Studi Fenomenologis Terhadap Pelaksanaan Pengendalian Akuntansi Sektor Publik pada Satuan Kerja Pengelola Keuangan Daerah kota Pusako

di Provinsi Jambi dalam Pemahaman Functionalism Structural Parsons

YudiUniversitas Jambi

Eko Ganis SukoharsonoUniversitas Brawijaya

Didied P. AffandyUniversitas Brawijaya

Abstract

This research was aimed to ascertain profoundly about implementation for controlling public sector accounting applied on one of Work Unity for Local Financial Management (WULFM) Pusako city at Jambi Province and to analyze and interpret effectively controlling for public sector accounting at Pusako city. This condition is starting from power abuse of local government apparatus that causes the losing of local government asset and people asset. By using interpretative approach and the phenomenology method, then the qualitative approach for symptom and/or reality investigated by observation and description to know what really exist is. However, the frame of its analysis uses functionalism structural Parson Theory. The object of research is one of work unity on local financial management Pusako City at Jambi Province. The result research described the causal reality implementation for controlling accounting is not running effectively, because internal controlling environment as “fundamental” to perform controlling public sector is not “establishing” yet strongly. Functionalism structural Parsons Theory expresses that all environment factor of internal controlling can’t establish by it self, interdependence and related one and another to deal with every changing.

Keywords: Controlling Accounting, Internal Controlling Environment, Structural Functionalism, Phenomenology.

Pendahuluan

Aktivitas pengendalian intern terutama pengendalian akuntansi menjadi suatu hal

yang sangat penting untuk menjadikan organisasi sektor publik lebih profesional

dalam mengelola keuangan negara. Untuk mengetahui upaya pengendalian

akuntansi yang salah satunya untuk menjaga kekayaan negara, perlu dilakukan

penelitian secara empiris yang bertujuan menemukan aktivitas pengendalian

akuntansi sebagai upaya mencegah timbulnya kerugian bagi negara dan rakyat.

Dari hasil audit laporan keuangan pemerintah daerah (LKPD) tahun 2006

yang dilakukan BPK menunjukkan opini wajar tanpa pengecualian untuk 3 LKPD

(1%), opini wajar dengan pengecualian untuk 326 LKPD (71,02%), opini tidak

wajar untuk 28 LKPD (6,10%), dan tidak memberikan opini untuk 102 LKPD

(22,22%) (Sukirman, 2008). Salah satu penyebab dikeluarkan opini disclaimer

oleh BPK adalah lemahnya sistem pengendalian pemerintah.

Ketua BPK, Anwar Nasution, mengatakan pihaknya dalam pemeriksaan

atas Laporan Keuangan Pemerintah Pusat (LKPP) masih menemukan berbagai

kelemahan yang cukup signifikan pada desain dan implementasi sistem

pengendalian intern. Kelemahan sistem pengendalian intern tersebut dapat

berakibat negatif terhadap kemampuan pemerintah dalam mencatat, mengolah,

meringkas, dan melaporkan pertanggungjawaban atas pelaksanaan APBN

(Depkominfo, 2006).

Berdasarkan temuan BPK yang disampaikan oleh Kepala BPK Hadi

Priyanto saat rapat paripurna istimewa DPRD DKI Jakarta dengan agenda

penyerahan hasil pemeriksaan atas laporan keuangan pemerintah provinsi

(Pemprov) DKI Jakarta tahun anggaran 2006 terdapat 12 temuan kelemahan

dalam pengendalian intern atas Laporan Keuangan Pemprov DKI Jakarta. Dari

temuan terdapat indikasi kerugian daerah sebesar Rp. 9.106.958.696,58,

kekurangan penerimaan negara sebesar Rp. 12.340.465.848,65 dan kekurangan

penerimaan penerimaan daerah sebesar Rp. 277.720.030,33 (Redaksi Berita

Jakarta, 2006)

2

Menanggapi temuan BPK, Menteri Keuangan, Sri Mulyani mengatakan,

rekening-rekening itu telah ditutup dan digunakan sebagai sumber pembiayaan

APBN 2006 sebesar Rp. 5,5 trilyun. Laporan keuangan Pemerintah Pusat (LKPP)

tahun 2006, 2005, dan 2004 yang dinyatakan disclaimer atau tidak memberi

pendapat oleh BPK, menurut Mulyani, disebabkan masih adanya kelemahan

pengendalian internal di instansi-instansi pemerintah (Redaksi Suara Merdeka,

2007).

Beberapa fenomena di atas menunjukkan adanya kelemahan dalam

menjaga dan melindungi asset negara sehingga semakin menguatkan tuntutan

pelaksanaan akuntabilitas. Peneliti memandang implementasi pengendalian

akuntansi sektor publik yang diterapkan pada salah satu Satuan Kerja Pengelola

Keuangan Daerah (SKPKD) di provinsi Jambi merupakan suatu realitas sosial

yang disusun dengan adanya interaksi sosial antara berbagai pihak. Oleh karena

itu, pada penelitian ini, peneliti melakukan penelitian dengan pendekatan kualitatif

untuk mengeksplorasi pemahaman atas implementasi pengendalian akuntansi

sektor publik yang diterapkan di kota Pusako, khususnya yang berkaitan dengan

efektifitas pengendalian akuntansi sektor publik.

Tinjauan Teori Untuk Menemukan Implementasi Pengendalian Intenal Organisasi Sektor Publik Di Pemerintah Daerah

Dengan diberlakukannya otonomi daerah di Indonesia berikut

desentralisasi anggarannya, maka meningkat pula kebutuhan sistem pengendalian

akuntansi. Tujuan informasi akuntansi untuk pemakainya adalah meningkatkan

penilaian dan keputusan dengan lebih baik (Martin, 1994). Sistem akuntansi

merupakan bagian yang sangat penting dalam spektrum mekanisme pengendalian

keseluruhan yang digunakan untuk memotivasi, mengukur, dan memberi sanksi

3

tindakan-tindakan manajer dan karyawan dari suatu organisasi (Macintosh, 1994).

Sistem akuntansi yang efektif merupakan prasyarat bagi kinerja yang lebih baik

(Darma, 2004). Hal tersebut menggambarkan bahwa semakin banyak penggunaan

sistem pengendalian akuntansi akan menyebabkan peningkatan kinerja organisasi

dengan mendorong pengambilan keputusan dan pengendalian aktifitas keuangan

oleh para manajer secara lebih baik

Dari beberapa hasil penelitian, sistem pengendalian yang digunakan oleh

suatu organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja

organisasi tersebut (Gul, 1991; Gul dan Chia, 1994; Syafrudin, 2001) tetapi

terdapat faktor kontekstual dalam hubungan tersebut. Hasil penelitian Simons

(1997) menunjukkan penggunaan sistem pengendalian akuntansi memiliki

karakteristik yang berbeda antara perusahaan yang menerapkan strategi defender

dengan prospector. Sistem pengendalian akuntansi berpengaruh positif atau

signifikan terhadap kinerja pada organisasi pemerintah (Miah dan Mia, 1996;

Andriani, 2001).

Menurut Bastian (2006a;450), Pengendalian akuntansi, merupakan bagian

dari sistem pengendalian internal, meliputi struktur organisasi, metode, dan

ukuran-ukuran yang dikoordinasikan terutama untuk menjaga kekayaan organisasi

serta mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi. Menurut Bodnar dan

Hopwood (2006;129) yang menjadi pondasi dari pengendalian internal ini adalah

lingkungan pengendalian yang menyediakan disiplin dan struktur komponen

proses pengendalian internal.

Aktivitas Pengendalian merupakan kebijakan dan prosedur yang

membantu memastikan bahwa perintah manajemen telah dilaksanakan (Boynton

4

et.al.; 2003;386). Aktivitas pengendalian membantu memastikan bahwa tindakan

yang diperlukan berkenaan dengan risiko telah diambil untuk pencapaian tujuan

organisasi. Faktor-faktor yang tercakup dalam lingkungan pengendalian antara

lain: Komitmen terhadap kompetensi, filosofi manajemen dan gaya

kepemimpinan, struktur organisasi, cara pembagian otoritas dan tanggung jawab,

dan kebijakan sumber daya manusia dan prosedur. Beberapa faktor ini akan

menjadi titik perhatian penulis untuk dieksplorasi dan dibahas pada bagian

selanjutnya karena lingkungan pengendalian menjadi pondasi untuk melaksanakan

pengendalian.

Sejalan dengan tujuan pengendalian akuntansi, Permendagri no. 13 yang

mengatur pengeluaran keuangan daerah melalui penatausahaan pengeluaran yang

diakomodir dalam pasal 196 hingga pasal 231. Peraturan penatausahaan

pengeluaran ini menjadi dasar untuk menganalisa praktik yang menjadi temuan

penelitian.

Fungsionalisme struktural, terutama dalam karya Talcott Parsons, Robert

Merton, serta pengikut mereka (seperti Bronislaw Malinowski, Radclif-Brown,

dan Alvin Gouldner (Poloma, 2004)) memusatkan perhatian pada “struktur sosial”

dan “institusi sosial” berskala luas, antar hubungannya, dan pengaruhnya terhadap

aktor. Parsons melihat sistem sosial sebagai satu dari tiga cara di mana tindakan

sosial bisa diorganisir, dua sistem lainnya adalah sistem kultural yang

mengandung nilai dan simbol-simbol serta sistem kepribadian para pelaku

individual (Poloma, 2004;171).

Dalam sistem sosial, Parsons menekankan status-peran sebagai unit

fundamental dalam studi tentang sistem sosial. Status mengacu pada posisi

5

struktural dari sistem sosial, dan peran adalah apa yang dilakukan aktor dalam

posisinya itu. Sebagai seorang fungsionalis struktural, Parsons membedakan

empat fungsi penting untuk semua sistem “tindakan”, terkenal dengan skema

AGIL (Adaptation, Goal attainment, Integration, dan Latency) (Ritzer dan

Goodman, 2004; Perdue, 1986; Roberts, 2006; Turner, 1998). Agar dapat

bertahan, suatu sistem harus memiliki empat fungsi ini.

Adaptation merupakan sebuah sistem harus menanggulangi situasi

eksternal yang gawat. Sistem harus menyesuaikan diri dengan lingkungan dan

menyesuaikan lingkungan itu dengan kebutuhannya. Goal attainment

menngisyaratkan bahwa sebuah sistem harus mendefinisikan dan mencapai

tujuannya. Integration menunjukkan bahwa sebuah sistem harus mengatur

antarhubungan bagian-bagian yang menjadi komponennya. Sistem juga harus

mengelola antarhubungan ketiga fungsi lainnya (A, G, L). Latency mensyaratkan

bahwa sebuah sistem harus melengkapi, memelihara, dan memperbaiki, baik

motivasi individual maupun pola-pola kultural yang menciptakan dan menopang

motivasi.

Konsep teori yang telah dikemukakan sebelumnya akan menjadi kerangka

analisis untuk memahami realitas pengendalian akuntansi dan akan dideskripsikan

pada beberapa bab dan bagian ke depan. Bagaimanapun, disadari pengembangan

rerangka analisis ini belum mengakomodasi secara memadai seluruh konteks, baik

yang terdapat dalam teori yang akan digunakan terhadap realitas yang terjadi,

namun, penulis menganggap bahwa pengembangan rerangka analisis menjadi

sesuatu yang penting untuk dilakukan.

Metode Penelitian

6

Paradigma yang digunakan dalam penelitian ini adalah paradigma

interpretif. Pendekatan yang digunakan adalah fenomenologi. Penelitian

fenomenologis, bertujuan memahami respon atas keberadaan

manusia/masyarakat, serta pengalaman yang dipahami dalam berinteraksi

(Saladien, 2006). Sanders (1982) menyatakan ada tiga komponen fundamental

dalam desain riset fenomenologis yaitu, menentukan batasan apa dan siapa yang

akan diinvestigasi, pengumpulan data dan analisis data fenomenologis. Konsep-

konsep praktis tadi dianalisis dengan cara mengkomparasikan temuan atau

pemahaman atas kenyataan sosial organisasi yang bersifat empiris tadi dengan

konsep (teorities) sistem pengendalian akuntansi sektor publik serta konsep-

konsep lainnya yang terkait.

Situs, Informan dan Pengumpulan data

Penelitian ini dilakukan pada salah satu satuan kerja pengelola keuangan daerah di

Sebuah Kota/Kabupaten Provinsi Jambi. Obyek analisis pada penelitian ini adalah

realitas organisasi pemerintahan daerah sebagai sebuah komunitas, yang di

dalamnya terjadi interaksi antara individu dan struktur. Informan yang dipilih

dalam penelitian ini adalah para aparatur yang terlibat langsung dan mempunyai

pengalaman dalam proses penyusunan anggaran. Identitas informan yang

digunakan hanya inisial untuk menggantikan nama informan yang sebenarnya.

Pengumpulan data dilakukan melalui pengamatan berpartisipasi,

wawancara mendalam dengan para informan dan dokumentasi. Pengamatan

berpartisipasi dilakukan dengan cara keterlibatan peneliti di dalam proses

penyusunan anggaran selama rentang waktu kurang lebih dua bulan. Wawancara

dilakukan secara tidak terstruktur dan informal dalam berbagai situasi.

7

Dokumentasi digunakan untuk mengungkap realitas sosial yang terjadi yang

terdapat dalam suatu dokumen.

Teknik Analisis

Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini mengacu kepada

analisis data model interaktif Miles dan Huberman.

Hasil Penelitian

Organisasi, Struktur Organisasi serta Cara Pembagian Otoritas dan Tanggung Jawab

Dalam sejarah setiap organisasi, tak peduli organisasi apapun, pada suatu

saat pasti akan mengalami satu situasi ”tidak selaras” (Albrecht, 1985;1). Keadaan

tidak selaras ini tak selalu diakibatkan oleh manajemen yang lemah atau tidak

efektif, walaupun tentu saja hal yang serupa itu bisa terjadi. Keadaan tersebut

lebih sering terjadi oleh kelembaman yang selalu ada dalam hampir setiap

organisasi manusia; yaitu kecenderungan orang-orang bekerja di sana untuk

mempertahankan gaya kerja ”status quo”. Orang-orang tersebut lalu

menyempurnakannya, memelihara, serta akhirnya mempertahankannya terhadap

semua kekuatan dari luar yang menuntut mereka untuk mengubah gaya itu.

Konsekuensi terhadap perubahan peraturan juga terlihat dalam organisasi

SKPKD kota Pusako yang tadinya masih disebut Bagian Keuangan. Perubahan

jelas tampak pada komposisi organisasi. Sebelum Perubahan peraturan dari

Kepmendagri no. 29 tahun 2002 menjadi Permendagri no. 13 tahun 2006 SKPKD

kota Pusako terdiri dari 5 Bagian, yakni: Bagian Anggaran, Bagian Belanja dan

Gaji, Bagian Perbendaharaan, Bagian Pembukuan dan Bagian Verifikasi. Namun

berdasarkan Permendagri 13, peran bagian verifikasi akan diserahkan ke masing-

masing pengguna anggaran (SKPD). Hal ini menimbulkan keresahan pada bagian

8

verifikasi, hal ini dapat dilihat melalui pernyataan salah seorang staf bagian

verifikasi yang menyanyakan peran verifikasi di SKPKD pada saat bimbingan dan

pelatihan teknis penatausahaan dan akuntansi keuangan daerah pada pertengahan

bulan April 2007.

”Dengan struktur yang baru bagian verifikasi masuk ke bagian mana apakah menjadi bagian SKPD atau SKPKD? Hal ini berkaitan dengan tugas yang selama ini dilaksanakan oleh bagian verifikasi untuk memverifikasi SPJ yang akan dipertanggungjawabkan oleh pengguna anggaran. Karena setelah perubahan peraturan dari Kepmen lama ke Permen yang baru sampai sekarang kami tidak mempunyai landasan hukum yang jelas untuk kami melaksanakan tugas. Kalau memang bagian verifikasi ini sudah tidak dipakai lagi lebih baik dibubarkan saja dan kami di sebar ke setiap SKPD-SKPD yang membutuhkan untuk memverifikasi SPJ yang akan dipertanggungjawabkan.”

Keresahan ini pegawai staf sub bagian verifikasi ini disebabkan karena

tugas yang biasanya dilaksanakan berdasarkan prosedur dan juknis (petunjuk

teknis) serta SK hingga Penetapan RKA/DPA (bahkan sampai dengan Triwulan

kedua pelaksanaan anggaran, penelitian di lakukan pada tahun anggaran 2007)

belum jelas. Tugas yang diberikan kadang hanya bersifat lisan dari pimpinan

SKPKD, hal ini membuat tidak nyaman pegawai, seperti yang dikemukakan oleh

pak Mandra:

”...Iya, saya di panggil oleh kabag. Katanya saya diperbantukan diperbendaharaan untuk memeriksa SPJ SPP-UP. Saya menolak, karena walaupun SPP-UP nanti telah saya periksa, saya tidak mempunyai kewenangan untuk menolak atau memberi persetujuan SPP yang saya periksa karena tidak secara tegas menyatakan itu. Jadi tidak ada gunanya SPJ tadi diperiksa, lagi pula senjata untuk memeriksa tidak pernah diberikan ke bagian verifikasi, bagaimana kami mau kerja...Kami tidak bisa memepertanggungjawabkan apa yang telah kami lakukan karena dasar kami bekerja berupa SK dan prosedur ataupun petunjuk mengenai apa yang harus dan tidak boleh kami lakukan belum ada...”

9

Selain mengubah komposisi bagian dari SKPKD kota Pusako, juga

mengubah struktur organisasi dari SKPKD kota Pusako, dimana diwajibkan untuk

mengangkat kepala SKPKD selaku PPKD yang dalam fungsinya sebagai

Bendahara Umum Daerah dan PPKD selaku BUD menunjuk pejabat di

lingkungan satuan kerja pengelolaan keuangan daerah selaku kuasa BUD. Di

lapangan didapat temuan bahwa Surat Keputusan (SK) penunjukkan yang

dikeluarkan melalui surat keputusan kepala daerah tidak secara jelas menunjukkan

staf-staf yang akan membantu BUD dan kuasa BUD dalam melaksanakan tugas

sehari-harinya. Hal ini menimbulkan masalah baru terhadap staf yang ada di

SKPKD. Pak Ruta, selaku kuasa BUD kota Pusako memberikan keterangan

mengenai hal ini.

”Pegangan hukum yang jelas hanya Permendagri 13, itupun tidak begitu jelas maksudnya seperti apa, sehingga kami yang bertugas bingung untuk melakukan apa. Untuk melaksanakan tugas saya selaku kuasa BUD hanya berdasarkan SK pak Walikota, yang hanya menunjuk Pak Okta sebagai BUD dan saya sebagai kuasa BUD tanpa staf lain sebagai perpanjangan tangan untuk melaksanakan tugas sehari-hari. BUD apa? BUD tidak lengkap. Cuma dua orang. Ini membuat kami agak bingung untuk menyerahkan tugas kepada siapa. Tapi mau tidak mau kami harus menjalankannya karena banyak pihak sangat bergantung pada hasil kerja kita. Organisasi yang ada tidak cocok dengan peraturan yang berlaku, bagaimana dengan pembagian tugasnya? sedangkan aturan ini tidak secara tegas mengatur dan bukan wewenang aturan ini untuk mengatur kelembagaan, aturan ini hanya memberi isyarat untuk membuat aturan lebih lanjut yang akan menjadi dasar hukumnya. Akibatnya pekerjaan yang kami lakukan boleh dikatakan belum ada pijakan.”

Pernyataan ini sedikit memberikan gambaran ketika suatu organisasi tidak

memiliki struktur organisasi yang baik dapat mengakibatkan individu didalamnya

akan mengalami ”kebingungan” seperti yang dialami kuasa BUD kota Pusako

karena tidak memiliki gambaran yang jelas mengenai wewenang dan tanggung

jawab sebagai individu dalam organisasi pemerintahan yang berbentuk birokrasi.

10

Walaupun struktur organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan

kegiatan organisasi berdasarkan peraturan baru belum lengkap, organisasi

SKPKD kota Pusako tetap berjalan hingga memasuki triwulan kedua

(Pelaksanaan Permendagri No. 13 tahun 2006 yang menggantikan Kepmendagri

No. 29 tahun 2002 efektif mulai dijalankan di SKPKD kota Pusako bulan Januari

2007). Jelas kondisi ini bukanlah kondisi yang ideal.

Alasan menolak tugas yang diberikan menurut pak Mandra bukan

disebabkan oleh ketidakpatuhan terhadap atasan, namun lebih disebabkan

keinginan untuk bekerja sesuai dengan aturan hukum yang jelas. Dengan adanya

aturan sebagai dasar berpijak untuk melaksanakan tugas melaksanakan

pengelolaan keuangan, utamanya pengeluaran belanja yang diminta oleh SKPD

maka pegawai memiliki dasar untuk bekerja dengan baik dan benar.

Fenomena yang terjadi di lingkungan SKPKD kota Pusako boleh

dikatakan secara umum tidaklah sejalan dengan tuntutan idealisme kebutuhan

dinamika yang sedang terjadi. Struktur organisasi pemerintah memang terpancang

pada ketentuan legal formal organisasi dengan berpedoman pada struktur yang

hirarkis, sehingga harus disesuaikan dengan isu kebutuhan dalam peraturan yang

mengisyaratkan dibentuknya struktur organisasi itu sendiri atau dengan kata lain

diperlukan restrukturisasi atau rekayasa ulang terhadap organisasi SKPKD kota

Pusako sebagai organisasi birokrasi pelayanan publik sebagai respon organisasi

untuk memenuhi tuntutan yang menghendaki pelayanan yang lebih baik dari

organisasi bersangkutan. Pengembangan struktur organisasi yang suitable dengan

keadaan terkini sangat dibutuhkan sehingga dapat menyempurnakan kinerja

SKPKD secara keseluruhan.

11

Komitmen Terhadap Kompetensi, Kebijakan Sumber Daya Manusia dan Prosedur Perekrutan Sumber Daya Manusia

SKPKD kota Pusako merupakan organisasi yang sedang bergolak

memiliki sumber daya manusia yang terdiri dari berbagai disiplin ilmu dengan 71

orang tenaga tetap dan 5 orang tenaga honorer (dokumen pegawai bagian

keuangan kota Pusako tahun 2007). Peranan manajemen SKPKD kota Pusako

sangat berperan penting untuk mengorganisasi dan memanfaatkan sumber daya

yang tersedia sedemikian rupa sehingga memperlancar pencapaian tujuan akhir

organisasi. Dalam rangka untuk menciptakan aparatur pemerintah yang bersih dan

berwibawa, jujur dan bertanggung jawab serta profesional dalam menangani

bidang pekerjaan, maka pemerintah telah mengeluarkan satu paket kebijakan yaitu

tentang Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan bagi PNS yang diatur dalam PP

No. 14 tahun 1994. Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan mutu

profesionalisme, kesetiaan, dan pengembangan wawasan bagi PNS.

Dengan berbagai peraturan yang telah dikeluarkan masih didapatkan

berbagai benturan kepentingan yang dihadapi, seperti dalam SKPKD kota Pusako.

Pernyataan dari bu Vidia sedikit mendeskripsikan yang terjadi dalam

menempatkan seseorang untuk menjabat suatu posisi dalam struktur organisasi

SKPKD kota Pusako.

”...kuasa BUD kita pada awalnya adalah bu Wati, tak lama setelah diangkat muncul masalah, ........., lalu muncul protes dari beberapa pegawai karena menganggap bu Wati belum pantas menjabat sebagai kuasa BUD karena dalam aturannya kuasa BUD adalah pejabat struktural atau pernah menjabat di jabatan struktural. Sedangkan bu Wati masih golongan IIIa. Akhirnya ditunjuklah Pak Ruta sebagai kuasa BUD. .....

Ditegaskan pula oleh pak Solikin:

12

”...sudah dari awal saya mengingatkan ke kabag, bahwa yang seharusnya menjabat kuasa BUD adalah pegawai yang pernah atau mempunyai jabatan struktural, tapi beliau kukuh untuk menempatkan Wati sebagai kuasa BUD, nah ketika muncul masalah barulah Wati itu diganti oleh pak Ruta,...

Penempatan pegawai memerlukan perhatian yang penuh dari pimpinan

daerah dan pimpinan SKPKD kota Pusako. Apabila orang yang ditempatkan tidak

tepat pada jabatan-jabatan yang tersedia akan memberikan pengaruh yang negatif

terhadap perkembangan organisasi antara lain: para pegawai akan merasa frustasi

dalam bekerja, para pegawai akan bekerja lamban dan hasil kerjanya kurang

bermutu, kemungkinan sering terjadi kesalahan-kesalahan dan kekeliruan yang

lebih besar karena sesuatu pekerjaan dikerjakan oleh bukan ahlinya, para pegawai

tidak dapat menggali potensi dirinya untuk organisasi karena pekerjaan tidak

sesuai dengan minatnya, dan hasil yang dicapai organisasi tidak sebagaimana

mestinya, banyak terjadi penghamburan dan penggunaan material yang sia-sia.

Hal penting lainnya terkait dengan perencanaan pegawai secara

menyeluruh dan terpadu, dan berpedoman pada visi dan misi organisasi adalah

tidak tersedianya sistem informasi manajemen yang memadai di bidang

kepegawaian. Dalam pengamatan observasi partisipatif, ditemukan bahwa

database kepegawaian belum mampu memberikan informasi secara valid

mengenai sistem kepegawaian, berapa jumlah dan kualifikasi minimal yang

dibutuhkan dalam organisasi SKPKD kota Pusako. Sangat sulit untuk dapat

merancang sebuah kebutuhan pegawai dalam jangka panjang dan

berkesinambungan jika organisasi tidak memiliki informasi kepegawaian yang

valid.

Peranan Kepemimpinan dalam Filosofi Manajemen dan Gaya Operasi

13

Dalam organisasi manapun termasuk birokrasi publik, pemimpin

memegang peranan yang strategis. Berhasil tidaknya birokrasi publik menjalankan

tugas-tugasnya sangat ditentukan kualitas pemimpinnya. Oleh karenanya

kedudukan pemimpin sangat mendominasi semua aktivitas yang dilakukan.

Organisasi SKPKD kota Pusako sangat merindukan seorang pemimpin yang dapat

mengayomi seluruh pegawainya. Hal ini terungkap dalam pernyataan yang

dikemukakan Pak Solikin:

“…Berbeda dengan kabag sebelum pak Okta ini, ….pak Rudin, beliau sangat bijak menghadapi pegawainya. Ketika ada kegiatan, misal seperti bintek sekarang ini, beliau akan mendampingi pegawainya, paling tidak menanyakan kesulitan yang mungkin kami hadapi. Atau saat menyusun anggaran, beliau tanpa sungkan ikut begadang dengan kami. Kalau ada gesekan…., seperti yang terjadi sekarang, Saran dari pegawai pak Rudin selalu didengar, kalau sarannya untuk hal yang positif pasti dia dengar…Beda sekali dengan pak Okta yang jadi kabag sekarang. Orangnya arogan, gak mau dengar pendapat orang lain, sok ngatur, padahal belum tentu dia ngerti…”

Keterangan di atas menggambarkan PPKD selaku BUD dan sebagai

pimpinan belum memiliki fungsi pemimpin, antara lain sebagai pengambil

keputusan, memotivasi stafnya, sebagai sumber informasi, menciptakan inspirasi,

menciptakan keadilan, menyelesaikan konflik, memberi sugesti pada staf,

perencana, integrator, komunikator, memandang ke depan (memiliki visi),

pengembangan loyalitas, sebagai seorang ahli, pengawas hubungan antar individu

dan kelompok (Djanaid, 1994). Sikap yang ditunjukkan belum mencerminkan

sebagai seorang pemimpin yang efektif yang harus mampu memadukan orientasi

pada pekerjaan dan orientasi pada hubungan manusia.

Orientasi tugas yang tinggi, dengan orientasi hubungan manusia yang

rendah yang dilakukan oleh PPKD akan menciptakan gaya kepemimpinan yang

14

otokratis. Hal ini ditandai dengan penggunaan kewenangan formal dalam

menggerakkan bawahannya, penggunaan sanksi menjadi pilihan dalam

memberikan tindakan kepada bawahan. Dalam pengambilan keputusan peran

pemimpin sangat sentral, tidak melibatkan bawahan, bawahan bersifat apatis, dan

menerima apapun yang menjadi keputusan pemimpin. Padahal peran bawahan

dalam pengambilan keputusan tidaklah kecil, karena sumber informasi yang valid

berasal dari bawahan sebagai pelaksana di lapangan. Selain itu pemimpin tidak

mau menerima saran atau pendapat dari bawahan. Keputusan yang diambil secara

sepihak oleh pimpinan kadang-kadang menimbulkan kerancuan dalam

pelaksanaan akibat tidak dilibatkannya para bawahan. Keadaan ini membawa

implikasi terhadap kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja bawahan menjadi rendah.

Seorang pemimpin yang baik adalah pemimpin yang peka dan kritis

terhadap kebutuhan dan tuntutan pengikutnya serta mampu juga menganalisa

kondisi lingkungan. Pemimpin memiliki inisiatif yang tinggi atau peka dan kritis

akan mengetahui kapan ia harus memutuskan untuk melakukan suatu kebijakan

atau kapan ia harus meninggalkannya berkenaan dengan kesinambungan

organisasi ke depan.

Kemampuan menganalisa kondisi lingkungan memungkinkan pemimpin

untuk tidak terjebak dalam kesalahan dalam membuat suatu kebijakan berkaitan

dengan tanggung jawabnya. Kualitas kepemimpinan yang dikehendaki tersebut

sangat penting agar yang dipimpinnya mau secara ikhlas melaksanakan dan

mendukung tugas yang diembannya, dengan begitu optimalisasi pelaksanaan

kewajiban dan tanggung jawab organisasi terletak pada seberapa besar

15

produktivitas keberadaan kepemimpinan yang diciptakan dalam pelaksanaan tugas

demi tercapainya tujuan organisasi.

Aktivitas Pengendalian Akuntansi Dalam Pemahaman Fungsionalisme Structural

Strategi analisa fungsional Parsons menunjukkan bahwa suatu sistem dan

tindakan manusia harus menyesuaikan diri dengan lingkungan. Dalam konteks

inilah kerangka A-G-I-L digunakan untuk melihat aktivitas pengendalian

akuntansi, utamanya faktor-faktor lingkungan pengendalian intern yang

merupakan pondasi untuk melaksanakan aktivitas pengendalian akuntansi sektor

publik di SKPKD kota Pusako. Untuk menentukan setiap faktor akan

dirangkaikan dengan masing-masing kerangka A-G-I-L dimulai dengan melihat

fenomena yang terjadi di SKPKD kota Pusako yang mengalami masa transisi

dalam mengelola keuangan daerah, dimana sejak Januari tahun 2007 mulai

mengimplementasikan peraturan Menteri dalam negeri no. 13 tahun 2004.

Sebelum tahun 2007 dasar acuan yang digunakan untuk mengelola dan

mempertanggungjawabkan keuangan daerah adalah keputusan Menteri dalam

negeri tahun 2002 dan PP no. 105 tahun 2000.

Hal ini membuat organisasi SKPKD mulai berbenah untuk mengakomodir

seluruh aspek perubahan pengelolaan dan pertanggungjawaban keuangan daerah

yang terjadi. Perubahan yang terjadi sangat mendasar bahkan dapat dikatakan

sangat drastis karena menyangkut perubahan paradigma sehingga membutuhkan

waktu untuk beradaptasi terhadap perubahan peraturan tersebut.

16

Salah satu konsekuensi dari perubahan tersebut adalah timbulnya suatu

ketegangan. Ketegangan dapat dilihat sebagai suatu ketidaksesuaian antara

keadaan suatu sistem sekarang ini dan suatu keadaan yang diinginkan, atau

sebagai kurangnya suatu pemuasan yang menyenangkan atau keseimbangan yang

semakin berkurang. Ketegangan ini merangsang penyesuaian dari suatu tujuan

tertentu serta menggiatkan semangat dorong yang diarahkan ke pencapaian tujuan

itu. Pencapaian tujuan itu memberikan kepuasan yang diharapkan dapat mengatasi

ketegangan atau bahkan menguranginya.

Tetapi, sebelum suatu tujuan dapat tercapai, harus ada suatu tahap

penyesuaian terhadap keadaan genting dari situasi di mana sumber daya harus

dikerahkan dan sarana yang perlu untuk mencapai tujuan itu harus disiapkan.

Selama tahap ini, pemuasan harus ditunda. Harus ada tingkat solidaritas minimal

diantara para anggota organisasi sehingga sistem itu dapat bergerak sebagai satu

satuan menuju tercapainya tujuan itu. Tak dapat dipungkiri bahwa tuntutan

pelaksanaan tugas yang disiplin yang dikenakan pada para anggota organisasi

pada saat bergerak maju menuju tujuan sistem akan sering kali merusakkan

solidaritas emosional.

Dapat dikatakan bahwa tahap pencapaian tujuan secara khas diikuti oleh

suatu tekanan pada integrasi di mana solidaritas keseluruhan diperkuat, terlepas

dari usaha apa saja untuk tercapainya tugas instrumental. Pada gilirannya, tahap

ini diikuti oleh tahap mempertahankan pola tanpa interaksi atau bersifat laten

(latent pattern maintenance).

Dalam kasus organisasi SKPKD kota Pusako, tahap ini seharusnya dimulai

setelah pertemuan kelompok, ketika para pegawai memperingatkan satu sama lain

17

akan pertemuan selanjutnya dan menyatakan kesediaannya untuk memasukkan

pertemuan berikutnya itu dalam agendanya (secara prinsip para anggota telah

sepakat untuk membawa gerbong organisasi menghadapi perubahan yang

dihadapi). Teori Fungsionalisme struktural Parsons mengungkapkan suatu

keyakinan akan perubahan dan kelangsungan sistem. Untuk menghadapi setiap

perubahan seluruh sub sistem dalam suatu sistem harus saling berinteraksi

meskipun dalam prosesnya terdapat kemungkinan adanya konflik.

Realitas, Sistem Pengendalian Akuntansi Belum Menjadi Pengendali Untuk Menjaga Asset Daerah di Kota Pusako

Dalam melaksanakan aktivitas pengendalian akuntansi sektor publik,

terdeskripsikan bahwa “bangunan” pengendalian akuntansi yang diharapkan

berdiri di atas “pondasi” lingkungan pengendalian intern (pengendalian intern di

lingkungan pemerintah daerah diatur dalam pasal 313) yang kokoh belum

terwujud di organisasi SKPKD kota Pusako. SKPKD yang diberi kekuasaan oleh

negara melalui peraturan Menteri dalam negeri no. 13 tahun 2006 untuk

mengambil kebijakan-kebijakan dalam hal kinerja fiskal dan anggaran untuk

memastikan keefektifan dan keefisienan dalam mengelola asset belum

menjalankan tugas dan fungsinya secara optimal. Kinerja dan

pertanggungjawaban anggaran memang telah dikontrol untuk meminimalkan dan

mengantisipasi timbulnya pemerintahan yang menyimpang seperti munculnya

moral hazard yang dapat berupa dilakukannya kebohongan publik oleh eksekutif

kepada masyarakat luas, dilakukannya korupsi, kolusi dan nepotisme oleh DPRD,

namun hal tersebut masih tetap memerlukan mekanisme sistem akuntabilitas

publik.

Simpulan, Keterbatasan dan Implikasi

18

Praktek pengendalian akuntansi sektor publik secara utuh memang sulit

ditemukan dalam organisasi SKPKD yang diteliti. Tetapi paling tidak dengan

menggunakan kerangka teoritis yang berkaitan dengan pengendalian akuntansi

dan peraturan untuk melaksanakan pengendalian akuntansi sektor publik

kecenderungan belum berjalannya aktivitas pengendalian berhasil ditemukan.

Hasil eksplorasi atas realitas pengendalian akuntansi sektor publik di

menunjukkan adanya faktor lain yang mendasari berjalannya suatu aktivitas.

Ibarat sebuah bangunan, aktivitas pengendalian membutuhkan suatu pondasi yang

kuat agar dapat berdiri kokoh sehingga mampu melindungi sesuatu yang akan

mendiami bangunan tersebut dari segala ancaman yang merugikan. Lingkungan

pengendalian merupakan pondasi untuk melaksanakan pengendalian yang

dimaksud.

Teori fungsionalisme struktural Parsons mengungkapkan bahwa semua

faktor lingkungan pengendalian intern (struktur organisasi, cara pembagian tugas

dan tanggung jawab, peran kepemimpinan dalam filosofi dan gaya operasi dan

komitmen terhadap kompetensi, kebijakan SDM serta prosedur perekrutan

pegawai) tidak dapat berdiri sendiri, saling bergantung dan berkaitan satu dengan

yang lain untuk menghadapi setiap perubahan. Apabila satu faktor yang lain tidak

berjalan dengan semestinya meskipun pada satu tingkatan atau tidak dapat

beradaptasi dengan perubahan yang terjadi maka pondasi kuat yang akan

digunakan untuk membangun bangunan kokoh aktivitas pengendalian tidak akan

pernah berdiri. Seluruh sub sistem dalam suatu sistem harus saling berinteraksi

meskipun dalam prosesnya terdapat kemungkinan adanya konflik.

19

Struktur organisasi, cara pembagian tugas dan tanggung jawab, peran

kepemimpinan dalam filosofi dan gaya operasi dan komitmen terhadap

kompetensi, kebijakan SDM serta prosedur perekrutan pegawai dalam organisasi

SKPKD kota Pusako merupakan suatu integrasi dalam suatu sistem terpadu,

masing-masing sub sistem tersebut harus menyesuaikan diri terhadap segala

perubahan untuk mendukung terlaksananya aktivitas pengendalian akuntansi

sektor publik kota Pusako.

Keterbatasan utama yang melekat pada pendekatan penelitian ini perlu

mendapat perhatian agar di masa mendatang dapat diperbaiki antara lain:

Keterbatasan pertama adalah berkaitan dengan jangka waktu pengamatan dan

partisipasi di organisasi SKPKD yang relatif pendek, yaitu sekitar tiga bulan.

Walaupun tidak prinsip untuk dikemukakan sebagai keterbatasan, namun lebih

baik penelitian dengan fenomenologis dilakukan dengan jangka waktu yang lebih

panjang. Dengan ini maka pola partisipasi dan konteks yang melingkupinya dapat

direkam secara lebih holistik.

Keterbatasan kedua adalah masih terdapatnya ambiguitas metodologi.

Metodologi penelitian dalam rumpun postpositivisme fenomenologis interpretif

dalam epistemologinya menolak penggunaan kerangka teori sebagai langkah

persiapan penelitian sebagaimana yang harus dilakukan dalam positivisme.

Keharusan untuk menolak penggunaan kerangka teori ini tidak dapat dipenuhi

oleh peneliti karena untuk menangkap dan merekam fenomena yang terjadi

diperlukan dasar pengetahuan mengenai tema yang akan di teliti. Dengan kondisi

ini maka penyiapan kerangka teori menjadi suatu keharusan sebelum penelitian ini

dilaksanakan. Namun dalam pelaksanaan penelitian, terutama dalam pengumpulan

20

datanya, peneliti berusaha menghindari keterjebakan dalam mempengaruhi

persepsi dan pernyataan yang dikemukakan oleh aktor sebagai informan dalam

pengertian melihat realita secara natural.

DAFTAR PUSTAKA

Albrecht, K. 1985. Pengembangan Organisasi: Pendekatan Sistem Yang Menyeluruh Untuk Mencapai Perubahan Positif dalam Setiap Organisasi Usaha. Penerbit Angkasa. Bandung

Andriani, Sri. 2001. Desentralisasi Pengambilan Keputusan, Pengendalian Akuntansi, dan Kinerja Kantor Dinas (Studi Empiris Otonomi Daerah Jawa Timur). Tesis. Universitas Gajah Mada. Yogyakarta.

Bastian, Indra. 2006a. Sistem Akuntansi Sektor Publik. Edisi 2. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.

Bodnar, George H., and Hopwood, William, S,. 2006. Sistem Informasi Akuntansi. Edisi 9. Penerbit Andi. Yogyakarta.

Boynton, W.C., Johnson, R.N dan Kell, W.G. 2002. Modern Auditing. Edisi ketujuh. Jilid 1. Penerbit Erlangga, Jakarta. Diterjemahkan dari Modern Auditing. Seventh Edition. John Willey & sons, Inc.

Depkominfo (Departemen Komunikasi dan Informasi). 2006. Depkeu Harus Segera Benahi Pengelolaan Keuangan Negara. 4 Oktober. http://www.depkominfo.go.id/portal/?act=detail&mod=berita&view=1&id=BRT061004100101

Djanaid, Djanalis. 1994. Kepemimpinan: Teori dan Praktek. Indonesia Multi Management. Malang

Gul, F.A. 1991. the Effect of Management Accounting System and Environmental Uncertainty on Small Business Manager’s Performance. Accounting and Business research. Vol. 22. No. 85 (Winter). p.57-61.

Gul, F.A and Chia, Y.M. 1994. The Effect of Management Accounting System, Perceived Environmental uncertainty and Decentralization on Managerial Performance: A Test of Three Way Interaction. Accounting and Business research. Vol. 19. p. 413-426.

Martin, C. 1994. An Introduction to Accounting. 4th ed, McGraw-Hill. Europe.

21

Macintosh, N.B. 1994. Management Accounting and Control Systems. John Wiley & Sons. New York.

Miah, N.Z and Mia, L. 1996. Decentralization, Accounting Control System and Performance of Government Organization: A New Zealand Empirical Study. Financial Accountability and Management. August. Vol. 12. No. 3. p. 173-189.

Perdue, William D. 1986. Sociological Theory: Explanation, Paradigm, and Ideology. Palo Alto, CA: Mayfield Publishing Company.

Poloma, Margaret M. 2004.Sosiologi Kontemporer. PT RajaGrafindo. Jakarta.

Redaksi Berita Jakarta. 2006. Laporan Pemeriksaan Keuangan DKI A Minus. Media Online Berita Jakarta. http://www.beritajakarta.com/NewsView.asp?ID=24634

Redaksi Suara Merdeka. 2007. Banyak Uang Negara di Rekening Pejabat. Suara Merdeka-Nasional. Sabtu, 16 Juni. http://www.suaramerdeka.com/harian/0706/16/nas10.htm

Republik Indonesia. 2006. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 Tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah.

Ritzer, G. dan D.J. Goodman. 2003. Teori Sosiologi Modern. Penerbit Prenada Media, Jakarta. Diterjemahkan dari Modern Sociological Theory. Sixth Edition.

Robert, Andrew. 2006. Quotes from Parsons, Concepts for Sociology. A Middlesex University Resource.

Saladien. 2006. Rancangan Penelitian Kualitatif. Modul Metodologi Penelitian Kualitatif, Disampaikan pada Pelatihan Metodologi Penelitian Kualitatif Program Studi Ilmu Ekonomi, Fakultas Ekonomi, Universitas Brawijaya, 6-7 Desember.

Sanders, Patricia. 1982. Phenomenology: A New Way of Viewing Organizational Research. The Academy of Management Review. Juli. Pg. 353- 360.

Syafruddin, M. 2001. Pengaruh Moderasi Dinamika Lingkungan pada Sistem Kontrol Akuntansi dan Kinerja Perusahaan. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 4. No.1. Januari

Simons, R. 1987. Accounting Control System and Business Strategy: An Empirical Analysis. Accounting Organizations and Society, pp.357-374.

22

Sukirman, Djadja. 2008. Wujudkan Pemerintahan yang Bersih dan Baik. Makalah yang disampaikan pada Seminar Pengelolaan Keuangan Daerah yang Akuntabel dan Transparan. Jambi. 24 Mei 2008.

Turner, Jonathan H. 1998. The Structure of Sociological Theory. 6th edition. Cincinnati, OH: Wadsworth.

23