studi lintas budaya kepemimpinan gaya korea di indonesia

Jurnal Bisnis STRATEGI28 Vol. 22 No. 2 Des. 2013

STUDI LINTAS BUDAYA KEPEMIMPINANGAYA KOREA DI INDONESIA

(Pada PT. Semarang Garment)

2 STUDI LINTAS BUDAYA KEPEMIMPINANGAYA KOREA DI INDONESIA(Pada PT. Semarang Garment)

Ndaru RisdantiMagister Manajemen Universitas Diponegoro

AbstraksiPenelitian ini dimaksudkan untuk menganalisis mengenai kepemimpinan gaya Korea diIndonesia pada salah satu perusahan multi nasional di Indonesia. Penelitian lintas budaya inisebaiknya dibatasi oleh beberapa dimensi terkait budaya nasional. Untuk memperolehkedalaman informasi mengenai kepemimpinan gaya Korea, terdapat enam dimensi darikonsep Kluchkhon dan Strodtbeck serta lima dimensi dari pola-pola Parson yang digunakandalam penelitian ini.Objek pada penelitian ini adalah karyawan pada sebuah perusahaan multi nasional diSemarang yang terdiri dari manajer ekspatriat dari Korea dan karyawan lokal dari Indonesia.Hasi peneletian ini menunjukkan kepemimpinan sesuai dengan gaya manajer Korea padaperusahaan multi nasional yang berlokasi di Semarang dimana mencakup dimensi mengenaibagaimana mereka melihat karakter dasar manusia, fokus tanggung jawab, hubungannyadengan lingkungan, aktivitas, waktu, ruang, afektif atau netralitas afektif, universalisme ataupartikularisme, askripsi atau prestasi, spesifitas atau kekaburan dan orientasi diri atauorientasi kolektif.

Kata Kunci :studi lintas budaya, kepemimpinan, kepemimpinan gaya korea.

Jurnal Bisnis STRATEGI Vol. 22 No. 2 Des. 2013

STUDI LINTAS BUDAYA KEPEMIMPINANGAYA KOREA DI INDONESIA(Pada PT. Semarang Garment)

29

Keberhasilan sistem manajemen sangattergantung pada kemampuan kepemimpinanyang dimiliki oleh pimpinan dan manajer dalamperusahaan yang bersangkutan (leadershipcompetence). Lebih jauh, keberhasilankepemimpinan tersebut akan sangat teruji dalamlingkungan asing atau internasional, hal inidisebabkan karena dalam lingkungan tersebutakan terjadi perubahan terhadap kekuataneksternal yang akan mempengaruhi baik secaralangsung maupun tidak langsung pada kekuataninternal perusahaan. Sangat diperlukankepemimpinan yang efektif untuk perusahaan-persuahaan yang memiliki karyawan dariberbagai latar belakang budaya yang berbeda.Kepemimpinan itu sendiri akan memiliki berbagaimacam dampak, diantaranya kelancaranmanajemen perusahaan ser ta komunikasiterhadap karyawan dengan perbedaan latarbelakang budaya. Berdasarkan latar belakangtersebut diperlukan sebuah analisis mengenaikepemimpinan lintas budaya. Dalam penelitianini, akan dibahas mengenai studi lintas budayadengan fokus kepemimpinan gaya Korea diIndonesia.

Korea Selatan mengalami pertumbuhanekonomi yang menakjubkan selama empatdekade terakhir dan kini telah mendapat julukan”Keajaiban di Kawasan Asia Timur”. KoreaSelatan akan mengambil posisi yang lebih positifdengan visi yang lebih luas serta melaksanakandiplomasi global melalui kerjasama secara aktifdengan masyarakat internasional.

Era globalisasi yang terjadi pada duniainternasional saat ini tidak hanya membawaketerbukaan sebuah negara terhadap budayanegara lain, tetapi juga memunculkan berbagaikonsekuensi dalam setiap aspek kehidupanmanusia, termasuk dalam bidang bisnis denganseluruh komponen yang mendukung bidangtersebut. Saat ini para pimpinan bisnis dalamrangka mengelola organisasi perusahaannya

memerlukan visi dan perspektif internasionaljika mereka berkeinginan mencapai sukses danmemajukan perusahaannya. Tidak terkecualibagi para pelaku bisnis di Korea Selatan.Kesuksesan organisasi sangat ditentukan olehkemampuan pimpinan perusahaan untukberadaptasi dalam lingkungan internasional yanglebih luas, sangat dinamis, serta penuh denganpeluang dan tantangan. Beberapa perusahaanbesar di dalam negeri Korea Selatan telahmemperluas usahanya dengan membukaperusahaan-perusahaan yang ditempatkan diluar negerinya (Multi National Corporation / MNC).

Perusahaan Multi Nasional PT.Semarang Garment adalah salah satuperusahaan yang merupakan perluasanperusahaan Kukdong Corporation yang berpusatdi Seoul, Korea Selatan. Perusahaan tersebutdipimpin langsung oleh seorang pimpinanberkewarganegaraan Korea yang bernama ByunHyo Su dengan jajaran manajer yangberkebangsaan Korea dan sejumlah karyawanlokal dari Indonesia. Di dalam perusahaantersebut pasti terjadi interaksi kepemimpinanlintas budaya yang nyata antara manajer asing(expatriates manager) dan bawahan lokalmereka.

Berdasarkan penelitian yang dilakukanoleh Hofstede, ciri budaya nasional KoreaSelatan antara lain 1) Korea Selatan yangmenganggap beberapa orang lebih superiordibandingkan dengan yang lain karena statussosial, gender, ras, umur, pendidikan, kelahiran,pencapaian, latar belakang dan lainnya 2) KoreaSelatan yang cenderung menjunjung tinggikonformitas dan keamanan 3) Orang KoreaSelatan lebih suka menghindari risiko 4) OrangKorea Selatan selalu mengikuti peraturan formaldan juga ritual yang berlaku di Korea Selatan5) di Korea Selatan, kepercayaan hanyalahdiberikan kepada keluarga dan teman yangterdekat 6) Masyarakat Korea Selatan menerima




hubungan kekuasaan yang lebih autokratik danpatrenalistik, bawahan mengenal kekuasaanorang lain melalui formalitas, misalnya posisihierarki. Kriteria budaya nasional Korea Selatanyang demikian akan berbeda dengan budayanasional Indonesia meskipun beberapa dimensibudaya antar dua negara tersebut memilikipersamaan karena berada pada payung besarbudaya yang sama, yaitu budaya Asia.

Kepemimpinan lintas budaya terjadipada perusahaan multinasional yangmemperluas usahanya ke luar negeri. Pada PT.Semarang Garment terjadi interaksi yang nyataantara jajaran manajer dengan latar belakangbudaya Korea Selatan dan karyawan yangberbudaya lokal Indonesia. Perbedaan budayaKorea Selatan dan budaya Indonesia dapat dilihatdari berbagai aspek dalam perilaku individukhususnya dalam suatu organisasi perusahaan.Perbedaan budaya nasional dalam suatuperusahaan menimbulkan beberapa dampakdalam organisasi perusahaan dikarenakankarakter individu yang terbentuk dari budayanasional masing-masing negara juga berbeda.Perbedaan manajemen Korea dan Indonesiamenjadi suatu masalah yang menarik untukditeliti lebih lanjut. Dengan adanya perbedaanbudaya nasional antara pimpinan atau manajeryang berkebudayaan Korea dengan karyawanyang berkebudayaan Indonesia perlu adanyasuatu proses adaptasi dari kedua belah pihakdan proses kepemimpinan lintas budaya yangefektif.

Dalam hal ini, keenam dimensiKluckhohn & Strodtbeck dan pola-pola Parsonyang digunakan untuk menganalisiskepemimpinan jajaran manajer dengan latarbelakang budaya nasional Korea Selatan padaperusahaan dengan karyawan berpenduduk lokaldengan budaya nasional Indonesia di PT.Semarang Garment. Selain itu dapat dilihatbagaimana karyawan lokal berbudaya Indonesiamenerima kepemimpinan dengan gaya Korea

di lingkungan kerjanya. Berdasarkan latarbelakang tersebut, maka terdapat beberapaper tanyaan penelitian sebagai fokus daripenelitian ini, yaitu sebagai berikut:

Bagaimana kepemimpinan gaya Koreaditinjau dari dimensi hubungannya terhadapalam, orientasi waktu, sifat dasar manusia,orientasi aktivitas, fokus aktivitas, dan konsepsiruang sesuai dengan kerangka budayaKluckhohn dan Strodtbeck, ser ta dimensiafektivitas-netralitas afektif, universalisme-par tikularisme, ketersebaran-keterkhususan,askripsi-prestasi, orientasi instrumental-ekspresif sesuai dengan pola-pola Parson yangditerapkan oleh jajaran manajer ekspatriatberkebudayaan Korea Selatan di Indonesia padaPT. Semarang Garment?

1. Bagaimana penerimaan karyawan lokalberbudaya Indonesia terhadap gayakempemimpinan gaya Korea yangditerapkan pada PT. SemarangGarment?

2. Mengacu kepada identifikasi di atas,maka fokus penelitian dapat dibatasipada kepemimpinan gaya Korea jajaranmanajer di PT. Semarang Garmentyang merupakan manajer ekspatriatdari Korea Selatan terhadap karyawanlokal berkebudayaan Indonesia di dalamperusahaan tersebut.

TELAAH PUSTAKA DAN KERANGKAPENELITIANKepemimpinan

Kepemimpinan merupakan tema yangpopular, tanpa adanya pemimpin para karyawantidak akan dapat bekerja dengan baik, karenafungsi pemimpin di sini diperlukan untukmempengaruhi, memotivasi karyawan serta ikutserta dalam proses pengambilan keputusan.Manajemen seringkali disamakan dengankepemimpinan. Abraham Zaleznik (dalam



31

Robbins, 2002) misalnya, berpendapat bahwapemimpin dan manajemen sangat berbeda.Mereka berbeda dalam motivasi, sejarah pribadi,dan cara berpikir ser ta ber tindak. Zaleznikmengatakan bahwa manajer cenderungmengambil sikap impersonal dan pasif terhadaptujuan, sedangkan pemimpin mengambil sikappribadi dan aktif terhadap tujuan. SedangkanKotter (dalam Robbins, 2002) menganggap baikkepemimpinan dan manajemen samapentingnya bagi keefektifan organisasional yangoptimal. Namun ia yakin bahwa kebanyakanorganisasi kurang dipimpin (underled) dan terlaluditata-olah (overmanaged). Munandar (2001)melihat kepemimpinan sendiri lebih berhubungandengan efektivitas sedangkan manajemen lebihberhubungan dengan efisiensi. Kepemimpinanmerupakan sesuatu yang penting bagi manajer.Para manajer merupakan pemimpin (dalamorganisasi mereka), sebaliknya pemimpin tidakperlu menjadi manajer. Jadi definisikepimimpinan secara luas menurut Robbins(2002) yaitu sebagai kemampuan untukmempengaruhi suatu kelompok ke arahtercapainya tujuan. Menurut Siagian (1995)kepemimpinan merupakan keterampilan dankemampuan seseorang untuk mempengaruhiorang lain, melalui komunikasi baik langsung,maupun tidak langsung dengan maksud untukmenggerakan orang-orang tersebut agar denganpenuh penger tian dan kesadaran bersediamengikuti kehendak-kehendak pemimpintersebut. Menurut Stoner, et al (1995)kepemimpinan didefinisikan sebagai prosespengarahan dan memepengaruhi aktivitas yangberkaitan dengan tugas dari para anggotakelompok. Berdasarkan uraian tentang definisikepemimpinan di atas, menurut Nitisemito, 2001(dalam Marcian, 2008) dapat disimpulkan bahwaunsur kunci kepemimpinan adalah pengaruhyang dimiliki seseorang dan akibat pengaruhitu bagi orang yang hendak dipengaruhi.Kemampuan mempengaruhi adalah yang

dominan dari kepemimpinan, dan keberhasilanseorang pemimpin adalah bagaimana ia bisamemotivasi dan menginspirasi orang lain. Teori-teori kepemimpinan dengan demikian dapatditerapkan pada manajer. Dalam hal inimanajemen dapat kita anggap sebagaikepemimpinan dalam perusahaan. MenurutMunandar (2001) kepemimpinan merupakanpengertian yang meliputi segala macam situasiyang dinamis, yang berisi:

a. Seorang manajer sebagai pemimpinyang mempunyai wewenang untukmemimpin.

b. Bawahan yang dipimpin, yangmembantu manajer sesuai dengantugas mereka masing-masing.

c. Tujuan atau sasaran yang harusdicapai oleh manajer bersama-samadengan bawahannya.

Budaya dan Budaya NasionalSetiap kelompok masyarakat tertentu

akan mempunyai cara yang berbeda dalammenjalani kehidupannya dengan sekelompokmasyarakat yang lainnya. Cara-cara menjalanikehidupan sekelompok masyarakat dapatdidefinisikansebagai budaya masyarakattersebut. Satu definisi klasik mengenai budayaadalah sebagai berikut: "budaya adalahseperangkat pola perilaku yang secara sosialdialirkan secara simbolis melalui bahasa dancara-cara lain pada anggota dari masyarakatter tentu (Wallendorf & Reilly dalam Mowen,1995). Di lain sisi budaya menurut (Tyler dalamMowen, 1995) merupakan “a complex wholewhich includes knowledge, belief, ar t, law,morals, customs, and any other capabilitiesand habits acquired by man as a member ofsociety”.

Ada pula definisi yang menyatakanbahwa budaya adalah pola utuh prilaku manusiadan produk yang dihasilkannya yang membawa




pola pikir, pola lisan, pola aksi, dan ar tifak,dan sangat tergantung pada kemampuanseseorang untuk belajar, untuk menyampaikanpengetahunnya kepada generasi berikutnyamelalui beragam alat, bahasa, dan pola nalar.Kedua definisi tersebut menyatakan bahwabudaya merupakan suatu kesatuan utuh yangmenyeluruh, bahwa budaya memiliki beragamaspek dan perwujudan, serta bahwa budayadipahami melalui suatu proses belajar (Keyong,2010)

Definisi di atas menunjukkan bahwabudaya merupakan cara menjalani hidup darisuatu masyarakat yang ditransmisikan padaanggota masyarakatnya dari generasi kegenerasi berikutnya. Proses transmisi darigenerasi ke generasi tersebut dalamperjalanannya mengalami berbagai prosesdistorsi dan penetrasi budaya lain. Hal inidimungkinkan karena informasi dan mobilitasanggota suatu masyarakat dengan anggotamasyarakat yang lainnya mengalir tanpahambatan. Interaksi antar anggota masyarakatyang berbeda latar belakang budayanya semakinintens. Oleh karena itu, dalam proses transmisibudaya dari generasi ke generasi, prosesadaptasi budaya lain sangat dimungkinkan.Misalnya proses difusi budaya populer diIndonesia terjadi sepanjang waktu. Kita bisamelihat bagaimana remaja-remaja di Indonesiameniru dan menjalani budaya populer darinegara-negara Barat, sehingga budayaIndonesia sudah tidak lagi dijadikan dasar dalambersikap dan berperilaku. Proses seperti inilahyang disebut bahwa budaya mengalami adaptasidan penetrasi budaya lain. Dalam hal-haltertentu adaptasi budaya membawa kebaikan,tetapi di sisi lain proses adaptasi budaya luarmenunjukkan adanya rasa tidak percaya diridari anggota masyarakat terhadap budayasendiri.

Agar budaya terus berkembang, prosesadaptasi seperti dijelaskan di atas terus perlu

dilakukan. Paradigma yang berkembang adalahbahwa budaya itu dinamis dan dapat merupakanhasil proses belajar, sehingga budaya suatumasyarakat tidak hadir dengan sendirinya.Proses belajar dan mempelajari budaya sendiridalam suatu masyarakat disebut enkulturasi(enculturati). Enkulturasi menyebabkan budayamasyarakat ter tentu akan bergerak dinamismengikuti perkembangan zaman. Sebaliknyasebuah masyarakat yang cenderung sulitmenerima hal-hal baru dalam masyarakat dancenderung mempertahankan budaya lama yangsudah tidak relevan lagi disebut sebagaiakulturasi (acculturation).

Budaya nasional merupakan pedomandasar bagi karyawan untuk memahamipekerjaan, dan pendekatan untuk melakukanpekerjaan ser ta harapan karyawan untukdiperlakukan. Budaya nasional memiliki ar tibahwa suatu cara ber tindak ter tentu lebihdisukai karena dinggap cocok dengan nilai-nilaibudaya daripada yang lain. Bila praktekmanajemen. Tidak sesuai dengan budayanasional yang telah dipercaya dan dianut,karyawan akan merasa tidak enak, tidak puas,tidak berkomitmen dan tidak menyukai.Karyawan akan merasa tidak suka atauterganggu bila diminta oleh manajemen untukbertindak yang tidak sesuai dengan nilai-nilaibudayanya. (Mas’ud, 2002).

Budaya merupakan sesuatu yangseharusnya dipelajari dan bukan untukdiwariskan (Hofstede, 2005). Nilai yangmendalam akan mewakili perasaan yang luasmengenai kebaikan dan kejahatan, keindahandan kejelekan, rasional dan irrasional. Praktekyang diperkenalkan biasanya melalui manusia,misalnya kebiasaan kolektif disajikan dalamsesuatu yang terlihat seperti pakaian, bahasa,dan jargon, simbol status, kriteria promosi, tatacara pertemuan, gaya komunikasi, dan banyaklagi. Nilai-nilai dan praktek baik milik perangkatlunak suatu budaya, ada juga hardware dalam



33

bentuk bangunan, perlatan kantor, dan jeniskendaraan yang mencerminkan karakteristikbudaya.

Budaya nasional memiliki komposisitingkat nilai lebih tinggi dibandingkan dengantingkat prakteknya, sedangkan budaya organisasimemiliki tingkat praktek yang lebih beragamdibandingkan tingkat nilainya. Budaya nasionaladalah program yang pertama yang tertanamkedalam diri kita, nilai merupakan komponenterdalam dari program tersebut. Pada saat kitadewasa biasanya nilai-nilai sudah ter tanamdengan baik sehingga sulit berubah.

Orientasi Nilai dari Kluckhohn-StrodtbeckKluckhohn-Strodtbeck memunculkan

dimensi orientasi nilai. Dimensi ini terdiri dariorientasi sifat manusia, orientasi sifat orang,oientasi waktu, aktivitas, dan orientasi relasional(Gudykunst dan Kim, 1997:78). Dimensi pertamaadalah orientasi sifat manusia yang terkaitdengan sifat bawaan. Dalam dimensi ini,manusia dipandang baik atau jahat ataucampuran antara baik dan jahat yang merupakan

pembawaan sejak lahir. Dimensi kedua, orientasirelasi manusia dan alam. Ada tiga jenis relasi,yaitu takluk, menyelaraskan, danmengendalikan. Dimensi ketiga, orientasi waktu.Dalam dimensi ini, kehidupan manusia dapatberfokus pada masa lalu, masa kini, atau, masadepan. Orientasi yang kuat terhadap masa lalucenderung menonjol pada kelompok budayayang menempatkan tradisi dalam posisi yangutama, seper ti pemujaan pada leluhur atauyang memberi tekanan lebih pada kohesivitaskeluarga. Dimensi keempat, orientasi aktivitas.Menurut Kluckhon-Strodtbeck, orientasi aktivitasdapat dipandang sebagai doing, being, danbeing-in-becoming. Orientasi doing berfokuspada jenis aktivitas yang memiliki keluaraneksternal yang dapat diukur. Oleh karena ituaktivitas ini harus nyata. Dalam kerangka initerdapat pula orientasi pada capaian hasil.Dimensi kelima, orientasi relasional. Orientasirelasional terkait dengan dimensi individualisme-kolektivisme. Keterkaitan itu adalah karena caraorang berinteraksi memiliki fokus yang berbeda,yaitu ke arah individualisme atau kolektivisme.




Dimensi dan Orientasi Budaya Kluckhohn-Strodtbeck

Pola-pola ParsonsDimensi pola-pola Parsons berbentuk

dikotomi situasi. Satu sisi dapat dipilih olehseorang pelaku komunikasi denganmempertimbangkan konteks situasinya. Polaini terdiri dari afektivitas-netralitas afektif,universalisme-par tikularisme, ketersebaran-keterkhususan, askripsi-prestasi, orientasiinstrumental-ekspresif (Gudykunst dan Kim,

1997:78). Pertama, afektivitas-netralitas afektif.Orentasi pola ini berkenaan dengan sifatkepuasan yang dicari oleh manusia. Sisiafektivitas menjadi posisi dari orang yangmencari kepuasan segera dari situasi yang ada.Kedua, universalisme-partikularisme. Orientasiuniversalistik berfokus pada kategorisasi orangatau obyek dalam konteks referensi universal,sedangkan orientasi partikularistik berfokus pada



35

kategorisasi orang atau obyek secara spesifik.Ketiga, ketersebaran-keterkhususan. Orientasiini berfokus pada cara orang memberi responpada orang lain. Dengan orientasiketersebaran, respon holistik akan diberikanseseorang kepada orang lain, sedangkanorientasi keterkhususan ditampakkanseseorang dengan memberi respon terhadaporang lain dalam cara yang khusus Keempat,askripsi-prestasi. Orientasi askripsi dariseseorang akan tampak ketika orang tersebutmemandang orang lain. Dengan orientasiaskriptif, pandangan seseorang akan bertolakpada prediksi sosiokultural, yakni dalamkerangka keanggotaan orang lain di dalamkelompoknya, seperti jender, umur, ras, etnik,kasta, dan sebagainya. Sementara orangdengan orientasi prestasi akan mendasarkanprediksi dalam kerangka prestasi yang dapatdiraih orang lain. Kelima, orientasiinstrumental-ekspresif. Orientasi instrumental

ditampakkan oleh orang dalam interaksinyadengan orang lain jika interaksi itu merupakansarana untuk mencapai tujuan lainnya,sedangkan orientasi ekspresif akan tampakpada orang yang interaksinya dengan oranglain merupakan tujuannya.

Keketatan struktural merupakandimensi yang berfokus pada norma, aturan,dan batasan yang berlaku pada anggota suatukomunitas. Budaya yang longgar hanyamenerapkan sedikit peraturan dan batasan atasperilaku, sementara di dalam budaya yangketat aturan dan batasan perilaku, norma danaturan budaya cenderung jelas dan harusditaati. Dalam budaya ketat, jika ada anggotakomunitas yang melanggar norma dan aturanbudaya dikenakan sanksi. Sebaliknya dalamkomunitas budaya longgar, para anggota yangmelanggarnya tidak akan dikenai sanksisekeras pada budaya ketat (Gudykunst danKim, 1997:81).

Kerangka Penelitian

Sumber : Diadopsi dari Dimensi Budaya Kluckholn&Strodtbeck dan Pola-pola Parson, 2013




Perusahaan internasional KukdongCorporation memiliki perluasan usaha yangberada di Semarang Indonesia berupaperusahaan multi nasional PT. SemarangGarment. Perusahaan tersebut menempatkanpimpinan serta jajaran manajer ekspatriat yangberasal dari negaranya yaitu Korea Selatan.Para pemimpin ini membawahi sejumlahkaryawan yang merupakan penduduk lokal.Dengan demikian, perbedaan budaya yang adamerupakan suatu tantangan bagi perusahaan,khususnya jajaran manajer yang sebaiknyamemiliki kemampuan kepemimpinan lintasbudaya secara efektif agar mampumengembangkan perusahaan dan berinteraksidengan baik bersama bawahannya meskipundengan latar belakang budaya yang berbeda.Kepemimpinan gaya Korea yang diterapkan olehmanajer ekspatriat berkebudayaan Korea diperusahaan PT. Semarang Garment danbagaimana para pengikut lokal berkebudayaanIndonesia menerima kepemimpinan tersebutmerupakan fokus dari studi ini. Untukmengidentifikasi hal tersebut, penelitian ini akandibatasi beberapa variabel budaya dari kerangkaKluckholn& Strodtbeck serta pola-pola Parson.

METODE PENELITIANPopulasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasiyang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyaikualitas dan karakteristik ter tentu yangditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dankemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,2008). Dalam penelitian ini, populasi yangdimaksud adalah para pegawai dan jajaranmanajemen yang bekerja di perusahaan multinasional PT. Semarang Garment.

Sampel adalah bagian dari jumlah dankarakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut(Sugiyono, 2008). Pelaksanaan wawancaramendalam pada penelitian kualitatif memerlukan

waktu cukup lama dan menggali informasisecara detail, sehingga sampel yang digunakanbiasanya dalam jumlah yang terbatas. Untukmendapat informan kunci yang tepat sesuaifokus penelitian, maka informan diambilberdasarkan purposive sampling (pengambilansampel sesuai kebutuhan). Dengan dasarsampel yaitu jajaran manajer ekspatriatberkebudayaan Korea dan karyawan lokalIndonesia pada PT. Semarang Garment Indonesiayang paham kepemimpinan, sering berinteraksidengannya atau merasakan kepemimpinannyalangsung, sudah bekerja PT. Semarang GarmentIndonesia minimal tiga tahun, serta bisa berbicaraatau menjawab wawancara secara akurat.Peneliti akan melakukan deteksi dini terhadappemilihan sampel yang akurat denganpenelusuran personal, misalnya mengajukanbeberapa pertanyaan sesuai kondisi nantinya,bersifat fleksibel.

Sumber informasi dalam penelitian akandiambil baik dari data primer maupun sekunder.Dengan dasar kriteria di atas, penelitimenetapkan Sumber Informasi Kunci (KeyInforman), yaitu jajaran manajer ekspatriat PT.Semarang Garment yang terdiri dari 3 orangmanajer berkebangsaan dan berlatar belakangbudaya nasional Korea. Sumber InformasiPenunjang (Supportive Informan), yang terdiri7 orang karyawan perusahaan dengan latarbelakang budaya lokal dan telah bekerja minimallima tahun di perusahaan tersebut.

Sementara penulis menetapkan sampeldalam penelitian ini hanya mengambil orang–orang tersebut yang didasarkan dari adanyajustifikasi sebagai berikut:

1. Jajaran manajer ekspatriat dengan latarbelakang budaya Korea dimanamerupakan orang-orang yangmelakukan kepemimpinan pada PT.Semarang Garment karena merekamerupakan narasumber kunci.



37

2. Karyawan perusahaan PT. SemarangGarment dengan latar belakang budayalokal, untuk mengetahui implikasikepemimpinan gaya Korea di PT.Semarang Garment Indonesia.

TEKNIK ANALISISDalam penelitian kualitatif, validitas dan

reliabilitas sering dinamakan Kredibilitas. CaseStudy (dasar penelitian kualitatif) memiliki duakelemahan utama: (a) Peneliti tidak dapatseratus persen independen dan netral dariresearch setting; (b) Case Study sangat tidakterstruktur (messy) dan sangat interpretive.Dalam Moleong (2007) menawarkan beberapaprosedur untuk meningkatkan kredibilitaspenelitian kualitatif, yaitu triangulation,disconfirming evidence, research reflexivity,member checking, prolonged engagement inthe field, collaboration, the audit trail, thickand rich description dan peer debriefing. Dalampeningkatan kredibilitas penelitian ini, makapeneliti memilih prosedur triangulation. Prosedurini dipilih karena disesuaikan dengan fokuspenelitian kualitatif yang dilakukan, yangberdasarkan case study dimana penelitimerupakan instrument riset utama.

Prosedur triangulasi yaitu menggunakanberbagai pendekatan dalam melakukanpenelitian. Maksudnya, peneliti dapatmenggunakan berbagai sumber data, teori, danmetode agar informasi yang disajikan konsisten.Oleh karena itu, untuk memahami dan mencarijawaban atas pertanyaan penelitian, penelitidapat mengunakan lebih dari satu teori, lebihdari satu metode (inteview, observasi dananalisis dokumen). Di samping itu, penelitimelakukan interview manajer Koreamenginterpretasikan temuan dengan pihak lain,yaitu karyawan lokal.

Dalam penelitian kualitatif, tidak adapendekatan tunggal dalam analisis data.

Pemilihan metode sangat tergantung padapertanyaan penelitian dan kerangka penelitianyang mendasari penelitian. Untuk melakukananalisis, peneliti menangkap, mencatat,menginterpretasikan dan menyajikan informasi.Satu hal yang menjadi perhatian peneliti adalahanalisis data ini tidak dapat dipisahkan daridata collection. Oleh karena itu, ketika datamulai terkumpul dari nara sumber, observasidan literatur atau data pendukung, analisis dataharus segera dilakukan untuk menentukanpengumpulan data berikutnya.

ANALISIS DATAPT. Semarang Garment merupakan

perluasan usaha dari perusahaan internasionalKukdong Corporation yang berpusat di Seoul,Korea Selatan. Selain PT. Semarang Garment,PT. Kukdong Corporation (sebagai head office)telah memiliki perluasan usaha di Bekasi JawaBarat, Indonesia tepatnya di Desa Cikiwul,Bantar Gebang ser ta beberapa negara lainseperti Amerika Serikat dan Meksiko. UntukAmerica Office, kantornya berlokasi di WilshireBlvd, Los Angeles. Sementara Mexico Office& Factory berlokasi di Rancho Los Soles AtlicoDe Puebla, Mexico. PT. Semarang Garmentsendiri terletak di wilayah Desa Wujil Bergas,Kabupaten Semarang. Perusahaan tersebutmemiliki 2572 karyawan. Di dalam perusahaan,mereka menempatkan pimpinan serta jajaranmanajer ekspatriat yang berasal dari negaranyayaitu Korea Selatan dan para pemimpin inimembawahi sejumlah karyawan yangmerupakan penduduk lokal.

Perusahaan yang memiliki luas area(factory site) kurang lebih 30.000 m2 denganluas bangunan (factory building) 22.000 m2

tersebut bergerak di bidang industri garmentdan berdiri di Kabupaten Semarang sejak bulanSeptember 2003. Total produksi pakaian jadiyang dihasilkan dalam perusahaan tersebut




kurang lebih 700.000 pieces per bulannya.Negara tujuan ekspor t dari PT. SemarangGarment antara lain Perancis, Jerman, Benelux,Inggris, Spanyol, Italia, Denmark, Belanda,Australia, Jepang, dan Amerika. Produksi pakaianjadi yang telah siap dikemas akan didistribusikanpada konsumer utama (main customers) sepertiNike, Columbia, H&M, Walmart, Hema, D&D,Daiz, Elcorte Ingles, VF Imagewear dan beberapapembeli (buyer) lainnya.

Untuk mengetahui kepemimpinan lintasbudaya, khususnya kepemimpinan gaya Koreadi Indonesia pada PT. Semarang Garment,diperlukan teknik pengumpulan data dengandokumentasi berbagai bentuk data yangdibutuhkan sebagai pendukung penelitiankualitatif. Analisis data terkait kepemimpinangaya Korea di Indonesia pada penelitian ini

mengacu kerangka pikir penelitian dan literaturyang mendukung. Mengenai sumber untukmengkaji kredibilitas data dilakukan dengan caramengecek data yang telah diperoleh melaluibeberapa sumber. Dalam hal ini, guna mengujikredibilitas data tentang gaya kepemimpinanKorea di Indonesia, dilakukan terhadap bawahanyang dipimpin dan merupakan karyawan lokaldari Indonesia.

Berikut adalah tabel hasil analisismengenai kepemimpinan gaya Korea yangditerapkan di Indonesia pada perusahaanmultinasional PT.Semarang Garment. Hasil inimerupakan kesimpulan dari analisis yangdilakukan peneliti dengan mengkaji setiappernyataan narasumber berdasarkan hasilwawancara mendalam (depht interview) dantelah melalui proses validasi data.

Hasil Analisis Mengenai Kepemimpinan Gaya Korea Berdasarkan Dimensi BudayaKluchkhon & Strodtbeck dan Pola-pola Parson



39

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKANKesimpulan

PT. Semarang Garment merupakanperluasan usaha dari perusahaan internasionalKukdong Corporation yang berpusat di Seoul,Korea Selatan. Perusahaan yang dipimpinlangsung oleh seorang pimpinan yang jugasebagai pemilik perusahaan yaitu Byun HyoSu, berkebangsaan Korea Selatan ini telahmengembangkan usahanya ke beberapa negaradi dunia. Pada PT. Semarang Garment terdapat1451 karyawan pada factory I dan sejumlah1121 karyawan pada factory II sehingga totalkaryawan keseluruhan adalah 2572 orang yangmerupakan penduduk lokal.

Perusahaan ini memiliki pimpinan(presiden utama) dan jajaran manajer yangmerupakan orang Korea Selatan dan telahbekerja serta tinggal di sini sesuai denganpenugasan yang mereka peroleh dari kantorpusat di Kukdong Corporation, Seoul. Perbedaanbudaya terjadi pada perusahaan ini, dimanakepemimpinan di perusahaan tersebut memilikilatar belakang budaya Korea sementara pengikutmereka adalah karyawan yang merupakanpenduduk lokal dengan latar belakangkebudayaan Indonesia, khususnya JawaTengah. Proses kepemimpinan lintas budayadari karakter kepemimpinan gaya Korea yang

disesuaikan dengan pengikut yangberkebudayaan lokal merupakan suatu fenomenayang unik dan bagaimana mereka dapatmelakukan kerja sama dengan baik di tengahperbedaan yang ada merupakan sesuatu yangmenarik.

Berdasarkan hasil analisis pada babsebelumnya diketahui karakter gayakepemimpinan Korea yang diterapkan pada PT.Semarang Garment sesuai dengan dimensiyang membatasi penelitian ini, yaitu dimensibudaya dari Kluchkhon dan Strodtbeck sertapola-pola budaya Parson. Pada umumnyabudaya Korea Selatan merupakan bagian daribudaya Timur sehingga karakter gayakepemimpinan yang diterapkan tidak sulit untukdiikuti bagi karyawan lokal pada perusahaantersebut.

Implikasi Kebijakan1. Hasil penelitian ini menunjukkan

mengenai karakter kepemimpinan gayaKorea di Indonesia khususnya padaPT. Semarang Garment. Hal inibermanfaat bagi perusahaan jikamereka dapat mengelola perbedaanbudaya lokal dengan gayakepemimpinan Korea dimanaperusahaan tersebut memiliki jajaran




manajer dan pimpinan dari Korea,khususnya Korea Selatan dankaryawan lokal yang kebanyakanmerupakan penduduk Jawa Tengah.

2. Hasil analisis mengenai dimensikarakter dasar manusia menunjukkanbahwa budaya Korea cenderungmelihat manusia memiliki dua macamkarakter di dalam dirinya, baik danburuk. Hal ini menentukan gaya ataukarakter mereka dalam berhubungandengan orang lain. Tentunya merekaakan berhati-hati dalam berhubungandengan orang lain. Manajer dari Koreaakan terlebih dahulu membacakeadaan jika berkomunikasi dengankaryawan lokal dan berusahamenguatkan sisi baik dari karyawanlokal dan membuat karyawan lokalmeninggalkan sisi buruknya denganpelatihan yang diberikan dalamperusahaan. Sebagian besar darimanajer Korea mempercayai bahwalingkungan yang baik dapat membawaseseorang tumbuh menjadi lebih baik.Berdasarkan fakta tersebut, merekaakan mengupayakan lingkungan yangbaik, rajin, disiplin dan kerja kerasdalam perusahaan agar diikuti olehkaryawan lokal.

3. Hasil analisis mengenai fokustanggung jawab membuktikan bahwamanajer dari Korea menerapkankepemimpinan dengan karakter yangmementingkan tanggung jawabterhadap orang lain, yaitu tanggungjawab bersama dalam kelompok. Halini berkaitan dengan kerja merekayang memperhatikan kualitas kerjasama dan kerja keras antar karyawanuntuk memenuhi dan mewujudkantarget perusahaan.

4. Hasil analisis mengenai dimensiaktivitas menunjukkan bahwa dalammelakukan tindakan, para manajerKorea cenderung mempertimbangkanberbagai aspek yang terkait dengantindakan tersebut. Kecenderunganuntuk berpikir dahulu (thinking)sebelum bertindak merupakan salahsatu karakter dari manajer Korea,namun hal ini tidak menjadikan merekalamban dalam ber tindak. Segalapertimbangan dilakukan dengan baikdan tindakan cepat dilaksanakan. Halseper ti ini juga sangat baik bagiperusahaan.

5. Hasil analisis mengenai hubungandengan lingkungan menunjukkanbahwa karakter manajer Korea memilikipandangan yang sama dengan budayaTimur pada umumnya yaitu senantiasaberkeinginan hidup selaras denganalam maupun lingkungan (harmony).Hal ini membantu dan memudahkaninteraksi perusahaan denganlingkungan sekitar karena denganmanajemen yang baik terhadaplingkungan akan meminimalkan konflikdengan lingkungan masyarakat sekitardan tidak mengganggu alam. Karakterseperti ini merupakan hal yang positifbagi perusahaan maupun lingkungandi sekitar perusahaan.

6. Hasil analisis mengenai dimensi waktumenunjukkan bahwa karakteristikkepemimpinan gaya Korea memilikiapresiasi yang sangat tinggi terhadapwaktu dimana mereka memanfaatkansetiap waktu dengan baik, khususnyauntuk bekerja sesuai dengan prinsipmereka kerja keras untuk sesuatu yanglebih baik. Selain itu, mereka jugaberpegang pada masa lalu (past)



41

sehingga masih memegang tradisi dankebudayaan dari negaranya yangmemiliki budaya Timur dan adatistiadat tersendiri. Hal ini tidakmenjadikan mereka terbelenggu dalammasa lalu, namun tradisi baik yangdipegang oleh masyarakat Koreamembawa mereka pada perilaku yangbaik sesuai adat ketimuran tetapiperencanaan terhadap masa depanjuga sangat dipertimbangkan denganmatang. Berdasarkan kriteria yangdemikian, pengaruh yang diberikanmanajer dari Korea akan terasa postifbagi lingkungan perusahaan danmemudahkan kerja sama dengankaryawan lokal.

7. Mengenai dimensi keruangan atauspace , hasil analisis pada babsebelumnya menunjukkan bahwakarakter manajer Korea menginginkansebuah ruang yang terjaga secaraprivat untuk dirinya sendiri dan tidakterganggu dengan karyawan lain.Keadaan pada PT. Semarang Garmentmenunjukkan bahwa beberapa ruangmanajer menyatu dengan karyawanlain tanpa diberi sekat tersendirimenjadikan mereka mengubahpandangan mengenai ruang yangbersifat pribadi dan menyesuaikandengan keadaan dan lingkunganperusahaan.

8. Terkait dengan afektivitas dan netralitasafektif, sesuai dengan hasil analisis,menunjukkan bahwa karakter manajerKorea yang bersikap netralitas afektifdimana terlihat secara jelas bagikaryawan jika mereka cukupmembatasi diri dengan karyawankhususnya di lingkungan kerja danbersikap netral terhadap seluruh

karyawan. Sisi baik dari karakter yangdemikian adalah terciptanya netralitasdalam penilaian atasan terhadapbawahan karena tidak ada tendensiter tentu terhadap kelompok tertentudi dalam perusahaan yang dianggapmemiliki hubungan lebih baik ataubahkan hubungan yang kurang baikdengan atasan.

9. Karakter yang lain dari manajer dariKorea berdasarkan hasil analisis yangtelah dilakukan sebelumnya adalahkecenderungan mereka berorientasipada kelompok dan kerja sama timsangat dipentingkan dalamperusahaan.

10. Terdapat pula kriteria yangmenunjukkan pandanganuniversalisme yang menjadi salah satukarakter manajer Korea di perusahaanSemarang Garment. Hal ini hampirserupa dengan netralitas yangdilakukan oleh manajer terhadapbawahan, tidak ada hubungan yanglebih dari hubungan profesional kerjabagi atasan yang merupakan manajerdari Korea dengan karyawan lokal.

11. Askripsi merupakan suatu pandanganoleh masyarakat tertentu yang melihatorang lain berdasarkan struktur tertentudi dalam sebuah lingkungan atauberdasarkan sejarahnya di dalammasyarakat. Hal ini diakui olehmanajer dari Korea bahwa pandangantersebut memang ada di Korea, dimanasebuah nama dengan marga tertentumemiliki pengaruh lebih dalammasyarakat dan sangat dihargai, adapula nama dengan marga ter tentuyang dianggap kelas lebih rendahdalam masyarakat. Perkembanganzaman membawa perubahan




mengenai pandangan tersebut.Pergeseran pandangan itu ditunjukkandengan pandangan terhadapseseorang yang mulaimemper timbangkan prestasi dalammenilai orang lain sekalipun dari kelassosial yang bagi mereka dari tingkatancukup rendah dalam masyarakat akandipandang baik jika mereka memilikipencapaian tertentu dan dilihat olehmasyarakat lain.

12. Spesifik menunjukkan hubungan yangtercipta antara manajer dari Koreadengan karyawan lokal sangatmemperhatikan batasan tatanan danaturan yang telah ada dan disepakatibersama. Hubungan yang demikiandapat dikatakan spesifik dan sebatasprofesional kerja.

KETERBATASAN PENELITIAN1. Penelitian hanya mengambil objek

penelitian pada satu perusahaan multi

nasional dari Korea di Indonesia.2. Penelitian ini hanya dibatasi oleh

dimensi budaya dari Kluchkhon &Strodtbeck ser ta pola-pola budayaParson. Untuk mel ihatkepemimpinan gaya Korea dapatd idukung dengan teor i budayanasional la in yang mendukungkedalaman penelitian.

AGENDA PENELITIAN MENDATANGAgenda penelitian mendatang

diharapkan dapat meneliti mengenaikepemimpinan gaya Korea pada beberapaperusahaan multi nasional dari Korea yang adadi Indonesia untuk melengkapi justifikasimengenai karakteristik budaya dan gayakepemimpinan dari Korea yang diterapkan diIndonesia.

Pengembangan penelitian juga dapatdilakukan mengenai kepemimpinan lintasbudaya dari negara selain Korea padaperusahaan multi nasional tertentu yang laindi Indonesia.



43

DAFTAR REFERENSI

Ajiferuke, M. And Boddewyn JJ, 1970, “Culture and Other Explanatory Variables in ComparativeManagement Studies”, Academy of Management Journal, Vol. 13, pp.153-163.

Aziati, Fadillah. 2011. Analisis Pengaruh Budaya Nasional, Kompetensi Komunikasi Lintas Budaya,dan Budaya Organiasasi Terhadap Kompetensi Negosiaasi Berbasis PSA (ProblemSolving Approach). Universitas Diponegoro. Semarang.

Ball, Donald A. et al., 2004, International Business, The Challenge of Global Competition, NinthEdition, McGraw-Hill Companies, Inc, New York.

Chang, Lieuh-Chiung, 2002, “Cross Cultural Differences in International Management UsingKluckholn-Strodtbeck Framework”, Journal of American Academy of Business, Cambridge,September 2002, Vol.2, No.1

Czinkota, Ronkainen and Moffet. 1994, International Business, Third Edition, The Dryden Press.

Fukushige, A and David P Spicer, 2006, “Leadership Preferences in Japan: an Exploratory Study”,Leadership and Organizational Development Journal, Vol.28, No.6, pp 508-530

Hofstede, G. 1984, Culture’s Consequences: International Differences in Woek-related Values.Sage Publication. Beverly Hills.

Hubbard, A. 2003. Accommodating diversity in training environment. Mortgage Banking, 63(4106).

Jauhari, Hadziq. 2010. Filosofi Tri Dharma Pada Kepemimpinan Budi Santoso di Suara Merdeka.Universitas Diponegoro, Semarang.

Keunshin, Yoo, 1999, “The Traits and Leadership Styles of CEO’s in Korean Companies”, InternationalStudies of Management & Organization, Vol.28, No.4 pg.40

Kim, Myung-Oak dan San Jaffe. 2010. The New Korea, Mengungkap Kebangkitan EkonomiKorea Selatan. Kompas Gramedia. Jakarta.

Koentjaraningrat. 1995. Manusia dan Kebudayaan di Indonesia. Jakarta : Djambatan.

Kotler, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate culture & performance. New York: Free Press.

Kusuma, Dewantya. 2011. Analisis Penerapan Filosofi Semar Sang Pamomong Pada EraKepemimpinan Kukrit Suryo Wicaksono di Suara Merdeka. Universitas Diponegoro,Semarang.

Kumalaningrum, M.P. 1999. Multicultural organization; Strategi mengelola keberagaman tenagakerja. Usahawan, No. 2 Th. XXVII.

Littrel, Romie F, 2005, “Preferred Leadership Behaviours: Exploratory Results from Romania,Germany, and the UK”, Journal of Management Development, Vol. 24, No.5, pp. 421-442




Moleong, Lexy J. 2007. Metodologi Penelitian Kualitatif. PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Nursanti, T.D. 2000. Strategi pengelolaan menuju organisasi multiculture. Usahawan, No. 11Th. XXIX

Mas’ud, Fuad. 2004. Survai Diagnosis Organisasional Konsep & Aplikasi. UNDIP. Semarang.

Pan, Yue and friends, 2010, “A Cross-cultural Investigation of Work Values among YoungExcecutives in China and the USA, Cross Cultural Management: An InternasionalJournal, Vo.17, No.3, pp. 283-298

Pihatin Lumbanraja, 2008. Tantangan Bagi Kepemimpinan Lintas Budaya, Universitas SumateraUtara, Sumatera Utara.

Rachel K. 2004. Culture, intercultural communication competence, and sales negotiation: aqualitative research approach.

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Salemba Empat, Jakarta.

Seng, Ann Wang. 2013. Rahasia Bisnis Orang Korea. Jakarta : Noura Books.

Sugiarto, 2007. Pengaruh Kepemimpinan, Disiplin, dan Budaya Kerja Terhadap Kepuasan KerjaKaryawan PT. Primatexco Indonesia. Universitas Diponegoro. Semarang.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Alfabeta, Bandung.

Suutari, Vesa and friends, 2002, “The Challenge of Cross-cultural Leadership Interaction: FinnishExpatriates in Indonesia, Career Development International, Vol.7, No.7, pp 415-429

Trompenaars, F., 1994, Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Diversity in Business,The Economist Books, London.

Weinshall. 1993, Societal Culture and Management, New York: Walter de Gruyter.

Yuki, G.A. 1994, Leadership in Organization. Prentice-Hall. Englewood Cliffs, NJ.

studi lintas budaya kepemimpinan gaya korea di indonesia

Documents