BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan

suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan

tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber

daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen

sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah

kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan

memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce,

2001).

Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang

pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber

daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan

kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan

perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi

untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait

perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya,

hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir

adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai

tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan

minatnya sendiri.

Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan

selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job

Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan

kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa

jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job

description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan

tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu

jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan

tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

1

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi

minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki

oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi.

Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan

sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi,

kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang

dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran

tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami

hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya

adalah perencanaan kuantitatif.

1.2 Tujuan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah:

a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia.

b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai.

c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar

proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3 Manfaat

Manfaat dari penulisan makalah ini adalah:

a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia

berjalan.

b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan

kebutuhan.

c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang

dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan

efisien.

2

BAB 2

KAJIAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan

maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara

matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan

penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur)

keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia

yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula

sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia

adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki

individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu

untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan,

pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara

terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat

kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya.

Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak

namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu,

perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik

sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan

(persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam,

dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka

mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu:

a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981)

“Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the

economically most useful”

3

Menurut George Milkovich and Paul C. Nystrom, perencanaan

tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,

pengimplementasian, dan pengontrolan yang menjamin

perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai, penempatan

pegawai secara benar, waktu yang tepat yang bermanfaat secara

ekonomis.

b. Andrew E. Sikula (1981)

“Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for

meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization.”

Menurut Sikula, Perencanaan sumber daya manusia atau

perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan

kebutuhan tenaga kerja, mempertemukan kebutuhan tenaga kerja

agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi.

c. R. Wayne Mondy (1996)

“Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is

available when they are required.”

Menurut Mondy, perencanaan sumber daya manusia merupakan

suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan

pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi.

Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas, maka dapat

disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses

menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta

jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara

ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai

tujuan organisasi.

4

2.2 Manfaat Perencanaan SDM

Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM

yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk

menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam

pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu, perencanaan

SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang

stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan

perencanaan SDM jika dirinci antara lain:

a. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu

organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan

keahliannya ‘the right man on the right place’.

b. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan

datang secara ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat

ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi

sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai

dengan harapan dari organisasi.

c. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Setelah

dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan

yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan

recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan

organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien.

d. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber

daya manusia dan unit organisasi lainnya. Perencanaan SDM

memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai

kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM

untuk organisasi.

e. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam

organisasi. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur

posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa

nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal.

Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah

organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan

5

dengan baik. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi

memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar

dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen, seleksi dan

penempatan karyawan.

Melalui perencanaan SDM, kebutuhan organisasi terhadap SDM baik

dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi

lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun

ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan

kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi.

Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan

tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di

mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. Hal ini digunakan

untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan

yang tepat di tempat tersebut. Organisasi dapat menggunakan informasi ini

untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya

manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara

keseluruhan. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah

sukses. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan

penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk

mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan

baru. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja, tetapi juga akan

memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk

mencapai tujuan dan mengembangkan karir. Perencanaan SDM

meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang

baik untuk bekerja.

Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber

daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi

karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, guna tercapainya tujuan

strategik organisasi secara efektif dan efisien.

6

2.3 Tahapan Perencanaan SDM

a. Tinjau Visi Misi Organisasi

Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi

diperlukan agar pemilik, pegawai, supervisor maupun konsumen

memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. Sebuah

organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih

menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi

tersebut dibanding organisasi lain. Misalnya jika konsumen sebuah

organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun

kebutuhannya dengan berbasis internet, maka dengan demikian

organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses

informasi dan marketing berbasis Website. Hal ini tentu saja akan

mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan

mengelola Website tersebut.

Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar

pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi

tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. Misalnya sebuah

rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat

jumlah pasien, angka kepuasan konsumen, angka keuntungan, dan angka

kesembuhan pasien. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi

tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan.

Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi

apa yang akan dilaksanakan.

b. Masalah Internal Eksternal

Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan

efek pada bidang SDM, kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi

pegawai, kompetensi, serta angka kebutuhan pekerja. Masalah eksternal

adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang

berkaitan dengan organisasi misalnya globalisasi dan demografi

kekuatan pekerja. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren

7

yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan

organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis.

1) Faktor Eksternal

a) Globalisasi

b) Teknologi

c) Lahan Kompetisi

d) Keberagaman kekuatan pekerja

2) Faktor Internal

a) Struktur organisasi

b) Strategi bisnis

c. Menentukan SDM

Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah

yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal

ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan, level produktivitas yang

dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Organisasi

menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan

pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan

estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan

kebutuhan SDM untuk organisasi.

1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand)

Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai

dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang

dibutuhkan di masa depan. Hal ini membutuhkan pemahaman

yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang

mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan

strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang, dan

status organisasi sumber daya manusia. Aspek-aspek utama dari

lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi

perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian,

8

perkembangan teknologi, tingkat persaingan, tren pasar tenaga

kerja dan peraturan, tren demografis dan sejenisnya.

Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan

peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan

tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang.

Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan

kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa

mendatang. Dengan kata lain, peramalan kebutuhan tenaga

kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka

panjang. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan

tenaga kerja diantaranya:

a) Penjualan

b) Profit

c) Capital

d) Investment

e) Gross National Product (GNP)

Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga

kerja di masa mendatang adalah:

a) Eksternal, meliputi kondisi ekonomi, kondisi sosial

politik, tekhnologi dan pesaing.

b) Organisasi, meliputi rencana strategis, anggaran,

ramalan produksi dan penjualan, spekulasi dan design

organisasi serta design pekerjaan.

c) Kekuatan pekerja, meliputi pengunduran diri

(retirement), permintaan berhenti (resignation),

penghentian (termination), kematian (deaths), tidak

masuk kerja (leave of absence).

Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan

demand forecasting:

a) Metode pertimbangan (judgement), terdiri dari:

9

Estimasi top down atau bottom up

Top down berarti para manajer atau eksekutif

mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan

datang. Bottom up berarti setiap unit, cabang atau

departemen menentukan sendiri kebutuhan

pegawai di masa datang.

Teknik delphi

Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh

dari kuesioner yang diberikan secara terpisah

kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada

para pakar tetapi tidak menggunakan nama

(anonim). Hal tersebut terus diulang hingga para

pakar setuju pada satu pendapat.

Rule of thumb

Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam

situasi khusus di organisasi. Misalnya “one

operations managers per five reporting

supervisors” membantu dan meramalkan jumlah

supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi.

Bagaimanapun, hal ini penting untuk

menyesuaikan pedoman untuk mengetahui

kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.

b) Metode matematis terdiri dari:

Analisis regresi statistik

Membuat perbandingan statistik dari hubungan

masa lampau diantara berbagai faktor.

Metode simulasi

Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk

abstrak.

Rasio produktivitas

10

Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi

perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk

ramalan penjualan untuk menentukan jumlah

karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu

perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan

representative menggunakan rasio ini.

Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan

Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak

langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan

biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk

25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat

digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga

klerikal.

2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting

Human Resource Supply)

Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis

persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk

menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. Analisis

persediaan SDM memerlukan:

a) Persediaan keterampilan, atau melacak jumlah

karyawan, usia, lokasi, kualifikasi, dan keterampilan

dari setiap karyawan untuk menentukan peran

spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam

jangka pendek dan jangka panjang.

b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan

memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan

keterampilan.

c) Peramalan transfer, pemecatan, cuti panjang, sakit

yang berkepanjangan, dan kematian dari karyawan

dan dampaknya terhadap tingkat persediaan.

11

Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah

pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial

pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan

beberapa metode yang dapat digunakan, ketersediaan internal

biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan

eksternal. Namun, masih penting untuk mencoba menentukan

ketersediaan eksternal seakurat mungkin.

1. Forecasting External Human Resource Supply

Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan

SDM eksternal dapat diprediksi, termasuk global,

nasional, provinsi, regional, dan lokal. Informasi

yang akan membantu mengembangkan pemahaman

tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi:

a. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau

keterampilan

b. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu

daerah

c. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman,

pendidikan, atau pekerjaan

d. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu

daerah

e. Prakiraan pertumbuhan atau penurunan

ekonomi

f. Persaingan untuk talenta

g. Industri atau pekerjaan yang diharapkan

tingkat pertumbuhannya

h. Kebijakan publik, pemerintah, dan

perubahan hukum

i. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan

kerja (termasuk masuk dan keluar)

j. Pola pengembangan Teknologi

12

2. Forecasting Internal Human Resource Supply

Dengan meninjau data dalam audit SDM,

proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di

masa depan. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin

akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara,

seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan,

cuti kedukaan), absen permanen (misalnya kematian,

cacat, pensiun), atau pemutusan hubungan kerja

(misalnya pengunduran diri, pemecatan, PHK).

Kematian, cacat, dan pensiun dianggap kerugian

aktuarial, artinya bahwa ini adalah peristiwa yang

mempengaruhi kehidupan semua populasi. Ini dapat

diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan

menggunakan angka kematian,

memahami kesehatan, dan risiko keamanan, atau

meninjau informasi demografis tentang populasi.

Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan

perubahan penawaran tenaga kerja untuk

perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan

datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang

mengundurkan diri, absen, dan akibat pemutusan

hubungan kerja. Ada berbagai metode untuk

memprediksi ketersedian SDM di masa depan, yaitu

analisis kecenderungan, keterampilan/model

kompetensi, grafik penggantian, kaderisasi, tabel

susunan kepegawaian, dan analisis Markov.

Setelah melakukan peramalan kebutuhan

(demand) dan peramalan ketersediaan (supply), maka

akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan

demand dan supply.

a. Kondisi pertama, demand sama dengan

supply sehingga perusahaan tidak perlu

13

melakukan recruitment. Hal ini karena

jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh

perusahaan/organisasi telah sesuai dengan

jumlah pekerja yang tersedia di organisasi.

b. Kondisi kedua adalah demand lebih besar

dari supply sehingga organisasi masih

membutuhkan tenaga kerja, sehingga

perusahaan harus melakukan job enrichment

untuk kondisi internal atau recruitment

untuk kondisi eksternal.

c. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil

dari supply atau dengan kata lain perusahaan

memiliki tenaga kerja berlebih. Sehingga

perusahaan harus melakukan job

enlargement untuk kondisi internal. Namun,

jika pelebaran bidng kerja belum bisa

mengatasi maka organisasi akan melkukan

terminasi (pemutusan hubungan kerja).

3) Audit

Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit,

yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan

melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan

pasokan, dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan

surplus ada. Tahap audit juga meliputi:

a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri, biaya

pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan

pelatihan karyawan baru, biaya kehilangan

pengalaman, keterampilan dan pengetahuan karyawan,

dan sejenisnya, serta rencana retensi merancang untuk

mempertahankan bakat kunci jika diperlukan.

14

b) Review efektivitas kegiatan perekrutan, inisiatif

pelatihan dan pengembangan, latihan perencanaan

karir, perencanaan suksesi, dan intervensi lain.

4) Rekonsiliasi

Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah

mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani

kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. Berbagai alternatif

meliputi:

a) Strategi merekrut karyawan baru.

b) Penghematan dari strategi perampingan untuk

menumpahkan kelebihan tenaga kerja.

c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran

yang benar di angkatan kerja.

d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk

mengidentifikasi personil kunci.

e) Perubahan peraturan kerja seperti timing, kebijakan

lembur dan sejenisnya.

Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan

adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja.

Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat

memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang

diterapkan. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya

seperti keuangan, fisik, dan teknis untuk pelaksanaan rencana.

Setelah disetujui, rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan

strategis perusahaan. Perencanaan Strategis SDM melibatkan

penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan

strategis organisasi secara menyeluruh.

5) Kontrol

Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah

pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. Hal

15

ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan

rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu.

Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap

dalam keadaan fluktuatif, dan perencanaan SDM yang baik

mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai

dengan perubahan tersebut.

d. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan

Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus

pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai

SDM. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang.Dalam hal ini

metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang

termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Sedangkan

pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning , manajemen

suksesi dan bencmarking.

e. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan

1) Hambatan

Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering

perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and

Kane, 1991). Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal

dari internal organisasi, faktor penghambat perencanaan Sumber

Daya Manusia, antara lain:

a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk

perencanaan jangka panjang, karena manajer puncak cenderung

mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. Perencanaan sumber

daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan

faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam

organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah

teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja.

b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya

manusia, karena para manajer puncak kurang memprioritaskan

16

pada masalah manajemen sumber daya manusia. Kurangnya

dukungan ini meliputi:

Kurangnya dukungan dari kepemimpinan eksekutif

organisasi.

Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen

dan perencanaan sumber daya manusia. Keahlian yang harus

dimiliki yaitu:

- Harus mengetahui secara jelas progam yang akan

direncanakannya.

- Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis

informasi tentang sumber daya manusia.

- Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas

tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan

sumber daya manusia.

- Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia

sekarang dan masa mendatang.

- Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya

manusia dan teknologi masa depan.

- Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang

ketenagakerjaan .

- Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan

sumber daya manusia yang kurang memadai.

Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber

daya manusia. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya

manusia (stanton and kane, 1991) antara lain:

- Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi.

- Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan

sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan

lingkungan dan tujuan organisasi.

- Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap

manajemen dan perencanaan sumber daya manusia.

17

- Tersedianya staf, waktu dan sumber daya lain untuk

menyusun, menerapkan dan memonitor rencana

sumber daya manusia.

- Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya

manusia.

- Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya

manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas

perekrutan, seleksi, penilaian, pelatihan dan

pengembangan mendukung tujuan rencana sumber

daya manusia.

2) Tantangan

Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan

dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan

jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan

keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang

efektif, pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi

tantangan yang tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus

dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73):

a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan

bisnis yang keras, keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap

organisasi bisnis. Mendukung keseluruhan strategi bisnis.

Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan

strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab.

b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah

harian.

c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik

organisasi.

d) Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang

kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan, bukan

saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi,

pemasaran, dan penganggaran lainnya.

18

e) Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah

persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini,

departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang

dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat

korporat.

f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. Tantangan

lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan

strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara

rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek.

g) Mengakomodasikan perubahan. Tantangan terakhir dalam

perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan

adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat

menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. Perencanaan

yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak

peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan

kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.

2.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja

Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam

Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan

Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi,

Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Salah satu metode yang sering

digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM

adalah analisis mengguakan WISN. Selain metode WISN ada metode lain

yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu

metode douglas.

a. Analisis berdasarkan WISN

WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang

menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat

kerja berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan

lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM

berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan

19

kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang

dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu

tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah

digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan

realistis. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM

berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu:

1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia

Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah

diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing

kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu

tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu

kerja tersedia adalah sebagai berikut:

a) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat

kerja atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya

dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari

kerja (5 hari x 50 minggu). (A)

b) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki

hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B)

c) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang

berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan

meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap

kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti

pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari

kerja. (C)

d) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama

Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti

Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja

dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D)

e) Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak

hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena

alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa

pemberitahuan/ijin. (E)

20

f) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat

kerja atau Peraturan Daerah, pada umumnya waktu

kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu).

(F)

Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan

perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan

rumus sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F

Keterangan :

A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional

B = Cuti Tahunan E = Ketidak Hadiran Kerja

C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja

Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak

hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan

untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan

dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM

lainnya, maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat

dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya

adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang

bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan

baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai

contoh di Rumah Sakit, data dan informasi yang

dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM

adalah sebagai berikut:

a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok

dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja.

21

b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit

kerja struktural dan fungsional, misalnya: Komite

Medik, Komite Pangendalian Mutu RS.

Bidang/Bagian Informasi.

c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja

pada tiap unit kerja di RS.

d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.

e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan

jabatan fungsional SDM kesehatan.

f) Standar profesi, standar pelayanan dan standar

operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS.

Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja

dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang

ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS

telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menetapkan

kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk

menjamin mutu, efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan

kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS.

3) Menyusun Standar Beban Kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja

selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja

untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu

yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata

waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki

oleh masing-masing kategori tenaga.

Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan

beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya

adalah sebagai berikut:

22

a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja

sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah

kedua.

b) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku.

c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori

SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai

pekerjaan.

d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit

kerja.

Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit

kerja adalah meliputi:

a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-

masing kategori SDM.

Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis

kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar

operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan

pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM

dengan kompetensi tertentu.

b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan tiap kegiatan pokok.

Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan

untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh

masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja.

Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan

sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan,

standar operasional prosedur (SOP), sarana dan

prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM.

Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan

dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan

bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang

cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya

23

ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang

memilikikompetensi, kegiatan pelaksanaan standar

pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan

memiliki etos kerja yang baik.

c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing

kategori SDM

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban

kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar

beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun

berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja

tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori

SDM.

Adapun rumus perhitungan standar beban kerja

adalah sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia

Standar Beban Kerja =

Rata-rata waktu Kegiatan Pokok

4) Menyusun Standar Kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah

diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM

meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk

menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait

langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau

jumlah kegiatan pokok/pelayanan.

Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan

melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori

tentang:

24

a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan

pelayanan pada customer, misalnya: rapat,

penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan

bahan habis pakai.

b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan.

c) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

kegiatan.

Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar

beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan

tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat

dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena

tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer

untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data

penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM.

Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh,

langkah selanjutnya adalah menyusun Standar

Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan

rumus di bawah ini:

Waktu per faktor kelonggaran

Standar kelonggaran =

Waktu kerja tersedia

5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya

adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per

unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data

yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per

unit kerja meliputi:

a) Data yang diperoleh dari langkah-langkah

sebelumnya yaitu:

Waktu kerja tersedia

25

Standar beban kerja

Standar kelonggaran masing-masing kategori

SDM

b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun

waktu satu tahuan.

Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok

disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan

yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama

kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan

Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan

kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan

tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan

perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia

disetiap poli rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas

kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data

dasar sebagai berikut:

a) Jumlah tempat tidur

b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun

c) Rata-rata sensus harian

d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS)

Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban

Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data

untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan

unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Total produk layanan

Kebutuhan SDM = + standar kelonggaran

Standar beban kerja

26

Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM

untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan

sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran

masing-masing kategori SDM.

b. Metode Douglas

Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan

sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat

dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu

kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam

memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang

baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat

ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah

dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga

keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager

keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan

tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. Dalam menentukan

kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa

faktor yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti

berikut:

1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu

unit.

2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien.

3) Rata-rata hari perawatan klien.

4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung.

5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan.

6) Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak

langsung.

7) Pemberian cuti.

Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999)

menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit

27

berdasarkan klasifikasi klien, dimana tiap kategori mempunyai

nilai standar per shift nya, yaitu sebagai berikut:

Tabel 1. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien

Jml

klien

Klasifikasi Klien

minimal parsial total

pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam

1 0,17 0,14 0,07 0,270,1

50,10

0,3

60,30 0,20

2 0,34 0,28 0,14 0,540,3

00,20

0,7

20,60 0,60

3 0,51 0,42 0,21 0,810,4

50,30

1,0

80,90 0,80

dst

1) Kategori I : self care/perawatan minimal, memerlukan

waktu 1-2 jam/hari.

a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan

sendiri.

b) Makanan dan minum dilakukan sendiri.

c) Ambulasi dengan pengawasan.

d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift.

e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil.

f) Perawatan luka sederhana.

2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial,

memerlukan waktu 3-4 jam/hari.

a) kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu.

b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam.

c) Ambulasi dibantu.

d) Pengobatan dengan injeksi.

28

e) Klien dengan kateter urin, pemasukan dan

pengeluaran dicatat.

f) Klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi.

3) Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu

5-6 jam/hari.

a) Semua kebutuhan klien dibantu.

b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan.

c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam.

d) Makan dan minum melalui selang lambung.

e) Pengobatan intravena “perdrip”.

f) Dilakukan suction.

g) Gelisah / disorientasi.

h) Perawatan luka kompleks.

29

BAB 3

CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

1. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN

Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta

memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. Jumlah tenaga pekarya ini

sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya

manusia. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah

optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan

data yang tersedia yaitu:

a. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah

sebesar 1.820 menit/tahun.

b. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC.

c. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91.000

porsi makanan/ tahun.

d. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun

didapatkan 0,074.

e. Total kuantitas produk layanan yaitu 489.203 porsi makanan

dalam satu tahun.

2. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas

Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien,

dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan

ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. Dalam unit

tersebut terdapat 7 orang perawat. Saat ini manajer ingin menghitung

jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan.

30

BAB 4

ANALISIS DAN REKOMENDASI

1. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan

Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN

Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi

adalah:

Kebutuhan SDM : (489.203/91.000) + 0,074

: 5,45 orang

: 6 orang

Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan

tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7

orang.

Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan:

a. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM, hal

ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode

pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa

yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan

sehingga hasil yang didapat tidak optimal.

b. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang

dibutuhkan, hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian

karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang

berlebih tersebut.

Saran dan Rekomendasi:

a. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi

tenaga kerja dibidang lain, atau dengan kata lain rumah sakit harus

melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. Jika

sudh tidak memungkinkan, maka rumah sakit dpat melakukan terminasi

(pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah

sakit.

31

b. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia

ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai

untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan

karena adanya kelebihan tenaga kerja. Metode yang ccok digunakan

untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode

WISN.

2. Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi

Dengan Metode Douglas

Tabel 2. Penghitungan jumlah perawat

Minimal Partial Total Jumlah

Pagi 0,17x 3=0,51 0,27x8=2,16 0,36x 6=2,16 4,83 (5)

Sore 0,14x3=0,42 0,15x8=1,2 0,3 x6=1,8 3,42 (4)

Malam 0,07x3=0,21 0,10x8=0,8 0,2 x6= 1,2 2,21 (2)

Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya

adalah 11 perawat.sehingga tenaga yang ada masih kurang

Analisis kemungkinan penyebab kekurangan:

a. Minimnya SDM yang tersedia.

b. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM,

mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana

manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.

Saran dan rekomendasi:

a. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga

perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam

perencanaan SDM. Kemudian untuk kasus tersebut, yang kelebihan

tenaga dapat dilakukan job enrichment, yaitu pengayaan pekerjaan.

Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban

32

kerjanya. Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan

rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

33

BAB 5

KESIMPULAN

Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga

kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan

pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan)

sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Proses ini sangat penting

untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja

yang dibutuhkan dalam suatu organisasi.

Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus

melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan

juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal

organisasi.

Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu

organisasi apakah perlu menambah, mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja

yang ada pada saat ini. Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode

WISN. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban

kerjanya.

Dalam melakukan suatu proses perencanaan, tentunya suatu organisasi

mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi

maupaun yang berasal dari eksternal organisasi. Untuk dapat melakukan

perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi

hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat

dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi.

34

DAFTAR PUSTAKA

Amstrong, Michael. 2006. Human Resource Management Practice. USA: Cambridge University Press.

Atikins, Andrew. 2011. Human Resource Planning Process In 5 Steps. Didapat dari: http://www.loosen.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012].

Budiaji, Dadang. 2009. HRD, Peluang & Tantangan. Didapat dari: http://id.shvoong.com/business-management/1884738-hrd-peluang-tantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012].

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pt Indeks.Harris, Michael. 2000. Human Resource Management. USA: Michael Roche.PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN

PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI, KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT

Rakhmawaty, Windy. 2008. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. Jakarta: FKM UI

Suharyono, M. Waseso. 2006. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Universitas Indonesia.

35