strategi pengembangan usaha cabai paprika … · sebagai salah satu lembaga penunjang usaha paprika...
TRANSCRIPT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA CABAI PAPRIKA
HIDROPONIK DI KOPERASI PETANI MITRA SUKAMAJU
KECAMATAN CISARUA, KABUPATEN BANDUNG BARAT
SKRIPSI
RENDY SAVARINGGA P
H34104051
DEPARTEMEN AGRIBSINIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2013
RINGKASAN
RENDY SAVARINGGA PERDANA. Strategi Pengembangan Usaha Cabai
Paprika Hidroponik di Koperasi Petani Mitra Sukamaju Kecamatan Cisarua
Kabupaten Bandung Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. (Di bawah bimbingan HENY K.
DARYANTO)
Sektor pertanian memiliki peranan yang penting dalam pembangunan
perekonomian nasional diantaranya dalam pembentukan PDB, penyerapan tenaga
kerja, pembangunan ekonomi daerah, ketahanan pangan, dan dalam pelestarian
lingkungan hidup. Hortikultura merupakan salah satu bagian dari sektor pertanian
yang dapat dijadikan sumber pertumbuhan ekonomi.
Koperasi Petani Mitra Sukamaju atau yang biasa di sebut KOPTAN MSM
sebagai salah satu lembaga penunjang usaha paprika secara hidroponik di
Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat saat ini memiliki 62 anggota yang
tergabung dalam koperasi dan mengembangkan budidaya paprika di lahan seluas
kurang lebih enam hektar. Peluang pasar yang cukup besar namun diiringi dengan
berbagai kendala antara lain harga paprika yang berfluktuasi, penjualan paprika
yang berfluktuasi dan biaya produksi tinggi. Hal ini menyebabkan KOPTAN
MSM harus memiliki strategi yang tepat, sehingga dapat berkembang dan mampu
bertahan di dunia usaha.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan
internal dan ekstenal yang mempengaruhi pengembangan usaha cabai paprika di
KOPTAN MSM, memformulasi alternatif strategi pengembangan usaha cabai
paprika bagi KOPTAN MSM, menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha
cabai paprika yang dapat diterapkan oleh KOPTAN MSM. Responden yang
digunakan dalam penelitian terdiri dari tiga orang pihak internal koperasi dan dua
orang pihak eksternal.
Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE total skor yang dihasilkan
adalah sebesar 3,2585. Total rata-rata tertimbang KOPTAN MSM yang berada di
atas 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal KOPTAN MSM berada di atas
rata-rata. Hal tersebut menggambarkan bahwa KOPTAN MSM merupakan
organisasi yang kuat secara internal.
Total skor pengolahan matriks EFE adalah sebesar 2,0766 yang
menunjukkan KOPTAN MSM berada di bawah rata-rata (2,50). Nilai ini
memberikan pengertian bahwa KOPTAN MSM belum mampu sepenuhnya
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Kekuatan utama
yang dimiliki KOPTAN MSM yaitu adanya SOP di unit usaha. Kelemahan utama
KOPTAN MSM adalah kurangnya komitmen anggota. Sedangkan pada
lingkungan eksternal faktor yang menjadi peluang utama untuk KOPTAN MSM
adalah tidak adanya persaingan yang signifikan, dan faktor yang menjadi ancaman
utama bagi KOPTAN MSM yaitu posisi tawar menawar pembeli tinggi.
Hasil yang diperoleh dari total skor matriks IFE dan matriks EFE
menempatkan posisi KOPTAN MSM berada pada sel IV pada matriks IE dengan
strategi tumbuh dan kembangkan (growth and build), Strategi yang tepat untuk
diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang
dan horisontal).
Formulasi alternatif strategi menggunakan matriks SWOT dengan
bertumpu pada general strategi yang ada pada matrik IE. Melalui matriks SWOT
diperoleh empat strategi operasional yaitu mempertahankan pasar yang sudah ada,
penambahan anggota baru untuk meningkatkan produksi, meningkatkan kualitas
produk, dan memperbaiki sistem kontrak agar tidak ada pelanggaran. Berdasarkan
analisis matriks QSP, urutan prioritas strategi pengembangan usaha KOPTAN
MSM adalah sebagai berikut: Penambahan anggota baru (8,0796), (2)
Meningkatkan kualitas produk (7,7980), (3) Mempertahankan pasar yang sudah
ada (7,4579), (4) Membuat sistem kontrak dengan pembeli (7,2705).
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA CABAI PAPRIKA
HIDROPONIK DI KOPERASI PETANI MITRA SUKAMAJU
KECAMATAN CISARUA, KABUPATEN BANDUNG BARAT
RENDY SAVARINGGA P
H34104051
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2013
i
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Cabai Paprika Hidroponik
di Koperasi Petani Mitra Sukamaju Kecamatan Cisarua
Kabupaten Bandung Barat
Nama : Rendy Savaringga P
NRP : H34104051
Disetujui,
Pembimbing
Dr. Ir. Heny K Daryanto, M.Ec
NIP : 19610916198601 2 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manjemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
ii
PERNYATAAN
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan
Usaha Cabai Paprika Hidroponik di Koperasi Petani Mitra Sukamaju Kecamatan
Cisarua Kabupaten Bandung Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan
dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang
berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari
penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar
pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Maret 2013
Rendy Savaringga P
H34104051
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 8 Oktober 1988. Penulis
merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari keluarga Bapak Dudung
Rusmana dan Ibu Yati Mulyati.
Tahun 2000, penulis berhasil menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di
SDN ASMI VII Bandung. Selanjutnya, masih di kota yang sama, penulis berhasil
menyelesaikan pendidikan sekolah menengah pertama di SMP N 6 Bandung pada
tahun 2003. Penulis melanjutkan pendidikan sekolah menengah atas di SMA
Pasundan 1 Bandung.
Penulis diterima sebagai mahasiswa Universitas Padjadjaran pada tahun
2007 pada Program Studi Diploma III Manajemen Agribisnis. Setamatnya dari
DIII Manajemen Agribisnis UNPAD, kemudian penulis melanjutkan studi pada
Program Pendidikan Alih Jenis Agribisnis pada Departemen Agribisnis pada
tahun 2010.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas Rahman dan Rahim-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha
Cabai Paprika Hidroponik di Koperasi Petani Mitra Sukamaju Kecamatan Cisarua
Kabupaten Bandung Barat”.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan
internal dan ekstenal yang mempengaruhi pengembangan usaha paprika secara
hidroponik di Koperasi Mitra Sukamaju, memformulasi alternatif strategi
pengembangan usaha paprika secara hidroponik di Koperasi Mitra Sukamaju,
menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha susu pasteurisasi yang dapat
diterapkan oleh Koperasi Mitra Sukamaju, dan menyusun rencana strategi
pengembangan bagi Koperasi Mitra Sukamaju. Penelitian dilaksanakan selama
bulan April sampai dengan Juni 2012.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan
karena keterbatasan yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini
dapat bermanfaat bagi banyak pihak.
Bogor, Maret 2013
Rendy Savaringga P
v
UCAPAN TERIMAKASIH
Alhamdulillahirobbil’alamin, segala puji syukur atas segala rahmat yang
diberikan ALLAH SWT, penulisan skripsi ini dapat di selesaikan dengan sebaik-
baiknya dan tepat pada waktunya. Penulisan skripsi “Strategi Pengembangan
Usaha Cabai Paprika Secara Hidropodik di Koperasi Petani Mitra Sukamaju
Kecamatan Cisarua Kabupaten Bandung Barat” ini tidak terlepas dari peran serta
berbagai pihak yang terkait. Dengan demikian penulis menyampaikan terimakasih
dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :
1. Dr. Ir. Heny K Daryanto, M.Ec, sebagai dosen pembimbing yang telah
memberikan arahan dan bimbingannya mulai dari persiapan hingga
penulisan skripsi ini.
2. Ir. Popong Nurhayati, MM, sebagai dosen evaluator kolokium dan dosen
penguji utama yang telah memberikan masukan dalam penulisan skripsi
ini.
3. Dr. Ir. Wahyu Budi Priatna, Ms sebagai dosen penguji komdik pada ujian
skripsi yang telah memberikan masukan dalam penulisan skripsi ini.
4. Ir. Burhanuddin .,MM sebagai dosen pembimbing akademis yang telah
memberikan semangat dan arahan selama masa perkuliahan.
5. Rezkyan Eki Ellanda sebagai pembahas seminar yang telah memberikan
masukan dalam penulisan skripsi ini.
6. Kedua Orang Tua dan seluruh keluarga yang selalu memberikan doa,
dorongan dan semangat baik secara moril maupun materil yang tak
terhingga dalam penyelesaian skripsi ini
7. Dindin Cepi Cahyadin, S.S, selaku ketua Koperasi Mitra Sukamaju yang
telah bersedia meluangkan waktunya untuk membimbing dan
mengarahkan penulis serta membantu memberikan informasi secara umum
selama penulisan.
8. Bapak Eman, Bapak Adjie, Bapak Aan, serta staff Koperasi Mitra
Sukamaju yang telah memberikan informasi dari masing-masing divisi
secara khusus.
9. Keluarga besar Koprasi Mitra Sukamaju atas informasi selama melakukan
penelitian
vi
10. Bapak Aris Firdaus Sumpena.Amd, selaku pihak dari LPPM UNPAD
yang telah bersedia meluangkan waktu dan memberikan informasi selama
penulisan.
11. Rekan-rekan seperjuangan DIII Agribisnis UNPAD yang bersama-sama
berjuang di Ekstensi Agribisnis IPB Alih Jenis 1, Astri, Dewi N, Dewi M,
Aryanti, dan Ebenezer atas semangat, serta kebersamaan selama
melanjutkan studi di IPB.
12. Sahabat serta rekan kerja di NEGUMI, Pipenk, Emil, Adi, atas dukungan
dan dorongan selama penulisan.
13. Teman-teman FWLI (Forum Wacana Lembah Intelek) : Maman, Medi,
Ade, Bayu, Mulyadi, Fadli, Hardi, Muksin, atas kebersamaan, semangat
dan dorongan dalam menyelesaikan skripsi ini melalui program “20-22
menuju mahameru”.
14. Teman-teman Ekstensi Agribisnis Alih Jenis 1 yang turut membantu
penulis dalam memberikan semangat dalam penyusunan skripsi ini
(Manda, Arya, Dede, Adit, Zulfi, Rizkihanny, Ulfah, Alya, Ola, Rheinja,
Irhaz, Ilyas, Alief, Gama, dll).
Semoga amal baik Bapak, Ibu dan rekan-rekan mendapat balasan dari
Allah SWT. Aamiin.
Bogor, Maret 2013
i
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ................................................................................ iv
DAFTAR GAMBAR ............................................................................ v
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................ vi
I. PENDAHULUAN .................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................ 5
1.3. Tujuan Penelitian ................................................................ 9
1.4. Kegunaan Hasil Penelitian .................................................. 9
1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian ......................
10
II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................... 11
2.1. Koperasi .............................................................................. 11
2.2. Hidroponik .......................................................................... 12
2.2.1. Prospek Usaha Tanaman Hidroponik ........................ 14
2.3. Bisnis Paprika di Indonesia ................................................ 14
2.4. Penelitian Terdahulu ........................................................... 15
2.5. Kesimpulan dan Kontribusi Tinjauan Pustaka Terhadap
Studi Penelitian ...................................................................
19
III. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................... 21
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis .............................................. 21
3.1.1. Konsep Manajemen Strategi .................................... 21
3.1.2. Proses Manajemen Strategi ...................................... 21
3.1.3. Formulasi Strategi .................................................... 22
3.1.4. Analisis Lingkungan ................................................. 23
3.1.5. Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks
SWOT dan QSPM .................................................... 29
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional .......................................
30
VI. METODE PENELITIAN ........................................................ 33
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ............................................. 33
4.2. Jenis dan Sumber Data ........................................................ 33
4.3. Metode Pengumpulan Data ................................................. 34
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................... 34
4.4.1. Analisis Matrik IFE dan EFE ................................... 34
4.4.2. Analisis Matrik I-E (Internal-Eksternal) .................. 38
4.4.3. Analisis Matrik SWOT (Strengths, Weaknes,
Opportunity, Threats) .............................................. 39
4.4.4. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning,
Matriks) ....................................................................
40
ii
V. GAMBARAN UMUM KOPTAN MSM ................................ 42
5.1. Sejarah KOPTAN MSM ..................................................... 42
5.2. Tujuan KOPTAN MSM ..................................................... 43
5.3. Kegiatan Bisnis KOPTAN Mitra Sukamaju ....................... 43
5.3.1. Kegiatan Pengadaan Input ........................................ 44
5.3.2. Kegiatan Produksi .................................................... 44
5.3.3. Kegiatan Pemasaran ................................................. 45
5.4. Struktur Organisasi ............................................................. 47
5.4.1. Rapat Anggota Tahunan ........................................... 48
5.4.2. Pengawas .................................................................. 49
5.4.3. Pengurus ................................................................... 50
5.4.4. Kepala Bagian (Kabag) ............................................ 52
5.5. Kenggotaan KOPTAN Mitra Sukamaju .............................
53
VI. ANALISIS LINGKUNGAN KOPTAN MSM ...................... 55
6.1. Analisis Lingkungan Internal ............................................. 55
6.1.1. Manajemen ................................................................ 55
6.1.2. Produksi/Operasi ....................................................... 57
6.1.3. Pemasaran ................................................................. 63
6.1.4. Keuangan/akuntansi .................................................. 66
6.1.5. Penelitian dan Pengembangan .................................. 66
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................... 67
6.2.1. Ekonomi .................................................................... 67
6.2.2. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan .............. 68
6.2.3. Politik, hukum, dan pemerintah ................................ 69
6.2.4. Teknologi .................................................................. 70
6.2.5. Kompetiti ..................................................................
71
VII. FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI ................... 74
7.1. Identifikasi Faktor Internal ................................................. 74
7.1.1. Kekuatan KOPTAN MSM ....................................... 74
7.1.2. Kelemahan KOPTAN MSM ..................................... 76
7.2. Identifikasi Faktor Eksternal ............................................... 76
7.2.1. Peluang KOPTAN MSM .......................................... 76
7.2.2. Ancaman KOPTAN MSM ........................................ 77
7.3. Analisis Matriks IFE dan EFE ............................................ 79
7.3.1. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .. 79
7.3.2. Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor
Evaluation).................................................................. 81
7.4. Matriks IE ........................................................................... 82
7.5. Matriks SWOT .................................................................... 83
7.6. Matriks QSPM ....................................................................
87
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................ 89
8.1. Kesimpulan ........................................................................ 89
8.2. Saran ................................................................................... 89
iii
DAFTAR PUSTAKA ..........................................................................
91
LAMPIRAN ......................................................................................... 93
iv
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Perkembangan PDB Nasional Hortikultura
Tahun 2008-2010 ..................................................................... 1
2 Perkembangan Produksi Tanaman Sayuran Menurut Jenis
Tanaman (ton) 2009-2010 ........................................................ 2
3 Produksi Beberapa Komoditas Sayuran yang Dapat Ditanam
Secara Hidroponik di Indonesia Tahun 2008 .......................... 4
4 Data Penjualan Paprika KOPTAN MSM Tahun 2011 ............. 6
5 Data Permintaan dan Penawaran Paprika KOPTAN MSM
Tahun 2011 ............................................................................... 8
6 Penjabaran Strategi SWOT ...................................................... 30
7 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ........... 35
8 Analisis Matrik IFE .................................................................. 37
9 Analisis Matrik EFE ................................................................. 37
10 Matrik SWOT ........................................................................... 40
11 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning,Matriks) ..... 41
12 Harga Jual Pupuk di Koptan MSM .......................................... 44
13 Standar Kualitas Paprika KOPTAN MSM ............................... 46
14 Persentase Hasil Produksi Paprika KOPTAN MSM ................ 46
15 Harga Jual Paprika KOPTAN MSM ........................................ 63
16 Matriks IFE pada KOPTAN MSM .......................................... 80
17 Matriks EFE pada KOPTAN MSM ......................................... 81
18 Peringkat Alternatif Strategi KOPTAN MSM........................... 88
v
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Data Harga Paprika KOPTAN MSM 2011 ........................... 7
2 Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi .............. 23
3 Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan
Organisasi .............................................................................. 25
4 Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan
Industri ................................................................................... 28
5 Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional .................... 32
6 Ilustrasi Matriks I-E ............................................................... 38
7 Struktur Organisasi KOPTAN MSM ..................................... 48
8 Saluran Distribusi Pemasaran Paprika KOPTAN MSM ....... 64
9 Matriks IE KOPTAN MSM ................................................... 83
10 Matriks SWOT KOPTAN MSM ........................................... 84
vi
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1 Daerah Budidaya Paprika di Indonesia ................................. 94
2 Daftar Pembeli KOPTAN MSM ............................................ 94
3 Daftar Anggota KOPTAN MSM ........................................... 95
4 Dokumentasi di KOPTAN MSM .......................................... 96
5 SOP KOPTAN MSM ............................................................. 97
6 Olahan Data Ekternal dan Internal Ketua KOPTAN MSM .. 114
7 Olahan Data QSPM Ketua KOPTAN MSM ......................... 115
8 Olahan Data Ekternal dan Internal Bagian Produksi
KOPTAN MSM ..................................................................... 116
9 Olahan Data QSPM Bagian Produksi KOPTAN MSM ........ 117
10 Olahan Data Ekternal dan Internal Bagian Pemasaran
KOPTAN MSM ..................................................................... 118
11 Olahan Data QSPM Bagian Pemasaran KOPTAN MSM ..... 119
12 Olahan Data Eksternal dan internal LPPM UNPAD ............. 120
13 Olahan Data Eksternal dan internal BALITSA ..................... 121
14 Persentase Bobot dan Rating Olahan Data EFE .................... 122
15 Persentase Bobot dan Rating Olahan Data IFE ..................... 123
16 Daftar Pertanyaan Penggalian Faktor Internal Dan Eksternal
Koperasi ................................................................................. 127
17 Kuestioner Penilaian Bobot dan Peringkat Faktor Strategi
Internal Eksteral Koperasi ..................................................... 125
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sektor pertanian memiliki peranan yang penting dalam pembangunan
perekonomian nasional diantaranya dalam pembentukan PDB, penyerapan tenaga
kerja, pembangunan ekonomi daerah, ketahanan pangan, dan dalam pelestarian
lingkungan hidup1. Sektor pertanian terdiri dari sub sektor tanaman pangan yang
meliputi padi, palawija dan hortikultura, serta sub sektor tanaman perkebunan.
Dari keempat sub sektor tersebut hortikultura merupakan salah satu bagian dari
sektor pertanian yang dapat dijadikan sumber pertumbuhan ekonomi.
Sayuran merupakan komoditas pertanian yang dikelompokkan dalam
kelompok hortikultura bersama dengan komoditas buah - buahan, biofarmaka dan
tanaman hias. Data perkembangan PDB Nasional hortikultura menyatakan bahwa
kontribusi sayuran pada PDB Nasional hortikultura tahun 2008 sampai 2009
mengalami peningkatan, pada tahun 2008 kontribusi sayuran terhadap PDB
hortikultura sebesar Rp.28.205,27 milyar kemudian mengalami peningkatan di
tahun berikutnya sebesar Rp. 30.505,71 milyar atau 2,60 persen dari nilai PDB
Nasional Hortikultura untuk komoditas sayuran (Tabel 1).
Tabel 1. Perkembangan PDB Nasional Hortikultura Tahun 2008-2010
No Komoditas Nilai PDB (milyar Rp)
2008 2009 2010
1 Sayuran 28.205,27 30.505,71 31.244
2 Buah-buahan 47.059,78 48.436,70 45.482
3 Tanaman Hias 3.852,67 3.896,90 3.665
4 Biofarmaka 5.084,78 5.494,24 6174
Hortikultura 84.202,50 88.333,56 86.565 Sumber : Direktorat Jendral Hortikultura, Tahun (2012)
Peningkatan tersebut menunjukkan bahwa sayuran merupakan produk
pertanian yang memberikan kontribusi besar ke dua dalam Produk Domestik
Bruto (PDB) Nasional hortikultura setelah buah-buahan. Produksi komoditas
sayuran akan memberikan nilai tambah bagi pembangunan nasional karena dapat
1 www.deptan.go.id Departemen Pertanian.[10 oktober 2012]
2
memberikan kontribusi terhadap peningkatan pendapatan dan kesejahteraan
masyarakat. Kegiatan usaha tani sayuran yang saat ini banyak di kembangkan,
selain memiliki peranan yang sangat besar dalam pemenuhan gizi masyarakat
komoditas ini juga sangat potensial dan prospektif untuk di usahakan.
Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS), volume ekspor sayur-
sayuran sepanjang Januari-September tahun 2011 mencapai 119.476 ton. Jumlah
ini naik drastis, yakni mencapai 125,51% dibandingkan periode sama tahun 2010
yang sebanyak 52.979 ton. Adapun nilai ekspor sayur pada sembilan bulan
pertama, tahun 2011 mencapai US$ 65,22 juta, angka tersebut naik 23,1% dari
periode sama pada 2010 yang sebesar US$ 52,97 juta2. Selain dilihat dari
kontribusinya terhadap PDB yang terus meningkat, permintaan produk sayuran
indonesia untuk ekspor dan impor juga meningkat. Hal ini di sebabkan oleh
kebutuhan dari dalam yang masih belum terpenuhi dan adanya permintaan dari
negara-negara subtropis yang ingin mengkonsumsi sayuran tropis.
Tabel 2. Perkembangan Produksi Tanaman Sayuran Menurut Jenis Tanaman
(ton), 2009-2010
Jenis Tanaman 2009 2010 Perkembangan/Growth
Absolut (%)
Bawang Merah 965 164 1.048.934 83.770 8,68
Bawang Putih 15.419 12.295 -3.124 -20,26
Bawang Daun 549.365 541.374 -7.991 -1,45
Kentang 1.176.304 1.060.805 -115.499 -9,82
Kubis 1.358.113 1.385.044 26.931 1,98
Kembang Kol 96.038 101.205 5.167 5,38
Paprika 4.462 5.533 1 071 24,00
Petsai 562.838 583.770 20.932 3,72
Wortel 358.014 403.827 45.813 12,80
Lobak 29.759 32.381 2.622 8,81
Kacang Merah 110.051 116.397 6.346 5,77
Kacang Panjang 483.793 489.449 5.656 1,17 Sumber: Statistik Tanaman Sayuran dan Buah-buahan Semusim Indonesia, BPS
Paprika merupakan tanaman subtropis sehingga akan lebih cocok ditanam
pada daerah dengan ketinggian di atas 750 m dpl (di atas permukaan laut). Di
Indonesia, tanaman ini banyak diusahakan di daerah seperti Brastagi, Lembang,
2 www. http://industri.kontan.co.id. Ekspor sayuran tumbuh subur [09 juli,2011]
3
Cipanas, Bandung, Dieng, dan Purwokerto. Dibandingkan dengan permintaan
jenis cabai yang lain, permintaan paprika lebih kecil, luas penanaman paprika
terus berkembang seiring dengan permintaan pasar yang terus meningkat, serta
kelebihan dari budidaya paprika bisa memberi keuntungan yang lebih besar
daripada budidaya sayuran lain dengan lahan sempit3.
Tabel 2 menjelaskan bahwa perkembangan produksi cabai paprika tahun
2009–2010 mengalami perkembangan yang paling besar diantara sayuran-sayuran
lain dengan persentase perkembangan mencapai 24 %, dari awalnya 4.462 ton
meningkat di tahun berikutnya sebesar 5.533 ton. Hal ini menandakan bahwa
paprika mempunyai prospek yang sangat baik untuk di kembangkan.
Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, banyak
penemuan baru yang kemudian menggeser sistem pertanian tradisional menjadi
sistem pertanian konvensional. Sistem pertanian konvensional dicirikan dengan
penggunaan input-input anorganik dan bahan-bahan kimia pertanian dalam proses
budidaya. Hal ini ternyata membawa dampak negatif, akibatnya adalah timbulnya
masalah baru dalam pertanian sayuran, yaitu pencemaran air oleh bahan kimia
pertanian, menurunnya kualitas dan produktivitas sayuran, ketergantungan
terhadap bahan kimia pertanian seperti pupuk dan pestisida serta merosotnya
produktivitas lahan karena erosi, pemadatan lahan dan kurangnya bahan organik.
Dampak lain yang ditimbulkan oleh pertanian konvensional adalah gangguan
kesehatan yang diakibatkan adanya residu kimia yang terkandung dalam produk
sayuran4.
Bebagai macam teknik budidaya telah diterapkan di pertanian. Teknik
budidaya yang diterapkan pada tanaman hortikultura relatif sama dengan teknik
budidaya tanaman pertanian lainnya. Komoditas hortikultura memiliki nilai
ekonomis yang tinggi dan perlu pembudidayaan yang intensif, sehingga teknik
budidaya yang dikembangkan lebih spesifik. Ada beberapa teknik budidaya yang
diterapkan pada tanaman hortikultura antara lain hidroponik, aeroponik,
vertikultur, dan lain sebagainya.
3 http://kebunku-kaha.blogspot.com/ diakses pada tanggal 12 Mei 2012
4 http://binaukm.com/2011/06/peluang-usaha-budidaya-tanaman-secara-hidroponik-murah-dan-
sederhana-bagian-2/ Diakses pada tanggal 20 oktober 2012
4
Hidroponik merupakan sistem pertanian masa depan, hal ini di sebabkan
hidroponik dapat diusahakan di berbagai tempat, baik itu di di desa, di kota, di
lahan terbuka, atau bahkan di atas lahan beton sekali pun. Keunggulan
hidroponik adalah diusahakan tidak mengenal musim, sepanjang tahun petani
dapat memproses dan memproduksi hasil pertanian. Jaminan pasokan dan
rutinitasnya sehingga petani dapat mengatur jenis maupun kuantitas produksi
untuk mencegah jatuhnya harga produk-produk pertanian. Oleh karena itu, harga
jual hasil panennya tidak khawatir akan jatuh. Pemeliharaan tanaman
hidroponik pun lebih mudah karena tempat budidayanya relatif bersih, media
tanamnya steril, dan tanaman terlindung dari terpaan hujan. Serangan hama dan
penyakit relatif kecil. Tanaman lebih sehat, dan produktivitas lebih tinggi. Mutu
hasil tanaman hidroponik juga lebih bagus. Itulah sebabnya harga jualnya lebih
tinggi. Hal ini terjadi karena lingkungan yang bersih dan terpenuhinya suplai
unsur hara sesuai dengan kebutuhan tanaman5. Berikut perbandingan produksi
total beberapa komoditas sayuran yang juga dapat dibudidayakan secara
hidroponik di Indonesia yang dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Produksi Beberapa Komoditas Sayuran yang Dapat Ditanam Secara
Hidroponik di Indonesia Tahun 2008-2009
No Komoditas 2008 (Ton) 2009 (Ton) Perkembangan
(%)
1 Tomat 725,973 853,061 13,29
2 Kangkung 323,757 360,992 11,50
3 Bayam 163.817 173.750 6,06
4 Paprika 2.114 5.335* 152,37 Sumber :Direktorat Jendral Hortikultura (2010)
Keterangan : * Angka sementara
Tabel 3 menjelaskan bahwa dari keempat komoditas yang dapat di tanam
secara hidroponik, paprika merupakan komoditas yang paling sedikit produksinya.
Hal ini di sebabkan di Indonesia masih belum banyak petani yang
membudidayakan paprika. Dilihat dari sisi perkembangan produksi, produksi
paprika dari tahun 2008 ke tahun 2009 mengalami peningkatan lebih dari 100%.
5 http://binaukm.com/2011/06/peluang-usaha-budidaya-tanaman-secara-hidroponik-murah-dan-
sederhana-bagian-1/. Diakses pada tanggal 20 oktober 2012
5
Hal ini mengindikasikan bahwa prospek pengembangan usaha budidaya paprika
secara hidroponik sangat baik.
Desa Pasir Langu Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat, Propinsi
Jawa Barat adalah salah satu sentra papika terluas di Indonesia. Budidaya paprika
di Pasir Langu sudah di mulai sejak tahun 1994, pada saat itu budidaya paprika di
Desa Pasir Langu di lakukan oleh Kelompok Tani yang didirikan pada tanggal 4
September 1994 yang beranggotakan 11 orang. Seiring dengan semakin
berkembangnya budidaya paprika di Desa Pasir Langu, pada tanggal 13 April
1999 Kelompok tani tersebut berubah menjadi koperasi yang diberi nama
Koperasi Petani Mitra Sukamaju atau disingkat KOPTAN MSM dengan badan
hukum no 180/BH/518-KOP/IV/1999, yang saat ini beranggotakan 62 anggota
(green house). Perkembangan usahatani paprika di Desa Pasir Langu tidak
terlepas dari peranan KOPTAN MSM yang menjadi pelopor budidaya paprika di
daerah tersebut6.
KOPTAN MSM berperan aktif dalam upaya pemberdayaan masyarakat
Desa pasir Langu melalui usahatani paprika secara hidroponik. KOPTAN MSM
dalam menjalankan kegiatan usahanya berupaya untuk meningkatkan
kesejahteraan anggota, dengan memberikan berbagai fasilitas dan pelayanan bagi
anggotanya.
KOPTAN MSM memiliki tujuan untuk membantu petani paprika yang
berada di Desa Pasir Langu. Dengan adanya kerjasama yang baik antara koperasi
dengan anggotanya diharapkan koperasi dapat melakukan penyusunan rencana
dan strategi usaha yang handal dan efektif untuk mencapai sasaran bisnis yang
telah ditetapkan, sehingga dapat meningkatkan profit petani kawasan tersebut.
1.2. Perumusan Masalah
KOPTAN MSM merupakan salah satu lembaga penunjang usaha paprika
secara hidroponik di Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung. Saat ini KOPTAN
MSM memiliki anggota 20 petani, akan tetapi keanggotaan KOPTAN MSM
ditentukan bukan dari jumlah petani melainkan dari jumlah green house yang
diusahakan petani, jadi KOPTAN MSM saat ini memiliki 62 anggota yang
mengembangkan budidaya paprika di lahan seluas kurang lebih tujuh hektar dan
6 KOPTAN MSM
6
masing-masing unit green house memanfaatkan lahan antara 500 sampai 1.500
meter persegi. KOPTAN MSM tidak hanya sebatas penyedia input dan
memasarkan paprika hasil dari anggota akan tetapi KOPTAN MSM memberi
pelatihan dan mengatur pola tanam dari setiap anggota agar target penjualan
KOPTAN MSM dapat terpenuhi. Paprika KOPTAN MSM dibudidayakan dengan
menggunakan sistem hidroponik, produktivitas untuk satu pohon paprika bisa
mencapai 2 sampai 3 kilogram. Di lihat dari sumber daya yang dimiliki,
KOPTAN MSM mempunyai potensi untuk berkembang dalam pengembangan
komoditas paprika secara hidroponik. Perkembangan penjualan tahun 2011 di
KOPTAN MSM dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Data Penjualan Paprika KOPTAN MSM tahun 2011
Bulan Jumlah Produksi
(Kg) Nilai Penjualan (Rp)
Januari 15.649 144.491.000
Februari 21.450 158.726.000
Maret 21.049 179.971.000
April 16.542 156.905.000
Mei 24.297 184.027.000
Juni 18.476 168.328.000
Juli 14.633 192.152.000
Agustus 18.178 226.245.000
September 22.139 200.188.000
Oktober 23.378 204.125.500
November 22.811 207.190.000
Desember 25.757 244.498.000
Jumlah 244.357 2.108.120.500
Sumber :Koperasi Petani Mitra Sukamaju.
Tabel 4 menjelaskan bahwa setiap bulan nya KOPTAN MSM mengalami
fluktuasi penjualan. Produksi terendah terjadi pada bulan Juli dengan hasil
produksi sebesar 14.633 kilogram sedangkan jumlah produksi tertinggi terjadi
pada bulan Desember dengan hasil produksi sebesar 25.757 kilogram. Dilihat dari
nilai penjualan pada bulan Juli tersebut menghasilkan nilai penjualan yang lebih
besar di banding bulan sebelumnya yang hasil produksinya lebih banyak.
Fluktuasi penjualan yang terjadi pada KOPTAN MSM ini disebabkan oleh
7
perubahan harga dan kuantitas yang terjadi di KOPTAN MSM. Perubahan
kuantitas terjadi karena cuaca yang ekstrim dan penanganan hama dan penyakit
yang kurang terkendali sehingga produksi menurun dan kualitas yang di inginkan
pasar tidak dapat dipenuhi.
Gambar 1. Data Harga Paprika KOPTAN MSM Tahun 2011 Sumber : Koperasi Petani Mitra Sukamaju
Gambar 1 menjelaskan setiap bulan nya harga paprika di KOPTAN MSM
mengalami fluktuasi, harga terendah paprika hijau adalah Rp. 7.000/kg, kemudian
yang tertinggi mencapai Rp. 10.000/kg, harga terendah paprika merah berada pada
harga Rp. 8.000/kg, harga tertinggi paprika merah bisa mencapai Rp. 29.000
perkilonya, dan harga terendah paprika kuning berada pada harga Rp. 9.000, harga
tertingginya bisa mencapai Rp. 32.000/kg. Harga tertinggi paprika yang di alami
oleh KOPTAN MSM pada bulan Juli terjadi karena jumlah paprika yang ada di
pasaran sedikit sehingga harga paprika menjadi tinggi. Adanya fluktuasi harga
tersebut, KOPTAN MSM mengalami kendala yang berkaitan dengan pendapatan
yang tidak pasti.
Dalam pengembangan bisnis paprika, faktor kuantitas, kualitas dan
kontinuitas pasokan menjadi suatu persyaratan yang harus dipenuhi. Akan tetapi
sampai saat ini KOPTAN MSM belum mampu untuk memenuhi permintaan yang
ada. Perkembangan permintaan dan penawaran paprika KOPTAN MSM dapat di
lihat pada Tabel 5.
13,000 10,000
12,000 10,000 10,000 9,000
32,000
17,000
13,000 13,000 11,000 12,000 11,000
8,500 11,000
9,000 10,000 9,000
29,000
16,000
12,000 12,000 10,000 11,000
9,000 7,000 7,000 8,000 7,000 7,500
10,000 10,000 8,000 8,000 8,000 9,000
Data Harga Paprika KOPTAN MSM Tahun 2011 Kuning Merah Hijau
8
Tabel 5. Data Permintaan dan Penawaran Paprika di Koperasi Mitra Sukamaju
Bulan Januari-Desember tahun 2011 (Kg)
Bulan Permintaan Penawaran GAP
(Lokal)
GAP
(Ekspor) Lokal Ekspor Lokal Ekspor
Januari 50.000 20.000 14.225 1.394 35.745 18.606
Februari 50.000 20.000 17.372 4.078 32.628 15.922
Maret 50.000 20.000 17.725 3.324,5 32.276 16.676
April 50.000 20.000 15.428 1.114 34.572 18.886
Mei 50.000 20.000 19.410 4.887 30.590 15.113
Juni 50.000 20.000 17.490 986 32.510 19.014
Juli 50.000 20.000 13.130 1.503 36.870 18.497
Agustus 50.000 20.000 16.773 1.405 33.227 18.595
September 50.000 20.000 17.490 4.649 32.510 15.351
Oktober 50.000 20.000 19.524 3.854 30.476 16.146
November 50.000 20.000 20.943 1868 29.057 18.132
Desember 50.000 20.000 22.947 2810 27.053 17.190
Jumlah 600.000 240.000 212.487 31.873 387.514 208.128
Sumber : Koperasi Petani Mitra Sukamaju 2011.
Tabel 5 dilihat bahwa KOPTAN MSM masih belum dapat memenuhi
permintaan pasar baik lokal maupun ekspor. GAP antara penawaran dan
permintaan baik untuk pasar lokal maupun pasar ekspor mencapai 50%. Hal ini di
sebabkan oleh beberapa faktor diantaranya yaitu musim yang selalu berubah,
pengendalian hama dan penyakit yang masih belum optimal dan skala usaha
masing masing anggota KOPTAN MSM yang masih terbatas dengan luas lahan
antara 500 m2 hingga 1500 m
2.
Kendala lain yang dihadapi yaitu biaya produksi yang tinggi karena petani
anggota KOPTAN MSM memakai sistem teknologi budidaya secara hidroponik.
Berdasarkan uraian di atas, maka KOPTAN MSM perlu merumuskan strategi
usaha yang tepat dengan mengenali lingkungan internal dan eksternal yang
9
mempengaruhi koperasi agar mampu terus bertahan dan dapat terus
dikembangkan. Adapun permasalahan yang dapat dirumuskan, antara lain:
1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan dan
kelemahan serta ancaman dan peluang apa yang akan dihadapi oleh KOPTAN
MSM?
2. Bagaimana strategi pengembangan usaha cabai paprika yang tepat yang dapat
diterapkan oleh KOPTAN MSM dan bagaimana prioritas strategi yang dapat
direkomendasikan kepada Koperasi tersebut?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi
kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang apa yang akan dihadapi
oleh KOPTAN MSM dalam pengembangan usahanya.
2. Merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik yang dapat diterapkan dan
direkomendasikan kepada KOPTAN MSM dalam pengembangan usahanya.
1.4. Kegunaan Hasil Penelitian
Penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk :
1. Koperasi sebagai pelaku utama : dapat digunakan sebagai informasi dan
bahan pertimbangan dalam usahatani dan menyusun strategi terbaik bagi
kelangsungan usaha paprika.
2. Penulis : berguna untuk menambah wawasan dan melatih menganalisis
masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia.
3. Pihak yang berkompeten : diharapkan dapat menjadi informasi dalam
membangun koordinasi yang harmonis dalam kaitannya dengan
pengembangan usaha paprika.
10
1.5. Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah aspek manajemen strategi yang
berkaitan dengan perumusan (formulasi) strategi pengembangan usaha cabai
paprika KOPTAN MSM. Ruang lingkup dibatasi hanya pada tahap formulasi
strategi yaitu melalui mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, peluang
dan ancaman eksternal KOPTAN MSM, merumuskan strategi-strategi alternatif
dan menentukan strategi prioritas yang akan dilaksanakan oleh KOPTAN MSM.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Koperasi
Secara harfiah koperasi berarti bekerja sama. Koperasi terdiri atas dua kata
yaitu co yang berarti bersama dan operation yang berarti bekerja. Dengan kata
lain, koperasi merupakan suatu alat untuk memperbaiki kehidupan berdasarkan
menolong diri sendiri (self help) dan otoaktivitas dalam bentuk kerja sama.
Koperasi pada asasnya bukan merupakan perkumpulan untuk mencari keuntungan
tetapi mencapai perbaikan hidup dan kesejahteraan anggotanya. Menurut Undang-
undang Nomor 25 tahun 1992 tentang pengkoperasian, koperasi adalah badan
usaha yang beranggotakan orang orang atau badan hukum koperasi dengan
melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sejakigus sebagai gerakan
ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan, sedangkan Perkoperasian
ialah segala sesuatu yang menyangkut kehidupan koperasi (Mahmud,1996).
Pada umunya, strategi pengembangan yang dilakukan bagi perusahaan dan
lembaga koperasi tidak jauh berbeda. Strategi yang dilakukan berorientasi pada
fungsi-fungsi manajemen. Menurut Permana (2011), fungsi manajemen yang
dilakukan oleh kelembagaan koperasi sebagai berikut :
1. Fungsi Perencanaan
Perencanaan yaitu suatu proses perumusan program kerja beserta
anggarannya, yang harus dilakukan koperasi sebagai tindak lanjut dari
pelaksanaan strategi yang hendak dilaksanakan dan merupakan tindak lanjut
juga dari keputusan rapat anggota, oleh karena itu pelaksanaan fungsi
perencanaan harus konsisten pada tujuan dan misi koperasi dan perencanaan
memiliki fungsi koordinasi antara bagian dalam koperasi, serta fungsi
pengendalian terhadap pelaksanaan berbagai kegiatan koperasi.
2. Fungsi Pengorganisasian
Yaitu pembagian tugas dan wewenang dalam koperasi kepada para pelaku
yang bertanggung jawab atas pelaksanaan rencana koperasi, walaupun secara
umum perangkat organisasi koperasi telah terbagi dengan jelas, namun dalam
pelaksanaannya pengurus mempunyai kewajiban untuk menyusun organisasi
kepengurusan secara rinci.
12
3. Kepemimpinan
Menurut Ralp M. Stogdill, kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi
aktivitas kelompok yang ditujukan pada pencapaian tujuan tertentu.
Selanjutnya berdasarkan hasil penelitiannya telah didefinisikan berbagai cara
yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula (Hendrojogi, 2004).
4. Pengendalian
Pengendalian mempunyai fungsi untuk memastikan bahwa hasil kegiatan
usaha koperasi atau kegiatan lainya sesuai dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya, serta menjamin agar usaha dapat berjalan dengan
lancar dan apabila terjadi penyimpangan-penyimpangan maka dapat diketahui
sedini mungkin.
Pengembangan usaha memerlukan suatu proses manajerial berupa perumusan
dan penyusunan strategi yang tepat bagi perusahaan. Strategi yang telah
dirumuskan perlu dikelola dalam suatu proses manajerial yang baik dalam suatu
organisasi. Prasyarat pesatnya perkembangan organisasi koperasi menurut (Mutis,
1999) adalah :
1. Koperasi harus meluaskan wawasan dalam manajemen dan organisasinya
2. Koperasi harus diorganisasi dengan baik dan dikelola secara professional
3. Mempertahankan standar integritas koperasi yang tinggi
4. Penataan orientasi dan kontribusi pelayanan kepada anggota dan masyarakat
secara tepat.
2.2. Hidroponik
Di Indonesia, pada umumnya tanaman sayuran dibudidayakan di lahan
terbuka. Kondisi cuaca tropis memungkinkan petani memproduksi sayuran
sepanjang tahun. Namun budidaya sayuran dilahan terbuka menghadapi banyak
masalah. Pada musim hujan, penanaman sayuran tersebut sebagian atau
seluruhnya rusak. Kondisi cuaca selama musim hujan seringkali juga tidak cocok
untuk penanaman sayuran yang disebabkan oleh adanya peningkatan kelembaban
dan kondisi ini menyebabkan perkembangan banyak penyakit tanaman yang
umumnya berkembang dengan pesat pada kondisi itu. Budidaya tanaman dibawah
naungan (proteted cultivaion) adalah teknik penanaman sayuran yang dapat
mengatasi masalah yang berhubungan dengan penanaman sayuran di lahan
13
terbuka. Teknik ini merupakan usaha perlindungan fisik dari tanaman dengan
tujuan utama untuk mengendalikan faktor cuaca yang mengganggu perkembangan
tanaman. Beberapa keuntungan penggunaan budidaya tanaman dibawah naungan
adalah hasil tanaman yang lebih tinggi, kualitas produk lebih baik dan masa panen
lebih panjang dibanding dengan produksi sayuran dilahan terbuka (Agnet 1999;
Baron’s Brae 1991). Selain itu, keuntungan lainnya adalah efisiensi penggunaan
pupuk dan pestisida, pengguanan teknik perlindungan tanaman secara biologi
produksi tanaman lebih terencana (Baudoin dan Von Zabeltitz 2002).
Namun demikian, ketersedian produk sayuran yang berkualitas belum
mampu memenuhi kebutuhan konsumen. Hal ini disebabkan produksi sayuran di
rumah plastik masih sangat terbatas dan belum berkembang seperti di negara
maju, dimana budidaya tanaman di bawah naungan merupakan salah satu teknik
utama untuk produksi sayuran. Dalam rangka meningkatkan produksi sayuran
yang berkualitas di Indonesia maka perlu dikembangkan teknologi produksi
sayuran di rumah plastik sehingga dapat memenui kebutuhan konsumen dalam
negeri maupun potensi untuk komoditas ekspor. Pada umumnya, produksi sayuran
di rumah plastik menggunakan sistem hidroponik. Hidroponik berasal dari kata
Yunani yaitu hydro yang berarti air dan ponos yang artinya daya. Jadi hidroponik
berarti budidaya tanaman yang mamanfaatkan air dan tanpa menggunakan tanah
sebagai media tanam. Bercocok tanam dengan metode hidroponik berati secara
keseluruhan keperuluan nutrisi yang diserap melalui akar tanaman diberikan
dalam bentuk larutan. Hidroponik sering juga disebut Controlled Environmental
Agriclture atau pertanian dengan lingkungan yang terkontrol,dimana cahaya, air
,suhu, karbondioksida, oksigen, PH dn nutrisi dapat dikontrol (Alberta 2004)
Ada banyak jenis tanaman sayuran yang dapat dibudidayakan di rumah
plastik, seperti paprika, tomat beef, tomat cherry, mentimun dan sayuran daun
seperti selada,packcoy,kiln,dan caysin. Hasil survei identifikasi potensi dan
masalh produksi sayuran di rumah plastik dan lokakarya (workshop) parisipatif
karakterisasi budidaya sayuran di rumah plastik yang dilaksanakan pada tahun
2003 (Gunadi. 2003) menunjukkan bahwa tanaman paprika merupakan tanaman
yang paling banyak dibudidayakan di rumah plastik di Indonesia.
14
2.2.1. Prospek Usaha Tanaman Hidroponik
Kendala keterbatasan lahan pertanian dan isu bahaya residu pestisida dapat
di jawab dengan budidaya secara hidroponik. Bertanam secara hidroponik bukan
lagi dilakukan untuk sekedar hobi. Teknologi ini selain dapat mengatasi faktor
keterbatasan lahan, pergeseran gaya hidup masyarakat modern lebih memilih
untuk mengkonsumsi hasil pertanian yang lebih sehat dan bebas residu pestisida
menjadi alasan budidaya secara hidroponik memiliki prospek usaha yang lebih
menjanjikan.
Adapun harga jual dari produk hidroponik ini di pasaran relatif tinggi
hingga mencapai 200 sampai 300 % dibandingkan dengan harga produk yang di
budidayakan secara biasa (konvensional). Kelebihan dari produk hidroponik ini
adalah hasil sayuran yang lebih segar, higienitas tinggi, dan terbebas dari pestisida
membuat sayuran yang di budidayakan secara hidroponik menjadi sangat di
minati masyarakat khususnya kalangan menengah ke atas. Selain itu teknologi ini
juga menjamin kualitas, kuantitas dan kontinuitas dapat terpenuhi.
Keterbatasan persediaan dan makin tingginya permintaan sayuran
hidroponik menjadikan peluang bisnis yang cukup baik untuk di usahakan oleh
para pengusaha dalam skala yang besar, termasuk peluang ekspor ke berbagai
negara yang permintaan akan sayuran nya yang tinggi. Dengan demikian, usaha
budidaya sayuran hidroponik dapat membuka peluang menciptakan lapangan
pekerjaan baru bagi masyarakat sekitar7.
2.3. Bisnis Paprika di Indonesia
Paprika merupakan tanaman yang berasal dari Amerika tropis dan bukan
tanaman asli Indonesia. Menurut Prihmantoro dan Yovita (2003), faktor
lingkungan merupakan salah satu hal yang harus diperhatikan agar tanaman
paprika yang dibudidayakan dapat tumbuh dengan baik dan memberikan hasil
yang maksimal baik dilihat dari segi kualitas maupun kuantitasnya. Faktor
lingkungan yang menjadi syarat tumbuh paprika diantaranya adalah iklim, tanah
atau media serta ketinggian tempat.
Paprika dapat dibudidayakan secara hidroponik di dalam greenhouse dengan
menggunakan media tanam selain tanah salah satunya berupa arang sekam,
7 Hidroponik.incomehidroponik.blogspot.com. Diakses padatanggal 24 Mei 2012
15
maupun secara konvensional dengan menggunakan tanah sebagai medianya.
Budidaya secara hidroponik ini memungkinkan tanaman dapat berproduksi
dengan kualitas dan kuantitas yang lebih baik (Lingga, 1985). Namun demikian,
budidaya paprika secara hidroponik ini membutuhkan modal yang relatif besar
karena kebutuhan sarana-sarana fisik seperti greenhouse, sarana irigasi, nutrisi
dan sarana-sarana produksi lainnya.
Paprika juga merupakan salah satu komoditas sayuran asing yang potensial
untuk dikembangkan di Indonesia. Hal tersebut ditunjukkan oleh tingginya
permintaan terhadap paprika. Permintaan dari hotel berbintang rata-rata sekitar 15
kg paprika per hari, sedangkan swalayan membutuhkan sekitar lima kilogram per
harinya, dan tingginya permintaan tersebut belum dapat dipenuhi seluruhnya oleh
petani (Prihmantoro dan Yovita, 2003). Banyaknya orang asing yang menetap,
bermunculannya hotel, restoran dan usaha catering yang menyediakan menu
masakan asing dan swalayan yang menyediakan berbagai sayuran impor serta
semakin meningkatnya kesadaran masyarakat akan gizi menyebabkan permintaan
terhadap paprika semakin meningkat. Meningkatnya permintaan terhadap paprika
merupakan peluang besar bagi pengembangan usaha paprika di Indonesia.
Paprika merupakan salah satu komoditas sayuran yang bernilai jual tinggi
dan telah menembus pasar internasional. Salah satu negara yang menjadi tujuan
ekspor paprika Indonesia adalah negara Taiwan. Namun sejak sekitar tahun 2003–
2004, ekspor paprika Indonesia ke Taiwan terhenti. Hal tersebut disebabkan oleh
adanya isu lalat buah pada produk paprika Indonesia. Walaupun demikian,
Taiwan bukanlah satu-satunya negara tujuan ekspor paprika Indonesia. Negara
lain yang juga menjadi tujuan ekspor paprika Indonesia adalah Hongkong dan
Singapura.
2.4. Penelitian terdahulu
Salah satu cara untuk memperoleh informasi mengenai penelitian yang
dilakukan adalah dengan cara mengkaji penelitian terdahulu. Berdasarkan
penelitian terdahulu untuk merumuskan strategi pengembangan agribisnis yang
akan ditetapkan di suatu daerah adalah melakukan analisis terhadap lingkungan
internal dan eksternal daerah tersebut, analisis ini dilakukan untuk mengetahui
peluang dan ancaman yang dimiliki dan di hadapi.
16
Penelitian tentang strategi pengembangan usaha pada koperasi sudah
banyak di lakukan. Widodo (2001) meneliti pada Koperasi industri kecil dan
kerajinan rakyat (Kopinra), Ferdiansyah (2010) meneliti pada usaha emping
melinjo di koperasi serba usaha Sari Sono Kabupaten Lebak, Banten, Mia Sari
(2012) meneliti pada unit usaha pasteurisasi koperasi peternak garut selatan
(KPGS) Jawa Barat. Ketiga penelitian tersebut meneliti strategi pengembangan
usaha pada sebuah koperasi, dari ketiga penelitian tersebut adalah pada alat
analisis yang dipakai, ketiga penelitian tersebut menggunakan alat analisis IFE,
EFE, IE, SWOT, QSPM dan Arsitektur Strategi.
Hasil penelitian Widodo (2001) menyatakan penelitian ini bertujuan untuk
menganalisis faktor faktor yang mempengaruhi posisi dan kondisi usaha koperasi.
Penelitian ini menggunakan studi kasus pada Kopinkra “anggrek” yang berlokasi
di Kotamadya Tanggerang. Data dikumpulkan melalui wawancara langsung
dengan objek penelitian dan analisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, dan
Matriks SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh nilai indeks
akumulatif 2,2 yang menunjukan bahwa Kopinkra “anggrek” memiliki kelemahan
yang lebih besar daripada kekuatan yang dimilikinya, atau dapat diartikan bahwa
kekuatan yang dimiliki tidak mampu mengatasi kelemahannya. Hasil analisis
matriks EFE diperoleh nilai indeks akumulatif 2,6 yang menunjukan Kopinkra
“anggrek” mampu memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman
yang akan datang.
Hasil penelitian Ferdiansyah (2010) menyatakan penentuan faktor
lingkungan eksternal dibagi menjadi dua bagian yaitu lingkungan makro yang
terdiri dari ekonomi, sosial budaya, teknologi dan politik serta lingkungan industri
yang memakai analisis bersaing Porter, untuk penentuan faktor internal
mengunakan pendekatan rantai nilai. Kemudian penentuan posisi perusahaan
menggunakan matriks IE, untuk memperoleh alternatif strategi digunakan matriks
SWOT, dan matriks QSP digunakan untuk mengetahui prioritas utama dari
beberapa alternatif strategi, lalu rancangan arsitektur strategi di buat untuk
merumuskan perkembangan strategi yang diterapkan oleh perusahaan untuk
periode lima tahun kedepan. Sama halnya dengan penelitian Mia Sari (2012)
menyatakan penentuan faktor lungkungan eksternal dibagi menjadi dua bagian
17
yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. Akan tetapi dalam penentuan
faktor internal penelitian Mia Sari (2012) menggunakan pendekatan fungsional.
Pemilihan responden, Ferdiansyah (2010) penentuan responden yang
digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak eksternal dan internal, pemilihan
responden internal terdiri dari ketua KSU Sari Sono, Divisi Pemasaran. Pihak
eksternal terdiri dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (KUKM)
Kabupaten Lebak dan Disperindag Provinsi Banten, serta Disperindag Kabupaten
Pandeglang. Responden kuesioner terdiri dari ketua KSU Sari Sono dan Divisi
Pemasaran.
Hasil identifikasi faktor internal yang memberikan skor kekuatan tertinggi
pada matriks IFE adalah kualitas bahan baku dan produk sebesar 0,46, sedangkan
faktor yang merupakan kelemahan adalah kurangnya pelayanan terhadap
konsumen sebesar 0,210. Jumlah total skor matriks EFE secara keseluruhan
adalah sebesar 2,66. Hasil matriks EFE memberikan skor peluang tertinggi pada
matriks EFE adalah banyaknya konsumen potensial dalam dan luar negri dengan
skor sebesar 0,29, sedangkan faktor yang merupakan ancaman adalah mudahnya
pendatang baru masuk industri emping melinjo dengan skor 0,19. Total skor
perhitungan matriks EFE sebesar 2,24. Posisi KSU Sari Sono berada di area V,
dimana strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh KSU Sari sono terdiri dari
tujuh strategi yaitu (1) penetrasi pasar serta menambah jaringan distribusi untuk
memperluas jangkauan pasar, (2) meningkatkan promosi, (3) perbaikan mutu
kemasan, (4) meningkatkan pelayanan terhadap konsumen, (5)memperbaiki
pencatatan keuangan, (6) memberikan edukasi tentang melinjo dan emping
kepada konsumen, (7) menjalin kerja sama dengan pemerintah.
Hasil penelitian Mia Sari (2012) menyatakan permasalahan yang terjadi
pada KPGS yaitu permintaan susu pasteurisasi yang belum dapat dipenuhi unit
usaha pasteurisasi KPGS dan tingginya tingkat persaingan susu olahan di wilayah
Garut. Penelitian ini menggunakan alat analisis matriks IFE dan matriks EFE,
kemudian untuk mengetahui posisi perusahaan analisis digunakan dengan matriks
I-E. Dengan matriks SWOT akan dieroleh alternatif-alternatif strategi bagi
perusahaan dan akhirnya prioritas strategi dianalisis dengan matriks QSPM, lalu
18
analisis arsitektur strategi dilakukan untuk membuat implementasi dari strategi
strategi yang didapatkan dari hasil analisis SWOT. Metode pengumpulan sampel
yang digunakan pada penelitian ini adalah non probability sampling yaitu denngan
menggunakan metode purposive sampling. Responden yang digunakan dalamam
penelitian ini berjumlah enam orang, terdiri dari pihak internal dan eksternal unit
usaha pasteurisasi Koperasi Peternak Garut Selatan (KPGS). Pihak internal
merupakan pengambil keputusan (decision maker) dalam kegiatan unit usaha
pasteurisasi yang terdiri dari 3 orang yaitu, Manajer Divisi Perdagangan KPGS,
Kepala Bagian Perdagangan, dan Kepala Sub Bagian Pengolahan Susu. Pihak
eksternal diwakili oleh manajer utama KPGS, Ketua Pengawas KPGS dan staf
UPTD Dinas Peternakan, Perikanan dan Kelautan, Kecamatan Cikajang,
Kabupaten Garut yang sering berhubungan langsung dengan unit usaha
pasteurisasi KPGS. Pertimbangan penggunaan pihak eksternal adalah agar
penilaian terhadap faktor internal dan eksternal KPGS dapat lebih objektif dan
sesuai dengan kondisi sebenarnya.
Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE, total skor yang dihasilkan
adalah sebesar 2,271. Total rata-rata tertimbang Unit Usaha Pasteurisasi KPGS
yang berada di bawah 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal Unit Usaha
Pasteurisasi berada di bawah rata-rata. Hal tersebut menggambarkan bahwa Unit
Usaha Pasteurisasi KPGS merupakan organisasi yang lemah secara internal.
Sedangkan, total skor pengolahan matriks EFE adalah sebesar 3,249 yang
menunjukkan Unit Usaha Pasteurisasi berada di atas rata-rata (2,50). Nilai ini
memberikan pengertian bahwa Unit Usaha Pasteurisasi telah mampu
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Berdasarkan nilai
skor total IFE dan EFE diperoleh bahwa kekuatan utama unit usaha pasteurisasi
KPGS adalah sertifikasi produk pasteurisasi, kelemahan utama adalah kurangnya
kegiatan promosi, peluang utama adalah adanya oulet milik Dinas Koperasi
Provinsi Jawa Barat di Bandung yang menjual produk-produk beberapa koperasi
di Jawa Barat, serta ancaman utama adalah adanya produk susu pasteurisasi
(KPBS dan Susu Nasional) yang memasarkan produk di wilayah kota Garut.
Berdasarkan analisis matriks QSP, urutan prioritas strategi pengembangan usaha
bagi unit usaha pasteurisasi adalah sebagai berikut: (1) Pengembangan usaha
19
melalui kerjasama dengan pihak pengolahan, (2) Peningkatan pemasaran, (3)
Peningkatan mutu produk, (4) Peningkatan volume produksi, (5) Pembenahan
sistem manajemen usaha, dan (6) Pengembangan kerjasama keagenan.
Pelaksanaan tahapan arsitektur strategik dibagi menjadi dua kelompok
besar. Bagian pertama yaitu program kegiatan yang dilakukan secara terus-
menerus dan bagian kedua yaitu program kegiatan dilakukan secara bertahap.
Program yang dilakukan secara terus menerus meliputi: (1) menggunakan mesin-
mesin pengolahan yang dimiliki; (2) mengoptimalkan hari dan jam kerja
karyawan; (3) melakukan sistem pencatatan dan pembukuan yang rapi dan
sistematis yang berkaitan dengan keuangan dan administrasi usaha (4) Membuat
daftar pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab yang jelas kepada setiap
karyawan; (5) mempertahankan harga jual produk; (6) meningkatkan mutu produk
dengan penggunaan bahan baku yang berkualitas (7) melakukan pengiriman
produk tepat waktu; dan (8) berusaha memenuhi semua permintaan agen.
Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, saran yang dapat diajukan bagi unit
usaha pasteurisasi diantaranya: (1) segera merealisasikan peningkatan volume
produksi untuk memenuhi permintaan produk yang saat ini belum terpenuhi
dengan merevitalisasi mesin pengolahan yang dimiliki dan mengembangkan
kerjasama dengan pihak pengolahan, (2) memperbaiki kinerja manajemen dan
peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki dengan memberikan
pelatihan kepada karyawan, menetapkan job description yang harus dijalankan
oleh setiap karyawan, dan mengadakan kegiatan perencanaan usaha baik
perencanaan dalam jangka menengah maupun jangka pendek, dan (3) melakukan
upaya penambahan modal melalui pengajuan kepada lembaga Koperasi Peternak
Garut Selatan (KPGS) ataupun bekerjasama dengan lembaga keuangan guna
mendukung kegiatan operasional dan pengembangan usaha.
2.5. Kesimpulan dan Kontribusi Tinjauan Pustaka Terhadap Studi
Penelitian
Dari beberapa pustaka dan penelitian terdahulu, penulis memperoleh
pengetahuan mengenai bercocok tanam secara hidroponik mulai dari
perkembangan hidroponik, kekurangan dan kelebihan berbudidaya secara
hidroponik, pengetahuan akan komoditas paprika, sejarah perkembangan paprika.
20
Selain itu dari penelitian terdahulu, penulis memperoleh gambaran variabel apa
saja yang menjadi faktor-faktor ekstenal dan internal pada kajian pengembangan
usaha paprika secara hidroponik di sebuah koperasi. Beberapa penelitian
terdahulu mempunyai perbedaan dan persamaan dalam hal penggunaan alat
analisis, lokasi penelitian, dan topik penelitian. Penelitian terdahulu tentang
strategi pengembangan menggunakan alat analisis SWOT, Matriks IFE dan EFE,
Matriks IE, serta analisis QSPM dan Arsitektur Strategi. Namun secara
keseluruhan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Paprika secara hidroponik
di KOPTAN MSM, Kecamatan Lembang, Kabupaten Bandung Barat belum
pernah di kaji sebelumnya.
Persamaan dengan penelitian terdahulu terletak pada substansi usaha yang
di teliti yaitu koperasi dengan pendekatan analisis strategi pengembangan usaha,
dengan menggunakan alat analisis matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks
SWOT dan matriks QSPM. Akan tetapi dari beberapa penelitian terdahulu
menambahkan alat analisis arsitektur strategi didalamnya untuk membuat
implementasi dari strategi strategi yang didapatkan dari hasil analisis SWOT.
Akan tetapi ruang lingkup penelitian ini dibatasi sampai analisis QSPM saja
karena dari analisis matriks QSPM dapat langsung dijabarkan untuk implementasi
strategi terbaik yang harus dilakukan terlebih dahulu.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Manajemen Strategi
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah
tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan
sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi memiliki konsekuensi
yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal dihadapi
perusahaan (David, 2006).
Manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk
memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi
terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Selain
itu, manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah
pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran
perusahaan.
Menurut Jauch dan Glueck dalam Rosita (2008), bahwa manajemen
strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa
mendatang, sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi
kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi menyediakan sasaran
serta arah yang jelas bagi msa depan perusahaan/organisasi, sehingga perusahaan/
organisasi yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai
kemungkinan tingkat keberhasilan yang lebih besar daripada yang tidak
menggunakan sistem tersebut.
3.1.2. Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap.
Tahapan tersebut adalah sebagai berikut:
22
1. Perumusan atau formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk di dalamnya mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
2. Implementasi strategi
Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor internal dan
eksternal, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.3. Formulasi Strategi
Menurut David (2006), teknik formulasi strategi dapat
diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap
pengumpulan input (the input stage), tahap pemanduan (the matching stage) dan
tahap penetapan strategi (the decision stage) seperti yang disajikan pada Gambar
1. Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat digunakan
untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli strategi
mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi.
23
TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE)
Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal
(Eksternal Factor
Evaluation-EFE)
Matriks Profil Kompetitif
(Competitive Profile
Matrix-CPM)
Matriks Evaluasi
Faktor Internal
(Internal Factor
Evaluation-IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
Matriks Faktor
Kekuatan,Kele
mahan,Peluang,
Ancaman
(StrengthWeakn
ess,Opportuniti
es,Threats-
SWOT)
Matriks
Evaluasi
Tindakan dan
Posisi Strategi
(Strategic
Positioning
and
Action
EvaluationSPA
CE)
Matriks
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriks
Internal
Eksternal
(IE)
Matriks
Strategi
Besar
(Grand
Strategy)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)
Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis untuk Perumusan Strategi Sumber: David (2006)
3.1.4. Analisis Lingkungan
3.1.4.1. Lingkungan internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu
perusahaan. Analisis internal adalah proses perencanaan strategi yang menentukan
letak kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Menurut David (2006),
lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area
fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan
perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang
unik. Kompetensiyang unik (distinctive competencies) adalah kekuatan
perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing.
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Perencanaan dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja organisasi dan
24
individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan
memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan pengaruh ancaman eksternal.
Pererencanaan mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa
depan, penetapan tujuan, dan pemilihan strategi yang akan dijalankan.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran, yaitu analisis
pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga,
distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi
pemasaran membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi
kelemahan pemasaran.
3. Keuangan/akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting
guna memformulasikan strategi secara efektif. Menurut James Van Horne dalam
David (2006), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu
keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan dividen.
4. Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi
berhubungan dengan input transformasi, dan output yang bervariasi antar industri
dan pasar.
5. Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Litbang dalam organisasi memiliki
dua bentuk dasar: (1) litbang internal, dimana organisasi menjalankan departemen
litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti
indipenden atau agen indipenden untuk mengembangkan produk spesifik.
25
3.1.4.2. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal menurut Umar (2003) terdiri dari lingkungan jauh
atau lingkungan umum dan lingkungan industri. Analisis faktor eksternal
menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar
kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan
ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Menurut David (2006),
kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu (1) kekuatan
ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan
politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan
kompetitif. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri dengan model lima
kekuatan Porter. Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dengan organisasi dapat
dilihat pada Gambar 3. Tren dan kejadian eksternal secara signifikan
mempengaruhi semua produk, jasa, pasar, dan organisasi.
Sumber: David (2006)
Pesaing
Pemasok
Distributor
Kreditor
Pelanggan
Karyawan
Komunitas
Manajer
Pemegang saham
Serikat kerja
Pemerintah
Asosiasi dagang
Kelompok
kepentingan khusus
Produk
Jasa
Pasar Lingkungan
alam
Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial,
budaya, demografi,
dan lingkungan
Kekuatan politik,
pemerintah, dan
hukum
Kekuatan teknologi
Kekuatan
kompetitif
PELUANG
DAN
ANCAMAN
ORGANISASI
Gambar 3. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi
26
Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam
permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan
eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi
segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis
yang ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung
memengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan
ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis
yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan
mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan.
Faktor eksternal kunci ini dapat berubah seiring berjalannya waktu dan
berdasar industri. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor sering
kalimenjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel lain yang umum digunakan
mencakup pangsa pasar, keragaman produk pesaing, ekonomi dunia, keunggulan
atas kepemilikan dan pelanggan besar, harga yang bersaing, kemajuan teknologi,
pergeseran populasi, tingkat suku bunga, dan penurunan populasi.
1. Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap kondisi dan strategi
perusahaan. Faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai
tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi
yang dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman karena dapat
mempengaruhi daya beli dan pola konsumsi masyarakat.
2. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil
ataupun besar berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel
sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan membentuk cara masyarakat hidup, berproduksi, dan mengkonsumsi.
Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda, ini mengakibatkan
kebutuhan akan barang dan jasa serta strategi yang berbeda.
27
3. Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat
peraturan utama, pemberi subsidi, pemilik, dan pelanggan organisasi. Faktor
politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk
perusahaan kecil maupun besar.
4. Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan
secaradramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang
menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan
posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat
ini menjadi ketinggalan zaman.
5. Kompetitif
Berdasarkan pendekatan organisasi industrial, faktor eksternal (industri)
lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh positioning
kompetitif di dalam industri. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang
pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Menurut Porter (1980), persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur
ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang
ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan
persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar 4. Tujuan strategi bersaing untuk
suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi
dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan
sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi
tekanan tersebut secara positif. Kelima kekuatan persaingan secara bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampuan labaan dalam industri.
28
Gambar 4. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Porter (1980)
a) Persaingan diantara perusahaan sejenis, pada umumnya merupakan kekuatan
terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
perusahaan dapat berhasil jika perusahaan memberikan keunggulan kompetitif
dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
b) Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa
kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta sumber daya yang
besar. Mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga
mengurangi kemampulabaan.
c) Tekanan dari produk pengganti (subtitute product), semua perusahaan dalam
industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang
menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial
dari industri dengan menetapkan harga baku (ceiling price) yang dapat
diberikan perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri.
d) Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri dengan
cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan
pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain
dengan mengorbankan kemampulabaan industri.
Pendatang baru
potensial
Pemasok
Pembeli
Produk pengganti
Para pesaing industri
Persaingan diantara
perusahaan yang ada Kekuatan tawar
menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar
pemasok
Ancaman produk pengganti
Masuknya pendatang baru
29
e) Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan kekuatan
tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan
menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu
mengimbangi kenaikan harganya.
3.1.5. Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan QSPM
Matriks IFE (Internal Factor Evaluating) digunakan untuk mengetahui
faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali
dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan/
akuntansi, pemasaran, sistem informasi manajemen, produksi/ operasi, penelitian
dan pengembangan (David, 2006).
Matriks EFE (External Factor Evaluating) digunakan untuk mengevaluasi
faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi; sosial, budaya,
demografi dan lingkungan; politik, ekonomi dan hukum; teknologi; serta kekuatan
kompetitif. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung
terhadap perusahaan.
Matriks I-E (Internal-External) merupakan salah satu parameter yang
meliputi matriks parameter kekuatan internal dan pengaruh perusahaan yang
masing-masing akan mengidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal
melalui matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk
memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti,
2006).
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) merupakan
alat pencocokan yang penting dan membantu manajer mengembangkan empat tipe
strategi, yaitu S-O, strategi S-T, strategi W-O dan strategi W-T. Matriks tersebut
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya. Jabaran masing-masing tipe strategi dari analisis SWOT dapat
dilihat pada Tabel 6.
30
Tabel 6. Penjabaran Tipe Strategi SWOT
Tipe Strategi Jabaran Tipe Strategi
S-O Dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memnfaatkan peluang sebesar-besarnya.
S-T Merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
W-O Diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
W-T Didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman
Sumber : David 2006
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Saat ini produk hidroponik mulai berkembang dan diminati banyak orang.
Hal ini dapat dilihat dari banyaknya usaha pertanian yang menerapkan sistem
budidaya secara hidroponik serta peningkatan konsumsi masyarakat yang ingin
bergaya hidup sehat. Dari beberapa komoditas yang dapat dikembangkan dengan
sistem budidaya secara hidroponik adalah komoditas hortikultura terutama untuk
komoditas sayuran. Salah satu koperasi yang bergerak dalam usaha produk
sayuran hidroponik paprika adalah KOPTAN MSM yang bertempat di kawasan
Cisarua, Kabupaten Bandung Barat.
KOPTAN MSM yang bekerja dengan dasar kolektifitas kelompok
mempunyai peluang besar untuk berkembang jika dilihat dari permintaan paprika
yang belum dapat di penuhi, akan tetapi KOPTAN MSM masih mengalami
beberapa kendala antara lain harga yang berfluktuasi, penjualan paprika yang
berfluktuasi dan biaya produksi yang tinggi. Oleh karena itu, koperasi perlu
merumuskan dan menyusun strategi yang tepat dengan mengidentifikasi faktor-
faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan jalannya usaha
sayuran paprika hidroponik untuk mempertahankan dan mengembangkan usaha
ataupun organisasi KOPTAN MSM.
Langkah pertama dari penelitian ini adalah mengidentifikasi permasalahan
yang terjadi pada KOPTAN MSM dalam menjalankan usahanya, kemudian
menganalisis informasi lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal.
31
Analisis lingkungan internal yang akan diteliti mencangkup manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi/operasi, dan sumberdaya manusia. Sedangkan
analisis lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan
industri. Lingkungan umum mencangkup ekonomi, sosial budaya dan lingkungan,
politik, teknologi, serta ekologi/alam. Lingkungan industri melalui pembentukan
persaingan dengan menggunakan model kekuatan Porter yaitu ancaman pendatang
baru, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok,
ancaman produk subsitusi dan persaingan diantara perusahaan yang sejenis.
Variabel-variabel eksternal dan internal yang telah dianalisis kemudian
dirangkum dan dijabarkan dalam matriks IFE yang merupakan kekuatan dan
kelemahan serta matriks EFE yang menjadi peluang dan ancaman bagi KOPTAN
MSM. Tahap berikutnya yaitu memadukan hasil matriks IFE dan EFE dengan
menggunakan alat analisis matriks IE untuk mengetahui posisi KOPTAN MSM.
Kemudian dengan menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities, and Threats) akan diperoleh alternatif-alternatif strategi apa yang
dapat dilakukan untuk pengembangan usaha cabai paprika yang dijalankan oleh
KOPTAN MSM.
Tahap terakhir yaitu pengambilan keputusan strategi mana yang menjadi
prioritas dengan menggunakan alat analisis matriks QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix ) sebagai rekomendasi strategi yang harus dijalankan KOPTAN
MSM. Matriks QSPM didesain untuk memprioritaskan alternatif tindakan yang
layak. Berdasarkan uraian di atas, maka bagan pemikiran operasional dalam
penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.
32
Gambar 5. Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional
Kinerja KOPTAN MSM
Penjualan cabai paprika yang berfluktuasi
Harga cabai paprika yang tidak stabil dengan fluktuasi yang cukup besar Permintaan yang belum terpenuhi
Identifikasi Faktor-faktor Internal dan Eksternal Koperasi
Analisis Lingkungan Internal :
Manajemen
Pemasaran
Sumber Daya Manusia
Keuangan/akuntansi
Produksi/operasi
Penelitian dan Pengembangan
Analisis Lingkungan Eksternal :
Lingkungan Jauh:
Ekonomi
Sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan
Politik, hukum, dan pemerintah
Teknologi
Lingkungan Industri:
Ancaman masuknya pendatang baru
Ancaman produk pengganti
Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pemasok
Tingkat persaingan usaha sejenis
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pengembangan Usaha
QSPM
Prioritas Strategi Terbaik
Matriks I-E
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada KOPTAN MSM yang mempunyai unit
usaha produksi cabai paprika dengan menggunakan sistem hidroponik di kawasan
Pasirlangu, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat.
Lampiran.1 menjelaskan bahwa daerah budidaya paprika yang paling luas
berada di provinsi Jawa Barat tepatnya di kawasan Kecamatan Cisarua dan
Kecamatan Parongpong Kabupaten Bandung Barat. Luasan lahan budidaya
paprika di kawasan tersebut mencapai 24 ha. Pemilihan lokasi dilakukan secara
sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa KOPTAN MSM yang bertempat
di kawasan Pasirlangu yang merupakan sentra produksi cabai paprika secara
hidroponik di kawasan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat. Waktu pengumpulan
data dimulai pada bulan April sampai dengan Juni 2012.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung dan hasil wawancara
langsung dengan pihak yang berkepentingan langsung dengan KOPTAN MSM
dan memberikan kontribusi besar tarhadap strategi pengembangan di KOPTAN
MSM. Data tersebut merupakan data kualitatif dan kuantitatif yang di peroleh
melalui kuisioner kepada responden (expert) di bidangnya yang terdiri dari
internal KOPTAN MSM. Data penunjang lainnya didapat dari situs internet,
artikel majalah, surat kabar, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan
pembanding serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti
Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer dilakukan dengan dua cara tahap, yaitu
pengamatan langsung (observasi) di lapangan dan wawancara terpandu dengan
kuesioner. Tahap pertama pengumpulan data primer dilakukan dengan
pengamatan langsung dan wawancara dengan tiga responden internal koperasi
yaitu ketua koperasi, kepala bagian produksi dan kepala bagian pemasaran untuk
34
mendapatkan gambaran umum tentang koperasi, kondisi koperasi saat ini, serta
kondisi lingkungan internal dan eksternal koperasi.
Tahap kedua, dengan memberikan kuesioner kepada setiap responden
yang dipilih. Kuesioner dibuat berdasarkan informasi yang diperoleh dari hasil
wawancara pada tahap pertama untuk merumuskan (mempertajam) hal-hal yang
berpengaruh terhadap koperasi terkait dengan penelitian. Dalam tahap ini ada
penambahan dua responden dari pihak eksternal perusahaan yaitu LPPM UNPAD
dan Balai Penelitian Sayuran (BALITSA). Penentuan responden dipilih
berdasarkan tingkat pengaruhnya terhadap perkembangan KOPTAN MSM. Data
sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan
usaha sayuran hidroponik. Data sekunder diperoleh melalui pengajuan permintaan
data kepada pihak koperasi, Badan Pusat Statisik, Dinas Pertanian dan lembaga/
instansi lain yang berhubungan dengan penelitian ini.
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data-data yang diperoleh dianalisis dan diolah secara kuantitatif dan
kualitatif melalui tiga tahapan, yaitu : tahap pengumpulan input (the input stage),
tahap pencocokan (the matching stage) dan tahap penetapan strategi (the decision
stage). Dalam mengidentifikasi masalah pertama digunakan tahap pengumpulan
data dengan menggunakan matrik IFE dan EFE, sedangkan untuk menganalisis
masalah selanjutnya digunakan matrik I-E dan matrik SWOT untuk mendapatkan
strategi alternative, kemudian untuk pemilihan alternatif strategi yang tepat
digunakan matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil
pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian.
4.4.1. Analisis Matrik IFE dan EFE
Matrik IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan
internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan
dengan melakukan pembobotan. Sedangkan matrik EFE digunakan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya
menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.
Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam
matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
35
1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor
utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek internal (kekuatan dan
kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Identifikasi
faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
organisasi, dalam penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis,
kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase,
rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara
atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Identifikasi
faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan
ancaman yang dimiliki organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor
tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan
bobot dan rating.
2. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan
menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan
berpasangan (David, 2006). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian
terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan
membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada
kolom (vertikal). Untuk menentukan bobot setiap faktor penentu internal dan
eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3.
Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal
3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal
Untuk lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada
Tabel 7 berikut.
36
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal
FAKTOR PENENTU A B C D ….. Total xi Bobot
A
B
C
D
……..
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor
berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting).
Faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi
perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut
kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Bobot setiap variabel
diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah
nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
∑
dimana : αi = bobot variabel ke-i i = 1,2,3,...,n
n = jumlah variabel X =i nilai variabel ke-i
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian
ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE.
3. Menentukan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor, dimana untuk matrik
IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu :
1 = sangat lemah 3 = kuat
2 = lemah 4 = sangat kuat
Faktor-faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala 1
berarti sangat lemah dan skala 4 berarti sangat kuat. Sedangkan untuk faktor
strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan sekala
yang digunakan yaitu :
1 = sangat rendah, respon kurang 3 = tinggi, respon diatas rata-rata
2 = rendah, respon sama dengan rata-rata 4 = sangat tinggi, respon superior
37
Faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana
skala 4 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Skala 1 berarti
rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Rating didasarkan pada efektifitas
strategi perusahaan, serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor
pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan
peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam
matrik. Matrik IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 8 dan 9.
Tabel 8. Analisis Matrik IFE
Faktor kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Total Sumber : David (2006)
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Jika total skor IFE (3,0–4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0–
2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0–1,99) berarti
kondisi internal perusahaan rendah/lemah.
Tabel 9. Analisis Matrik EFE
Faktor kunci eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total Sumber : David (2006)
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0–4,0) berarti perusahaan merespon
kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata
(2,0–2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman
38
yang ada dan lemah, (1,0–1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang
dan ancaman yang ada.
4.4.2. Analisis Matrik I-E (Internal-Eksternal)
Posisi perusahaan dalam industri di analisis dengan alat bantu matrik I-E.
Matrik ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan
pada tahap-tahap input. Ilustrasi matrik I-E dapat dilihat pada gambar 4. Sumbu
horisontal pada matrik I-E menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu
vertikal menunjukkan total skor EFE. Tujuan penggunaan matrik ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail.
Tota
l nil
ai E
FE
yan
g d
i ber
i bobot
Total Nilai IFE yang diberi bobot
4,0
Kuat
(3,0-4,0)
Rata-rata
2,0-3,0
Lemah
1,0-2,0
Tinggi
3,0-4,0
3,0 (I) (II) (III)
Menengah
2,0-2,99
2,0 (IV) (V)
(VI)
Rendah
1,0-1,9
1,0 (VII) (VIII) (IX)
Gambar 6. Ilustrasi Matriks I-E Sumber : David (2006)
Diagram tersebut dapat mengindentifikasikan sembilan sel strategi
perusahaan dalam matrik I-E, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat
dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu :
1. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II dan
IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi
39
pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif
(integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal).
2. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada
pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk
merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini.
3. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI,
VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi
likuidasi.
Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada
dalam atau di sekitar sel I dalam matrik I-E. Nilai-nilai IFE dikelompokkan dalam
kuat (3,0–4,0), sedang (2,0–2,99), dan lemah (1,0–1,99). Sedangkan nilai-nilai
EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3,0–4,0), sedang (2,0–2,99), dan rendah
(1,0–1,99) (David, 2006).
4.4.3. Analisis Matrik SWOT (Strengths, Weakness, OpportunitI-Es, Threats)
Matrik SWOT digunakan untuk menyusun strategi koperasi. Matrik ini
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif
strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T, dan strategi S-T. Langkah-langkah
menyusun matrik SWOT adalah sebagai berikut :
1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan
2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan
3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan
4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi S-O dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi S-T dalam sel yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi W-T dalam sel yang tepat.
40
Tabel 10. Matrik SWOT Internal
Eksternal
STRENGTH-S
Kekuatan
nternal Perusahaan
WEAKNESS-W
Kelemahan
Internal perusahaan
OPPORTUNITIES-O
Peluang
Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
THREATS-T
Ancaman
Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Sumber : David (2006)
4.4.4. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, koperasi harus mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling cocok
dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal perusahaan.
Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 11. Ada enam langkah yang harus diikuti
untuk membuat matrik QSPM yaitu :
1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama
dengan matrik SWOT.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matrik IFE dan
EFE.
3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara
1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4
= sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi
yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS).
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores–TAS),
kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang
memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
41
Tabel 11. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor-Faktor
Sukses Strategi Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
-
Kelemahan
-
Peluang
-
Ancaman
-
Total Sumber : David (2006)
Keunggulan QSPM adalah bahwa strategi dapat dievaluasi secara bertahap
atau bersama-sama dan tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi dan memanfaatkan semua informasi eksternal dan internal yang
dimiliki. Selain itu, QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi
besar, kecil, berorientasi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk
hamper semua tipe organisasi.
Keterbatasan QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi
yang mendasar yaitu didasarkan pada informasi yang objektif. QSPM hanya dapat
bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya serta subjektif sangat tinggi, artinya bergantung pada
pengalaman pengambil keputusan.
V. GAMBARAN UMUM KOPTAN MSM
5.1. Sejarah KOPTAN MSM
KOPTAN MSM adalah sebuah koperasi yang bergerak di bidang agribisnis,
dan merupakan pelopor dalam usahatani paprika hidroponik di Desa Pasir Langu.
Koperasi ini berlokasi di Jalan Pasir Langu No. 51, Desa Pasir Langu, Kecamatan
Cisarua, Kabupaten Bandung Barat. Penduduk Desa Pasir Langu sebagian besar
memiliki mata pencaharian utama sebagai petani, yaitu sebanyak 2.563 orang atau
sebesar 46,85 persen. Komoditas pertanian yang saat ini banyak diusahakan di
Desa Pasir Langu selain waluh adalah paprika, yang kini telah dibudidayakan
pada lahan seluas 15 hektar, dengan produksi yang mencapai 6,3 ton/hektar.
KOPTAN MSM ini awalnya merupakan sebuah kelompok tani, yang
didirikan pada tahun 1994 dengan nama Kelompok Tani Sukamaju. Kelompok
Tani Sukamaju ini didirikan oleh 11 orang perintis, yang memiliki ketertarikan
terhadap komoditas paprika. Para perintis termotivasi untuk mengusahakan
paprika hidroponik ini, karena adanya potensi usaha paprika yang cukup cerah.
Pada awalnya, 11 orang perintis Kelompok Tani Sukamaju melakukan
percobaan untuk membudidayakan 800 pohon paprika dalam sebuah greenhouse
dapa lahan seluas 200 m2 dengan menggunakan modal bersama. Percobaan
tersebut dilakukan oleh para perintis dengan berbekal pengetahuan yang diperoleh
secara otodidak, yaitu dari membaca buku mengenai budidaya paprika hidroponik,
serta dari hasil kunjungan dan pengamatan mereka ke PT. Saung Mirwan dan
BALITSA. Setelah satu tahun melakukan percobaan, para perintis berhasil
memperluas areal penanaman menjadi 600 m2 dengan 1.800 pohon.
Pada tahun 1995, Kelompok Tani Sukamaju berganti nama menjadi
Kelompok Tani Mitra Sukamaju dan mulai mengadakan kerjasama dengan PT
Saung Mirwan dalam memasarkan paprika hasil produksi mereka. Setelah pasar
yang ada dirasakan cukup stabil, maka pada tahun 1997 budidaya paprika
hidroponik ini dilakukan secara mandiri oleh masing-masing perintis.
Pada perkembangan selanjutnya, tanggal 13 April 1999, Kelompok Tani
Mitra Sukamaju ini menjadi sebuah usaha yang berbentuk koperasi dengan nama
Koperasi Petani Mitra Sukamaju (KOPTAN MSM) dengan nomor badan hukum
180/BH/518- KOP/IV/1999. Perubahan bentuk usaha dari kelompok tani menjadi
43
usaha yang berbadan hukum koperasi ini dilatarbelakangi oleh beberapa alasan,
diantaranya adalah untuk mempermudah pencarian dana dalam rangka
pengembangan usaha serta untuk memperbaiki sistem manajemen agar lebih
teratur.
5.2. Tujuan KOPTAN MSM
KOPTAN MSM merupakan suatu badan usaha berbentuk koperasi yang
berwatak sosial dan didirikan dengan tujuan tertentu. Sama halnya dengan
koperasi pada umumnya, KOPTAN MSM pun memiliki tujuan untuk
meningkatkan kesejahteraan anggota khususnya, dan masyarakat pada umumnya.
KOPTAN MSM ini memiliki tujuan khusus untuk meningkatkan
kesejahteraan anggotanya dengan memberikan berbagai pelayanan. Hal tersebut
dilakukan dengan menyediakan sarana produksi dengan harga yang relatif murah,
serta memberikan berbagai penyuluhan agar pendapatan dan kesejahteraan
anggota meningkat melalui usaha paprika hidroponik. Selain itu, KOPTAN MSM
juga berusaha untuk melindungi petani dari harga yang terlalu rendah serta
memberikan kepastian pasar bagi para petani paprika.
Lebih umum lagi, KOPTAN MSM memiliki tujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan masyarakat Desa Pasir Langu. Hal tersebut dilakukan dengan
menyerap tenaga kerja untuk mengurangi jumlah pengangguran, sehingga
kesejahteraan masyarakat Desa Pasir Langu dapat meningkat.
5.3. Kegiatan Bisnis KOPTAN Mitra Sukamaju
Unit bisnis pada KOPTAN MSM terdiri dari pengadaan input dan sarana
produksi, proses produksi dan pemasaran poduk paprika yang di produksi oleh
anggota koprasi. Dalam memasarkan paprika, KOPTAN MSM memasarkannya
ke pedagang pengumpul yang berada di lembang, bandar besar yang berada di
Bandung dan Bogor serta eksportir yakni PT. Alamanda Sejati Utama yang berada
di kawasan Banjaran. Pupuk dan nutrisi dijual bukan hanya kepada petani anggota
koperasi melainkan di luar anggota koperasi dapat membeli kepada koprasi.
KOPTAN MSM adalah pelopor dalam pengembangan usahatani paprika
hidroponik di Desa Pasir Langu.
44
5.3.1. Kegiatan Pengadaan Input
Kegiatan pengadaan input pada KOPTAN MSM, dilakukan untuk
mempermudah anggota dalam memperoleh sarana produksi dengan harga yang
relatif murah. Awalnya, koperasi ini menyediakan input produksi berupa benih,
pupuk/nutrisi dan obat-obatan. Namun saat ini, untuk pupuk/nutrisi yang
disediakan KOPTAN MSM adalah input pupuk/nutrisi yang diproduksi sendiri
oleh koperasi, hal ini disebabkan koperasi berusaha mandiri dalam menggunakan
nutrisi hasil produksi sendiri. Biaya produksi nutrisi yang diracik sendiri tenyata
lebih murah dibandingkan membeli nutrisi jadi dengan kualitas yang sama.
Koperasi menjual pupuk/nutrisi tersebut baik kepada petani anggota maupun
non anggota. Pupuk tersebut dijual dengan harga yang relatif lebih murah
dibandingkan dengan harga pupuk yang dijual toko sarana pertanian di daerah
tersebut. Harga jual pupuk untuk setiap jenis yang dijual KOPTAN MSM dapat
dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Harga Jual Pupuk di KOPTAN Mitra Sukamaju
Jenis Pupuk Harga Jual (Rp)
Petani Anggota Petani Non Anggota
Pupuk Biasa 195.000 200.000
Pupuk Tenso 220.000 225.000 Sumber : KOPTAN MSM
Pada Tabel 12, diketahui bahwa KOPTAN MSM menetapkan harga yang
berbeda untuk pupuk yang dijual kepada petani anggota dan non anggota. Pupuk
tersebut dijual kepada anggota dengan harga yang lebih murah dan
pembayarannya dapat dicicil. Sedangkan untuk petani non anggota, pupuk
tersebut dijual dengan harga yang lebih mahal dengan sistem pembayaran tunai.
Hal tersebut dilakukan koperasi untuk membantu anggota dengan mengurangi
biaya dalam memproduksi paprika, sehingga pendapatan anggota dapat
meningkat.
5.3.2. Kegiatan Produksi
KOPTAN MSM sebagai koperasi yang menghimpun petani paprika,
melakukan beberapa kegiatan yang berhubungan dengan proses produksi paprika
yang dilakukan oleh anggotanya. Kegiatan yang berhubungan dengan produksi
atau budidaya paprika hidroponik yang dilakukan koperasi ini meliputi kegiatan
45
penyuluhan dan konsultasi. Dalam kegiatan penyuluhan, KOPTAN MSM
memberikan berbagai informasi yang berhubungan teknik budidaya paprika
secara hidropnik kepada anggotanya. Kegiatan penyuluhan yang sering dilakukan
oleh koperasi dalam kurun waktu sebulan sekali ini adalah mengenai
pemeliharaan paprika dan penanganan terhadap serangan HPT, agar produksi
petani meningkat baik dari segi kuantitas maupun kualitasnya. Selain memberikan
penyuluhan, KOPTAN MSM juga memberikan pelayanan yang berupa konsultasi
teknis bagi para anggota, khususnya mengenai permasalahan dalam usahatani
paprika hidroponik.
Kegiatan penyuluhan dan konsultasi ini, dilakukan KOPTAN MSM melalui
kerjasama dengan beberapa pihak. Penyuluhan dalam hal pemeliharaan paprika
dan penanganan serangan HPT, KOPTAN MSM bekerja sama dengan produsen
obat-obatan, Balitsa, PT Joro dan PT Saung Mirwan. Dari keseluruhan produksi
yang dilakukan oleh petani anggota koperasi, biasanya kualitas yang dapat
mencapai grade ekspor saat ini antara 20% sampai 30% dari keseluruhan produksi
petani. Hal ini disebabkan kecakapan dari anggota petani dalam hal budidaya
berbeda-beda.
5.3.3. Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran yang dilakukan KOPTAN MSM bertujuan untuk
memberikan kepastian pasar bagi hasil produksi petani anggota, serta untuk
melindungi petani dari harga paprika yang berfluktuasi. Kegiatan pemasaran yang
dilakukan KOPTAN MSM meliputi pengumpulan hasil panen dari petani anggota,
proses sortasi dan grading, pengemasan, penetapan harga standar sampai dengan
menjual paprika tersebut ke beberapa pelanggan.
46
Tabel 13. Standar Kualitas Paprika KOPTAN MSM
Kualitas Kriteria Tujuan pemasaran
Grade A Warna cerah
Tidak cacat
Bentuk block type
Ukuran diameter buah 80-110 mm
Eksport
Supermarket
Hotel dan restoran
Grade B Warna cerah
Boleh ada cacat (serangan hama trhrips)
Bentuk block type
Ukuran diameter 70-110 mm)
Supermarket
Hotel dan restoran
Grade C Warna tidak terlalu cerah
Cacat mencapai 40%
Ukuran kecil (diameter 40-80 mm)
Bentuk sembarang
Pasar tradisional
TO Paprika sisa hasil sortiran (dibawah grade C)
Ukuran kecil dan bentuk tidak sempurna
Pasar tradisional
Sumber : KOPTAN MSM
Koperasi menampung semua hasil produksi petani (paprika) kemudian di
sortir berdasarkan kualiatasnya yang di golongkan dimulai dari grade A, Grade B
grade C dan grade TO. Persentase hasil produksi paprika KOPTAN MSM dapat
di lihat pada tabel 14.
Tabel 14. Persentase Hasil Produksi Paprika KOPTAN MSM Tahun 2011
Grade Hasil (Kg) Persentase (%)
Hijau A 70.707 28,9
Hijau C 33.782 13,8
TO 13.895 5,6
Merah 85.982 35,1
Kuning 40.002 16,3
JUMLAH 244.368 Sumber : KOPTAN MSM
Setelah melakukan penyortiran selanjutnya koperasi memasarkannya ke
supplier baik lokal maupun ekspor dengan dengan empat sistem pembayaran.
Pertama, sistem pembayaran dimuka, pembayaran ini dilakukan oleh pembeli
walaupun paprika belum mereka terima. Kedua, sistem pembayaran tunai dimana
pembeli langsung menyerahkan uangnya pada saat paprika di terima. Ketiga,
sistem pembayaran dibelakang, biasanya pembayaran dilakukan pada saat
mengambil paprika pada periode berikutnya. Keempat, sistem pembayaran
47
kontrak, dimana harga merupakan hasil negosiasi kedua belah pihak, ketika harga
paprika naik atau turun, penjualan paprika harus sesuai dengan yang tertera pada
kontrak.
Sistem pembayaran tunai adalah pembayaran yang banyak dilakukan
pembeli perseorangan. Sementara itu, pembayaran dengan sistem dibayar
dibelakang dan kontrak dilakukan oleh pembeli besar seperti eksportir dan
beberapa distributor besar untuk kurun waktu sebulan sekali dimana harga dalam
satu bulan pengambilan akan tetap dan untuk bulan berikutnya dapat
dipertimbangkan kembali. Sistem pembayaran dibelakang yang paling dominan
dilakukan karena kebanyakan dari pembeli paprika KOPTAN MSM yang
merupakan distributor besar. Sistem pembayaran dibelakang dengan pembeli
menimbulkan masalah dalam penagihan. Seringkali pihak pembeli tidak menepati
janji yang mengakibatkan koperasi merasa kesulitan membayar kepada
anggotanya, dan koperasi tidak dapat berbuat apa-apa karena tidak ada perjanjian
tertulis dalam pembayaran dibelakang hanya menggunakan kepercayaan.
Harga jual yang ditetapkan KOPTAN MSM merupakan harga standar.
Harga standar tersebut ditetapkan oleh koperasi berdasarkan kesepakatan dan
perjanjian dengan pembeli. Hal ini dilakukan guna melindungi anggota dari harga
yang terlalu rendah, yaitu pada saat harga paprika di pasaran sedang turun. Hal
tersebut merupakan salah satu upaya KOPTAN MSM untuk meningkatkan
kesejahteraan anggotanya.
5.4. Struktur Organisasi
Koperasi sebagai suatu organisasi, harus memiliki alat kelengkapan atau
perangkat organisasi untuk menjalankan kegiatan usahanya. Struktur dalam
organisasi koperasi secara umum terdiri dari alat kelengkapan organisasi yang
terdiri dari Rapat Anggota Tahunan, Pengurus dan Pengawas.
Sama halnya dengan koperasi pada umumnya, KOPTAN MSM juga
memiliki strukrur organisasi yang terdiri dari Rapat Anggota Tahunan (RAT)
sebagai pemegang kekuasaan tertinggi. RAT umumnya dilaksanakan sekali dalam
setahun. Namun RAT tahun 2006 mengalami penundaan dan baru dapat
dilaksanakan pada akhir tahun 2007, karena adanya masalah keuangan pada
48
koperasi, khususnya mengenai belum tersedianya dana untuk pembagian SHU
anggota akibat banyaknya piutang macet.
Pengurus KOPTAN MSM terdiri dari ketua, sekretaris dan bendahara, yang
bertugas untuk mengelola usaha koperasi. Pengurus KOPTAN MSM merupakan
anggota yang berpengalaman dan dianggap mampu untuk menjalankan dan
mengelola usaha koperasi. Selain pengurus, dalam organisasi koperasi juga terdiri
dari pengawas yaitu dua orang anggota yang dipilih untuk mengawasi setiap
kegiatan usaha koperasi yang dilakukan oleh pengurus.
Struktur organisasi pada KOPTAN MSM juga dilengkapi dengan manejer
dan karyawan pada beberapa bagian atau divisi. Manajer pada KOPTAN MSM
ini diperlukan untuk mengatur beberapa bagian seperti keuangan, saprotan dan
produksi serta pemasaran. Sedangkan karyawan pada koperasi ini terdiri dari 11
orang. Struktur organisasi KOPTAN MSM ini dapat dilihat pada Gambar 6.
5.4.1. Rapat Anggota Tahunan
Rapat Anggota Tahunan (RAT) merupakan pemegang kekuasaan tertinggi
dalam koperasi. Rapat anggota diadakan sekurang-kurangnya sekali dalam
setahun, karena rapat anggota merupakan suatu kesempatan bagi anggota untuk
PENGURUS. PENGAWAS
Kabag.
Pemasaran
Kabag
Produksi
Kabag.
Adm.
Kabag
Saprotan
PELINDUNG
ANGGOTA PETANI
RAPAT
ANGGOTA
Gambar 7. Struktur Organisasi pada KOPTAN Mitra Sukamaju
49
mengemukakan pendapat. Pada KOPTAN MSM, RAT dilaksanakan dalam satu
tahun sekali, yakni pada bulan Maret. Pada RAT ditetapkan kebijakan pokok,
yakni kebijakan yang mengarahkan koperasi dalam menjalankan usahanya agar
tujuan yang ditetapkan sebelumnya dapat tercapai. Keputusan RAT diambil
dengan cara musyawarah untuk mencapai kata mufakat. Apabila tidak mencapai
kata mufakat, maka pengambilan keputusan dilakukan dengan cara voting, setiap
anggota berhak atas satu suara. Oleh karena itu tidak salah jika dikatakan bahwa
kunci dari keberhasilan sebuah koperasi terletak pada anggotanya.
Selain Rapat Anggota Tahunan, koperasi dapat melakukan Rapat Anggota
Luar Biasa yang diatur dalam pasal 27 UU No.25/1992 apabila keadaan
mengharuskan adanya keputusan segera yang wewenangnya ada pada Rapat
anggota. Rapat Anggota Luar Biasa dapat diadakan atas permintaan sejumlah
anggota koperasi atau atas keputusan pengurus yang pelaksanaannya diatur dalam
Anggaran Dasar. Persyaratan, tatacara, dan tempat penyelenggaraan Rapat
Anggota dan Rapat Anggota Luar Biasa diatur dalam Anggaran Dasar
5.4.2 Pengawas
Pengawas adalah perwakilan anggota dalam melakukan pengawasan
terhadap jalannya koperasi. Pengawas dipilih dari anggota koperasi yang diangkat
dan ditetapkan dalam RAT. Perasn pengawas dalam manajemen koperasi yakni
sebagai pelaksana fungsi pengawasan dalam struktur intern koperasi.
1. Kedudukan (status) pengawas dalam struktur organisasi
a) Sederajat / sejajar dengan Pengurus
b) Dipilih dan bertanggungjawab kepada Rapat Anggota
c) Sebagai bagian dari manajemen tim koperasi
d) Melaksanakan amanat Rapat Anggota untuk melaksanakan tugas-tugas
pengawasan
e) Upaya yang sistematis untuk mencegah terjadinya penyimpangan dan
segera dapat memperbaikinya (bukan ditujukan untuk mencari kesalahan)
f) Lebih bersifat mendidik
2. Tujuan Pengawasan
a. Umum
50
Memberikan informasi yang benar tentang organisasi, usaha, keuangan
dan administrasi koperasi serta memberikan saran-saran dalam rangka
pencapaian tujuan koperasi.
b. Khusus
i. Meneliti kecermatan, kebenaran data akuntansi dan lekayakan laporan
keuangan
ii. Mengevaluasi efektifitas dan efisiensi pelaksanaan tugas pengurus
dalam menjalankan organisasi dan usaha (sesuai dengan rencana kerja
dan anggaran belanja)
iii. Menilai dan evaluasi hasil-hasil yang diperoleh, dikaitkan dengan
pencapaian tujuan koperasi.
iv. Mengetahui permasalahan yang terjadi di koperasi
v. Mengamankan, menyelamatkan kepentingan koperasi, anggota maupun
puhak lain yang berkepentingan
vi. Menilai kebijakan-kebikajan pengurus
3. Tugas Pengawas
a. Melakukan pengawasan atas tata kehidupan koperasi yang mencakup
bidang organisasi, usaha, keuangan, permodalan dll.
b. Mengawasi dan meneliti kebenaran pembukuan dan vatatan yang
berhubungan dengan kegiatan organisasi dan usaha
c. Meneliti dan mengevaluasi pelaksanaan kebijakan pengurus
d. Memberikan saran atau usul tentang perbaikan sebagai hasil pengawasan
dan cara pelaksanaan tugas yang lebih baik
e. Membuat laporan tertulis hasil pengawasan
4. Tanggung jawab Pengawas
Pengawas bertanggung jawab kepada Rapat Anggota atas hasil pelaksanaan
tugas yang dibebankan (Pasal 39 UU No 25 tahun 1992). Tanggungjawab
berarti keharusan menyelesaikan tugas dengan baik.
5.4.3. Pengurus
Tentang tugas dan tanggungjawab pengurus di Indonesia diatur oleh
Undang Undang No,25/1992, pasal 29 s/d pasal 37, sehingga tugas pengurus dari
KOPTAN MSM tidak berbeda dengan tugas pengurus koprasi lainnya. Susunan
51
pengurus untuk setiap koperasi dapat berlainan dan banyaknya jumlah pengurus
dapat disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing. Adapun tugas dan
wewenang masing-masing pengurus KOPTAN MSM adalah sebagai berikut :
1. Ketua
a. Memimpin, mengkoordinasi. Mengawasi pelaksanaan tugas anggota,
pengurus dan karyawan
b. Memimpin rapat anggota atas nama pengurus, memberikan laporan
pertanggungjawaban kepada rapat anggota
c. Memimpin rapat pengurus dengan Kabag dan badan pengawas
d. Memberikan keputusan terakhir dalam kepengurusan koperasi dengan
memperhatikan usul, saran dan pertimbangan dari pemegang fungsi
dibawahnya
e. Mengesahkan surat-surat yang meliputi kegiatan organisasi baik ke luar atau
kedalam dan dilakukan bersama fungsionalis lainnya.
f. Mengkordinir dan mengawasi kegiatan usaha
g. Memberikan petunjuk dan kewajiban teknis pada seluruh anggota pengurus
dan karyawan KOPTAN MSM
h. Mengkoordinir dan mengawasi aspek keuangan dan pemeliharaan sarana dan
kebutuhan organisasi
i. Bertanggung jawab atas kelancaran pembinaan usaha
2. Sekertaris
a. Menyelenggarakan dan memelihara semua arsip, buku, surat, keputusan
RAT, dan buku rapat pengurus.
b. Memelihara tata kerja, merancanakan peraturan khusus serta ketentuan
lainnya.
c. Menyusun laporan-laporan organisasi untuk kepentingan rapat organisasi
d. Merencanakan kegiatan oprasional bidang idiil meliputi program-program
pendidikan atau penyuluhan, dan kegiatan sosial lainnya.
e. Mengadakan penyuluhan-penyuluhan kepada anggota masyarajat
f. Mengesahkan semua surat/buku keputusan rapat/notulen rapat atau surat
lainnya.
52
g. Bertanggung jawab kepada bidang administrasi atau tata usaha koperasi dan
kepada ketua koperasi.
3. Bendahara
a. Menetapkan anggaran pendapatan dan belanja koperasi
b. Memelihara semua harta dan kekayaan koperasi
c. Mempersiapkan dana dan informasi berupa laporan keuangan untuk
kepentingan rapat anggota tahunan.
d. Mengatur keuangan agar tidak melebihi anggaran belanja yang telag
ditetapkan
e. Mencari sumber dana dari luar dengan syarat yang lunak atau tidak
memberatkan koperasi
f. Bersama manager menandatangani atau mengesahkan bukti pengeluaran kas
g. Membimbing atau mengawasi Kabag dalam administrasi keuangan dan
barang
h. Bertanggung jawab kepada ketua sesuai bidangnya.
5.4.4. Kepala Bagian (Kabag)
Kabag adalah seseorang yang diangkat oleh pengurus dan diberi
kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan usaha sesuai dengan bidangnya. Pada
KOPTAN MSM, Kabag Administrasi merangkap sebagai sekertaris. Kabag
diangkat langsung oleh pengurus dari kalangan anggota yang dianggap memenuhi
persyaratan kualifikasi dan berpengalaman dalam mengelola usaha koperasi
sesuai dengan bidangnya. Adapun tugas dan tanggung jawab Kabag adalah
sebagai berikut :
1. melaksanakan kebijakan bidang usaha yang telah ditetapkan oleh pengurus.
2. Mengkoordinasi penyusunan rencana kerja dan anggota dari masing-masing
bagian yang ada dibawahnya dan mengajukan rencana kerja tersebut kepada
pengurus.
3. Membantu pengurus dalam menjelaskan rencana kerja dan anggaran dasar
kepada Rapat Anggota.
4. Memberikan petunjuk dan pengarahan serta pengawasan dalam pelaksanaan
kerja.
53
5. Memimpin dan mengkoordinasi sehingga todah terjadi penyimpangan dari
rencana kerja yang telah ditetapkan kepada karyawan yang ada dibawahnya.
6. Mengambil langkah-langkah pengamanan terhadap harta kekayaan koperasi
untuk menghindari kerugian
7. Mengajukan usul pengangkatan karyawan koperasi kepada pengurus sesuai
dengan kebutuhan dan kemampuan koperasi
8. Meminta laporan informasi yang diperlukan karyawan yang ada di bawah
koordiniasinya, sebagai bahan evaluasi dan pengambilan keputusan serta
penyusunan laporan pertanggungjawaban kepada pengurus.
9. Menyusun rancangan kerja dan rencana anggaran pendapatan dan belanja
(PAPB), serta Perkiraan Perhitungan Hasil Usaha (PPHU)
10. Merencanakan kegiatan oprasional bidang idil meliputi program-program
pendidikan atau penyuluhan, dan kegiatan sosial lainnya.
5.5. Keanggotaan KOPTAN Mitra Sukamaju
Keberadaan anggota bagi sebuah koperasi adalah suatu hal yang penting,
karena anggota dapat berperan sebagai pemilik sekaligus sebagai pengguna jasa
koperasi. Anggota merupakan bagian dari organisasi koperasi, setiap anggota
mempunyai hak suara dalam RAT dan setiap anggota berkewajiban untuk
mematuhi aturan-aturan yang telah di susun dalam RAT. Bagi KOPTAN MSM,
keberadaan anggota juga merupakan hal yang penting, karena anggota dapat
memberikan kontribusi bagi perkembangan usaha koperasi.
Keanggotaan pada KOPTAN MSM sedikit berbeda dengan keanggotaan
koperasi pada umumnya. Keanggotaannya tidak ditentukan berdasarkan jumlah
orang (petani) yang bergabung menjadi anggota, tetapi ditentukan berdasarkan
jumlah greenhouse yang dimiliki oleh setiap orang (petani) yang tergabung dalam
koperasi tersebut. Saat ini jumlah petani yang tergabung dalam keanggotaan
KOPTAN MSM adalah sebanyak 20 orang, dengan total greenhouse sebanyak 62
buah.
Masing-masing greenhouse tersebut diberi nama dan didaftarkan dalam
keanggotaan koperasi, yaitu dengan menggunakan nama anak ataupun istri para
petani tersebut. Dengan demikian yang termasuk ke dalam daftar keanggotaan
KOPTAN Mitra Sukamaju saat ini adalah berjumlah 62. Hal tersebut dilakukan
54
untuk memudahkan koperasi dalam melihat perkembangan usaha paprika,
khususnya produksi yang dihasilkan dari setiap greenhouse yang dimiliki 20
orang petani tersebut8. Daftar anggota KOPTAN MSM dapat dilihat pada
lampiran 3.
8 KOPTAN MSM
VI. ANALISIS LINGKUNGAN KOPTAN MSM
6.1. Analisis Lingkungan KOPTAN MSM
Analisis lingkungan merupakan proses awal dalam manajemen strategi
yang bertujuan untuk memantau lingkungan Usaha paprika secara hidroponik di
KOPTAN MSM. Lingkungan Usaha paprika secara hidroponik di KOPTAN
MSM mencakup semua faktor baik yang berada didalam maupun diluar kegiatan
usaha yang dapat memenuhi kelangsungan pencapaian tujuan yang diinginkan
dalam usaha pengembangan usaha paprika KOPTAN MSM. Secara garis besar
analisis lingkungan dapat dikategorikan kedalam dua bagian besar yaitu
lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan
6.1.1. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal usaha paprika hidroponik KOPTAN MSM adalah
lingkungan yang berada di dalam organisasi usaha dan secara normal memiliki
implikasi langsung pada usaha yang di jalani oleh KOPTAN MSM. Analisis
lingkungan eksternal merupakan proses identifikasi terhadap faktor-faktor
kekuatan dan kelemahan dari KOPTAN MSM yang terdiri dari Manajemen,
Produksi/operasi, Pemasaran ,Keuangan/akuntansi, Penelitian dan Pengembangan,
Sistem Informasi Manajemen.
6.1.1.1. Manajemen
Untuk menganalisis fungsi manajemen usaha KOPTAN MSM terdapat
beberapa aspek yang perlu dikaji, antara lain aspek perencanaan,
pengorganisasian, pengelolaan staf, dan aspek pengendalian.
1. Perencanaan
KOPTAN MSM belum memiliki perencanaan tertulis baik jangka pendek
maupun jangka panjang. Hal ini dapat dilihat dari belum adanya visi dan misi
yang tertulis pada AD-ART KOPTAM MSM. Namun kondisi ini tidak
mempengaruhi kegiatan usaha yang di jalankan oleh koperasi. Perencanaan
yang dilakukan oleh KOPTAN MSM adalah menyusun pola tanam tiap-tiap
anggota (green house) agar target produksi perhari dapat terpenuhi. Saat ini
target produksi harian yang di capai koperasi adalah berkisar 500 kwintal
56
hingga 1 ton per hari dari keseluruhan anggota (green house) dengan total
lahan 7,3 Ha.
2. Pengorganisasian
Struktur organisasi KOPTAN MSM yang tertera pada Gambar 6, telah jelas
menerangkan jabatan masing-masing staf dengan tanggung jawab yang
berbeda. Saat ini KOPTAN MSM memiliki pengurus yang benar-benar
kompeten dan fokus menangani usaha. Hal ini menyebabkan fungsi
pengorganisasian di KOPTAN MSM berjalan dengan baik, setiap divisi telah
melakukan kegiatannya sesuai job description yang telah di tetapkan, namun
rangkap tugas dan jabatan masih terjadi. Hal ini dikarenakan kesamaan tugas
yang di lakukan, hal ini terjadi pada sekertaris dan kepala bagian administrasi
dimana di jabat oleh satu orang. Efisiensi pegawai dan kesamaan tugas inilah
yang menjadi alasan rangkap tugas di organisasi KOPTAN MSM.
3. Pengelolaan sumberdaya manusia
Pengelolaan sumberdaya manusia dalam sebuah unit usaha terkait dengan
budaya atau iklim kerja yang diterapkan oleh unit usaha tertentu. Budaya atau
iklim kerja yang terjadi di KOPTAN MSM lebih cenderung ke arah
kekeluargaan seperti budaya kerja koperasi pada umumnya. Oleh karena itu,
komunikasi yang terjalin antara manajemen koperasi dengan karyawan dan
anggota tidak bersifat kaku sehingga kondisi seperti ini memudahkan
manajemen koperasi dalam memberikan tugas kepada karyawan dan anggota
atau sebaliknya, jika para karyawan dan anggota ingin menyampaikan sesuatu
kepada manajemen koperasi yang terkait dengan masalah kerja.
4. Pengendalian
KOPTAN MSM melakukan pengendalian hanya terbatas pada bidang
produksi saja, khususnya dalam hal proses produksi, pola tanam dan
pengawasan hasil produksi. Pengendalian dalam hal proses produksi dan pola
tanam penting dilakukan karena terkait langsung dengan kuantitas dan
kualitas paprika yang di hasilkan petani anggota sehingga kontinuitas hasil
produksi paprika tetap terjaga. Sama halnya dengan proses produksi dan pola
tanam, pengendalian dalam pengawasan hasil produksi juga penting
dilakukan karena terkait dengan hasil produksi agar tidak terjadi kecurangan
57
yang di lakukan anggota koperasi dengan menjual hasil produksinya ke
tempat lain.
Dilihat dari aspek manejemennya KOPTAN MSM sudah memiliki
manajemen yang baik hal itu dapat dilihat dari eksistensi koperasi yang sudah
bertahan selama kurang lebih 13 tahun dan masih tetap menjadi pelopor paprika di
kawasan Pasirlangu, Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat.
6.1.1.2. Produksi/Operasi
Produksi paprika yang dilakukan para petani anggota KOPTAN MSM
dilakukan di dalam green house dengan pupuk dan benih yang di sediakan
koperasi. Teknologi budidaya yang digunakan adalah sistem budidaya hidroponik.
Konstruksi green house yang digunakan para petani anggota seluruhnya
menggunakan bahan dari bambu. Bagian atap green house terbuat dari bahan
pelastik UV. Pelastik UV ini berfungsi untuk mengatur cahaya yang masuk ke
dalam green house, untuk bagian dindingnya menggunakan bahan pelastik UV
dan kasa polynet, kasa polynet ini berfungsi sebagai saringan udara dan tempat
terjadinya pertukaran udara didalam green house.
Proses produksi paprika anggota KOPTAN MSM dapat di uraikan
sebagai berikut :
Persemaian
Sebelum ditanam, benih cabai paprika harus disemai terlebih dahulu.
Penyemaian benih sebaiknya dilakukan di dalam rumah persemaian yang terpisah
dari rumah penanaman. Di dalam rumah persemaian dibuat meja-meja dengan
ukuran - ukuran lebar dan tinggi masing-masing 1m dengan panjang disesuaikan
dengan keadaan tempat.
Persiapan Tanam
Media tanam untuk tanaman cabai paprika yang umum digunakan pada
saat ini adalah arang sekam. Wadah tanam cabai paprika berupa polybag diameter
30 cm atau berupa bantalan dengan panjang 0,8 m dan lebar 0,25 m. pada setiap
bantalan dibuat dua lubang tanaman dengan jarak 30 cm, 40 cm atau 50 cm.
Lantai greenhouse harus dilapisi mulsa plastik hitam perak. Sebelum
tanam perlu dilakukan sterilisasi lahan dengan tahapan sebagai berikut :
58
1. Dinding greenhouse dicuci dengan air bersih menggunakan power sprayer,
selanjutnya disemprot dengan menggunakan desinfektan.
2. Atap plastik dicuci bersih dengan menggunakan air sabun.
3. Peralatan fertigasi (selang Polyetilene) direndam dalam larutan HNO3 (1ml/L)
selama 24 jam untuk membersihkan sisa-sisa pupuk, selanjutnya dicuci bersih
dengan menggunakan air sabun dan dibilas air bersih.
4. Benang-benang atau tali plastik penyangga tanaman cabai paprika yang sudah
lapuk harus diganti dengan yang baru.
Penanaman
Sebelum dilakukan penanaman, polybag diisi dengan arang sekam
kemudian diletakkan di dalam greenhouse dengan alas bata merah atau batako.
Sehari sebelum penanaman, dilakukan penjenuhan media tanam dengan pupuk
AB Mix pH 5,8 dan EC 2. Media tanam dibasahi dengan larutan pupuk tersebut
hingga merata. Penanaman dilakukan pada sore hari sekitar pukul 17.00, karena
pada saat itu suhu dalam greenhouse sudah relatif rendah sehingga tanaman tidak
layu.
Bibit cabai paprika dapat dipindahkan untuk ditanam di greenhouse
setelah memiliki 5-8 helai daun atau sekitar enam minggu setelah semai. Jarak
antara polybag yang digunakan adalah 1,2 m x 0,5 m. selain menggunakan
polybag dengan diameter 30 cm, penanaman cabai paprika dapat pula dilakukan
di dalam polybag dengan panjang satu meter dan lebar 0,25 m dan di setiap
polybag dibuat lubang tanaman dengan jarak 50 cm. Masing-masing lubang
tanaman ditanami dua tanaman cabai paprika.
Pemeliharaan Tanaman
Tanaman cabai paprika perlu dipangkas agar mendapatkan hasil yang
optimal. Pada umur tanaman sekitar 1-3 minggu setelah tanam (MST), tanaman
cabai paprika biasanya membentuk dua sampai tiga cabang. Pada titik ini dipilih
dua cabang atau batang utama yang dipelihara dalam satu tanaman. Biasanya
tanaman dapat mencapai sampai empat meter tingginya sehingga diperlukan tali
yang menyangga agar tanaman tetap tegak berdiri. Pemangkasan tunas air atau
sering disebut pewiwilan juga dilakukan. Pemangkasan juga dimaksudkan untuk
memperbaiki sirkulasi udara sekitar tanaman dan membantu mengurangi serangan
59
penyakit. Pemangkasan tunas air dilakukan satu sampai dua minggu sekali
tergantung keadaan tanaman.
Walaupun budidaya tanaman cabai paprika sudah dilakukan di dalam
greenhouse yang menggunakan kasa pada setiap sisinya, hama dan penyakit
masih tetap ada dan menyerang tanaman cabai paprika yang tumbuh didalamnya.
Hama yang banyak menyerang tanaman cabai paprika adalah thrips. Pengendalian
hama tersebut dapat dilakukan dengan pemasangan perangkat lekat berwarna
kuning atau biru, jika serangan hama tetap ada dapat dilakukan pengendalian
secara mekanik, yaitu dengan mengumpulkan serangga hama tersebut secara
manual. Untuk mencegah serangan penyakit, menjaga kebersihan kebun
merupakan salah satu faktor utama. Jika serangan hama dan penyakit tetap ada
baru dilakukan pengendalian secara kimiawi dengan menggunakan insektisida.
Pemberian air dan pupuk yang diberikan secara bersamaan disebut sistem
fertigasi. Perolehan hasil pertumbuhan tanaman dapat optimal, fertigasi harus
difokuskan pada pemberian air dan pupuk yang dibutuhkan sesuai dengan tahap
pertumbuhan tanaman. Fertigasi merupakan salah satu faktor penting yang
menetukan kebersihan budidaya cabai paprika.
Umumnya terdapat dua sistem fertigasi yang digunakan petani cabai
paprika di Indonesia, yaitu sistem fertigasi manual dan sistem fertigasi tetes. Pada
sistem pertigasi manual, pemberian larutan pupuk dilakukan dengan cara
menyalurkan larutan pupuk tersebut ke dalam polybag satu per satu secara manual
menggunakan selang atau gayung. Pada sistem fertugasi tetes, pemberian larutan
pupuk secara otomatis disalurkan melalui pipa – pipa dan selang Polyetilene
dengan bantuan pompa air atau gaya gravitasi ke dalam polybag.
Frekuensi fertigasi di tingkat petani dalam satu hari disesuaikan dengan
kondisi cuaca. Pada kondisi panas dan tidak ada hujan, umumnya 4-5 kali dalam
satu hari, sedangkan pada kondisi hujan dan mendung sebanyak 3-4 kali.
Banyaknya volume fertigasi pada tanaman cabai paprika tergantung pada umur
tanaman. Menurut T.K. Moekasan (2008), volume fertigasi pada tanaman cabai
paprika pada fase vegetative (1-< 6 MST) rata-rata adalah sebanyak 600
ml/tanaman/hari. Pada fase berbunga dan mulai berbuah (6-8 MST) volume
60
fertigasi yang diberikan adalah sebanyak 900ml/tanaman/hari, sedangkan fase
pematangan buah sampai panen adalah sebanyak 1.500 ml/tanaman/hari.
Dua faktor yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan fertigasi adalah EC
dan pH larutan fertigasi. EC atau Electro Conductivity berarti penghantaran listrik
di dalam suatu larutan. Nilai EC merupakan indikator kepekatan hara dalam suatu
larutan dan satuan ukurannya mS/cm. nilai EC yang digunakan untuk tanaman
cabai paprika tergantung pada tingkat pertumbuhan cabai paprika tersebut.
Tanaman kecil yang relatif belum membutuhkan hara yang banyak, biasanya
diberi EC 1 dan mulai membesar diberi EC 1,2-1,5. Bila lebih besar lagi diberi EC
1,8-2 atau lebih tinggi lagi. Tanaman cabai paprika, sering ditingkatkan menjadi
2,5-3. Aturan umum dalam pengelolaan tingkat garam terlarut di daerah perakaran
adalah EC keluar tidak boleh lebih dari pada EC masuk. Perbedaan EC masuk dan
EC keluar sudah melebihi 1, maka dilakukan pencucian media tanam dengan
menggunakan larutan nutrisi EC yang lebih rendah misalnya dengan EC 1 atau
1,2.
pH adalah kadar keasaman dan garam alkali dalam air dan terukur dalam
skala 0 sampai 14. Makin rendah nilai pH menandakan makin asam suatu larutan
dan makin tinggi pH menandakan semakin basa atau alkali suatu larutan. Nilai
pH normal suatu larutan adalah 7, namun pH optimum untuk suatu larutan nutrisi
agar dapat tersedia bagi tanaman adalah 5,5 sampai 6.
Seperti tanaman lainnya, tanaman cabai paprika juga memerlukan unsur
hara makro dan mikro untuk pertumbuhannya dan memberikan hasil panen yang
baik. Jumlah unsur hara yang diberikan pada dasarnya harus berada dalam
keadaan cukup dan seimbang agar tingkat hasil tanaman yang diharapkan dapat
tercapai.
Nutrisi untuk tanaman cabai paprika KOPTAN MSM pada saat ini sudah
tersedia di koprasi dalam bentuk paket yang terdiri dari dua campuran pupuk yaitu
A dan B sehingga sering disebut juga AB Mix. Campuran pupuk ini terdiri atas
dua bagian, yaitu pekatan A dan B. Bagian A mengandung unsur Ca, sedangkan
bagian B boleh mengundang unsur sulfat dan fosfat. Oleh karena itu, bagian A
dan B dalam keadaan larutan pekat dicampurkan, maka ketiga unsur tersebut akan
bersenyawa membentuk endapan, sehingga akan terjadi penyumbatan pada
61
saluran fertigasi. Di pasaran, pupuk untuk hidroponik dijual dalam bentuk paket A
dan B. Bobot masing-masing paket tersebut untuk tiap merk dagangan berbeda-
beda. Namun pada umumnya satu paket pupuk pekatan A dan B, masing-masing
untuk diecerkan dalam 90 liter air, larutan ini disebut larutan pekat. Untuk
mendapatkan larutan nutrisi siap siram dari masing-masing larutan pekat tersebut
diambil 5 liter, selanjutnya diencerkan dengan 900 liter air.
Panen dan Pascapanen
Waktu panen tanaman cabai paprika tergantung pada kondisi tanaman,
biasanya tanaman cabai paprika dapat dipanen mulai umur 2 sampai 2,5 bulan
dengan cabai Paprika masih hijau. Cabai paprika warna hijau ini bila dibiarkan
akan terus menjadi cabai paprika yang berwarna merah, kuning, orange,
tergantung pada varietasnya.
Cabai paprika hendaknya dipanen pada pagi hari katika suhu udara di
dalam ruangan kasa masih rendah dan kelembaban udara masih cukup tinggi.
Pada umumnya cabai paprika dipanen ketika persentase warnanya sudah
mencapai 80-90 persen. Pemanenan hendaknya menggunakan pisau atau gunting
tajam, yang sebelum digunakan dicelupkan terlebih dahulu ke dalam larutan susu
skim. Pemotongan tangkai harus dilakukan secara hati-hati agar tangkai cabai
paprika tidak cacat, karena hal ini akan menurunkan kualitas cabai paprika. Kulit
cabai paprika tidak boleh tergores oleh gunting, pisau atau benda lain. Setelah itu
cabai paprika diletakkan di dalam keranjang. Bekas potongan tangkai cabai
paprika diolesi dengan larutan fungsida untuk mencegah masuknya penyakit.
Setelah dipanen cabai paprika diletakkan di tempat yang teduh sebelum dibawa ke
tempat penangan pascapanen.
Penangan pascapanen cabai paprika meliputi kegiatan sortasi, grading,
pencucian, penyimpanan, pengemasan dan pengangkutan. Sortasi merupakan
kegiatan untuk memisahkan cabai paprika yang sehat dari cabai paprika yang
rusak (cacat) karena serangan hama dan penyakit. Selain itu sortasi juga
diperlukan untuk memisahkan buah cabai paprika berdasarkan keseragaman
ukuran maupun tingkat kerusakannya. Hasil sortasi tersebut kemudian dilakukan
pengelompokan cabai paprika menjadi beberapa kelas mutu. Pembersihan atau
62
pencucian dapat dilakukan dengan menggunakan Neutral Cleaner Brogdex.
Setelah pencucian, cabai paprika dikeringkan menggunakan lap halus.
Pengemasan cabai paprika dapat menggunakan keranjang bamboo, karton,
kantong, jala atau karung goni. Sebelum dimasukkan ke dalam kemasan, cabai
paprika sebaiknya dikemas terlebih dahulu dalam kantong plastik Polyethylene
berukuran satu kilogram yang telah dilubangi. Cabai paprika akan dikirim ke
tempat yang jauh sebaiknya menggunakan kendaraan berpendingin (7°C-12°C)
agar kesegaran cabai paprika tetap terjaga.
KOPTAN MSM dalam pelaksanaan produksinya memberikan pedoman
atau Standard Operasional Procedure (SOP) kepada petani sebagai acuan dalam
memproduksi paprika secara hidroponik serta mengendalikan standard dan
kualitas dari paprika hidroponik dari KOPTAN MSM agar tetap terjaga
kualitasnya. Standard Operasional Procedure KOPTAN MSM dapat dilihat pada
Lampiran 4. Target yang ingin dicapai dengan penerapan SOP ini adalah
tercapainya produksi yang optimal, mutu produksi sesuai standar mutu yang telah
ditetapkan.
Target produksi yang akan dicapai untuk paprika 2,5 – 3 kg/tanaman
Target mutu buah yang akan dicapai dengan penerapan SOP ini antara lain :
a. Hasil panen seragam
b. Buah mulus
Berat/buah yang dihasilkan dibedakan menjadi empat kategori yaitu :
Kecil, diameter 6,5 – 8 cm, bobot buah 120 –160 gr
Sedang, diameter 7,5 – 9,5 cm, bobot buah 160 – 200 gr
Besar, diameter 9 – 11 cm, bobot buah 200 –250 gr
Sangat besar, diameter buah > 11 cm, bobot buah > 250 gr
c. Buah aman untuk dikonsumsi
Adanya SOP tersebut menjadikan hasil produksi anggota KOPTAN MSM
bisa lebih stabil tetapi pada dasarnya setiap anggota memiliki kecakapan masing-
masing dalam teknis proses produksi. ada yang dapat menerapkan SOP ini dengan
baik dan ada juga yang tidak menerapkan SOP ini sebagaimana mestinya sehingga
hasil yang di inginkan kurang optimal.
63
6.1.1.3. Pemasaran
6.1.1.3.1. Produk (Product)
Produk paprika KOPTAN MSM terdiri dari dua jenis masa panen, yaitu
panen hijau dan panen berwarna (merah, kuning, dan orange). Selain merah,
kuning, dan orange, paprika juga ada yang berwarna ungu. Paprika hijau, kuning,
merah, merupakan produk unggulan dari KOPTAN MSM. Keunggulan paprika
milik koperasi lebih tahan lama, ini disebabkan penggunaan teknologi hidroponik
yang menggunakan media tanam arang sekam yang berfungsi untuk menguatkan
akar dan daya tahan paprika itu sendiri. Daya tahan paprika KOPTAN MSM bisa
mencapai 10 hari dibandingkan dengan paprika dari pesaing yang menggunakan
media tanam tanah dengan hanya mampu bertahan selama tiga hari. Pasar ekspor,
KOPTAN MSM berusaha untuk memenuhi standar ekspor yang di minta oleh
pihak eksportir (PT. Alamanda) yaitu, bentuk buah block hampir sempurna,
kematangan warna buah mencapai 80%, tidak cracking, bobot buah relatif
seragam (180 gram – 250 gram) dan tidak ada residu pestisida dalam buah
paprika.
6.1.1.3.2. Harga (Price)
Penentuan harga paprika dilakukan oleh kesepakatan antara KOPTAN
MSM dan pedagang, baik pedagang pengumpul maupun eksportir. Transaksi
ekspor PT. Alamanda mengirimkan daftar penawaran harga beli ke koperasi.
Harga yang di tetapkan yaitu harga yang telah di sepakati antara kedua belah
pihak setelah pengiriman produk hingga ke tempat tujuan. Berikut harga jual
paprika KOPTAN MSM dapat di lihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Harga Jual Paprika KOPTAN MSM
Jenis Paprika Harga satuan per kilogram (Rp)
Paprika Hijau (A) 9000
Paprika Hijau (C) 6000
Paprika TO 5000
Paprika Merah 11000
Paprika Kuning 12000 Sumber : KOPTAN MSM
64
6.1.1.3.3. Distribusi (Place)
Pemasaran paprika di Indonesia masih terbatas, masyarakat luas belum
mengenali dengan baik tentang paprika. Kebutuhan paprika masih terbatas, hanya
pada kalangan orang-orang tertentu. Paprika masih sulit di temui di pasar
tradisional, hanya sedikit pasar tradisional saja yang menyediakan paprika.
Kegiatan pemasaran pada KOTAN MSM ini tidak terlepas dari adanya saluran
distribusi. Koptan MSM menampung paprika yang di produksi petani anggota
untuk dipasarkan ke konsumen lokal maupun internasional melalui bandar,
supplier maupun eksportir. Paprika tersebut dipasrkan ke beberapa daerah seperti
Bandung, Jakarta, Surabaya, Singapura dan Taiwan. Hingga saat ini kerjasama
kperasi dalam kegiatan pemasaran tersebut dilakukan tanpa adanya perjanjuan
atau kontrak tertulis, tetapi hanya berdasarkan kepercayaan. Distribusi paprika
KOPTAN MSM dapat dilihat pada Gambar 8.
Petani sebagai anggota koperasi menjual hasil paprika ke koperasi,
kemudian koperasi menyalurkan hasil produksi petani kebeberapa distributor
lokal dan eksportir, daftar pembeli paprika KOPTAN MSM dapat dilihat pada
Lampiran 2. Persentase pembagian pengiriman disesuaikan dengan grade yang
dihasilkan oleh petani anggota, secara umum grade A ditujukan untuk pasar
PETANI
KOPERASI
PEDAGANG
Gambar 8. Saluran Distribusi Pemasaran Paprika KOPTAN MSM
Pasar
Tradisional
Pemasok
Lokal
Hotel,
Restoran
Pemasok
Supermarket
Supermarket
Eksportir
(PT. Alamanda)
Negara Tujuan
65
ekspor, petani anggota koperasi bisa menghasilkan kurang lebih 30% paprika
grade A dari keseluruhan produksi. Grade B ditujukan untuk pasar supermarket,
hotel, dan restoran, petani anggota bisa mengkasilkan sekitar 40% paprika grade
B dari total produksi petani, grade C di tujukan untuk pasar tradisional, petani
anggota bisa menghasilkan sekitar 20% paprika grade C dari total produksi petani
dan grade TO ditujukan untuk pasar tradisional sekitar 10% paprika TO dari total
produksi petani. KOPTAN MSM tidak menjual langsung kepada konsumen akan
tetapi melalui para agen atau pedagang, pemasok lokal, pemasok supermarket dan
eksportir.
Sistem pemasaran yang di lakukan oleh KOPTAN MSM sendiri ada dua
macam, yang pertama koperasi mengirim langsung ke konsumen dan yang kedua
pembeli langsung mendatangi koperasi. Kondisi yang ke-2 menguntungkan bagi
koperasi karena dapat mengurangi ongkos kirim dan segala resiko yang bukan lagi
menjadi tanggungan koperasi.
Kebijakan Koperasi tentang pemasaran adalah hasil produksi dari petani
yang di tampung dan di salurkan langsung oleh pihak koperasi dikarenakan untuk
mengetahui berapa besar tingkat produksi paprika anggota koperasi. Tujuan lain
dari kebijakan pemasaran ini adalah upaya menggalangkan dana untuk
keberlangsungan koperasi dan kesejahteraan anggota, karena setiap anggota yang
menjual paprika kepada pihak koperasi hanya di pungut biaya pemasaran sebesar
Rp. 1000/Kg.
6.1.1.3.4. Promosi
Kegiatan promosi sangat penting dilakukan agar produk dan citra
perusahaan dapat dikenal oleh masyarakat dan konsumen. KOPTAN MSM lebih
intensif pada promosi yang sifatnya langsung atau lebih dikenal dari mulut ke
mulut melalui telepon. KOPTAN MSM juga sering mengikuti pameran-pameran
yang diadakan oleh pihak bank dan dinas pertanian setempat minimal dua bulan
sekali. Sedangkan promosi dalam bentuk iklan di media cetak maupun media
elektronik belum di tempuh karena keterbatasan modal dan sumberdaya yang ada.
Tetapi untuk pemesanan melalui media elektronik, koperasi sudah mampu
melayani karena sekertariat koperasi sudah memiliki alamat email untuk
pemesanan di internet.
66
6.1.1.4. Keuangan/akuntansi
Bidang keuangan khususnya dalam bidang permodalan KOPTAN MSM di
peroleh dari simpanan pokok anggota, simpanan wajib anggota, donatur, dan dana
cadangan. Untuk pengajuan kepada pihak perbankan khususnya bank Arta Graha,
KOPTAN MSM masih berusaha meng-aktakan dulu tanah dan bangunan
koperasi, apabila mengandalkan modal sendiri sangat tidak sebanding dengan
omset yang mencapai dua milyar rupiah pertahun. Upaya pemupukan modal
hanya dapat dilakukan dengan keterpaduan semua pihak, sebagai wujud nyata
tanggung jawab terhadap pelaksanaan UU No. 25 Tahun 1992 tentang pokok-
pokok perkoperasian. Berdasarkan hasil rapat anggota tahunan (RAT)
pembangian diatur sebagai berikut:
1. 50% : Cadangan
2. 30% : Anggota
3. 12,5% : Pengurus
4. 5% : Karyawan
5. 2,5% : Sosial
Pembagian hasil untuk anggota petani KOPTAN MSM pembagiannya
berdasarkan rumus berikut :
Petani = Jumlah barang yang masuk dari petani x SHU
Jumlah barang yang masuk dari seluruh anggota
6.1.1.5. Penelitian dan Pengembangan
Dalam penelitian dan pengembangan KOPTAN MSM melakukan
kerjasama dengan BALITSA (Balai Penelitian Sayuran) Lembang dan LPPM
UNPAD. Kerjasama ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas produksi petani
anggota koperasi dan perluasan pemasaran koperasi. BALITSA memberikan
pembinaan dalam budidaya paprika secara hidroponik pembuatan formula nutrisi,
dan pola tanam agar hasil produksi petani dapat optimal. Dari hasil kerjasama
antara BALITSA dengan KOPTAN MSM menghasilkan Standard Operational
Procedure (SOP) produksi paprika hidroponik yang digunakan sebagai pedoman
bagi petani dalam hal teknis budidaya. Untuk pengembangan pasar, KOPTAN
MSM bekerjasama dengan LPPM UNPAD dalam pendampingan pembinaan
pasar ekspor. Hasil dari kerjasama tersebut adalah pendampingan pembinaan
67
koperasi dengan eksportir PT. Alamanda agar koperasi dapat memenuhi kualitas
dan kuantitas ekspor yang di inginkan PT. Alamanda.
6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi kemungkinan kejadian yang berada diluar
kontrol perusahaan. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada penentuan
faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi KOPTAN MSM,
sehingga memudahkan koperasi untuk menentukan strategi-strategi dalam meraih
peluang dan mengatasi ancaman.
6.1.2.1. Ekonomi
Krisis keuangan global yang berdampak terhadap kondisi perekonomian
global semula diperkirakan tidak terlalu berpengaruh terhadap kondisi
perekonomian Indonesia. Namun, pada awal triwulan IV-2008 dampak krisis
mulai di rasakan oleh dunia usaha dengan di tandai oleh melemahnya permintaan
akan produk-produk ekspor, menurunnya beberapa harga komoditas internasional,
ditambah pelemahan nilai tukar rupiah terhadap USD.9
Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika Serikat (AS) dinilai
kurang menguntungkan bagi kalangan dunia usaha terutama bagi usaha yang
bergerak dalam bidang ekspor. Kondisi tersebut membuat kalangan dunia usaha
tidak mampu melakukan perhitungan akurat karena nilai tukar rupiah yang tidak
bisa di hitung.10
Menurut hasil wawancara dengan ketua KOPTAN MSM, selama produksi
dua musim lalu yaitu tahun 2009, pengaruh krisis belum terlihat signifikan.
Pengaruh krisis akan lebih terasa di tingkat eksportir yang melakukan kegiatan
ekspor paprika. berdasarkan harga paprika dari PT. Alamanda tahun 2009 harga
paprika memang relatif menurun. Penurunan harga ini lebih disebabkan karena
volume paprika yang masuk ke PT. Alamanda sangat besar, sehingga
menyebabkan harga paprika turun.
9 Bank Indonesia 2011, Dampak Krisis Ekonomi Global Terhadap Sektor Rill. www.bi.go.id (5
september 2012) 10
www.financeroll.com. 2010. Fluktuasi Membawa dampak negatif ( 27 september 2012)
68
Berdasarkan penurunan harga paprika tersebut, dapat dilihat bahwa
KOPTAN MSM belum mampu mengendalikan harga karena masih tergantung
pada satu eksportir saja yaitu PT. Alamanda, sehingga KOPTAN MSM tidak
mempunyai posisi tawar yang kuat dalam penentuan harga. Oleh sebab itu,
langkah antisipasi dalam permasalahan ketergantungan pasar, salah satunya yaitu
mulai merencanakan pengembangan pasar lokal baik di Jakarta maupun kerjasama
dengan distributor lokal dan eksportir lainnya.
6.1.2.2. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Kabupaten Bandung Barat khususnya Kecamatan Cisarua dan Parongpong
merupakan salah satu sentra produksi paprika dan sudah mempunyai pelanggan
sampai ke luar negeri. Usaha ini di Kabupaten Bandung Barat mulai mendapat
perhatian pemerintah daerah karena mampu bertahan ketika krisis ekonomi
menimpa Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari petani dan luas lahan yang cukup
banyak pada kedua kecamatan. Dilihat dari aspek ekonomi dan sosial, usaha
budidaya paprika memiliki dampak yang positif. Banyak pihak yang memperoleh
manfaat dari usaha ini, diantaranya masyarakat setempat dan pengusaha sendiri.
Pihak-pihak yang terkait tersebut dapat memperoleh kenaikan penghasilan dari
usaha tersebut.
Dampak lain selain kenaikan pendapatan adalah bahwa usaha budidaya
paprika mampu menyerap tenaga kerja. Tenaga kerja budidaya paprika diperoleh
dari masyarakat sekitar sehingga secara langsung mengurangi pengangguran. Bagi
petani paprika, usaha paprika ini cukup dapat menghidupi keluarga, terbukti dari
ada petani paprika yang telah menggeluti usaha ini sejak usaha ini muncul di
daerah itu pada tahun 1994 hingga sekarang. Petani paprika dapat menyimpan
hasil usahanya untuk ditabung walaupun jumlahnya mengalami fluktuasi
tergantung produksi dan kondisi pasar.
Kehidupan masyarakat modern menginginkan kepraktisan dalam segala
kehidupan, termasuk dalam memilih makanan. Produk makanan cepat saji
merupakan pilihan yang lebih sering di konsumsi karena praktis dan terkesan
trendy. Kebiasaan pola makan tersebut pada akhirnya menimbulkan
berkembangnya restoran-restoran cepat saji yang ada di Indonesia yang pada
dasarnya membutuhkan pasokan bahan baku sayuran yang berkualitas baik dan
69
sehat, salah satunya paprika. Paprika merupakan salah satu bahan dasar yang di
gunakan hampir di setiap restoran cepat saji.
Keberadaan restoran-restoran fast food yang semakin banyak di kota-kota
besar di Indonesia, yang menyajikan berbagai makanan siap saji yang dapat berupa
makanan tradisional Indonesia (seperti restoran padang) dan makanan barat (Kentucy
fried chicken, California fried chicken), disamping jenis makanan lain seperti Burger,
Pizza, Sandwich, dan sebagainya. Saat ini, di Indonesia, restoran cepat saji dikuasai
oleh waralaba, terutama waralaba asing. Kekuatan konsumsi masyarakat
Indonesia yang tinggi menjadi lahan yang prospektif untuk pemilik restoran
waralaba restoran cepat saji asing. Dengan penduduk sebanyak 240 juta jiwa,
Indonesia menjadi pasar prospektif untuk restoran cepat saji. Lima tahun terakhir
saja, pertumbuhan konsumsi makanan olahan tercatat meningkat hingga 41
persen11
.
Dilihat dari perkembangan restoran cepat saji tersebut dapat menjadi
peluang bagi KOPTAN MSM dalam mengembangkan pasar sayuran paprika
hidroponik.
6.1.2.3. Politik, hukum, dan pemerintah
Paprika Indonesia sudah berhasil masuk pasar Taiwan dan Singapura.
Sampai pertengahan Agustus 2003 ekspor paprika ke Taiwan mencapai Rp 1,5
miliar dengan volume ekspor sebanyak 155.995 kilogram. Pada tahun yang sama,
Taiwan memberlakukan larangan impor paprika dari Indonesia karena paprika
Indonesia diduga membawa “lalat buah” yang belum ada di sana dan
mengandung residu pestisida yang tidak diperkenankan pada pasar ekspor. Tahun
2007 ekspor paprika ke Singapura ditolak sampai dua kali karena kandungan
residu insektisida (untuk mengendalikan hama thrips) melebihi batas minimum
yang ditetapkan importir12
. Menurut petani paprika, serangan hama itu sangat
merugikan petani paprika. Sekarang ini sedang dicoba metode penanggulangan
hama menggunakan pemasangan kertas perangkap hama, penyemprotan
insektisida kalau diperlukan, dan pelepasan hewan predator.
11
www.merdeka.com, lima restoran cepat saji terbesar di indonesia.. di akses pada tanggal 20
februari 2013 12 (Kompas, 11 Juli 2008)
70
Meskipun menemui berbagai kendala itu, ternyata tidak menutup paprika
asal Indonesia ikut ambil bagian di pasar internasional karena permintaan paprika
semakin tinggi misalnya dari Singapura. Setiap pekan memesan 11 ton, hanya
KOPTAN MSM hanya bisa memenuhi 5–7 ton dan maksimal 10 ton. Kendalanya
antara lain karena keterbatasan produksi13
.
Pemerintah mendukung kegiatan produktif yang dilakukan untuk
kesejahteraan masyarakat. Hal ini terangkum dalam visi pembangunan pertanian
dan pedesaan Indonesia 2020 yaitu masyarakat pedesaan yang progresif dalam
kegiatan agribisnis sehingga mampu menciptakan dan mengisi kesempatan kerja
produktif dan mampu meningkatkan pertumbuhan pendapatan di tingkat wilayah
dan nasional (Deptan 2012).
Pemerintah melalui Dinas pertanian Kabupaten Bandung Barat dan
BALITSA selama ini memberi dukungan kepada KOPTAN MSM dalam bentuk
pemberian peralatan dan teknologi budidaya paprika secara hidroponik. Bantuan
tersebut bertujuan untuk mengembangkan usaha KOPTAN MSM yang berbasis
paprika secara hidroponik. BALITSA memberikan pembinaan dalam budidaya
paprika secara hidroponik pembuatan formula nutrisi, dan pola tanam agar hasil
produksi petani dapat optimal.
Dalam meningkatkan ekspor komoditas hortikultura nasional, pemerintah
pusat melalui Departemen Pertanian memperluas jalur pemasaran baru di luar
negri, seperti pemasaran paprika di Eropa. Saat ini pasar paprika di Eropa masih
banyak di pasok dari singapura.
6.1.2.4. Teknologi
Pengembangan teknologi paprika terus dilakukan oleh KOPTAN MSM
untuk meningkatkan produktifitas kebun paprika. pengembangan tersebut di
arahkan untuk mempercepat pertumbuhan paprika. Sistem budidaya paprika
secara hidroponik merupakan teknologi yang sangat baik dalam upaya
meningkatkan produktifitas kebun paprika, media tanam yang lebih praktis,
sistem pengairan drift atau irigasi tetes yang di terapkan dalam sistem budidaya
13
www.tempointeraktif.com. dalam Pola Pembiayaan Usaha Kecil (PPUK) Budidaya Paprika,
www.bi.go.id. Diakses pada tanggal 07 februari 2013.
71
hidroponik dinilai lebih efisien. Akan tetapi penerapan teknologi ini harus di sertai
modal yang besar.
Selain dalam hal teknis produksi, teknologi komunikasi dan publikasi
berkembang pesat. Menggunaan media komunikasi seperti telepon seluler dan
internet sudah menjangkau daerah terpencil. Komoditas paprika merupakan
komoditas ekspor yang mempunyai pasar dunia. Sehingga penggunaan teknologi
yang menjangkau pasar dan akses informasi dengan cepat dan murah dapat di
manfaatkan oleh KOPTAN MSM.
6.1.2.5 Kompetiti
6.1.2.5.1 Ancaman Masuk Pendatang Baru
Kemungkinan masuknya pesaing baru sangat besar. Hal ini terkait dengan
harga tinggi di tingkat eksportir menarik perhatian beberapa pengusaha baru untuk
memasuki bisnis paprika. Akan tetapi hal itu tidak akan menjadi ancaman yang
serius bagi KOPTAN MSM karena koperasi sudah memiliki kepercayaan dari
distributor lokal ataupun eksportir yang dapat dilihat dari permintaan yang terus
ada dan kontinue sehingga dengan adanya pendatang baru tidak akan mengurangi
eksistensi KOPTAN MSM dalam produksi paprika.
6.1.2.5.2. Persaingan usaha sejenis
Berdasarkan karakteristiknya, koperasi berbeda dibandingkan dengan
badan usaha lainnya. Koperasi mempunyai prinsip identitas yaitu anggota sebagai
pelanggan sekaligus pemilik (Kusnadi 2005). Koperasi berbeda dengan korporasi
yang berorientasi profit ataupung dengan badan usaha yang berorientasi pelayanan
umum. Prinsip identitas tersebut yang dapat membangun keunggulan koperasi
dibanding jenih badan usaha lainnya.
Budidaya paprika secara hidroponik di Kecamatan Cisarua, Kabupaten
Bandung Barat di dominasi oleh empat kelompok besar yaitu KOPTAN MSM,
DAFA Farm, SAMPURNA JAYA dan DEWA Family. Dengan kapasitas
produksi yang berbeda-beda, ke empat kelompok tersebut sudah memiliki pasar
masing masing dengan kata lain tidak ada persaingan yang cukup signifikan yang
di alami KOPTAN MSM dalam persaingan usaha sejenis. Di lihat dari latar
belakang usaha, DAFA Farm dan DEWA Family merupakan mantan anggota
KOPTAN MSM, mereka memutuskan untuk keluar dari koperasi karena dianggap
72
mampu untuk berjalan sendiri. Dalam persaingan ini terjadi kerjasama yang
dilakukan oleh KOPTAN MSM dan ketiga kelompok besar tersebut. Kerjasama
yang dilakukan yaitu ketika KOPTAN MSM kekurangan stok produksi dan salah
satu kelompok kelebihan stok maka KOPTAN MSM membeli paprika dari
kelompok tersebut dengan harga yang telah di sepakati, begitu pula sebaliknya.
6.1.2.5.3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Konsumen yang berhubungan langsung adalah pihak eksportir yang
membeli paprika dari KOPTAN MSM. Selama ini pemasaran utama KOPTAN
MSM hanya tergantung pada satu eksportir yaitu PT. Alamanda. PT. Alamanda
sebagai eksportir paprika mempunyai kekuatan tawar yang besar terhadap
KOPTAN MSM. Hal ini dapat di lihat pada penentuan harga yang ditetapkan
secara sepihak oleh eksportir, sedangkan KOPTAN MSM yang mengatasnamakan
petani mitra tidak mempunyai bargaining position yang kuat dalam mempengarui
harga paprika.
Untuk pasar lokal KOPTAN MSM melakukan kerjasama dengan beberapa
distributor lokal. Di pasar domestik kekuatan tawar menawar KOPTAN MSM
terhadap distributor lokal kecil karena koperasi memiliki beberapa distributor
daftar distributor KOPTAN MSM dapat dilihat pada lampiran 3, untuk penentuan
harga kepada distributor dilakukan dengan kesepakatan antara distributor dengan
koperasi.
6.1.2.5.4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Petani paprika berperan sebagai pemasok paprika ke KOPTAN MSM.
Keberadaan KOPTAN Mitra Sukamaju sebagai pelopor usahatani paprika
hidroponik di Desa Pasir Langu tentunya memberikan peranan yang cukup berarti
bagi perkembangan usahatani paprika di daerah tersebut. Peranan KOPTAN
MSM ini berupa berbagai manfaat yang dirasakan oleh anggotanya. Salah satu
manfaat KOPTAN MSM bagi anggotnya dapat berupa peningkatan kemampuan
ekonomi, khususnya dalam hal pendapatan.
KOPTAN MSM memberikan jaminan pasar yang baik dan harga yang stabil
untuk para anggotanya. Akan tetapi petani mitra mempunyai kelemahan dalam
menghadapi pengaruh harga yang di terima petani, hal ini menyebabkan beberapa
73
petani anggota yang nakal dalam waktu tertentu melakukan kecurangan dengan
tidak mengirimkan semua hasil produksi ke koperasi dan menjual keluar koperasi.
VII. FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI
7.1 Identifikasi Faktor Internal
Berdasarkan hasil analisis lingkungan KOPTAN MSM, diperoleh faktor
internal berupa kekuatan dan kelemahan, serta faktor-faktor eksternal berupa
peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha paprika
secara hidropodik di KOPTAN MSM.
7.1.1. Kekuatan KOPTAN MSM
1. Kualitas produk KOPTAN MSM yang lebih tahan lama.
Produk paprika KOPTAN MSM terdiri dari dua jenis masa panen, yaitu
panen hijau dan panen berwarna (merah, kuning, dan orange). Paprika hijau,
kuning, merah, merupakan produk unggulan dari KOPTAN MSM.
Keunggulan paprika milik koperasi lebih tahan lama, ini disebabkan
penggunaan teknologi hidroponik yang menggunakan media tanam arang
sekam yang berfungsi untuk menguatkan akar dan daya tahan paprika itu
sendiri. Daya tahan paprika KOPTAN MSM bisa mencapai 10 hari
dibandingkan dengan paprika dari pesaing yang menggunakan media tanam
tanah dengan hanya mampu bertahan selama 3 hari. Untuk pasar ekspor,
KOPTAN MSM berusaha untuk memenuhi standar ekspor yang di minta oleh
pihak eksportir (PT. Alamanda) yaitu, bentuk buah block hampir sempurna,
kematangan warna buah mencapai 80%, tidak cracking, bobot buah relatif
seragam (180 gram – 250 gram) dan tidak ada residu pestisida dalam buah
paprika.
2. Adanya SOP di unit usaha.
Teknologi budidaya yang di terapkan petani anggota KOPTAN MSM sudah
baik. Hal ini dapat dilihat dengan produktifias buah yang di hasilkan sebesar
tiga kilogram per pohon yang telah dapat di hasilkan oleh petani. Unit usaha
produksi paprika. selain itu pihak manajemen KOPTAN MSM telah memiliki
Standard Operational Procedur (SOP) untuk kegiatan produksi paprika
hidroponik berfungsi menjadi pedoman bagi anggota pada proses produksi
paprika agar mutu produk tetap terjaga, bahkan cenderung meningkat karena
terus dilakukan evaluasi terhadap pelaksanaan SOP unit usaha. Evaluasi
tersebut dilakukan untuk mengantisipasi dan mengatasi pengaruh akibat
75
perubahan-perubahan yang pada umumnya terjadi, misalnya perubahan
kualitas benih.
3. Kemudahan mengakses modal.
Saat ini KOPTAN MSM tidak memiliki hambatan untuk mendapatkan modal
usaha, selain dari simpanan pokok anggota, simpanan wajib anggota, dan
dana cadangan. Koprasi juga menerima asupan dana dari perbankan setempat
khususnya bank Arta Graha.
4. Pengurus koperasi yang kompeten.
Saat ini KOPTAN MSM memiliki pengurus yang benar-benar kompeten dan
fokus menangani usaha. Hal ini menyebabkan fungsi pengorganisasian di
KOPTAN MSM berjalan dengan baik, setiap divisi telah melakukan
kegiatannya sesuai job description yang telah di tetapkan, namun rangkap
tugas dan jabatan masih terjadi. Hal ini dikarenakan kesamaan tugas yang di
lakukan, hal ini terjadi pada sekertaris dan kepala bagian administrasi dimana
di jabat oleh satu orang. Efisiensi pegawai dan kesamaan tugas inilah yang
menjadi alasan rangkap tugas di organisasi KOPTAN MSM
5. Kerjasama dengan BALITSA dan LPPM.
Dalam penelitian dan pengembangan KOPTAN MSM melakukan kerjasama
dengan BALITSA (Balai Penelitian Sayuran) Lembang dan LPPM UNPAD.
Kerjasama ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas produksi petani anggota
koperasi dan perluasan pemasaran koperasi. BALITSA memberikan
pembinaan dalam budidaya paprika secara hidroponik pembuatan formula
nutrisi, dan pola tanam agar hasil produksi petani dapat optimal. Dari hasil
kerjasama antara BALITSA dengan KOPTAN MSM menghasilkan Standard
Operational Procedure (SOP) produksi paprika hidroponik yang digunakan
sebagai pedoman bagi petani dalam hal teknis budidaya. Untuk
pengembangan pasar, KOPTAN MSM bekerjasama dengan LPPM UNPAD
dalam pendampingan pembinaan pasar ekspor. Hasil dari kerjasama tersebut
adalah pendampingan pembinaan koperasi dengan eksportir PT. Alamanda
agar koperasi dapat memenuhi kualitas dan kuantitas ekspor yang di inginkan
PT. Alamanda.
76
7.1.2. Kelemahan KOPTAN MSM
1. Kurangnya komitmen anggota
KOPTAN MSM masih mengalami kendala dalam hal komitmen dengan
anggota. Meskipun pengawasan yang dilakukan koperasi sudah berjalan baik
akan tetapi masih ada beberapa petani anggota yang tidak menaati peraturan
yang telah di berikan oleh koperasi. Petani anggota sering kali menjual
sebagian hasil produksinya keluar koperasi ketika harga di luar tinggi.
2. Kecakapan petani anggota berbeda-beda.
Pada dasarnya setiap anggota memiliki kecakapan masing-masing dalam
teknis proses produksi. ada yang dapat menerapkan SOP dengan baik dan ada
juga yang tidak menerapkan SOP sebagaimana mestinya sehingga hasil yang
di inginkan kurang optimal.
7.2. Identifikasi Faktor Eksternal
Berdasarkan aspek-aspek yang ditinjau untuk mengidentifikasi peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) antara lain: faktor politik, ekonomi, sosial
budaya, teknologi, tawar menawar pemasok, ancaman pendatang baru, produk
subtitusi, tawar menawar pembeli, dan faktor persaingan diantara pesaing.
7.2.1. Peluang KOPTAN MSM
1. Permintaan yang belum terpenuhi
KOPTAN MSM masih belum dapat memenuhi permintaan pasar baik lokal
maupun ekspor. Dapat dilihat terdapat GAP yang terjadi antara penawaran
dan permintaan baik untuk pasar lokal maupun pasar ekspor hingga mencapai
50%. Hal ini di sebabkan oleh beberapa faktor diantaranya yaitu kapasitas
produksi yang masih dibawah standar permintaan pasar, musim yang selalu
berubah, dan pengendalian hama dan penyakit tanaman yang belum optimal.
2. Berkembangnya restoran cepat saji
Saat ini, di Indonesia, restoran cepat saji dikuasai oleh waralaba, terutama
waralaba asing. Kekuatan konsumsi masyarakat Indonesia yang tinggi
menjadi lahan yang menggiurkan untuk pemilik restoran waralaba restoran
cepat saji asing. Dengan penduduk sebanyak 240 juta jiwa, Indonesia menjadi
pasar menggiurkan untuk restoran cepat saji. Lima tahun terakhir saja,
pertumbuhan konsumsi makanan olahan tercatat meningkat hingga 41
77
persen14
. Dilihat dari perkembangan restoran cepat saji tersebut dapat menjadi
peluang bagi KOPTAN MSM dalam mengembangkan pasar sayuran paprika
hidroponik.
3. Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
Dalam meningkatkan ekspor komoditas hortikultura nasional, pemerintah
pusat melalui Departemen Pertanian memperluas jalur pemasaran baru di luar
negri, seperti pemasaran paprika di Eropa. Saat ini pasar paprika di eropa
masih banyak di pasok dari Singapura. Hal ini menjadi peluang bagi
KOPTAN MSM dalam meningkatkan kualitas produkdan kuantitas
produksinya untuk bisa memenuhi pasar ekspor.
4. Tidak ada persaingan secara signifikan
Budidaya paprika secara hidroponik di Kecamatan Cisarua, Kabupaten
Bandung Barat di dominasi oleh empat kelompok besar yaitu KOPTAN
MSM, DAFA Farm, SAMPURNA JAYA dan DEWA Family. Dengan
kapasitas produksi yang berbeda-beda, ke empat kelompok tersebut sudah
memiliki pasar masing masing dengan kata lain tidak ada persaingan yang
cukup signifikan yang di alami KOPTAN MSM dalam persaingan usaha
sejenis. Di lihat dari latar belakang usaha, DAFA Farm dan DEWA Family
merupakan mantan anggota KOPTAN MSM, mereka memutuskan untuk
keluar dari koperasi karena dianggap mampu untuk berjalan sendiri. Dalam
persaingan ini terjadi kerjasama yang dilakukan oleh KOPTAN MSM dan
ketiga kelompok besar tersebut. Kerjasama yang dilakukan yaitu ketika
KOPTAN MSM kekurangan stok produksi dan salah satu kelompok
kelebihan stok maka KOPTAN MSM membeli paprika dari kelompok
tersebut dengan harga yang telah di sepakati, begitu pula sebaliknya. Dalam
hal ini KOPTAN MSM tidak mengalami persaingan secara signifikan.
7.2.2. Ancaman KOPTAN MSM
1. Fluktuasi harga paprika
KOPTAN MSM mengalami fluktuasi harga, harga terendah paprika hijau
mencapai harga Rp. 7.000/kg, kemudian yang tertinggi mencapai Rp.
14
www.merdeka.com, lima restoran cepat saji terbesar di indonesia.. di akses pada tanggal 20
februari 2013
78
10.000/kg, harga terendah paprika merah berada pada harga Rp. 8.000/kg,
harga tertinggi paprika merah bisa mencapai Rp. 29.000/kg, dan harga
terendah paprika kuning berada pada harga Rp. 9.000, harga tertingginya bisa
mencapai Rp. 32.000/kg. Harga tertinggi paprika yang di alami oleh
KOPTAN MSM pada bulan Juli terjadi karena paprika yang beredar di
pasaran sedikit sehingga harga paprika menjadi tinggi. Dengan adanya
fluktuasi harga tersebut, KOPTAN MSM mengalami kendala yang berkaitan
dengan pendapatan yang tidak pasti.
2. Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi
Konsumen yang berhubungan langsung adalah pihak eksportir yang membeli
paprika dari KOPTAN MSM. Selama ini pemasaran utama KOPTAN MSM
hanya tergantung pada satu eksportir yaitu PT. Alamanda. PT. Alamanda
sebagai eksportir paprika mempunyai kekuatan tawar yang besar terhadap
KOPTAN MSM. Hal ini dapat di lihat pada penentuan harga yang ditetapkan
secara sepihak oleh eksportir, sedangkan KOPTAN MSM yang
mengatasnamakan petani mitra tidak mempunyai bargaining position yang
kuat dalam mempengarui harga paprika.
3. Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
Jumlah penduduk yang semakin bertambah menuntut tersedianya bahan
pangan yang dapat memenuhi kebutuhan penduduk untuk kelangsungan
hidupnya. Salah satu bahan pangan yang menjadi kebutuhan penduduk adalah
sayuran. Sayuran menjadi penting dalam kebutuhan pangan penduduk karena
menjadi salah satu penyedia gizi berupa serat, vitamin, protein dan lain-
lainnya yang dibutuhkan oleh tubuh manusia. Akan tetapi tingkat konsumsi
sayuran penduduk Indonesia tahun 2005 sebesar 35,30 kg/kapita/tahun,
kemudian tahun 2006 sebesar 34,06 kg/kapita/tahun, dan tahun 2007
meningkat sebesar 40,90kg/kapita/tahun. Standar konsumsi sayur yang
direkomendasikan FAO sebesar 75kg/kapita/tahun, sedangkan standar
kecukupan untuk sehat sebesar 91,25 kg/kapita/tahun15
.
Dilihat dari data tersebut masyarakat Indonesia hanya mengkonsumsi 35
sampai 40 kilogram sayuran/kapita/tahun. Angka itu jauh lebih rendah
15 Kementrian Pertanian 2010.
79
dengan angka konsumsi sayuran yang dianjurkan organisasi pangan dan
pertanian dunia (Food and Agriculture Organization/FAO), yaitu 75
kilogram/kapita/tahun. Masih rendahnya tingkat konsumsi sayuran
masyarakat Indonesia bukan disebabkan oleh kurang tersedianya produk
sayuran, tetapi disebabkan oleh kurangnya kesadaran masyarakat akan
pentingnya fungsi sayuran.
Cabai paprika yang dikenal selain sebagai sayuran atau bahan bumbu masak,
paprika ternyata kaya vitamin C, bahkan kandungannya lebih tinggi dari
jeruk. Paprika juga banyak mengandung zat gizi dan dapat mencegah kanker,
penyakit jantung koroner (PJK), stroke, diabetes melitus. Hal inilah yang
belum dapat disadari oleh masyarakat Indonesia akan pentingnya
mengkonsumsi sayuran. Akan tetapi paprika belum banyak di konsumsi di
Indonesia serta tidak semua restoran menggunakan paprika sebagai bahan
dasar masakannya. Apabila konsumsi masyarakat terhadap sayuran
meningkat, selain dapat meningkatkan kesehatan, juga dapat meningkatkan
pendapatan petani.
7.3. Analisis Matriks IFE dan EFE
Pada tahap awal yakni tahap input penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Tahap ini meringkas informasi dasar
yang dibutuhkan untuk merumuskan alternatif strategi. Faktor-faktor yang
diperoleh melalui identifikasi terbagi menjadi faktor lingkungan internal dan
faktor lingkungan eksternal. Faktor lingkungan internal akan dianalisis
menggunakan matriks IFE. Sedangkan faktor lingkungan eksternal akan dianalisis
menggunakan matriks EFE.
7.3.1. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
lingkungan usaha. Lingkungan internal tersebut terdiri dari kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki KOPTAN MSM. Data dan informasi mengenai aspek
internal diperoleh dari hasil identifikasi faktor melalui wawancara, pengamatan
lapang, dan diskusi langsung dengan Ketua KOPTAN MSM. Kegiatan diskusi
dilakukan untuk mendapatkan persetujuan dari pihak internal yang diwakili oleh
Ketua KOPTAN MSM. Persetujuan tersebut untuk lebih memastikan keberadaan
80
faktor tersebut dan memastikan pengaruhnya secara langsung pada KOPTAN
MSM. Bobot dari masing-masing faktor ditentukan oleh responden yang terdiri
dari tiga orang pihak internal dan dua orang pihak eksternal.
Analisis dilanjutkan dengan pemberian rating oleh responden yang sama.
Rating tersebut merupakan penilaian yang berdasarkan kondisi usaha yang
dimiliki. Hasil pembobotan dan rating dapat dilihat pada Lampiran 6, Lampiran 8,
Lampiran 10, Lampiran 12, dan Lampiran 13. Rating masing-masing responden
dirata-ratakan dengan proporsi yang berbeda, untuk ketua koperasi sebanyak 30%,
kabag produksi dan kabag pemasaran masing-masing 20% dan untuk pihak LPPM
dan BALITSA masing-masing 15%, kemudian dikalikan dengan rata-rata bobot,
sehingga dihasilkan total skor. Penentuan proporsi yang sama untuk setiap
responden didasarkan pada pengaruh dan pengetahuan reponden terhadap
KOPTAN MSM. Berikut hasil pengolahan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel
16.
Tabel 16. Matriks IFE pada KOPTAN MSM
Faktor Strategis Bobot
Rata-Rata
Rating
Rata-Rata
Skor
Total
Kekuatan
Kualitas produk KOPTAN MSM yang
lebih tahan lama 0,1774 3,7 0,6564
Adanya SOP di unit usaha 0,1859 4 0,7439
Kemudahan mengakses modal 0,1845 3,8 0,7009
Pengurus yang kompeten 0,1185 3,35 0,3970
Kerjasama dengan BALITSA dan
LPPM. 0,1479 3.55 0,5253
Kelemahan
Kurangnya komitmen anggota 0,0762 1 0,0762
Kecakapan petani anggota berbeda-
beda. 0,1094 1,45 0,1586
Total 1 3,2585
Berdasarkan hasil pengolahan matriks IFE seperti yang tertera pada Tabel
16, total skor yang dihasilkan adalah sebesar 3,2585. Total rata-rata tertimbang
KOPTAN MSM yang berada di atas 2,5 mengindikasikan bahwa kondisi internal
81
KOPTAN MSM berada di atas rata-rata. Hal tersebut menggambarkan bahwa
KOPTAN MSM merupakan organisasi yang kuat secara internal.
Faktor yang sangat berpengaruh pada internal KOPTAN MSM adalah
adanya SOP di unit usaha. Hal ini terlihat dengan skor sebesar 0,7439. Faktor
tersebut menjadi kekuatan utama untuk dapat bersaing dengan usaha lainnya yang
sejenis. Kekuatan lainnya dengan skor sebesar 0,6564 adalah kualitas produk
KOPTAN MSM yang tahan lama. Kedua faktor yang pengaruhnya lebih besar
dibandingkan dengan faktor kekuatan strategis lainnya.
Faktor strategis yang menjadi kelemahan KOPTAN MSM, dengan skor
terendah sebesar 0,0762 adalah Kurangnya komitmen pada anggota. Kurangnya
komitmen menyebabkan beberapa petani yang menjual sebagian hasil
produksinya ke luar koperasi. Kelemahan lainnya dengan skor 0,1586 adalah
kecakapan petani anggota yang berbeda-beda.
7.3.2. Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Pemberian bobot pada faktor eksternal tersebut dilakukan dengan
cara yang sama dengan pemberian bobot pada faktor internal. Demikian halnya
dengan pemberian rating yang dilakukan oleh responden yang sama dengan cara
yang sama seperti pada pemberian rating faktor internal. Pemberian bobot dan
rating untuk faktor eksternal dapat dilihat pada lampiran 13. Hasil analisis EFE
ditunjukan pada Tabel 17.
82
Tabel 17. Matriks EFE pada KOPTAN MSM
Faktor Strategis Bobot
Rata-Rata
Rating
Rata-Rata
Skor
Total
Peluang
Permintaan yang belum terpenuhi 0,1702 2,95 0,5022
Berkembangnya restoran cepat saji 0,175 3,1 0,5425
Kebijakan pemerintah terhadap produk
pertanian 0,1434 3,2 0,4590
Tidak ada persaingan yang signifikan 0,1428 4 0,5714
Ancaman
Fluktuasi harga paprika. 0,1422 1,35 0,1920
Kekuatan tawar menawar pembeli
tinggi 0,1160 2 0,2321
Konsumsi sayuran masyarakat
Indonesia rendah 0,1101 1,35 0,1487
Total 1 2,0766
Total skor pengolahan matriks EFE pada Tabel 17 adalah sebesar 2,0766
yang menunjukkan KOPTAN MSM berada di bawah rata-rata (2,50). Nilai ini
memberikan pengertian bahwa KOPTAN MSM belum mampu sepenuhnya
memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Berdasarkan
matriks EFE, tidak adanya persaingan yang signifikan yang di alami oleh
KOPTAN MSM memberikan pengaruh terbesar bagi KOPTAN MSM dengan
total skor sebesar 0,5714. Hal ini menjadi peluang utama bagi KOPTAN MSM.
Ancaman terbesar yang dihadapi oleh KOPTAN MSM yang ditunjukan oleh total
skor sebesar 0,2321 adalah kekuatan tawar menawar pembeli tinggi.
7.4. Matriks IE
Matriks IE merupakan matriks yang menunjukkan posisi KOPTAN MSM
berada dalam sembilan sel yang ada dan menunjukkan general strategi apa yang
dapat diambil berdasarkan posisi sel tersebut. Dengan menggabungkan total skor
pada matriks IFE dan matriks EFE. Skor pada matriks IFE adalah sebesar 3,2585
sedangkan skor pada matriks EFE adalah sebesar 2,0766. Berikut merupakan hasil
matriks IE pada KOPTAN MSM (Gambar 9).
83
Berdasarkan Gambar 9. Hasil yang diperoleh dari total skor matriks IFE
dan matriks EFE menempatkan posisi KOPTAN MSM berada pada sel IV.
Strategi tumbuh dan kembangkan (growth and build), Strategi yang tepat untuk
diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang
dan horisontal).
7.5. Matriks SWOT
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang terdiri
dari kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang, kemudian matrik IE yang telah
diolah maka dapat diformulasikan alternatif strategi menggunakan matriks SWOT
dengan bertumpu pada general strategi yang ada pada matrik IE. Melalui matriks
SWOT diperoleh empat tipe strategi yaitu strategi SO (strengths-opportunities),
strategi WO (weaknesses- opportunities), strategi ST (strengths-threats), dan
strategi WT (weaknesses-threats). Matriks SWOT KOPTAN MSM ditunjukan
pada Gambar 10.
Skor IFE Kuat Rata-rata Lemah
(3,0-4,0) (2,0-2,99) (1,0-1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
(3,00- 4,00)
Skor 3,0
EFE Menengah
(2,00-2,99)
2,0
Rendah
(1,00-1,99)
1,0
I II III
IFE (3,2585)
IV V VI
EFE (2,0766)
VII VIII IX
Gambar 9. Matriks IE KOPTAN MSM
84
Gambar 10. Matriks SWOT KOPTAN MSM
Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang dapat
diperoleh adalah sebagai berikut:
1. Strategi S-O (Strength-Opportunities)
Strategi S-O merupakan strategi yang dibuat menggunakan kekuatan internal
unit usaha untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi S-O yang dapat
diterapkan oleh KOPTAN MSM adalah mempertahankan pasar yang sudah
ada (S1,S3,S5,P1,P3,P4). Berdasarkan informasi langsung yang diperoleh
melalui kabag pemasaran KOPTAN MSM, permintaan terhadap produk
paprika masih sangat terbuka, bisa di lihat dari permintaan paprika terhadap
KOPTAN MSM yang selama ini masih belum bisa di penuhi.
KOPTAN MSM memiliki kekuatan berupa produk koperasi yang tahan lama,
adanya SOP di unit usaha dan pengurus yang kompeten. Kekuatan koperasi
tersebut juga didukung dengan tidak adanya persaingan secara signifikan,
permintaan yang masih belum terpenuhi, serta kebijakan pemerintah terkait
pengembangan pasar ekspor. Kekuatan-kekuatan yang dimiliki KOPTAN
IFE
EFE
KEKUATAN
(STRENGTHS)
1. Adanya SOP di unit usaha
2. Kemudahan mengakses
modal
3. Kualitas produk KOPTAN
MSM yang lebih tahan
lama
4. Kerjasama dengan
BALITSA dan LPPM.
5. Pengurus yang kompeten
KELEMAHAN
(WEAKNESS)
1. Kecakapan petani
anggota berbeda-
beda.
2. Kurangnya
komitmen anggota
PELUANG
(OPPORTUNITIES)
1. Tidak ada persaingan yang
signifikan
2. Berkembangnya restoran
cepat saji
3. Permintaan yang belum
terpenuhi
4. Kebijakan pemerintah
terhadap produk pertanian
STRATEGI S-O
Mempertahankan pasar
yang sudah ada
(S1,S3,S5,P1,P3,P4)
STRATEGI W-O
Penambahan
anggota baru untuk
meningkatkan
produksi
(W1,P2,P3)
ANCAMAN (THREATS)
1. Kekuatan tawar menawar
pembeli tinggi
2. Fluktuasi harga paprika.
3. Konsumsi sayuran
masyarakat Indonesia rendah
STRATEGI S-T
Meningkatkan kualitas
produk (S2,T2,T4)
STRATEGI W-T
Membuat sistem
kontrak dengan
pembeli (W2,T1)
85
MSM ini mendorong KOPTAN MSM untuk mempererat hubungan
kerjasama dengan konsumen dalam hal ini distributor dan eksportir (PT.
Alamanda) dengan cara meningkatkan sistem pelayanan kepada konsumen.
Pelayanan atau service merupakan salah satu bagian penting dari setiap
kegiatan bisnis. Peningkatan sistem pelayanan kepada konsumen dapat
dilakukan dengan cara memberi apa yang di butuhkan pelanggan, baik produk
yang terus kontinue, serta kualitas yang terus terjaga agar tidak ada keluhan
dari konsumen/pembeli. Strategi mempertahankan pasar yang sudah ada
harus disesuaikan dengan prioritas permintaan yang akan dipenuhi, karena
KOPTAN MSM belum dapat memenuhi semua permintaan. KOPTAN MSM
diharapkan mampu untuk dapat mempererat hubungan kerjasama dengan
pembeli sehingga dapat mempertahankan pasar yang sudah ada dan dapat
mendukung upaya pengembangan KOPTAN MSM.
2. Strategi W-O (Weakness-Opportunities)
Stategi W-O memiliki tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal unit
usaha dengan memanfaatkan peluang dari lingkungan eksternal. Strategi W-O
yang dapat dilakukan oleh KOPTAN MSM adalah dengan penambahan
anggota baru (W1,P2,P3).
KOPTAN MSM memiliki kelemahan yaitu kecakapan petani anggota
berbeda-beda, akan tetapi KOPTAN MSM memiliki peluang permintaan
yang belum terpenuhi dengan tidak adanya persaingan secara signifikan.
Dengan adanya kelemahan dari kecakapan anggota KOPTAN MSM yang
berbeda-beda, mendorong agar KOPTAN MSM melakukan penambahan
anggota baru. Hal ini dapat di lakukan dengan menarik pendatang baru yang
ingin mengusahakan paprika dan dengan cara petani anggota KOPTAN MSM
melakukan penambahan green house. Hal ini bertujuan agar kapasitas
produksi dari KOPTAN MSM dapat meningkat dan dapat memenuhi
permintaan pasar. Selain itu disarankan agar KOPTAN MSM mempunyai
lahan sendiri untuk produksi selain untuk menambah kapasitas produksi
pengelolaan lahan sendiripun berfungsi sebagai sumber modal untuk
kedepannya.
86
3. Strategi S-T (Strength-Threats)
Strategi S-T menggunakan kekuatan koperasi untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh ancaman. Strategi S-T yang dapat dilakukan oleh
KOPTAN MSM adalah dengan peningkatan kualitas produk (S2,T2,T4).
Setiap usaha yang bergerak dalam sebuah industri selalu menghadapi
ancaman yang dapat menghambat keberlangsungan usaha tersebut, termasuk
usaha paprika. Produk paprika KOPTAN MSM menghadapi ancaman yang
berasal dari produk pendatang baru, produk pesaing dan produk substitusinya.
Produk-produk tersebut mengancam keberadaan produk paprika KOPTAN
MSM melalui jaminan kepuasan konsumen terhadap produk yang ditawarkan.
Paprika KOPTAN MSM apabila dilihat dari mutu dan kualitas produk dapat
dikatakan dapat bersaing dengan produk-produk pesaingnya, karena produk
paprika KOPTAN MSM lebih tahan lama. Akan tetapi produk paprika
KOPTAN MSM masih memiliki residu pestisida. KOPTAN MSM perlu
melakukan suatu strategi peningkatan mutu produk agar produk paprika lebih
unggul dibandingkan dengan produk pesaingnya. Peningkatan mutu produk
dapat dilakukan dengan cara meningkatan penanganan dan pengendalian
hama dan penyakit serta diarahkan kepada produk sayuran sehat tanpa
pengawet dan residu pestisida agar kualitas hasil produksi semakin membaik.
4. Strategi WT (Weakness-Threats)
Stategi W-T diarahkan untuk meninimalkan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Strategi W-T bagi KOPTAN MSM
dilakukan melalui pembuatan sistem kontrak dengan pembeli agar tidak ada
pelanggaran (W3,T1).
Hingga saat ini kerjasama koperasi dalam kegiatan pemasaran dengan
pembeli dilakukan tanpa adanya perjanjuan atau kontrak tertulis, tetapi hanya
berdasarkan kepercayaan, khususnya pada pembeli lokal. Sistem pembayaran
yang di lakukan oleh pembeli kepada KOPTAN MSM sering kali mengalami
kendala, ada beberapa distributor yang melakukan keterlambatan dalam
pembayaran kepada koperasi, hal ini menyebabkan KOPTAN MSM kesulitan
untuk memutarkan uang baik untuk pengembangan usaha maupun
pembayaran terhadap petani. Tidak adanya sistem kontrak antara KOPTAN
87
MSM dengan pembeli mengenai sistem pembayaran menyebabkan KOPTAN
MSM tidak dapat melakukan apa-apa terkait keterlambatan pembayaran yang
dilakukan pihak pembeli. Dengan strategi pembuatan sistem kontrak dengan
pihak pembeli diharapkan tidak akan terjadi keterlambatan pembayaran yang
dapat menyebabkan kerugian yang di alami oleh KOPTAN MSM.
7.6. Matriks QSPM
Tahap ketiga yang merupakan tahap terakhir dari analisis adalah tahap
keputusan (the decision stage) dengan menggunakan matriks QSP untuk
menentukan prioritas strategi yang terbaik. Alternatif strategi yang dihasilkan
berdasarkan matriks SWOT tidak seluruhnya dapat diimplementasikan oleh
KOPTAN MSM. Hal ini karena tergantung pada kebijakan manajemen KOPTAN
MSM. Oleh karena itu penentuan prioritas strategi dapat membantu unit usaha
untuk mengetahui strategi mana yang sebaiknya diprioritaskan.
Matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari masing-masing strategi
sehingga diperoleh prioritas strategi pada pengembangan usaha paprika
hidroponik di KOPTAN MSM. Beberapa alternatif strategi yang dipilih adalah
sebagai berikut:
1. Mempertahankan pasar yang sudah ada
2. Penambahan anggota baru
3. Meningkatkan kualitas produk
4. Membuat sistem kontrak dengan pembeli
Berdasarkan pada penilaian daya tarik (Attractiveness Scores-AS) dan
total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) masing-masing responden
pada Lampiran 7, Lampiran 9, dan Lampiran 11, strategi 1 (mempertahankan
pasar yang sudah ada), strategi 2 (penambahan anggota baru) dan strategi 3
(meningkatkan kualitas produk) menjadi strategi prioritas utama dari masing-
masing responden (Tabel 20). Penilaian tersebut berdasarkan pada sudut pandang
masing-masing responden. Hasil perhitungan AS dan TAS secara lengkap dapat
dilihat pada lampiran 6, lampiran 8 dan lampiran 10. Berdasarkan perhitungan
rata-rata nilai daya tarik (attractiveness scores-AS) dan total nilai daya tarik (Total
attractiveness scores-TAS) seluruh responden, maka alternatif strategi dapat
diurutkan sebagai berikut:
88
Tabel 18. Peringkat Alternatif Strategi KOPTAN MSM
Alternatif
Strategi
Responden
1
Responden
2
Responden
3
Rata-
Rata
Peringkat
Strategi 1 7,3841 6,5443 8,4451 7,4579 3
Strategi 2 6,8368 8,4653 8,9366 8,0796 1
Strategi 3 7,6019 6,7716 9,0204 7,7980 2
Strategi 4 7,3088 6,9729 7,5299 7,2705 4
1. Penambahan anggota baru (8,0796)
2. Meningkatkan kualitas produk (7,7980)
3. Mempertahankan pasar yang sudah ada (7,4579)
4. Membuat sistem kontrak dengan pembeli (7,2705)
Pengembangan usaha melalui penambahan anggota baru merupakan
prioritas strategi utama yang disarankan dengan nilai TAS sebesar 8,0796.
Alternatif strategi dengan nilai TAS terkecil sebesar 7,2705 adalah memperbaiki
sisterm kontrak agar tidak ada pelanggaran.
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan
1. Berdasarkan analisis lingkungan usaha, lingkungan KOPTAN MSM terbagi
menjadi lingkungan internal dan eksternal. lingkungan internal KOPTAN
MSM terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki
KOPTAN MSM yaitu Adanya SOP di unit usaha. Kelemahan utama
KOPTAN MSM adalah kurangnya komitmen anggota. Sedangkan pada
lingkungan eksternal faktor yang menjadi peluang utama untuk KOPTAN
MSM adalah tidak adanya persaingan yang signifikan, dan faktor yang
menjadi ancaman utama bagi KOPTAN MSM yaitu kekuatan tawar
menawar pembeli tinggi.
2. Hasil yang diperoleh dari total skor matriks IFE dan matriks EFE
menempatkan posisi KOPTAN MSM berada pada sel IV pada matriks IE
dengan strategi tumbuh dan kembangkan (growth and build). Pada
pengolahan matriks SWOT dengan mengacu pada general strategi dari
matriks IE menghasilkan alternatif strategi sebagai berikut : (1)
Mempertahankan pasar yang sudah ada, (2) Penambahan anggota baru, (3)
Meningkatkan kualitas produk, (4) Membuat sistem kontrak dengan
pembeli.
3. Berdasarkan analisis matriks QSP, urutan prioritas strategi pengembangan
usaha KOPTAN MSM adalah sebagai berikut: (1) Penambahan anggota
baru (8,0796), (2) Meningkatkan kualitas produk (7,7980), (3)
Mempertahankan pasar yang sudah ada (7,4579), (4) Membuat sistem
kontrak dengan pembeli (7,2705).
8.2. Saran
Berdasarkan kajian yang telah dilakukan, maka saran yang dapat diajukan bagi
KOPTAN MSM adalah sebagai berikut:
1. KOPTAN MSM sebaiknya memperbaiki sistem kontrak dengan pembeli
sehingga tidak ada lagi keterlambatan pembayaran yang dilakukan oleh
pembeli, yang akan berdampak pada perputaran modal yang dilakukan oleh
petani.
90
2. KOPTAN MSM sebaiknya melakukan upaya penambahan anggota baru
untuk meningkatkan kapasitas produksi sehingga permintaan saat ini dapat
terpenuhi, selain itu alangkah baiknya jika koperasi memiliki lahan sendiri
untuk produksi.
91
DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik, Statistik Tanaman Sayuran dan Buah-buahan Semusim
Indonesia, BPS.
Baudoin, W.O. and Chr. Von Zabeltitz. 2002. Greenhouse Constructions for
Small Scale Farmers in Tropical Regions. Proceedings of International
Society on tropical Subtropical Greenhouses. Acta Hort
David, F. R. 2006. Manajemen Strategi, Edisi Kesepuluh. PT. Intan Sejati Klaten.
Jakarta.
Dina. 2011. Analisis Finansial Usahatani Paprika Pada Pt Saung Mirwan Di
Kecamatan Megamendung Kabupaten Bogor. Skripsi. Departemen
Agribisnis Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, IPB. Bogor.
Direktorat Jendral Hortikultura, Tahun 2010. Strategi peningkatan dan kuantitas
hortikultura untuk ekspor.
Firdiansyah, Ahmad. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Emping Melinjo Pada
Koperasi Serba Usaha Sari Sono Kabupaten Lebak, Banten. Skripsi.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Gunadi,N.,A. P. Everaarts, W. Adiyoga, RUMAH TANGGA.K. Moekasam,
Subhan, R. Rosiliani, dan R. Suherman. 2003. Sisitem Produksi
Sayuran Berkelanjutan pada Kondisi Rumah Plastik di Daerah Tropis
(Protvegl). Laporan Penelitian Balai Penelitian Tanaman Sayuran.
Tahun 2003.
Kinnear, T. C dan J. R. Taylor. 2001. Marketing Research: an Applied Approach.
Mc Graw-Hill, Inc. New York.
Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran Edisi Kesebelas Jilid 1. PT INDEKS
Kelompok Gramedia. Jakarta.
Lingga, P. 1985. Hidroponik Bercocok Tanam Tanpa Tanah. Cetakan ke-2. PT
Penebar Swadaya Anggota IKAPI dan General Print. Jakarta
Mahmud, S, Prof, Dr. 1996. Dasar-dasar Ilmu Ekonomi dan Koperasi.. PT.
Intermasa. Banda Aceh.
Mia Sari ,Dewinta. 2012. Strategi Pengembangan Unit Usaha Pasteurisasi
Koperasi Peternak Garut Selatan (KPGS) Jawa Barat. Skripsi. Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Permana, Dede. 2011. Strategi Pengembangan Koperasi Jasa Agribisnis (KOJA)
STA Panumbangan Kabupaten Ciamis Propinsi Jawa Barat [skripsi].
Bogor : Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
92
Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Terjemahan. Erlangga. Jakarta.
Prihmantoro, H. dan Yovita H.I. 2003. Paprika Hidroponik dan Non Hidroponik.
Cetakan ke-5. Penebar Swadaya. Jakarta
Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan
keempat belas. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Situs Departeman Pertanian. http://www.hortikultura.deptan.go.id//Pengembangan
komoditas hortikultura pada tahun 2008. (Diakses pada 14 Maret
2012).
Umar, Husein. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta : PT Gramedia
Pustaka Utama.
Widodo, 2001. Strategi pengembangan koperasi industri kecil dan kerajinan
rakyat (Kopinkra). Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor.
LAMPIRAN
94
Lampiran. 1 Daerah Budidaya Paprika di Indonesia
No Provinsi Kabupaten Daerah Luas
1 Jawa Barat Bandung Kec. Cisarua
Kec. Parongpong
24 Ha
Cianjur Gedeh
Cipanas
2,5 Ha
2 Jawa Tengah Wonosobo 1 Ha
3 Bali Bedugul 1 Ha
4 Nusa Tenggara
Barat
Kaki Gn Rinjani 14 Ha
Sumber : Asosiasi Petani Paprika (ASPERIKA)
Lampiran 2. Daftar Pembeli KOPTAN MSM
No Nama Alamat
1 Akin Bandung
2 CV. ABC Bandung
3 Titin Lembang
4 KESEIMBANGAN Lembang
5 PT. Saung Mirwan Bogor
6 Rene Cianjur
7 Candra Bandung
8 Anton Amrin Jakarta
9 Memed Bandung
10 Ny. Nining Cimahi
11 Tatang Lembang
12 H. Kusnadi Lembang
13 PD. Buana Tani Lembang
14 Ny. Yanti K Bandung
15 Danis Bandung
16 PT. Alamanda Sejati Utama Bandung
Sumber : KOPTAN MSM
95
Lampiran 3. Daftar Anggota KOPTAN MSM
Lampiran : Asset Anggota Kelompok tani Mitra Sukamaju
No Nama Anggota Pendidikan Umur Luas GH Harga Tanah + GH Jumlah Harga
m2 (Rp)* (Rp)
1 Suherlan SMA 51 1.000 155.000 155.000.000
2 Dindin Cepy, SS S1 42 700 155.000 108.500.000
3 Eman S. SMA 41 3.000 155.000 465.000.000
4 Ny. Erly L. SMA 38 1.000 155.000 155.000.000
5 Kusnadi SMA 42 1.100 155.000 170.500.000
6 Bayu TM. SMA 40 9.000 155.000 1.395.000.000
7 Arief Budiman SMA 31 500 155.000 77.500.000
8 Sutardi, SE S1 50 1.000 155.000 155.000.000
9 Aan B SMA 46 1.000 155.000 155.000.000
10 Emos SMA 41 900 155.000 139.500.000
11 Juned SMA 35 500 155.000 77.500.000
12 H. Karyana SMA 47 700 155.000 108.500.000
13 Rifky I. Zulqifly SMA 31 1.000 155.000 155.000.000
14 Uum cuarsa SMA 51 500 155.000 77.500.000
15 Muhidin SMA 45 700 155.000 108.500.000
16 Suryana SMA 43 500 155.000 77.500.000
17 NY.yulia N. S1 51 700 155.000 108.500.000
18 Uja SMA 32 750 155.000 116.250.000
19 Dedy SMA 31 600 155.000 93.000.000
20 Engkim SMA 32 900 155.000 139.500.000
21 Ginan SMA 30 900 155.000 139.500.000
22 Nanda SMA 31 2.500 155.000 387.500.000
23 Gilang PS. S1 25 300 155.000 46.500.000
24 Sunarya SMA 41 700 155.000 108.500.000
25 Warsa SMA 43 400 155.000 62.000.000
26 Nn. Anisa S. S1 27 2.000 155.000 310.000.000
27 Udo SMP 52 700 155.000 108.500.000
28 Hj.Ny.Ikah SMA 54 900 155.000 139.500.000
29 Yayan Ayeng D1 34 2.000 155.000 310.000.000
30 Rijal SMA 26 500 155.000 77.500.000
31 Suparman SMA 40 1.000 155.000 155.000.000
32 H. O. Komar SMA 55 700 155.000 108.500.000
33 Novy SMA 32 900 155.000 139.500.000
34 S.Daud SMA 32 650 155.000 100.750.000
35 Ny. Ely W SMA 31 2.500 155.000 387.500.000
36 Agus SMA 35 1.200 155.000 186.000.000
37 Anggi SMA 35 1.200 155.000 186.000.000
38 Ny.Anih SMA 40 700 155.000 108.500.000
39 Nn.Amelia SMA 29 500 155.000 77.500.000
40 Dadan SMA 35 1.000 155.000 155.000.000
41 Bapak Syarief SMA 50 1.250 155.000 193.750.000
42 Aki Tosin SMA 55 1.500 155.000 232.500.000
43 Budi H. SMA 47 500 155.000 77.500.000
44 Ny Yanti K SMA 37 500 155.000 77.500.000
45 Ayi SMA 34 800 155.000 124.000.000
46 Amang SMA 40 500 155.000 77.500.000
47 Ny. Mutiara SMA 38 1.500 155.000 232.500.000
48 Nn.Haura SMA 26 1.200 155.000 186.000.000
49 Ny.Oneng SM. SMA 36 1.200 155.000 186.000.000
50 Via Am D3 31 750 155.000 116.250.000
51 H. Olik SMA 51 3.000 155.000 465.000.000
52 Nn. Ririn SMA 32 1.000 155.000 155.000.000
53 H. Bahrudin SMA 55 600 155.000 93.000.000
54 Hj. Rumidah SMA 52 900 155.000 139.500.000
55 Jami SMA 50 4.000 155.000 620.000.000
56 Yayan Oyon SMA 40 750 155.000 116.250.000
57 Ny. Susanti SMA 32 2.000 155.000 310.000.000
58 Ermis SI D3 41 1.000 155.000 155.000.000
59 Sutarya SMA 40 500 155.000 77.500.000
60 Uus SMA 35 750 155.000 116.250.000
61 Ny Fanny SMA 26 1.000 155.000 155.000.000
62 Yara S1 30 1.200 155.000 186.000.000
Jumlah 73.700 155.000 11.423.500.000
Sumber : KOPTAN MSM
96
Lampiran 4. Dokumentasi di KOPTAN MSM
Proses sortasi paprika merah Packing paprika untuk pasar lokal
Paprika Hijau Paprika Merah Paprika Kuning
Green House Petani Anggota KOPTAN MSM
Nutrisi dan obat-obatan yang di jual di KOPTAN MSM
97
Lampiran 5. SOP KOPTAN MSM
STANDAR OPERASIONAL PROSEDUR
I. Persemaian
A. Definisi : Menyediakan benih bermutu untuk ditanam di green house
B. Tujuan : Menyiapkan benih yang sehat dan seragam
C. Alat dan Bahan
rockwool) steril
hand sprayer)
D. Prosedur Pelaksanaan :
1. Penyiapan benih
a. Varietas paprika yang umumnya digunakan petani adalah varietas yang
buahnya berwarna hijau, merah dan kuning yang merupakan benih hibrida.
b. Benih yang digunakan adalah benih yang bermutu tinggi dan tidak
kadaluwarsa
2. Sterilisasi tempat dan peralatan persemaian
- Pada tiga hari sebelum semai, tempat persemaian disemprot dengan
fungisida Previcur N (1ml/l)
- Dua hari sebelum semai, peralatan persemaian (pinset dan penyemprotan
tangan) direndam dalam air suam-suam kuku selama 1 jam.
3. Media persemaian
larutan fungisida Previcur N (1ml/l)
(1ml/l)
4. Pelaksanaan penyemaian benih
m air suam-suam kuku selama 30 menit, lalu
ditiriskan diatas baki plastik.
98
– 48 jam.
dimasukkan ke dalam kantong plastik
(polybag) yang berukuran 10 x 15 cm lalu dijenuhkan dengan air bersih.
Media tanam disemprot dengan larutan fungisida Previcur N (1ml/l).
dengan air hangat, ditempatkan satu
persatu pada polybag dan setiap polybag diisi 2 biji, kemudian ditutup
dengan kaping lembaran.
isiram minimal 2 kali sehari pada pagi dan sore hari.
5. Pemeliharaan benih
-1 sampai ke-12, persemaian disiram dengan air bersih 2-3 kali
setiap hari, mulai pukul 08.00 – 16.00
-13, benih disiram dengan larutan hara AB Mix paprika dengan
Ec 1,5 mS/cm (3cc A + 3cc B + 1 liter air). Pemberian hara dilakukan
sebanyak 3 – 4 kali, mulai pukul 08.00 – 16.00
daun (Liriomyza sp.) dan Trips sp,
dilakukan penyemprotan insektisida dengan bahan aktif Spinosad (0,5 ml)
dan Abamektin (0,5 ml) secara bergantian dengan selisih waktu 3-4 hari.
Interval penyemprotan untuk setiap insektisida tersebut adalah 1 minggu.
II. Persiapan Tanam
A. Definisi : Kegiatan penyiapan lahan dan media tanam
B. Tujuan : Mempersiapkan media tanam yang baik agar ertumbuhan tanaman
optimal
C. Alat dan Bahan
Mulsa plastik
Media tanam (arang sekam)
Kantong plastik polybag/slab 20 x 35 cm
Larutan formalin 3%
Air bersih
Insektisida Fipronil, Karbofuran
99
D. Prosedur Pelaksanaan :
1. Di dalam green house dibuat bedengan pertanaman dengan jarak antar
bedengan 100 – 120 cm. Lebar bedengan adalah 50 cm dan panjangnya
disesuaikan dengan keadaan lahan.
2. Mulsa plastik hitam perak dipasang pada seluruh permukaan lantai green house
3. Pada 3 hari sebelum tanam : Media tanam (arang sekam) dimasukkan ke dalam
polybag yang berukuran 20 x 35cm.
Pengisian arang sekam pada polybagtersebut cukup ¾ bagiannya dan ¼
bagian atas dilipat kebagian luar.
Polybag yang telah berisi media tanam diletakkan di atas bedengan
pertanaman dengan jarak antar polybag 40 – 50 cm.
Media tanam dijenuhkan dengan larutan hara (EC 1,5 mS/cm)
Media tanam, dinding green house, mulsa plastik disemprot dengan
insektisida.
Jika menggunakan polybag yang berukuran 20 x 35 cm, media tanam
diberi bahan aktif karbofuran sebanyak 1 – 2 gr/ polybag.
III. Penanaman
A. Definisi : Merupakan rangkaian kegiatan memindahkan benih dari persemaian
ke polybag di green house
B. Tujuan : Menjamin benih yang ditanam tumbuh optimal
C. Alat dan Bahan
Benih paprika
AB Mix
Peralatan irigasi
Bahan aktif karbofuran
Gunting
D. Prosedur Pelaksanaan :
1. Sebelum dipindahkan ke polybag, benih dipersemaian disiram terlebih dahulu
dengan larutan hara AB mix dengan EC 1,5 mS/cm.
2. Kelembaban pada media tanam diperiksa. Jika media tanam kering, maka
media perlu disiram dengan larutan hara.
100
3. Bagian bawah polybag yang berisi benih paprika digunting secara hati-hati
supaya perakaran benih tidak terpotong.
4. Seperempat bagian kantong plastik benih dimasukkan kedalam lubang tanam
pada polybag penanaman. Arah benih diatur sejajar dengan bedengan.
5. Jika menggunakan irigasi tetes, outlet atau dripper stick ditancapkan diantara
dua tanaman.
6. Sehari setelah tanam, lubangi bagian samping bawah polybag agar air/hara
yang berlebihan dapat keluar.
IV. Pemasangan Tali Pada Tanaman
A. Definisi : Memberikan penyangga pada tanaman
B. Tujuan : Untuk menyangga tanaman agar tetap berdiri tegak dan sinar matahari
dapat masuk secara merata ke seluruh permukaan daun
C. Alat dan Bahan
Tali (Plastik, Rami,Nilon)
Kawat
D. Prosedur Pelaksanaan :
1. Pengajiran dilakukan saat tanaman berumur 1– 2 minggu dengan menggunakan
tali plastik, rami atau nilon yang ujungnya diikatkan pada kawat horizontal di
langit-langit rumah plastik.
2. Pengikatan tali ke batang tanaman harus diusahakan jangan sampai melukai
batang.
V. Penyiraman dan Pemupukan
A. Definisi : Proses kegiatan pemberian air dan hara secara bersamaan (fertigasi)
B. Tujuan : Untuk memenuhi kebutuhan air dan hara agar tanaman tumbuh
optimal
C. Alat dan Bahan
Air
Unsur hara/AB Mix
Termometer
EC meter
101
D. Prosedur Pelaksanaan :
1. Penyiraman dan pemberian hara pada sistem tanam hidroponik dilakukan
bersamasama, yang dikenal dengan istilah fertigasi.
2. Pemberian hara pada tanaman paprika dengan sistem irigasi tetes dilakukan
sebagai berikut :
Tabel.1 Pemberian Larutan Hara Pada Tanaman Paprika Dengan Irigasi Tetes
Berdasarkan Umur Tanaman
Umur Tanaman Volume
(ml/tanaman/hari)
EC
Masuk Keluar
Fase vegetatif I
(1<6 MST) 600 1,6 – 1,7 1,3 -1,8
Fase vegetatif II
(>6-8 MST)
Berbunga dan
mulai berbuah
900 1,8 – 1,9 2,0 -2,1
Fase generatif (>8
MST) Pematangan
buah
1500 2.0 – 2,1 2,1 – 2,2
3. Jika suhu green house lebih dari 30°C dengan kelembaban udara kurang dari
50%, harus dilakukan pengkabutan dengan cara penyemprotan air bersih di
dalam green house.
4. Jika EC keluar kurang dari kisaran yang telah ditetapkan maka EC masuk harus
ditingkatkan.
5. Jika EC keluar lebih besar dari kisaran yang telah ditetapkan maka EC keluar
harus diturunkan
VI. Pemangkasan/Pewiwilan
A. Definisi : Pemangkasan/pewiwilan adalah mengatur dan mengurangi cabang
dan tunas air di ketiak daun
B. Tujuan : Untuk mendapatkan hasil yang optimal
102
C. Alat dan Bahan
Larutan susu skim
Kantong plastik
E. Prosedur Pelaksanaan :
1. Larutan susu skim digunakan untuk mencuci tangan dan peralatan untuk
mencegah penularan penyakit virus
2. Pemangkasan/Pewiwilan cabang dan tunas. Cabang dan tunas di ketiak daun
diatur sehingga hanya ada 2 cabang utama tanpa atau dengan 1 cabang
sekunder. Pemangkasan dilakukan sampai bunga yang dipelihara tumbuh dan
mekar.
3. Pemangkasan /Pewiwilan daun Batang utama sampai percabangan pertama
dibiarkan tanpa daun. Daun tua dan sakit yang terlalu rimbun dibuang
4. Pembuangan bunga . Bunga yang terbentuk di cabang utama harus dibuang
5. Dari satu ketiak sebaiknya hanya dipelihara 1 bunga agar buah yang dihasilkan
besar dan berkualitas
VII. Seleksi Buah
A. Definisi : Seleksi buah adalah membuang buah yang pertumbuhannya kurang
baik dan mempertahankan buah yang baik
B. Tujuan : Untuk mendapatkan hasil dan mutu yang optimal
C. Alat dan Bahan
Kantong plastik
Gunting/pisau pangkas
D. Prosedur Pelaksanaan :
1. Penyeleksian buah pertama dilakukan pada umur 6 – 7 MST. Buah yang
tumbuh berdempetan salah satunya harus dibuang
2. Pada umur 8 – 10 MST dilakukan penyeleksian buah kedua dengan menyisakan
sebanyak 3 – 4 per pohon setiap tahapan.
103
VIII. Pengendalian Organisme Pengganggu
Tumbuhan
A. Definisi : Mengendalikan Organisme Pengganggu Tumbuhan (OPT) yang
dapat mengganggu pertumbuhan tanaman paprika
B. Tujuan : Agar tanaman tumbuh sehat dan mengurangi resiko kerugian yang
dapat ditimbulkan akibat serangan organisme pengganggu tumbuhan
C. Alat dan Bahan
Pestisida (insektisida, fungisida) yang terdaftar dan diizinkan sesuai
dengan\ Daftar Pestisida untuk pertanian
Pestisida nabati
Perangkap hama warna biru, putih atau kuning.
Air
Musuh alami
Alat semprot
D. Prosedur Pelaksanaan :
Pengamatan OPT secara terjadwal
1. Pengamatan OPT dilakukan setiap saat, dan sekurang-kurangnya secara
terjadwal seminggu sekali, mulai 1 hari setelah tanam. Tujuan pengamatan
adalah untuk mengevaluasi efikasi pestisida atau tindakan pengendalian
yang perlu dilakukan. Jika pestisida atau tindakan pengendalian yang
dilakukan terbukti tidak efektif, maka harus dilakukan penggantian
penggunaan pestisida atau cara pengendaliannya
2. Jenis-jenis OPT yang harus diamati pada tanaman paprika adalah :
a. Trips (Trips parvispinus)
Nimfa dan serangga dewasa menyerang daun-daun muda dengan cara
menggaruk dan menghisap cairan daun.
Gejala serangan ditandai dengan bagian bawah daun yang terserang
berwarna keperakan, selanjutnya berubah menjadi kecoklatan. Daun
tampak keriput, mengeriting dan melengkung ke atas. Disamping
menyerang daun, hama trips dapat pula menyerang buah paprika sehingga
dapat menurunkan kualitas buah. Warna tubuh nimfa kuning pucat,
sedangkan yang dewasa berwarna coklat sampai coklat kehitaman.
104
Panjang tubuhnya sekitar 0,9 – 1,35 mm. Daur hidupnya (di dataran tinggi)
sekitar 21 hari. Selain cabe, tanaman inangnya adalah tembakau, kopi, ubi
jalar, semangka, kentang, tomat, dll.
Pengendalian Trips pada tanaman paprika dapat dilakukan melalui :
1. Penggunaan mulsa plastik hitam perak.
Mulsa plastik hitam perak dipasang pada lantai rumah plastik/greenhouse,
pemasangan mulsa ini dapat menghalau trips sehingga diharapkan idak
menyerang tanaman paprika, selain itu mulsa plastik akan menghalangi
Trips mencapai tanah pada saat akan menjadi pupa.
2. Pemasangan perangkap lekat warna biru, putih atau kuning. Sejak
penanaman, di atas kanopi tanaman dipasang perangkap lekat warna biru,
putih atau kuning sebanyak 1 buah per 2 m2.
3. Pembuangan mahkota bunga dan penjarangan buah.
Mahkota bunga dan buah yang berdempetan merupakan tempat
persembunyian trips. Oleh karena itu, mahkota bunga pada buah yang
telah terbentuk harus segera dibuang.
4. Penyemprotan insektisida
Penyemprotan insektisida merupakan upaya terakhir untuk pengendalian
trips pada tanaman paprika. Penggunaan insektisida dilakukan jika
populasi hama tersebut telah mencapai ambang pengendalian Trips.
Menurut Moekasan Nilai ambang pengendalian trips pada tanaman paprika
adalah :
Fase vegetatif (0 – 5 MST) = 2,7 ekor trips/daun atas
Fase berbunga (6 – 11 MST) = 0,3 ekor trips/daun pucuk dan 0,8 ekor
trips/bunga.
Fase berbuah (>11 MST) = 0,3 ekor trips/daun atas.
b. Ulat Grayak (Spodoptera litura)
Hama ulat grayak (S.Litura) menyerang semua jenis tanaman karena
bersifat polifag. Warna ulat sangat bervariasi, dengan ciri utama adanya
garis menyerupai sabuk berwarna hitam melingkar pada ruas ketiga.
Tanaman inangnya antara lain adalah kubis, cabe, paprika, tomat, terong.
105
Gejala serangannya, ditandai dengan ulat muda memakan daun dengan
meninggalkan epidermis, sehingga daun menjadi transparan. Ulat tua
memakan seluruh bagian daun dan yang ditinggalkannya hanya tulang
daunnya saja.
Pengendalian ulat grayak pada tanaman paprika yang dilakukan dengan
sistem PHT adalah :
1. Pengumpulan kelompok telur dan larva yang terdapat pada tanaman
paprika kemudian dimusnahkan.
2. Pemasangan feromonoid seks atau perangkap lampu. Tujuannya untuk
menangkap imago atau ngengat S. Litura.
3. Penggunaan insektisida Penggunaan insektisida baru boleh digunakan
jika serangan ulat grayak sudah mencapai ambang pengendalian 5%
kerusakan daun.
c. Tungau (Polyphagotarsonemus latus)
Di rumah plastik, hama tungau umumnya menyerang tanaman paprika dan
tomat. Tungau teh kuning berkaki delapan, sedangkan larva berkaki enam.
Warna ubuh kuning transfaran dengan ukuran tubuh ± 0,25 mm.
Gejala serangan, ditandai dengan timbulnya warna seperti tembaga pada
permukaan bawah daun, tepi daun mengeriting, daun menjadi kaku dan
melengkung kebawah. Pada serangan berat, tunas dan bunga gugur.
Tanaman inang tungau teh kuning lebih dari 57 jenis antara lain cabe,
tomat, teh, karet.
Pengendalian tungau dengan sistem PHT dapat dilakukan dengan
penggunaan akarisida selektif seperti Propargit (Omite 570 EC) dan
Dikofol (Kelthane 200 EC)
d. Kutu Daun Persik (Myzus persicae)
Kutu daun persik sering pula disebut sebagai kutu daun tembakau. Nimfa
dan serangga dewasa menyerang daun-daun muda dengan cara menusuk
dan menghisap cairan daun.
Gejala serangan, ditandai dengan perubahan tekstur daun menjadi keriput,
terpuntir, berwarna kekuningan, pertumbuhan tanaman kerdil, daun
menjadi layu dan akhirnya mati. Disamping itu, kutu daun merupakan
106
vektor penyakit virus PLRV dan PVY. Tubuhnya berwarna kuning
kehijauan, dengan panjang tubuh berkisar antara 0,8 – 1,2 mm. Tanaman
inang kutu daun persik lebih dari 400 jenis, antara lain cabe, kentang,
tembakau, mentimun, semangka, tomat, petsai.
Pengendalian kutu daun persik dengan sistem PHT adalah penggunaan
insektisida jika populasi telah mencapai ambang pengendalian yaitu 7
ekor/10 daun, maka dapat disemprot dengan insektisida Fipronil atau
Alfametrin.
e. Lalat Pengorok Daun (Liriomyza sp.)
Daerah sebaran lalat pengorok daun hampir di seluruh dunia. Di Indonesia,
spesies yang menyerang adalah L. Huidobrensis, yang tersebar mulai
daerah dataran tinggi sampai daerah dataran rendah. Hama ini menyerang
mulai dari persemaian sampai tanaman dewasa. Lalat pengorok daun
bersifat polyfag. Tercatat sekitar 120 spesies tanaman dari 21 famili
merupakan inang utamanya. Di Indonesia tanaman inang utamanya antara
lain adalah kentang, tomat, seledri, wortel, terung, mentimun, semangka
dan kacang-kacangan. Serangan serangga dewasa pada daun ditandai oleh
bercak-bercak putih bekas tusukan ovipositor. Serangan berat akan
mengakibatkan daun mengering seperti terbakar.
Gejala serangan oleh larva berupa aluralur putih pada permukaan daun
paprika.
Pengendalian dengan sistem PHT dapat dilakukan dengan pemasangan
perangkap lekat warna kuning diatas kanopi tanaman sebanyak 1 buah per
2 m2 dan penggunaan insektisida yang selektif dan efektif seperti Kartap
hidroklorida atau Siromazin.
f. Penyakit Tepung
Penyakit tepung disebabkan oleh cendawan Oidiopsis capsici.
Gejala serangan ditandai dengan adanya bercak-bercak klorosis atau
kekuningan diantara tulang daun, kemudian bercak berubah putih seperti
tepung di atas permukaan daun. Inang lainnya selain paprika adala tomat,
cabe, mentimun, semangka, melon, dll.
107
Pengendalian dapat dilakukan dengan pemasangan dan pengasapan
dengan pembakaran serbuk belerang, penyemprotan fungisida dilakukan
jika serangan penyakit tepung telah mencapai 5% luas daun, fungisida
yang dapat digunakan adalah Fenarimol atau Heksakonazol.
g. Penyakit Layu Fusarium
Penyakit layu fusarium disebabkan oleh cendawan Fusarium oxysporum.
Gejala serangan pada bagian tanaman di atas tanah adalah terjadinya
kelayuan daun bagian bawah yang selanjutnya menjalar ke atas, ke ranting
muda dan akhirnya tanaman mati. Fusarium menyerang akar tanaman pada
bagian pembuluh kayu, karena cendawan ini berada dalam tanah maka
dikenal sebagai cendawan tular tanah. Di dalam pembuluh kayu, cendawan
ini mengeluarkan racun sehingga menyebabkan tanaman layu dan mati.
Pembuluh kayu yang diserangnya berwarna coklat. Perkembangan layu
fusarium sangat didukung oleh temperatur yang hangat.
Pengendalian layu fusarium dapat dilakukan dengan eradikasi selektif dan
penggunaan fungisida yang selektif dan efektif serta dianjurkan seperti
Benomil atau Klorotalonil.
h. Penyakit Layu Bakteri
Penyakit ini disebabkan oleh serangan bakteri Ralstonia (Pseudomonas)
solanacearum. Tanaman yang terserang penyakit ini menyebabkan
layunya daundaun tanaman yang dimulai dari pucuk daun. Tanaman
tampak seolah-olah seperti kekurangan air, hal ini karena bakteri
menyerang pembuluh kayu (xilem), sehingga air dan unsur hara tidak
dapat masuk ke dalam tanaman karena tersumbat oleh massa (kelompok
bakteri) dan sel-sel pembuluh kayu yang hancur. Bakteri masuk ke dalam
tanaman bersama-sama unsur hara dan air secara difusi dan tinggal dalam
pembuluh kayu dalam ruang antar sel. Selanjutnya bakteri berkembang
biak dan merusak sel-sel tanaman yang ditempatinya, sehingga
menyebabkan sel-sel tersebut menjadi hancur terpisah satu dengan yang
lainnya. Hancurnya sel-sel tanaman tersebut karena bakteri mengeluarkan
enzim penghancur dinding sel tanaman yang mengandung selulosa dan
pectin yang dikenal dengan nama enzim selulase dan pectinase. Layunya
108
daun-daun pada bagian pucuk disebabkan karena tidak mendapat suplai air
dan hara dari dalam tanah, karena hancurnya pembuluh kayu tersebut
sebagai alat transportasi. Bakteri ini termasuk mikroorganisme patogen
tular tanah atau dikenal dengan nama soil borne disease dapat hidup
bertahan dalam tanah yang relatif sanga lama (3-5 tahun).
Pengendalian dapat dilakukan antara lain:
Perlakuan air penyiraman, dengan cara air penyiraman
ditambahkan kaporit sebanyak 1 ppm
Eradikasi selektif, yaitu dengan cara mencabut dan memusnahkan
tanaman yang terserang
Penggunaan bakterisida yang efektif seperti Bactocine L dengan
konsentrasi formulasi 1 ml/l
i. Penyakit Bercak Serkospora (Cercospora capsici)
Penyakit ini disebabkan oleh cendawan Cercospora capsici. Daun,
petiolus, bunga, batang, pedicel dapat diserang. Serangan yang terjadi pada
pedicel dapat menimbulkan malformasi buah, dimana buah tidak dapat
berkembang, melainkan kerdil. Bercak daun serkospora dapat
menimbulkan defoliasi, apabila serangan terjadi pada daun dan gugur
bunga jika serangan terjadi pada bunga. Bercak berbentuk oblong sirkuler
dimana bagian tengah berwarna abu-abu tua dan coklat tua di bagian
luarnya, bercak berukuran 0,25 cm. Pada kelembaban tinggi, cendawan
tumbuh seperti bintik-bintik kemudian melebar berwarna abu-abu.
Penyakit ini dikenal sebagai penyakit bintik mata kodok, karena bintik
tersebut berbentuk mata kodok. Pada saat sudah berukuran lebih besar,
bercak mengering dan retak yang akhirnya bagian ini akan jatuh ke tanah.
Daun yang terinfeksi dapat berubah menjadi berwarna kuning dan gugur
ke tanah. Cendawan dapat bertahan lama dari musim ke musim pada sisa
tanaman yang terinfeksi inang atau terbawa biji. Bercak daun serkospora
merupakan penyakit tular udara dan penyakit tular biji yang dapat
mengakibatkan biji gagal berkecambah. Gejala pertama mulai terjadi di
persemaian dan dilanjutkan pada tanaman di lapangan.
109
Serangan berat umumnya terjadi bersamaan dengan periode pembungaan.
Spora cendawan disebarkan dari satu tanaman ke tanaman yang lain oleh
tiupan angin, percikan air hujan atau lewat air siraman maupun dengan
perantaraan alat-alat pertanian atau pekerja. Inisiasi infeksi terjadi pada
daun, dimana spora berkecambah, membentuk haustoria yang mampu
menembus mulut daun.
Dalam kurun waktu 7 – 10 hari sejak infeksi, daun akan mati oleh
serangan penyakit tersebut dan cendawan sudah dapat memproduksi
kembali spora. Kelembaban udara di atas 90% dan suhu udara 28 - 32°C
dapat memacu perkembangan patogen. Penyakit bercak daun serkospora
lebih penting pada paprika yang ditanam di dataran tinggi dibandingkan
dengan yang ditanam di dataran rendah.
Pengendalian penyakit bercak serkospora dapat dilakukan sbb :
Perlakuan benih, yaitu dengan cara perendaman benih paprika sebelum
disemai pada larutan Propamocarb (Previcur N) dengan konsentrasi 1 ml/l
selama 24 jam.
Penggunaan mulsa plastik
Penggunaan fungisida jika serangan telah mencapai 5% luas daun.
Fungisida yang dianjurkan untuk cendawan golongan Oomycetes yaitu
fungisida kontak Klorotalonil dengan interval 4 – 7 hari dan fungisida
sitemik Metalaxyl atau difenakonazol dengan interval 7 – 10 hari.
Penggunaan fungisida kontak dan sistemik dilakukan secara bergiliran
untuk menghindari timbulnya resistensi cendawan terhadap fungisida. Pola
pergilirannya 3 – 4 : 1 ( 3 – 4 kali aplikasi fungisida kontak dan 1 kali
fungisida sistemik )
j. Penyakit mosaik (virus kompleks)
Penyakit mosaik pada tanaman paprika dapat disebabkan oleh salah satu
atau gabungan berbagai jenis virus sepertivirus tomat mosaik (tomato
mosaic virus = ToMV), virus mosaik tembakau (tobacco mosaic virus =
TMV), virus mosaik mentimun (cucumber mosaic virus = CMV), virus
kentang Y (potato virus Y = PVY) dan virus X kentang (potato virus X =
PVX). Pertumbuhan tanaman yang terserang virus relatif lebih kerdil.
110
Daun tomat menjadi belang atau mosaik yang bervariasi antara hijau tua
dan hijau muda atau hijau dan kekuningan.
Gejala sering diikuti dengan perubahan bentuk daun menjadi lebih
panjang, pendek atau menggembung seperti blister atau seperti tali sepatu
karena lembaran daun menghilang yang tinggal hanya tulang dan urat
daun saja. Virus mosaik mentimun sering menyebabkan gejala bisul atau
kutil pada buah.
Daur hidup virus adalah sebagai berikut: virus masuk kedalam jaringan
melalui luka lalu memperbanyak diri dan menyebar keseluruh jaringan
tanaman secara sistemik. Jenis virus diatas dapat menular melalui
persinggungan secara mekanik seperti TMV, ToMV dan PVX melalui biji
seperti ToMV dan TMV atau disebarkan oleh kutu daun seperti CMV dan
PVY.
Pengendalian penyakit mosaik dapat dilakukan sbb :
Infeksi virus mosaik lewat vektornya (kutu daun) yang datang dari
luar dapat dicegah dengan melakukan penyemaian benih paprika
pada rumah plastik/greenhouse yang dindingnya terbuat dari kasa.
Menjaga kebersihan tangan pekerja dan peralatan yang digunakan
untuk pemeliharaan tanaman menggunakan larutan alkohol 70%
untuk mencegah penyebaran penyakit ini.
Pada saat pewiwilan, tangan pekerja disterilkan dengan susu skim
atau alkohol 70%
Melakukan eradikasi selektif yaitu mencabut dan memusnahkan
tanaman jika tanaman tersebut menunjukkan gejala terserang
mosaik.
Penggunaan pestisida berdasarkan konsepsi PHT pada
tanaman paprika harus berdasarkan lima tepat yaitu :
1. Tepat sasaran
Tepat sasaran artinya bahwa pemilihan pestisida yang akan
digunakan harus berdasarkan pada jenis hama atau penyakit yang
menyerang pertanaman tersebut, misalnya :
111
disebabkan oleh jamur
2. Tepat jenis
Tepat jenis pestisida yang digunakan dapat diartikan bahwa jenis
pestisida yang digunakan harus diketahui efektif terhadap hama dan
penyakit sasaran, tetapi tidak mengganggu perkembangan peranan
serangga berguna. Informasi ini dapat diperoleh dari buku panduan
penggunaan pestisida yang dikeluarkan oleh Komisi Pestisida atau
berdasarkan hasil-hasil penelitian terbaru.
3. Tepat waktu
dilakukan berdasarkan hasil pemantauan atau pengamatan rutin,
yaitu jika populasi hama atau kerusakan yang ditimbulkan telah
mencapai ambang pengendalian.
sehingga konsentrasi pestisida yang disemprotkan akan menurun,
akibatnya efikasinya akan menurun
udara keatas(turbulensi), dengan demikian pestisida yang
disemprotkan tidak akan kena sasaran. Oleh karena itu aplikasi
pestisida sebaiknya dilakukan pada sore hari ketika suhu udara
sudah menurun dan kelembaban rendah.
4. Tepat dosis atau konsentrasi
Daya bunuh pestisida terhadap jasad sasaran ditentukan oleh dosis
atau konsentrasi formulasi pestisida yang digunakan. Jika dosis
atau konsentrasi formulasi pestisida yang digunakan lebih rendah
atau lebih tinggi dari yang dianjurkan akan memacu timbulnya
hama atau penyakit yang resisten terhadap pestisida yang
digunakan. Dengan demikian penggunaan pestisida harus
berdasarkan pada dosis atau rekomendasi yang telah dianjurkan.
112
5. Tepat cara
disemprotkan, ditaburkan.
berdasarkan hasil penelitian
penyemprot.
IX. Panen
A. Definisi : Panen merupakan kegiatan memetik buah sesuai kriteria yang
diinginkan
B. Tujuan : Untuk mendapatkan buah dengan tingkat kematangan sesuai dengan
permintaan pasar dengan mutu buah yang baik sesuai standar pasar yang
dituju
C. Alat dan Bahan
Kantong plastik besar
Keranjang plastik
Pisau tajam
Tangga lipat
D. Prosedur Pelaksanaan :
Panen tanaman paprika tergantung pada kondisi pertanaman
Paprika hijau dapat dipanen mulai umur 2,5 bulan
Paprika berwarna merah dan kuning dipanen dengan tingkat kematangan
buah 70 – 90%, umumnya mulai pada umur 3,5 bulan
Panen dilakukan pada pagi hari, dengan tujuan bekas tangkai buah yang
dipanen menjadi kering dan tidak terjadi pembusukan batang
Buah paprika dipetik dengan tangkai buahnya menggunakan pisau tajam.
Tangkai buah jangan tertinggal dicabang tanaman, tangkai buah dan buah
tidak boleh cacat dan terjatuh. untuk mencegah membusuknya tangkai dan
buah paprika pada saat disimpan di ruang pendingin
Setelah dipanen, buah diletakkan di tempat yang teduh supaya tidak layu
atau lembek.
113
X. Pasca Panen
A. Definisi : Kegiatan penanganan buah setelah dipanen hingga siap
didistribusikan ke konsumen
B. Tujuan :
Menjamin keseragaman ukuran buah
Menjamin keseragaman mutu buah
Menjamin mutu buah yang dihasilkan sesuai dengan permintaan pasar
domestik dan ekspor
C. Alat dan Bahan
Air bersih
Lap kering
Kotak plastik/karton
Kertas koran
E. Prosedur Pelaksanaan :
Dilakukan sortasi dan pengkelasan sesuai dengan kriteria yang
dikehendaki pasar
Sebelum pengepakan, buah paprika hasil panen dicuci dengan air bersih,
lalu dikeringkan dengan menggunakan lap kering
Buah dimasukkan kedalam kotak karton berventilasi yang telah dilapisi
dengan lilin, selanjutnya disimpan didalam ruangan yang teduh
Untuk tujuan pasar luar negeri, paprika dikemas kedalam kotak karton
berkapasitas 3 - 5 kg.
Untuk tujuan pasar lokal, paprika dikemas kedalam kotak karton dan atau
krat plastik berkapasitas 20 kg.
114
Lampiran 6. Olahan Data Eksternal dan Internal Ketua Koptan MSM
TABEL MATRIKS BERPASANGAN EKSTERNAL KETUA KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Fluktuasi harga paprika ) 2 3 1 1 2 3 12 0,14286 1 0,142857
2 Permintaan yang belum terpenuhi
2 3 3 2 2 3 15 0,17857 2 0,357143
3 Kekuatan tawar menawar
pembeli Tinggi
1 1 1 1 1 1 6 0,07143 2 0,142857
4 Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
3 1 3 1 2 1 11 0,13095 1 0,130952
5 berkembangnya restoran
cepat saji
3 2 3 3 3 3 17 0,20238 1 0,202381
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
2 2 3 2 1 1 11 0,13095 3 0,392857
7 Tidak ada persaingan yang
signifikan
1 1 3 3 1 3 12 0,14286 4 0,571429
Total 84 1 1,940476
TABEL MATRIKS BERPASANGAN INTERNAL KETUA KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Internal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Produk KOPTAN MSM yang tahan lama
3 2 3 2 1 3 14
0,18919 4 0,756757
2 Akses mendapatkan modal 1 2 3 3 2 3 14 0,18919 4 0,756757
3 Adanya SOP di unit usaha 2 2 3 2 2 3 14 0,18919 4 0,756757
4 Kurangnya komitmen
anggota
1 1 1 1 3 2
7
0,09459 1 0,094595
5 Pengurus yang kompeten 2 1 2 3 2 3 8 0,10811 3 0,324324
6 kerja sama dengan Balitsa
dan LPPM
3 2 2 1 2 3
10
0,13514 3 0,405405
7 kecakapan petani anggota
berbeda-beda
3 1 1 1 1 1
7
0,09459 2 0,189189
Total 74 1 3,283784
115
Lampiran 7. Olahan Data QSPM Ketua Koptan MSM
N
o Faktor kunci Bobot
Strategi 1
Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1
Kualitas produk KOPTAN MSM
yang tahan lama
0,18918
9 3
0,567
568 2
0,378
378 4
0,75675
7 3
0,567
568
2
Adanya SOP di
unit usaha
0,18918
9 4
0,756
757 3
0,567
568 4
0,75675
7 4
0,756
757
3
Kemudahan
mengakses modal
0,18918
9 4
0,756
757 3
0,567
568 3
0,56756
8 3
0,567
568
4
Pengurus yang
kompeten
0,32432
4 3
0,972
973 2
0,648
649 4
1,29729
7 1
0,324
324
5
Kerjasama dengan
BALITSA dan
LPPM.
0,40540
5 2
0,810
811 3
1,216
216 3
1,21621
6 3
1,216
216
Kelemahan
1
Kurangnya
komitmen anggota
0,09459
5 3
0,283
784 3
0,283
784 3
0,28378
4 3
0,283
784
2
Kecakapan petani
anggota berbeda-beda.
0,189189 2
0,378378 3
0,567568 2
0,378378 2
0,378378
Peluang
1
Permintaan yang
belum terpenuhi
0,17857
1 3
0,535
714 3
0,535
714 2
0,35714
3 3
0,535
714
2
Berkembangnya
restoran cepat saji
0,20238
1 3
0,607
143 2
0,404
762 2
0,40476
2 3
0,607
143
3
Kebijakan
pemerintah terhadap produk
pertanian
0,13095
2 4
0,523
81 3
0,392
857 2
0,26190
5 3
0,392
857
4
Tidak ada
persaingan yang signifikan
0,142857 3
0,428571 4
0,571429 2
0,285714 4
0,571429
Ancaman
1
Fluktuasi harga
paprika.
0,14285
7 3
0,428
571 3
0,428
571 3
0,42857
1 3
0,428
571
2
Kekuatan tawar menawar pembeli
tinggi
0,07142
9 1
0,071
429 2
0,142
857 3
0,21428
6 4
0,285
714
3
Konsumsi sayuran
masyarakat
Indonesia rendah
0,13095
2 2
0,261
905 1
0,130
952 3
0,39285
7 3
0,392
857
Total
7,384
17 6,836
873 7,60199
5 7,308
88
116
Lampiran 8. Olahan Data Eksternal dan Internal Bagian Produksi Koptan MSM
TABEL MATRIKS BERPASANGAN EKSTERNAL BAGIAN PRODUKSI
KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Fluktuasi harga paprika 2 1 3 3 1 3 13 0,15476 2 0,309524
2 Permintaan yang belum terpenuhi
2 1 3 3 1 3 13 0,15476 4 0,619048
3 Kekuatan tawar menawar
pembeli Tinggi
3 3 3 3 2 1 15 0,17857 2 0,357143
4 Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
1 1 1 1 1 1 6 0,07143 2 0,142857
5 berkembangnya restoran
cepat saji
1 1 1 3 2 3 11 0,13095 4 0,52381
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
3 3 2 3 2 1 14 0,16667 4 0,666667
7 Tidak ada persaingan yang
signifikan
1 1 3 3 1 3 12 0,14286 4 0,571429
Total 84 1 3,190476
TABEL MATRIKS BERPASANGAN INTERNAL BAGIAN PRODUKSI
KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Internal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Produk KOPTAN MSM
yang tahan lama
1 2 3 2 2 3 6 0,13636 4 0,545455
2 Akses mendapatkan modal 3 2 3 3 2 3 8 0,18182 4 0,727273
3 Adanya SOP di unit usaha 2 2 3 3 3 3 7 0,15909 4 0,636364
4 Kurangnya komitmen anggota
1 1 1 1 1 2 3 0,06818 1 0,068182
5 Pengurus yang kompeten 2 1 1 3 2 3 7 0,15909 3 0,477273
6 kerja sama dengan Balitsa
dan LPPM
2 2 1 3 2 3 8 0,18182 4 0,727273
7 kecakapan petani anggota berbeda-beda
1 1 1 2 1 1 5 0,11364 1 0,113636
Total 44 1 3,295455
117
Lampiran 9. Olahan Data QSPM Bagian Produksi Koptan MSM
N
o Faktor kunci Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1
Kualitas produk
KOPTAN MSM yang
tahan lama
0,13636
4 4
0,54
545
5 4
0,545
455 3
0,409
091 4
0,545
455
2
Adanya SOP di unit usaha 0,15909
1 4
0,63636
4 4
0,636
364 4
0,636
364 4
0,636
364
3
Kemudahan
mengakses modal 0,181818 3
0,54
5455 4
0,727273 4
0,727273 3
0,545455
Pengurus yang
kompeten 0,47727
3 2
0,95
454
5 2
0,954
545 2 0,954
545 2
0,954
545
Kerjasama dengan
BALITSA dan LPPM. 0,72727
3 2
1,45
454
5 3
2,181
818 2 1,454
545 2
1,454
545
Kelemahan
1
Kurangnya komitmen
anggota 0,06818
2 1
0,06
818
2 3
0,204
545 2
0,136
364 3
0,204
545
2
Kecakapan petani
amggota berbeda-
beda.
0,11363
6 1
0,11
363
6 2
0,227
273 2
0,227
273 2
0,227
273
Peluang
1
Permintaan yang
belum terpenuhi 0,154762 3
0,46
4286 3
0,464286 2
0,309524 2
0,309524
2
Berkembangnya
restoran cepat saji 0,13095
2 2
0,26
190
5 4
0,523
81 2
0,261
905 2
0,261
905
3
Kebijakan pemerintah
terhadap produk
pertanian
0,16666
7 2
0,33
333
3 3 0,5 2
0,333
333 2
0,333
333
4
Tidak ada persaingan yang signifikan 0,14285
7 3
0,42857
1 3
0,428
571 3
0,428
571 2
0,285
714
Ancaman
1
Fluktuasi harga paprika. 0,15476
2 2
0,30952
4 3
0,464
286 3
0,464
286 3
0,464
286
2
Kekuatan tawar
menawar pembeli tinggi
0,178571 2
0,35
7143 3
0,535714 2
0,357143 3
0,535714
3
Konsumsi sayuran
masyarakat Indonesia
rendah
0,07142
9 1
0,07
142
9 1
0,071
429 1
0,071
429 3
0,214
286
Total
6,54
437
2 8,465
368 6,771
645 6,972
944
118
Lampiran 10. Olahan Data Eksternal dan Internal Bagian Pemasaran Koptan
MSM
TABEL MATRIKS BERPASANGAN EKSTERNAL BAGIAN PEMASARAN
KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Fluktuasi harga paprika 1 2 2 1 1 3 10 0,11905 1 0,119048
2 Permintaan yang belum terpenuhi
3 3 2 2 2 3 15 0,17857 4 0,714286
3 Kekuatan tawar menawar
pembeli Tinggi
2 1 2 1 2 1 9 0,10714 2 0,214286
4 Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
2 2 2 2 2 1 11 0,13095 1 0,130952
5 berkembangnya restoran
cepat saji
3 2 3 2 3 3 16 0,19048 4 0,761905
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
3 2 2 2 1 1 11 0,13095 3 0,392857
7 Tidak ada persaingan yang
signifikan
1 1 3 3 1 3 12 0,14286 4 0,571429
Total 84 1 2,904762
TABEL MATRIKS BERPASANGAN INTERNAL BAGIAN PEMASARAN
KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis Internal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x Rating
1 Produk KOPTAN MSM
yang tahan lama
2 2 3 3 2 2 7 0,16279 4 0,651163
2 Akses mendapatkan modal 2 2 3 3 3 3 7 0,16279 3 0,488372
3 Adanya SOP di unit usaha 2 2 3 3 3 3 7 0,16279 4 0,651163
4 Kurangnya komitmen
anggota
1 1 1 1 1 2 3 0,06977 1 0,069767
5 Pengurus yang kompeten 1 1 1 3 2 3 6 0,13953 4 0,55814
6 kerja sama dengan Balitsa
dan LPPM
2 1 1 3 2 3 7 0,16279 4 0,651163
7 kecakapan petani anggota
berbeda-beda
2 1 1 2 1 1 6 0,13953 1 0,139535
Total 43 1 3,209302
119
Lampiran 1. Olahan Data QSPM Bagian Pemasaran Koptan MSM
N
o Faktor kunci Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1
Kualitas produk
KOPTAN MSM yang
tahan lama
0,162
791 4
0,651
163 2
0,32
558
1 4
0,651
163 2
0,32558
1
2
Adanya SOP di unit usaha 0,162
791 4
0,651
163 4
0,65116
3 4
0,651
163 2
0,32558
1
3
Kemudahan
mengakses modal 0,162791 4
0,651163 4
0,65
1163 4
0,651163 2
0,325581
Sumberdaya manusia
yang kompeten 0,558
14 2
1,116
279 3
1,67
441
9 3
1,674
419 2
1,11627
9
Kerjasama dengan
BALITSA dan LPPM. 0,651
163 3
1,953
488 2
1,30
232
6 3
1,953
488 3
1,95348
8
Kelemahan
1
Kurangnya komitmen
anggota 0,069
767 2
0,139
535 2
0,13
953
5 4
0,279
07 4 0,27907
2
Kecakapan petani
amggota berbeda-
beda.
0,139
535 1
0,139
535 3
0,41
860
5 2
0,279
07 3
0,41860
5
Peluang
1
Permintaan yang
belum terpenuhi 0,178571 3
0,535714 4
0,71
4286 3
0,535714 2
0,357143
2
Berkembangnya
restoran cepat saji 0,190
476 3
0,571
429 4
0,76
190
5 3
0,571
429 2
0,38095
2
3
Kebijakan pemerintah
terhadap produk
pertanian
0,130
952 3
0,392
857 4
0,52
381 3
0,392
857 4 0,52381
4
Tidak ada persaingan yang signifikan 0,142
857 3
0,428
571 4
0,57142
9 3
0,428
571 4
0,57142
9
Ancaman
1
Fluktuasi harga paprika. 0,119
048 4
0,476
19 3
0,35714
3 2
0,238
095 2
0,23809
5
2
Kekuatan tawar
menawar pembeli tinggi
0,107143 2
0,214286 3
0,32
1429 3
0,321429 3
0,321429
3
Sistem pembayaran
oleh pembeli
0,130
952 4
0,523
81 4
0,52
381 3
0,392
857 3
0,39285
7
Total 8,445183
8,9366
9,020487 7,5299
120
Lampiran 12. Olahan Data Eksternal dan Internal LPPM UNPAD
TABEL MATRIKS BERPASANGAN EKSTERNAL LPPM UNPAD KOPTAN
MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Fluktuasi harga paprika 2 1 3 3 1 3 13 0,15476 1 0,154761905
2 Permintaan yang belum terpenuhi
2 1 3 3 1 3 13 0,15476 2 0,30952381
3 Kekuatan tawar menawar
pembeli Tinggi
3 3 3 3 2 1 15 0,17857 2 0,357142857
4
Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia
rendah
1 1 1 1 1 1 6 0,07143
1 0,071428571
5 berkembangnya restoran
cepat saji
1 1 1 3 2 3 11 0,13095 4 0,523809524
6 Kebijakan pemerintah
terhadap produk pertanian
3 3 2 3 2 1 14 0,16667 3 0,5
7 Tidak ada persaingan yang
signifikan
1 1 3 3 1 3 12 0,14286 4 0,571428571
Total 84 1 2,488095238
TABEL MATRIKS BERPASANGAN INTERNAL LPPM UNPAD KOPTAN
MSM
NO Faktor-Faktor Strategis Internal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x Rating
1 Produk KOPTAN MSM
yang tahan lama
3 2 3 3 2 2 15 0,2027 2 0,405405405
2 Akses mendapatkan modal
1 2 3 3 3 3 15 0,2027 4 0,810810811
3 Adanya SOP di unit usaha 2 2 3 3 3 3 16 0,21622 4 0,864864865
4 Kurangnya komitmen
anggota
1 1 1 1 1 2 5 0,06757 1 0,067567568
5 Pengurus yang kompeten 1 1 1 3 2 3 6 0,08108 4 0,324324324
6 kerja sama dengan Balitsa
dan LPPM
2 1 1 3 2 3 9 0,12162 3 0,364864865
7 kecakapan petani anggota
berbeda-beda
2 1 1 2 1 1 8 0,10811 1 0,108108108
Total 74 1 2,945945946
121
Lampiran 13. Olahan Data Eksternal dan Internal BALITSA
TABEL MATRIKS BERPASANGAN EKSTERNAL BALITSA KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x
Rating
1 Fluktuasi harga paprika ) 2 3 1 1 2 3 12 0,14286 2 0,285714286
2 Permintaan yang belum terpenuhi
2 3 3 2 2 3 15 0,17857 3 0,535714286
3 Kekuatan tawar menawar
pembeli Tinggi
1 1 1 1 1 1 6 0,07143 2 0,142857143
4 Konsumsi sayuran Indonesia rendah
3 1 3 1 2 1 11 0,13095 2 0,261904762
5 berkembangnya restoran
cepat saji
3 2 3 3 3 3 17 0,20238 4 0,80952381
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
2 2 3 2 1 1 11 0,13095 3 0,392857143
7 Tidak ada persaingan yang
signifikan
1 1 3 3 1 3 12 0,14286 4 0,571428571
Total 84 1 3
TABEL MATRIKS BERPASANGAN EKSTERNAL BALITSA KOPTAN MSM
NO Faktor-Faktor Strategis Internal
1 2 3 4 5 6 7 Total Bobot Rating
Bobot x Rating
1 Produk KOPTAN MSM
yang tahan lama
3 2 3 2 2 3 15 0,2027 4 0,810810811
2 Akses mendapatkan modal
1 2 3 3 2 3 14 0,18919 4 0,756756757
3 Adanya SOP di unit usaha 2 2 3 3 3 3 16 0,21622 4 0,864864865
4 Kurangnya komitmen
anggota
1 1 1 1 1 2 5 0,06757 1 0,067567568
5 Pengurus yang kompeten 2 1 1 3 2 3 7 0,09459 3 0,283783784
6 kerja sama dengan Balitsa
dan LPPM
2 2 1 3 2 3 10 0,13514 4 0,540540541
7 kecakapan petani anggota
berbeda-beda
1 1 1 2 1 1 7 0,09459 2 0,189189189
Total 74 1 3,513513514
122
Lampiran 2. Persentase Bobot dan Rating Olahan data EFE
Ket
Bobot
Rataan
Rating
Rata
an
Skor (Bobot x
Rating)
NO
Respond
en 1
(30%)
Respond
en 2
(20%)
Respond
en 3
(20%)
Respond
en 4
(15%)
Respond
en 5
(15%)
Respon
den 1
(20%)
Respon
den 2
(20%)
Respon
den 3
(20%)
Respon
den 4
(15%)
Respon
den 5
(15%)
1
Fluktuasi
harga
paprika
0,042857
143
0,030952
381
0,023809
524
0,023214
286
0,021428
571
0,14226
19 0,3 0,4 0,2 0,15 0,3 1,35 0,192053571
2
Permintaan yang belum
terpenuhi
0,053571
429
0,030952
381
0,035714
286
0,023214
286
0,026785
714
0,17023
81 0,6 0,8 0,8 0,3 0,45 2,95 0,502202381
3
Kekuatan
tawar menawar
pembeli
Tinggi
0,021428
571
0,035714
286
0,021428
571
0,026785
714
0,010714
286
0,11607
143 0,6 0,4 0,4 0,3 0,3 2 0,232142857
4
Konsumsi sayuran
Masyarakat
Indonesia
rendah
0,039285
714
0,014285
714
0,026190
476
0,010714
286
0,019642
857
0,11011
905 0,3 0,4 0,2 0,15 0,3 1,35 0,148660714
5
berkemban
gnya
restoran
cepat saji
0,060714
286
0,026190
476
0,038095
238
0,019642
857
0,030357
143 0,175 0,3 0,8 0,8 0,6 0,6 3,1 0,5425
6
Kebijakan
pemerintah
terhadap
produk
pertanian
0,039285
714
0,033333
333
0,026190
476 0,025
0,019642
857
0,14345
238 0,9 0,8 0,6 0,45 0,45 3,2 0,459047619
7
Tidak ada
persaingan
yang signifikan
0,042857143
0,028571429
0,028571429
0,021428571
0,021428571
0,14285714 1,2 0,8 0,8 0,6 0,6 4 0,571428571
Total 1 2,076607143
123
Lampiran 15. Persentase Bobot dan Rating Olahan data IFE
Ket
Bobot
Rataan
Rating
Rataa
n
Skor
(Bobot x
Rating)
NO
Respond
en 1
(30%)
Respond
en 2
(20%)
Respond
en 3
(20%)
Respond
en 4
(15%)
Respond
en 5
(15%)
Respond
en 1
(30%)
Respond
en 2
(20%)
Respond
en 3
(20%)
Respond
en 4
(15%)
Respond
en 5
(15%)
1
Produk
KOPTAN MSM
yang tahan lama
0,05675
6757
0,02727
2727
0,03255
814
0,03040
5405
0,03040
5405
0,17739
843 1,2 0,8 0,8 0,3 0,6 3,7
0,65637420
7
2
Akses mendapatkan
modal
0,05675
6757
0,03636
3636
0,03255
814
0,03040
5405
0,02837
8378
0,18446
232 1,2 0,8 0,6 0,6 0,6 3,8
0,70095680
2
3 Adanya SOP di
unit usaha
0,05675
6757
0,03181
8182
0,03255
814
0,03243
2432
0,03243
2432
0,18599
794 1,2 0,8 0,8 0,6 0,6 4
0,74399177
2
4
Kurangnya
komitmen
anggota
0,02837
8378
0,01363
6364
0,01395
3488
0,01013
5135
0,01013
5135
0,07623
85 0,3 0,2 0,2 0,15 0,15 1
0,07623850
1
5 Pengurus yang kompeten
0,032432432
0,031818182
0,027906977
0,012162162
0,014189189
0,11850894 0,9 0,6 0,8 0,6 0,45 3,35
0,397004957
6
kerja sama
dengan Balitsa
dan LPPM
0,04054
0541
0,03636
3636
0,03255
814
0,01824
3243
0,02027
027
0,14797
583 0,9 0,8 0,8 0,45 0,6 3,55
0,52531419
6
7
kecakapan petani
anggota berbeda-
beda
0,02837
8378
0,02272
7273
0,02790
6977
0,01621
6216
0,01418
9189
0,10941
803 0,6 0,2 0,2 0,15 0,3 1,45
0,15865614
8
Total 1 3,25853658
4
124
Lampiran 16. Daftar Pertanyaan Penggalian Faktor Internal Dan Eksternal
Koperasi
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2012
DAFTAR WAWANCARA
Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal
KOPTAN Mitra Sukamaju
Dalam rangka penelitian untuk skripsi dengan judul :
Strategi Pengembangan Usaha Cabai Paprika Hidroponik di Koperasi Mitra
Sukamaju Kecamatan Cisarua Kabupaten Bandung Barat
Oleh :
Rendy Savaringga P
H34104051
PROFIL DAN GAMBARAN UMUM KOPERASI MITRA SUKAMAJU 1. Bagaimana sejarah berdirinya serta kondisi umum usaha cabai paprika
hidroponik di Koperasi Mitra Sukamaju?
2. Bagaimana perkembangan usaha cabai paprika hidroponik di Koperasi
Mitra Sukamaju?
3. Bagaimana visi, misi dan tujuan didirikanya Koperasi Mitra Sukamaju?
4. Bagaimana bentuk struktur organisasi Koperasi Mitra Sukamaju?
5. Berapa anggota Koperasi Mitra Sukamaju?
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL KOPTAN MITRA SUKAMAJU
a. Manajemen
1. Apakah Koptan Mitra Sukamaju menerapkan fungsi-fungsi manajemen
seperti planning, organizing, actuating, controlling?
2. Apakah fungsi tersebut berjalan dengan baik?
3. Bagaimana tingkat keterampilan karyawan yang dibutuhkan dalam
menjalankan dan memenuhi target perusahaan?
4. Apakah ada insentif untuk karyawan?
5. Bagaimana sistem produksi usaha cabai paprika hidroponik di Koperasi
Mitra Sukamaju? (Berapa lama produksi dalam sehari, bagaimana
pembagian kerja?
6. Apakah koperasi memproduksi sendiri paprikanya?
b. Keuangan
1. Dari mana sumber modal Koperasi Mitra Sukamaju?
2. Berapa jumlah modal awal usaha Koperasi Mitra Sukamaju?
3. Bagaimana keadaan kondisi keuangan Koperasi Mitra Sukamaju sekarang
ini?
4. Bagaimana sistem manajemen keuangan Koperasi Mitra Sukamaju?
125
5. Bagaimana sistem pembagian Sisa Hasil Usaha di Koperasi Mitra
Sukamaju?
c. Produksi dan Operasi
1. Apakah pasokan paprika mudah didapat? Dari mana paprika tersebut
diperoleh?
2. Siapa yang melakukan produksi paprika? Bagaimana proses produksi yang
dilakukan?
3. Berapa luas lahan yang digunakan untuk kegiatan tersebut?
4. Target produksi dilakukan berdasarkan apa? (berdasarkan permintaan
konsumen atau pesanan atau lain-lain)?
5. Apa saja peralatan atau mesin-mesin yang digunakan untuk kegiatan
produksi?
6. Bagaimana pengaruhnya perkembangan teknologi yang dimiliki dengan
perkembangan usahanya?
7. Bagaimana sistem pengawasan produksi yang digunakan oleh Koperasi?
8. Kualitas seperti apa yang ingin dicapai oleh Koperasi Mitra Sukamaju atas
produk yang dihasilkannya?
d. Pemasaran
1. Apa saja unit usaha yang ada di Koperasi Mitra Sukamaju?
2. Berapa harga produk yang dijual?
3. Apa segmentasi pasar yang dituju?
4. Bagaimana cara memperoleh informasi pasar yang dibutuhkan?
5. Seperti apa saluran distribusi yang ada dalam Koperasi Mitra Sukamaju
dalam memasarkan produk paprikanya?
6. Bagaimana strategi penetapan harga produk yang digunakan Koperasi
Mitra Sukamaju?
7. Apa saja bentuk promosi yang sudah dilakukan oleh Koperasi Mitra
Sukamaju atas produk yang dihasilkan?
8. Bagaimana bentuk kemasan yang dijual oleh perusahaan untuk produk
yang dihasilkan?
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN KOPTAN
MITRA SUKAMAJU
Ekonomi a. Bagaimana kondisi perekonomian secara umum?
b. Bagaimana perkembangan tingkat harga produk tersebut?
c. Bagaimana sikap perusahaan menyikapi kondisi jika terjadi perubahan harga
paprika?
Sosial, Budaya dan Demografi
1. Bagaimana bentuk tanggung jawab sosial perusahaan terhadap karyawan
maupun masyarakat sekitar perusahaan?
Politik dan Kebijakan Pemerintah a. Apakah ada kebijakan pemerintah yang mendukung kegiatan usaha ini?
b. Apakah ada peraturan tentang pendirian usaha setempat?
c. Apakah ada peraturan perundang-undangan yang mengatur kegiatan usaha
di Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat?
126
Teknologi
a. Bagaimana perkembangan teknologi produksi usaha cabai paprika?
b. Bagaimana perkembangan teknologi dalam mengakses informasi?
c. Teknologi apa saja yang sudah diterapkan oleh Koperasi Mitra Sukamaju
baik teknologi produksi maupun teknologi informasi?
d. Berapa besar biaya untuk memenuhi kebutuhan teknologi tersebut?
Kompetitif a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
1. Seberapa banyak jumlah pendatang baru yang masuk dalam usaha yang
sama?
2. Seberapa besar pengaruhnya pendatang baru terhadap usaha yang ada?
3. Ancaman apa saja yang berpengaruh pada perusahaan dengan adanya
pendatang baru?
b. Persaingan antar perusahaan sejenis
1. Berapakah jumlah pesaing yang harus dihadapi oleh Koperasi Mitra
Sukamau?
2. Siapa pesaing utama dalam usaha ini?
3. Apa yang menjadi keunggulan dari pesaing tersebut?
4. Apa yang menjadi sasaran pesaing dan bagaimana strategi yang
dilakukan pesaing tersebut?
5. Bagaimana sikap perusahaan dalam menanggapi para pesaing tersebut?
c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
1. Bagaimana loyalitas pembeli terhadap produk yang dihasilkan oleh
Koperasi Mitra Sukamaju?
2. Apakah ada standar mutu produk yang dijual kepada konsumen?
3. Bagaimana kualitas produk yang diharapkan konsumen?
4. Apakah ada yang menjadi alasan konsumen melakukan komplain
terhadap perusahaan?
d. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
1. Berapa jumlah pemasok saat ini (anggota)?
2. Bagaimana kemampuan pemasok dalam memenuhi kebutuhan paprika?
3. Apakah jumlah pemasok tersebut mampu memenuhi permintaan paprika
koperasi?
4. Apakah ada bentuk kerjasama dengan pemasok tersebut?
127
Lampiran 17. Kuestioner Penilaian Bobot dan Peringkat Faktor Strategi Internal
dan Eksternal Koperasi.
KUESTIONER PENELITIAN Penentuan Faktor-Faktor Eksternal (peluang dan ancaman)
Pembobotan Faktor-Faktor Eksternal
Penentuan Peringkat Faktor-Faktor Eksternal
Kuestioner ini digunakan sebagai bahan penyusunan skripsi Strategi
Pengembangan Bisnis Cabai Paprika Hidroponik Di Koperasi Mitra
Sukamaju Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung Barat.
Oleh :
Rendy Savaringga Perdana
H34104051
Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
2012
128
Nama Responden :
Jabatan :
Hari/Tgl :
PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL
Tujuan :
Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukan kedalam kelompok
peluang dan ancaman dalam strategi pengembangan agribisnis cabai paprika di
Koperasi Mitra Sukamaju Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung yang di
lakukan oleh para responden.
Petunjuk Pengisian :
1. Berikan tanda (x) pada kolom peluang pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor tersebut menjadi peluang di Koperasi Mitra Sukamaju.
2. Berikan tanda (x) pada kolom ancaman pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor tersebut menjadi ancaman di Koperasi Mitra Sukamaju.
Tabel 1. Faktor-Faktor Strategis Eksternal
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
1 Fluktuasi harga paprika
2 Permintaan yang belum terpenuhi
3 Kekuatan tawar menawar pembeli Tinggi
4 Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
5 berkembangnya restoran cepat saji
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
7 Tidak ada persaingan yang signifikan
129
Pembobotan Faktor Eksternal
(Peluang dan ancaman)
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap faktor eksternal mengenai tingkat
kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam trategi pengembangan agribisnis
cabai paprika di Koperasi Mitra Sukamaju.Tingkat kepentingan yang di maksud
adalah berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut
menentukan strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju.
Petunjuk pengisian :
1. Pemberian nilai diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan
antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya
terhadap strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju.
2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan dengan sekala 1,2,dan
3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Catatan : Matriks perbandingan berpasangan untuk faktor ekternal akan di isi oleh
Bapak / Ibu responden pada halaman berikutnya.
130
Tabel 2. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Faktor Eksternal
Faktor-
Faktor
Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 8 Total Bobot
1
2
3
4
5
6
7
8
Total
Keterangan Faktor-Faktor Strategis Eksternal :
1 Fluktuasi harga paprika
2 Permintaan yang belum terpenuhi
3 Kekuatan tawar menawar pembeli Tinggi
4 Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
5 berkembangnya restoran cepat saji
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
7 Tidak ada persaingan yang signifikan
131
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL
Petunjuk Umum :
1. Dalam pengisian kuestioner ini, responden diharapkan melakukan secara
langsung (tidak menunda) untung menghindari terjadinya inkonsistensi
jawaban.
2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor eksternal, baik
faktor peluang dan ancaman harus konsisten dengan tabel sebelumnya
(Tabel 1).
Tujuan Pengisian:
Penentuan tingkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-
masing variabel terhadap kondisi lingkungannya.Variabel faktor eksternal ini
terdiri dari faktor peluang yang dapat di manfaatkan dan faktor ancaman yang
mungkin dapat diatasi dalam upaya strategis pengembangan Koperasi Mitra
Sukamaju.
Petunjuk Pengisian :
1. Pemberian nilai pada seberapa besar pengaruh faktor kekuatan yang dapat
di manfaatkan dalam strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju.
2. Tentukan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor peluang dan
ancaman dalam strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju (Tabel
3) berikut ini dengan menggunakan tanda (x) pada pilihan Bapak / Ibu.
3. Penentuan nilai rating berdasarkan pada keterangan berikut.
Identitas Kepentingan Devinisi Nilai
4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar / kekuatan
utama bagi Koperasi.
3 Jika faktor tersebut berpengaruh besar / kekuatan kecil
bagi Koperasi.
2 Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan
kecil bagi Koperasi.
1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh /
kelemahan besar bagi Koperasi.
132
Menurut Bapak / Ibu bagaimana kondisi Strategi Pengembangan Koperasi Mitra
Sukamaju terhadap faktor-faktor berikut:
Tabel 3. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Eksternal Strategis
No Faktor Ekternal Strategis Peringkat
1 2 3 4
1 Fluktuasi harga paprika
2 Permintaan yang belum terpenuhi
3 Kekuatan tawar menawar pembeli Tinggi
4 Konsumsi sayuran masyarakat Indonesia rendah
5 berkembangnya restoran cepat saji
6 Kebijakan pemerintah terhadap produk pertanian
7 Tidak ada persaingan yang signifikan
133
/KUESTIONER PENELITIAN
Penentuan Faktor-Faktor Internal (Kekuatan dan kelemahan)
Pembobotan Faktor-Faktor Internal
Penentuan Peringkat Faktor-Faktor Internal
Kuestioner ini digunakan sebagai bahan penyusunan skripsi Strategi
Pengembangan Bisnis Cabai Paprika Hidroponik Di Koperasi Mitra
Sukamaju Kecamatan Lembang, Kabupaten Bandung.
Oleh :
Rendy Savaringga Perdana
H34104051
\
Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
2012
Nama Responden :
134
Jabatan :
Hari/Tangal :
PENENTUAN FAKTOR INTERNAL
Tujuan :
Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukan kedalam kelompok
kekuatan dan kelemahan dalam strategi pengembangan agribisnis cabai paprika di
Koperasi Mitra Sukamaju Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bandung yang di
lakukan oleh para responden.
Petunjuk Pengisian :
4. Berikan tanda (x) pada kolom kekuatan pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor tersebut menjadi peluang di Koperasi Mitra Sukamaju.
5. Berikan tanda (x) pada kolom kelemahan pada Tabel 1 berikut ini, apabila
faktor tersebut menjadi ancaman di Koperasi Mitra Sukamaju.
Tabel 1. Faktor-Faktor Strategis Internal
No Faktor-Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
1 Produk KOPTAN MSM yang tahan lama
2 Akses mendapatkan modal
3 Adanya SOP di unit usaha
4 Kurangnya komitmen anggota
5 Pengurus yang kompeten
6 kerja sama dengan Balitsa dan LPPM
7 kecakapan petani anggota berbeda-beda
135
Pembobotan Faktor Internal
(Peluang dan ancaman)
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para respond/en terhadap faktor internal mengenai tingkat
kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam trategi pengembangan agribisnis
cabai paprika di Koperasi Mitra Sukamaju.Tingkat kepentingan yang di maksud
adalah berupa pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut
menentukan strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju.
Petunjuk pengisian :
6. Pemberian nilai diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan
antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya
terhadap strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju.
7. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan dengan sekala 1,2,dan
3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Catatan : Matriks perbandingan berpasangan untuk faktor internal akan di isi oleh
Bapak / Ibu responden pada halaman berikutnya.
136
Tabel 2. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Faktor Internal
Faktor-
Faktor
Strategis
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7
8 Total Bobot
1
2
3
4
5
6
7
8
Total
Keterangan Faktor-Faktor Strategis Internal :
1 Produk KOPTAN MSM yang tahan lama
2 Akses mendapatkan modal
3 Adanya SOP di unit usaha
4 Kurangnya komitmen anggota
5 Pengurus yang kompeten
6 kerja sama dengan Balitsa dan LPPM
7 kecakapan petani anggota berbeda-beda
137
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) FAKTOR-FAKTOR INTERNAL
Petunjuk Umum :
8. Dalam pengisian kuestioner ini, responden diharapkan melakukan secara
langsung (tidak menunda) untung menghindari terjadinya inkonsistensi
jawaban.
9. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor Internal, baik
faktor kekuatan dan kelemahan harus konsisten dengan tabel sebelumnya
(Tabel 1).
Tujuan Pengisian:
Penentuan tingkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-
masing variabel terhadap kondisi lingkungannya.Variabel faktor internal ini terdiri
dari faktor kekuatan yang dapat di manfaatkan dan faktor kelemahan yang
mungkin dapat diatasi dalam upaya strategis pengembangan Koperasi Mitra
Sukamaju.
Petunjuk Pengisian :
10. Pemberian nilai pada seberapa besar pengaruh faktor kekuatan yang dapat
di manfaatkan dalam strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju.
11. Tentukan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor kekuatan dan
kelemahan dalam strategi pengembangan Koperasi Mitra Sukamaju (Tabel
3) berikut ini dengan menggunakan tanda (x) pada pilihan Bapak / Ibu.
12. Penentuan nilai rating berdasarkan pada keterangan berikut.
Identitas Kepentingan Devinisi Nilai
4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar / kekuatan
utama bagi Koperasi.
3 Jika faktor tersebut berpengaruh besar / kekuatan kecil
bagi Koperasi.
2 Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan
kecil bagi Koperasi.
1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh /
kelemahan besar bagi Koperasi.
138
Menurut Bapak / Ibu bagaimana kondisi Strategi Pengembangan Koperasi Mitra
Sukamaju terhadap faktor-faktor berikut:
Tabel 3. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Internal Strategis
No Faktor Internal Strategis Peringkat
1 2 3 4
1 Produk KOPTAN MSM yang tahan lama
2 Akses mendapatkan modal
3 Adanya SOP di unit usaha
4 Kurangnya komitmen anggota
5 Pengurus yang kompeten
6 kerja sama dengan Balitsa dan LPPM
7 kecakapan petani anggota berbeda-beda