajer. Berdasarkan penelitian (Feldman, 1994; Ilgen, Barnes-Farrell, & McKellin, 1993; Landy & Farr, 1980) yang memandang kinerja penilaian terutama dari perspektif proses kognitif, penelitian ini lebih lanjut berpendapat atas yang kegagalan manajemen untuk mempertimbangkan strategi eVectiveness adalah karena untuk bias perhatian selektif. Dengan demikian, hipotesis bahwa peningkatan top manajemen kesadaran akan dampak dari strategi eVectiveness pada kinerja, dapat mengurangi konflik akibat diVerences dalam evaluasi antara manajemen puncak dan manajer divisi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji hal tersebut proposisi. penelitian Wrst menilai sejauh yang, ketika menggunakan BSC, kinerja divisi penyelam evaluasi antara individu yang mengadopsi perspektif manajemen puncak (yang penilai) dan mereka yang menganggap peran divisi manajer (yang ratees). Penelitian ini kemudian meneliti eVectiveness mekanisme untuk mengurangi manajemen puncak Bias, dan dengan demikian, ketidaksepakatan dalam kinerja penilaian antara dua perspektif. Prosedur spefisik melibatkan meningkatkan Kesadaran penilai tentang kualitas manajemen puncak strategi dalam kinerja divisi. Hal ini dicapai dengan mengharuskan eksplisit penilaian peran kualitas strategi dalam menentukan Kinerja divisi sebelum kinerja evaluasi.Meneliti potensi konflik dan ketidaksepakatan yang mungkin timbul dari manajemen puncak di evaluasi kinerja dalam konteks BSC adalah signifikan untuk setidaknya tiga alasan. pertama, Penelitian ini penting mengingat bahwa, seperti disebutkan sebelumnya, fitur speciWc ke BSC diharapkan untuk mengurangi kemungkinan bias dan dengan demikian, konflik dan ketidaksepakatan dalam evaluasi kinerja. Namun, bertentangan dengan harapan, studi baru-baru ini Weld (mis, Ittner, Larcker, & Meyer, 2003a; Malina & Selto, 2001) dokumen perselisihan dan konflik antara manajemen puncak dan manajer divisi saat menggunakan BSC untuk mengevaluasi yang terakhir kinerja. Untuk mendapatkan bonus dimaksud BSC, adalah penting untuk memahami sifat bias yang dapat mengakibatkan konflik, dan menyelidiki cara di mana bias dapat dikurangi. Kedua, penelitian ini dalam konteks spesifik BSC adalah penting karena manajemen puncak bias juga dapat pengaruh yang eVectiveness dari BSC sebagai sistem manajemen strategis. Kaplan dan Norton (1996, 2001) speciWcally perhatikan bagaimana BSC menyediakan perusahaan dengan kapasitas untuk pembelajaran strategis, memungkinkan mereka untuk memodifikasi strategi bila diperlukan. Dalam mengevaluasi kinerja, fokus eksklusif pada kemampuan manajer divisi dan eVort untuk mengeksekusi strategi perusahaan, dan kegagalan untuk mempertimbangkan eVectiveness strategi, dapat menghambat pembelajaran strategis. karena kegagalan untuk melihat potensi masalah dengan strategi, mungkin tidak disesuaikan bila beneWcial dan justiWed untuk melakukannya. Ketiga, Menjaga dan Levy (2000) dan Cardy dan Dobbins (1994) berpendapat bahwa salah satu kriteria untuk digunakan dalam mengevaluasi sistem penilaian kinerja adalah reaksi ratees (yaitu, manajer divisi, dikonteks kekinian). Meskipun studi ini adalah dilakukan dalam konteks BSC, hasil mungkin memiliki implikasi untuk mengurangi konflik dan ketegangan antara penilai dan ratees dalam kinerja setiap sistem pengukuran. Sisa dari makalah ini diorganisasikan sebagai berikut. Bagian selanjutnya menyajikan teoritis latar belakang, yang mengarah ke pengembangan hipotesis. Metode penelitian ini kemudian dijelaskan diikuti oleh hasil, dan diskusi tentang implikasi serta keterbatasan penelitian. latar belakang teoritis The balanced scorecard BSC menyediakan manajemen dengan komprehensif kerangka yang menerjemahkan perusahaan strategi ke dalam seperangkat ukuran kinerja (Kaplan & Norton, 1993). Ini suplemen tradisional. Tindakan Wnancial dengan langkah-langkah dari tiga perspektif tambahan: orang-orang dari pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC memiliki beberapa beneWts potensial. Pertama, dibandingkan dengan sistem pengukuran tradisional yang mencakup langkah-langkah hanya Wnancial, BSC dirancang untuk meningkatkan pengambilan keputusan manajer dengan membimbing perhatian mereka ke visi yang lebih luas operasi perusahaan (Kaplan & Norton, 1992). Kedua, sebagai pengukuran kinerja holistic sistem, BSC menyediakan link kausal yang menghubungkan kelas ganda non-Wnancial tindakan ("driver kinerja") dan Tindakan Wnancial ("hasil Wnal") (Campbell, Datar, Kulp, & Narayanan, 2002; Ittner et al., 2003b). Dengan demikian, itu jelas menunjukkan link dimana perbaikan speciWc di driver diharapkan untuk membawa hasil yang diinginkan sesuai dengan strategi. Ketiga, BSC dapat digunakan sebagai manajemen strategis sistem (Kaplan & Norton, 1996, 2001). dalam khususnya, pola bagi hasil pada kausal yang Sopir dan hasil terkait langkah-langkah dapat memberikan petunjuk tentang eVectiveness strategi. ini kemudian memberikan perusahaan dengan kapasitas untuk strategis belajar sehingga memungkinkan mereka untuk memodifikasi strategi bila diperlukan. Fitur-fitur unik dari BSC disebutkan di atas, menunjukkan bahwa penggunaannya dapat diharapkan untuk mengurangi kemungkinan perselisihan dan conXict antara penilai dan ratees dalam evaluasi kinerja. Sebagai contoh, hubungan kausal antara pengemudi dan ukuran hasil yang diharapkan untuk memimpin penilai untuk mempertimbangkan eVectiveness strategi dalam menilai kinerja. Menurut Kaplan dan Norton (1996, hal. 85), "Jika karyawan unit dan manajer telah disampaikan pada faktor pendorong kinerja (pelatihan ulang karyawan, ketersediaan sistem informasi, dan produk Wnancial baru dan jasa, untuk misalnya), maka kegagalan mereka untuk mencapai yang diharapkan hasil (penjualan yang lebih tinggi kepada pelanggan yang ditargetkan, untuk misalnya) sinyal bahwa teori yang mendasari strategi mungkin tidak valid. "Dengan demikian, pola Hasil di BSC harus memungkinkan seseorang untuk menyimpulkan eVectiveness strategi tertentu. Akibatnya, diberikan kinerja yang buruk tidak akan mungkin menjadi berasal, setidaknya tidak sepenuhnya, dengan rate jika lemah hubungan antara langkah-langkah pengemudi dan hasil menyarankan strategi ineVective. Kemungkinan seperti itu tidak ada dalam sistem pengukuran kinerja yang hanya melaporkan hasil pengukuran. Jadi, relatif terhadap sistem pengukuran kinerja kurang komprehensif, BSC akan diharapkan untuk memimpin lebih rendah Bias penilai dalam penilaian kinerja. ConXict dalam evaluasi BSC Bertentangan dengan harapan di atas, dua Studi baru-baru ini Weld (Ittner et al, 2003a;. Malina & Selto, 2001) memberikan bukti bias dan conXict di evaluasi kinerja antara Wrms yang memiliki mengadopsi BSC. Malina dan selto (2001) mempelajari manajer divisi dari manufaktur internasional besar perusahaan yang mengadopsi BSC. mereka diamati signiWcant conXict dan ketegangan antara atas dan manajemen menengah kinerja mengenai evaluasi yang terakhir. Penelitian ini juga didokumentasikan ketidaktelitian atau subjektivitas BSC tindakan, top-down bukan komunikasi partisipatif tentang BSC, dan penggunaan yang tidak pantas tolok ukur untuk evaluasi. Dalam sebuah studi dari manajer cabang di Wnancial utama layanan Wrm yang mengadopsi hadiah berbasis BSC sistem, Ittner et al. (2003a) juga, didokumentasikan keluhan tentang pilih kasih dalam penghargaan bonus dan ketidakpastian dalam kriteria yang digunakan untuk menentukan imbalan. Secara khusus, hasil penelitian menunjukkan bahwa, "subyektivitas dalam balanced scorecard Rencana memungkinkan direksi daerah untuk memasukkan faktor selain ukuran scorecard kinerja evaluasi, untuk mengubah kriteria evaluasi dari kuartal ke kuartal, mengabaikan langkah-langkah yang memprediksi kinerja Wnancial masa depan, dan untuk berat langkah-langkah yang tidak prediktif dari hasil yang diinginkan, "(hal. 749). kualitatif analisis data yang dikumpulkan dari dua survei internal cabang manajer memberikan bukti lebih lanjut ketidakpuasan dengan BSC. Misalnya, 48% responden tidak setuju dengan pernyataan bahwa proses scorecard cukup dinilai kinerja. Para penulis menyimpulkan berdasarkan mereka analisis kualitatif, bahwa BSC tidak mencapai tujuannya. The Wndings atas memberikan bukti perbedaan pendapat dalam evaluasi BSC yang sama dengan yang yang telah diamati dalam penilaian kinerja dalam konteks lain (lihat misalnya, Atwater, Ostrov, Yammarino, & Fleenor, 1998; Atwater & Yammarino, 1997; Harris & Schaubroeck, 1988; Viswesvaran, Ones, & Schmidt, 1996). Lebih penting lagi, Wndings studi Weld (Ittner et al, 2003a.; Malina & selto, 2001) menunjukkan bahwa fitur unik BSC, seperti yang komprehensif dan strategis terkait langkah-langkah, mungkin tidak suYcient untuk mengatasi kinerja evaluasi bias yang dapat mengakibatkan perselisihan dan conXict antara penilai dan ratees. Konsisten dengan penelitian sebelumnya (mis, Lipe & Salterio, 2000, 2002), penelitian ini mengeksplorasi bagaimana penilai '(yaitu, manajemen puncak) kognitif keterbatasan mungkin Bias evaluasi kinerja mereka, dan akibatnya, mengakibatkan conXict antara mereka dan ratees. SpeciWcally, penelitian ini berpendapat bahwa salah satu sumber perselisihan antara top manajemen dan manajer divisi, adalah manajemen puncak bias dalam evaluasi kinerja BSC. Bias dalam evaluasi BSC Penelitian oleh Lipe dan Salterio (2000, 2002) menunjukkan bahwa beneWts dari BSC mungkin tidak diperoleh karena bias kognitif penilai dan keterbatasan. Misalnya, Lipe dan Salterio (2000) menemukan bahwa evaluasi pengawas 'dari divisi Kinerja manajer menggunakan BSC hanya didasarkan pada langkah-langkah umum di bisnis diVerent unit, dan bukan pada langkah-langkah yang unik untuk unit bisnis tertentu. Untuk menghilangkan common- tersebut Tindakan Bias, studi terbaru telah meneliti berbagai teknik de-biasing, seperti memberikan evaluator dengan peta strategi (Banker, Chang, & Pizzini, 2004), disaggregating tindakan BSC (Roberts, Albright, & Hibbets, 2004), dan invoking Proses akuntabilitas dan membaik yang dirasakan kualitas langkah-langkah BSC (Libby, Salterio, & Webb, 2004). Setelah Lipe dan Salterio (2000) yang menunjukkan bahwa manajer memberikan perhatian insuYcient untuk unik