teori dan konsep serta penerapannya di industri perbankan...

PENYELARASAN STRATEGIS ORGANISASI:

Teori dan Konsep serta Penerapannya di Industri Perbankan

Yuliansyah

UK 1.5 cm

Penyelarasan Strategis Organisas.indb 1 2/10/2016 10:32:32 AM

s

Yuliansyah

Penyelarasan Strategi Organisasi/Yuliansyah

—Jakarta: Salemba Empat, 20161 jil., 118 hlm., 15,5 × 24 cm

ISBN 978-979-061-640-0

1. Manajemen 2. Manajemen Strategis I. Judul II. Yuliansyah

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun, baik secara elektronis maupun mekanis, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.

UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA

1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu Ciptaan atau memberi izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud di atas, dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

Penyelarasan Strategis Organisasi:Teori dan Konsep serta Penerapannya di Industri Perbankan

Yuliansyah, M.S.A., Ph.D., Akt., C.A.

Editor Materi: Reskino, S.E., M.Si., Ak., C.A.

Manajer Penerbitan dan Produksi: Novietha Indra SallamaSupervisor Editor: Dedy A. HalimCopy Editor: Rosidah, Desi MandasariTata Letak: John Roy Sibarani , Dea Rachmadiah, Desain Sampul: Ferdy Firnaldy

Hak Cipta © 2016 Penerbit Salemba EmpatJln. Raya Lenteng Agung No. 101Jagakarsa, Jakarta Selatan 12610Telp. : (021) 781 8616Faks. : (021) 781 8486Website : http://www.penerbitsalemba.comE-mail : [email protected]

000.0.00

UK 1.5 cm


ss

sss

s

s

s

iii

Tentang Penulis

Yuliansyah, M.S.A., Ph.D., Akt., C.A. adalah staf pengajar Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Lampung. Beliau menamatkan pendidikan Sarjana Akuntansi pada Universitas Jenderal Soedirman, Master of Science in Accounting (M.S.A.) pada Meinders School of

Business—Oklahoma City University—USA serta Philosophy of Doctor bidang Akuntansi pada University of South Australia.

Selama menjadi staf pengajar, beliau aktif dalam penelitian di bidang akuntansi manajemen. Hasil penelitiannya pernah dipresentasikan atau diterima pada seminar internasional maupun nasional, seperti Monash Forum on Management Accounting (MONFORMA) di Melbourne tahun 2009, International World Cultural Tourism Conference, di Bangkok tahun 2009, Asian Pacific Conference (APC) di Beijing tahun 2011, Asian Accounting Academic Association Conference (4A) di Denpasar tahun 2011, Australia and New Zealand International Business Association (ANZIBA) di Adelaide tahun 2012, The Global Advanced Research Conference on Management and Business Studies (GARCOMBS) di Bandung tahun 2012, British Accounting and Finance Association (BAFA) di Brighton, UK tahun

Hak Cipta © 2016 Penerbit Salemba EmpatJln. Raya Lenteng Agung No. 101Jagakarsa, Jakarta Selatan 12610Telp. : (021) 781 8616Faks. : (021) 781 8486Website : http://www.penerbitsalemba.comE-mail : [email protected]


Penyelarasan Strategis Organisasiiv s

2012, Global Accounting and Organizational Change Conference (GAOC) di Kuala Lumpur tahun 2012, Asian Accounting Academic Association Conference (4A) di Kyoto tahun 2012, American Accounting Association Conference (AAA) tahun 2013, Asia Pacific Interdisciplinary Research in Accounting Conference (APIRA) di Kobe tahun 2013, Asia Pacific of Management Accounting Association Conference (APMAA) di Nagoya tahun 2013, New Zealand Management Accounting Conference di Otago, New Zealand tahun 2013, Asian Accounting Academic Association Conference (4A) di Penang tahun 2013, European Accounting Association (EAA) Annual Congress di Tallinn, Estonia tahun 2014, Asian Academy of Management International Conference (AAMIC) ke-11 di Penang, Malaysia tahun 2015, serta Simposium Nasional Akuntansi (SNA): SNA XV di Banjarmasin tahun 2012, SNA XVI di Manado tahun 2013, SNA XVII di Lombok tahun 2014, dan SNA XVIII di Medan tahun 2015, Konferensi Ilmiah Akuntansi (KIA 1) di Jakarta, Forum Manajemen Indonesia (FMI) di Medan tahun 2014, Konferensi Ilmiah Akuntansi di Jakarta tahun 2015.

Penulis telah meraih predikat sebagai salah satu The Best Paper, dalam seminar dan konferensi tersebut, yaitu pada Simposium Nasional Akuntansi XVII di Lombok dan Konferensi Ilmiah Akuntansi II di Jakarta tahun 2015. Selain melakukan penelitian, penulis juga aktif memberikan pelatihan (workshop) di beberapa universitas, pemerintahan daerah, serta lembaga penelitian individu. Pada bidang profesi akuntansi, beliau juga menjadi Board Committee of Asia Pacific Management Accounting Association (APMAA) tahun 2013, Member of Asian Academy of Management, Tim Penjamin Mutu Lembaga Sertifikasi Profesi Auditor Forensik, dan International Consultant for Qualitative Study (Nvivo Program), serta menjadi Sekretaris Ikatan Akuntan Indonesia wilayah Lampung, dan Pengurus IAI Kompartemen Akuntan Pendidik 2014–2016.

Selain buku ini, Yuliansyah bersama rekan-rekan lainnya juga menulis beberapa buku antara lain: 1) Kiat-Kiat Terhindar dari Korupsi Pengadaan Barang dan Jasa (co-author), 2) Kiat-Kiat Terhindar dari Korupsi pada Hibah dan Bansos (co-author), 3) Manajemen dan Analisis Data Kualitatif dengan Perangkat Lunak Nvivo (co-author), 4) Simulasi Pencatatan dan Penyusunan Laporan Keuangan Pemerintah Daerah Berbasis Akrual (Berdasarkan PP No. 71 Tahun 2010 dan Permendagri No. 64 Tahun 2013) (co-author), 5) New Innovation Mart (co-author), serta 6) Buku Pratikum Akuntansi untuk Perusahaan Dagang (co-author) dan 7) Akuntansi Desa (co-author).

Yuliansyah dapat dikontak via alamat surel: [email protected]


s

v

ss

ss

s

s

sKata Pengantar

Isu penyelarasan strategis pada perusahaan jasa berkembang seiring meningkatnya kontribusi sektor jasa dalam memacu perubahan pada pola ketenagakerjaan di beberapa negara. Para ahli memperkirakan 70% dari total produk domestik bruto di negara maju dihasilkan oleh sektor jasa dan juga berkontribusi bagi negara berkembang sebesar 52%. Namun, penelitian akuntansi manajemen di sektor ini masih sangat sedikit dibandingkan sektor manufaktur. Padahal, untuk industri sekompleks dan seunik sektor jasa, penyelarasan strategis diperlukan karena berfokus pada penciptaan dan koordinasi sekalipun di organisasi yang paling kompleks. Penulis berharap buku ini akan mendorong penelitian-penelitian selanjutnya yang memperhatikan isu strategis dan kinerja organisasi di sektor jasa.

Perhatian terhadap penyelarasan strategis muncul dikarenakan penyelarasan strategis memiliki dampak yang signifikan dalam mencapai tujuan organisasi. Penyelarasan strategis mengacu pada penciptaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Oleh karena itu, dalam buku ini, penulis akan mendiskusikan lebih lanjut proses penyelarasan strategis dalam meningkatkan keunggulan perusahaan yang berujung kepada pencapaian kinerja perusahaan yang baik.

Utamanya, buku ini akan meneliti bagaimana penyelarasan strategis dalam dunia bisnis secara alami berpengaruh untuk meningkatkan kinerja


Penyelarasan Strategis Organisasivi s

organisasi dalam proses bisnis secara menyeluruh. Tujuannya, buku ini akan berkontribusi sebagai referensi dalam literature akuntansi manajemen, penyelarasan strategis, dan strategi perusahaan. Besar harapan penulis bahwa para pengguna buku ini akan lebih memahami pengertian dan nilai penyelarasan strategis yang dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategi.

Penulis menyadari sepenuhnya masih terdapat kekurangan, baik dari segi materi maupun penyampaian materi dalam pembuatan buku ini. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak. Semoga buku ini dapat bermanfaat bagi kita semua.


s

vii

ss

ss

s

s

sDaftar Isi

Tentang Penulis iiiKata Pengantar vDaftar Isi vii

Bab 1Pendahuluan 1

Arti Penting Keselarasan Strategis Organisasi pada Sektor Jasa 1Mengapa Pembahasan Keselarasan Strategis Harus Dilakukan 2Arti Penting Pembahasan Keselarasan Strategis di Industri Jasa 3Perbedaan Sektor Manufaktur dan Sektor Jasa 7Karakteristik Sektor Jasa 8

Jasa Tidak Berwujud 8Jasa Heterogen 9Produksi dan Konsumsi pada Perusahaan Jasa Tidak Dapat

Dipisahkan 10Produk Jasa Tidak Tahan Lama 11

Daftar Bacaan 12

Bab 2Pengertian Penyelarasan Strategis 17

Definisi Penyelarasan Strategis 17Jenis-Jenis Keselarasan 19Peran Penyelarasan Strategis 22


Penyelarasan Strategis Organisasiviii

Faktor yang Memengaruhi Hubungan Penyelarasan Strategis 23Penelitian Mengenai Penyelarasan Strategis 24Bukti Empiris Mengenai Penyelarasan Strategis 26Daftar Bacaan 28

Bab 3Atribut Penyelarasan Strategis 33

Operasional Fungsional dan Kaitan Misi Organisasi 33Pengembangan Proses dan Infrastruktur dalam IT 35Koordinasi Layanan Vertikal, Ketajaman Pasar, dan Interaksi Proses Pelayanan 39Re-Thinking Kualitas Layanan Internal 46

Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kualitas Pelayanan Internal 48

Penerimaan Karyawan 50Pembelajaran dan Pelatihan Pengembangan SDM 51Daftar Bacaan 54

Bab 4Penerapan Penyelarasan Strategis 61

Pendahuluan 61Penerapan Penyelarasan Strategis di Industri Perbankan 61

Hubungan Fungsi Operasional dan Misi Organisasi 61Pengembangan Teknologi Jangka Panjang dan Tren yang Disaring Agar Konsisten dengan Strategi Bisnis 64Layanan Koordinasi Vertikal, Ketajaman Pasar, serta Interaksi

Proses Layanan dan Interaksi Manajemen di seluruh Fungsi 66Kualitas Layanan Internal Disesuaikan untuk Memperbaiki Kondisi Kerja 68Perekrutan Karyawan secara Konsisten yang Disaring untuk

Memastikan Kesesuaian Orang dengan Posisi 70Penyelenggaraan Pembelajaran dan Pelatihan secara Konsisten

untuk Meningkatkan Pengetahuan Layanan yang Tinggi 72Standard Operating Procedures (SOP) Dikembangkan untuk

Memberikan Kualitas Pelayanan Tingkat Tinggi 73

Bab 5Deskripsi Penerapan Penyelarasan Strategis 77

Pendahuluan 77Penyelarasan Strategis di Sektor Perbankan 77

Statistik Deskriptif Penyelarasan Strategis 77Frekuensi Deskriptif Penyelarasan Strategis 79


Daftar Isi ix

Bab 6Kesimpulan dan Rekomendasi 85

Kesimpulan 85Rekomendasi 86

Lampiran L-1Glosarium G-1Daftar Pustaka D-1Indeks I-1


Penyelarasan Strategis Organisasix


sBab 1

ss

ss

s

s

s

1

Pendahuluan

Arti Penting Keselarasan Strategis Organisasi pada Sektor Jasa Menurut Fonvielle dan Carr (2001), keselarasan merupakan upaya penting bagi keberhasilan organisasi. Dengan “keselarasan”, organisasi memiliki kesepakatan antara ketiga tingkat strategi (perusahaan, bisnis, dan fungsional) mengenai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai. Secara umum, keselarasan organisasi adalah upaya membuat setiap orang dalam organisasi setuju pada tujuan utama organisasi. Tindakan ini akan mengarahkan semua bagian dan fungsi organisasi agar bekerja menuju tujuan dan sasaran yang sama. Strategi bisnis harus dipahami dengan jelas di semua tingkat organisasi. Ketika keselarasan kuat, perencanaan dan tim eksekusi akan menghasilkan dorongan dan energi di berbagai tingkat dalam organisasi sehingga efektivitas tim akan meningkat. Namun, ketika keselarasan mismatch (lemah), orang tidak bisa fokus pada tujuan utama. Oleh karena itu, tindakan menjadi kurang efektif.

Prinsip keselarasan menyatakan bahwa setiap aspek kegiatan organisasi harus terintegrasi dan bergerak ke arah yang sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Idealnya, misi dan tujuan organisasi harus diterjemahkan ke dalam bisnis dan rencana strategis (Holbeche, 2009). Ketika melihat sebuah


Penyelarasan Strategis Organisasi2

organisasi, elemen yang berperan penting adalah pekerja, departemen, strategi, proses bisnis, dan lain-lain. Sebelumnya telah dikemukakan bahwa organisasi yang sukses adalah organisasi yang mencapai keselarasan antara unsur-unsur tersebut. Keselarasan adalah istilah umum dalam literature (kepustakaan) bisnis dan sering disebut sebagai keselarasan strategis. Secara konsep, “keselarasan strategis” sudah lama dibahas dalam dunia bisnis khususnya, industri manufaktur (Brown, Squaire, dan Blackmon, 2007; Chenhall, 2005; Decoene dan Bruggeman, 2006; Gomes, 2010; Joshi, Kathuria, dan Porth, 2003; Papke-Shields dan Malhotra, 2001; Skinner, 1969; Sun dan Hong, 2002; Wheelwright dan Hayes, 1985) yang mulai diperkenalkan oleh Skinner (1969). Selain itu, seiring dengan percepatan kompetisi di pasar global, pembahasan mengenai “keselarasan strategis” mulai dikaitkan dengan teknologi informasi—TI (information technology—IT). Beberapa akademisi, seperti: Avison, Jones, Powell, dan Wilson (2004); Broadbent dan Weill (1993); Kearns dan Sabherwal (2006); Sabherwal dan Chan (2001); Venkatraman, Henderson, dan Oldach (1993), melihat bahwa keselarasan strategis pada bidang IT dapat membantu organisasi dalam memantau implementasi strategi sampai ke unit terkecil dalam suatu sistem informasi. Melihat perkembangan sektor jasa yang semakin pesat, “keselarasan strategis” sangat berperan penting untuk mengoordinasikan bagaimana dan sejauh mana keselarasan tersebut dapat menyentuh atau sampai kepada unit yang lebih kecil dalam mendukung keberhasilan tujuan organisasi yang hendak dicapai, baik jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang. Walaupun perkembangan industri jasa sangat pesat dalam beberapa dekade terakhir, pembahasan mengenai “keselarasan strategis” di sektor ini sangat terbatas.Hal ini sangat berbeda dengan industri manufaktur di mana “keselarasan strategis” telah menunjukkan ‘kemapanan’, baik secara teori maupun konsep serta penerapan pada industri manufaktur. Oleh karena itu, buku ini akan membahas serta menggali teori, konsep, dan penerapan keselarasan strategis di industri jasa khususnya, pada sektor perbankan. Sebelum melanjutkan ke pokok pembahasan berikutnya, timbul sebuah pertanyaan penting yang harus dibahas:

Mengapa Pembahasan Keselarasan Strategis Harus Dilakukan?Untuk menjawab pertanyaan tersebut, penulis melihat ada dua alasan mengapa pembahasan keselarasan strategis di sektor jasa sangat penting, yaitu sebagai berikut.


Bab 1 Pendahuluan 3

1. Pembahasan mengenai keselarasan strategis di perusahaan jasa sangat penting karena perusahaan jasa saat ini memberikan kontribusi ekonomi yang sangat besar bagi perkembangan ekonomi global.

2. Pembahasan mengenai keselarasan strategis di perusahaan jasa tidak dapat disamakan dengan keselarasan strategis di perusahaan manufaktur karena perusahaan jasa adalah unik sehingga keunikan perusahaan jasa tidak dapat digeneralisasi dengan mudah pada perusahaan manufaktur.

Arti Penting Pembahasan Keselarasan Strategis di Industri Jasa Tidak dapat dibantah lagi bahwa ada pergeseran sektor bisnis yang sangat signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Seperti kita ketahui bahwa sebelum tahun 1900, sektor pertanian memegang peranan penting dalam perputaran roda ekonomi regional suatu negara. Hampir di seluruh negara di dunia ini, sektor pertanian memegang kendali dalam ‘meningkatkan’ kesejahteraan masyarakat. Akan tetapi, peran sektor pertanian mengalami pergeseran karena adanya inovasi sektor industri. Seperti di Amerika, penemuan minyak bumi dan industri otomotif secara perlahan mengubah roda industri pertanian menjadi industri manufaktur.

Namun, seiring dengan meningkatnya kemapanan ekonomi, masyarakat mulai beralih untuk ‘mengonsumsi’ kebutuhan jasa. Pada dekade ini, industri jasa mempunyai kontribusi yang sangat signifikan dalam perkembangan ekonomi global (Beyers, 2010; Goodale, Kuratko, dan Hornsby, 2008; Kellogg dan Nie, 1995; Machuca, González-Zamora, dan Aguilar-Escobar, 2007; Spohrer dan Maglio, 2008). Salah satu contoh, di negara Amerika Serikat, kontribusi sektor jasa mencapai 80% dari total produk domestik bruto atau menyerap jumlah tenaga kerja yang sangat signifikan, yaitu berkisar kurang lebih 80% dari jumlah pekerja (Chase dan Apte, 2007; Donghoon dan Wolpin, 2006; Heineke dan Davis, 2007; Roach, 1991; Smith, Karwan, dan Markland, 2007).

Selain itu, peneliti seperti Spohrer dan Maglio (2008), melaporkan bahwa kontribusi sektor jasa pada makro ekonomi dunia menunjukkan peningkatan yang sangat signifikan dalam kurun waktu 25 tahun terakhir. Mereka juga mengatakan bahwa pada tahun 1800, jumlah tenaga kerja AS di sektor pertanian kurang lebih 90%. Namun demikian, saat ini tenaga kerja yang bergerak di sektor pertanian hanya 3% saja. Pertumbuhan yang sangat pesat atas jumlah karyawan adalah dari sektor perusahaan jasa, yang saat ini mendominasi total jumlah tenaga kerja di Amerika



Serikat (Beyers, 2010; Khatri, Baveja, Agrawal, dan Brown, 2010). Akan tetapi, jumlah tenaga kerja yang bekerja di perusahaan manufaktur di AS menunjukkan angka yang stabil atau dapat juga dikatakan menurun (Khatri dkk., 2010).

Perubahan komposisi jumlah tenaga kerja tidak hanya terjadi di Amerika Serikat, tetapi juga di seluruh dunia. Peña, Jamilena, dan Molina (2011), menggambarkan pertumbuhan sektor jasa di Uni Eropa sangat tinggi dan mereka mengatakan bahwa kontribusi tersebut mencapai 70% atas nilai tambah produk dari tahun 1995–2005. Sama seperti halnya Pena dkk. (2011); Khatri dkk. (2010), juga melaporkan bahwa perusahaan jasa memberikan kontribusi yang sangat signifikan di seluruh dunia, baik bagi negara maju maupun negara berkembang. Khatri dkk. (2010), menunjukkan bahwa kontribusi sektor jasa di negara maju sebesar lebih dari 70% dari total produk domestik bruto dan juga berkontribusi lebih dari 52% bagi negara berkembang sehingga tingginya tingkat kontribusi di sektor jasa memacu perubahan pola ketenagakerjaan di beberapa negara. Tabel 1.1 menunjukkan ketenagakerjaan perusahaan untuk beberapa negara, sebagai berikut.

Tabel 1.1 Perubahan Ekonomi dari Sektor Pertanian dan Manufaktur ke Sektor Industri pada Tahun 2003 (Diadaptasi dari Spohrer dan Maglio, 2008, hlm. 240)

Negara

Tenaga Kerja Dunia

(%)

Sektor Pertanian

(%)

Sektor Manufaktur

(%)

Sektor Jasa (%)

Peningkatan Sektor Jasa selama 25

Tahun (%)

Tiongkok* 21 50 15 35 191

India 17 60 17 23 28

Amerika Serikat 4,8 3 27 70 21

Indonesia 3,9 45 16 39 35

Brasil 3,0 23 24 53 20

Rusia 2,5 12 23 65 38

Jepang 2,4 5 25 70 40

Nigeria 2,2 70 10 20 30

Bangladesh 2,2 63 11 26 30

Jerman 1,4 3 33 64 44

* Tiongkok sebelumnya bernama China (ed.).


Bab 1 Pendahuluan 5

Berdasarkan Tabel 1.1 terlihat bahwa perubahan ekonomi sangat pesat dalam kurun waktu 25 tahun dari sektor pertanian dan manufaktur ke sektor jasa. Selain itu, Organisasi Buruh Internasional (International Labor Organization—ILO) pada tahun 2011 melaporkan bahwa ketenagakerjaan global di sektor jasa mendominasi sektor pertanian sejak tahun 2001. Pada tahun 2009, besarnya ketenagakerjaan di sektor jasa, pertanian, dan manufaktur sebesar kurang lebih 43%, 35%, dan 22% dari total ketenagakerjaan dunia (International Labour Organization, 2011).

Perubahan signifikan juga terjadi pada emerging countries, seperti: India, Rusia, dan Indonesia (Metters dan Marucheck, 2007). Misalnya, tren pertumbuhan di perusahaan jasa menunjukkan kontribusi tertinggi untuk produk domestik bruto. Tabel 1.2 menunjukkan persentase pertumbuhan domestik bruto untuk berbagai macam industri dari tahun 2006–2009 serta prediksi tahun 2010 berdasarkan data Bank Indonesia tahun 2010.

Tabel 1.2 Tren Pertumbuhan Ekonomi di Indonesia Berdasarkan Sektor Industri (Data Diolah dari Bank Indonesia, tahun 2010)

Sektor Industri2006(%)

2007(%)

2008 (%)

2009 (%)

2010* (%)

Pertanian 3,4 3,5 4,8 4,1 4,4

Pertambangan 1,7 1,9 0,7 4,4 4,4

Industri 4,6 4,6 4,7 3,7 2,1

Gas elektrik 5,8 10,3 10,9 13,8 14,2

Infrastruktur 8,3 8,5 7,5 7,1 8,5

Jasa 32,3 37,3 37,9 28 30,3

* Prediksi Bank Indonesia

Meskipun sektor jasa mendominasi pertumbuhan ekonomi dan ketenagakerjaan, sektor ini mendapat perhatian yang sangat sedikit bagi akademisi maupun peneliti. Berdasarkan sudut pandang akademisi, mata kuliah yang berhubungan dengan sektor ini sangat sedikit ditawarkan di universitas. Metters dan Marucheck (2007), menemukan bahwa hanya ada 16 mata kuliah yang berhubungan dengan jasa yang ditawarkan dalam bidang manajemen jasa dibandingkan 130 yang ditawarkan di bidang manajemen operasional. Sama halnya dengan literature manajemen, khususnya mata kuliah pemasaran masih didominasi oleh pembahasan yang berorientasi manufaktur. Lovelock dan Gummesson (2004), melihat bahwa service marketing (pemasaran jasa) diperlakukan sebagai subdisiplin teori pemasaran



berdasarkan manufaktur. Begitu juga dengan judul Operations Strategy, tidak satupun dari 61 materi yang menjelaskan apakah materi tersebut masuk dalam konteks manufaktur atau jasa (Metters dan Marucheck, 2007).

Tidak hanya bagi akademisi, sektor jasa juga mendapat perhatian yang sangat sedikit bagi peneliti (Chase dan Apte, 2007; Kathuria, Joshi, dan Dellande, 2008; Machuca dkk., 2007; Modell, 1995; Roth dan Menor, 2003). Hal ini disebabkan, peneliti lebih banyak perhatiannya pada perusahaan manufaktur (Heineke dan Davis, 2007; Roth dan Menor, 2003). Bukti empiris menyatakan bahwa proporsi penelitian yang dilakukan pada service operations hanya di bawah 7,5% (Machuca dkk., 2007). Selain itu, bukti lain dari Metters dan Marucheck (2007), mengatakan bahwa jurnal manajemen operasional di top jurnal masih didominasi oleh kata “produksi” pada judul makalah di mana kata tersebut lebih menjurus ke manufaktur dan sangat sedikit bahkan tidak ada yang tercantum kata “service”. Nie dan Kellogg (1999, hlm. 352) juga mengatakan bahwa, “Manufacturing-oriented academicians appear to be unwilling to fully support the fact that service OM must be studied in different ways, using different theories, skills, competencies, and language”.

Tidak hanya di bidang manajemen operasi (operation management), perusahaan jasa juga mendapat perhatian yang sedikit di bidang akuntansi manajemen. Akuntansi manajemen lebih banyak terpusat kepada sektor manufaktur. Misalnya, pembahasan activity based-costing (ABC), direct costing, dan cost-volume-profit (CVF) yang berasal dari literature sektor manufaktur. Dengan demikian, literature akuntansi manajemen masih “milik” perusahaan manufaktur. Salah satu contoh adalah buku akuntansi manajemen terbaru dari Horngren, Wynder, Maguire, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2011), di mana perusahaan jasa hanya dibahas pada subbab 5 (dari 25 Bab) dengan judul “Variation from Normal Costing: a Service-Sector Example” (lihat hlm.175). Sebagian besar dari buku tersebut menggunakan kata-kata “manufacturing”, “plant”, “inventory”, atau “production” dan kata lainnya yang mengacu pada mindset manufaktur daripada jasa. Kurangnya minat dari penulis—yang membahas tentang sektor jasa tercermin pada penelitian yang ada. Menurut Collier dan Gregory (1995a, hlm. 38) serta Collier dan Gregory (1995b, hlm. 16), “In general service sector industries were seriously under researched”.

Meskipun penulis belum menemukan informasi pada niat peneliti untuk melakukan penelitian di perusahaan jasa, Shields (1997), melaporkan


Bab 1 Pendahuluan 7

perkembangan akuntansi manajemen di Amerika Utara pada tahun 1990-an. Peneliti lebih menekankan pada industri manufaktur daripada sektor lainnya, seperti: sektor jasa atau organisasi publik. Selanjutnya, Snield (1997), menemukan bahwa sektor manufaktur diteliti oleh sekitar 57 dari 70 peneliti. Berdasarkan informasi yang dibahas sebelumnya, penelitian lebih banyak dilakukan pada sektor manufaktur karena riwayat praktis dari akuntansi manajemen dengan produk manufakturnya.

Lebih lanjut, ada peluang besar bagi para peneliti untuk lebih mengeksplorasi industri nonmanufaktur. Demikian pula Chenhall (2005, hlm.130), berpendapat bahwa, “There is a need for more research into service (…) as these entities become increasingly important within most economies”. Berdasarkan argumen ini, penulis menyimpulkan bahwa studi yang dilakukan memberikan kontribusi untuk memperkaya literature dan pengetahuan praktis mengenai perusahaan jasa.

Perbedaan Sektor Manufaktur dan Sektor JasaLiterature “keselarasan strategis” telah dibahas secara luas dari segi manufaktur dan IT. Namun, studi “keselarasan strategis” pada perusahaan jasa masih sangat terbatas. Bagaimanapun, adopsi “keselarasan strategis” dari industri manufaktur tidak mudah untuk diterapkan karena ada beberapa perbedaan antara industri manufaktur dan industri jasa. Sementara organisasi manufaktur memproduksi barang fisik, organisasi jasa menghasilkan kinerja (Zeithaml, Parasuraman, dan Berry, 1985). Winata dan Mia (2005), telah menjelaskan perbedaan antara manufaktur dan sektor jasa yang dapat dilihat pada Tabel 1.3.

Perbedaan yang paling jelas antara sektor manufaktur dan jasa adalah perusahaan jasa memiliki karakteristik yang unik: tidak berwujud, heterogenitas, ketidakterpisahan produk dan konsumsi, serta ketahanan produknya (Cloninger dan Oviatt, 2007; Edvardsson dkk., 2005; Zeithaml dkk., 1985). Subbagian berikut akan membahas setiap karakteristik yang unik dari perusahaan jasa.



Tabel 1.3 Perbedaan antara Perusahaan Manufaktur dan Jasa (Diadaptasi dari: Winata dan Mia, 2005, hlm. 23)

No. Sektor Manufaktur Sektor Jasa

1. Manajer biasanya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan.

Hubungan langsung dengan pelanggan adalah karakteristik dominan. Manajer biasanya berhubungan langsung dengan pelanggan.

2. Permintaan untuk produk cukup dapat diprediksi. Lingkungan eksternal tidak dapat memengaruhi industri secara langsung dan segera.

Permintaan sulit untuk diprediksi. Lingkungan eksternal (yaitu: situasi politik atau kondisi ekonomi) dapat langsung dan segera memengaruhi industri.

3. Produk dapat menjadi standar. Produk atau jasa disesuaikan berdasarkan keinginan pelanggan dan kebutuhan.

4. Produk dapat diinventarisasi atau disimpan.

Pelayanan dan bahkan banyak dari aset yang mudah rusak dan berbasis waktu.

5. Produksi, pengiriman, dan konsumsi siklus produk relatif panjang.

Siklus produksi, pengangkutan dan konsumsi produk, serta pelayanan sangat singkat.

6. Tingkat independensi antara berbagai departemen mungkin relatif rendah.

Tingkat independensi antara berbagai departemen tinggi karena tugas yang terutama berfokus pada pelanggan.

7. Respons terhadap keluhan pelanggan mungkin tidak terjadi pada saat itu.

Respons terhadap keluhan pelanggan lebih cepat.

Karakteristik Sektor Jasa Beberapa peneliti telah mengkaji karakteristik sektor jasa yang membedakan dengan sektor manufaktur. Karakteristik tersebut antara lain: Jasa tidak berwujud, heterogen, produksi dan konsumsi pada perusahaan jasa tidak dapat dipisahkan, dan produk jasa tidak tahan lama.

Jasa Tidak Berwujud

Dalam industri manufaktur, barang dagangan berwujud sehingga pelanggan dapat melihat, menyentuh, serta terkadang mencium dan mendengar sebelum mereka membeli produk. Sebaliknya, dalam perusahaan jasa, pelanggan tidak dapat melihat, merasakan, mencoba, memeriksa, menghitung atau


Bab 1 Pendahuluan 9

menghitung atau mengukur produk sebelum membeli karena bersifat abstrak (Easingwood dan Mahajan, 1989; Edvardsson dkk., 2005; Mills dan Margulies, 1980; Patterson dan Cicic, 1995; Zeithaml dkk., 1985). Dengan kata lain, jasa semacam tindakan, pengalaman, kinerja atau janji yang diberikan oleh peralatan atau orang sehingga menjadi objek yang dapat dibawa pergi (Cloninger dan Oviatt, 2007; Parasuraman, Zeithaml, dan Berry, 1985; Patterson dan Cicic, 1995; Spohrer, Maglio, Bailey, dan Gruhl, 2007). Oleh karena itu, karena pelanggan tidak dapat memeriksa, mengalami dan mencoba produk sebelum membeli, mereka dipengaruhi pengalaman masa lalu, pembicaraan dari mulut ke mulut, komunikasi, atau informasi lain—misalnya: harga. (Patterson dan Cicic, 1995).

Selain itu, karena karakteristik produk yang tidak berwujud, pembeli sering mempertimbangkan reputasi perusahaan jasa dan pesaingnya untuk menebak kualitas layanan yang akan mereka dapat (Dotchin dan Oakland, 1994). Selanjutnya, Dotchin dan Oakland (1994), menyatakan bahwa penyedia jasa harus mengatasi kompleksitas penawaran mereka dengan cara memenuhi tuntutan psikologi pelanggan.

Jasa Heterogen

Salah satu masalah dalam industri jasa adalah sulitnya mencapai standar output (keluaran). Dalam manufaktur, spesifikasi produk ditentukan oleh karyawan tanpa informasi memerinci tentang kebutuhan spesifik pelanggan (Sampson dan Froehle, 2006). Selain itu, mengenai standar mutu, produsen secara konsisten berusaha untuk mendapatkan output berkualitas tinggi menggunakan proses kontrol kualitas standar (Sampson dan Froehle, 2006). Namun, tidak seperti di bidang manufaktur, di perusahaan jasa, kualitas standar tidak hanya sulit untuk dijelaskan, tetapi juga untuk diukur (Sampson dan Froehle, 2006). Salah satu faktornya adalah produk yang sangat bervariasi. Standar yang berbeda mungkin timbul karena adanya komponen eksplisit dan implisit dari pelanggan dan bahkan persepsi karyawan (Dotchin dan Oakland, 1994). Standar output yang bervariasi dipengaruhi oleh karyawan lain yang menilai pelayanan ini (Lovelock dan Gummesson, 2004) oleh pelanggan yang membutuhkan pelayanan (Demirkan dkk., 2008) dan waktu yang berbeda dalam pemberian pelayanan (Zeithaml dkk., 1985).

Tidak seperti standar manufaktur, ada variasi standar perilaku dan kinerja dalam organisasi pelayanan. Hal ini terjadi tidak hanya di kalangan karyawan layanan, tetapi juga terjadi pada orang yang sama

01.indd 9 2/11/2016 9:04:18 AM


yang berinteraksi dengan pelanggan yang berbeda. Selain itu, kinerja dalam suatu hari mungkin berbeda untuk hari lain, hal itu terjadi karena perbedaan jam kerja (Zeithaml dkk., 1985).

Produksi dan Konsumsi pada Perusahaan Jasa Tidak Dapat Dipisahkan

Berbeda dengan produksi produk pada perusahaan manufaktur, proses layanan dan penggunaan jasa pada perusahaan jasa tidak dapat dipisahkan karena konsumen dan produsen terjadi secara bersamaan (Zeithaml dkk., 1985). Hal ini disebabkan karena pelanggan dan penyedia layanan terlibat satu sama lain dalam proses memberikan layanan jasa (Mills dan Margulies, 1980; Sampson dan Froehle, 2006). Dengan kata lain, selama proses pelayanan, pelanggan dapat terlibat sebagai karyawan organisasi, sedangkan dalam proses produksi dan layanan di perusahaan jasa, pelanggan menjadi bagian integral dalam proses tersebut (Demirkan dkk., 2008; Oliva dan Bean, 2008).

Selain itu, pada industri yang sarat dengan penggunaan teknologi, pelanggan tidak perlu datang ke kantor penyedia jasa karena mereka dapat melakukan proses bisnis di mana saja. Misalnya: pada industri perbankan, pelanggan dapat menggunakan internet banking di rumah atau di mana saja. Selain itu, untuk pemesanan tiket secara online, pelanggan tidak perlu datang ke kantor penyedia jasa karena cukup dilakukan di tempat di mana tersedia penggunaan internet (Schneider dkk., 2003).

Pada proses jasa di mana terlibat interaksi langsung antarpelanggan dan penyedia jasa, pelanggan dapat memengaruhi atau dipengaruhi oleh jasa yang ditawarkan (Mills dan Margulies, 1980). Dalam hal ini, pelanggan atau klien dapat mengontrol hasil dari layanan atau memilih untuk membatalkan sebelum layanan ini diselesaikan. Dalam kasus lain, karena dalam proses layanan ada unsur keterlibatan langsung dengan pelanggan, proses itu menghilangkan kontrol kualitas layanan (Canel, Rosen, dan Anderson, 2000).

Pada perusahaan manufaktur, pelanggan tidak terlibat langsung dalam proses, baik produksi atau pengendalian kualitas. Kontrol kualitas dilakukan oleh perusahaan atau bagian tertentu. Sebelum produk dijual ke pelanggan, perusahaan manufaktur memiliki berbagai cara untuk mengontrol kualitas produksi sebelum produk tersebut dijual ke konsumen, misalnya: divisi pengendalian kualitas (quality control division). Dalam hal ini, kebanyakan perusahaan manufaktur membentuk struktur organisasi dengan membedakan


Bab 1 Pendahuluan 11

antara bagian yang bertanggung jawab untuk memproses produk dan bagian yang bertanggung jawab dalam pemasaran produksi. Berbeda dengan perusahaan manufaktur, pada perusahaan jasa, karyawan merupakan bagian internal yang melakukan proses produksi dan penjualan produk dalam satu waktu (Mills dan Margulies, 1980).

Produk Jasa Tidak Tahan Lama

Sampson dan Froehle (2006, hlm. 335), mengatakan bahwa, “Perishability alludes to the time-sensitive nature of a service provider’s capacity to produce the service”. Dalam perusahaan manufaktur, produk yang dibeli dapat disimpan dan dikonsumsi pada waktu yang berbeda. Namun, pada organisasi jasa, produk tersebut tidak dapat disimpan atau ditangguhkan penggunaannya atau dengan kata lain, produk jasanya dapat dikonsumsi secara bersamaan ketika diproduksi (Sampson dan Froehle, 2006) sehingga produk layanan yang tidak terpakai tidak dapat digunakan di masa depan. Akibatnya, manfaat dari jasa akan hilang (Mills dan Margulies, 1980).

Dalam perspektif akuntansi, persediaan dihitung dengan menambahkan persediaan awal dan persediaan yang dibeli selama periode. Namun, di sektor jasa, persediaan sama dengan ketersediaan kapasitas pelayanan (Sampson dan Froehle, 2006). Singkatnya, biaya persediaan tidak digunakan di perusahaan jasa (Lovelock dan Gummesson, 2004). Demikian pula, mengenai waktu perhitungan persediaan, persediaan manufaktur dihitung secara berkala, misalnya: harian, mingguan, bulanan atau tahunan. Dalam kontrak, karena persediaan tersedia saat kapasitas layanan mencukupi, persediaan biasanya diukur setiap menit atau setiap jam (Sampson dan Froehle, 2006).

Dikarenakan industri jasa berbeda dari industri manufaktur, penulis berpendapat bahwa studi di industri manufaktur mungkin tidak berlaku pada perusahaan jasa (Mia dan Patiar, 2001; Williams dan Seaman, 2001; Winata dan Mia, 2005). Selanjutnya, seperti yang dikemukakan oleh Auzair dan Langfield-Smith’s (2005, hlm. 400), teori manufaktur, “Requires a re-orientation to be effectively implemented in service organizations”.



Daftar BacaanAuzair, S.M. dan Langfield-Smith, K. 2005. “The Effect of Service Process Type,

Business Strategy, and Life Cycle Stage on Bureaucratic MCS in Service Organizations”. Management Accounting Research. Vol. 16/No. 4, hlm. 399–421.

Avison, D., Jones, J., Powell, P., dan Wilson, D. 2004. “Using and Validating the Strategic Alignment Model”. The Journal of Strategic Information Systems. Vol. 13/No.3, hlm. 223–246.

Beyers, W. 2010. “Determinants of Change in Service Employment in the United States 1998–2005: Findings Based on a New Classification of Industries”. Service Industries Journal. Vol. 30/No.4, hlm. 531–547.

Broadbent, M. dan Weill, P. 1993. “Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from the Banking Industri”. Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from the Banking Industri. Vol. 32/No.1, hlm. 162–179.

Brown, S., Squaire, B., dan Blackmon, K. 2007. “The Contribution of Manufacturing Strategy Involvement and Alignment to World-Class Manufacturing Performance”. Internasional Journal of Operations & Production Management. Vol. 27/No.3, hlm. 282–302.

Canel, C., Rosen, E., dan Anderson, E.A. 2000. “Just-in-Time is Not Just for Manufacturing: A Service Perspective”. Industrial Management & Data Systems. Vol. 100/hlm. 51–60.

Chase, R.B. dan Apte, U.M. 2007. “A History of Research in Service Operations: What’s The Big Idea?” Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 375–386.

Chenhall, R.H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes: an Exploratory Study”. Accounting, Organizations, and Society. Vol. 30/No.5, hlm. 395–422.

Cloninger, P.A. dan Oviatt, B. 2007. “Service Content and the Internationalization of Young Ventures: An Empirical Test”. Entrepreneurship: Theory & Practice. Vol. 31/No.2, hlm. 233–256.

Collier, P. dan Gregory, A. 1995a. “Investment Appraisal in Service Industries: A Field Study Analysis of The U.K. Hotels Sector”. Management Accounting Research. Vol. 6/No.1, hlm. 33–57.

Collier, P. dan Gregory, A. 1995b. “Strategic Management Accounting: a U.K. Hotel Sector Case Study”. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 7/hlm. 16–21.



Decoene, V. dan Bruggeman, W. 2006. “Strategic Alignment and Middle-Level Managers’ Motivation in a Balanced Scorecard Setting”. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 26/No.4, hlm. 429–448.

Demirkan, H., Kauffman, R.J., Vayghan, J.A., Fill, H.G., Karagiannis, D., dan Maglio, P.P. 2008. “Service-Oriented Technology and Management: Perspectives on Research and Practice for the Coming Decade”. Electronic Commerce Research and Applications. Vol. 7/No. 4, hlm. 356–376.

Donghoon, L. dan Wolpin, K.I. 2006. “Intersectoral Labor Mobility and the Growth of the Service Sektor”. Econometrica. Vol. 74/No.1, hlm. 1–46.

Dotchin, J.A. dan Oakland, J.S. 1994. “Total Quality Management in Services: Part 1: Understanding and Classifying Services”. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 11, hlm. 9–26.

Easingwood, C.J. dan Mahajan, V. 1989. “Positioning of Financial Services for Competitive Advantage”. Journal of Product Innovation Management. Vol. 6/No.3, hlm. 207–219.

Edvardsson, B., Gustafsson, A., dan Roos, I. 2005. “Service Portraits in Service Research: a Critical Review”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 16 No.1, hlm. 107–121.

Fonvielle, W dan Carr, L.P. 2001. Gaining Strategic Alignment: Making Scorecards Work. Chicago Press.

Gomes, C.F. 2010. “Assessing Operational Effectiveness in Healthcare Organizations: A Systematic Approach”. International Journal of Health Care Quality Assurance. Vol. 23/No.2, hlm. 127.

Goodale, J.C., Kuratko, D.F., dan Hornsby, J.S. 2008. “Influence Factors for Operational Control and Compensation in Professional Service Firms”. Journal of Operations Management. Vol. 26/No.5, hlm. 669–688.

Heineke, J. dan Davis, M.M. 2007. “The Emergence of Service Operations Management as an Academic Discipline”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 364–374.

Holbeche, L. 2009. Aligning Human Resources and Business Strategy: Routledge.

Horngrem, C.T., Wynder, M., Maguire, W., Datar, S.M., Foster, G., Rajan, M.V., dan Ittner, C.D. 2011. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Frenchs Forest, NSW, Austalia: Pearson Austalia.

International-Labour-Organization. 2011. “Global Employment Trends 2011: The Challenge of a Jobs Recovery”. First ed, Vol. (diakses pada 2 Februari 2001) No.<http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@dcomm/@publ/documents/publication/wcms_150440.pdf>.



Joshi, M.P., Kathuria, R., dan Porth, S.J. 2003. “Alignment of Strategic Priorities and Performance: An Integration of Operations and Strategic Management Perspectives”. Journal of Operations Management. Vol. 21/No.3, hlm. 353–369.

Kathuria, R., Joshi, M., dan Dellande, S. 2008. “International Growth Strategies of Service and Manufacturing Firms: The Case of Banking and Chemical Industries”. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 28/No.10, hlm. 968–990.

Kearns, G.S. dan Sabherwal, R. 2006. “Strategic Alignment between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and Consequences”. Journal of Management Information Systems. Vol. 23/No.3, hlm. 129–162.

Kellogg, D.L. dan Nie, W. 1995. “A Framework for Strategic Service Management”. Journal of Operations Management. Vol. 13/No.4, hlm. 323–337.

Khatri, N., Baveja, A., Agrawal, N.M., dan Brown, G.D. 2010. “HR and IT Capabilities and Complementarities in Knowledge-Intensive Services”. The International Journal of Human Resource Management. Vol. 21/No.15, hlm. 2889–2909.

Lovelock, C. dan Gummesson, E. 2004. “Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives”. Journal of Service Research. Vol. 7/No.1, hlm. 20–41.

Machuca, J.A.D., González-Zamora, M.D.M., dan Aguilar-Escobar, V.G. 2007. “Service Operations Management Research”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.3, hlm. 585–603.

Metters, R., dan Marucheck, A. 2007. “Service Management: Academic Issues and Scholarly Reflections from Operations Management Researchers”. Decision Sciences. Vol. 38/No.2, hlm. 195–214.

Mia, L., dan Patiar, A. 2001. “The Use of Management Accounting Systems in Hotels: An Exploratory Study”. International Journal of Hospitality Management. Vol. 20/No.2, hlm. 111–128.

Mills, P.K. dan Margulies, N. 1980. “Toward a Core Typology of Service Organizations”. Academy of Management Review. Vol. 5/No.2, hlm. 255–266.

Modell, S. 1995. “Management Accounting and Control in Service: Structural and Behavioural Perspectives”. Internasional Journal of Service Industri Management. Vol. 7/No.2, hlm. 57–80.

Nie, W. dan Kellogg, D.L. 1999. “How Professors of Operations Management View Service Operations?” Production and Operations Management. Vol. 8/No.3, hlm. 339–355.



Oliva, R. dan Bean, M. 2008. “Developing Operational Understanding of Service Quality through a Simulation Environment”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 19/No.2, hlm. 160–175.

Papke-Shields, K.E. dan Malhotra, M.K. 2001. “Assessing the Impact of the Manufacturing Executive’s Role on Business Performance through Strategic Alignment”. Journal of Operations Management. Vol. 19/No.1, hlm. 5–22.

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., dan Berry, L.L. 1985. “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of Marketing. Vol. 49/No.4, hlm. 41–50.

Patterson, P.G. dan Cicic, M. 1995. “A Typology of Service Firms in International Markets: An Empirical Investigation”. Journal of International Marketing. Vol. 3/No.4, hlm. 57–83.

Polo Peña, A.I., Frías Jamilena, D.M., dan Rodríguez Molina, M.Á. 2011. “Impact of Market Orientation and ICT on the Performance of Rural Smaller Service Enterprises*”. Journal of Small Business Management. Vol. 49/No.3, hlm. 331–360.

Roach, S.S. 1991. “Services Under Siege—The Restructuring Imperative”. Harvard Business Review. Vol. 69/No.5, hlm. 82–91.

Roth, A.V. dan Menor, L.J. 2003. “Insight into Service Operations Management: A Research Agenda”. Production & Operations Management. Vol. 12/No.2, hlm. 145–164.

Sabherwal, R., dan Chan, Y.E. 2001. “Alignment between Business and IS Strategies: A Study of Prospectors, Analyzers, and Defenders”. Information Systems Research. Vol. 12/No.1, hlm. 11.

Sampson, S.E. dan Froehle, C.M. 2006. “Foundations and Implications of a Proposed Unified Services Theory”. Production & Operations Management. Vol. 15/No.2, hlm. 329–343.

Schneider, B., Godfrey, E.G., Hayes, S.C., Huang, M., Lim, B.C., Nishii, L. H., Raver, J.L., dan Ziegert, J.C. 2003. “The Human Side of Strategy: Employee Experiences of Strategic Alignment in a Service Organization”. Organizational Dynamics. Vol. 32/No.2, hlm. 122–141.

Shields, M.D. 1997. “Research in Management Accounting by North Americans in the 1990s”. Journal of Management Accounting Research. Vol. 9, hlm. 3–61.

Skinner, W. 1969. “Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy”. Harvard Business Review. Vol. No. Mei–Juni, hlm. 136–145.

Smith, J.S., Karwan, K.R., dan Markland, R.E. 2007. “A Note on the Growth of Research in Service Operations Management”. Production & Operations Management. Vol. 16/No.6, hlm. 780–790.



Spohrer, J., Maglio, P., Bailey, J., dan Gruhl, D. 2007. “Steps Toward a Science of Service Systems”. Computer. Vol. 40/No.1, hlm. 71–77.

Spohrer, J., dan Maglio, P.P. 2008. “The Emergence of Service Science: Toward Systematic Service Innovations to Accelerate Co-Creation of Value”. Production & Operations Management. Vol. 17/No.3, hlm. 238–246.

Sun, H. dan Hong, C. 2002. “The Alignment between Manufacturing and Business Strategies: Its Influence on Business Performance”. Technovation. Vol. 22/No.11, hlm. 699–705.

Venkatraman, N., Henderson, J.C., dan Oldach, S. 1993. “Continuous Strategic Alignment: Exploiting Information Technology Capabilities for Competitive Success”. European Management Journal. Vol. 11/No. 2, hlm. 139–149.

Wheelwright, S.C. dan Hayes, R.H. 1985. “Competing through Manufacturing”. Harvard Business Review. Vol. 63/No.1, hlm. 99–109.

Williams, J.J. dan Seaman, A.E. 2001. “Predicting Change in Management Accounting Systems: National Culture and Industri Effects”. Accounting, Organizations, and Society. Vol. 26/No. 4–5, hlm. 443–460.

Winata, L., dan Mia, L. 2005. “Information Technology and the Performance Effect of Managers’ Participation in Budgeting: Evidence from the Hotel Industri”. International Journal of Hospitality Management. Vol. 24/No.1, hlm. 21–39.

Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., dan Berry, L.L. 1985. “Problems and Strategies in Services Marketing”. Journal of Marketing, Vol. 49/No.2, hlm. 33–46.


sBab 2

ss

ss

s

s

s

s

17

Pengertian Penyelarasan Strategis

Definisi Penyelarasan Strategis Beberapa peneliti mendefinisikan penyelarasan strategis dengan berbagai persepsi. Bergeron, Raymond, dan Rivard (2004), sesuai istilah lain, seperti: kesesuaian, konsistensi, pencocokan (Schneider dkk., 2003), coordination (Martinson, 1999), linkage or consensus (Dess dan Priem, 1995; Joshi, Kathuria, dan Porth, 2003; Rapert, Velliquette, dan Garretson, 2002) dapat digunakan dalam penyelarasan.

Keselarasan strategis memiliki banyak nama lain, seperti: fit, integrasi, jembatan, harmoni, fusi dan keterkaitan. Dalam literature (kepustakaan) manajemen operasi, keselarasan strategis dikaitkan dengan kesepakatan tentang prioritas strategis antara general manager dan eksekutif manufaktur. Penelitian sebelumnya telah meneliti beberapa faktor yang memengaruhi tingkat kesepakatan dari prioritas strategis, yaitu: sejauh mana manajer manufaktur terlibat dan berpengaruh dalam pengambilan keputusan tingkat bisnis, seberapa jauh hubungan antara manajer umum dan manufaktur serta masa jabatan dari manajer manufaktur.

Penelitian penyelarasan strategis telah banyak dilakukan dalam industri manufaktur (Brown, Squaire, dan Blackmon, 2007; Chenhall, 2005; Decoene dan Bruggeman, 2006; Gomes, 2010; Joshi dkk., 2003;



Papke-Shields dan Malhotra, 2001; Skinner, 1969; Sun dan Hong, 2002; Wheelwright dan Hayes, 1985) dan teknologi informasi—TI (information technology—IT) (Avison, Jones, Powell, dan Wilson, 2004; Broadbent dan Weill, 1993; Kearns dan Sabherwal, 2006; Sabherwal dan Chan, 2001; Venkatraman, Henderson, dan Oldach, 1993), tetapi studi mengenai penyelarasan strategis pada perusahaan jasa masih terbatas. Penelitian ini berusaha untuk mengeksplorasi penyelarasan strategis pada perusahaan jasa. Penulis menggunakan analogi dari penyelarasan strategis yang telah dibahas secara luas dalam perspektif manufaktur.

Pada penelitian ini penyelarasan strategis didefinisikan sebagai hubungan vertikal dalam suatu perusahaan untuk mencapai strategi perusahaan (Brown dan Blackmon, 2005; Decoene dan Bruggeman, 2006; Kathuria, Joshi, dan Porth, 2007; Ward, McCreery, dan Anand, 2007). Istilah lain, seperti: sesuai (Bergeron dkk., 2004), kesesuaian, konsistensi, pencocokan (Schneider dkk., 2003), coordination (Martinson, 1999), linkage or consensus (Dess dan Priem, 1995; Joshi dkk., 2003; Rapert dkk., 2002) dapat digunakan dalam penyelarasan.

Keselarasan, seperti yang didefinisikan oleh Smith dan Reece (1999, hlm. 158) adalah “The degree to which operational elements match the business strategy”. Selain itu, keselarasan juga mengacu pada sejauh mana manajer senior dan staf fungsional memahami dan menyepakati pencapaian tujuan organisasi dan fungsional serta sejauh mana staf fungsional mendukung arah tujuan organisasi (Papke-Shields dan Malhotra, 2001). Definisi lain dari keselarasan adalah “A shared understanding about strategic priorities”. (Rapert dkk., 2002, hlm. 302). Berdasarkan definisi ini, penulis menyimpulkan bahwa keselarasan adalah sejauh mana dukungan seluruh anggota dalam suatu organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.

Awal, pentingnya penyelarasan strategis secara eksplisit dianjurkan oleh Skinner (1969) yang melakukan penelitian di industri manufaktur. Skinner (1969, hlm.136) mengamati bahwa “Top executives tend to avoid involvement in manufacturing policy making, manufacturing managers are ignorant of corporate strategy and a function that could be a valuable asset and tool of cooperate strategy becomes a liability instead”. Hal ini karena manufaktur cenderung merujuk masalah kepada para ahli teknis atau spesialis manufaktur atau industri. Untuk menjembatani kesenjangan antara kebijakan dan strategi manufaktur perusahaan, Skinner (1969) berpendapat bahwa harus ada hubungan top-down di antara mereka. Dengan hubungan top-down, memungkinkan manajemen puncak untuk mengenalkan inisiatif strategi ke manufaktur sehingga memungkinkan perusahaan


Bab 2 Pengertian Penyelarasan Strategis 19

untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Penelitian Skinner (1969) didukung oleh Wheelwright dan Hayes (1985), yang menawarkan langkah untuk membuat perusahaan mampu bersaing melalui manufaktur. Mereka berpendapat bahwa strategi manufaktur memiliki peranan penting dalam mendukung posisi perusahaan. Melalui top-down mereka menggambarkan keselarasan sebagai “pendukung internal”.

Teori terbaru dari penyelarasan strategis berasal dari Chenhall (2005) dalam sebuah penelitian di sebuah perusahaan manufaktur Australia yang sebelumnya dikembangkan oleh Wheelwright dan Hayes (1985). Tujuan dari penelitian Chenhall (2005) adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana penyelarasan strategis manufaktur dapat memediasi hubungan antara pengukuran kinerja integratif strategis dan strategis kompetitif. Mengikuti pendekatan Wheelwright dan Hayes (1985), Chenhall (2005, hlm. 401) mendefinisikan penyelarasan strategis sebagai “In terms of the existence of clear links between manufacturing and strategy, consistency of manufacturing with strategy development and an understanding by senior managers of the manufacturing policy and how it relates to other functions”.

Jenis-Jenis Keselarasan Literature membedakan dua jenis penyelarasan organisasi, yaitu vertikal dan horizontal atau lateral. Keselarasan vertikal mengacu pada konfigurasi strategi, tujuan, rencana kerja, dan keputusan pada berbagai tingkat organisasi. Konseptualisasi strategi pada tingkat perusahaan, bisnis, dan fungsional (yang kita sebut sebagai level 1, 2 dan 3, masing-masing digambarkan pada Gambar 2.1) telah memperoleh penerimaan luas dalam literature. Selain mengoordinasikan kegiatan dan prioritas di masing-masing tingkatan, keselarasan vertikal bergantung pada koordinasi pada tingkat keempat (keputusan) dalam setiap fungsi (Kathuria dan Porth, 2003). Gambar 2.1 menunjukkan hierarki hubungan ini.

Manajemen strategis merupakan proses berulang yang dimulai dengan pengembangan strategi di tingkat perusahaan untuk membimbing seluruh organisasi. Implementasi strategi secara efektif dilakukan dengan cara bottom-up dengan tujuan untuk membuat keputusan di tingkat atas yang konsisten dengan keputusan pada tingkat yang lebih rendah. Ketika konsistensi ini tercapai, keselarasan vertikal telah terealisasi.

Berdasarkan literature strategi operasi, keselarasan dibagi menjadi dua kategori, yaitu keselarasan horizontal dan vertikal (Joshi dkk., 2003; Kathuria dkk., 2007; Schniederjans dan Cao, 2009; Smith dan Reece, 1999).



Keselarasan horizontal mengacu pada “Coordination of efforts across the organization and is primarily relevant to the lower levels in the strategy hierarchy. (…) and is defined in terms of cross-functional dan intra-functional integration” (Kathuria dkk., 2007, hlm. 505). Integrasi lintas-fungsional dan intra-fungsional terjadi ketika integrasi keputusan unit atau fungsi pemasaran, operasi, sumber daya manusia, dan fungsi lainnya konsisten dan saling mendukung (Kathuria dkk., 2007).

Keselarasan horizontal telah diteliti beberapa penulis (Brown dkk., 2007; Joshi dkk., 2003; Kim dan Lee, 1993; Safizadeh, Ritzman, Sharma, dan Wood, 1996; Sakakibara, Flynn, Schroeder, dan Morris, 1997; Skinner, 1974; Smith dan Reece, 1999). Joshi dkk. (2003) serta Smith dan Reece (1999), meneliti keselarasan horizontal antara kebijakan manufaktur dan tugas manufaktur. Selain itu, ada kesesuaian antara tugas manufaktur dan proses di satu sisi (Safizadeh dkk., 1996) dan praktik infrastruktur manufaktur dan hubungan just-in-time manufaktur di sisi lain (Sakakibara dkk., 1997).

Beberapa ahli juga melakukan studi tentang hubungan antara penyelarasan horizontal dan kinerja organisasi. Rhee dan Mehra (2006), menunjukkan bahwa masalah yang terkait dengan efektivitas organisasi adalah bagaimana operasi dan strategi kompetitif dapat selaras. Selain itu, dalam rangka menciptakan sistem pengiriman ritel yang efektif dan efisien, perusahaan harus menghubungkan operasi dan daerah pemasaran. Untuk integrasi kemampuan suatu bank, berdasarkan sebuah penelitian di bank-bank AS (2006), mereka menemukan bahwa hubungan strategis dicapai melalui kegiatan pemasaran dan operasi yang memiliki pengaruh positif pada kinerja organisasi.

Keselarasan vertikal mengacu pada “The configuration of strategies, objectives, action plans, and decisions throughout the various levels of the organization”. Dalam keselarasan ini, strategi organisasi secara konsep terdiri atas tiga tingkat: tingkat korporasi, bisnis, dan fungsional.



Level 3: Fungsional

Level 1: Korporasi

Level 4: Intra-fungsional

Fokus Operasional

Luas

Sempit

Level 2: Bisnis

Gambar 2.1 Hierarki Vertikal dari Keselarasan (Kathuria dkk., 2007, hlm. 505)

Pada keselarasan tipe ini, strategi dibentuk oleh manajemen tingkat atas organisasi kemudian mengalir pada tingkat yang lebih rendah (Kathuria dan Porth, 2003). Strategi di tingkat perusahaan adalah sumber bagi tingkatan lain dalam organisasi (Kathuria dan Porth, 2003). Penerapan strategi ini secara efektif diturunkan secara bottom-up, dengan tujuan kegiatan dari semua level harus konsisten dengan tujuan organisasi (Kathuria, Joshi, dan Dellande, 2008; Kathuria dkk., 2007).

Studi tentang keselarasan vertikal telah dilakukan oleh banyak penulis (Chenhall, 2005; Smith dan Reece, 1999). Smith dan Reece (1999), menemukan bahwa keselarasan eksternal memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja bisnis. Menariknya, keselarasan vertikal telah dibahas oleh banyak penulis (Decoene dan Bruggeman, 2006; Schroeder, Anderson, dan Cleveland, 1986; Skinner, 1969). Schroeder, Danerson, dan Cleveldan (1986), menyelidiki sejauh mana hubungan strategi manufaktur dengan strategi perusahaan. Mereka menemukan bahwa strategi manufaktur konsisten dengan strategi perusahaan.

Dengan adanya beberapa jenis hubungan, penulis mengadopsi keselarasan vertikal untuk penelitian ini karena dua alasan. 1. Keselarasan vertikal telah dipelajari oleh para peneliti sebelumnya

(Chenhall, 2005; Joshi dkk., 2003; Papke-Shields dan Malhotra, 2001; Schniederjans dan Cao, 2009; Skinner, 1969; Wheelwright dan Hayes, 1985) karena hal tersebut “Easier to conceptualize and allow researchers to study questions within their fields of functional expertise”. (Kathuria dkk., 2007, hlm. 511).



2. Berbeda dengan keselarasan vertikal, keselarasan horizontal tidak mendapat perhatian dari para cendekiawan karena kurangnya model penyelarasannya. “The most obvious limitation of this model, some researchers say, is its ‘dyadic’ model”. (Kathuria dkk., 2007, hlm. 511). Misalnya: penelitian yang menyelidiki hubungan antara kebijakan manufaktur dan tugas manufaktur (Smith dan Reece, 1999) atau masalah antara bagian operasional dan pemasaran (Rhee dan Mehra, 2006).

Peran Penyelarasan Strategis Lingle dan Schiemann (1996, hlm. 59) berpendapat bahwa “Effective organizations are organic, integrated entities in which different unit, functions, and level support the company strategy and one another”. Dengan demikian, keselarasan antara unit fungsional dan tujuan organisasi merupakan masalah penting bagi keberhasilan setiap organisasi (Kathuria dan Porth, 2003). Demikian pula, Schniederjans dan Cao (2009), menganjurkan bahwa tingkat fungsional dan perencanaan strategis harus diselaraskan untuk memperkuat strategi organisasi, jika tidak, ketidakselarasan dapat menyebabkan umpan balik negatif bagi kinerja organisasi. Alasannya adalah bahwa “Successful implementation of strategy depends on this integration and the development of short-term operating objectives that relate to strategic plans”. (Huang, 2008, hlm. 113). Penyelarasan strategis di seluruh kegiatan organisasi merupakan faktor penting yang tidak hanya dapat menghasilkan keunggulan kompetitif organisasi, tetapi juga memungkinkan organisasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif (Schniederjans dan Cao, 2009).

Keselarasan menciptakan fokus dan koordinasi bahkan bagi organisasi yang paling kompleks sehingga lebih mudah untuk mengidentifikasi dan mewujudkan sinergi (Kaplan dan Norton, 2005). Selain itu, penyelarasan strategis memiliki manfaat tidak hanya untuk pengembangan strategis, tetapi juga untuk implementasi strategi (Joshi dkk., 2003; Kathuria dkk., 2008; Kathuria dkk., 2007). Implementasi ini meliputi: alokasi sumber daya untuk mendukung strategi organisasi (Papke-Shields dan Malhotra, 2001) serta pemahaman prioritas strategi bisnis yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan target unit usaha (Wheelwright dan Hayes, 1985), meningkatkan komunikasi vertikal dari organisasi strategis (Rapert dkk., 2002) dan meningkatkan komitmen strategis dari semua anggota organisasi untuk mencapai prioritas strategi (Dess dan Priem, 1995).

Keselarasan juga merupakan cara penting untuk mendorong kesatuan pikiran dalam organisasi. Semua manajer dan karyawan di berbagai unit



struktur organisasi akan menjadi lebih mengerti tentang sasaran dan tujuan organisasi (Kathuria dkk., 2007; Schniederjans dan Cao, 2009). Peran penyelarasan strategis memiliki fungsi utama untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan memfasilitasi perumusan strategi organisasi fungsional (Decoene dan Bruggeman, 2006).

Faktor yang Memengaruhi Hubungan Penyelarasan StrategisKebutuhan untuk melihat hubungan ini berlangsung secara terus-menerus karena tidak semua studi mampu mendukung hubungan langsung antara keselarasan dan kinerja. Sebagai contoh, laporan mengenai kurangnya hubungan langsung antara keselarasan dan kinerja, tetapi dalam kondisi moderat tertentu ditemukan hubungan yang signifikan. Homburg dkk. (1999) dan Lindman dkk. (2001), melaporkan temuan serupa. Sebagai contoh, Lindman dkk. (2001), tidak menemukan konsensus di antara manajer pada strategi bisnis perusahaan untuk memengaruhi kinerja manufaktur. Homburg dkk. (1999), juga tidak menemukan dukungan untuk hubungan keselarasan kinerja dalam biaya strategi kepemimpinan dengan kinerja. Demikian pula, West dan Schwenk (1996), tidak menemukan hubungan yang signifikan antara konsensus antara tim manajemen puncak dan kinerja.

Semua studi di atas bagaimanapun, menemukan keselarasan atau strategis konsensus untuk memengaruhi kinerja secara tidak langsung, baik melalui variabel mediasi (lihat Lindman dkk., 2001) ataupun dengan adanya beberapa variabel moderating. Selanjutnya, penulis menguji pengaruh faktor-faktor kontekstual pada hubungan keselarasan kinerja. Joshi dkk., (2003), fokus pada hubungan keselarasan kinerja serta faktor organisasi dengan strategi operasi yang terintegrasi. Berdasarkan sampel pasangan yang cocok dari MMs dan GMs, mereka menemukan bahwa faktor organisasi (seperti: kepemilikan organisasi MMs dan asosiasi MMs dengan GMs) memoderasi hubungan antara penyelarasan prioritas manufaktur dan kinerja manufaktur. Studi mereka menunjukkan bahwa keselarasan ini sangat penting ketika manajer relatif baru bagi organisasi. Sama halnya dengan Joshi dkk. (2003), Tarigan (2005) fokus pada persepsi GMs dan MMs tentang prioritas pembuatan unit bisnis mereka sebagai representasi dari keselarasan untuk mengevaluasi kinerja unit manufaktur. Fokus pada manajer dari Indonesia (Joshi dkk. (2003) difokuskan pada manajer AS) dan organisasi desentralisasi sebagai faktor moderasi. Tarigan (2005), menemukan bahwa penyelarasan prioritas antara MMs dan GMs secara positif berhubungan



dengan kinerja manufaktur. Selain itu, hasilnya menunjukkan efek moderat negatif desentralisasi terhadap hubungan keselarasan kinerja.

Pentingnya menyelaraskan fungsi sistem informasi—SI (information system—IS) dengan fungsi bisnis lainnya secara luas diperiksa dalam literature IS. Dalam edisi khusus Jurnal Ilmu Keputusan yang berfokus pada interaksi antara operasi dan sistem informasi, Kathuria, Anandarajam, dan Igbaria (1999), memutuskan sistem pendukung pendekatan cerdas dapat digunakan untuk menyelaraskan aplikasi teknologi informasi dengan strategi manufaktur. Sama halnya dengan manufaktur dan hubungan vertikal bisnis strategis, studi telah menemukan keselarasan strategis IS secara positif memengaruhi kinerja bisnis. Secara khusus, untuk menguji kesesuaian antara strategi IS dan strategi bisnis perusahaan, Miles dan Snow (1978), menyelidiki dan menganalisis tipologi strategi IS dan menemukan dua dari empat tipologi yang diusulkan oleh Miles dan Snow yang menunjukkan hubungan kinerja positif antara strategi bisnis dan strategi IS. Untuk mengeksplorasi kesesuaian IS dan kinerja, melalui pemeriksaan empiris menyimpulkan bahwa efek penyelarasan kinerja terhadap variasi industri berbeda.

Penelitian Mengenai Penyelarasan Strategis Mintzberg (1998), menyoroti kebutuhan untuk menyamakan visi antara manajer agar tidak terjadi ketidakselarasan manajerial dalam keputusan strategis desentralisasi. Menurut Mintzberg (1998), setiap kali konsensus mengenai visi baru dan kohesi untuk memberlakukan visi tersebut tercapai, perubahan strategi mungkin terjadi. Selain itu, pengembangan strategi merupakan proses politik dan kolektif. Konsensus menjadi faktor penting karena didukung oleh proses interaksi sosial serta kepercayaan dan interpretasi di antara semua anggota organisasi. Konsensus terjadi melalui proses yang meliputi negosiasi dan kesepakatan antara individu, kelompok, dan koalisi (Mintzberg, 1998) dan merupakan tema inti dalam bidang manajemen strategis. Ketika mendefinisikan strategi perusahaan, misalnya, Andrews dkk. (2006), menekankan pentingnya konsensus bagi strategi organisasi, menghubungkannya dengan penilaian bisnis internal dan eksternal serta peluang dan ancaman yang timbul dari lingkungan sekitar.

Selain itu, konsensus relevan tidak hanya selama proses perumusan strategi, tetapi juga dalam pelaksanaannya. Pelaksanaan yang efektif dari keputusan strategis dicapai melalui kesepakatan antara manajer dengan mengintegrasikan berbagai proses utama perusahaan. Namun, kurangnya



konsensus dalam organisasi dapat mengungkapkan spektrum yang luas dari pandangan kepentingan pribadi, ide-ide yang diabaikan, dan persepsi yang kurang baik. Konsensus adalah faktor kunci untuk keselarasan partisipatif dan proses kompleks yang diperlukan untuk mencapai konsensus dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi serangkaian faktor yang mengurangi kecepatan pengembangan strategis.

Isu penting lainnya adalah bahwa risiko organisasi mencapai konsensus diarahkan pada tujuan yang salah (Nie dan Young, 1997). Menurut Boyer dan Mcdermott (1999), konsensus strategis terjadi ketika banyak orang dalam suatu organisasi memiliki pandangan yang sama tentang apa yang paling penting bagi keberhasilan organisasi. Dengan fokus pada strategi operasi, mereka mendefinisikan konsensus strategis sebagai kesepakatan mengenai kepentingan relatif dari biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas untuk tujuan operasional organisasi serta hubungan antara prioritas kompetitif dan kebijakan operasional. Robinson dan Stern (1997), menyarankan bahwa konsensus strategis dicapai ketika kepentingan dan tindakan dari semua karyawan berfokus pada tujuan utama perusahaan.

Dalam tulisan ini, kita mendefinisikan konsensus strategis sebagai pemahaman yang sama antara manajer mengenai pentingnya prioritas kinerja strategis. Dalam penelitiannya, Dess (1987) dan Homburg dkk. (1999), menawarkan kajian historis yang menangani masalah konsensus. Kecuali dalam studi mahasiswa di laboratorium, hampir semua makalah (paper) menempatkan para profesional dari posisi administrasi tertinggi sebagai subjek (misalnya: presiden, wakil presiden, dan direktur), antara enam hingga 109 perusahaan yang diteliti. Tinjauan literature konsensus yang dibuat oleh para penulis ini mengungkapkan kurangnya penelitian mengenai konsensus pada tingkat hierarki yang lebih rendah dan kurangnya publikasi yang fokus pada organisasi tunggal. Mengingat situasi ini, tulisan ini mengarah pada konsensus dalam satu perusahaan agar dapat mengembangkan pemahaman yang lebih akurat dan mendalam dari interaksi strategis operasi-pemasaran sehingga analisis interaksi antara fungsi-fungsi ini lebih akurat.

Secara analogi, memperluas analisis konsensus dari tingkat hierarki yang lebih tinggi ke tingkat hierarki yang lebih rendah memberikan kesempatan yang lebih baik untuk mengidentifikasi kemungkinan kelemahan dalam interaksi strategi (Wooldridge dan Floyd, 1989). Mendukung argumen tersebut, Wooldridge dan Floyd (1990), menyatakan bahwa ruang lingkup studi konsensus harus diperluas ke manajer menengah. Menurut Bowman dan Ambrosini (1997), persepsi pada tingkat hierarki ini mungkin tidak



sejalan dengan persepsi salah satu manajer atau strategi yang dianut, atau keduanya. Mungkin benar bahwa prioritas strategis yang dirasakan oleh manajer lebih mendekati strategi yang dimaksudkan, sedangkan persepsi manajer menengah dapat direfleksikan menjadi strategi yang lebih baik bila direalisasikan. Fredrickson (1986), juga menekankan bahwa partisipasi dalam proses strategis tidak hanya terbatas pada beberapa individu yang berada di tingkatan tertinggi organisasi. Menurut Mintzberg (1978), partisipasi yang luas dalam proses strategis terbukti sangat penting dalam lingkungan yang kompleks dan tidak pasti.

Selanjutnya, mungkin ada saat-saat di mana konsensus dalam tim manajemen puncak kurang penting dibanding konsensus di antara kelompok-kelompok lainnya. Karena koalisi sering terjadi dalam mengembangkan strategi, pemahaman dan komitmen yang jelas dalam kelompok sangat penting untuk efektivitas strategis (Wooldridge dan Floyd, 1989). Konsensus strategis dapat digunakan untuk memfasilitasi tingkat kepercayaan, dan pertukaran informasi dalam menetapkan pembagian kerangka kerja apabila hal itu bergantung pada kepercayaan dan pertukaran informasi (Kellermanns dkk., 2005).

Bukti Empiris Mengenai Penyelarasan Strategis Penyelarasan strategis memiliki dampak yang signifikan dalam mencapai tujuan organisasi. Dikatakan bahwa penyelarasan strategis mengarah pada peningkatan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan kinerja bisnis serta menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kunci untuk membangun keselarasan adalah mengubah perilaku organisasi dan berkoordinasi dengan karyawan mengenai pemahaman tentang perubahan yang dinamis dalam pasar global (Cobb, Samuels, dan Sexton, 1998). Penyelarasan strategis meningkatkan kinerja organisasi sebagaimana dibuktikan oleh beberapa cendekiawan (Joshi dkk., 2003; Sun dan Hong, 2002).

Sun dan Hong (2002), melakukan survei terhadap lebih dari 20 negara yang menunjukkan bahwa ketika keselarasan antara strategi manufaktur dan strategi bisnis terjadi, kinerja bisnis dan tujuan bisnis akan meningkat. Hal ini mirip dengan Smith dan Reece (1999), yang berpendapat bahwa keselarasan berpengaruh signifikan dan langsung pada kinerja perusahaan. Selain itu, dampak dari penyelarasan strategis pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan telah dieksplorasi oleh Chenhall (2005), yang meneliti



pengaruh sistem pengukuran kinerja strategis pada hasil strategis yang diinginkan, yang dimediasi oleh penyelarasan strategis manufaktur. Berdasarkan data dari 83 industri manufaktur Australia, ia menemukan bahwa penyelarasan strategis manufaktur memiliki kontribusi yang cukup besar dalam mencapai hasil strategis suatu perusahaan baik dalam strategi biaya rendah dan diferensiasi. Namun, Homburg, Krohmer, dan Workman JR (1999), melakukan survei lintas-nasional tentang dampak keselarasan pada konsensus kinerja dalam berbagai jenis strategi bisnis. Mereka menemukan bahwa penyelarasan strategis meningkatkan kinerja dalam strategi diferensiasi, tetapi tidak pada strategi dengan biaya rendah.



Daftar BacaanAndrews, R., Boyne, G.A., dan Walker, R.M. 2006. “Strategy Content and

Organizational Performance: An Empirical Analysis”. Public Administration Review. 66(1): 52–63.

Avison, D., Jones, J., Powell, P., dan Wilson, D. 2004. “Using and Validating the Strategic Alignment Model”. The Journal of Strategic Information Systems. 13(3): 223–246.

Bergeron, F., Raymond, L., dan Rivard, S. 2004. “Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance”. Information & Management. 41(8): 1003–1020.

Bowman, C. dan Ambrosini, V. 1997. “Using Single Respondents in Strategy Research”. British Journal of Management. 8(2): 119–131.

Boyer, K.K. dan McDermott, C. 1999. “Strategic Consensus in Operations Strategy”. Journal of Operations Management. Vol.17, No.3, hlm. 289–305.

Broadbent, M. dan Weill, P. 1993. “Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from the Banking Industry”. Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from The Banking Industry. 32(1): 162–179.

Brown, S. dan Blackmon, K. 2005. “Aligning Manufacturing Strategy and Business-Level Competitive Strategy in New Competitive Environments: The Case for Strategic Resonance”. Journal of Management Studies. 42(4): 793–815.

Brown, S., Squaire, B., dan Blackmon, K. 2007. “The Contribution of Manufacturing Strategy Involvement and Alignment to World-Class Manufacturing Performance”. Internasional Journal of Operations & Production Management. 27(3): 282–302.

Chenhall, R.H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning, and Strategic Outcomes: An Exploratory Study”. Accounting, Organizations and Society. 30(5): 395–422.

Cobb, J., Samuels, C., dan Sexton, M. 1998. “Alignment and Strategic Change: A Challenge for Marketing and Human Resources”. Leadership & Organization Development Journal. 19(1): 32–43.

Decoene, V. dan Bruggeman, W. 2006. “Strategic Alignment and Middle-Level Managers’ Motivation in a Balanced Scorecard Setting”. International Journal of Operations & Production Management. 26(4): 429–448.

Dess, G.G. 1987. “Consensus on Strategy Formulation and Organizational Performance: Competitors in a Fragmented Industry. Strategic Management Journal. 8 (3): 259–277.



Dess, G.G. dan Priem, R.L. 1995. “Concensus-Performance Research: Theoretical and Empirical Extensions”. Journal of Management Studies. 32(4): 401–417.

Gomes, C.F. 2010. “Assessing Operational Effectiveness in Healthcare Organizations: A Systematic Approach”. International Journal of Health Care Quality Assurance. 23(2): 127.

Fredrickson, J.W. 1986. “The Strategic Decision Process and Organizational Structure”. Academy of Management Review. 11(2): 280–297.

Homburg, C., Krohmer, H., dan Workman Jr., J.P. 1999. “Strategic Consensus and Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism”. Strategic Management Journal, Vol. 20, No.4, hlm. 339.

Homburg, C., Workman Jr., J.P., dan Krohmer, H. 1999. “Marketing’s Influence Within The Firm”. The Journal of Marketing, 1–17.

Huang, L. 2008. “Strategic Orientation and Performance Measurement Model in Taiwan’s Travel Agencies”. Service Industries Journal. 28(10): 1357–1383.

Joshi, M.P., Kathuria, R., dan Porth, S.J. 2003. “Alignment of Strategic Priorities and Performance: An Integration of Operations and Strategic Management Perspectives”. Journal of Operations Management. 21(3): 353–369.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2005. “The Office of Strategy Management”. Harvard Business Review. Oktober: 72–80.

Kathuria, R., Joshi, M., dan Dellande, S. 2008. “International Growth Strategies of Service and Manufacturing Firms: The Case of Banking and Chemical Industries”. International Journal of Operations & Production Management. 28(10): 968–990.

Kathuria, R., Joshi, M.P., dan Porth, S.J. 2007. “Organizational Alignment and Performance: Past, Present, and Future”. Management Decision. 45: 503–517.

Kathuria, R. dan Porth, S.J. 2003. “Strategy-Managerial Characteristics Alignment and Performance: A Manufacturing Perspective”. International Journal of Operations & Production Management. 23: 255–276.

Kathuria, R., Anandarajan, M., dan Igbaria, M. 1999. “Linking IT Applications with Manufacturing Strategy: An Intelligent Decision Support System Approach”. Decision Sciences. 30(4): 959–991.

Kearns, G.S. dan Sabherwal, R. 2006. “Strategic Alignment between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and Consequences”. Journal of Management Information Systems. 23(3): 129–162.

Kellermanns, F.W., Walter, J., Lechner, C., dan Floyd, S.W. 2005. “The Lack of Consensus about Strategic Consensus: Advancing Theory and Research”. Journal of Management. 31(5): 719–737.



Kim, Y. dan Lee, J. 1993. “Manufacturing Strategy and Production Systems: An Integrated Framework”. Journal of Operations Management. 11(1): 3–15.

Lindman, F.T., Callarman, T.E., Fowler, K.L., dan McClatchey, C.A. 2001. “Strategic Consensus and Manufacturing Performance”. Journal of Managerial Issues. 45–64.

Lingle, J.H. dan Schiemann, W.A. 1996. “From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurement Worth It?”. Management Review. 85(3): 56.

Martinson, K. 1999. “Literature Review on Service Coordination and Integration in the Welfare and Workforce Development Systems”. Urban Institute, diakses pada 4 Januari 2008 (http://www.urban.org/url.cfm?ID=408026&renderforprint=1&CFID=13982942&CFTOKEN=47774672&jsessionid=b23051baca8897d602a4).

Miles, R.E. dan Snow, C.C. 1978. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw Hill.

Mintzberg, H. 1998. “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals”. Harvard Business Review,76, 140–148.

Mintzberg, H. 1978. “Patterns in Strategy Formation”. Management Science. 24(9): 934–948.

Nie, W. dan Young, S.T. 1997. “A Study of Operations and Marketing Goal Consensus in the Banking Industry”. International Journal of Operations & Production Management. 17(8): 806–819.

Papke-Shields, K.E. dan Malhotra, M.K. 2001. “Assessing the Impact of the Manufacturing Executive’s Role on Business Performance through Strategic Alignment”. Journal of Operations Management. 19(1): 5–22.

Rapert, M.I., Velliquette, A., dan Garretson, J.A. 2002. “The Strategic Implementation Process: Evoking Strategic Consensus through Communication”. Journal of Business Research. 55(4): 301–310.

Rhee, M. dan Mehra, S. 2006. “Aligning Operations, Marketing, and Competitive Strategies to Enhance Performance: An Empirical Test in the Retail Banking Industry”. Omega. 34(5): 505–515.

Robinson, A.G. dan Stern, S. 1997. Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Sabherwal, R. dan Chan, Y.E. 2001. “Alignment between Business and IS Strategies: A Study of Prospectors, Analyzers, and Defenders”. Information Systems Research. 12(1): 11.

Safizadeh, M.H., Ritzman, L.P., Sharma, D., dan Wood, C. 1996. “An Empirical Analysis of the Product-Process Matrix”. Management Science. 42(11): 1576–1591.

Sakakibara, S., Flynn, B.B., Schroeder, R.G., dan Morris, W.T. 1997. “The Impact of Just-in-Time Manufacturing and Its Infrastructure on Manufacturing Performance”. Management Science. 43(9): 1246–1257.



Schneider, B., Godfrey, E.G., Hayes, S.C., Huang, M., Lim, B.C., Nishii, L.H., Raver, J.L., dan Ziegert, J.C. 2003. “The Human Side of Strategy: Employee Experiences of Strategic Alignment in a Service Organization”. Organizational Dynamics. 32(2): 122–141.

Schniederjans, M. dan Cao, Q. 2009. “Alignment of Operations Strategy, Information Strategic Orientation, and Performance: An Empirical Study”. International Journal of Production Research. 47(10): 2535–2563.

Schroeder, R.G., Anderson, J.C., dan Cleveland, G. 1986. “The Content of Manufacturing Strategy: An Empirical Study”. Journal of Operations Management. 6(3–4): 405–415.

Skinner, W. 1969. “Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy”. Harvard Business Review. (Mei–Juni): 136–145.

Skinner, W. 1974. “The Focused Factory”. Harvard Business Review. 52(3): 113–121.

Smith, T. M. dan Reece, J.S. 1999. “The Relationship of Strategy, Fit, Productivity, And Business Performance in a Services Setting”. Journal of Operations Management. 17(2): 145–161.

Sun, H. dan Hong, C. 2002. “The Alignment between Manufacturing and Business Strategies: Its Influence on Business Performance”. Technovation. 22(11): 699–705.

Tarigan, R. 2005. “An Evaluation of the Relationship between Alignment of Strategic Priorities and Manufacturing Performance”. International Journal of Management. 22(4): 586.

Venkatraman, N., Henderson, J.C., dan Oldach, S. 1993. “Continuous Strategic Alignment: Exploiting Information Technology Capabilities for Competitive Success”. European Management Journal. 11(2): 139–149.

Ward, P.T., McCreery, J.K., dan Anand, G. 2007. “Business Strategies and Manufacturing Decisions: An Empirical Examination of Linkages”. International Journal of Operations & Production Management. 27: 951–973.

West C.T., Schwenk C.R. 1996. “Top Management Team Strategic Consensus, Demographic homogeneity, and Firm Performance: A Report of Resounding Non-findings”. Strategic Management Journal. 17 (7): 571–576.

Wheelwright, S.C., dan Hayes, R.H. 1985. “Competing through Manufacturing”. Harvard Business Review. 63(1): 99–109.

Wooldridge, B. dan Floyd, S.W. 1990. “The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance”. Strategic Management Journal. 11(3): 231–241.

Wooldridge, B. dan Floyd, S.W. 1989. “Research Notes and Communications Strategic Process Effects on Consensus”. Strategic Management Journal.10(3): 295–302.


sBab 3

ss

ss

s

s

s

33

Atribut Penyelarasan Strategis

Sebatas pengetahuan penulis, hasil penelitian dan pembahasan mengenai penyelarasan strategis di perusahaan jasa sulit untuk ditemukan. Jadi, berdasarkan temuan dan teori yang dibahas pada bab sebelumnya, penulis menjelajahi atribut dari penyelarasan strategis di sektor tersebut. Sementara itu, untuk menyempurnakan penelitian Chenhall (2005), penyelarasan strategis manufaktur di perusahaan jasa, penulis juga meramalkan sebuah penyelarasan konsep strategis yang spesifik untuk sektor ini. Bagian berikut ini memberi atribut pelayanan penyelarasan strategis.

Operasional Fungsional dan Kaitan Misi Organisasi Skinner (1969), menganjurkan bahwa sebuah perusahaan tidak akan mampu bersaing dengan para pesaingnya di pasar jika tidak ada hubungan antara strategi perusahaan dan kebijakan manufaktur. Skinner (1969, 136), mencatat bahwa “Top executives tend to avoid involvement in manufacturing policy making, manufacturing managers are ignorant of corporate strategy, and a function that could be a valuable asset and tool of corporate strategy becomes a liability instead”. Strategis yang sesuai dengan domain fungsional merupakan elemen yang penting dari model penyelarasan strategis adalah



pengakuan bahwa strategi fungsional membutuhkan, baik perspektif pasar eksternal maupun perspektif infrastruktur internal.

Skinner (1969), juga mencatat bahwa manajemen puncak terlalu sering mengabaikan kekuatan potensial atau kelemahan dari manufaktur dalam memengaruhi kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar. Sebagai solusi untuk masalah ini, Skinner (1969), menyatakan bahwa peran penting dari manajemen puncak adalah untuk menghubungkan fungsi dan strategi perusahaan secara sistematis. Menurut Decoene dan Bruggeman (2006), strategi manufaktur mencakup semua keputusan dan rencana untuk menggunakan sumber daya dengan cara meningkatkan posisi kompetitif perusahaan di pasar. Selama proses penyelarasan strategis, tercipta hubungan yang jelas antara strategi manufaktur dan strategi bisnis perusahaan. Hubungan yang jelas antara dua strategi ini berarti bahwa: 1. Manajemen senior dan pengelolaan fungsi manufaktur setuju pada tujuan

perusahaan dan fungsi manufaktur; 2. Fungsi manufaktur mendukung arah strategis perusahaan; 3. Manajemen dapat mencegah munculnya setiap perbedaan antara strategi

bisnis yang dimaksudkan di tingkat perusahaan dan menyadari strategi manufaktur pada tingkat fungsional.

Dengan menerapkan pendekatan top-down, perusahaan memiliki senjata ampuh untuk bersaing dengan kompetitor. Solusi Skinner didukung oleh Wheelwright dan Hayes (1985), yang menawarkan langkah untuk membuat perusahaan mampu bersaing melalui manufaktur. Selain itu, mereka mengatakan bahwa strategi manufaktur berperan penting dalam mendukung posisi perusahaan. Melalui top-down alignment, tim manajer unit mengembangkan pemahaman tentang prioritas bisnis yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan target unit (Lye dan Parker, 2006; Wheelwright dan Hayes, 1985). Demikian juga, Boyer dan McDermott (1999), menyatakan bahwa keberhasilan strategi tidak ditentukan oleh strategi kompetitif, tetapi oleh bagaimana karyawan mencapai kesepakatan tentang prioritas organisasi.

Selain itu, Lingle dan Schiemann (1996, 59), menganjurkan bahwa “Effective organizations are organic, integrated entities in which different units, functions, and levels support the company strategy and one another”. Argumen ini oleh penulis didukung dengan penelitian sebelumnya di sektor manufaktur seperti: Swamidass dan Newell (1987, 509), yang menyatakan bahwa “Manufacturing strategy forms a part of a cluster of functional area strategies such as marketing strategy, financial strategy, etc., which complement higher level business and corporate strategies”.


Bab 3 Atribut Penyelarasan Strategis 35

Argumen di atas menunjukkan bahwa keselarasan strategi top-down antara tahap-tahap strategi fungsional dan korporasi meningkatkan kinerja. Contoh di perusahaan jasa adalah penelitian yang dilakukan oleh Roth Dan Van Der Velde (1991), menunjukkan bahwa operasi jasa harus kongruen dengan konsep layanan. Mereka menganjurkan bahwa strategi layanan harus fokus pada keselarasan operasional untuk menghasilkan keunggulan kompetitif (Roth dan Van Der Velde, 1991). Oleh karena itu, berdasarkan Roth dan Van Der Velde (1991), tampak bahwa misi organisasi sektor jasa dan strategi fungsional harus terintegrasi lebih erat.

Pengembangan Proses dan Infrastruktur dalam IT Atribut lain dari keselarasan strategi adalah penyelarasan teknologi informasi—TI (information technology—IT) dengan strategi bisnis. Penyelarasan strategis IT adalah sebuah konsep yang menggantikan model hubungan fungsional tradisional, perencanaan IT memerlukan proses manajemen strategis yang sangat terintegrasi.

Manajemen IT yang efektif memerlukan proses perencanaan yang menciptakan keselarasan tingkat tinggi antara bisnis dan strategi IT. Hal ini diperlukan untuk penyelarasan strategi fungsional dengan bisnis yang terkait dengan IT. Dalam sebuah survei terbaru di organisasi manufaktur terkemuka, Boston University Manufacturing Roundtable menemukan: “Manajer manufaktur percaya bahwa pada awal 1990-an, hal yang sangat penting adalah menghubungkan strategi manufaktur dan strategi bisnis secara efektif.”

Seperti manufaktur, kebutuhan untuk menghubungkan strategi IT dengan strategi bisnis secara konsisten lebih penting dari tujuan sebagian besar eksekutif senior IT. Gagasan strategi berkaitan dengan bagaimana menyampaikan strategi IT. Artinya, bagaimana strategi bisnis memberikan cara terbaik menggunakan teknologi untuk mencapai tujuannya. Hal ini berhubungan dengan konsep baru-baru ini yang menyampaikan potensi IT dalam menciptakan kemampuan kompetitif. James Cash dan Benn Konsynski, misalnya, berpendapat bahwa teknologi informasi tidak hanya mendukung strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya, mampu menciptakan strategi baru. Dalam pandangan ini, perencanaan strategis IT bukanlah aktivitas yang terjadi setelah bisnis strategis dibuat (pandangan tradisional perencanaan fungsional), tetapi merupakan kegiatan bersamaan yang memungkinkan potensi teknologi baru untuk secara langsung memengaruhi arah strategis perusahaan.



Dalam organisasi pelayanan, ada dua pendekatan penting dari layanan pengiriman: berbasis orang dan berbasis peralatan (Bagchi-Sen dan Kuechler, 2000; Thomas, 1978). Baru-baru ini, pendekatan berbasis peralatan telah didominasi oleh aplikasi teknologi. Selain itu, aplikasi ini menjadi faktor penting dalam meningkatkan penerimaan pelanggan dari pelayanan (Canel dkk., 2000; Roth dan Van Der Velde, 1991). Mendukung argumen ini, di perusahaan jasa, di lembaga keuangan, keselarasan antara investasi IT dan nilai bisnis merupakan elemen penting karena IT berinteraksi dengan pelanggan sekaligus memberikan pelayanan produk (Henderson dan Lentz, 1995). Bergeron dkk. (2004), mempelajari 110 perusahaan di Kanada dan menemukan bahwa ketidakselarasan antara strategi bisnis dan IT mungkin menghasilkan kinerja yang rendah. Oleh karena itu, adopsi IT harus menyesuaikan dengan orientasi strategis dan kompetensi serta mempertimbangkan konteks organisasi dan lingkungan (Uwizeyemungu dan Raymond, 2011).

Peran IT menjadi menonjol dan akan terus menggantikan keterlibatan manusia untuk transaksi sederhana, seperti sinergi antara teknologi dan orang-orang, baik pelanggan maupun karyawan (Payne, Holt, dan Frow, 2000). Penggunaan teknologi membuat pelanggan merasa nyaman melakukan transaksi maya sehingga pelanggan tidak perlu mengunjungi lokasi fisik perusahaan atau pihak ketiga (Payne dkk., 2000). Akibatnya, pelanggan dapat membuat diri mereka lebih produktif, menghemat waktu mereka sendiri dengan menggunakan layanan mandiri dalam proses pengiriman (Weijters, Rangarajan, Falk, dan Schillewaert, 2007).

Swalayan berbasis teknologi menciptakan pelayanan cepat, sangat baik, dapat diandalkan, dan memiliki standar yang tinggi (Adam Jr dan Swamidass, 1989; Brynjolfsson dan Hitt, 2000; Weijters dkk., 2007). Efek lain yang menguntungkan dari pemanfaatan IT bagi organisasi khususnya, berbasis Internet IT, adalah membantu untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas biaya, dan kualitas pemberian pelayanan kepada pelanggan dengan cara lain (Bardhan, Demirkan, Kannan, Kauffman, dan Sougstad, 2010; Brynjolfsson dan Hitt, 2000; Froehle dan Roth, 2004; Henderson dan Lentz, 1995).

Teknologi merupakan teknologi mahal (Renkema dan Berghout, 1997; Roach, 1991) dan teknologi maju dengan cepat menjadi usang (Kautonen, Daniels, dan Monnoyer, 2009; Meuter, Bitner, Ostrom, dan Brown, 2005). Namun demikian, Meuter dkk., (2000), meramalkan bahwa perkembangan teknologi akan menjadi faktor penting keberhasilan bisnis jangka panjang. Oleh karena itu, agar organisasi memperoleh nilai yang signifikan dari investasi IT, manajer harus memastikan hubungan yang jelas antara



tujuan bisnis dan strategi sistem informasi—SI (information system—IS/IT) yang mendukung mereka. Hal ini karena pelanggan IT dengan mudah bisa menilai aplikasi IT perusahaan dan pindah ke perusahaan lain yang menyediakan layanan yang lebih baik. Singkatnya, beberapa keuntungan dapat direalisasikan dari investasi di bidang IT, seperti: meningkatkan inovasi termasuk, menghasilkan dan mempercepat ide-ide baru dan layanan baru serta dapat meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi dalam pasar global (Froehle, Roth, Chase, dan Voss, 2000). Bacon (1992), menyarankan bahwa perencanaan jangka panjang dari pengembangan teknologi tampaknya menjadi hal penting dalam mencapai strategi perusahaan yang kompetitif.

Misalkan: organisasi Anda benar-benar berkomitmen pada strategi teknologi informasi yang sangat terintegrasi. Bagaimana jika teknologi ini gagal? Dalam perspektif ini, isu strategis adalah bagaimana membangun dan mempertahankan bisnis dalam bisnis pasar global. Pandangan ini berfokus pada kemampuan untuk memberikan produk dan layanan IT untuk organisasi. Untuk menyelesaikan tugas ini, eksekutif harus memahami hubungan antara strategi IT, infrastuktur dan proses IT, serta infrastruktur organisasi dan proses (lihat Gambar 3.1).

Manajemen strategis adalah proses memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan pelanggan. Peran eksekutif menjadi sebuah prioritas karena bisnis jasa terus menyeimbangkan respons jangka pendek dengan permintaan pelanggan (misalnya, menyediakan aplikasi baru atau laporan). Dengan investasi jangka panjang di bidang infrastruktur (misalnya, membangun arsitektur data), tantangan utamanya adalah untuk membangun dan mempertahankan arah atau prioritas. Dalam peran ini, tim manajemen menggunakan prioritas yang secara efektif menyeimbangkan keputusan jangka pendek dan jangka panjang.



Gam

bar 3

.1 M

odel

Kes

elar

asan

Str

ateg

is (J.

C. H

ende

rson

dan

N. V

enka

tram

an),

1991

, hlm

. 74.

Cak

upan

Bi

snis

Kom

pete

nsi

yang

Kha

sTa

ta K

elol

a Bi

snis

Bis

nis

Str

ateg

i Bis

nis

Infr

astr

uktu

r Org

anis

asi d

an

Berb

agai

Pro

ses

Inte

gras

i Fun

gsio

nal

Infr

astr

uktu

r IT

dan

Berb

agai

Pro

ses

ITSt

rate

gi IT

Cak

upan

Te

knol

ogi

Kom

pete

nsi

Sist

emis

Tata

Kel

ola

IT

Infr

astr

uktu

rA

dmin

istra

tif

Pros

esKe

ahlia

nTIN

GK

AT L

AYA

NA

N

Ekst

erna

l

Inte

rnal

Kes

elar

asan

St

rate

gis

Infr

astr

uktu

rIT

Pros

esKe

ahlia

n

PAN

DU

AN

Kese

lara

san

Stra

tegi

sIn

tegr

asi F

ungs

iona

lKe

sela

rasa

n Li

ntas

-Dim

ensi



Koordinasi Layanan Vertikal, Ketajaman Pasar, dan Interaksi Proses Pelayanan Serupa dengan hubungan antara misi operasional dan organisasi fungsional, peran penyelarasan strategis dapat dilihat dalam kegiatan koordinasi termasuk, layanan dan proses perusahaan serta dalam koordinasi pengetahuan pasar. Menurut Hyndman dan Eden (2000, 176), “Coordination would be concerned with ensuring that the mission statement, objectives and targets of the individual parts of the organization are in harmony with each other”. Sejalan dengan pandangan ini, Kathuria dkk. (2007), menunjukkan bahwa strategi harus diterapkan secara efektif dalam koordinasi vertikal jika ingin konsisten dengan kebutuhan manajemen tingkat atas. Selanjutnya, koordinasi yang efektif terbentuk antara ketajaman pasar, proses layanan, dan spesifikasi konsep layanan (Ponsignon, Smart, dan Maull, 2011), untuk memastikan bahwa semua karyawan memiliki pemahaman yang sama tentang strategi bisnis dalam tindakan operasional. Koordinasi vertikal menjadi penting untuk keberhasilan kinerja organisasi (Aggarwal, Siggelkow, dan Singh, 2011). Kekuatan lain dari koordinasi adalah bahwa hal itu akan membuat strategi organisasi yang relatif kompleks menjadi lebih mudah untuk diidentifikasi dan akan mewujudkan sinergi (Kaplan dan Norton, 2005) serta meminimalkan pemborosan dan mengurangi upaya sia-sia (Porter, 1996).

Pada perusahaan jasa, dalam hal strategi organisasi yang sebagian besar dilaksanakan di tingkat bawah organisasi adalah koordinasi vertikal produk, ketajaman pasar dan proses pelayanan diperlukan untuk mewujudkan strategi. Akibatnya, staf lini depan dan manajer tingkat yang lebih rendah didorong untuk mengembangkan produk dan pengetahuan layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Selain itu, Silvestro (1999, 403), menunjukkan bahwa “The customized nature of professional service, requiring high discretion by front line staff in meeting customer requirement, often means that front line staff are highly qualified, with valuable skills which are difficult to acquire”.

Untuk meningkatkan ketajaman pasar, Cobb, Samuels, dan Sexton (1998) mengembangkan model untuk membangun keselarasan pasar sebagai strategic tool (perangkat strategis) dapat dilihat pada Gambar 3.2.



PASAR

MONITOR

STRATEGI

PELAKSANAAN

Gambar 3.2 Empat Tahap untuk Membangun Keselarasan Pasar

Model yang digunakan oleh Cobb, Samuels, dan Sexton (1998) untuk membangun keselarasan pasar adalah sistem yang berorientasi pada alat analitis untuk perubahan strategis. Hal ini dibagi menjadi 12 langkah dan dikelompokkan menjadi empat tahap yang berbeda: Pasar, Strategi, Pelaksanaan, Monitor (lihat Gambar 3.2). Setiap langkah dianggap sebagai tindakan penting yang signifikan untuk melakukan perubahan. Penulis menilai bahwa penilaian keselarasan bukan peristiwa satu kali, tetapi harus terus-menerus dan dipertimbangkan dalam keempat fase di mana setiap langkah sangat penting. Model ini mengakui peran utama pemasaran dan sumber daya manusia (SDM) sebagai mitra strategis yang penting dalam semua tahapan proses pembangunan keselarasan. Model ini bertumpu pada beberapa asumsi dasar. Pertama, pemahaman yang mendalam tentang pelanggan dan pasar harus mendorong strategi. Kedua, strategi harus mempertimbangkan tidak hanya pasar, tetapi juga organisasi, kemampuan, dan karyawannya. Ketiga, strategi bisnis harus disertai dengan strategi sumber daya manusia (SDM) yang terintegrasi untuk memastikan pelaksanaannya. Keempat, pelaksanaan optimal dari strategi bisnis bergantung pada pelaksanaan strategi SDM. Akhirnya, memantau dan mengevaluasi efektivitas strategi bisnis dan strategi SDM yang diperlukan serta memberikan umpan balik untuk perbaikan terus-menerus untuk proses yang sedang berlangsung. Fase dan langkah-langkah dari model kita ditunjukkan pada Tabel 3.1.

Pada Tabel 3.1, pasar dan keselarasan intra-organisasi dapat diukur sebagai suatu organisasi atau unit yang bergerak melalui siklus. Langkah-langkah yang relevan dan dimensi yang mencatat keselarasan akan bervariasi dalam kasus-kasus individu.



Tabel 3.1 Sebuah Model untuk Penyelarasan Bangunan Pasar

I. Pasar 1. Lebih dekat dengan pelanggan. Membangun gambaran yang komprehensif

tentang kebutuhan, keinginan, sikap, keyakinan, dan motivasi pelanggan. Membuat sebuah segmentasi berbasis kebutuhan yang membedakan orang dengan pola pikir mereka.

2. Memahami pasar. Membangun gambaran yang komprehensif dari

pasar termasuk, kebutuhan non-konsumen, keinginan, sikap, keyakinan, dan motivasi. Memperluas segmentasi berbasis kebutuhan yang membedakan orang dengan pola pikir mereka. Melihat pesaing.

3. Survei pola pikir karyawan dalam kaitannya dengan pelanggan.

Mengidentifikasi interaksi penting antara pelanggan dan karyawan. Mengembangkan gambaran yang komprehensif tentang sikap karyawan, keyakinan, dan perilaku.

II. Strategi 4. Model aktivitas pelanggan Anda. Melihat bagaimana perilaku pelanggan Anda dan

melampirkan demografi karakteristik psikografis. Membuat contoh aktivitas konsumen untuk meramalkan arah pasar dan mengantisipasi perubahan perilaku pelanggan berdasarkan pemodelan perilaku masa lalu. Tahap ini dapat menganalisis pesaing yang ada.

5. Bentuk strategi untuk memenuhi dan mengantisipasi kebutuhan pelanggan.

Membuat strategi berorientasi pelanggan untuk memenuhi kebutuhan pasar. Meningkatkan retensi pelanggan dan akuisisi melalui identifikasi segmen yang paling menguntungkan dan segmen yang memegang peluang terbesar bagi pertumbuhan.

Bersambung



6. Mengeksplorasi keselarasan pola pikir pelanggan dan karyawan dengan strategi. Menguji bagaimana perilaku, tingkat organisasi karyawan, dan fungsi berhubungan dengan karakteristik psikografis. Gunakan Profil Keselarasan Pasar untuk memetakan karyawan, pelanggan, dan pasar dalam ruang yang sama pada dimensi kunci. Eksplorasi keselarasan pola pikir karyawan dengan strategi. Mengidentifikasi ketidakberhubungan. Kajian Hubungan antara retensi pelanggan dan retensi karyawan.

7. Pengembangan strategi SDM berorientasi pelanggan.

Membuat atau memperbaiki strategi SDM untuk menyelaraskan organisasi dengan definisi baru dari orientasi pelanggan dan segmen pasar baru. Membangun kemampuan organisasi. Sebagai contoh, apa yang dibutuhkan untuk menciptakan organisasi “right-side up” ? Kepemimpinan apa yang diperlukan untuk menciptakan keselarasan pasar dan “pola pikir bersama” antara pelanggan unit dan karyawan? Kompetensi apa yang akan mencapai “seamless” organisasi? Apa yang diperlukan untuk mempertahankan budaya kewirausahaan? Apa yang diperlukan untuk membangun hubungan kemitraan dengan pelanggan?

III. Pelaksanaan 8. Tentukan poin kunci maksimal. Fokus pada pekerjaan atau unit organisasi yang

penting untuk menerapkan strategi. Sebagai contoh, bagian dari tenaga penjualan yang berkonsentrasi pada satu industri dapat menjadi kunci untuk mencapai pangsa pasar di segmen yang paling cepat berkembang.

Bersambung



9. Mengidentifikasi kesenjangan pada titik-titik leverage yang penting.

Menilai sumber daya manusia di titik-titik pengungkit kunci. Menggunakan model performa tinggi. Mendeskripsikan dan menganalisis kesenjangan antara yang terbaik dan tidak. Apakah Anda memiliki kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai keselarasan pasar? Menentukan apa yang top performer–internal dan eksternal–lakukan/harus lakukan. Secara sistematis menilai kekuatan dan kelemahan.

10. Jembatan kesenjangan. Meningkatkan kemampuan organisasi dengan

merancang dan melembagakan intervensi SDM untuk menutup kesenjangan dan meningkatkan keselarasan pasar. Contohnya, antara lain: merekrut, restrukturisasi, rekayasa ulang, pelatihan, perubahan budaya skala besar.

IV. Monitor 11. Melacak pelanggan Anda/mengevaluasi intervensi.

Memantau perubahan dalam sikap dan keyakinan pasar. Uji konsep produk dan layanan baru secara terus-menerus. Mengevaluasi efektivitas intervensi organisasi dan/atau aplikasi. Evaluasi kembali matriks kinerja. Melanjutkan survei pola pikir karyawan. Membangun organisasi pembelajaran.

12. Menjaga dialog dengan pelanggan Anda. Hard-wired suara pelanggan ke dalam semua

fungsi perusahaan. Membangun struktur untuk mengumpulkan, menyebarkan, dan mengintegrasikan kebutuhan pelanggan perusahaan sebagai data untuk sumber daya manusia, pengembangan produk, kualitas, dan perencanaan strategis.

Model berfungsi sebagai alat diagnostik/sebuah daftar untuk

mengidentifikasi langkah-langkah (atau seluruh fase) yang belum ditangani secara memadai. Hanya menentukan di mana kuadran dari salah satu siklus dan bagaimana strategis yang relevan dapat memberikan solusi. Sebagai



contoh, salah satu perusahaan klien, sebuah perusahaan pelatihan yang sangat sukses, tertarik untuk memperluas penawarannya. Mereka ingin melihat potensi pembeli baru. Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk menyelaraskan dengan kebutuhan pelanggan baru?

Untuk menjawab pertanyaan ini, mereka melakukan riset pasar, kegiatan Tahap I, Pasar. Karena ini bukan kondisi baru, jadi klien juga dibujuk untuk melihat kebutuhan mereka agar pengguna puas, Tahap IV, Monitor. Penulis menemukan bahwa perusahaan mengumpulkan data kepuasan pelanggan dalam jumlah yang sangat sedikit dan hampir tidak cukup untuk membantu mereka dalam melakukan evaluasi.

Dengan menggunakan model yang telah dibahas sebelumnya, penulis mengilustrasikan hubungan yang erat antara Tahap I dan Tahap IV. Dari segi inovatif, dengan melakukan penyelidikan menggunakan sampel pelanggan yang puas, perusahaan mampu menemukan beberapa elemen penting yang berada di pasar yang dapat digunakan untuk memodifikasi dan membuat program pemasaran yang signifikan, termasuk identifikasi sumber utama bagi bisnis masa depan.

Model ini menyarankan untuk melihat hubungan antara pemasok dan pelanggan dalam setiap fase, tidak hanya di Tahap I, Pasar. Dalam dua kasus di mana perwakilan kami melakukan konsultasi dengan kelompok SDM, kami mengunjungi departemen SDM perusahaan yang memusatkan perhatian mereka pada Langkah 8 serta leverage pekerjaan yang tinggi (dan kompetensi petugas mereka) pada Tahap III.

Karena kami tertarik pada keselarasan eksternal dan internal pelanggan, kami menyarankan klien untuk memperluas perspektif mereka dan memulai studi dengan pelanggan yang menggunakan output perusahaan, bukan hanya berdasarkan persepsi pemegang jabatan. Di satu sisi, kami meminta SDM klien kami untuk mempertimbangkan riset pasar. Dalam penyelidikan kami dengan pelanggan tentang kompetensi, kami menemukan ketidakselarasan serius dalam strategi SDM yang diperlukan dalam Tahap II, Langkah 7. Dalam kedua contoh, kami mengamati praktik SDM yang tidak selaras dengan strategi bisnis.

Dalam contoh pertama dengan sebuah perusahaan komputer besar (yang kemudian hampir terpuruk karena menurunnya pasar), wawancara yang mendalam mengungkapkan bahwa strategi perusahaan bertentangan dengan operasi perusahaan di lapangan. Sebagai principal dari salah satu mitra perangkat lunak (software) perusahaan yang frustasi (pelanggan menengah dalam rantai pasokan) di mana kerja sama ini berada dalam situasi kritis karena penjualan yang berkurang. Dia tidak dapat membicarakan hal tersebut



dengan manajer strategis karena dia harus mencapai target penjualan. Saya bahkan tidak dapat menemukan solusi yang baik dan akhirnya, memutuskan untuk tidak bekerja sama lagi dengan mereka. Ini tentu menyakitkan bagi saya dan bagi perusahaan mereka.

Selain itu, petugas garis depan dan manajer tingkat yang lebih rendah diperlukan untuk memahami kebutuhan pasar. Jika mereka memahami konsep ini, akan lebih mudah untuk memberikan layanan berdasarkan kebutuhan pelanggan. Dengan menggunakan teori siklus hidup, strategi perusahaan mungkin diubah untuk mengantisipasi dan merespons keinginan dan kebutuhan pelanggan. Layanan produk baru yang disesuaikan tersebut penting bagi pertumbuhan perusahaan (de Brentani, 1995). Untuk pertumbuhan, diperlukan koordinasi antara tingkat atas dan tingkat bawah untuk mendapatkan pemahaman tentang bagaimana proses pelayanan harus disampaikan kepada pelanggan. Selain itu, proses harus terus dievaluasi untuk memastikan bahwa layanan dapat diakses setiap saat oleh pelanggan (Hu, Kandampully, dan Juwaheer, 2009).

Keselarasan pasar adalah kunci untuk menjamin pertumbuhan, menciptakan nilai tambah pelanggan, dan meningkatkan retensi pelanggan. Baik itu fungsi kualitas penyebaran ataupun keselarasan pasar, hal itu dapat digunakan untuk mencapai keterpaduan antara organisasi dan lingkungannya serta merupakan prioritas tinggi bagi para pemimpin perubahan strategis dalam banyak perusahaan. Ini merupakan tantangan yang sangat menakutkan karena peningkatan kekuatan kompetitif mendorong kebutuhan keselarasan untuk meningkatkan “keintiman pelanggan” untuk mengoptimalkan realisasi produk dan peningkatan waktu, serta untuk mengurangi siklus waktu. Iklim bisnis akhir 1990-an di mana perusahaan diharapkan memberikan perhatian terus-menerus dan berkelanjutan bagi keselarasan antara lingkungan eksternal mereka–pelanggan mereka (di pasar yang berbeda dan segmen pasar yang berbeda)–strategi mereka dan karyawan mereka serta struktur, sistem dan proses yang menentukan kemampuan keselarasan (Cobb dkk., 1998).

Koordinasi ini untuk menghilangkan ketidakcocokan antara harapan manajemen dan apa yang dilakukan karyawan dari manajer tingkat yang lebih rendah sebagai pelaksana layanan untuk mencapai strategi (Chenhall 2005; Wheelwright, dan Hayes 1985). Oleh karena itu, koordinasi atas-bawah (top-down) akan meningkatkan efektivitas biaya program, menghindari layanan yang tidak perlu, dan akan meningkatkan kinerja (Martinson, 1999).



Re-Thinking Kualitas Layanan Internal Eksekutif yang berkarier pada bidang jasa serta manufaktur setuju bahwa mencapai tingkat kualitas tinggi secara konsisten itu lebih sulit dalam jasa. Dalam high-contact (tingginya pertemuan) jasa, interaksi antara dua orang atau lebih bervariasi dalam setiap transaksi. Dalam low–contact (rendahnya pertemuan) jasa, orang harus memiliki penilaian sendiri dalam menangani pesanan dan memberikan layanan karena jauh dari pelanggan sehingga tidak terjadi keluhan dari pelanggan.

Agar sukses dalam mencapai strategi organisasi, strategi harus selaras dengan kualitas layanan internal seluruh organisasi. Sebagai strategi bisnis utama yang dijalankan oleh staf tingkat bawah atau karyawan, strategi bisnis dapat secara efektif dilaksanakan oleh anggota organisasi jika manajemen dapat menyelaraskan bisnis strategis dengan peningkatan kualitas layanan internal. Pentingnya keselarasan terhadap kualitas layanan internal muncul karena kualitas layanan internal merupakan faktor penting dalam penyampaian layanan tingkat tinggi kepada pelanggan (Brady dan Cronin Jr, 2001; Heskett, Jones, Loveman, Sasser Jr, dan Schlesinger, 1994; Newman, 2001; Roth dan Van Der Velde, 1991; Schlesinger dan Heskett, 1991). Kualitas layanan internal yang disediakan oleh perusahaan dapat memengaruhi karyawan, pengaruh ini dinilai dengan perasaan bahwa karyawan mengetahui arah pekerjaan mereka (Heskett dkk., 1994, hlm. 168). Selain itu, tingginya tingkat kualitas layanan internal akan meningkatkan kepuasan karyawan dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik. Dengan demikian, kepuasan karyawan mengarah ke loyalitas karyawan kepada organisasi. Akibatnya, loyalitas karyawan akan menciptakan produktivitas yang tinggi agar dapat meningkatkan nilai layanan eksternal (Heskett, Jones, Loveman, Sasser Jr, dan Schlesinger, 2008; Ittner dan Larcker, 2003; Yee, Yeung, dan Edwin Cheng, 2010). Selain itu, loyalitas karyawan akan menciptakan produktivitas yang lebih tinggi karena mereka tahu tugas mereka dan akan mencapai tujuan organisasi (Payne, Holt, dan Frow, 2000).

Ketika karyawan mencapai kepuasan kerja, mereka termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan mengembangkan keterampilan dan meningkatkan usaha (Atkinson, Waterhouse, dan Wells, 1997; Heskett dkk., 1994; Schlesinger dan Heskett, 1991; Zeithaml, Berry, dan Parasuraman, 1988). Ini akan menghasilkan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi yang mengarah ke loyalitas pelanggan dan profitabilitas perusahaan (Atkinson dkk., 1997; Heskett dkk., 1994, 2008). Gambar 3.3 menunjukkan hubungan antara kualitas layanan internal dan profitabilitas perusahaan.



Gam

bar 3

.3 R

anta

i Keu

ntun

gan

Laya

nan

Dia

dapt

asi d

ari H

eske

tt, Jo

nes,

Love

man

, Sas

ser J

r, da

n Sc

hles

inge

r (20

08, h

lm. 1

20)

Stra

tegi

Ope

rasi

onal

dan

Sis

tem

Pe

ngir

iman

Lay

anan

Peni

ngka

tan

Pend

apat

anKu

alita

s La

yana

n In

tern

al

Nila

i La

yana

n Ek

ster

nal

Prof

itabi

litas

Loya

litas

K

arya

wan

Kepu

asan

Pe

lang

gan

Kepu

asan

K

arya

wan

Rete

nsi

Kar

yaw

an

Prod

uktiv

itas

Kar

yaw

an



Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kualitas Pelayanan Internal

Ada beberapa faktor yang memengaruhi kualitas pelayanan internal agar lebih baik. Heskett dkk. (1994), menegaskan bahwa sistem penghargaan, komunikasi dua arah, desain tempat kerja, dan alat yang digunakan untuk layanan pelanggan dianggap sebagai contoh tolok ukur kualitas pelayanan internal. Pembahasan berikut menjelaskan bagaimana pengaruh hubungan kualitas layanan internal terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Sistem Penghargaan Salah satu metode untuk menciptakan kualitas layanan internal yang mengarah pada kepuasan karyawan adalah dengan memberikan penghargaan dan sistem bonus (Schlesinger dan Heskett, 1991; Schneider dkk., 2003). Hal ini diyakini bahwa sistem penghargaan terkait dengan kepuasan karyawan. Selain itu, menurut teori motivasi, penghargaan dapat meningkatkan motivasi individu karena penghargaan dapat memenuhi kebutuhan manusia (Von Bonsdorff, 2011). Dasar pemikiran dari sistem ini adalah bahwa tujuan utama karyawan adalah untuk meningkatkan kehidupan mereka dengan menerima gaji berdasarkan kontribusi mereka kepada perusahaan. Jika mereka dirangsang dengan imbalan yang tinggi berdasarkan prestasi mereka, mereka termotivasi untuk memberikan kontribusi yang unggul untuk mencapai tujuan organisasi (Argyris, 1977; Browning, Edgar, Gray, dan Garrett, 2009; Goll, Johnson, dan Rasheed, 2008).

Hadiah bisa dalam bentuk penghargaan finansial (bonus, insentif, peningkatan gaji, atau promosi pekerjaan) dan penghargaan non-finansial. Sebagai contoh, penelitian (Goll dkk., 2008) pada industri penerbangan AS yang menyoroti fakta bahwa pembayaran lebih terhadap upah telah memberikan kontribusi positif pada pelayanan yang lebih baik.

Salah satu penghargaan non-finansial yang diyakini dapat meningkatkan motivasi kerja adalah pengakuan atas prestasi karyawan. Ini seperti penghargaan kecil, namun memiliki dampak besar pada kepuasan karyawan. Menghargai karyawan dengan “Man or woman of the month” atau “The company icon” mampu menyampaikan pesan bahwa kontribusi mereka terhadap pemberi kerja penting dan dihargai. Walaupun secara umum karyawan menerima penghargaan finansial, tidak semua karyawan dapat mencapai penghargaan non-finansial semacam ini. Penghargaan seperti ini disediakan untuk karyawan yang memberikan kontribusi luar biasa bagi keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu, karyawan termotivasi untuk



menjadi yang terbaik dari semua karyawan dalam perusahaan. Selain efek positif pada karyawan, strategi ini juga memiliki efek positif pada organisasi itu sendiri bahwa karyawan cenderung membutuhkan sedikit pengawasan dari manajemen (Schlesinger dan Heskett, 1991). Penelitian Peterson dan Luthans (2006), juga menemukan bahwa penghargaan finansial dan non-finansial sama-sama dapat meningkatkan hasil unit usaha termasuk, keuntungan, retensi pelanggan, dan layanan karyawan.

Lingkungan Komunikasi yang Baik Contoh lain dari dimensi kualitas layanan internal adalah penciptaan komunikasi top-down yang baik. Komunikasi dua arah dalam perusahaan harus didorong untuk mengurangi kesalahpahaman dan mempersempit kesenjangan antara majikan dan karyawan yang mengarah ke peningkatan “Workforce awareness of organizational objectives and encouraging greater commitment towards the attainment of strategic goals” (Browning dkk., 2009: 744). Komunikasi juga memiliki efek potensial dalam mempromosikan komitmen karyawan dalam strategi organisasi jangka panjang (Kaplan dan Norton, 1996). Karena komunikasi efektif yang dikembangkan di tempat kerja, akan meningkatkan keharmonisan antara karyawan tingkat atas dan karyawan tingkat bawah dalam perusahaan. Selanjutnya, komunikasi antara bagian atas dan tingkat bawah dapat memfasilitasi proses pengambilan keputusan organisasi. Proses pengambilan keputusan organisasi dapat ditingkatkan dengan melibatkan karyawan yang memungkinkan mereka untuk menyuarakan pendapat dan argumen dalam proses tersebut. Keterlibatan karyawan tingkat yang lebih rendah akan memberikan kontribusi pada pengayaan kualitas pengambilan keputusan, seperti: berbagi pengetahuan melalui ide-ide mereka serta berbagi argumen dan pendapat. Hal tersebut dilakukan agar karyawan mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi dan meningkatkan motivasi karyawan (Brown dkk., 2007; Cowling, 1995). Seperti adanya perubahan yang menghasilkan suasana kerja yang lebih baik karena kesenjangan antara manajemen dan pekerja berkurang dan kepercayaan meningkat. Terakhir, karyawan akan berusaha untuk memberikan kualitas layanan terbaik kepada pelanggan.

Desain Tempat Kerja Desain tempat kerja juga dianggap dapat meningkatkan kualitas layanan internal. Dengan memperhatikan desain interior, dapat menciptakan



kenyamanan bagi pelanggan dan karyawan. Selain itu, desain interior tata letak yang tepat dapat meningkatkan hubungan emosional antara pelanggan dan perusahaan (Ekinci, Dawes, dan Massey, 2008).

Penerimaan Karyawan Dalam suatu organisasi, karyawan mempunyai peran penting dalam menjalankan strategi perusahaan. Sumber daya manusia yang baik akan sangat membantu perusahaan dalam mengembangkan dan mencari peluang-peluang pasar yang akhirnya dapat memenuhi kebutuhan konsumen, baik kuantitas maupun kualitas pelayanan sesuai dengan harapan pelanggan. Selanjutnya, literature tentang manajemen sumber daya manusia setuju bahwa kualitas tinggi dari karyawan berasal dari metode perekrutan yang cermat (Schlesinger dan Heskett, 1991; Schneider dkk., 2003). Hal ini sangat penting karena karyawan sering berinteraksi langsung dengan pelanggan (Cheng dan Brown, 1998; Ekinci dan Dawes, 2009; Reichheld dan Sasser Jr, 1990). Hatch dan Dyer (2004), peduli dengan seleksi karyawan. Mereka menyarankan bahwa keunggulan kompetitif organisasi dapat berasal dari seleksi karyawan yang sesuai. Hal ini sangat penting karena karyawan sering berinteraksi langsung dengan pelanggan (Ekinci dan Dawes, 2009; Reichheld dan Sasser Jr, 1990). Hatch dan Dyer (2004) serta Cheng dan Brown (1998) menyarankan bahwa keunggulan kompetitif organisasi mungkin diturunkan dari seleksi karyawan yang sesuai.

Dalam manufaktur, perekrut cenderung untuk memilih karyawan berdasarkan keterampilan dan kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Dalam interaksi perusahaan jasa, layanan yang sukses bukan hanya dipengaruhi oleh kemampuan karyawan untuk memberikan layanan kepada pelanggan, tetapi juga oleh sifat-sifat pribadi, seperti: keterampilan sosial. Komitmen untuk melayani dan empati staf memberikan kontribusi yang besar untuk kepuasan pelanggan (Caemmerer dan Wilson, 2010; Ekinci dan Dawes, 2009). Karakter personal merupakan kriteria penting dalam merekrut karyawan sektor jasa. Misalnya, Huselid (1995), mengatakan bahwa sifat-sifat pribadi karyawan dalam sebuah organisasi memiliki pengaruh besar pada kinerja organisasi. Demikian pula, literature terbaru telah berusaha untuk menekankan efek positif antara seleksi karyawan dan kinerja keuangan (Van Iddekinge, Ferris, Perrewé, Perryman, Blass, dan Heetderks, 2009).

Seleksi karyawan yang tepat juga berhubungan dengan pengawasan. Menurut teori pengendalian, “People will be able to perform their tasks without instruction and, if they have also been selected for values (motivation), they



will be inclined to work hard without close supervision, both of which will save the organization money” (Ouchi, 1979:841). Menurut penjelasan ini, pemilih harus mengidentifikasi sikap dan sifat-sifat kandidat yang sesuai dengan strategi organisasi (Ekinci dan Dawes, 2009; Hatch dan Dyer, 2004). Hal ini dikarenakan karyawan yang “benar” adalah orang yang memiliki potensi untuk meningkatkan citra merek sehingga loyalitas konsumen akan termotivasi, berdedikasi dan mampu bekerja dalam tim, dan mereka akan memiliki sifat dan sikap yang melebihi harapan perusahaan (Ekinci dan Dawes, 2009; Flynn, Schroeder, dan Sakakibara, 1994; Newman, 2001; Pugh, Dietz, Wiley, dan Brooks, 2002).

Sebaliknya, penerimaan yang ceroboh akan menghasilkan efek yang berlawanan (Iglesias, 2009; Schneider dkk., 2003) dan dapat menyebabkan tingkat perputaran karyawan yang lebih tinggi (Schneider dkk., 2003) serta konsekuensi negatif lebih lanjut pada hubungan pelanggan/karyawan dan laba perusahaan (Cheng dan Brown, 1998; Choi dan Dickson, 2010; Ittner dan Larcker, 2003). Misalnya: sepuluh persen pengurangan pergantian karyawan di Marriott Corporation dilaporkan telah menurunkan tingkat pelanggan tidak tetap dari 1% menjadi 3% dan perusahaan mengalami peningkatan pendapatan dari AS $50 juta menjadi AS $150 juta (Schlesinger dan Heskett, 1991).

Pembelajaran dan Pelatihan Pengembangan SDM Setelah karyawan direkrut, literature manajemen telah menunjukkan pentingnya pembelajaran dan pelatihan bagi organisasi. Pengetahuan dan praktik dapat meningkatkan keterampilan khusus karyawan dalam hal tertentu, seperti: aturan dan arahan, sekuensing, rutinitas dan pemecahan masalah, serta pengambilan keputusan (Grant, 1996). Pembelajaran dan pelatihan memiliki manfaat lebih bagi peningkatan tujuan organisasi jika organisasi dapat menyelaraskan pembelajaran dan pelatihan untuk mendukung tujuan organisasi mereka. Dalam penyelarasan strategis, pelatihan dapat menginformasikan pada karyawan tentang arah strategis untuk mendukung dan menciptakan pemahaman bersama tentang tujuan dan sasaran organisasi (Montesino, 2002; Schneider dkk., 2003). Demikian pula, Kaplan dan Norton (2006, 261), menegaskan bahwa “Human capital alignment is achieved when employee’s goals, training, (…) become aligned with business strategy”.

Karena keterlibatan langsung pelanggan dalam operasi pelayanan perusahaan jasa, pembelajaran dan pelatihan merupakan elemen penting



untuk melakukan kontrol kualitas dan untuk menjamin layanan yang baik (Schneider dkk., 2003). Selain itu, karena kompleksnya perusahaan jasa, pembelajaran dan pelatihan adalah cara bagi karyawan untuk meningkatkan pemahaman mereka tentang kualitas pelayanan, untuk meningkatkan keterampilan teknis dalam hal prosedur dan perangkat lunak, untuk memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan, dan untuk bekerja dalam tim bersama anggota cabang dan karyawan dari departemen lain (Canel, Rosen, dan Anderson, 2000; Ponsignon, Smart, dan Maull, 2011; Schneider dkk., 2003).

Hansen, Sdanvik, dan Selnes (2003), merujuk pada hubungan antara pelanggan dan perusahaan serta peningkatan pengetahuan karyawan dan interaksi sosial melalui pelatihan dan pendidikan. Pendidikan dan pelatihan yang sesuai akan meningkatkan kemampuan karyawan untuk menyelesaikan setiap konflik yang terjadi saat memberikan layanan (Canel dkk., 2000). Pelatihan formal dalam pelayanan pelanggan harus dilakukan untuk mengonsolidasikan pengetahuan karyawan pada pelanggan dan pentingnya memberikan pelayanan yang berkualitas kepada pelanggan (Reichheld dan Sasser Jr, 1990:110; Schneider dkk., 2003).

Pemberton dan Stonehouse (2000), mengatakan bahwa dengan adanya pelatihan/pembelajaran akan dapat meningkatkan pemahaman sehingga karyawan mengerti: 1. Visi organisasi yang jelas; 2. Pemimpin yang perancang, pembelajar, dan pelayan; 3. Keinginan untuk perbaikan terus-menerus; 4. Menilai tinggi pengetahuan; 5. Mendorong pertanyaan dan eksperimen melalui pemberdayaan

individu; 6. Kreativitas, pengambilan risiko, dan toleransi kesalahan; 7. Membangun kepercayaan untuk mendorong berbagi pengetahuan dalam

organisasi dan dengan mitra yang dipilih; 8. Menekankan kontak dan komunikasi yang baik; 9. Mendorong sosialisasi dan pengembangan konsep masyarakat; 10. Experiential learning dari pengetahuan; 11. Visi eksternal untuk belajar dari lingkungan di mana bisnis beroperasi.

Pembelajaran dan pelatihan sangat penting pada tahap pra-peluncuran produk layanan baru atau inovasi operasional baru untuk mensinkronisasikan pengetahuan dan keterampilan tentang produk dari tingkat atas ke tingkat bawah, untuk berbagi ketajaman pasar yang tepat



dari produk baru dan untuk mengoptimalkan proses pelayanan. Sekali lagi manusia merupakan modal pembangunan, melalui pelatihan maka membuat karyawan lebih produktif dan lebih baik dalam mencapai tujuan organisasi (Hatch dan Dyer, 2004).

Evaluasi kinerja dilakukan secara rutin oleh atasan pada bawahan mereka, terkadang perusahaan mempekerjakan seseorang untuk berpura-pura menjadi konsumen dengan tujuan untuk mengevaluasi karyawan garis depan saat mereka melayani pelanggan. Ini untuk meyakinkan bahwa karyawan tidak melakukan kesalahan yang tidak diharapkan dalam kinerja mereka. Setelah ini, perusahaan dapat memfasilitasi pembinaan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan.

Karyawan juga harus sering menjalani pelatihan yang bertujuan untuk mengurangi adanya pelanggan yang berpaling pada perusahaan lain. Misalnya: tindakan yang harus dilakukan ketika menanggapi perilaku pelanggan yang tidak selayaknya (Reichheld dan Sasser Jr, 1990).



Daftar BacaanAdam Jr., E.E. dan Swamidass, P.M. 1989. “Assessing Operations Management

from a Strategic Perspective”. Journal of Management. Vol. 15/No.2, hlm. 181.

Aggarwal, V.A., Siggelkow, N., dan Singh, H. 2011. “Governing Collaborative Activity: interdependence and The Impact of Coordination and Exploration”. Strategic Management Journal. Vol. 32/No.7, hlm. 705–730.

Argyris, C. 1977. “Double Loop Learning in Organizations”. Harvard Business Review. Vol. 55/No.5, hlm. 115–125.

Atkinson, A.A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J.M., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H., Enrico, Uliana, dan Wu, A. 1997. “New Directions in Management Accounting Research”. Journal of Management Accounting Research. Vol. 9, hlm. 79–108.

Bacon, C.J. 1992. “The Use of Decision Criteria in Selecting Information Systems/Technology Investments”. MIS Quarterly. Vol. 16/No.3, hlm. 335–353.

Bagchi-Sen, S. dan Kuechler, L. 2000. “Strategic and Functional Orientation of Small and Medium Sized Enterprises in Professional Services: An Analysis of Public Accountancy”. Service Industries Journal. Vol. 20/No.3, hlm. 117–146.

Bardhan, I.R., Demirkan, H., Kannan, P.K., Kauffman, R.J., dan Sougstad, R. 2010. “An Interdisciplinary Perspective on IT Services Management and Service Science”. Journal of Management Information Systems. Vol. 26/No.4, hlm. 13–64.

Bergeron, F., Raymond, L., dan Rivard, S. 2004. “Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance”. Information and Management. Vol. 41/No.8, hlm. 1003–1020.

Boyer, K.K. dan Mc.Dermott, C. 1999. “Strategic Consensus in Operations Strategy”. Journal of Operations Management. Vol. 17/No.3, hlm. 289–305.

Brady, M.K. dan Cronin Jr., J.J. 2001. “Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach”. Journal of Marketing. Vol. 65/No.3, hlm. 34–49.

Brown, S., Squaire, B., dan Blackmon, K. 2007. “The Contribution of Manufacturing Strategy Involvement and Alignment to World-Class Manufacturing Performance”. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 27/No.3, hlm. 282–302.

Browning, V., Edgar, F., Gray, B., dan Garrett, T. 2009. “Realising Competitive Advantage through HRM in New Zealand Service Industries”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.6, hlm. 741–760.



Brynjolfsson, E. dan Hitt, L.M. 2000. “Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation, and Business Performance”. Journal of Economic Perspectives. Vol. 14/No.4, hlm. 23–48.

Caemmerer, B. dan Wilson, A. 2010. “Customer Feedback Mechanisms and Organizational Learning in Service Operations”. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 30/No.3, hlm. 288–311.

Canel, C., Rosen, E., dan Anderson, E.A. 2000. “Just-In-Time is Not Just for Manufacturing: A Service Perspective”. Industrial Management and Data Systems. Vol. 100, hlm. 51–60.

Cheng, A. dan Brown, A. 1998. “HRM Strategies and Labour Turnover in the Hotel Industry: A Comparative Study of Australia and Singapore”. International Journal of Human Resource Management. Vol. 9/No.1, hlm. 136–154.

Chenhall, R.H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning, and Strategic Outcomes: An Exploratory Study”. Accounting, Organizations, and Society. Vol. 30/No.5, hlm. 395–422.

Choi, Y. dan Dickson, D.R. 2010. “A Case Study into the Benefits of Management Training Programs: Impacts on Hotel Employee Turnover and Satisfaction Level”. Journal of Human Resources in Hospitality and Tourism. Vol. 9/No.1, hlm. 103–116.

Cobb, J., Samuels, C., dan Sexton, M. 1998. “Alignment and Strategic Change: A Challenge for Marketing and Human Resources”. Leadership and Organization Development Journal. Vol. 19/No.1, hlm. 32–43.

Cowling, A. dan K. Newman. 1995. “Banking on People: TQM, Service Quality, and Human Resources”. Personel Review. Vol. 24/No. 7, hlm. 25–40.

De Brentani, U. 1995. “New Industrial Service Development: Scenarios for Success and Failure”. Journal of Business Research. Vol. 32/No. 2, hlm. 93–103.

Decoene, V. dan Bruggeman, W. 2006. “Strategic Alignment and Middle-Level Managers’ Motivation in a Balanced Scorecard Setting”. International Journal of Operations & Production Management.Vol. 26/No. 4, hlm. 429–448.

Ekinci, Y. dan Dawes, P.L. 2009. “Consumer Perceptions of Frontline Service Employee Personality Traits, Interaction Quality, and Consumer Satisfaction”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.4, hlm. 503–521.

Ekinci, Y., Dawes, P.L., dan Massey, G.R. 2008. “An Extended Model of the Antecedents and Consequences of Consumer Satisfaction for Hospitality Services”. European Journal of Marketing. Vol. 42/No.1/2, hlm. 35–68.

Flynn, B.B., Schroeder, R.G., dan Sakakibara, S. 1994. “A Framework for Quality Management Research and an Associated Measurement Instrument”. Journal of Operations Management. Vol. 11/No.4, hlm. 339–366.



Froehle, C.M. dan Roth, A.V. 2004. “New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience”. Journal of Operations Management. Vol. 22/No.1, hlm. 1–21.

Froehle, C.M., Roth, A.V., Chase, R.B., dan Voss, C.A. 2000. “Antecedents of New Service Development Effectiveness: An Exploratory Examination of Strategic Operations Choices”. Journal of Service Research. Vol. 3/No.1, hlm. 3–17.

Goll, I., Johnson, N.B., dan Rasheed, A.A. 2008. “Top Management Team Demographic Characteristics, Business Strategy, and Firm Performance in the US Airline Industry: The Role of Managerial Discretion”. Management Decision. Vol. 46/No.201–222.

Grant, R.M. 1996. “Toward a Knowledge-Based Theory of The Firm”. Strategic Management Journal. Vol. 17/No.Winter, hlm. 109–122.

Hansen, H., Sandvik, K., dan Selnes, F. 2003. “Direct and Indirect Effects of Commitment to a Service Employee on the Intention to Stay”. Journal of Service Research. Vol. 5/No.4, hlm. 356–368.

Hatch, N.W. dan Dyer, J.H. 2004. “Human Capital and Learning as a Source of Sustainable Competitive Advantage”. Strategic Management Journal. Vol. 25/No.12, hlm. 1155–1178.

Henderson, J.C. dan Lentz, C.M.A. 1995. “Learning, Working, and Innovation: A Case Study in the Insurance Industry”. Journal of Management Information Systems. Vol. 12/No.3, hlm. 43–64.

Henderson, J.C. dan Venkatraman, N. 1991. “Understanding Strategic Alignment”. Business Quaterly. 55(3): 72–78.

Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser Jr., W.E., dan Schlesinger, L.A. 1994. “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Harvard Business Review. Vol. 72/No.2, hlm. 164–170.

Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser Jr., W.E., dan Schlesinger, L.A. 2008. “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Harvard Business Review.Vol. July–August, hlm. 118.

Hu, H.H., Kandampully, J., dan Juwaheer, T.D. 2009. “Relationships and Impacts of Service Quality, Perceived Value, Customer Satisfaction, and Image: An Empirical Study”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.2, hlm. 111–125.

Huselid, M.A. 1995. “The Impact of Human Resouce Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”. Academy of Management Journal. Vol. 38/No.3, hlm. 635–672.

Hyndman, N. dan Eden, R. 2000. “A Study of the Coordination of Mission, Objectives, and Targets in U.K. Executive Agencies”. Management Accounting Research. Vol. 11/No.2, hlm. 175–191.



Iglesias, V. 2009. “The Attribution of Service Failures: Effects on Consumer Satisfaction”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.2, hlm. 127–141.

Ittner, C.D. dan Larcker, D.F. 2003. “Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement”. Harvard Business Review. Vol. 81/No.11, hlm. 88–95.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2006. Alignment–Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Strategies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.R. 2005. “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. (Cover Story)”. Harvard Business Review. Vol. 83/No.7/8, hlm. 172–180.

Kathuria, R., Joshi, M.P., dan Porth, S.J. 2007. “Organizational Alignment and Performance: Past, Present, and Future”. Management Decision. Vol. 45/No.3. hlm. 503–517.

Kautonen, M., Daniels, P., dan Monnoyer, M.C. 2009. “Service Competitiveness and Cohesion: An Introduction to the Special Issue”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.4, hlm. 401–405.

Kren, L. 1992. “Budgetary Participation and Managerial Performance: The Impact of Information and Environmental Volatility”. The Accounting Review. Vol. 67/No.3, hlm. 511–526.

Lingle, J.H. dan Schiemann, W.A. 1996. “From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurement Worth It?”. Management Review. Vol. 85/No.3, hlm. 56.

Lye, J. dan Parker, L. 2006. “Aligning Performance Measurement and Strategy: Unpacking Complexity”. Kertas Kerja 10–12 Juli 2006 (Diakses pada 31 Desember, 2008). <http://www.caerdydd.ac.uk/carbs/news_events/events/past/conferences/ipa/ipa_papers/00211.pdf>.

Martinson, K. 1999. “Literatur Review on Service Coordination and Integration in the Welfare and Workforce Development Systems”. Urban Institute. Diakses pada 4 Januari 2008. http://www.urban.org/url.cfm?ID=408026&renderforprint=1&CFID=13982942&CFTOKEN=47774672&jsessionid=b23051baca8897d602a4.

Meuter, M.L., Bitner, M.J., Ostrom, A.L., dan Brown, S.W. 2005. “Choosing Among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service Technologies”. Journal of Marketing. Vol. 69/No.2, hlm. 61–83.

Meuter, M.L., Ostrom, A.L., Roundtree, R.I., dan Bitner, M.J. 2000. “Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with



Technology-Based Service Encounters”. Journal of Marketing. Vol. 64/No.3, hlm. 50–64.

Montesino, M.U. 2002. “Strategic Alignment of Training, Transfer-Enhancing Behaviors, and Training Usage: A Posttraining Study”. Human Resource Development Quarterly. Vol. 13/No.1, hlm. 89–108.

Newman, K. 2001. “Interrogating SERVQUAL: A Critical Assessment of Service Quality Measurement in a High Street Retail Bank”. The International Journal of Bank Marketing. Vol. 19, hlm. 126–139.

Ouchi, W.G. 1979. “A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms”. Management Science. Vol. 25/No.9, hlm. 833–848.

Payne, A., Holt, S., dan Frow, P. 2000. “Integrating Employee, Customer, and Shareholder Value through an Enterprise Performance Model: An Opportunity for Financial Services”. International Journal of Bank Marketing. Vol. 18, hlm. 258–273.

Pemberton, J.D. dan Stonehouse, G.H. 2000. “Organizational Learning and Knowledge Assets–An Essential Partnership”. Learning Organization. Vol. 7/No.4, hlm. 184–194.

Peterson, S.J. dan Luthans, F. 2006. “The Impact of Financial and Nonfinancial Incentives on Business-Unit Outcomes Over Time”. Journal of Applied Psychology. Vol. 91/No.1, hlm. 156–165.

Ponsignon, F., Smart, P.A., dan Maull, R.S. 2011. “Service Delivery System Design: Characteristics and Contingencies”. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 31/No.3, hlm. 324–349.

Porter, M.E. 1996. “What is Strategy?”. Harvard Business Review. Vol. 74/No.6, hlm. 61–8.

Pugh, S.D., Dietz, J., Wiley, J.W., dan Brooks, S.M. 2002. “Driving Service Effectiveness through Employee-Customer Linkages”. Academy of Management Executive. Vol. 16/No.4, hlm. 73–84.

Reichheld, F.F. dan Sasser Jr., W.E. 1990. “Zero Defections: Quality Comes to Services”. Harvard Business Review. Vol. 68/No.5, hlm. 105–111.

Renkema, T.J.W. dan Berghout, E.W. 1997. “Methodologies for Information Systems Investment Evaluation at the Proposal Stage: A Comparative Review”. Information and Software Technology. Vol. 39/No.1, hlm. 1–13.


Roth, A.V. dan Van Der Velde, M. 1991. “Operations as Marketing: A Competitive Service Strategy”. Journal of Operations Management. Vol. 10/No.3, hlm. 303–328.

Schlesinger, L.A. dan Heskett, J.L. 1991. “Leonard A. Schlesinger and James L. Heskett Respond: Customer Satisfaction is Rooted in Employee



Satisfaction”. Harvard Business Review. Vol. 69: 148–149: Harvard Business School Publication Corp.

Schneider, B., Godfrey, E.G., Hayes, S.C., Huang, M., Lim, B.C., Nishii, L.H., Raver, J.L., dan Ziegert, J.C. 2003. “The Human Side of Strategy: Employee Experiences of Strategic Alignment in a Service Organization”. Organizational Dynamics. Vol. 32/No.2, hlm. 122–141.

Silvestro, R. 1999. “Positioning Services Along the Volume-Variety Diagonal: The Contingencies of Service Design, Control, and Improvement”. International Journal of Operations and Production Management. Vol. 19, hlm. 399–421.

Skinner, W. 1969. “Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy”. Harvard Business Review. Vol. Mei–Juni, hlm. 136–145.

Swamidass, P.M. dan Newell, W.T. 1987. “Manufacturing Strategy, Environmental Uncertainty, and Performance: A Parth Analytic Model”. Management Science. Vol. 33/No.4, hlm. 509.

Thomas, D.R.E. 1978. “Strategy is Different in Service Businesses”. Harvard Business Review. Vol. 56/No.4, hlm. 158–165.

Uwizeyemungu, S. dan Raymond, L. 2011. “Information Technology Adoption and Assimilation: Towards a Research Framework for Service Sector SMEs”. Journal of Service Science and Management. Vol. 4, hlm. 141–156.

Van Iddekinge, C.H., Ferris, G.R., Perrewé, P.L., Perryman, A.A., Blass, F.R., dan Heetderks, T.D. 2009. “Effects of Selection and Training on Unit-Level Performance Over Time: A Latent Growth Modeling Approach”. Journal of Applied Psychology. Vol. 94/No.4, hlm. 829–843.

Von Bonsdorff, M.E. 2011. “Age-related Differences in Reward Preferences”. The International Journal of Human Resource Management. Vol. 22/No.6, hlm. 1262–1276.

Weijters, B., Rangarajan, D., Falk, T., dan Schillewaert, N. 2007. “Determinants and Outcomes of Customers, Use of Self-Service Technology in a Retail Setting”. Journal of Service Research. Vol. 10/No.1, hlm. 3–21.

Wheelwright, S.C. dan Hayes, R.H. 1985. “Competing through Manufacturing”. Harvard Business Review. Vol. 63/No.1, hlm. 99–109.

Yee, R.W.Y., Yeung, A.C.L., dan Edwin Cheng, T.C. 2010. “An Empirical Study of Employee Loyalty, Service Quality, and Firm Performance in the Service Industry”. International Journal of Production Economics. Vol. 124/No.1, hlm. 109–120.

Zeithaml, V.A., Berry, L.L., dan Parasuraman, A. 1988. “Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”. Journal of Marketing. Vol. 52/No.2, hlm. 35.


sBab 4

ss

ss

s

s

s

61

Penerapan Penyelarasan Strategis

Pendahuluan Penerapan implementasi strategis bisnis di industri perbankan diperoleh dari hasil wawancara (interview) terhadap 14 manajemen puncak (top management) di industri perbankan. Berdasarkan hasil analisis yang penulis lakukan dengan menggunakan perangkat lunak (software) Nvivo diperoleh model seperti Gambar 4.1.

Berdasarkan model dalam Gambar 4.1. Berikut adalah pembahasan mengenai tema-tema yang tercakup dalam model tersebut.

Penerapan Penyelarasan Strategis di Industri Perbankan

Hubungan Fungsi Operasional dan Misi Organisasi

Pernyataan “Hubungan top-down untuk mencapai tujuan organisasi” didukung oleh semua responden dengan menyatakan bahwa semua karyawan divisi dan departemen memahami tujuan perusahaan melalui cara yang berbeda, bergantung pada tugas-tugas mereka.

Berdasarkan tujuan ini, perusahaan menyampaikan misi pada semua anggota staf mengenai komitmen untuk mencapai tujuan tersebut. Salah satu contoh hubungan fungsional organisasi dapat dilihat dari pernyataan kelompok perencanaan wakil presiden perusahaan Bank D:




Peny

elara

san

strat

egis

laya

nan

Pem

bela

jara

n da

n pe

latih

an

Koor

dina

si ve

rtik

al d

an

horiz

onta

l lin

tas b

atas

Kese

lara

san

anta

ra

tuju

an o

rgan

isasi

dan

kebi

jaka

n op

eras

iona

lPe

nyela

rasa

n de

ngan

kua

litas

la

yana

n in

tern

al

Rekr

utm

en

kary

awan

Stan

dard

ope

ratin

g pr

oced

ures

Kese

lara

san

IT

Men

ggun

akan

sta

ndar

yan

g sa

ma

Men

gend

alik

an

peny

edia

an

laya

nan

Mem

buka

pus

at

pem

bela

jara

n

Men

ingk

atka

n ku

alita

s lay

anan

Men

ingk

atka

n ku

alita

s lay

anan

Koor

dina

si ve

rtik

al

Koor

dina

si ho

rizon

tal

Men

yedi

akan

pr

oduk

dan

la

yana

n

Men

erje

mah

kan

strat

egi

Men

capa

i sta

ndar

ku

alita

s yan

g tin

ggi

Mem

bim

bing

ka

ryaw

an

dala

m m

elay

ani

pela

ngga

n

Kom

itmen

unt

uk

beke

rja d

i baw

ah

visi

yang

sam

a

Sang

at p

edul

i de

ngan

kec

ocok

an

staf d

enga

n po

sisi

Sang

at p

edul

i de

ngan

stan

dar

kual

itas

Sang

at p

edul

i de

ngan

sika

p ka

ndid

at

Prod

uk, k

etaj

aman

pa

sar,

dan

pros

es

laya

nan

Bonu

s dan

pe

ngha

rgaa

n fin

ansia

l

Peng

harg

aan

nonf

inan

sial

Kom

unik

asi

dua-

arah

Des

ain

dan

tata

le

tak

kant

or

Mem

utak

hirk

an

peng

etah

uan

dan

laya

nan

dari

staf

lini d

epan

Gam

bar 4

.1 M

odel

Pen

yela

rasa

n St

rate

gis d

i Ind

ustr

i Per

bank

an


Bab 4 Penerapan Penyelarasan Strategis 63

“… Kami ingin karyawan kami, baik dari tingkat tertinggi ke tingkat terendah, memiliki pandangan yang sama selama lima tahun ke depan, yaitu: untuk menjadi salah satu dari lima bank teratas dalam hal pinjaman dan deposito .... Selain itu, kami mengharapkan semua karyawan untuk berbagi komitmen dan partisipasi, berdasarkan keinginan mereka untuk bekerja menuju visi yang sama”.

Wakil presiden Bank A menceritakan bagaimana strategi perusahaan mereka terkait dengan operasi fungsional:

“Tujuan strategis perusahaan setiap tahun selalu dijelaskan dan diterjemahkan sampai ke tingkat organisasi terendah untuk mencapai tujuan tersebut”.

Bukan tujuan kita untuk menyelidiki bagaimana keberhasilan dicapai bank ini, tetapi saya—penulis menemukan komitmen pada aspek keselarasan.

Sebagian besar responden membahas penggunaan balanced score card (BSC) dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi. Dalam mengikuti balanced score card, mereka menggunakan proses cascading untuk menciptakan keselarasan dengan menerjemahkan tujuan perusahaan ke tujuan unit di tingkat terendah. Bagi personel tingkat terendah, karya unit terendah memberikan kontribusi secara objektif pada perusahaan. Contoh dari argumen ini dapat dilihat dalam komentar kepala operasi dan divisi akuntansi Bank C:

“Strategi perusahaan dimulai dari membangun strategi tahunan .... Berdasarkan strategi ini, tujuan unit dibagi menjadi tujuan individu. Jika setiap tujuan individu tercapai, strategi perusahaan juga dicapai”.

Mirip dengan Bank C, Bank I juga mengadopsi balanced score card sebagai alat strategi perusahaan. Strategi bisnis yang mengalir turun ke tingkat terendah berupa tindakan, tugas, dan tanggung jawab dapat mendukung tujuan bisnis secara keseluruhan. Seorang kepala divisi manajemen sumber daya manusia Bank I mengatakan:

“Seluruh strategi kami telah diterjemahkan ke dalam rencana bisnis yang mengandung kebijakan manajemen untuk jangka pendek dan jangka panjang. Rencana bisnis mereka untuk semua karyawan berupa tindakan, tugas, dan tanggung jawab mereka, bergantung pada fungsi dan konsisten dengan kebijakan perusahaan”.



Bank H bertujuan untuk menjadi pemimpin pasar diperbankan ritel. Untuk melakukannya, semua manajer dituntut memiliki pemahaman yang sama tentang strategi organisasi dan untuk melakukan pelatihan staf di bawah mereka. Kepala sumber daya manusia wilayah Jakarta Bank H menunjukkan:

“Strategi bisnis kami adalah menjadi salah satu bank ritel terbaik .... Semua manajer dari kantor (manajer) hingga supervisor wajib dilatih untuk mencapai visi dan misi yang lebih baik”.

Sebaliknya, keselarasan mungkin tidak terjadi ketika sebuah organisasi tidak memiliki strategi yang jelas. Tanpa strategi bisnis yang jelas, tidak ada perusahaan yang memiliki organisasi akan menang dan atasan tidak dapat memotivasi staf mereka. Pernyataan ini telah dikonfirmasi oleh kepala manajemen risiko Bank L:

“Jika kita tidak menetapkan tujuan, kita tidak bisa menginspirasi bawahan kita. Selanjutnya, bagaimana kita bisa mengelola bawahan kita jika kita tidak memiliki ide yang jelas tentang misi perusahaan”?

Berdasarkan pembahasan, dapat disimpulkan bahwa hubungan antara misi dan fungsi organisasi menjadi penting untuk mencapai tujuan strategi yang diinginkan dalam perusahaan jasa. Untuk mencapai tujuan keseluruhan, semua karyawan di seluruh organisasi wajib memiliki misi dan pengertian yang sama. Mereka harus saling mendukung dalam melaksanakan tugas-tugas, tindakan, dan tanggung jawab mereka. Akhirnya, keselarasan ini mendukung penyelarasan strategis industri manufaktur serta industri jasa.

Pengembangan Teknologi Jangka Panjang dan Tren yang Disaring agar Konsisten dengan Strategi Bisnis

Selain sumber daya manusia, penerapan teknologi adalah penting dalam organisasi jasa karena memungkinkan pelanggan untuk melayani diri mereka sendiri dalam proses produksi dan memberikan kualitas layanan otomatis melalui saluran elektronik. Bagi perusahaan, hal itu akan membuat pekerjaan karyawan lebih mudah. Temuan menunjukkan bahwa peran jangka panjang pengembangan teknologi di sektor jasa, terutama di sektor perbankan, harus dilakukan untuk alasan berikut: untuk menambah kapasitas penyimpanan data, untuk memberikan produk atau informasi, dan untuk meningkatkan kualitas layanan.



Data pelanggan sangat penting dalam sektor perbankan. Seperti disebutkan pada pembahasan sebelumnya, sistem teknologi informasi—TI (information technology—IT) adalah salah satu cara bank untuk dapat meningkatkan pelayanan pelanggan dengan menyediakan kenyamanan, andal, pelayanan cepat, dan standar. Pengembangan IT harus didasarkan pada tujuan organisasi untuk merespons kecenderungan iklim usaha di pasar.

Sebagian besar bankir mengatakan bahwa bank mereka memikirkan pengembangan IT jangka panjang untuk meningkatkan layanan kepada pelanggan. Selain itu, mereka berpendapat bahwa IT jangka panjang harus di-screening untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Bukti pengembangan IT untuk tujuan jangka panjang perusahaan dapat dilihat dari pernyataan kepala operasi dan divisi akuntansi Bank C:

“Kami memiliki rencana untuk IT karena kita tidak dapat bekerja, kecuali memiliki sistem IT. Perancangan sistem ini bergantung pada tujuan kita. Dengan demikian, penting untuk mempertimbangkan perencanaan IT perusahaan kami di masa depan dan juga dapat digunakan langsung untuk menyampaikan produk atau informasi”.

Selain pentingnya IT di perusahaan jasa dalam mencapai strategi organisasi, IT adalah bagian dari infrastruktur dasar perusahaan, di samping sumber daya manusia dan kapita. Sebuah pengukuran kinerja manajer Bank K yang menerapkan balanced score card, mengatakan:

“ … IT adalah bagian dasar dari balanced score card (proses bisnis internal). Kebutuhan utama IT adalah untuk meningkatkan kualitas layanan, menanggapi kebutuhan pelanggan sebagai bagian dari strategi perusahaan terpadu”.

Pada perusahaan jasa, khususnya perbankan, teknologi adalah faktor penting untuk pengiriman layanan. Teknologi canggih berdampak langsung pada kualitas layanan. Untuk menjadi bank prestise dalam hal kualitas layanan, masing-masing bank harus mengembangkan IT yang memungkinkan untuk melayani pelanggan dan karyawan serta memberi kemudahan bagi pelanggan untuk melakukan transaksi mobile. Responden dari bank syariah, manajer risiko Bank G, mengatakan:

“Tujuan kami adalah menjadi bank nomor satu dalam hal kualitas layanan. IT merupakan salah satu kriteria kami untuk mencapai target kami. Saat ini, kami telah berinvestasi (di) sistem (teknologi) yang merupakan salah satu (teknologi) sistem terbaik di sektor



perbankan. Dengan tambahan sistem ini, kami lebih kompetitif, tidak hanya dengan bank syariah yang sama, tetapi juga dengan bank konvensional”.

Seperti telah dicatat dalam pembahasan sebelumnya bahwa pentingnya IT tidak hanya untuk membantu staf garis depan dan back office untuk bekerja lebih mudah dan lebih cepat. Selain itu, IT pun menawarkan kenyamanan kepada pelanggan, lebih fleksibel, akses yang mudah terhadap informasi dan layanan pada cabang, serta saat bepergian di tempat lain. Oleh karena itu, pada perusahaan jasa, keputusan IT harus dikaitkan dengan strategi perusahaan.

Layanan Koordinasi Vertikal, Ketajaman Pasar, serta Interaksi Proses Layanan dan Interaksi Manajemen di seluruh Fungsi

Pentingnya pemahaman antara manajer senior dan tingkat bawah pada organisasi mereka yang berkenaan dengan produk, ketajaman pasar dan interaksi proses layanan, serta interaksi manajemen di seluruh fungsi terlihat pada setengah dari isi wawancara. Mengingat bahwa strategi yang paling penting dalam industri perbankan dijalankan oleh manajer tingkat yang lebih rendah, koordinasi vertikal adalah penting. Bawahan harus memahami instruksi dalam mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan supervisor untuk mengelola bawahan dapat dinilai dari sejauh mana instruksi telah dipahami oleh bawahannya. Jika bawahan tidak melaksanakan instruksi, koordinasi vertikal telah gagal.

“Jika bawahan tidak mengerti, ini berarti bahwa manajemen tingkat atas telah mengeluarkan instruksi yang salah dan kurangnya koordinasi antara mereka dan tingkat bawah”. (Wakil Presiden Bank A).

Karena layanan operasi disampaikan di tingkat bawah, organisasi dapat mengoordinasikan produk, penjualan, pengetahuan pasar, dan proses layanan kepada tingkat bawah. Seorang manajer keuangan Bank E memberikan contoh bagaimana koordinasi vertikal penting dalam pengembangan produk:



“Kami sangat khawatir selama hal ini belum mencapai tingkat yang lebih rendah. Jika produk disertai dengan instruksi yang jelas, tingkat yang lebih rendah, seperti karyawan garis depan atau divisi pemasaran dapat lebih mudah menawarkan produk kepada pelanggan”.

Menurut manajer senior, koordinasi vertikal merupakan hal yang penting. Seorang manajer pengukuran kinerja Bank K setuju:

“Setiap kali suatu produk diluncurkan, semua produk harus dikoordinasikan dan diintegrasikan ke dalam pemahaman tingkat yang lebih rendah”.

Seperti telah dicatat dalam literature, koordinasi vertikal dilakukan untuk menetapkan konsistensi dan harmoni tentang produk, ketajaman pasar, dan proses layanan. Namun, koordinasi unsur-unsur ini tidak secara otomatis ada dalam koordinasi vertikal. Keselarasan horizontal adalah proses biasa, khususnya pada produk berkembang. Berkaitan dengan manajemen risiko, manajer Bank F menyatakan bahwa interaksi fungsi harus dikelola saat produk sedang dikembangkan. Selain itu, contoh di bawah ini menunjukkan bagaimana interaksi lintas fungsi terjadi dalam mengembangkan produk baru:

“Sebelum suatu produk diluncurkan, harus dibahas di Divisi Produk. Kemudian, ia dikirim ke Divisi Manajemen Risiko untuk diaudit. Setelah itu, karyawan mendapatkan pelatihan untuk memahami bagaimana menjual produk, apa kekuatan, dan kelemahan produk serta bagaimana mencapai tujuan menjual produk”.

Ada hal yang lebih penting dalam menawarkan produk, yaitu: pertimbangkan segmen pasarnya. Dalam kebanyakan kasus, tidak relevan untuk menawarkan tabungan pendidikan kepada orang tua—yang sudah tidak memiliki anak-anak yang dalam masa pendidikan, produk ini lebih tepat ditawarkan kepada orang-orang yang memiliki anak—yang masih membutuhkan pendidikan. Sehingga ketika anak-anak mereka di universitas atau perguruan tinggi, mereka akan memiliki sedikit masalah untuk mendukung anak-anak mereka secara finansial. Demikian pula, produk tabungan pendidikan diciptakan untuk membuat orang muda tertarik untuk menyimpan uang di bank dengan menawarkan keuntungan yang menarik, yang mungkin tidak menarik bagi pelanggan yang lebih tua untuk menjadi nasabah bank.



Berdasarkan temuan, tampak bahwa koordinasi vertikal ditujukan untuk mencapai tujuan strategis positif. Koordinasi terus-menerus memungkinkan sinkronisasi misi organisasi dari manajemen tingkat atas ke manajemen di tingkat yang lebih rendah, serta memungkinkan karyawan untuk memahami bagaimana layanan ditawarkan, kepada siapa layanan ini tepat untuk ditawarkan, dan bagaimana layanan ini berinteraksi dengan departemen lain atau divisi lain. Selain itu, penulis juga menemukan bahwa koordinasi tidak selalu keselarasan vertikal, tetapi kadang-kadang keselarasan horizontal. Temuan ini mendukung literature yang mengatakan bahwa koordinasi horizontal ada, misalnya: interaksi antara divisi ketika mengembangkan produk.

Kualitas Layanan Internal Disesuaikan untuk Memperbaiki Kondisi Kerja

Kualitas layanan internal tampaknya menjadi atribut penting dari penyelarasan strategis di perusahaan jasa. Wawancara yang dilakukan oleh penulis menunjukkan bahwa kualitas pelayanan dapat dikembangkan dengan sistem penghargaan finansial dan nonfinansial dengan komunikasi dua arah, melalui budaya organisasi serta dengan desain dan tata letak kantor.

Contoh kualitas layanan internal adalah peningkatan kepuasan karyawan dengan memberikan penghargaan dan bonus. Dalam wawancara, semua bankir menyebutkan bahwa karena pengukuran kinerja mereka terkait dengan penghargaan dan sistem bonus, karyawan mereka termotivasi untuk bekerja lebih baik yang berdampak pada bonus lebih tinggi. Sistem pengukuran kinerja yang berdasarkam penghargaan dan bonus menciptakan suasana persaingan yang sehat antara karyawan untuk bekerja lebih baik. Seorang manajer yang mendukung argumen ini adalah wakil presiden Bank A:

“Kami sangat mendorong para karyawan untuk memotivasi diri dalam mencapai target mereka .... Jika mereka mencapai kinerja tertinggi, mereka secara otomatis menerima bonus tertinggi. Hasilnya, dengan menawarkan hadiah, kami menciptakan suasana perusahaan yang baik”.

Cara lain untuk meningkatkan kualitas layanan internal, selain penghargaan finansial adalah dengan memberikan karyawan penghargaan nonfinansial. Misalnya, mereka dapat dihormati atas prestasi mereka selama periode tertentu sebagai contoh bagi karyawan lain untuk meniru. Cara ini sangat efektif untuk merangsang karyawan bekerja lebih baik.



Misalnya, kepala manajemen sumber daya manusia Bank I mengatakan bahwa penghargaan nonfinansial menciptakan kepuasan karyawan dengan menetapkan seorang karyawan yang luar biasa sebagai ikon perusahaan atas kontribusi yang sangat baik kepada perusahaan:

“Dalam periode tertentu, atasan memuji bawahan di antara rekan-rekan mereka dan menceritakan kisah keberhasilan mereka. Pendekatan ini memiliki dampak positif pada peningkatan motivasi karyawan untuk mewujudkan target mereka. Karyawan merasa tersanjung oleh perhatian”.

Komunikasi dua arah dapat menciptakan kondisi kerja yang baik. Ini mungkin termasuk mendengarkan keluhan karyawan dan saran dari karyawan untuk perbaikan. Selain itu, menyediakan waktu dan memberikan kesempatan karyawan untuk berkomunikasi dengan tingkat atas akan menghasilkan rasa memiliki bagi semua karyawan dan memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan mereka bersama. Hasil wawancara kami—penulis menunjukkan bahwa tujuh responden mengatakan bahwa menciptakan budaya yang baik dari komunikasi dua arah di seluruh perusahaan akan meningkatkan kepuasan karyawan. Selain itu, prosedur ini juga dilakukan oleh manajemen puncak bank L, seperti yang dinyatakan oleh kepala manajemen risiko:

“Kami melakukan pertemuan rutin—dengan karyawan tanpa adanya pengawas—dan berbincang dengan CEO .... Setiap Kamis pukul 03.00–05.00 sore ... dilakukan dengan semua karyawan di semua cabang di Indonesia. Program ini meningkatkan kepuasan karyawan kami karena mereka merasa dinilai sebagai anggota perusahaan”.

Selain itu, komunikasi dua arah yang mengarah pada rasa memiliki di antara karyawan berdampak pada ketahanan perusahaan. Selama krisis moneter tahun 1998, pengalaman ini terjadi di bank … dan dinyatakan oleh kepala sumber daya manusia:

“Karena rasa memiliki perusahaan yang sangat kuat antarkaryawan, kami berpendapat bahwa ini adalah salah satu alasan bahwa kami berhasil menanggulangi krisis moneter tahun 1998”.

Sebagai bagian dari kualitas layanan internal infrastruktur pelayanan perusahaan, desain dan tata letak kantor sangat penting. Hal ini ditegaskan oleh wakil presiden-pelayanan perusahaan dari Bank D yang menyatakan:



“Dalam perusahaan kami, kami mengembangkan dan memelihara infrastruktur untuk mencapai kualitas layanan internal, misalnya: dengan merancang tata letak yang baik dan penyediaan perlengkapan kantor”.

Menurut temuan, penulis menyimpulkan bahwa dalam perusahaan jasa, aspek pelayanan internal merupakan elemen penting yang memengaruhi motivasi karyawan untuk memberikan kinerja yang unggul. Unsur-unsur kualitas pelayanan adalah: 1. Hadiah dan penghargaan finansial maupun nonfinansial (insentif); 2. Komunikasi dua arah; 3. Susunan dan desain kantor yang tepat. Temuan ini konsisten dengan literature yang ada.

Perekrutan Karyawan secara Konsisten yang Disaring untuk Memastikan Kesesuaian Orang dengan Posisi

Karena karakteristik perusahaan jasa menyediakan layanan berdasarkan kebutuhan pelanggan, hasilnya mungkin berbeda dari satu karyawan dengan karyawan yang lain dan berbeda dari waktu ke waktu. Seperti disebutkan dalam tinjauan literature, kualitas pelayanan yang memuaskan bergantung pada kualitas pertemuan karyawan dengan pelanggan. Salah satu cara untuk mendapatkan karyawan berkualitas tinggi adalah dengan perekrutan secara hati-hati untuk memastikan kecocokan orang tersebut dengan posisi yang dibutuhkan.

Berdasarkan wawancara, penulis menemukan bahwa rekrutmen adalah cara penting untuk mendapatkan kualitas yang tinggi berdasarkan tujuan dari perusahaan mengenai posisi. Selain itu, karena karakteristik dan keterampilan yang berbeda untuk setiap individu, tidak semua pekerjaan dipasang untuk setiap karyawan. Oleh karena itu, pemilihan harus dilakukan secara hati-hati untuk menemukan orang yang cocok untuk suatu posisi. Bukti pernyataan ini disampaikan oleh manajer senior dari perdagangan terstruktur dan divisi komoditas keuangan Bank E:

“Menempatkan orang yang tepat di tempat yang tepat harus dilakukan dengan baik untuk meningkatkan kualitas layanan. Sebuah kesalahan dalam proses perekrutan akan menyebabkan kualitas pelayanan yang buruk. Proses rekrutmen kami dimulai dengan tes psikologis, diikuti dengan tes lainnya untuk memastikan pencocokan yang tepat dari karyawan untuk posisi pekerjaan”.



Selain itu, kepala divisi hukum Bank G menunjukkan bahwa kekuatan perusahaannya adalah sumber daya manusia dan ia mengatakan:

“Mempekerjakan sumber daya manusia harus dilakukan sangat hati-hati dalam upaya mendapatkan karyawan berkualitas tinggi”.

Sama seperti merekrut karyawan pada industri manufaktur, terutama untuk bekerja shop-floor, sebuah organisasi dalam industri jasa bergantung pada bagaimana kandidat mampu menggunakan keterampilan dan keahlian untuk bekerja pada posisi tertentu, mungkin tatap muka dengan pelanggan. Selain itu, pelatihan dan pembelajaran lebih lanjut harus dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan untuk memenuhi persyaratan posisi dalam organisasi. Di sektor jasa terutama, di bank, staf lini depan (frontliner) memiliki peran penting dalam memberikan layanan. Mereka adalah “jendela toko” dari perusahaan untuk melayani pelanggan. Jika layanan mereka menyebabkan ketidakpuasan pelanggan, hal itu berdampak pada citra perusahaan. Singkatnya, staf lini depan yang dipilih dengan cermat, tidak hanya keterampilan dan pengetahuannya saja, tetapi juga sikap dan perilakunya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perekrutan adalah tahapan penting untuk menemukan karyawan yang cocok. Seorang wakil presiden layanan perusahaan di Bank D mengatakan bahwa perekrutan merupakan bagian penting untuk mendapatkan karyawan berkualitas tinggi dan lebih jauh ia menyebutkan bahwa:

“Kami percaya bahwa rekrutmen adalah bagian penting untuk mendapatkan karyawan berkualitas tinggi. Sebagai contoh, kita dapat memilih calon yang baik dari bagaimana cara mereka berjalan dan duduk. Kemudian, kita juga memperhatikan bagaimana mereka berpakaian. Kita dapat membedakan setiap calon dari ucapan mereka, senyum mereka, dan lainnya”.

Demikian pula, argumen ini didukung oleh kepala divisi hukum Bank G yang mengatakan bahwa perilaku kandidat merupakan faktor penting yang harus dipertimbangkan dalam memilih karyawan shop-floor:

“Rekrutmen untuk petugas garis depan harus menempatkan orang-orang ramah dan bukan orang pemarah dalam posisi tersebut”.

Kesimpulannya, temuan penulis menunjukkan bahwa perekrutan penting bagi perusahaan untuk menyelaraskan strategi dengan karyawannya. Kecocokan orang dengan posisi agar strategi perusahaan dapat menang. Dalam perusahaan manufaktur, karyawan dipilih berdasarkan kemampuan



dan keterampilannya dalam posisi tertentu. Sebaliknya, seleksi karyawan di perusahaan jasa tidak hanya semata-mata membutuhkan kandidat yang mampu dalam posisi tertentu, tetapi juga faktor sikap mereka juga penting.

Penyelenggaraan Pembelajaran dan Pelatihan secara Konsisten untuk Meningkatkan Pengetahuan Layanan yang Tinggi

Pelatihan dan pembelajaran merupakan elemen penting dalam perusahaan jasa. Hal ini harus dilakukan secara teratur untuk “menyegarkan” dan meningkatkan pengetahuan serta keterampilan karyawan berdasarkan tujuan perusahaan. Mengembangkan pemahaman karyawan yang lebih baik dalam pengetahuan layanan juga meningkatkan kepercayaan karyawan tentang cara-cara untuk mencapai kualitas pelayanan prima.

Dalam wawancara yang dilakukan oleh penulis, sebagian besar bankir menyatakan bahwa pelatihan adalah salah satu cara untuk meningkatkan kemampuan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Misalnya, seorang manajer keuangan senior dari Bank B menyebutkan bahwa komitmen perusahaannya untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dan meningkatkan pengetahuan layanan dengan mengembangkan pembelajaran dan pelatihan:

“Kebijakan manajemen puncak kami untuk meningkatkan layanan adalah dengan menyediakan pelatihan dan pendidikan. Untuk mewujudkan komitmen kami, perusahaan ini menyediakan lima persen dari pendapatan operasional untuk pelatihan dan pendidikan”.

Pembelajaran dan pelatihan sangat penting untuk kontak langsung antara pelanggan dan karyawan. Mereka harus tetap mutakhir (up-to-date) dengan pengetahuan produk dan teknik layanan. Kemudian mereka yakin dalam memberikan tingkat pelayanan yang baik kepada pelanggan, sebagaimana dicontohkan oleh area sumber daya manusia kepala divisi Bank H:

“Selain hasil kinerja mereka, pengetahuan produk dan layanan staf garis depan dievaluasi secara berkala setiap tiga bulan. Dengan program ini, kita dapat terus memonitor pengetahuan dan pelayanan yang dilakukan oleh staf garis depan”.

Sebuah institusi yang mirip dengan universitas telah dibentuk dalam rangka meningkatkan pengetahuan karyawan melalui pelatihan dan



pembelajaran. Tiga dari dua belas bank telah membuka pusat universitas atau pelatihan perusahaan untuk menyediakan pendidikan jangka panjang bagi karyawan mereka untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajer divisi keuangan Bank J menyatakan:

“Salah satu kekuatan perusahaan kami adalah bahwa bank kami memiliki sebuah universitas perusahaan yang menawarkan pelatihan kepada staf kami atau karyawan dari semua cabang. Lembaga ini menyediakan program yang jelas untuk mendukung tujuan perusahaan kami”.

Demikian pula, sebuah universitas untuk memberikan pembelajaran dan pendidikan bagi karyawan disediakan oleh Bank L. Seorang manajer senior Bank L mengatakan:

“Kami memiliki pusat pelatihan yang baik, yaitu korporasi Universitas L. Dengan universitas ini, kami mampu memberikan pelatihan berkelanjutan untuk semua karyawan yang berarti meningkatkan pengetahuan dan meningkatkan kualitas pelayanan”.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pembelajaran dan pelatihan merupakan bagian penting untuk meningkatkan pengetahuan karyawan dalam rangka mendukung strategi organisasi. Penulis percaya bahwa pembelajaran dan pelatihan bahkan lebih penting dilakukan di perusahaan jasa, khususnya untuk karyawan shop-floor daripada di bidang manufaktur karena karyawan shop-floor di perusahaan jasa cenderung berinteraksi langsung dengan pelanggan, sedangkan karyawan shop-floor di bidang manufaktur cenderung bekerja dengan mesin atau produk. Selain itu, cacat pada produk manufaktur dapat dikendalikan oleh langkah lebih lanjut dalam proses produk sementara, tidak ada proses pelayanan untuk mengendalikan cacat dalam perusahaan jasa karena proses pelayanan dinilai langsung oleh pelanggan. Singkatnya, untuk mengantisipasi kemungkinan ini, staf memerlukan pembelajaran dan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kepercayaan diri untuk mencapai tujuan perusahaan.

Standard Operating Procedures (SOP) Dikembangkan untuk Memberikan Kualitas Pelayanan Tingkat Tinggi

Salah satu strategi dalam perusahaan jasa adalah memberikan layanan yang konsisten kepada pelanggan dari semua karyawan, setiap saat dan di semua cabang. Untuk mencapai tujuan, prosedur operasi standar—POS



(standard operating procedures—SOP) diperlukan untuk memastikan kegiatan karyawan dan tindakan yang konsisten di semua cabang. Dalam wawancara yang dilakukan oleh penulis, SOP muncul sebagai atribut penting dalam memberikan tingkat layanan yang tinggi kepada pelanggan. Penulis menemukan bahwa SOP penting bagi perusahaan jasa: (1) untuk mengendalikan pelayanan; (2) untuk mencapai kualitas layanan yang tinggi; (3) untuk memandu karyawan; dan (4) untuk mengatur standar yang konsisten.

Kebutuhan SOP adalah untuk mengontrol pelayanan. Dalam manufaktur, kualitas produk harus diseleksi di divisi kontrol kualitas sebelum produk dijual ke pelanggan. Namun, karakteristik dari sektor jasa adalah bahwa layanan penyedia dan pelanggan terlibat dalam proses menciptakan layanan. SOP sangat penting untuk menyediakan kualitas pelayanan yang memuaskan dan memberikan pengalaman yang menyenangkan bagi pelanggan. Selain itu, layanan tidak berwujud sehingga SOP sangat penting untuk mengendalikan pelayanan. Seorang manajer senior Bank E berbicara tentang pengalaman mereka bekerja di sebuah perusahaan manufaktur multinasional sebelum pindah ke posisi bank saat ini. Menurutnya, SOP di perusahaan jasa dibandingkan dengan industri manufaktur hanya merupakan cara untuk mengontrol kualitas layanan di perusahaan jasa:

“Standar kualitas produk di bidang manufaktur dapat diperiksa di divisi pengendalian kualitas—quality control (sebelum produk dilepaskan untuk dijual). Sebaliknya, di bank sulit (untuk mengontrol kualitas layanan) karena kita melayani pelanggan secara langsung di garis depan. Akibatnya, kita perlu prosedur untuk mengontrol kualitas layanan (SOP)”.

Kebutuhan SOP adalah untuk mencapai kualitas layanan yang tinggi. Karena SOP adalah sistem kontrol dalam perusahaan jasa, perusahaan jasa hendaknya menerapkan SOP untuk mencapai kualitas layanan yang tinggi. Satu responden mencatat bahwa perusahaan mereka sangat ketat mengikuti SOP. Seperti yang ditunjukkan oleh wakil presiden Bank A, sebagai berikut:

“Untuk mencapai kualitas layanan yang tinggi, setiap unit memiliki SOP-nya. Kami menegaskan bahwa setiap kegiatan (melayani pelanggan) harus dilakukan berdasarkan SOP”.



Kebutuhan SOP adalah untuk membimbing karyawan dalam melayani pelanggan. Di mana perusahaan jasa pelayanan membutuhkan hubungan langsung antara karyawan penyedia layanan dan pelanggan, tanpa SOP pelayanan menjadi sangat berisiko. Seorang kepala manajemen sumber daya manusia Bank I mengatakan bahwa perusahaan jasa sangat berisiko tanpa SOP:

“Karena industri jasa sangat berisiko, setiap pelayanan kepada pelanggan harus dilakukan berdasarkan SOP. Oleh karena itu, tanpa SOP kita tidak tahu apa yang akan kita lakukan bagi pelanggan”.

Kebutuhan SOP adalah untuk mengatur standar yang konsisten. Seorang wakil presiden layanan perusahaan Bank D menyatakan tekad untuk mengembangkan standar kualitas layanan untuk memberikan pelayanan yang efektif kepada pelanggan dan untuk mengantisipasi persaingan tingkat tinggi di sektor perbankan. Dengan mengadopsi SOP untuk semua karyawan lini depan, perusahaan akan memberikan tingkat layanan yang sama kepada pelanggan di seluruh cabang di Indonesia. Ketika ia menyatakan:

“Sebuah bank memiliki tingkat kompetisi yang tinggi. Jadi, kita harus melayani pelanggan dengan cepat. Namun, jika keterlambatan dalam pelayanan terjadi, kita akan kehilangan pelanggan. Standar kualitas layanan harus dikembangkan .... SOP ditetapkan dalam rangka menciptakan standar yang sama (kualitas) di seluruh cabang kami di Indonesia …”

Temuan ini menyarankan bahwa SOP adalah bagian penting dari strategi perusahaan, yaitu: (1) untuk mengendalikan pelayanan; (2) untuk mencapai kualitas layanan yang tinggi; (3) untuk membimbing karyawan; (4) untuk menetapkan standar yang konsisten di perusahaan jasa. Sementara itu, produk manufaktur harus melewati proses kontrol kualitas untuk mencapai standar kualitas sebelum produk ini ditawarkan kepada pelanggan. Di perusahaan jasa, SOP menjamin kualitas standar pelayanan dan memastikan bahwa standar kualitas sama untuk semua cabang. Tak diragukan lagi, SOP adalah cara bagi organisasi di perusahaan jasa untuk memberikan pemahaman mengenai strategi perusahaan kepada karyawan agar tujuan perusahaan dapat dicapai.


sBab 5

ss

ss

s

s

s

77

Deskripsi Penerapan Penyelarasan Strategis

Pendahuluan Bab sebelumnya telah menjelaskan penerapan penyelarasan strategis yang diperoleh melalui wawancara terhadap 14 orang manajemen puncak di industri perbankan. Bab ini menjelaskan secara lebih lanjut faktor-faktor yang paling dominan terhadap penerapan penyelarasan strategis tersebut. Dalam Gambar 4.1 pada bab sebelumnya, terdapat 6 (enam) model mengenai penyelarasan strategis. Di antara keenam model tersebut, terdapat beberapa model yang sangat dominan dalam penyelarasan strategis. Untuk melihat faktor yang dominan tersebut, penulis melakukan survei studi dan menghasilkan 96 umpan balik. Berikut ini penjelasan terhadap deskripsi penerapan penyelarasan strategis.

Penyelarasan Strategis di Sektor Perbankan

Statistik Deskriptif Penyelarasan Strategis

Tabel 5.1 di bawah ini adalah gambaran mengenai penyelarasan strategis.



Tabel 5.1 Statistik Deskriptif

Statistik Deskriptif

N Minimum Maksimum Mean Standar Deviasi Varians

S1 96 2 7 5,40 1,051 1,105

S2 96 2 7 5,47 1,076 1,157

S3 96 1 7 5,53 1,151 1,325

S4 96 1 7 5,44 1,204 1,449

S5 96 2 7 5,76 1,003 1,005

S6 96 3 7 5,85 0,951 0,905

S7 96 2 7 5,79 0,994 0,988

Valid N (listwise)

96

Berdasarkan tabel di atas, diketahui bahwa jumlah data penelitian (N) adalah sebesar 96 data. Pertanyaan pertama (S1) tentang hubungan antara kebijakan fungsional/divisi dan strategi perusahaan yang dirumuskan dan diikuti dengan jelas memiliki nilai minimum 2 (dua) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan pertama (S1) adalah sebesar 5,40 dengan nilai standar deviasi sebesar 1,051 dan varians sebesar 1,105.

Pertanyaan kedua (S2) tentang pengembangan dan tren teknologi jangka panjang disesuaikan dengan strategi bisnis memiliki nilai minimum 2 (dua) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan kedua (S2) adalah sebesar 5,47 dengan nilai standar deviasi sebesar 1,076 dan varians sebesar 1,157.

Pertanyaan ketiga (S3) tentang senior manajer yang mengerti bagaimana interaksi produk, pangsa pasar, dan proses jasa, serta pengaturan interaksi tersebut di antara divisi/unit mempunyai nilai minimum 1 (satu) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan ketiga (S3) adalah sebesar 5,53 dengan nilai standar deviasi sebesar 1,151 dan varians sebesar 1,325.

Pertanyaan keempat (S4) tentang kualitas jasa internal (contohnya, sistem bonus, gaji, dan prestasi, komunikasi antara atasan dan bawahan, serta tata letak kantor) dilakukan untuk meningkatkan kondisi kerja memiliki nilai minimum 1 (satu) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan keempat (S4) adalah sebesar 5,44 dengan nilai standar deviasi sebesar 1,204 dan varians sebesar 1,449.

Pertanyaan kelima (S5) tentang perekrutan karyawan secara konsisten diseleksi untuk mencari orang yang tepat di posisi yang benar memiliki nilai minimum 2 (dua) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan


Bab 5 Deskripsi Penerapan Penyelarasan Strategis 79

kelima (S5) adalah sebesar 5,76 dengan nilai standar deviasi sebesar 1,003 dan varians sebesar 1,005.

Pertanyaan keenam (S6) tentang pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan berkesinambungan untuk meningkatkan pengetahuan service excellent memiliki nilai minimum 3 (tiga) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan keenam (S6) adalah sebesar 5,85 dengan nilai standar deviasi sebesar 0,951 dan varians sebesar 0,905.

Pertanyaan ketujuh (S7) tentang pelayanan yang dilakukan berdasarkan pedoman yang telah digariskan dalam SOP memiliki nilai minimum 2 (dua) dan nilai maksimum 7 (tujuh). Nilai rata-rata pertanyaan ketujuh (S7) adalah sebesar 5,79 dengan nilai standar deviasi sebesar 0,994 dan varians sebesar 0,988.

Frekuensi Deskriptif Penyelarasan Strategis

Pada penelitian ini, penulis melakukan survei terhadap beberapa faktor mengenai penyelarasan strategis. Terdapat tujuh faktor, yaitu hubungan antara kebijakan fungsional/divisi dan strategi perusahaan yang dirumuskan dan diikuti dengan jelas (S1), pengembangan dan tren teknologi jangka panjang disesuaikan dengan strategi bisnis (S2), senior manajer yang mengerti bagaimana interaksi produk, pangsa pasar, dan proses jasa, serta pengaturan interaksi tersebut di antara divisi/unit (S3), kualitas jasa internal (contohnya, sistem bonus, gaji, dan prestasi, komunikasi antara atasan dan bawahan, serta tata letak kantor) dilakukan untuk meningkatkan kondisi kerja (S4), perekrutan karyawan secara konsisten diseleksi untuk mencari orang yang tepat di posisi yang benar (S5), pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan berkesinambungan untuk meningkatkan pengetahuan service excellent (S6), pelayanan yang dilakukan berdasarkan pedoman yang telah digariskan dalam SOP (S7).

Pada penelitian ini, dilakukan uji distribusi frekuensi dengan tujuh skala likert untuk mengetahui faktor mana yang lebih dominan dalam penerapan penyelarasan strategis. Pada faktor pertama (S1) responden banyak menjawab pada skala 6 (enam) dengan jumlah responden tersebut adalah 36 responden. Persentase responden yang menjawab skala enam adalah 37,5%. Pada faktor ini, responden paling sedikit menjawab skala 2 (dua) dengan persentase 1% dari total responden.



Tabel 5.2 Frekuensi Deskriptif Pertanyaan Nomor 1

Frekuensi Persen Persen ValidPersen

Kumulatif

Valid 2 1 1,0 1,0 1,0

3 4 4,2 4,2 5,2

4 11 11,5 11,5 16,7

5 32 33,3 33,3 50,0

6 36 37,5 37,5 87,5

7 12 12,5 12,5 100,0

Total 96 100,0 100,0

Pada faktor kedua (S2), skala yang paling banyak dipilih oleh responden adalah skala 6 (enam) dengan persentase 36,5% dari total seluruh responden, sedangkan paling sedikit responden menjawab dengan skala 2 (dua) dengan persentase 1% dari jumlah seluruh responden.



Kumulatif

Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

3 2 2,1 2,1 3,1

4 15 15,6 15,6 18,8

5 27 28,1 28,1 46,9

6 35 36,5 36,5 83,3

7 16 16,7 16,7 100,0

Total 96 100,0 100,0

Pada faktor ketiga (S3), responden paling banyak menjawab pada skala 6 (enam), yaitu sebanyak 40 orang dengan persentase sebesar 41,7 % dari total responden, sedangkan persentase terkecil adalah sebesar 1% responden menjawab pada skala 1 (satu) dan skala 2 (dua).





Kumulatif

Valid

1 1 1,0 1,0 1,0

2 1 1,0 1,0 2,1

3 2 2,1 2,1 4,2

4 12 12,5 12,5 16,7

5 23 24,0 24,0 40,6

6 40 41,7 41,7 82,3

7 17 17,7 17,7 100,0

Total 96 100,0 100,0

Pada faktor keempat (S4), responden banyak menjawab pada skala 6 (enam) dengan jumlah responden tersebut adalah 38 orang. Persentase responden yang menjawab skala enam adalah 39,6 %, sedangkan responden paling sedikit menjawab skala satu dengan persentase 1% dari total responden.



Kumulatif

Valid

1 1 1,0 1,0 1,0

3 7 7,3 7,3 8,3

4 10 10,4 10,4 18,8

5 24 25,0 25,0 43,8

6 38 39,6 39,6 83,3

7 16 16,7 16,7 100,0

Total 96 100,0 100,0

Pada faktor kelima (S5), skala yang paling banyak dipilih oleh responden adalah skala 6 (enam) dengan persentase 50% dari total seluruh responden. Jumlah responden tersebut adalah 48 orang. Di sisi lain, paling sedikit responden menjawab dengan skala 2 (dua) dan skala 3 (tiga) dengan persentase 1% dari jumlah seluruh responden.





Kumulatif

Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

3 1 1,0 1,0 2,1

4 10 10,4 10,4 12,5

5 16 16,7 16,7 29,2

6 48 50,0 50,0 79,2

7 20 20,8 20,8 100,0

Total 96 100,0 100,0

Pada faktor keenam (S6), responden paling banyak menjawab pada skala 6 (enam), yaitu sebesar 34 orang dengan persentase sebesar 35,4% dari total responden, sedangkan persentase terkecil sebesar 1% responden menjawab pada skala 3 (tiga).



Kumulatif

Valid

3 1 1,0 1,0 1,0

4 6 6,3 6,3 7,3

5 27 28,1 28,1 35,4

6 34 35,4 35,4 70,8

7 28 29,2 29,2 100,0

Total 96 100,0 100,0

Pada faktor ketujuh (S7), responden yang menjawab pada skala 6 (enam) adalah sebanyak 37 responden dengan persentase 38,5% yang merupakan persentase terbesar pada faktor ini, sedangkan persentase terkecil dari faktor ketujuh ini adalah sebesar 1% responden menjawab pada skala 2 (dua).





Kumulatif

Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

4 8 8,3 8,3 9,4

5 25 26,0 26,0 35,4

6 37 38,5 38,5 74,0

7 25 26,0 26,0 100,0

Total 96 100,0 100,0

Berdasarkan pengolahan data menggunakan uji distribusi frekuensi dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden menjawab pada skala enam. Faktor yang paling penting menurut banyaknya responden yang menjawab adalah faktor kelima, yaitu perekrutan karyawan secara konsisten diseleksi untuk mencari orang yang tepat di posisi yang benar. Dalam hal ini, responden yang menjawab pada skala enam adalah sebesar 48 responden dengan nilai persentase sebesar 50%.


sBab 6

ss

ss

s

s

s

85

Kesimpulan dan Rekomendasi

KesimpulanTujuan utama dari buku ini adalah untuk menjelaskan bagaimana penyelarasan strategis bisnis di industri perbankan. Sebelum menjawab tujuan yang hendak dicapai, penulis menguraikan dulu manfaat dan pentingnya penyelarasan strategis di industri jasa, khususnya industri perbankan. Pembahasan pentingnya penyelarasan di industri perbankan didasarkan pada tiga faktor utama, yaitu industri tersebut penting, menarik, dan unik.

Pada Bab 2, penulis juga menjelaskan preposisi atas teori dan konsep penyelasaran strategis di industri perbankan. Pada Bab 3 dan Bab 4, dijelaskan mengenai penerapan dan deskripsi penerapan penyelaran strategis di industri perbankan. Berdasarkan kedua bab tersebut dapat disimpulkan bahwa penerapan strategis di industri perbankan dipengaruhi oleh tujuh elemen penting, yaitu: 1. Koordinasi horizontal dan vertikal antar-unit dan antar-elemen dalam

organisasi. 2. Penyelarasan antara tujuan organisasi dan kebijakan operasional yang ada

dalam organisasi. 3. Dukungan yang kuat terhadap IT.



4. Pelatihan dan pembelajaran. 5. Perekrutan orang yang tepat untuk jabatan tertentu. 6. Penyelarasan dalam peningkatan internal service quality. 7. Membangun Standard Operating Procedure.

Berdasarkan uji yang dilakukan terhadap ketujuh elemen tersebut, unsur yang paling dominan terhadap penyelarasan strategis organisasi di industri perbankan adalah elemen kelima, yaitu perekrutan orang yang tepat untuk jabatan tertentu.

RekomendasiBerdasarkan kesimpulan yang dijelaskan di atas, perusahan perbankan adalah industri yang menekankan kepercayaan dari nasabah. Tingginya kepercayaan dari nasabah membuat industri perbankan dapat berkembang dengan baik yang akhirnya dapat meningkatkan laba perusahaan. Oleh karena itu, untuk membangun kepercayaan dari nasabah, perusahaan harus berfokus kepada dua unsur penting, yaitu pengembangan SDM dan IT. Peningkatan kualitas SDM akan dapat dicapai dengan adanya perekrutan orang yang tepat pada posisi yang tepat, pengembangan SDM tersebut dalam bentuk pelatihan, dalam baik bagaimana meningkatkan kualitas internal maupun dalam menjalankan pelayanan prima seperti yang telah tercantum pada SOP.

Peningkatan teknologi informasi (IT) dianggap sebagai faktor utama dalam penyelarasan strategis di industri perbankan. Dengan adanya keselarasan IT dan strategi organisasi memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menyediakan layanan yang lebih efektif, lebih dapat diandalkan, dan lebih cepat kepada pelanggan.


ss

sss

s

s

s

L-1

Lampiran

Statistik Deskriptif

N Minimum Maksimum Mean Std. Deviasi Varians

S1 96 2 7 5,40 1,051 1,105

S2 96 2 7 5,47 1,076 1,157

S3 96 1 7 5,53 1,151 1,325

S4 96 1 7 5,44 1,204 1,449

S5 96 2 7 5,76 1,003 1,005

S6 96 3 7 5,85 0,951 0,905

S7 96 2 7 5,79 0,994 0,988

Valid N (listwise) 96


Penyelarasan Strategis OrganisasiL-2

Statistik

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7

NValid 96 96 96 96 96 96 96

Missing 0 0 0 0 0 0 0

Mean 5,40 5,47 5,53 5,44 5,76 5,85 5,79

Median 5,50 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00

Mode 6 6 6 6 6 6 6

Minimum 2 2 1 1 2 3 2

Maksimum 7 7 7 7 7 7 7

Tabel Frekuensi

S1

Frekuensi Persen Persen Valid Persen Kumulatif

Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

3 4 4,2 4,2 5,2

4 11 11,5 11,5 16,7

5 32 33,3 33,3 50,0

6 36 37,5 37,5 87,5

7 12 12,5 12,5 100,0

Total 96 100,0 100,0

S2


Kumulatif

Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

3 2 2,1 2,1 3,1

4 15 15,6 15,6 18,8

5 27 28,1 28,1 46,9

6 35 36,5 36,5 83,3

7 16 16,7 16,7 100,0

Total 96 100,0 100,0


Lampiran L-3

S3


Valid

1 1 1,0 1,0 1,0

2 1 1,0 1,0 2,1

3 2 2,1 2,1 4,2

4 12 12,5 12,5 16,7

5 23 24,0 24,0 40,6

6 40 41,7 41,7 82,3

7 17 17,7 17,7 100,0

Total 96 100,0 100,0

S4


Kumulatif

Valid

1 1 1,0 1,0 1,0

3 7 7,3 7,3 8,3

4 10 10,4 10,4 18,8

5 24 25,0 25,0 43,8

6 38 39,6 39,6 83,3

7 16 16,7 16,7 100,0

Total 96 100,0 100,0

S5


Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

3 1 1,0 1,0 2,1

4 10 10,4 10,4 12,5

5 16 16,7 16,7 29,2

6 48 50,0 50,0 79,2

7 20 20,8 20,8 100,0

Total 96 100,0 100,0


Penyelarasan Strategis OrganisasiL-4

S6


Kumulatif

Valid

3 1 1,0 1,0 1,0

4 6 6,3 6,3 7,3

5 27 28,1 28,1 35,4

6 34 35,4 35,4 70,8

7 28 29,2 29,2 100,0

Total 96 100,0 100,0

S7


Kumulatif

Valid

2 1 1,0 1,0 1,0

4 8 8,3 8,3 9,4

5 25 26,0 26,0 35,4

6 37 38,5 38,5 74,0

7 25 26,0 26,0 100,0

Total 96 100,0 100,0


ss

sss

s

s

s

G-1

Glosarium

jasa heterogen Produk yang mempunyai standar yang berbeda mungkin timbul karena adanya komponen eksplisit dan implisit dari pelanggan dan bahkan persepsi karyawan.

jasa tidak berwujud Produk jasa di mana pelanggan tidak dapat melihat, merasakan, mencoba, memeriksa, menghitung, atau mengukur produk tersebut sebelum membelinya karena produk bersifat abstrak.

keselarasan Sejauh mana dukungan seluruh anggota dalam suatu organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.

keselarasan horizontal Koordinasi seluruh organisasi dan terutama relevan dengan tingkat yang lebih rendah dalam strategi hierarki dalam lintas fungsional dan mengacu pada integrasi intra-fungsional.

keselarasan organisasi Upaya membuat setiap orang dalam organisasi setuju pada tujuan utama organisasi.

keselarasan strategi Tindakan untuk mengarahkan semua bagian dan fungsi organisasi agar bekerja menuju tujuan dan sasaran yang sama.

keselarasan vertikal Konfigurasi strategi, tujuan, rencana kerja, dan keputusan pada berbagai tingkat organisasi.

konsensus Faktor kunci untuk keselarasan partisipatif dan proses kompleks yang diperlukan untuk mencapai konsensus dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi serangkaian faktor yang mengurangi kecepatan pengembangan strategis.


Penyelarasan Strategis OrganisasiG-2

konsensus strategis Kesepakatan mengenai kepentingan relatif dari biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas untuk tujuan operasional organisasi, serta hubungan antara prioritas kompetitif dan kebijakan operasional.

penyelarasan Kesesuaian, konsistensi, pencocokan, coordination, linkage or consensus, fit, integrasi, jembatan, harmoni, dan keterkaitan.

penyelarasan strategis Hubungan vertikal dalam suatu perusahaan untuk mencapai strategi perusahaan.

penyelarasan top-down Manajemen puncak mengenalkan inisiatif strategi ke manufaktur sehingga memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

produk heterogen Produk yang sangat bervariasi, baik eksplisit maupun implisit dari pelanggan, dan bahkan persepsi karyawan atas pelayanan dan waktu yang berbeda dalam pemberian pelayanan.

produk tidak berwujud Produk yang tidak dapat dilihat, dirasakan, dicoba, diperiksa, dihitung, atau diukur sebelum dibeli karena produk bersifat abstrak.


ss

sss

s

s

s

D-1

Daftar Pustaka

Adam Jr., E.E. dan Swamidass, P.M. 1989. “Assessing Operations Management from a Strategic Perspective”. Journal of Management. Vol. 15/No.2, hlm. 181.

Aggarwal, V.A., Siggelkow, N., dan Singh, H. 2011. “Governing Collaborative Activity: interdependence and The Impact of Coordination and Exploration”. Strategic Management Journal. Vol. 32/No.7, hlm. 705–730.

Andrews, R., Boyne, G.A., dan Walker, R.M. 2006. “Strategy Content and Organizational Performance: An Empirical Analysis”. Public Administration Review. 66(1): 52–63.

Argyris, C. 1977. “Double Loop Learning in Organizations”. Harvard Business Review, 55(5): 115–125.

Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H., dan Wells, R.B. 1997. “A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement”. Sloan Management Review, 38(3): 25–37.

Auzair, S.M. dan Langfield-Smith, K. 2005. “The Effect of Service Process Type, Business Strategy, and Life Cycle Stage on Bureaucratic MCS in Service Organizations”. Management Accounting Research. Vol. 16/No. 4, hlm. 399–421.

Avison, D., Jones, J., Powell, P., dan Wilson, D. 2004. “Using and Validating the Strategic Alignment Model”. The Journal of Strategic Information Systems. Vol. 13/No.3, hlm. 223–246.


Penyelarasan Strategis OrganisasiD-2

Bacon, C.J. 1992. “The Use of Decision Criteria in Selecting Information Systems/Technology Investments”. MIS Quarterly. Vol. 16/No.3, hlm. 335–353.

Bagchi-Sen, S. dan Kuechler, L. 2000. “Strategic and Functional Orientation of Small and Medium Sized Enterprises in Professional Services: An Analysis of Public Accountancy”. Service Industries Journal, 20(3): 117–146.

Bardhan, I.R., Demirkan, H., Kannan, P.K., Kauffman, R.J., dan Sougstad, R. 2010. “An Interdisciplinary Perspective on IT Services Management and Service Science”. Journal of Management Information Systems, 26(4): 13–64.

Bergeron, F., Raymond, L., dan Rivard, S. 2004. “Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance”. Information & Management. 41(8): 1003–1020.

Beyers, W. 2010. “Determinants of Change in Service Employment in the United States 1998–2005: Findings Based on a New Classification of Industries”. Service Industries Journal. Vol. 30/No.4, hlm. 531–547.

Bowman, C. dan Ambrosini, V. 1997. “Using Single Respondents in Strategy Research”. British Journal of Management. 8(2): 119–131.

Boyer, K.K. dan McDermott, C. 1999. “Strategic Consensus in Operations Strategy”. Journal of Operations Management, Vol.17, No.3, hlm. 289–305.

Brady, M.K. dan Cronin Jr, J.J. 2001. “Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach”. Journal of Marketing, 65(3): 34–49.

Broadbent, M. dan Weill, P. 1993. “Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from the Banking Industry”. Improving Business and Information Strategy Alignment: Learning from The Banking Industry. 32(1): 162–179.

Brown, S. dan Blackmon, K. 2005. “Aligning Manufacturing Strategy and Business-Level Competitive Strategy in New Competitive Environments: The Case for Strategic Resonance”. Journal of Management Studies. 42(4): 793–815.

Brown, S., Squaire, B., dan Blackmon, K. 2007. “The Contribution of Manufacturing Strategy Involvement and Alignment to World-Class Manufacturing Performance”. Internasional Journal of Operations & Production Management. 27(3): 282–302.

Browning, V., Edgar, F., Gray, B., dan Garrett, T. 2009. “Realising Competitive Advantage through HRM in New Zealand Service Industries”. Service Industries Journal, 29(6): 741–760.

Brynjolfsson, E. dan Hitt, L.M. 2000. “Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance”. Journal of Economic Perspectives, 14(4): 23–48.


Daftar Pustaka D-3

Caemmerer, B. dan Wilson, A. 2010. “Customer Feedback Mechanisms and Organizational Learning in Service Operations”. International Journal of Operations & Production Management, 30(3): 288–311.

Canel, C., Rosen, E., dan Anderson, E.A. 2000. “Just-in-Time is Not Just for Manufacturing: A Service Perspective”. Industrial Management & Data Systems, 100: 51–60.

Chase, R.B. dan Apte, U.M. 2007. “A History of Research in Service Operations: What’s The Big Idea?” Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 375–386.

Cheng, A. dan Brown, A. 1998. “HRM Strategies and Labour Turnover in the Hotel Industry: A Comparative Study of Australia and Singapore”. International Journal of Human Resource Management, 9(1): 136–154.

Chenhall, R.H. 2005. “Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic Alignment of Manufacturing, Learning, and Strategic Outcomes: An Exploratory Study”. Accounting, Organizations and Society. 30(5): 395–422.

Choi, Y. dan Dickson, D.R. 2010. “A Case Study into the Benefits of Management Training Programs: Impacts on Hotel Employee Turnover and Satisfaction Level”. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 9(1): 103–116.

Cloninger, P.A. dan Oviatt, B. 2007. “Service Content and the Internationalization of Young Ventures: An Empirical Test”. Entrepreneurship: Theory & Practice. Vol. 31/No.2, hlm. 233–256.

Cobb, J., Samuels, C., dan Sexton, M. 1998. “Alignment and Strategic Change: A Challenge for Marketing and Human Resources”. Leadership & Organization Development Journal, 19(1): 32–43.

Collier, P. dan Gregory, A. 1995a. “Investment Appraisal in Service Industries: A Field Study Analysis of The U.K. Hotels Sector”. Management Accounting Research. Vol. 6/No.1, hlm. 33–57.

Collier, P. dan Gregory, A. 1995b. “Strategic Management Accounting: a U.K. Hotel Sector Case Study”. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 7/hlm. 16–21.

Cowling, A. dan K. Newman. 1995. “Banking on People: TQM, Service Quality, and Human Resources”. Personel Review. Vol. 24/No. 7, hlm. 25–40.

De Brentani, U. 1995. “New Industrial Service Development: Scenarios for Success and Failure”. Journal of Business Research. Vol. 32/No. 2, hlm. 93–103.

Decoene, V. dan Bruggeman, W. 2006. “Strategic Alignment and Middle-Level Managers’ Motivation in a Balanced Scorecard Setting”. International



Journal of Operations & Production Management. Vol. 26/No.4, hlm. 429–448.

Demirkan, H., Kauffman, R.J., Vayghan, J.A., Fill, H.G., Karagiannis, D., dan Maglio, P.P. 2008. “Service-Oriented Technology and Management: Perspectives on Research and Practice for the Coming Decade”. Electronic Commerce Research and Applications. Vol. 7/No. 4, hlm. 356–376.

Dess, G.G. 1987. “Consensus on Strategy Formulation and Organizational Performance: Competitors in a Fragmented Industry. Strategic Management Journal, 8 (3), 259–277.

Dess, G.G. dan Priem, R.L. 1995. “Concensus-Performance Research: Theoretical and Empirical Extensions”. Journal of Management Studies. 32(4): 401–417.

Donghoon, L. dan Wolpin, K.I. 2006. “Intersectoral Labor Mobility and the Growth of the Service Sektor”. Econometrica. Vol. 74/No.1, hlm. 1–46.

Dotchin, J.A. dan Oakland, J.S. 1994. “Total Quality Management in Services: Part 1: Understanding and Classifying Services”. International Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 11, hlm. 9–26.

Easingwood, C. J. dan Mahajan, V. 1989. “Positioning of Financial Services for Competitive Advantage”. Journal of Product Innovation Management. Vol. 6/No.3, hlm. 207–219.

Edvardsson, B., Gustafsson, A., dan Roos, I. 2005. “Service Portraits in Service Research: a Critical Review”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 16 No.1, hlm. 107–121.

Ekinci, Y. dan Dawes, P.L. 2009. “Consumer Perceptions of Frontline Service Employee Personality Traits, Interaction Quality, and Consumer Satisfaction”. Service Industries Journal, 29(4): 503–521.

Ekinci, Y., Dawes, P.L., dan Massey, G.R. 2008. “An Extended Model of the Antecedents and Consequences of Consumer Satisfaction for Hospitality Services”. European Journal of Marketing, 42(1/2): 35–68.

Flynn, B.B., Schroeder, R.G., dan Sakakibara, S. 1994. “A Framework for Quality Management Research and an Associated Measurement Instrument”. Journal of Operations Management, 11(4): 339–366.

Fonvielle, W. dan Carr, L.P. 2001. Gaining Strategic Alignment: Making Scorecards Work. Chicago Press.

Fredrickson, J.W. 1986. “The Strategic Decision Process and Organizational Structure”. Academy of Management Review. 11(2): 280–297.

Froehle, C.M. dan Roth, A.V. 2004. “New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience”. Journal of Operations Management, 22(1): 1–21.


Daftar Pustaka D-5

Froehle, C.M., Roth, A.V., Chase, R.B., dan Voss, C.A. 2000. “Antecedents of New Service Development Effectiveness: An Exploratory Examination of Strategic Operations Choices”. Journal of Service Research. Vol. 3/No.1, hlm. 3–17.

Goll, I., Johnson, N.B., dan Rasheed, A.A. 2008. “Top Management Team Demographic Characteristics, Business Strategy, and Firm Performance in the US Airlines Industry: The Role of Managerial Discretion”. Management Decision, 46(201–222).

Gomes, C.F. 2010. “Assessing Operational Effectiveness in Healthcare Organizations: A Systematic Approach”. International Journal of Health Care Quality Assurance. 23(2): 127.

Goodale, J.C., Kuratko, D.F., dan Hornsby, J.S. 2008. “Influence Factors for Operational Control and Compensation in Professional Service Firms”. Journal of Operations Management. Vol. 26/No.5, hlm. 669–688.

Grant, R.M. 1996. “Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm”. Strategic Management Journal, 17 (Musim Dingin): 109–122.

Hansen, H., Sandvik, K., dan Selnes, F. 2003. “Direct and Indirect Effects of Commitment to a Service Employee on the Intention to Stay”. Journal of Service Research. Vol. 5/No.4, hlm. 356–368.

Hatch, N.W. dan Dyer, J.H. 2004. “Human Capital and Learning as a Source of Sustainable Competitive Advantage”. Strategic Management Journal, 25(12): 1155–1178.

Heineke, J. dan Davis, M.M. 2007. “The Emergence of Service Operations Management as an Academic Discipline”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.2, hlm. 364–374.

Henderson, J.C. dan Lentz, C.M.A. 1995. “Learning, Working, and Innovation: A Case Study in the Insurance Industry”. Journal of Management Information Systems, 12(3): 43–64.

Henderson, J.C. dan Venkatraman, N. 1991. “Understanding Strategic Alignment”. Business Quaterly, 55(3): 72–78.

Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser Jr, W.E., dan Schlesinger, L.A. 1994. “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Harvard Business Review, 72(2): 164–170.

Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser Jr, W.E., dan Schlesinger, L.A. 2008. “Putting the Service-Profit Chain to Work”. Harvard Business Review, Juli–Agustus: 118.

Holbeche, L. 2009. Aligning Human Resources and Business Strategy: Routledge.Homburg, C., Krohmer, H., dan Workman Jr., J.P. 1999. “Strategic Consensus and

Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism”. Strategic Management Journal, Vol. 20, No.4, hlm. 339.



Homburg, C., Workman Jr., J.P., dan Krohmer, H. 1999. “Marketing’s Influence Within The Firm”. The Journal of Marketing, 1–17.

Horngren, C.T., Wynder, M., Maguire, W., Datar, S.M., Foster, G., Rajan, M.V., dan Ittner, C.D. 2011. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Frenchs Forest, NSW, Austalia: Pearson Austalia.

Hu, H.H., Kandampully, J., dan Juwaheer, T.D. 2009. “Relationships and Impacts of Service Quality, Perceived Value, Customer Satisfaction, and Image: An Empirical Study”. Service Industries Journal, 29(2): 111–125.

Huang, L. 2008. “Strategic Orientation and Performance Measurement Model in Taiwan’s Travel Agencies”. Service Industries Journal. 28(10): 1357–1383.

Huselid, M.A. 1995. “The Impact of Human Resouce Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”. Academy of Management Journal. Vol. 38/No.3, hlm. 635–672.

Hyndman, N. dan Eden, R. 2000. “A Study of the Coordination of Mission, Objectives, and Targets in U.K. Executive Agencies”. Management Accounting Research, 11(2): 175–191.

International-Labour-Organization. 2011. “Global Employment Trends 2011: The Challenge of a Jobs Recovery”. First ed, Vol. (diakses pada 2 Februari 2001) No.<http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@dcomm/@publ/documents/publication/wcms_150440.pdf>.

Iglesias, V. 2009. “The Attribution of Service Failures: Effects on Consumer Satisfaction”. Service Industries Journal. Vol. 29/No.2, hlm. 127–141.

Ittner, C.D. dan Larcker, D.F. 2003. “Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement”. Harvard Business Review, 81(11): 88–95.

Joshi, M.P., Kathuria, R., dan Porth, S.J. 2003. “Alignment of Strategic Priorities and Performance: An Integration of Operations and Strategic Management Perspectives”. Journal of Operations Management. Vol. 21/No.3, hlm. 353–369.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2005. “The Office of Strategy Management”. Harvard Business Review. Oktober: 72–80.

Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2006. Alignment–Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Strategies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Kathuria, R., Joshi, M., dan Dellande, S. 2008. “International Growth Strategies of Service and Manufacturing Firms: The Case of Banking and Chemical Industries”. International Journal of Operations & Production Management. 28(10): 968–990.


Daftar Pustaka D-7

Kathuria, R., Joshi, M.P., dan Porth, S.J. 2007. “Organizational Alignment and Performance: Past, Present, and Future”. Management Decision. 45: 503–517.

Kathuria, R. dan Porth, S.J. 2003. “Strategy-Managerial Characteristics Alignment and Performance: A Manufacturing Perspective”. International Journal of Operations & Production Management. 23: 255–276.

Kathuria, R., Anandarajan, M., dan Igbaria, M. 1999. “Linking IT Applications with Manufacturing Strategy: An Intelligent Decision Support System Approach”. Decision Sciences. 30(4): 959–991.

Kautonen, M., Daniels, P., dan Monnoyer, M.C. 2009. “Service Competitiveness and Cohesion: An Introduction to the Special Issue”. Service Industries Journal, 29(4): 401–405.

Kearns, G.S. dan Sabherwal, R. 2006. “Strategic Alignment between Business and Information Technology: A Knowledge-Based View of Behaviors, Outcome, and Consequences”. Journal of Management Information Systems. 23(3): 129–162.

Kellermanns, F.W., Walter, J., Lechner, C., dan Floyd, S.W. 2005. “The Lack of Consensus about Strategic Consensus: Advancing Theory and Research”. Journal of Management. 31(5): 719–737.

Kellogg, D.L. dan Nie, W. 1995. “A Framework for Strategic Service Management”. Journal of Operations Management. Vol. 13/No.4, hlm. 323–337.

Khatri, N., Baveja, A., Agrawal, N.M., dan Brown, G.D. 2010. “HR and IT Capabilities and Complementarities in Knowledge-Intensive Services”. The International Journal of Human Resource Management. Vol. 21/No.15, hlm. 2889–2909.

Kim, Y. dan Lee, J. 1993. “Manufacturing Strategy and Production Systems: An Integrated Framework”. Journal of Operations Management. 11(1): 3–15.

Lindman, F.T., Callarman, T.E., Fowler, K.L., dan McClatchey, C.A. 2001. “Strategic Consensus and Manufacturing Performance”. Journal of Managerial Issues. 45–64.

Lingle, J.H. dan Schiemann, W.A. 1996. “From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurement Worth It”? Management Review, 85(3): 56.

Lovelock, C. dan Gummesson, E. 2004. “Whither Services Marketing? In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives”. Journal of Service Research. Vol. 7/No.1, hlm. 20–41.

Lye, J. dan Parker, L. 2006. “Aligning Performance Measurement and Strategy: Unpacking Complexity”. Kertas Kerja 10–12 Juli 2006 (Diakses pada 31 Desember, 2008). <http://www.caerdydd.ac.uk/carbs/news_events/events/past/conferences/ipa/ipa_papers/00211.pdf>.



Machuca, J.A.D., González-Zamora, M.D.M., dan Aguilar-Escobar, V.G. 2007. “Service Operations Management Research”. Journal of Operations Management. Vol. 25/No.3, hlm. 585–603.

Martinson, K. 1999. “Literature Review on Service Coordination and Integration in the Welfare and Workforce Development Systems”. Urban Institute, diakses pada 4 Januari 2008 (http://www.urban.org/url.cfm?ID=408026&renderforprint=1&CFID=13982942&CFTOKEN=47774672&jsessionid=b23051baca8897d602a4).

Metters, R. dan Marucheck, A. 2007. “Service Management: Academic Issues and Scholarly Reflections from Operations Management Researchers”. Decision Sciences. Vol. 38/No.2, hlm. 195–214.

Meuter, M.L., Bitner, M.J., Ostrom, A.L., dan Brown, S.W. 2005. “Choosing Among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service Technologies”. Journal of Marketing, 69(2): 61–83.

Meuter, M.L., Ostrom, A.L., Roundtree, R.I., dan Bitner, M.J. 2000. “Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters”. Journal of Marketing. Vol. 64/No.3, hlm. 50–64.

Mia, L. dan Patiar, A. 2001. “The Use of Management Accounting Systems in Hotels: An Exploratory Study”. International Journal of Hospitality Management. Vol. 20/No.2, hlm. 111–128.

Miles, R.E. dan Snow, C.C. 1978. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw Hill.

Mills, P.K. dan Margulies, N. 1980. “Toward a Core Typology of Service Organizations”. Academy of Management Review. Vol. 5/No.2, hlm. 255–266.

Mintzberg, H. 1998. “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals”. Harvard Business Review,76, 140–148.

Mintzberg, H. 1978. “Patterns in Strategy Formation”. Management Science. 24(9): 934–948.

Modell, S. 1995. “Management Accounting and Control in Service: Structural and Behavioural Perspectives”. Internasional Journal of Service Industri Management. Vol. 7/No.2, hlm. 57–80.

Montesino, M.U. 2002. “Strategic Alignment of Training, Transfer-Enhancing Behaviors, and Training Usage: A Posttraining Study”. Human Resource Development Quarterly, 13(1): 89–108.

Newman, K. 2001. “Interrogating SERVQUAL: a Critical Assessment of Service Quality Measurement in a High Street Retail Bank”. The International Journal of Bank Marketing, 19: 126–139.


Daftar Pustaka D-9

Nie, W. dan Kellogg, D.L. 1999. “How Professors of Operations Management View Service Operations?” Production and Operations Management. Vol. 8/No.3, hlm. 339–355.

Nie, W. dan Young, S.T. 1997. “A Study of Operations and Marketing Goal Consensus in the Banking Industry”. International Journal of Operations & Production Management. 17(8): 806–819.

Oliva, R. dan Bean, M. 2008. “Developing Operational Understanding of Service Quality through a Simulation Environment”. International Journal of Service Industry Management. Vol. 19/No.2, hlm. 160–175.

Ouchi, W.G. 1979. “A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms”. Management Science, 25(9): 833–848.

Papke-Shields, K.E. dan Malhotra, M.K. 2001. “Assessing the Impact of the Manufacturing Executive’s Role on Business Performance through Strategic Alignment”. Journal of Operations Management. 19(1): 5–22.

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. dan Berry, L.L. 1985. “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of Marketing. Vol. 49/No.4, hlm. 41–50.

Patterson, P.G. dan Cicic, M. 1995. “A Typology of Service Firms in International Markets: An Empirical Investigation”. Journal of International Marketing. Vol. 3/No.4, hlm. 57–83.

Payne, A., Holt, S., dan Frow, P. 2000. “Integrating Employee, Customer and Shareholder Value through an Enterprise Performance Model: An Opportunity for Financial Services”. International Journal of Bank Marketing, 18: 258–273.

Pemberton, J.D. dan Stonehouse, G.H. 2000. “Organizational Learning and Knowledge Assets–an Essential Partnership”. Learning Organization, 7 (4): 184–194.

Peterson, S.J. dan Luthans, F. 2006. “The Impact of Financial and Nonfinancial Incentives on Business-Unit Outcomes Over Time”. Journal of Applied Psychology. Vol. 91/No.1, hlm. 156–165.

Polo Peña, A.I., Frías Jamilena, D.M., dan Rodríguez Molina, M.Á. 2011. “Impact of Market Orientation and ICT on the Performance of Rural Smaller Service Enterprises*”. Journal of Small Business Management. Vol. 49/No.3, hlm. 331–360.

Ponsignon, F., Smart, P.A., dan Maull, R.S. 2011. “Service Delivery System Design: Characteristics and Contingencies”. International Journal of Operations & Production Management, 31(3): 324–349.

Porter, M.E. 1996. “What is Strategy?”. Harvard Business Review. Vol. 74/No.6, hlm. 61–8.



Pugh, S.D., Dietz, J., Wiley, J.W., dan Brooks, S.M. 2002. “Driving Service Effectiveness through Employee-Customer Linkages”. Academy of Management Executive, 16(4): 73–84.

Rapert, M.I., Velliquette, A., dan Garretson, J.A. 2002. “The Strategic Implementation Process: Evoking Strategic Consensus through Communication”. Journal of Business Research. 55(4): 301–310.

Reichheld, F.F. dan Sasser Jr, W.E. 1990. “Zero Defections: Quality Comes to Services”. Harvard Business Review, 68(5): 105–111.

Renkema, T.J.W. dan Berghout, E.W. 1997. “Methodologies for Information Systems Investment Evaluation at the Proposal Stage: A Comparative Review”. Information and Software Technology. Vol. 39/No.1, hlm. 1–13.

Rhee, M. dan Mehra, S. 2006. “Aligning Operations, Marketing, and Competitive Strategies to Enhance Performance: An Empirical Test in the Retail Banking Industry”. Omega. 34(5): 505–515.


Robinson, A.G., Stern, S., dan Stern, S. 1997. Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Roth, A.V. dan Menor, L.J. 2003. “Insight into Service Operations Management: A Research Agenda”. Production & Operations Management. Vol. 12/No.2, hlm. 145–164.

Roth, A.V. dan Van Der Velde, M. 1991. “Operations as Marketing: A Competitive Service Strategy”. Journal of Operations Management, 10(3): 303–328.

Sabherwal, R. dan Chan, Y.E. 2001. “Alignment between Business and IS Strategies: A Study of Prospectors, Analyzers, and Defenders”. Information Systems Research. Vol. 12/No.1, hlm. 11.

Safizadeh, M.H., Ritzman, L.P., Sharma, D., dan Wood, C. 1996. “An Empirical Analysis of the Product-Process Matrix”. Management Science. 42(11): 1576–1591.

Sakakibara, S., Flynn, B.B., Schroeder, R.G., dan Morris, W.T. 1997. “The Impact of Just-in-Time Manufacturing and Its Infrastructure on Manufacturing Performance”. Management Science. 43(9): 1246–1257.

Sampson, S.E. dan Froehle, C.M. 2006. “Foundations and Implications of a Proposed Unified Services Theory”. Production & Operations Management. Vol. 15/No.2, hlm. 329–343.

Schlesinger, L.A. dan Heskett, J.L. 1991a. “Leonard A. Schlesinger and James L. Heskett Respond: Customer Satisfaction is Rooted in Employee Satisfaction”. Harvard Business Review. Vol. 69: 148–149: Harvard Business School Publication Corp.


Daftar Pustaka D-11

Schlesinger, L.A. dan Heskett, J.L. 1991b. “The Service-Driven Service Company”. Harvard Business Review, 69(5): 71–81.

Schneider, B., Godfrey, E.G., Hayes, S.C., Huang, M., Lim, B.C., Nishii, L.H., Raver, J.L., dan Ziegert, J.C. 2003. “The Human Side of Strategy: Employee Experiences of Strategic Alignment in a Service Organization”. Organizational Dynamics, 32(2): 122–141.

Schniederjans, M. dan Cao, Q. 2009. “Alignment of Operations Strategy, Information Strategic Orientation, and Performance: An Empirical Study”. International Journal of Production Research. 47(10): 2535–2563.

Schroeder, R.G., Anderson, J.C., dan Cleveland, G. 1986. “The Content of Manufacturing Strategy: An Empirical Study”. Journal of Operations Management. 6(3–4): 405–415.

Shields, M.D. 1997. “Research in Management Accounting by North Americans in the 1990s”. Journal of Management Accounting Research. Vol. 9, hlm. 3–61.

Silvestro, R. 1999. “Positioning Services Along the Volume-Variety Diagonal: The Contingencies of Service Design, Control and Improvement”. International Journal of Operations & Production Management, 19: 399–421.

Skinner, W. 1969. “Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy”. Harvard Business Review (Mei–Juni): 136–145.

Skinner, W. 1974. “The Focused Factory”. Harvard Business Review. 52(3): 113–121.

Smith, J.S., Karwan, K.R., dan Markland, R.E. 2007. “A Note on the Growth of Research in Service Operations Management”. Production & Operations Management. Vol. 16/No.6, hlm. 780–790.

Smith, T.M. dan Reece, J.S. 1999. “The Relationship of Strategy, Fit, Productivity, And Business Performance in a Services Setting”. Journal of Operations Management. 17(2): 145–161.

Spohrer, J., Maglio, P., Bailey, J., dan Gruhl, D. 2007. “Steps Toward a Science of Service Systems”. Computer. Vol. 40/No.1, hlm. 71–77.

Spohrer, J. dan Maglio, P. P. 2008. “The Emergence of Service Science: Toward Systematic Service Innovations to Accelerate Co-Creation of Value”. Production & Operations Management. Vol. 17/No.3, hlm. 238–246.

Sun, H. dan Hong, C. 2002. “The Alignment between Manufacturing and Business Strategies: Its Influence on Business Performance”. Technovation. Vol. 22/No.11, hlm. 699–705.

Swamidass, P.M. dan Newell, W.T. 1987. “Manufacturing Strategy, Environmental Uncertainty, and Performance: A Parth Analytic Model”. Management Science, 33(4): 509.



Tarigan, R. 2005. “An Evaluation of the Relationship between Alignment of Strategic Priorities and Manufacturing Performance”. International Journal of Management. 22(4): 586.

Thomas, D.R.E. 1978. “Strategy is Different in Service Businesses”. Harvard Business Review, 56(4): 158–165.

Uwizeyemungu, S. dan Raymond, L. 2011. “Information Technology Adoption and Assimilation: Towards a Research Framework for Service Sector SMEs”. Journal of Service Science and Management. Vol. 4, hlm. 141–156.

Van Iddekinge, C.H., Ferris, G.R., Perrewé, P.L., Perryman, A.A., Blass, F.R., dan Heetderks, T.D. 2009. “Effects of Selection and Training on Unit-Level Performance Over Time: A Latent Growth Modeling Approach”. Journal of Applied Psychology, 94(4): 829–843.

Venkatraman, N., Henderson, J.C., dan Oldach, S. 1993. “Continuous Strategic Alignment: Exploiting Information Technology Capabilities for Competitive Success”. European Management Journal. 11(2): 139–149.

Von Bonsdorff, M.E. 2011. “Age-related Differences in Reward Preferences”. The International Journal of Human Resource Management. Vol. 22/No.6, hlm. 1262–1276.

Ward, P.T., McCreery, J.K., dan Anand, G. 2007. “Business Strategies and Manufacturing Decisions: An Empirical Examination of Linkages”. International Journal of Operations & Production Management. 27: 951–973.

Weijters, B., Rangarajan, D., Falk, T., dan Schillewaert, N. 2007. “Determinants and Outcomes of Customers, Use of Self-Service Technology in a Retail Setting”. Journal of Service Research. Vol. 10/No.1, hlm. 3–21.

West C.T., Schwenk C.R. 1996. “Top Management Team Strategic Consensus, Demographic homogeneity, and Firm Performance: A Report of Resounding Non-findings”. Strategic Management Journal. 17 (7): 571–576.

Wheelwright, S.C. dan Hayes, R.H. 1985. “Competing through Manufacturing”. Harvard Business Review. 63(1): 99–109.

Williams, J.J. dan Seaman, A.E. 2001. “Predicting Change in Management Accounting Systems: National Culture and Industri Effects”. Accounting, Organizations, and Society. Vol. 26/No. 4–5, hlm. 443–460.

Winata, L. dan Mia, L. 2005. “Information Technology and the Performance Effect of Managers’ Participation in Budgeting: Evidence from the Hotel Industri”. International Journal of Hospitality Management. Vol. 24/No.1, hlm. 21–39.

Wooldridge, B. dan Floyd, S.W. 1990. “The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance”. Strategic Management Journal. 11(3): 231–241.


Daftar Pustaka D-13

Wooldridge, B. dan Floyd, S.W. 1989. “Research Notes and Communications Strategic Process Effects on Consensus”. Strategic Management Journal.10(3): 295–302.

Yee, R.W.Y., Yeung, A.C.L., dan Edwin Cheng, T.C. 2010. “An Empirical Study of Employee Loyalty, Service Quality, and Firm Performance in The Service Industry”. International Journal of Production Economics, 124(1): 109–120.

Zeithaml, V.A., Berry, L.L., dan Parasuraman, A. 1988. “Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”. Journal of Marketing, 52(2): 35.

Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., dan Berry, L.L. 1985. “Problems and Strategies in Services Marketing”. Journal of Marketing, Vol. 49/No.2, hlm. 33–46.


ss

sss

s

s

s

I-1

Indeks

A

activity based-costing (ABC) 6arsitektur data 35

B

balanced score card (BSC) 58bankir 60, 63, 67bank konvensional 61bank syariah 61bonus 46, 63budaya organisasi 63

C

citra perusahaan 66

D

desain dan tata letak kantor 63, 65direct costing 9distribusi frekuensi 75, 78

E

efektivitas organisasi 20

H

heterogenitas 7

I

industri jasa 2, 3, 7, 9, 11, 59, 66, 70industri manufaktur 2, 3, 6–8, 11,

18, 27, 59, 66, 70industri perbankan 79, 80Internet IT 34

J

just-in-time 20

K

keselarasan 17–27, 33, 34, 37, 38, 40–44, 58, 59, 63

keselarasan horizontal 20, 22, 63


Penyelarasan Strategis OrganisasiI-2

keselarasan vertikal 19–21ketajaman pasar 37, 50, 61, 62keunggulan kompetitif 22, 23, 26,

27, 33, 35, 48, 60kinerja organisasi 20, 22, 26, 37, 48komitmen 22, 26, 47, 57, 58, 67, 68kompetitor 32komunikasi dua arah 46, 63, 64komunikasi efektif 47konsumen 39, 48, 49, 51koordinasi vertikal 37, 61–63kualitas layanan internal 44, 45, 63kualitas pelayanan prima 67

M

makro ekonomi 3manajemen strategis 19, 35misi 33, 37, 57, 59, 63

O

operasi fungsional 58organisasi 26, 57–63, 66, 67, 69, 71

P

partisipasi 26, 58pasar global 2, 26, 35pelanggan 7–10, 34, 35, 37–44, 51,

59–63, 65, 66, 68–71 pelatihan 49, 50, 67pembelajaran 41, 49, 50, 66–69pendapatan operasional 68pendukung internal 19penghargaan finansial 63–65penghargaan nonfinansial 64penyelarasan strategis 2–4, 9, 73, 75perekrutan 74, 75, 78perusahaan jasa 7, 18, 34, 37perusahaan manufaktur 3prosedur operasi standar—POS

(standard operating proce-dures—SOP) 69

R

rekrutmen 65–67rencana bisnis 59

S

sektor bisnis 3sektor industri 3sektor perbankan 2, 60, 61, 70sektor pertanian 3, 5service excellent 75skala likert 75standar deviasi 74, 75standar mutu 9strategi bisnis 24, 27strategi IT 33, 35strategi kompetitif 20, 32strategi organisasi 23survei studi 73

T

teknologi 2, 10, 18, 24, 33–35, 59–61teknologi informasi—TI (information

technology—IT) 2, 18, 33, 60tidak berwujud 7, 9, 69top-down 19, 32, 33, 43, 47, 57tujuan strategis 58

V

varians 74, 75visi 24, 58, 59


teori dan konsep serta penerapannya di industri perbankan...

Documents