11

TINJAUAN PUSTAKA

Perkembangan Teori Budaya Perusahaan

Pada awalnya penemuan teori budaya perusahaan (BP) berdasarkan

kajian sosiologi dan antropologi oleh Taylor pada tahun 1877 (Adler dan

Doctor, 1990; Pepper, 1995). Pada saat ini kajian BP semakin berkembang

pada lingkup ilmu ekonomi, manajemen, teknologi, serta psikologi industri

dan organisasi.

Menurut Turner (1990) perkembangan kajian teori BP semakin

dipertimbangkan untuk perancangan strategi bisnis. Goold dan Quinn (1990)

mengatakan bahwa bagian terpenting dari suatu sistem pengendalian terdapat

pada nilai-nilai BP yang mempengaruhi pola kerjasama sumberdaya manusia

untuk mencapai sasaran perusahaan, sehingga BP merupakan sumberdaya

tersembunyi (hidden resources) untuk melaksanakan berbagai kebijakan

strategik. Keterkaitan tersebut menunjukkan bahwa pendekatan BP merupa-

kan suatu orientasi baru untuk menerapkan SB, sebab nilai-nilai BP yang

dipadukan dengan aspek inovasi, kualitas, efektifitas proses manajemen,

pengendalian biaya, fleksibilitas, dan pengelolaan modal, dapat menunjang

keberhasilan SB (Quinn, 1995b).

Saat ini kajian BP berkembang menjadi 3 kelompok kajian. Kelompok

pertama memandang BP sebagai kajian perilaku individu dalam organisasi,

menyangkut cara manusia dan organisasi melakukan pembelajaran dan

mengelola pengetahuan, misalnya yang dilakukan oleh Edgar H. Schein,

Geert Hofstede, Ikujiro Nonaka, dan Peter Senge. Kelompok kedua meman-

dang BP sebagai bagian dari kajian strategi organisasi, misalnya oleh Charles

W.L. Hill, Garet R. Jones, Henry Mintzberg, dan Peter F. Drucker. Kelompok

ketiga memandang kajian BP sebagai bagian dari pengembangan dinamika

organisasi, misalnya oleh Derek Torrington, Donald F. Harvey, dan Donald

R. Brown. Selain itu ditemukan juga studi BP dalam perspektif teknologi

misalnya oleh Singh (1995) dan McMurray (2003). Perkembangan kajian BP

tersebut menunjukkan bahwa saat ini teori dan aplikasi BP sangat berkembang.

12

Manfaat Budaya Perusahaan

Saat ini pasar global membuat lingkungan bisnis semakin kompetitif,

dinamis, dan bersifat tanpa batas (boundaryless) sehingga organisasi bisnis

membutuhkan dukungan internal (Ashkenas et al., 2002). Dukungan internal

berupa kesamaan cara pandang, sikap dan perilaku yang sesuai dengan tata nilai,

visi misi, dan sasaran bisnis perusahaan (Davis et al., 1994; Deal dan Kennedy,

1982 dan 1999).

Perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif mendorong setiap

organisasi merekayasa dirinya agar mampu menghadapi tekanan lingkungan

eksternalnya (Brickley et al., 1996; Zhu, 2000), dan bentuk perekayasaan tersebut

merupakan strategi budaya perusahaan yang mendorong proses pembelajaran

sehingga perusahaan kompetitif (Pedler, 1994). Menurut Zhu (2000) bahwa

melalui BP, organisasi akan cepat melakukan pembelajaran sehingga kemampuan

bersaingnya meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa implementasi strategi bisnis

akan efektif jika mempertimbangkan nilai-nilai BP.

Perubahan lingkungan bisnis menuntut organisasi bisnis dapat melakukan

transformasi dengan menggunakan nilai-nilai BP sebagai pengikat keutuhan

organisasi untuk melakukan transformasi. Pengalaman BRI sejak berdiri pada

tanggal 16 Desember 1895 mampu bertahan sampai saat ini dan pada tahun 2004

berdasarkan survei majalah The Banker (diterbitkan oleh The Financial Times)

terpilih sebagai bank terbaik ranking 18 dunia di bidang kemampuan laba atas

ekuitas (return on equity) dari 1,000 bank terbaik dunia, hal ini terjadi karena BRI

memiliki BP yang memudahkan melakukan transformasi organisasi (Moeljono,

2005a). Menurut Moeljono bahwa saat ini sebagian besar BUMN di Indonesia

telah mencatatkan diri memiliki BP, tetapi sebagian besar menunjukkan bukanlah

BP melainkan peraturan perusahaan, seharusnya BP merupakan nilai-nilai dan

standar perilaku kebersamaan menjadi sumber untuk merancang peraturan.

Davis et al. (1994) menjelaskan bahwa peranan SDM sangat penting

sebagai aktor BP, dan para manajer harus dapat melakukan perekayasaan

nilai-nilai BP melalui formalisasi, orientasi konsumen, kesadaran kualitas,

kinerja SDM, hubungan antar manusia, efektifitas pengambilan keputusan,

13

pemberdayaan, serta fokus pada strategi dan struktur organisasi sehingga BP

menjadi operasional untuk menunjang proses manajemen organisasi.

Sasmojo (1995) mengatakan bahwa proses industrialisasi harus ber-

tumpu pada keterkaitan budaya, ilmu pengetahuan dan teknologi agar mampu

bersaing. Pada sektor pertanian, perekayasaan BP diperlukan untuk mem-

perkecil hambatan-hambatan institusional. Perekayasaan BP tersebut dapat

dilakukan melalui sosialisasi nilai-nilai BP sehingga membentuk sikap

organisasi, kelompok dan individu yang sesuai dengan visi dan misi (Blunt

dan Richards, 1993).

Menurut Hofstede (1993) berdasarkan peringkat relatif pada Tabel 1,

karakteristik perilaku budaya nasional Indonesia adalah (a) individualisme

yaitu perhatian pada diri sendiri berada pada peringkat rendah (6), (b) jarak

kekuasaan (power distance) yaitu jarak hubungan hirarkhi kekuasaan antara

pemimpin dan bawahan berada pada peringkat tinggi (44), (c) menghindari

ketidak-pastian (uncertainty avoidance) yaitu toleransi pada keragaman

berada pada peringkat rendah (12), dan (d) maskulinitas (masculinity) yaitu

dominasi, menyukai aspek uang dibandingkan manusia, rasional, asertif dan

kompetitif berada pada peringkat sedang (22).

Tabel 1. Empat dimensi budaya nasional delapan negara berdasarkan peringkat relatif tahun 1987.

Negara Individua-

lisme Jarak

kekuasaan

Menghindar ketidak-pastian

Maskuli-nitas

Indonesia Malaysia Philipina Singapura Muangthai Belanda Amerika Serikat

6 17 21 14 13 47 50

44 50 47 40 32 14 16

12 8

10 1

22 18 11

22 27 40 24 10

3 36

Keterangan: Peringkat relatif (1 = rendah; 50 = tinggi). Sumber: Hofstede (1993: 137).

Hasil studi Hofstede di atas tentang gambaran umum budaya nasional

Indonesia dapat dijadikan sebagai acuan untuk merumuskan rekayasa BP

yang sesuai untuk AKS. Secara umum BP tersebut adalah mendorong keter-

14

bukaan hubungan atas dan bawah, kebersamaan, toleransi pada keragaman

kondisi kerja, serta perilaku SDM dan organisasi yang kompetitif.

Dasar Teori Budaya Perusahaan

Teori Budaya Perusahaan

Pengertian budaya menurut Kamus Umum Bahasa Indonesia (Poerwa-

darminta, 1995), budaya berhubungan dengan pikiran atau akal budi; sedang-

kan kebudayaan sebagai hasil kegiatan penciptaan akal budi manusia. Adat

diartikan sebagai aturan atau perbuatan yang lazim diturut atau dilakukan

sejak dahulu kala yang sudah menjadi kebiasaan. Menurut The World Book

Dictionary (1978) budaya berhubungan dengan perasaan (feeling), pikiran

(thoughts), selera (tastes), atau tata-cara berperilaku (manners). Menurut

Oxford Advanced Learner’s Dictionary (2000) budaya adalah cara hidup

yang berhubungan dengan kebiasaan (customs) dan keyakinan (beliefs), seni

(art), dan lingkungan sosial organisasi atau kelompok, selanjutnya budaya

juga diartikan sebagai keyakinan dan sikap yang secara bersama-sama

digunakan oleh orang-orang dalam suatu organisasi atau kelompok.

Menurut Taylor dalam Adler dan Doctor (1990: 485) budaya adalah

kompleksitas yang terdiri dari pengetahuan, keyakinan, seni, hukum, adat

istiadat, serta berbagai kemampuan dan perilaku seseorang sebagai anggota

masyarakat. Konsep dari definisi ini menunjukkan bahwa budaya merupakan

seluruh aspek kehidupan (sikap, tindakan, dan hasil tindakan) anggota

masyarakat, dan untuk memahami BP harus dilakukan melalui pemahaman

interpretatif terhadap tindakan-tindakan sosial pada lingkungan organisasi

berdasarkan penjelasan kausal dari sebab (motive) dan akibat (motion)

(Visagie et al., 2003).

Pada tinjauan antropologi, Kluckhohn dalam Hofstede (1980: 25)

memberi pernyataan konsensus definisi budaya adalah cara berpikir, perasaan

dan reaksi, diperoleh dan disebarkan melalui simbol, cara tertentu kelompok

manusia mencapai tujuan, terwujud dalam artifak mereka; inti utama budaya

terdapat pada pemikiran tradisional dan secara khusus ditetapkan oleh nilai-

nilai mereka. Hal ini menunjukkan bahwa nilai-nilai berperan penting

15

mempengaruhi cara berpikir, perasaan dan reaksi manusia terhadap

lingkungannya.

Pada tinjauan teori kepribadian (personality), Hofstede (1980: 25)

mengembangkan definisi budaya adalah interaksi agregat dari karakteristik

umum yang mempengaruhi respons kelompok manusia terhadap lingkungan-

nya. Hofstede menjelaskan bahwa pemahaman aspek budaya harus dilakukan

melalui pengujian kepribadian, sebab memahami bentuk perilaku manusia

dapat diketahui nilai-nilai yang diyakininya.

Pada tinjauan studi manajemen organisasi, ditemukan budaya organisasi

atau budaya perusahaan (BP) memiliki sangat banyak definisi dan pengertian,

salah-satu definisi adalah dari Maccoby (2003: 60) bahwa BP adalah reaksi

manusia yang terbentuk oleh proses relasi dengan orang lain, peran yang

dimiliki, proses pembelajaran dalam organisasi, dan pembentukan nilai

karena saling-percaya (trust) yang distimuli oleh pembelajaran. Pada definisi

ini, Maccoby menjelaskan bahwa aspek saling-percaya dan pembelajaran

merupakan dasar pembentukan nilai-nilai BP.

Penjelasan yang bersifat operatif dari Tagiuri dan Litwin di dalam

Denison (1990) menjelaskan bahwa BP merupakan bentuk relatif kualitas

lingkungan internal organisasi yang terbentuk dari hasil pengalaman kons-

tituen organisasi yang mempengaruhi perilakunya dan membentuk nilai-nilai,

dimana nilai-nilai merupakan serangkaian karakteristik organisasi; selanjutya

Denison menjelaskan bahwa BP merupakan sistem perilaku yang mem-

pengaruhi efektifitas organisasi. Definisi ini menunjukkan bahwa organisasi

akan efektif bilamana nilai-nilai BP dijadikan sebagai identitas organisasi

untuk merumuskan berbagai kebijakan manajemen organisasi.

Pada berbagai kajian manajemen perilaku organisasi menerangkan

bahwa BP merupakan pemahaman bersama (share of meaning) dari setiap

konstituen organisasi (Deal dan Kennedy, 1982; Burke dan Litwin, 1989;

Hoecklin, 1995; Pascale, 1995; Robbins, 1996; Hellriegel et al., 2001;

McShane dan Glinow, 2003). Pengertian ini paling praktis dan umum

digunakan pada kajian manajemen organisasi dengan pendekatan perilaku.

16

Laporan-laporan kajian BP dalam perspektif teknologi, menyatakan

bahwa BP mempengaruhi pembentukan modal intelektual (intellectual capi-

tal) melalui interaksi dari kompetensi dan komitmen (Ulrich, 1998; Zhou dan

Fink, 2003), melalui proses pembelajaran sehingga membentuk pengetahuan

(Nahapiet dan Goshal, 1998; Burr dan Girardi, 2002; Rastogi, 2003), sehingga

membentuk kesamaan nilai-nilai (share values) yang mempercepat adaptasi

dan integrasi, invensi, dan inovasi teknologi (Tsai, 2001; McMurray, 2003;

Rodgers, 2003; Swart dan Kinnie, 2003).

Durheim di dalam Bate (1992) menyatakan semua teori BP menjelaskan

bahwa individu konstituen organisasi harus dapat menyamakan persepsinya

sebagai bentuk kesadaran kolektif (collective-consciousness). Kesadaran

kolektif tersebut kemudian terbentuk budaya sebagai suatu konstruk dan

dimensi yang membedakan orang yang berada di luar dan di dalam bentukan

budaya karena adanya perbedaan kolektifitas (Hofstede, 1996).

Menurut Bandura (1999) pengalaman kognitif seseorang pada ling-

kungan mempengaruhi sikapnya, sebab hal-hal yang dipelajarinya dari ling-

kungan sosial menjadi preferensi untuk membentuk sikap. Sikap terbentuk

karena individu melakukan pembelajaran sosial (Bandura di dalam

Hergenhahn dan Olson, 1997), kemudian individu menerjemahkan kognitifnya

dan memutuskan apakah akan mengembangkan berbagai kemampuan dirinya atau

tidak (Bandura, 1997 dan 2001a), sehingga faktor pembelajaran sosial merupakan

pembentuk kesadaran kolektif (Bandura, 2000).

Schein (1985) menjelaskan bahwa BP bersifat kausalitas hasil

pembelajaran dari berbagai pengalaman kelompok, dan organisasi akan kom-

petitif jika memiliki budaya pembelajaran (learning culture). Aspek pembe-

lajaran penting karena sifat BP dan pengertiannya tidak statis dan selalu

berkembang, demikian juga artifak BP selalu berevolusi sesuai perubahan

lingkungan bisnis (Schein, 2000).

Pada penelitian ini digunakan definisi BP dari Schein (1985: 9) yaitu

suatu bentuk asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikem-

bangkan oleh kelompok sebagai hasil pembelajaran untuk mengadaptasikan

17

masalah-masalah eksternal dan mengintegrasikan masalah-masalah internal.

Pada kehidupan organisasi, Schein (2000: xxiii) menyatakan bahwa BP ber-

hubungan dengan asumsi dasar mengenai apa yang dirasakan individu ten-

tang organisasi, sistem kekuasaan, serta tingkat keterlibatan dan komitmen

karyawan. Asumsi-asumsi dasar individu atau kelompok sebagai deeper level

yang membentuk nilai-nilai dan artifak, kemudian membentuk sistem sosial

yang mempengaruhi dinamika kelompok terhadap tujuan organisasi sehing-

ga berperan pada strategi organisasi. Faktor pemimpin dan lingkungan orga-

nisasi sangat berperan pada pembentukan asumsi-asumsi dasar sehingga ter-

bentuk nilai-nilai dan artifak BP. Pada teori ini menunjukkan lingkungan dan

peran pemimpin merupakan konstrain utama BP (Schein, 1985 dan 2000).

Dibandingkan dengan definisi-definisi BP dari berbagai sumber (Lam-

piran 1), definisi BP dari Schein digunakan sebab menjelaskan peran individu

dan kelompok pada pemecahan masalah-masalah organisasi. Peran tersebut

dapat terbentuk jika sistem kekuasaan organisasi mengakomodasi keterli-

batan dan komitmen karyawan. Pada konteks strategi bisnis, definisi ini

menjelaskan bahwa perilaku individu dan kelompok yang turut menyelesai-

kan permasalahan pada lingkup kerjanya merupakan bentuk perilaku yang

menunjang pelaksanaan strategi bersaing.

Berdasarkan berbagai definisi dan pengertian pada Lampiran 1,

menunjukkan bahwa BP mengandung 10 elemen utama yaitu asumsi dasar,

pembelajaran, simbolisasi, keyakinan, norma, standar perilaku, nilai-nilai,

sikap, perilaku aktual, dan artifak.

Asumsi Dasar (basic assumptions). Asumsi dasar merupakan sesuatu

yang diyakini meyangkut hubungan manusia dengan realita lingkungannya

(Hatch, 2000: 245), kemudian berproses menjadi model mental yang diguna-

kan manusia sebagai arah untuk menyatakan persepsi dan perilakunya

(McShane dan Glinow, 2003: 449). Schein (1985: 85) menjelaskan bahwa

asumsi dasar merupakan tingkat terdalam (deeper level) yang mempengaruhi

pembentukan nilai-nilai.

18

Pembelajaran (learning). Pembelajaran merupakan proses memper-

oleh, mengelola, dan menyimpan informasi (Argyris dan Schön, 1996: 3);

sehingga merupakan knowledge banking (Hawkins, 1994: 9). Diperoleh dari

interaksi sosial (Nonaka, 1994: 15). Pembelajaran mempengaruhi pembentu-

kan BP (Verespej, 1999: 20), dan transformasi personal (Senge, 1994a: 17)

sehingga terbentuk transformasi organisasi (Senge, 1990: 7-23). Pembelaja-

ran juga mempengaruhi kualitas SDM (Senge, 1994b: 11), serta dipengaruhi

oleh kapasitas individu (Senge, 1991: 7), sehingga dapat meningkatkan daya

saing organisasi (Parkhe, 1997). Pembelajaran merupakan kemampuan anali-

tik (Davenport et al., 2001: 117), sehingga terbentuk pengetahuan eksplisit

(explicit knowledge) yaitu pengetahuan yang dapat dideskripsikan, dikodefi-

kasi, dan disebarkan secara formal; serta pengetahuan tasit (tacit knowledge)

yaitu pengetahuan yang terdapat pada model mental sebagai pusat diri (inner)

sehingga merupakan bagian dari kualitas personal yang sulit diformalisasi

dan dikomunikasikan (Polanyi di dalam Nonaka, 1994: 16; Lubit, 2001: 165).

Simbolisasi (symbolization). Simbolisasi merupakan hasil interpretasi

dan relasi dua arah antara asumsi dasar dan artifak kemudian ditransformasi-

kan dalam bentuk emosi, kognitif, estetik, dan bentuk-bentuk perilaku

tertentu (Hatch, 2000: 251).

Keyakinan (beliefs). Keyakinan merupakan ide, hasil penyimpulan

manusia tentang suatu obyek; serta keyakinan terbentuk karena pengalaman

interaksi manusia terhadap lingkungannya (Wood et al., 1998: 144).

Norma (norms). Norma adalah formulasi harapan dan aturan-aturan

informal yang dinyatakan kelompok untuk mengatur perilaku konstituennya

(McShane dan Glinow, 2003: 238). Disebut juga sebagai nilai-nilai yang

dapat diidentifikasi (identifiable values), misalnya kerjasama merupakan

gambaran nilai tentang saling membagi informasi (Michela dan Burke, 2000:

229).

Standar Perilaku (required behavior). Standar perilaku adalah bentuk

perilaku anggota yang diharapkan oleh kelompok atau organisasi untuk

mencapai kinerja dan kualitas (Sathe, 1985: 35), serta digunakan untuk mem-

19

peroleh efektifitas organisasi (Denison, 1990: 5). Standar perilaku dengan

tata nilainya merupakan faktor pembeda antara orang yang berada di dalam

dan di luar organisasi (Hofstede, 1996).

Nilai-nilai (values). Nilai merupakan gambaran obyek, kualitas, stan-

dar, atau kondisi-kondisi tertentu; yang kesemuanya dapat memberikan

kepuasan dan menjadi pertimbangan arah mausia bertindak (Kilmann di

dalam Stackman et al., 2000: 38). Nilai juga merupakan hasil transformasi

kognitif dari asumsi dasar menjadi keyakinan tentang benar-salah sehingga

dijadikan validasi sosial atau fisikal (Schein, 1985: 16).

Sikap (attitude). Sikap adalah gabungan keyakinan, perasaan, dan ke-

inginan terhadap suatu obyek (McShane dan Glinow, 2003: 107), sehingga

merupakan predisposisi (kecenderungan) merespons positif atau negatif ter-

hadap sesuatu di dalam lingkungan. Sikap bersifat tidak dapat dilihat dan

disentuh (Wood et al., 1998: 143-144), serta merupakan proses mental eva-

luatif atau pernyataan mental (mental setting) terhadap suatu obyek (Wiggins

et al., 1994).

Perilaku Aktual (actual behavior). Perilaku aktual adalah bentuk

tindakan nyata sebagai hasil akhir dari sikap (Gordon, 1996: 79). Gagasan

atau ide yang berada di dalam mindset individu, merupakan sikap yang mem-

pengaruhi individu melakukan tindakan tertentu sebagai bentuk perilaku

aktualnya untuk mengantisipasi lingkungan organisasi.

Artifak (artifact). Artifak merupakan simbol yang dapat diintepretasi-

kan (symbolic-intrepretative) sebagai hasil akhir dari dinamika BP (Hatch,

2000: 251). Dikembangkan dari teori Schein (1985) tentang teori dinamika

budaya yang pembentukannya dipengaruhi oleh nilai-nilai. Mempelajari BP

dengan pendekatan artifak disebut semiotic (Yunani: sēmeîon atau tanda)

karena artifak BP memiliki tanda atau simbol yang dapat dipelajari, dicipta,

dirubah, diukur, dan dikembangkan.

Semua dimensi BP di atas bersifat kausalitas yaitu saling mempenga-

ruhi, dan evolutif yaitu senantiasa berkembang sesuai dengan perkembangan

lingkungan bisnis (Schein, 1985 dan 2000), selanjutnya BP memiliki karak-

20

teristik secara agregat mengandung perilaku inovasi, kemauan menghadapi

resiko, perhatian pada detil pekerjaan, berorientasi hasil, berorientasi manu-

sia, berorientasi kelompok, agresifitas, dan stabilitas (O’Reilly et al., 1991;

O’Reilly, 1996; Chatman dan Caldwell di dalam Robbins, 1996). Penge-

tahuan pihak manajemen tentang karakteristik BP di organisasinya dapat

membantu manajemen organisasi melakukan transformasi BP yang sesuai

dengan sasaran bisnis.

Transformasi BP sangat penting karena menurut Schneider dan Barsoux

(1997) dan Bate (1992) persoalan-persoalan BP dapat diatasi dengan melaku-

kan transformasi yaitu konsolidasi perilaku, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan,

serta asumsi-asumsi dasar. Hal inilah yang dilakukan oleh BRI sehingga

transformasi organisasi senantiasa tidak berpotensi disintegrasi organisasi

(Moeljono, 2005a).

Nilai-nilai (values)

Levitin (1973) menjelaskan bahwa Alport dan Vernon yang pertama kali

melakukan studi nilai pada tahun 1931 dan menemukan 6 dasar orientasi nilai

yaitu: teoritik (berorientasi kebenaran), ekonomik (berorientasi manfaat),

estetika (berorientasi keindahan dan harmoni), sosial (berorientasi kepen-

tingan orang lain dan cinta kasih), politikal (berorientasi pada pengaruh dan

kuasa), dan religius (berorientasi pada kesatuan/unity). Menurut Budihardjo

(2004) keenam orientasi nilai tersebut sebagai nilai dasar dan dianggap

sebagai tipe ideal.

Rokeach di dalam Levitin (1973) membagi nilai-nilai dalam 2 golongan:

(a) nilai instrumental sebagai cara mencapai tujuan, dan (b) nilai terminal

sebagai hasil akhir yang ingin dicapai. Pemilihan nilai terminal dan

instrumental mempengaruhi proses pengambilan keputusan dalam organisasi,

misalnya untuk dapat bersaing (terminal) dikembangkan nilai-nilai ber-

orientasi prestasi (instrumental).

Tata nilai merupakan suatu peraturan-peraturan dan prinsip-prinsip

organisasi yang dapat dipelajari dan digunakan untuk memilih alternatif,

mengatasi konflik dan membuat keputusan (Rokeach di dalam Budihardjo,

21

2004). Nilai-nilai yang diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya disebut

tata nilai (values system) kemudian dijadikan sebagai arah manusia bertindak

dan dasar perumusan peraturan dan prinsip-prinsip organisasi (Kilman di

dalam Stackman et al., 2000).

Stackman et al. (2000) menjelaskan bahwa nilai-nilai BP merupakan

identitas organisasi yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan para

manager, aktifitas karyawan, tanggung jawab sosial organisasi, hubungan

manager dengan karyawan, dan pelaksanaan strategi. Pengertian ini men-

jelaskan bahwa perilaku organisasi dan konstituennya dipengaruhi oleh nilai-

nilai BP, sehingga organisasi dapat melakukan tranformasi sasaran dan

kebijakan bisnisnya dengan cara melakukan transformasi sikap konstituen

melalui pemberdayaan dengan pendekatan nilai-nilai BP.

Berdasarkan penelitian Dagi pada tahun 1998 dan instrumen nilai yang

dikembangkan oleh Pareek (1994), pada penelitian ini menggunakan delapan

nilai-nilai BP sebagai berikut:

Keterbukaan (openness). Menurut Mink et al. (1994) keterbukaan dibutuh-

kan oleh individu, kelompok dan organisasi untuk menghadapi perubahan pada

lingkungan kerja. Individu membutuhkan informasi umpan-balik secara terbuka,

saling menilai dan saling menerima secara terbuka, serta hubungan antar manusia

yang saling menghargai sehingga tercapai kepuasan kerja.

BP dapat berlangsung efektif jika terdapat keterbukaan dalam hubungan

antar manusia (Schein, 1986 dan 1992), sebab keterbukaan dapat mendorong pro-

ses komunikasi yang efektif untuk saling berbagi pengetahuan (shared knowledge)

dan membantu individu atau kelompok mempersiapkan diri menghadapi peruba-

han (Trompenaars, 1993). Pembelajaran dapat tercapai jika lingkungan organisasi

mengandung unsur keterbukaan dan fleksibilitas sehingga membentuk kreatifitas,

mendorong inovasi, dan arus informasi dapat berlangsung cepat (Binns, 1994).

Scott (1992) menjelaskan bahwa kriteria pengukuran efektifitas suatu

organisasi berdasarkan sejauhmana organisasi dapat menjalankan sistem keter-

bukaan, sebab keterbukaan membentuk partisipasi semua subsistem sehingga

22

mempercepat proses pembelajaran dan transformasi organisasi (Argyris dan

Schön, 1996; Luthans, 1992).

Keterbukaan diperoleh jika perusahaan selalu mengkomunikasikan strategi

perusahaan, mengembangkan filosofi kerjasama dan kelompok kerja, mendorong

proses pembelajaran, menciptakan sistem yang mendukung keterbukaan, dan

mengendalikan standar kinerja pada setiap subsistem yang dilakukan melalui

proses kepemimpinan yang efektif (Mink et al., 1994).

Teori Grida Managerial (managerial grid) dari Blake dan Mouton (1985)

menjelaskan bahwa perilaku integratif yaitu keterkaitan manusia dengan tugas

yang sesuai dengan standar kinerja (disebutnya sebagai Grida 9,9), akan terbentuk

jika ada sistem keterbukaan pada lingkungan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa

nilai keterbukaan yang terdapat di dalam suatu organisasi dapat memotivasi indi-

vidu melaksanakan tugas-tugasnya.

Konfrontasi (confrontation). Menurut Ware dan Barnes (1992) terdapat 2

bentuk perilaku konfrontasi yaitu konstruktif (membangun) dan destruktif

(merusak). Konfrontasi konstruktif merupakan bentuk komunikasi yang secara

serius berusaha mencari pengertian, menggali, serta menyelidiki (explore) ber-

dasarkan persepsi dan perasaan-perasaan orang lain, dan perilaku ini berperan

pada pembentukan dan pemeliharaan BP; sedangkan konfrontasi destruktif

merupakan bentuk komunikasi kalah-menang (win-lose) dimana salah satu pihak

bertujuan melakukan dominasi terhadap pihak lainnya sehingga pihak yang kalah

mengalami ketidak-puasan (dissatisfaction).

Ware (1992) menjelaskan bahwa perilaku konstruktif pada pemecahan

masalah secara relatif membantu menjelaskan kebutuhan organisasi, sedangkan

dalam konflik perilaku hal ini dapat menciptakan solusi positif yang mendorong

partisipasi dan kinerja. Untuk melaksanakan perilaku konfrontasi konstruktif,

individu harus memiliki kemampuan menganalisis informasi terhadap suatu

masalah, keinginan mencari tugas menantang, keberanian memberi informasi, dan

menghargai orang yang berpikir kritis.

Perilaku konfrontasi konstruktif dapat membantu efektifitas kepemimpinan

para manager, sebab dapat memper-kecil konflik kepentingan antara manager dan

23

bawahan, serta dapat memberikan solusi positif terhadap tujuan organisasi

(Zaleznik, 1992; Yukl, 1994). Whetten dan Cameron (1991) menjelaskan terdapat

3 bentuk kepribadian perilaku konfrontasi konstruktif yaitu: (a) Altruistic-

nurturing yaitu perilaku yang mementingkan hubungan harmoni yang mem-

berikan kenyamanan bersama, dan tidak terlalu mementingkan hadiah yang akan

didapatkannya; karakteristik perilaku ini adalah dapat dipercaya, optimis, idealis,

dan loyal, (b) Assertive-direction yaitu perilaku yang mampu menyatakan pen-

dapat secara asertif untuk mejelaskan sesuatu yang dimaksudkan; karateristik

perilaku ini adalah percaya diri, mau berusaha, dan mampu meyakinkan, dan (c)

Analytic-autonomizing yaitu perilaku yang mementingkan prestasi melalui

kemauan memenuhi diri sendiri, mandiri, dan berpikir logik; karakteristik perilaku

ini adalah hati-hati, praktis, berorientasi metode, dan memiliki prinsip.

Kepercayaan (trust). Kebanyakan para ahli BP memasukkan aspek keper-

cayaan sebagai nilai utama yang membangun BP. Jeffries dan Reed (2000) men-

jelaskan bahwa kepercayaan merupakan faktor penting untuk menjaga kesuksesan

hubungan jangka panjang. Menurut Boon dan Holmes di dalam Jeffries dan Reed

(2000) kepercayaan adalah keyakinan terhadap pihak lain berdasarkan harapan

motif-motif tertentu. Kedua pendapat tersebut menjelaskan bahwa saling-percaya

merupakan bentuk perilaku saling memberikan dukungan moral dan bantuan

untuk menghadapi masalah untuk kemajuan tugas masing-masing.

Inovasi dapat tercapai jika terdapat nilai kepercayaan antara bawahan dan

manajer (Kotter dan Sclesinger, 1992). Dalam hal ini, para manager perlu melaku-

kan praktek kepemimpinan yang menunjang tujuan inovasi dengan cara mencipta-

kan kepercayaan dengan subordinasinya sehingga akan memudahkan proses

transformasi BP yang mendorong peningkatan inovasi dan kinerja (Yukl, 1994).

Menurut Mink et al. (1993) kepercayaan adalah bentuk yang dikembangkan

dari berbagai hubungan dengan lingkungan sekitar, bahwa kepercayaan diberikan

karena sesuatu dapat diandalkan. Sedangkan definisi kepercayaan dari Robbins

(1996) adalah kinerja kelompok meningkat karena para konstituennya saling

meyakini integritas, karakter, dan kemampuannya. Menurut Porter (1980) saling

percaya merupakan komitmen yang menjamin pencapaian sasaran organisasi.

24

Semua uraian di atas menunjukkan bahwa kepercayaan merupakan hasil

interaksi individu dengan lingkungan sehingga antar individu terbentuk perilaku

saling terandalkan kemudian memberikan integritas, mengembangkan kemampu-

an dan karakter yang sesuai, selanjutnya terbentuk komitmen pada tujuan bersama

atau organisasi.

Mink et al. (1993) menjelaskan bahwa kepercayaan mengandung 3 karak-

teristik yaitu: (a) bersifat kontraktual (contractual trust) yaitu perkataan sesuai

dengan yang akan dilakukan, (b) penyingkapan diri (self-disclosure trust) yaitu

keterbukaan diri sehingga orang lain percaya, dan (c) bersifat jasmaniah (physical

trust) yaitu kepercayaan terbentuk karena secara fisik merasa aman dengan

lingkungan sekitarnya.

Granovetter (1992) mengatakan bahwa dalam tinjauan ilmu sosial-ekonomi,

kepercayaan dan kebenaran dijadikan sebagai tema utama karena merupakan

fungsi tindakan ekonomi dan institusi. Aspek ekonomik tidak dapat berkembang

jika terdapat unsur pelanggaran (malfeasance) dan tidak ada kepercayaan,

sehingga kepercayaan merupakan variabel yang mempengaruhi perkembangan

perusahaan.

Schindler dan Thomas di dalam Robbins (1996) menjelaskan bahwa ke-

percayaan dapat terbentuk berdasarkan 5 dimensi dasar yaitu: (a) integritas yaitu

kejujuran dan kebenaran, (b) kompetensi yaitu pengetahuan, keterampilan tekni-

kal, dan hubungan antar manusia, (c) konsistensi yaitu dapat diandalkan dan

diramalkan karena implementasi sesuai dengan keputusan, (d) loyalitas yaitu

kemauan melindungi dan memberikan rasa aman kepada pihak lain, dan (e)

keterbukaan yaitu kemauan membagi ide dan informasi.

Kegagalan mengembangkan nilai kepercayaan dapat terjadi karena adanya

unsur politikal dalam organisasi yang berbeda dengan harapan BP dan sub-

budaya, dan salah satu pihak lebih mementingkan legitimasi kekuasaan sehingga

menurunkan motivasi dan produktifitas pihak lain (Robbins, 1996).

Kebenaran (authenticity). Kostenbaum (1991) mengatakan bahwa hakekat

kebenaran adalah suatu tindakan, dan kebenaran bukan apa yang Anda katakan,

tetapi apa yang Anda lakukan. Menurut Pareek (1994) kebenaran adalah

25

kesesuaian antara harapan dan tindakan, tindakan dan perkataan, harapan dan

fakta, serta perasaan dan pendapat yang dapat dinyatakan secara terbuka. Jika

teori Pareek ini disesuaikan dengan teori dinamika organisasi dari Sathe (1985),

maka menjelaskan tentang aspek kepuasan yaitu konstituen (SDM) menemukan

kesuaian antara harapan dengan fakta perilaku aktual dalam organisasi, sehingga

terbentuk kepuasan dan motivasi kerja individu konstituen meningkat.

Menurut Schneider dan Barsoux (1997) kebenaran merupakan model

pengendalian (controlling model) karena individu, kelompok, dan organisasi

menggunakan kebenaran (truth) yaitu fakta dan realita sebagai unsur pengendali

perilaku yang membentuk BP. Persepsi positif individu terhadap kondisi organi-

sasi karena individu mengukur kesesuain kondisi organisasi dengan harapannya,

sehingga manager harus selalu menyampaikan realita organisasi dan melibatkan

bawahan pada pengambilan keputusan (Beach, 1993; Ware, 1992).

Proaksi (proaction). Menurut Martin (1983) proaksi merupakan perilaku

inisiatif, merencanakan tindakan pencegahan, mempertimbangkan dampak

sebelum mengambil tindakan, dan selalu mengembangkan diri. Bentuk perilaku

ini berorientasi masa depan, berinisiatif melakukan perencanaan dan pengambilan

keputusan proaktif untuk mengantisipasi yang dapat terjadi dikemudian hari.

Covey (1989) menjelaskan bahwa proaksi merupakan perilaku inisiatif yang

dipengaruhi oleh kesadaran diri (self-awareness) yaitu kesadaran tentang kelebi-

han dan kekurangan diri serta memiliki tanggung jawab; imajinasi (imagination)

yaitu kemampuan mencipta dalam alam pikiran sesuai dengan realita; kata hati

(conscience) yaitu kesadaran normatif dalam diri menyangkut salah dan benar;

dan hasrat mandiri (independent-will) yaitu kemampuan bertindak yang didasari

oleh kesadaran diri serta bebas dari pengaruh-pengaruh lainnya.

Menurut Mink et al. (1994) sistem keterbukaan pada suatu organisasi dapat

membentuk perilaku proaksi, karena individu dapat melakukan pembelajaran

untuk mengetahui apa yang dibutuhkan organisasi, dan organisasi yang dapat

mengembangkan sistem keterbukaan yang berorientasi prestasi disebut sebagai

strategic-creative karena mendorong kreatifitas individu yang sesuai dengan

sasaran strategi.

26

Francis dan Woodcock (1990) menjelaskan bahwa ciri-ciri individu ber-

perilaku proaktif adalah menyukai perubahan, selalu belajar, bertanggung jawab,

berinisiatif, komunikatif, terampil mengolah informasi, dan merasa dalam pengen-

dalian dirinya sendiri, sedangkan perilaku reaktif yaitu perilaku yang didasari

reaksi fisik yang dilandasi perasaan terhadap lingkungan.

Kemandirian (autonomy). Menurut Pareek (1994) kemandirian merupakan

kebebasan melaksanakan tanggung jawab dan memiliki kemampuan merealisa-

sikan ide dan konsep-konsep yang sesuai dengan pekerjaan. Kreitner dan Kinicki

(1995) menjelaskan bahwa kemandirian individu terbentuk karena adanya aspek

moralitas sebagai sistem kontrol dalam dirinya sendiri yang bersifat intrinsik yang

dapat diukur berdasarkan ukuran-ukuran pribadi (self-determination).

Kebebasan dan keleluasaan yang diberikan kepada individu untuk

melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya dapat membentuk perilaku mandiri.

Individu akan meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, serta menurunkan

tingkat kemangkiran dan pergantian karyawan, bilamana kemandirian diberikan

kepada individu sesuai dengan sasaran, tanggung jawab, serta keterampilan

pengetahuan yang dimiliki individu (Robbins, 1996; Robbins dan Coultar, 1996).

Menurut Nadler (1992) memberikan kemandirian kepada kelompok akan

membantu kelompok mengelola dirinya sendiri dan bertanggung jawab untuk

melaksanakan dan mengembangkan proses kerja menjadi lebih baik sehingga

membantu efektifitas kerja manajer. BP yang memiliki nilai kemandirian selain

meningkatkan motivasi kerja juga mendorong individu mengembangkan pengeta-

huan baru sehingga inovasi dapat tercapai (Choo, 1998).

Kerjasama (collaboration). Kerjasama merupakan perilaku yang men-

dorong kebersamaan kelompok, saling membantu antara setiap pengambil

keputusan maupun antar karyawan, dan saling membagi pengetahuan dan

keterampilan untuk pemecahan masalah (Pareek, 1994). Kerjasama pada BP

merupakan media untuk saling membagi nilai, keyakinan, dan norma. Konflik

nilai, keyakinan, dan norma, akan sulit terbentuk kerjasama integratif untuk

mencapai sasaran BP, sebab kerjasama merupakan teknik solusi integratif untuk

mencapai komitmen dan konsensus (Robbins 1996). Konflik dapat dihindari

27

dengan cara meningkatkan kerjasama, sehingga terbentuk kepuasan individu pada

pekerjaannya (Robbins, 1996; Whetten dan Cameron, 1991).

Menurut Bliss (1992) kerjasama dalam pelaksanaannya sering dianggap

menyita waktu, tetapi nilai ini bermanfaat untuk mengembangkan ide-ide baru,

sebab dengan kerjasama dapat dikembangkan pemikiran-pemikiran logik terhadap

berbagai alternatif-alternatif untuk melaksanakan kebijakan strategik. Kerjasama

yang bersifat integratif (kolaborasi) dapat membantu koordinasi antara manajer

dan bawahan untuk melakukan inovasi. Dalam hal ini, nilai kerjasama perlu

dikembangkan oleh para manajer untuk mendorong inovasi para bawahannya

(Mink et al., 1993).

Pengkajian (experimentation). Menurut Pareek (1994) nilai pengkajian

yaitu menggunakan umpan-balik dari lingkungan untuk perbaikan kualitas kerja,

serta mengembangkan pemikiran-pemikiran baru dan kreatifitas.

Untuk tujuan inovasi, nilai pengkajian dapat dikembangkan melalui proses

pembelajaran (Argyris dan Schön, 1996; Greenberg dan Baron ,1995; Pearn et al.,

1994). Menurut Mink et al. (1994) perilaku yang didasari oleh nilai pengkajian

merupakan action reasearch process yang dilakukan melalui PDCA (plan-do-

check-action) dengan 2 aktifitas utama yaitu menginvestigasi hubungan kerangka

konsep dengan kenyataan, dan mendiagnosis situasi untuk mendapatkan pemeca-

han masalah, sehingga terbentuk perilaku yang didasari oleh nilai pengkajian yaitu

pembelajaran, kreatifitas dan berorientasi tujuan.

Gerstein dan Shaw (1992) menjelaskan bahwa perilaku pengkajian dibutuh-

kan karena situasi lingkungan internal dan eksternal organisasi semakin kompleks

karena adanya perkembangan teknologi-teknologi baru, bisnis-bisnis baru, dan

pasar-pasar baru, sehingga melalui nilai pengkajian dapat dikembangkan perilaku

inovasi untuk perbaikan kualitas masukan, proses, dan keluaran.

Kedelapan nilai-nilai BP tersebut oleh Pareek (1994) disingkat sebagai

OCTAPACE (octa = delapan, pace = langkah) dan dijadikan sebagai salah satu

pendekatan untuk mengetahui nilai-nilai BP pada AKS.

28

Pembentuk Budaya Perusahaan

Menurut Schein (1985) konstruk proses pembentukan BP (PBP) diawali

oleh asumsi dasar kemudian membentuk nilai-nilai, dan akhirnya membentuk

artifak. Asumsi dasar mengandung persepsi individu terhadap lingkungannya

setelah melalui proses menyadari (consciousness), menyimak (listening),

pembelajaran, dan pengetahuan membentuk nilai-nilai, kemudian mengalami

proses yang sama terbentuk artifak sebagai faktor yang dapat diidentifikasi

(identifiable), selanjutnya artifak membentuk nilai-nilai dan asumsi-asumsi

dasar baru (Gambar 2).

Gambar 2. Tingkat Pembentukan Budaya Pola Schein (Diadaptasi dari: Turner, 1990: 22).

Menurut Burke dan Litwin (1989) dan Ashkanasy et al. (2000) iklim

organisasi sangat mempengaruhi proses PBP, sehingga rancangan budaya

harus mempertimbangkan variabel iklim organisasi. Iklim organisasi yang

sesuai dengan BP dapat mendorong proses transformasi sikap konstituen

terhadap perubahan, misalnya manajemen Honda memberikan otonomi pada

seluruh country manager untuk menciptakan iklim organisasi untuk mem-

percepat proses perubahan tetapi tetap berpedoman pada karakteristik budaya

Jepang yaitu hirarkhi tetapi partisipatif (Setsuo Mito di dalam Joyce dan

Woods, 1996; Lincoln, 1996), sehingga di Honda faktor kepemimpinan

sangat berperan membentuk BP (Ichikawa, 1996), dan pada budaya Jepang

Hasil Karya (Artifacts), Penciptaan (Creations):

Teknologi, Produk, Hukum, Seni, ataupun

Bentuk-Bentuk Perilaku yang Mantap

Nilai-Nilai (Values)

Asumsi-Asumsi Dasar

Berhubungan dengan lingkungan,

Kenyataan dan kebenaran,

Sifat alami manusia,

Aktifitas manusia,

Hubungan antar manusia

Tingkat KesadaranTertinggi

Mantap tetapiseringkali dapatterurai kembali

Menerimakebenarannya

Kesadaran awal

Menyimak

Pembelajaran

Hasil Karya (Artifacts), Penciptaan (Creations):

Teknologi, Produk, Hukum, Seni, ataupun

Bentuk-Bentuk Perilaku yang Mantap

Nilai-Nilai (Values)

Asumsi-Asumsi Dasar

Berhubungan dengan lingkungan,

Kenyataan dan kebenaran,

Sifat alami manusia,

Aktifitas manusia,

Hubungan antar manusia

Tingkat KesadaranTertinggi

Mantap tetapiseringkali dapatterurai kembali

Menerimakebenarannya

Kesadaran awal

Menyimak

Pembelajaran

29

bentuk kepemimpinan berdasarkan persahabatan disebut Oyabum-koyum

(Argyle, 1981).

Menurut Hill dan Jones (1995) BP terbentuk dan dipengaruhi oleh faktor-

faktor pada Gambar 3. Jika faktor-faktor tersebut diterima kebenarannya serta

diyakini oleh organisasi dan konstituennya, kemudian dilaksanakan secara

konsisten oleh manajemen, maka akan terbentuk BP. Menurut Turner (1990)

faktor-faktor PBP tersebut memberi identitas untuk kelangsungan perusahaan

dan membantu keseimbangan organisasi melalui proses pembelajaran dari

pengalaman, dan BP digunakan sebagai sistem mandiri (self-steering system)

karena mengandung proses pembelajaran.

Gambar 3. Faktor-faktor pembentuk BP. (Sumber: Hill dan Jones, 1995: 365)

Penelitian Turner antara tahun 1982 sampai 1986 tentang pengaruh BP

terhadap strategi bersaing Volvo di Perancis. Volvo melakukan konsolidasi BP

secara tepat kedalam strategi bersaingnya diawali dengan pembentukan philosofi

nilai-nilai keunggulan, kerjasama, dan tanggung jawab, kemudian dilakukan

sosialisasi untuk menyadarkan setiap orang untuk mengembangkan kapasitas dan

tanggung jawab yang sesuai dengan sasaran bisnis Volvo. Kemudian Volvo

berusaha membangkitkan kapasitas individu melalui pemberdayaan untuk

mengembangkan inisiatif dan ide-ide secara radikal. Volvo juga melakukan

desentralisasi wewenang yang luas kepada setiap tingkat organisasi untuk secara

bebas berhubungan langsung dengan konsumen. Pendekatan BP tersebut hasilnya

adalah motivasi berprestasi karyawan meningkat, serta ikut berpartisipasi

mengembangkan perusahaan menghadapi tekanan persaingan bisnis sehingga

pangsa pasar Volvo meningkat sebesar 65.4 persen terhadap Mercedes, Datsun,

Mazda, Alfa-Romeo dan Toyota.

Kiat-kiat

sosialisasi

Tanda, simbol,

dan riwayat

Tata cara dan

upacara

Norma dan

nilai

Imbalan

organisasional

Budaya Perusahaan

Kiat-kiat

sosialisasi

Tanda, simbol,

dan riwayat

Tata cara dan

upacara

Norma dan

nilai

Imbalan

organisasional

Budaya Perusahaan

30

Penelitian Turner di atas menunjukkan bahwa keunggulan bersaiang

dicapai dengan cara memadukan nilai-nilai BP dengan strategi bersaing, serta

peran pemimpin yang mendorong pembelajaran, melakukan pemberdayaan,

dan memberikan peluang seluruh komponen organisasi untuk berkontribusi

dan berprestasi. Pada penelitian ini faktor-faktor PBP yang digunakan adalah

sebagai berikut:

Kepemimpinan (leadership). Roach dan Behling di dalam Hughes et

al. (1999) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi

orang lain atau kelompok untuk berusaha mencapai tujuan. Karakteristik

pemimpin yang efektif adalah mampu berkomunikasi dan mengelola kelom-

pok, dapat menjelaskan instruksi dan sasaran sehingga menyadarkan orang

lain untuk meningkatkan prestasi, serta dapat memberikan sikap contoh (role-

models) yaitu kesesuaian antara instruksi yang diberikan pemimpin dengan

tindakan yang dilakukannya (Bass, 1990; Kostenbaum, 1991).

Menurut Bass (1990), Schein (1985) dan Senge (1985) bahwa pemimpin

sebagai pembentuk BP (corporate culture creator), dan pemimpin yang dapat

menggunakan kuasa (powers) secara efektif dapat membentuk perilaku kons-

tituen dan BP. Menurut Bass (1990) tipe pemimpin kharismatik mempenga-

ruhi pembentukan sikap, pemimpin transaksional mempengaruhi kinerja

tugas operasional, sedangkan pemimpin transformasional mempengaruhi

pembentukan ide-ide perubahan BP.

Kepemimpinan transformasional dapat mempengaruhi pembentukan

nilai-nilai BP yang sesuai dengan kebijakan strategi organisasi (Charon

2003), dan tipe kepemimpinan ini berperan meningkatkan inovasi dan

kualitas melalui sikap contoh yang dilakukannya (Brasseur et al. 2002).

Pembentukan tipe kepemimpinan ini merupakan tanggung jawab pemimpin

agar organisasi menjadi kompetitif (Pucik 2003).

Pemimpin yang memiliki active-role yaitu menyelaraskan gaya ke-

pemimpinan dengan kompetensi bawahan serta situasi dan sasaran organisasi,

merupakan pembentuk BP dan iklim organisasi yang berdampak positif pada

pencapaian sasaran organisasi (Hughes et al., 1999). Hal ini menunjukkan

31

bahwa keselarasan unsur manusia dan tugas-tugasnya merupakan tugas

pemimpin organisasi. Peran utama pemimpin organisasi adalah menyelaras-

kan dua kepentingan utama yaitu kepentingan tugas (task concerns) dan

manusia (people concerns) (Blake dan Mouton, 1985; Birkinshaw et al.,

2000; Yukl, 1994).

Robby Djohan mantan Direktur Utama Garuda Indonesia mengatakan

bahwa salah satu masalah pokok di BUMN adalah kepemimpinan, karena

rekrutmen kepemimpinan lebih didasarkan pada kedekatan dengan kekuatan

politik–Presiden dan Menteri terkait–daripada karir dan/atau prestasi,

sehingga pemimpin BUMN lebih mementingkan penguasa dari pada kaste-

mernya. Resiko bisnisnya adalah BUMN tidak mampu mencapai kinerja

bisnis yang memuaskan sebagai korporasi, selanjutnya gejala khas Indonesia

yang muncul di Garuda adalah setiap pemimpin yang baru hadir tidak untuk

melanjutkan keunggulan yang diciptakan oleh pemimpin sebelumnya,

melainkan mencari-cari kesalahan pendahulunya (Moeljono, 2005b). Menurut

Moeljono bahwa faktor kemampuan kepemimpinan (leadership competence)

di dalam diri seorang pemimpin menentukan keunggulan kompetitif suatu

organisasi.

Laporan Gannon dan Sterling (2004) tentang Sargento Foods Inc., USA,

bahwa praktek kepemimpinan pada PBP memberi manfaat meningkatkan

kapabilitas dan loyalitas dari 1,200 karyawan, menurunkan labor turnover

sekitar 6.7%, serta meningkatkan penjualan rata-rata $535 juta per tahun,

sehingga menjadi market leader di antara pesaingnya.

Pembelajaran (learning). Menurut Kimble di dalam Hergenhahn dan

Olson (1997) dampak pembelajaran adalah perubahan perilaku yang bersifat

permanen sehingga membentuk persepsi individu tentang pentingnya belajar

dari pengalaman, dan keyakinan untuk mencari hal-hal baru yang bermanfaat.

Bandura di dalam Hergenhahn dan Olson (1997) menyatakan bahwa

individu senantiasa melakukan pembelajaran observasional (observational

learning) terhadap hal-hal yang menarik pada lingkungannya. Menurut

Bandura (1977) melalui pembelajaran observasional, individu menemukan

32

adanya dorongan (reinforcement) tertentu untuk melakukan respons imitatif.

Pembelajaran juga mempengaruhi pembentukan kognitif dan nilai-nilai yang

dinyatakan dalam bentuk perilaku (Bandura dalam Hergenhahn dan Olson,

1997). Selanjutnya Bandura (1986 dan 1999) mengembangkan teori kognitif

sosial yang menyatakan bahwa pembelajaran merupakan akuisisi pengeta-

huan, dan berdasarkan pembelajaran observasional terbentuk 2 tipe perilaku

adalah: swausaha (self-efficacy) yaitu individu berusaha untuk mencapai

tujuan tertentu (Bandura, 1997), dan kemampuan diri (self-agentic capacity)

yaitu individu menggunakan seluruh kemampuannya secara bersamaan untuk

memenuhi beberapa hasrat hidupnya (Bandura, 2000, 2001a dan 2001b).

Berdasarkan teori kognitif sosial dari Bandura, pembentukan BP diawali

dengan individu melakukan pembelajaran observasional pada lingkungan

organisasi. Kemudian individu menyimak (listening) lalu melakukan pemak-

naan (meaning), selanjutnya membentuk nilai-nilai yang dinyatakan dalam

bentuk perilaku yaitu self-efficacy atau self-agentic capacity.

Menurut Choo (1998) pembelajaran berperan pada validasi asumsi dasar

sehingga terbentuk kerangka kognitif tentang nilai-nilai, perilaku, dan res-

pons afektif. Pemaknaan sebagai hasil pembelajaran jika disebarkan sehingga

membentuk konsensus kemudian dilaksanakan secara konsisten, merupakan

aspek kognitif yang mempengaruhi asumsi dasar individu yang selanjutnya

membentuk nilai-nilai BP.

Schein (1985) menyatakan bahwa organisasi dapat membentuk BP

dengan cara membentuk sistem pembelajaran terus-menerus (perpetual

learning system). Organisasi yang menggunakan pembelajaran untuk mening-

katkan kapabilitas organisasi disebut organisasi pembelajaran (learning

organization) yang dapat mempengaruhi pembentukan nilai-nilai dan artifak,

dimana BP dan pembelajaran merupakan dua faktor yang saling mem-

pengaruhi (Argyris dan Schön, 1996).

Pembelajaran selain membentuk BP juga berperan meningkatkan kom-

petensi dan kinerja karyawan sehingga organisasi dapat menghadapi peruba-

han dan persaingan (Gilley dan Maycunich, 2000; Brasseur et al., 2002), dan

33

pembelajaran pada lingkup BP merupakan suatu media proses transfromasi

personal untuk membentuk nilai-nilai dan meningkatkan kompetensi (Senge,

1991 dan 1994a).

Menurut Senge (1990) aspek kompetensi dan kinerja dipengaruhi oleh 2

bentuk pembelajaran yaitu pembelajaran generatif (generative learning) ber-

hubungan dengan mencipta (creating), dan pembelajaran adaptif (adaptive

learning) berhubungan dengan mengatasi persoalan (coping). Lingkungan

organisasi yang mendukung kedua bentuk pembelajaran ini, akan mening-

katkan kompetensi dan kinerja organisasi dan individu, sekaligus mendorong

terbentuknya BP dan mengefektifkan strategi organisasi (Senge, 1994b).

Penjelasan di atas sesuai dengan studi Thomson dan Kahnweiler (2002)

yang menggunakan konstruk teori Schein, menyatakan bahwa budaya pem-

belajaran (learning culture) akan mendorong karyawan berpartisipasi pada

proses pengambilan keputusan, dan mempengaruhi pembentukan tata nilai

serta membantu organisasi melakukan perubahan secara efektif.

Pengetahuan (knowledge). Tinjauan filsafat pengetahuan dari Michael

Polanyi mengajukan 2 konsep pengetahuan yaitu fokal (obyektif) dan tasit

(subyektif), dan yang terpenting adalah pengetahuan tasit yang menentukan

kecerdasan manusia untuk memahami berbagai hal yang kompleks (Polanyi,

1970). Polanyi menyatakan dimensi tasit sebagai “kita dapat mengawali dari

fakta yang kita ketahui lebih dari yang kita katakan” (Smith, 2003), dan

menurutnya pengetahuan tasit merupakan kemampuan konseptual dan

pemilahan informasi (sensory information) yang menentukan kualitas indivi-

du untuk mengembangkan model-model atau teori-teori baru (Clark, 2004;

Smith, 2003). Menurut Polanyi pengetahuan tasit merupakan pengetahuan

pribadi (personal knowledge) yang dapat membantu individu untuk mengem-

bangkan kemampuan berpikir kreatif dan mengelola kecerdasan intelektual-

nya untuk mengembangkan berbagai asumsi (Mullins, 2005a), dalam hal ini

pengetahuan tasit berhubungan dengan realitas (Mullins, 2005b).

34

Sveiby (1997) menguraikan bahwa inti teori pengetahuan dari Polanyi

adalah pengetahuan tasit merupakan bagian dari mengelola pengetahuan

menjadi modal intelektual (intellectual capital) yang terdiri dari 3 tesis yaitu

(a) tidak dapat diartikulasi, (b) dapat dikembangkan oleh individu manusia

itu sendiri, dan (c) pengetahuan tasit menjadi dasar dari pengetahuan ekspli-

sit, selanjutnya dasar hirarkhial pengetahuan tasit dan eksplisit adalah: (a)

keterampilan: kemampuan melaksanakan peraturan-peraturan berdasarkan

umpan-balik dari lingkungan, (b) kecakapan (know-how): kemampuan ber-

tindak pada konteks sosial, dan (c) kepakaran (expertise): kecakapan ditam-

bah dengan kemampuan untuk merefleksikan fenomena.

Menurut Nonaka dan Takeuchi (1995) dan Krogh et al. (2000) pengeta-

huan menyangkut keyakinan, komitmen, tindakan, dan cara; serta merupakan

proses individual membentuk pengetahuan tasit (bersifat subyektif) dan eks-

plisit (bersifat obyektif). Pengetahuan dipengaruhi persepsi individu tentang

sesuatu hal yang dipandang bermanfaat, keyakinan untuk melakukan aktifitas

mencari pemikiran-pemikiran baru, serta pengalaman konstituen terhadap

praktek manajemen organisasi yang memberikan apresiasi pada karyawan

yang mengembangkan pengetahuan sesuai dengan bidang pekerjaannya.

Menurut Nonaka (1994) dan Loermans (2002) interaksi sosial dibutuh-

kan untuk merubah pengetahuan tasit menjadi eksplisit sehingga terbentuk

ide-ide dan konsep-konsep baru, sedangkan lingkungan organisasi harus

dapat mendorong komitmen individu mengelola pengetahuan tasit menjadi

eksplisit yang berguna untuk organisasi.

Menurut Tuomi (1999) pengetahuan sebagai sistem sosial dan merupa-

kan intangible assets, serta berperan pada transformasi nilai-nilai BP. Roy

dan Roy (2002) serta Long dan Moeller (2001) menjelaskan bahwa menge-

lola pengetahuan individu dan organisasi adalah bersifat strategik karena

secara nyata berperan meningkatkan kinerja produk dan layanan. Penelitian

Soo et al. (2002) pada 317 perusahaan membuktikan bahwa mengelola pe-

ngetahuan ternyata berperan pada peningkatan kemampuan analisis masalah,

pembentukan pengetahuan baru, inovasi, dan perbaikan kinerja keuangan.

35

Visi-misi (vision-mission). Visi adalah pernyataan umum tentang cita-

cita, filosofi, dan tujuan yang ingin dicapai (Pearce dan Robinson, 1997), dan

misi adalah arah dan cara bertindak untuk mencapai tujuan tertentu (Denison,

1990). Menurut Denison (1990) pengalaman individu tentang sosialisasi visi-

misi, dan perlakuan tertentu dari lingkungan organisasi, akan mempengaruhi

partisipasi individu untuk melaksanakan tata nilai BP dan sasaran BP.

Denison juga menjelaskan bahwa kejelasan visi-misi dan cara lingku-

ngan organisasi mengapresiasi akan mempengaruhi pembentukan BP yang

mendukung strategi bersaing suatu organisasi, dan visi-misi dijadikan sebagai

bentuk dasar (basic-patterns) dan peran kelembagaan (institutional roles)

untuk membentuk BP dan melaksanakan berbagai kebijakan strategik.

Konsistensi (consistency). Menurut Denison (1990) konsistensi meru-

pakan tindakan organisasional yang mendorong perilaku konsensus dan

koordinasi konstituen untuk melakukan internalisasi nilai-nilai dan peraturan

kedalam proses kerja konstituen. Denison menyatakan bahwa perilaku kon-

sisten membentuk strong culture, sebab konstituen akan berperilaku sesuai

dengan nilai-nilai dan peraturan jika pengalaman kognitifnya menyimpulkan

adanya perlakuan yang konsisten dan positif dari lingkungan organisasi.

Pucik (2003) menyatakan bahwa dibutuhkan peran pemimpin untuk

membentuk BP yang dapat mendorong perilaku konsisten melakukan meka-

nisme komunikasi dan koordinasi, mengelola kinerja, dan melakukan pem-

berdayaan, sedangkan pemimpin mengembangkan gaya kepemimpinan yang

mendorong pembentukan dan pelaksanaan nilai-nilai BP secara konsisten.

Keterlibatan (involvement). Denison (1990) menyatakan bahwa keter-

libatan adalah tindakan manajemen organisasi untuk menyesuaikan nilai-nilai

BP dengan tujuan organisasi. Menurut Denison tujuan organisasi dapat ter-

capai jika adanya keterlibatan manajemen dan partisipasi konstituen, dimana

partisipasi konstituen terbentuk karena mereka memperoleh pengalaman

tentang perlakuan positif dari manajemen organisasi yang senantiasa terlibat

dengan persoalan-persoalan yang dihadapi konstituen dalam bekerja.

36

Sasaran Budaya Perusahaan (SBP)

Penelitian Franke et al. (1991) dan Zhu (2000) menyimpulkan bahwa

budaya merupakan peubah yang dapat mempengaruhi kinerja ekonomik

sehingga BP dianggap sebagai faktor keunggulan komparatif. Pada penelitian

Visagie et al. (2003) membuktikan bahwa faktor BP berperan sebagai stimu-

lator produktifitas. Wilderom et al. (2000) menyatakan bahwa BP merupakan

predictor kinerja organisasional, dan BP dibentuk untuk mencapai sasaran

organisasi secara efektif (Denison, 1990; Zeits et al., 1997).

Rancangan BP harus diarahkan pada pembentukan perilaku yang sesuai

dengan sasaran organisasi, sedangkan SBP adalah membentuk perilaku yang

berorientasi pada tujuan organisasi. Sasaran organisasi adalah hasil akhir dari

kinerja organisasi dan konstituennya, sedangkan SBP adalah perilaku yang

mendukung pencapaian kinerja organisasi. Pelaksanaan BP harus dapat

membentuk perilaku organisasi dan konstituennya yang sesuai dengan

sasaran organisasi, sehingga organisasi berpotensi dapat menghindari dua

dampak BP yaitu (a) kelumpuhan budaya (cultural paralysis) yaitu nilai-

nilai BP tidak menunjang pencapaian tujuan bisnis, dan hal ini paling

berbahaya sebab sulit disembuhkan jika terjadi pada organisasi bisnis, dan (b)

kegagalan budaya (cultural failure) yaitu konstituen tidak berpartisipasi

pada sasaran organisasi. Kedua dampak tersebut dapat dihindari dengan cara

rancangan BP harus memiliki aspek SBP yaitu perilaku yang berorientasi

pencapaian sasaran organisasi.

Perilaku orientasi SBP yang dikaji pada pada studi ini adalah efektifitas

perusahaan, kualitas, kinerja, inovasi, dan adaptabilitas.

Efektifitas Perusahaan. Menurut Denison (1990) dan Schein (1985)

BP yang berorientasi efektifitas dapat dibangun melalui: (a) peran kepemim-

pinan dan praktek managerial yang memberikan pelatihan alih teknologi, (b)

konstituen organisasi memiliki keyakinan mengembangkan diri sesuai

standar organisasi, dan (c) adanya lingkungan organisasi memberikan per-

lakuan positif pada konstituen yang bekerja sesuai standar sistem dan

prosedur. Zammuto et al. (2000) menyebut ketiga perilaku orientasi efekti-

37

fitas organisasi di atas sebagai rational goal model yaitu model perilaku

berdasarkan standar sistem, prosedur, dan perilaku organisasi.

Menurut Sathe (1995) standar perilaku dirumuskan berdasarkan konteks

organisasi. Kesesuaian antara standar perilaku dengan perilaku aktual

konstituen akan meningkatkan efektifitas organisasi, tetapi perilaku aktual

konstituen dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan, BP, serta sistem dan

prosedur (Gambar 4). Hal ini dijelaskan oleh Luque dan Sommer (2000)

bahwa perilaku aktual konstituen dipengaruhi oleh kemampuan dan emosi

konstituen, serta sikap pemimpin.

Kualitas. Menurut Schein (1985) BP harus diarahkan pada pembentu-

kan perilaku sesuai dengan nilai-nilai yang berorientasi kualitas. Tipe perila-

ku konstituen yang berorientasi kualitas dibutuhkan agar BP bersifat operatif

dan strategik, dan karakteristik konstituen yang berorientasi kualitas yaitu:

memiliki persepsi positif tentang peningkatan mutu kerja, memiliki keyaki-

nan utama adalah memperbaiki sikap kerja positif, tetapi hal ini dipengaruhi

oleh lingkungan kerja yang menghargai aspek mutu kerja (Deal dan Kennedy,

1999).

Menurut Luque dan Sommer (2000) orientasi kualitas merupakan

bentuk perilaku evaluatif individu untuk mencapai sasaran tertentu (self-

efficacy), dan dipengaruhi oleh hasil pembelajaran observational (Bandura,

1997). Orientasi kualitas dapat juga terbentuk melalui kegiatan kepemimpi-

nan yang bersinergi dengan proses pembelajaran sehingga terbentuk perilaku

berorientasi kualitas (Wiley dan Brooks, 2000).

Wiley dan Brooks (2000) menyatakan bahwa syarat terbentuknya peri-

laku berorientasi kualitas jika: (a) manajemen memiliki komitmen menempat-

kan kualitas sebagai prioritas dan mengarahkan semua tingkat dibawahnya

untuk melaksanakan, (b) karyawan yakin bahwa standar kualitas merupakan

syarat utama dalam pekerjaannya, dan (c) karyawan melihat kenyataan bahwa

aspek kualitas benar-benar dijadikan sebagai prioritas dalam seluruh

kebijakan dan kegiatan organisasi.

38

Kinerja. Menurut Denison (1990) serta Deal dan Kennedy (1999) BP

yang efektif jika berorientasi hasil. Schein (1985) menyebut kinerja merupa-

kan artifak, dan BP yang beorientasi kinerja jika ada nilai-nilai keterbukaan,

kepercayaan, dan kerjasama yang mendukung perusahaan melaksanakan

berbagai kebijakan strategi bersaing (Mink et al., 1994).

Galbraith dan Lawler (1993) menyatakan bahwa setiap saat organisasi

cenderung mengalami peningkatan kompleksitas bisnisnya, sehingga organi-

sasi harus mengarahkan konstituennya berorientasi kinerja. Orientasi kinerja

dapat terbentuk jika setiap orang memahami bahwa prestasi sebagai kualitas

tanggung jawab pribadi, dan mereka yakin bahwa kualitas hasil kerjanya

untuk kemajuan organisasi, tetapi lingkungan organisasi harus memberikan

perlakuan positif tentang prestasi dan kualitas hasil pekerjaan.

Pembelajaran, visi-misi yang jelas, keterlibatan pada proses manajemen,

dan peran pemimpin yang dapat menjelaskan sistem dan prosedur dapat

membentuk perilaku berorientasi kinerja (McCall, 1993; Cooke dan Szumal,

2000). Orientasi kinerja juga dapat terbentuk dengan cara melibatkan karya-

wan pada proses organisasi melalui tindakan: (a) suggestion involvement

yaitu memberi kuasa (power) untuk mengembangkan ide-ide perubahan, (b)

job involvement yaitu melibatkan karyawan pada perubahan rancangan

pekerjaan sehingga mereka dapat menyesuaikan perilaku kerjanya dengan

tugas yang harus dilakukannya, dan (c) high involvement yaitu karyawan

dilibatkan dalam pengelolaan bisnis setelah mampu melakukan butir (a) dan

(b) di atas (Ledford 1993).

Inovasi. Amstrong (1988) memberi pernyataan tentang pentingnya inovasi

sebagai berikut “inovasi adalah darah kehidupan suatu organisasi, bahwa inovasi

harus didukung oleh kreatifitas, pemikiran yang jelas, dan kemampuan mengem-

bangkan pemikiran-pemikiran baru”. Perilaku inovasi merupakan inisiatif

pengembangan sistemik sebagai dimensi dasar manajemen kualitas total, dan

dipengaruhi oleh aspek internal dan eksternal, serta mempengaruhi tata nilai

BP (Detert et al., 2000), tetapi syarat utama untuk membentuk perilaku ini

adalah sistem dan prosedur yang jelas dan dilaksanakan secara konsisten

39

(West, 2001). Perilaku ini terbentuk jika: (a) prioritas kebijakan organisasi

adalah mendorong perubahan sistem dan prosedur, (b) individu menyadari

penting membuat hal-hal baru yang bermanfaat untuk organisasi, dan (c)

lingkungan organisasi memberi apresiasi terhadap individu yang melakukan

sesuatu yang bermanfaat untuk tugasnya dan organisasi (Senge dan Carstedt,

2001).

Perilaku inovatif dipengaruhi oleh motivasi individu, iklim organisasi dan

BP yang berorientasi inovasi; sedangkan nilai-nilai BP, norma, kebijakan,

sistem dan prosedur merupakan acuan individu (individual preferences)

untuk berperilaku inovatif (Michela dan Burke, 2000). Organisasi yang dapat

mengelola pengetahuan tasit yang dimiliki individu menjadi pengetahuan

organisasi, akan mempengaruhi individu membentuk perilaku inovatif.

Pengelolaan pengetahuan tasit tersebut yang mempengaruhi perilaku menjadi

faktor keunggulan komparatif yang dapat meningkatkan daya saing organi-

sasi (Bates dan Flyn, 1995; McEvily dan Charavarty, 2002).

Adaptabilitas. Definisi Hall dan Mirvis di dalam Major (2000) tentang

adaptabilitas adalah kemampuan untuk terbuka dengan perubahan, mengelola

hal-hal baru dalam pekerjaan yang sesuai dengan perubahan lingkungan, dan

mengembangkan keterampilan yang sesuai dengan kebutuhan perubahan.

Major menjelaskan bahwa orientasi perilaku ini akan terbentuk jika individu

mengalami pembelajaran positif dari lingkungan.

Sathe dan Davidson (2000) menyatakan bahwa BP yang mendorong

perilaku proaktif untuk belajar dari perubahan lingkungan sebagai adaptive

culture yang dipengaruhi oleh 3 faktor yaitu: (a) cara organisasi memandang

pesaing, konsumen, dan konstituennya, (b) pelaksanaan sistem terbuka, dan

(c) peran pemimpin transformasional dalam mengelola perubahan lingku-

ngan. Ketiga faktor tersebut menjelaskan bahwa pengetahuan tentang ling-

kungan organisasi merupakan pendorong utama terbentuknya budaya adaptif.

Hasil Studi Callahan (2002) menjelaskan bahwa faktor emosi mem-

pengaruhi cara individu melakukan reaksi terhadap perubahan nilai-nilai BP,

sedangkan praktek kepemimpinan dan manajemen organisasi adalah mem-

40

bentuk reaksi emosi fungsional berupa kesadaran individu untuk selalu

belajar dari perubahan lingkungan sebagai bentuk perilaku adaptif terhadap

perubahan nilai-nilai BP.

Iklim Organisasi

Menurut Ashkanasy et al. (2000) iklim organisasi (IOr: organizational

climate) dapat mempengaruhi individu konstituen secara komprehensif

menggerakkan sikap, nilai-nilai, dan kognisinya untuk melaksanakan BP

yang sesuai dengan tujuan organisasi. Kajian ontologi dari Ashkanasy et al.

menyatakan bahwa IOr yang dikelola dengan baik akan terbentuk situasi

yaitu: (a) konstituen organisasi melakukan kewajiban strukturalnya sesuai

dengan realitas organisasi, (b) lingkungan kerja konstituen dan kelompok

membentuk konstruksi sosial hubungan antar individu di dalam kelompok,

dan (c) struktur, sistem dan proses manajemen dapat terlaksana dengan baik

karena konstituen memiliki sikap positif tentang organisasi dan BP. Pada

kajian epistemologi dari Ashkanasy et al. menyatakan bahwa IOr yang

dikelola dengan baik ternyata terbukti mendorong konstituen organisasi

merubah elemen-elemen tasit menjadi eksplisit yang sesuai dengan tujuan

dan nilai-nilai BP serta berpartisipasi pada pencapaian tujuan organisasi.

Morrison dan Milliken (2000) menyatakan bahwa IOr berhubungan dengan

kesamaan persepsi dari aspek-aspek psikologikal di lingkungan kerja. Schein

(2000) membagi dalam 2 bentuk aspek psikologikal pada IOr yaitu: (a) IOr tipe

soft stuff menyangkut apa yang dirasakan konstituen tentang organisasi,

sistem wewenang, serta tingkat keterlibatan dan komitmen, dan (b) IOr tipe

hard stuff menyangkut cara konstituen belajar dan menyesuaikan diri dengan

strategi dan struktur organisasi. Schein menjelaskan bahwa IOr merupakan

faktor yang berperan membentuk artifak BP serta dipengaruhi oleh nilai-nilai

dan asumsi-asumsi tasit yang terbentuk dari interaksi dengan lingkungan

fisik, perasaan-perasaan dan pengalaman konstituen.

Menurut Schneider (2000) IOr merupakan dasar utama terbentuknya

BP, sebab IOr sebagai subyek organisasi yang harus dipertimbangkan untuk

membentuk BP dan kebijakan strategi. Pada studi McMurray (2003) menyata-

41

kan bahwa IOr berupa gaya kepemimpinan yang memberikan kemandirian

(autonomy) dapat mendorong terbentuknya nilai-nilai, sikap, dan keyakinan.

Studi Ashkanasy (2002) menyimpulkan bahwa kognisi dan emosi konstituen

tentang lingkungan organisasi terbentuk karena dipengaruhi oleh adanya kejadian-

kejadian afektif, kecerdasan emosional, persepsi, dan kemampuan individu

menjelaskan keadaan berdasarkan atribut yang diyakininya (causal attribution).

Hal ini menunjukkan bahwa aspek IOr penting dipertimbangkan dalam merancang

organisasi, karena IOr sangat berperan membentuk perilaku. Pada konteks BP, IOr

perlu disesuaikan dengan nilai-nilai BP sehingga individu konstituen dapat

mengembangkan kompetensinya dengan baik.

Studi Stackman et al. (2000) menyatakan bahwa kejadian afektif pada

iklim organisasi membentuk orientasi sikap konstituen terhadap obyek dan

situasi tertentu, kemudian membentuk nilai-nilai kerja yaitu cara manusia

berusaha dan perasaannya menyangkut apa yang seharusnya dilakukan dalam

pekerjaannya. Menurut Garcia (2003) aspek afektif yang mendorong sikap

kerja positif dan membentuk tata nilai BP disebutnya sebagai spirituality

workplace yang dapat berdampak pada kinerja organisasi.

Pada studi ini IOr dijadikan sebagai sasaran antara (IO: instrumental

objectives) terdiri dari 3 peubah yaitu transfer teknologi, perilaku managerial,

dan harga TBS sebagai kejadian afektif, karena ketiga IO tersebut merupakan

causal attribution terhadap BP dan kebijakan-kebijakan strategik AKS.

Transfer Teknologi. Schein (1985) menjelaskan bahwa penerapan tek-

nologi baru harus memperhatikan perubahan BP, sebab BP mempengaruhi

perilaku kerja, nilai-nilai, dan citra-diri (self-image). Menurut Schein kesuk-

sesan penerapan teknologi baru dipengaruhi oleh citra-diri konstituen yaitu

konstituen merasa nyaman karena memiliki kompetensi sehingga mengem-

bangkan sikap yang positif terhadap tugasnya, dan penerapan teknologi baru

harus memperhatikan aspek-aspek BP yaitu asumsi-asumsi, nilai-nilai, dan

sikap. Schein menjelaskan bahwa IO ini terbentuk dari persepsi konstituen

bahwa sikap belajar penting untuk menguasai teknologi, keyakinan

konstituen bahwa penguasaan teknologi penting agar perusahaan kompetitif,

42

dan lingkungan organisasi yang memandang penting sikap belajar untuk

menguasai teknologi baru.

Perubahan teknologi merupakan kejadian afektif yang membentuk sikap

terhadap asumsi-asumsi dasar BP, dan mempengaruhi kesuksesan strategi

organisasi, sehingga melakukan transfer teknologi merupakan transformasi

sikap (Schein, 1985; Ralston et al., 1995). Pada studi Li dan Gima (2001) di

China, menyimpulkan bahwa perubahan teknologi menjadi efektif karena IO

ini yaitu sikap belajar senantiasa dikembangkan sesuai dengan strategi

inovasi produk (differentiation strategy) sehingga kinerja industri China

secara progresif meningkat. Sedangkan pada studi McEvily dan Charavarty

(2002) menyimpulkan bahwa pengetahuan tasit yang didapatkan dari IOr

yang berorientasi teknologi akan membentuk pengetahuan eksplisit untuk

mengembangkan teknologi dan nilai-nilai yang sesuai.

Semua uraian di atas menunjukkan bahwa kegiatan transfer teknologi

merupakan fungsi dari perubahan sikap belajar. Konstituen yang memiliki

konstituen sikap belajar positif tentang teknologi, akan memudahkan organi-

sasi melakukan transfer maupun perubahan teknologi secara efektif. Pada

konteks ini, pengelolaan teknologi merupakan fungsi dari pengelolaan sikap

konstituen, sebab sikap belajar konstituen yang positif sangat berperan pada

penemuan dan pengembangan teknologi.

Perilaku Managerial. Schneider et al. (2000) menjelaskan bahwa ber-

dasarkan teori X dan Y dari McGregor, manager yang berperan membentuk

iklim managerial (managerial climate) menyangkut hubungan antara pemim-

pin dan bawahan tentang: (a) perilaku kerja yang mementingkan bekerja

secara teratur dan memperhatikan target waktu, (b) keyakinan tentang sikap

kerja yang mementingkan rencana kerja, dan (c) lingkungan yang menghargai

usaha mencapai hasil kerja terbaik. Ketiga bentuk perilaku tersebut

merupakan perilaku managerial yang mendorong motivasi berprestasi

bawahan. Selanjutnya Schneider et al. (2000) menjelaskan bahwa perilaku

managerial ini dibutuhkan untuk memenuhi harapan-harapan (expectations)

43

konsumen, dan melaksanakan pemasaran internal (internal marketing) yaitu

layanan yang baik antar departemen dan antar karyawan.

Menurut Schein (1985) aspek manajemen yaitu target, sistem kontrol,

dan fungsi-fungsi manajemen merupakan bagian dari manajemen BP untuk

menunjang efektifitas organisasi, sedangkan perilaku manajerial bersifat

kausalitas dengan elemen-elemen BP yaitu asumsi dasar, nilai, dan artifak.

Perilaku managerial tersebut memiliki karakteristik yaitu perilaku berorien-

tasi keteraturan, target, dan rencana kerja pada proses organisasi dan ber-

peran pada proses integrasi BP dan pelaksanaan strategi (Mohrman, 1993),

sedangkan menurut Subramaniam dan Ashkanasy (2001) perilaku manajerial

memiliki karakteristik yaitu sikap kerja berorientasi hasil, perhatian pada

detil pekerjaan, partisipasi pada tujua organisasi, dan persepsi tentang inova-

si. Pada studi Cable et al. (2000) menyatakan bahwa informasi yang didapat-

kan dari lingkungan organisasi mempengaruhi keyakinan konstituen tentang

perilaku managerial yaitu sikap kerja terhadap resiko, peraturan, dan hasil.

Mink et al. (1994) menjelaskan bahwa pengembangan berkelanjutan

(continuous improvement) dapat tercapai jika adanya proses integrasi sistem

kerja dengan perilaku, serta konstituen organisasi memiliki kemauan melaku-

kan perubahan perilaku managerialnya karena mengalami pembelajaran,

perubahan BP, terlibat pada pengambilan keputusan, sasaran-sasaran BP dan

kebijakan strategi.

Scheneider et al. (2000) mengukur skala IOr berdasarkan perilaku

managerial dan menyimpulkan bahwa IOr yang menghargai usaha dan

prestasi, ide-ide baru, berorientasi rencana kerja, tanggung jawab pada target/

sasaran, dan kualitas, merupakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

pembentukan BP dan kepuasan konsumen sehingga kesuksesan strategi

pemasaran dapat dicapai.

Harga TBS. Harga TBS (tandan buah segar) merupakan peubah yang

mempengaruhi kelangsungan pasokan bahan baku dari petani ke PKS. Pada

studi ini ingin dikaji apakah IOr pada AKS memberikan apresiasi pada harga

dan keterbukaan informasi harga TBS, sebab kepuasan pemasok (petani) dan

44

perilaku partisipatif pada AKS jika pemasok merasa mendapatkan perlakuan

adil (fairness).

Gardner (1997) dan Ricciuto (1997) menyatakan bahwa partisipasi petani

meningkat karena Pioneer Hi-Bred melakukan keterbukaan informasi harga bahan

baku kepada petani, sehingga mendorong DuPont meningkatkan investasinya di

Pioneer Hi-Bred. Hal ini menunjukkan bahwa aspek keterbukaan harga sangat

penting karena mempengaruhi perilaku partisipasi petani untuk memasok bahan

baku berkualitas dan tepat waktu ke sektor agroindustri (Upbin, 1997; Werblow,

1997), sebab aspek keterbukaan harga yang dilakukan kepada petani merupakan

model kerjasama petani dan agroindustri (Wall, 1997). Uraian ini menunjukkan

bahwa praktek keterbukaan informasi harga bahan baku kepada pemasok dari

sektor kebun (on farm) menunjang kelangsungan hidup perusahaan dan menarik

investor terlibat pada pengembangan bisnis di perusahaan agroindustri terkait.

Budaya Perusahaan dan Strategi Bersaing

Menurut Quinn (1995b: 7), strategi adalah “suatu pola atau suatu

perencanaan yang mengintegrasikan sasaran, kebijakan, dan tindakan-

tindakan organisasi secara kohesif.” Menurut Porter (1980: xvi-xvii) strategi

bersaing (SB) adalah “suatu kombinasi dari berbagai tujuan (ends/goals)

yang ingin dicapai perusahaan dan berbagai cara (means) untuk mencapai

tujuan,” dan tujuan persaingan adalah secara spesifik untuk mencapai

sasaran-sasaran ekonomik dan non-ekonomik tergantung sifat bisnisnya.

Aplikasi BP dengan SB yang diadopsi dalam studi ini berdasarkan pengertian

dari Mintzberg (1995: 174) bahwa “semua tahu 2 + 2 = 4 tetapi dalam teori

sistem yang menerangkan teori sinergi, hal itu dapat saja menjadi 5 karena

strategi menggunakan unsur budaya”, pengertian ini menunjukkan bahwa

strategi bersaing akan sukses jika memasukkan unsur BP pada perumusan

kebijakan strategi.

Menurut Porter (1980) SB dapat dilaksanakan jika individu konstituen dan

organisasi memiliki perilaku komitmen. Komitmen terbentuk jika nilai-nilai

individu sesuai dengan nilai-nilai organisasi (Oliver, 1990; Finegan, 2000). Hal ini

menunjukkan bahwa perilaku komitmen terhadap SB merupakan produk BP

45

melalui usaha-usaha penyesuaian nilai-nilai BP dengan nilai-nilai individu,

sehingga menjadi perhatian utama dalam studi ini.

BP yang sesuai misi perusahaan berpengaruh positif terhadap kinerja

organisasi, sebab misi perusahaan adalah sesuatu yang utama didalam strategi

(Kilmann et al., 1985). BP merupakan faktor penting pada SB sebab jika strategi

ditambah BP akan mendorong kesuksesan perusahaan menghadapi persaingan

(Hickman dan Silva 1984; Lorsch 1986), dalam hal ini BP dijadikan sebagai

faktor utama untuk melaksanakan strategi-strategi baru (David, 1997; Harvey dan

Brown, 1992; Pearce dan Robinson, 1997).

BP merupakan aspek strategik yang mendukung dinamika perusahaan, serta

mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk bertahan hidup melalui dukungan

para pelakunya, sebab BP membantu organisasi dan konstituennya untuk dapat

menghadapi perubahan dinamika lingkungan bisnis (Blunt dan Richards, 1993;

Schneider, 2000). Organisasi menjadikan BP sebagai dasar filosofi dan kerangka

operatif untuk membentuk cara menghadapi persaingan, untuk itu setiap manager

harus mampu melibatkan diri pada penciptaan, perubahan, mengevaluasi,

mengarahkan, dan memelihara BP yang sesuai dengan sifat bisnis organisasi yang

dikelolanya (Schein, 2000).

Studi Tjandradiredja (2002) menerangkan bahwa strategi keunggulan pema-

saran dapat tercapai jika ditunjang oleh faktor-faktor sikap kompetitif individu

menghadapi persaingan, partisipasi pengambilan keputusan, pandangan harga diri,

etika bisnis, dan perilaku investasi. Faktor-faktor tersebut dianggap sebagai bagian

dari BP yang menunjang keunggulan pemasaran, sebab penggunaan faktor-faktor

perilaku dan sikap manusia akan membantu penerapan strategi pemasaran.

Sifat strategik dari BP dianggap penting sebab hampir semua organisasi

bisnis, termasuk agroindustri khususnya kelapa sawit, menghadapi perubahan

lingkungan bisnis yang berifat evolutif sehingga membutuhkan kemampuan mem-

pertahankan diri (survival of the fittest). Menurut Brickley et al. (1996) pola ini

disebut Economic Darwinism yaitu organisasi bisnis secara keseluruhan merupa-

kan suatu sistem biologikal yang cenderung mempertahankan diri dengan cara

melakukan formasi dan reformasi nilai-nilai BP karena selalu mengalami tekanan

46

perubahan dari lingkungan eksternal. Pedler (1994) menyatakan bahwa pola

evolusi Darwinisme mempengaruhi cara organisasi melakukan metapora

biographikal menyangkut hidup dan mati, umur, periode dan tema organisasi

dalam lingkungan bisnisnya, dan BP dibutuhkan untuk melakukan transfor-

masi nilai-nilai melalui suatu proses pembelajaran untuk menghindari dam-

pak fenomena biographikal agar tidak mengganggu kelangsungan organisasi.

Tuomi (1999) menjelaskan bahwa untuk menghadapi fenomena evolutif,

organisasi harus dapat mengembangkan peran sebagai agen pencerdasan

kognitif (intelligent cognitive agent) yang memadukan kemampuan pem-

belajaran, pengetahuan dan kebijakan strategi untuk menghadapi tekanan

lingkungan bisnis. Fenomena evolutif Darwinisme yang dialami organisasi

mendorong organisasi harus dapat membentuk BP yang sesuai untuk dapat

mempertahankan diri secara dinamis dengan perubahan lingkungan bisnis,

dan BP dipandang sebagai suatu cara untuk mempertahankan diri (Perlmutter

di dalam Chakravarty dan Perlmutter, 1990). Pada kondisi evolutif tersebut,

BP menjadi tanggung jawab seluruh fungsi manajemen untuk mengembang-

kan nilai-nilai yang dapat mempercepat proses pembelajaran untuk meng-

efektifkan pelaksanaan strategi (Francis dan Woodcock, 1990). Semua pen-

dapat tersebut sesuai dengan pendapat Goold dan Quinn (1990) bahwa

perubahan lingkungan yang dinamis membutuhkan sistem pengendali-an

yang terdapat pada BP melalui kerjasama dari semua bagian untuk mencapai

sasaran perusahaan. Goold dan Quinn menyebut faktor BP sebagai hidden-

resources yaitu kekuatan strategik yang tidak terlihat tetapi berada dalam

cara berpikir dan berperilaku individu, serta visi dan misi organisasi.

Laporan Child dan Lu (1993) bahwa China memperoleh peningkatan

foreign direct investment di atas US$20 milyar pada 1991 dan cenderung

terus meningkat, karena kemampuan China mengembangkan strategi bersaing

organisasi-organisasi bisnisnya melalui pengembangan struktur organisasi

dan pembentukan BP yang menarik minat investor. Laporan ini menjelaskan

bahwa daya saing perusahaan-perusahaan China karena mampu meng-

integrasikan strategi organisasi, struktur dan budaya secara efektif sesuai

dengan tuntutan perkembangan lingkungan bisnis.

47

Menurut Fedor dan Werther (1996) BP yang sesuai dengan strategi

perusahaan dipengaruhi oleh 3 perspektif yaitu: (a) Integrasi (integration pers-

pective) yaitu perhatian pada konsistensi, konsensus, dan kejelasan (clarity)

kebijakan-kebijakan organisasi yang mempengaruhi karyawan melibatkan diri

pada pemecahan masalah pekerjaan dan organisasi, (b) Differensiasi (differen-

tiation perspective) yaitu perhatian pada kesamaan nilai-nilai budaya organisasi

misalnya menyesuaikan antara kebijakan formal dan nilai-nilai operasional, dan

(c) Fragmentasi (fragmentation perspective) yaitu perhatian pada perbedaan tata

nilai untuk merumuskan sasaran organisasi. Kekuatan budaya justru terdapat

dalam ketiga perspektif ini yang perlu dipertimbangkan dalam penerapan strategi

perusahaan, dan untuk melaksanakannya dibutuhkan proses komunikasi dan

pengembangan kelompok (Argyle, 1981; Cascio dan Serapio, 1996), saling

membagi aktifitas dan tata nilai dari masing-masing unit bisnis (Porter, 1995),

serta proses sosialisasi (Pascale, 1995).

Pada Gambar 4, Sathe (1985 dan 1986) menjelaskan bahwa strategi dan

BP merupakan bagian dari model dinamika organisasi yang dapat mem-

pengaruhi kinerja organisasi. Pada model dinamika organisasi dari Sathe

tersebut menjelaskan bahwa BP mempengaruhi strategi perusahaan dan

efektifitas perusahaan yang ditentukan oleh kesesuaian antara standar

perilaku organisasi dengan perilaku aktual konstituen. Simpson (1994)

mengatakan bahwa kinerja organisasi akan tercapai jika BP mengandung

unsur kualitas total sebagai SBP yang mempengaruhi pelaksanaan SB. Uraian

Sathe dan Simpson menunjukkan bahwa mengelola BP merupakan bagian

dari manajemen strategi bisnis, karena unsur kualitas total yang terbentuk

oleh BP merupakan faktor penting pada SB.

Pada model dinamika organisasi (Gambar 4) menjelaskan bahwa SB

dipengaruhi oleh masukan (input) sikap dan kompetensi karyawan sebagai

faktor yang sangat menentukan. Pada konteks organisasi, faktor-faktor masu-

kan tersebut dipengaruhi oleh aspek kepemimpinan, BP, serta sistem dan

prosedur yang bersifat strategik karena berdampak pada strategi perusahaan

(Scott, 1992; Trompenaars, 1993).

48

Porter (1994) menjelaskan manfaat BP terhadap formulasi strategi

generik, bahwa nilai-nilai BP membentuk perilaku organisasi dan individu

yaitu: (a) inovasi, kreatifitas, dan kemampuan menghadapi resiko sehingga

strategi diferensiasi dapat dilaksanakan, dan (b) penyederhanaan (simplikasi),

perilaku disiplin melaksanakan sistem dan prosedur, dan perhatian pada

rincian pekerjaan sehingga strategi keunggulan biaya menjadi efektif.

Pengelolaan yang positif tentang BP dan faktor-faktor pendukungnya

yaitu kepemimpinan, pembelajaran dan pengetahuan dikelola dengan baik

akan memudahkan tranformasi kearah perubahan (Schein, 1985), sebab BP

mempercepat proses pembelajaran organisasi yang mengefektifkan imple-

mentasi kebijakan strategi (Argyris dan Schön, 1996; Burgoyne, 1994).

Semua uraian di atas menunjukkan bahwa peran BP pada pembentukan

sikap positif konstituen merupakan pendorong utama keberhasilan pelaksana-

an suatu kebijakan strategik suatu organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa

analisis BP dapat digunakan untuk mengetahui kecenderungan kesuksesan

pelaksanaan kebijakan strategik organisasi.

Gambar 4. Model Dinamika Organisasi: Organisasi sebagai unit analisis. (Sumber: Sathe, 1985: 35)

Strategi Integrasi Budaya Perusahaan

Ada 2 tipe strategi BP yaitu strategi integratif merupakan sintesis seluruh

faktor internal perusahaan untuk membentuk tata nilai yang sesuai, dan strategi

� Bentuk organisasi

� Lingkungan luar

� Strategi bersaing

Konteks Organisasi

Standar

perilaku

organisasi

Perilaku

aktual

organisasi

KaryawanBudaya

perusahaan

Sistem danProsedur

Gayakepemimpinan

Sesuai Sesuai

Organisasi

efektif

Kepuasan

karyawan

� Bentuk organisasi

� Lingkungan luar

� Strategi bersaing

Konteks Organisasi

Standar

perilaku

organisasi

Perilaku

aktual

organisasi

KaryawanBudaya

perusahaan

Sistem danProsedur

Gayakepemimpinan

Sesuai Sesuai

Organisasi

efektif

Kepuasan

karyawan

49

adaptif adalah sintesis seluruh faktor yang terdapat pada lingkungan eksternal

kemudian disesuaikan dengan tata nilai organisasi (Dagi, 1998). Kedua bentuk

strategi BP tersebut dibutuhkan karena BP merupakan solusi masalah-masalah

internal dan eksternal, sehingga BP merupakan bagian dari definisi strategi

(Schneider dan Barsoux, 1997). Pada konteks ini, untuk melaksanakan BP

dan kebijakan strategik membutuhkan komitmen konstituen berupa sikap,

keterampilan, dan pengetahuan untuk mencapai sasaran perusahaan.

O’Reilly (1996) berdasarkan pengamatannya pada General Motors,

Toyota, IBM, dan Pepsico menyimpulkan bahwa komitmen konstituen orga-

nisasi merupakan faktor utama BP untuk melaksanakan strategi. Komitmen

merupakan proses internalisasi dari seluruh tata nilai individu, kelompok, dan

organisasi yang dinyatakan melalui sikap, keterampilan, dan pengetahuan.

Melalui proses internalisasi, setiap konstituen harus dapat bertindak sebagai

agen penyebar (deployable agents) tata nilai untuk mencapai sasaran

organisasi. Menurut O’Reilly cara ini menjadi ciri khas organisasi Jepang

yang melibatkan seluruh konstituen organisasi sebagai deployable agents

yang terlibat langsung dalam proses organisasi tetapi tidak mementingkan

diri sendiri. Ini sesuai dengan pendapat Nadler dan Limpert (1992) dan

Ashkenas et al. (2002) bahwa integrasi sebagai faktor kesuksesan BP pada

proses-proses pekerjaan sehingga organisasi menjadi lebih responsif dan

bereaksi lebih cepat terhadap kebutuhan konsumen.

Pendapat beberapa ahli tentang karakteristik strategi integrasi BP

adalah sebagai berikut:

a. Fokus pada kebersamaan dalam tindakan dan prestasi aktual yang ingin

dicapai organisasi (Schein, 1985; Bate, 1992).

b. Mengandung tindakan strategik, memelihara dan memperbaiki bisnis, me-

ngelola transisi, dan adanya dukungan personal (Nadler dan Lampert,

1992).

c. Sebagai suatu proses yang digerakkan oleh aspek supervisi, peraturan dan

prosedur, serta tujuan dan sasaran (Mohrman, 1993).

50

d. Perhatian pada konsistensi, konsensus, dan kejelasan (clarity) secara

praktis, serta kebijakan-kebijakan yang mengarahkan keterlibatan karya-

wan dalam pemecahan masalah (Fedor dan Werther, 1996).

e. Konsistensi internal untuk mewujudkan BP melalui konsensus semua

konstituen terhadap nilai-nilai organisasi (Davis et al., 1994; Martin dan

Frost di dalam Mills dan Mills, 2000).

f. Fokus pada komunalitas (kebersamaan) tentang nilai-nilai sebagai kriteria

organisasi yang ingin dicapai dan dievaluasi (Ashkanasy et al., 2000).

Menurut Miller (2000) strategi integrasi BP yaitu menyesuaikan nilai-

nilai BP dengan struktur organisasi, sistem operasi, sistem imbalan, dan ber-

bagai issu manusia, serta pelaksanaannya membutuhkan dukungan perilaku

konstituen, sistem, dan prosedur. Hal ini menunjukkan bahwa agar strategi

integrasi BP dengan SB menjadi efektif, dibutuhkan peran para manager

untuk mengembangkan jaringan kerja internal sehingga kebijakan organisasi

dapat dilaksanakan untuk mencapai tujuan tertentu (Miles dan Snow, 1996).

Integrasi BP dengan strategi bersaing ditentukan oleh beberapa faktor

yaitu kepemimpinan, tradisi organisasi, teknologi, produk dan jasa, kompe-

tensi industrial, informasi dan sistem kontrol, prosedur, sistem imbalan,

tujuan, nilai-nilai, dan keyakinan-keyakinan; selanjutnya faktor-faktor ter-

sebut dijadikan sebagai asumsi-asumsi industrial yang mempengaruhi ber-

bagai keputusan strategik (Drennan, 1992; Parry dan Thomson, 2003).

Menurut Birkinshaw et al. (2000) integrasi BP dapat dilakukan dalam 2

bentuk integrasi yaitu integrasi manusia, dan integrasi tugas-tugas. Kedua

bentuk integrasi ini berpengaruh nyata meningkatkan kinerja penelitian dan

pengembangan (R&D), transfer teknologi, dan posisi pasar, sehingga

perusahaan menjadi kompetitif. Franke et al. (1991) mengembangkan faktor

integrasi dengan pendekatan broadly integrative sebagai sistem perilaku

organisasi yaitu indeks derajat toleransi, harmoni, dan persahabatan ternyata

mempengaruhi pertumbuhan ekonomi 20 negara antara tahun 1965-1987.

Mintzberg (1995) menyatakan bahwa integrasi BP harus sesuai dengan

sistem dan strategi sebab BP yang bersinergi dengan sistem organisasi dapat

51

mendukung sasaran strategi organisasi. Sinergi BP dengan sistem organisasi

tersebut harus ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan individu

konstituen (Sathe, 1985), serta harus dapat mendorong proses transformasi

untuk menciptakan inovasi dan kreatifitas, sedangkan aspek kepemimpinan

dibutuhkan agar proses transformasi berlangsung dengan efektif dan manaje-

men puncak harus dapat mengembangkan kepemimpinan untuk mengelola

nilai-nilai BP yang sesuai dengan kebijakan strategik perusahaan (Robbins,

1996; Yukl, 1994).

Strategi Bersaing Generik

Teori strategi bersaing generik dari Porter (1980: xvi) menyebutkan strategi

bersaing sebagai suatu kombinasi berbagai tujuan yang ingin dicapai, dan

berbagai kebijakan yang digunakan untuk mencapai posisi relatif organisasi di

dalam industrinya. Organisasi harus dapat mengembangkan salah satu pilihan

dasar keunggulannya yaitu biaya rendah atau diferensiasi/keunikan (Porter, 1994:

11), tetapi jika organisasi tidak dapat mengembangkan salah-satu dasar

keunggulannya disebut terperangkap di tengah (stuck in the middle) yang dapat

menyebabkan organisasi tidak memiliki keunggulan bersaing (Porter, 1980: 41).

Choo (1998) menjelaskan bahwa aktifitas rantai nilai pada strategi bersaing

Porter memberikan dampak terbentuknya pengetahuan. Hal ini menunjukkan

bahwa pengelolaan yang efektif suatu rantai nilai memberikan nilai tambah pada

organisasi dan sekaligus mempengaruhi pembentukan nilai-nilai BP, sebab proses

keterkaitan antara masing-masing titik rantai nilai akan mendorong pembelajaran

pada aktor yang melaksanakannya sehingga terbentuk pengetahuan tentang nilai-

nilai BP yang menunjang kebijakan SB suatu organisasi.

Ada tiga strategi bersaing generik dari Porter (1980) yaitu:

Strategi Keunggulan Biaya (overall cost leadership). Strategi keunggulan

biaya yaitu mengutamakan efisiensi berdasarkan kontrol biaya secara ketat untuk

mendapatkan laba lebih tinggi dibandingkan pesaingnya pada harga yang sama,

atau menetapkan harga lebih rendah dibandingkan pesaing sehingga meningkat-

kan penjualan atau menciptakan pasar baru dari produk yang dihasilkannya.

52

Strategi Keunikan (differentiation strategy). Strategi keunikan yaitu me-

rancang produk dan layanan yang unik dan sesuai dengan nilai-nilai yang

dibutuhkan konsumen, memilih atribut yang unik dan berbeda dengan pesaing,

selalu mengamati kebutuhan konsumen lalu memilih atribut yang berbeda dengan

pesaing, serta mengembangkan promosi dan saluran-saluran distribusi (dis-

tribution channels) yang tepat, sehingga didapatkan konsumen yang loyal,

organisasi dapat menjual dengan harga premium, serta dapat menciptakan

hambatan untuk pesaing (barrier to entry) masuk kedalam lingkungan bisnis yang

sama.

Strategi Fokus (focus strategy). Strategi fokus dilakukan untuk memper-

oleh keunggulan pasar berdasarkan sasaran dan segmen tertentu. Varian strategi

ini adalah: (a) Fokus biaya yaitu organisasi berusaha mencapai keunggulan biaya

pada segmen sasarannya, dan (b) Fokus keunikan yaitu organisasi berusaha

unggul berdasarkan keunikan produk dan jasa pada segmen sasarannya. Pemilihan

pada salah-satu varian tersebut tergantung pada karakteristik konsumen pada

segmen tertentu, sebab jika pilihan tersebut tepat maka organisasi akan kompetitif

dibandingkan pesaingnya.

Menurut Porter (1980: 41 dan 1994: 24) pemilihan dan pelaksanaan strategi

generik ditentukan oleh aspek kepemimpinan, BP, dan atmosfir organisasi (IOr).

Pada konteks BP, Schneider et al. (2000) menjelaskan bahwa pilihan strategi

bersaing generik tergantung pada apakah IOr disuatu organisasi memiliki dasar

perilaku kompetitif yaitu karyawan dapat mengelola pekerjaannya sesuai dengan

tujuan persaingan, dan di dalam organisasi terdapat internal marketing yaitu

karyawan dapat mengelola pekerjaannya yang memuaskan karyawan lain pada

bidang pekerjaan yang sama atau antar departemen. Kelangsungan strategi untuk

jangka panjang dapat tercapai jika lingkungan organisasi sesuai dengan nilai-nilai

BP (Banerjee, 2002), dan konstituen organisasi melakukan konformitas kinerjanya

dengan kebijakan strategi bersaing (Miller dan Chen, 1995).

Strategi pengendalian biaya dan diferensiasi dapat tercapai jika individu

memiliki perilaku kerja yang positif serta pengetahuan dan keterampilan untuk

melaksanakan efisiensi pekerjaan (Grant dan Fuller, 1995; Long dan Moeller,

53

2001), dan organisasi membentuk kebijakan yang mendorong inovasi (McEvily

dan Charavarty, 2002).

Uraian tentang strategi generik di atas menunjukkan bahwa apapun

pilihan organisasi pada SB generik tertentu akan berlangsung efektif jika

organisasi memiliki 2 faktor utama yaitu iklim organisasi dan BP yang

sesuai. Iklim internal organisasi yang menghargai sikap belajar terhadap

perubahan teknologi, sikap managerial yang konsisten dan komitmen pada

sistem dan prosedur serta pemberdayaan SDM, serta pengelolaan tata nilai

BP secara konsisten untuk meningkatkan efektifitas, kualitas, kinerja,

inovasi, dan adaptabilitas organisasi dengan lingkungan bisnis. Kedua faktor

tersebut akan berlangsung efektif menunjang pilihan SB jika juga ditunjang

oleh praktek gaya kepemimpinan, proses pembelajaran, manajemen penge-

tahuan, visi misi yang jelas, konsistensi penerapan kebijakan, dan individu

konstituen senantiasa diberi peluang untuk terlibat dalam seluruh proses

fungsi-fungsi manajemen pada dilingkup kerjanya.

Strategi Hibrid

Pandangan teori stuck in the middle dari Porter diyakini memiliki dua per-

masalahan substansial. Pertama, jika organisasi memilih dasar keunggulannya

adalah hanya biaya rendah, maka akan sulit untuk menjual, sebab untuk menjual

membutuhkan biaya dan inovasi teknik promosi untuk memenuhi kebutuhan

konsumen, sedangkan jika dasar strategi adalah harga rendah maka akan sensitif

dengan perubahan moneter dan lingkungan ekonomik bisnis sehingga berpotensi

menurunkan daya saing. Kedua, jika pilihan dasar keunggulan hanya diferensiasi

tanpa diimbangi dengan pengelolaan biaya maka akan sulit mencapai kesuksesan

persaingan sebab strategi fokus ini dapat berpeluang menciptakan resiko biaya

untuk membuat produk dan jasa yang unik.

Pertimbangan dasar dari kedua pandangan di atas berdasarkan fakta bahwa:

(a) Toyota berhasil mengembangkan produk berkualitas (diferensiasi) tetapi

efisien (keunggulan biaya) dan berharga murah (keunggulan harga) dibandingkan

pesaingnya, sehingga Toyota memiliki keunggulan bersaing (McLaughlin, 1994),

dan (b) General Electric dengan metode Six Sigma dapat meningkatkan kinerja

54

serta kualitas produk dan layanan sekaligus melakukan reduksi biaya (Ashkenas et

al., 2002). Ini menunjukkan bahwa strategi Toyota dan General Electric adalah

strategi hibrid (hybrid strategy) yaitu kombinasi diferensiasi dengan kontrol biaya.

Hitt et al. (2003) menyatakan bahwa kombinasi dari 2 atau lebih strategi

generik dapat meningkatkan nilai tambah dan daya saing perusahaan, sedangkan

hasil studi Kim et al. (2004) menyimpulkan bahwa kombinasi tersebut sebagai

strategi hibrid secara nyata meningkatkan daya saing perusahaan-perusahaan

cyber di Korea Selatan.

Beberapa studi strategi yang menggambarkan strategi hibrid adalah:

a. China untuk menembus pasar persaingan dengan cara mengembangkan

strategi inovasi produk yang diimbangi dengan perbaikan budaya kerja,

politikal, faktor-faktor ekonomik sehingga didapatkan industri berbasis

kualitas teknologi dan berharga murah (Li dan Gima, 2001).

b. Strategi pengembangan teknologi dan menurunkan biaya secara bersamaan

ternyata berperan meningkatkan kinerja pemasaran (Afuah, 2001).

c. Pengembangan usaha kecil dan menengah dengan cara diferensiasi produk dan

jasa sekaligus menurunkan biaya produksi dan meningkatkan produktifitas

melalui pengembangan SDM, modal intelektual dan pembelajaran organisasi

ternyata meningkatkan kemampuan memperoleh laba (Raymond, 2003).

d. Pengembangan usaha kecil dan menengah pada industri mebel dengan meng-

gunakan teknologi berbasis efisiensi (low cost) dan pengembangan produk dan

jasa (diferensiasi) secara bersamaan ternyata meningkatkan daya saing produk

usaha kecil dan menengah di New Zealand (Vries dan Margareth, 2003).

Domain Analisis

Unit analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah individu, dan

menggunakan 3 domain analisis yaitu persepsi, keyakinan, dan kognitif. Setiap or-

ganisasi memiliki bentuk perilaku yang unik yang terbentuk dari perilaku individu

konstituennya, sedangkan perilaku individu terbentuk sebagai hasil interaksi

individu konstituen dengan lingkungan organisasi. Pengalaman individu dengan

lingkungan organisasi mengenai visi dan misi, kebijakan, sistem dan prosedur,

55

struktur organisasi, manusia, teknologi, serta praktek kepemimpinan, kesemuanya

membentuk persepsi, keyakinan, dan kognitif individu sehingga mendorong

individu membentuk perilaku tertentu yang mempengaruhi perilaku organisasi.

Ketiga domain tersebut merupakan fungsi dari diri individu (self: s kecil)

yang menyatakan gagasan/ide (Self: S besar). Ide yang terbentuk dari persepsi,

keyakinan, maupun kognitif akan mendorong individu membentuk perilaku

tertentu yang menggambarkan predisposisi individu tentang lingkungan organisasi

atau lingkungan kerjanya. Persepsi, keyakinan, dan kognitif yang dimiliki

individu akan mempengaruhi pembentukan gagasannya untuk memutuskan

apakah mau – atau – tidak mau berinteraksi dengan individu lain, kelompok, atau

organisasi. Keputusan individu tersebut yang selanjutnya membentuk nilai-nilai.

Penghargaan oleh lingkungan organisasi pada nilai-nilai yang terbentuk tersebut,

akan mendorong individu menjadikan nilai-nilai menjadi standar perilaku sebagai

wujud dari BP.

Pada paham revolusi pengetahuan dari John Locke (1632–1704) dengan

filsafat teoritisnya menyatakan bahwa pikiran (mind) terbentuk dari ide, dan ide

terbentuk dari pengalaman. Budaya dalam suatu kelompok membentuk cara

berpikir dan berperilaku manusia. Menurutnya manusia memiliki pikiran yang

dibawa sejak lahir (infant mind) yang disebutnya sebagai tabula rasa (Latin)

kemudian pengalaman yang mengisinya. Menurut Hergenhahn dan Olson (1997)

dan Russel (2002) bahwa Locke menyimpulkan ide datang dari pengalaman,

sedangkan berbagai ide (complex ideas) datang dari kombinasi berbagai ide.

Persepsi, keyakinan, dan kognitif sebagai aspek pikiran yang dimiliki indivi-

du merupakan hasil pembelajaran membentuk ide (innate ideas) dari pengalaman

individu terhadap lingkungan, kemudian ide membentuk nalar (meaning) selanjut-

nya membentuk nilai-nilai sebagai inti dari BP dan perilaku kompetitif yang

menunjang strategi bersaing suatu perusahaan. Hal tersebut merupakan dasar

filosofi studi ini bahwa orientasi perilaku individu merupakan fungsi ide yang

didapatkan individu dari lingkungan organisasi, dan ide tersebut yang berperan

sebagai atribut yang mempengaruhi persepsi, keyakinan, dan kognitif individu.

56

Teori atribusi dari Weiner menjelaskan bahwa individu memahami lingku-

ngan melalui proses 3 tahap yaitu : (a) mengamati dan merasakan (tahap persepsi),

(b) kemudian membentuk keyakinan (tahap keyakinan), dan (c) selanjutnya indi-

vidu menentukan untuk membentuk perilaku berdasarkan keyakinannya (tahap

kognitif) (Weiner, 1986). Daley (2005) menjelaskan bahwa teori atribusi dari

Weiner merupakan teori berbasis persepsi, tetapi hasil risetnya membuktikan

bahwa faktor persepsi tidak menjelaskan kognitif tentang realitas sebenarnya.

Kesimpulan Daley sesuai dengan aliran filsafat empirisme dari David Hume

(1711-1776) yang mengembangkan doktin obyektif bahwa kesan (impression)

sebagai persepsi adalah hal yang berbeda dengan gagasan (ideas) sebagai kognitif,

keduanya dipengaruhi oleh lingkungan, tetapi kesan dan gagasan tidak memiliki

hubungan kausal (Russel, 2002). Hergenhahn dan Olson (1997) mengatakan

bahwa menurut Hume terdapat asosiasi aspek pembelajaran pada lingkungan yang

mempengaruhi terbentuknya ide, sedangkan menurut Bakker (1984) bahwa filsa-

fat empirisme Hume menempatkan kesan, keyakinan, dan gagasan merupakan

sesuatu yang berdiri sendiri serta berperan membentuk perilaku.

Berdasarkan teori dari Locke, Hume, dan Daley, individu merupakan aktor

penting pada BP yang melakukan respons perilaku membentuk nilai-nilai dari

stimuli lingkungan. Respons tersebut diawali oleh persepsi, keyakinan, atau

kognitif yang merubah tabula rasa individu, kemudian melalui proses pem-

belajaran terbentuk nalar dan selanjutnya membentuk gagasan sebagai innate

ideas.

Gagasan yang dimiliki individu merupakan dasar pengetahuan (knowledge)

yang menentukan individu berkehendak (keputusan) melakukan respons perilaku

mau atau tidak mau terhadap obyek atau subyek tertentu. Jika individu menemu-

kan kebenaran dari keputusannya, maka keputusan tersebut menjadi nilai yang

digunakannya sebagai standar (acuan) berperilaku untuk melakukan atau berkata

tentang sesuatu. Nilai-nilai yang dijadikan sebagai sebagai acuan berperilaku dan

disinergikan dengan tujuan perusahaan akan terbentuk nilai-nilai BP yang

mendukung pelaksanaan berbagai kebijakan strategik suatu organisasi.

57

Berdasarkan pemikiran di atas, metode analisis pada penelitian ini meng-

gunakan domain analisis yaitu persepsi, keyakinan, dan kognitif untuk mengetahui

respons perilaku individu terhadap lingkungan organisasi yang mendukung nilai-

nilai BP pada organisasi AKS.

Persepsi (perception)

Persepsi merupakan pernyataan mental (mental-set) hasil dari proses

manusia menerima, mengelola, dan menerjemahkan informasi dari lingkungan

(Schiffmann, 1990). Finegan (2000) membuktikan secara empiris bahwa persepsi

individu berperan membentuk sikap dan perilaku untuk menyesuaikan diri dengan

organisasi (person-organization fit). Perhatian yang diberikan organisasi tentang

persepsi individu menyangkut kesejahteraan dan keselamatan kerja, akan

mendorong individu berkontribusi pada nilai-nilai organisasi dan memberikan

komitmennya. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi harus memperhatikan

persepsi karyawan tentang nilai-nilai organisasi, karena persepsi merupakan faktor

pembentuk perilaku.

Kesesuaian perilaku individu dengan organisasi juga dipengaruhi oleh

persepsi tentang resiko (risk perception) yang merupakan karakteristik utama

individu untuk membentuk perilaku nilai-nilai budaya, motif-motif enterprenir,

dan sikap terhadap organisasi (Petrakis, 2005). Studi Flint et al. (2005) menyim-

pulkan bahwa respons afektif (affective response) individu terhadap organisasi

dipengaruhi oleh persepsi tentang hasil (outcomes) yang dapat diterimanya. Hal

ini menunjukkan bahwa atribut persepsi yang mempengaruhi individu membentuk

perilaku tertentu.

Teori swapersepsi (self-perception theory) dari Daryl Bern menyatakan

bahwa individu membentuk sikap, emosi dan bentuk perilaku internal (internal

states) tertentu berdasarkan hasil pengamatannya dari kejadian-kejadian yang di-

alaminya secara langsung. Perasaan terancam yang terdapat di dalam diri individu

terancam dan perasaan individu tidak dapat menafsirkan lingkungan, akan

berperan terbentuk perilaku individu untuk menghindar terhadap lingkungannya

(Bern, 1972). Weiner (1986) menjelaskan keadaan tersebut dengan teori atribusi-

nya (attribution theory) bahwa individu mengembangkan persepsi berdasarkan

58

hal-hal yang dirasakan atau yang diamatinya dengan menggunakan salah satu atau

ketiga atribut yaitu pusat kendali diri (LOC: locus of control) internal/eksternal,

stabilitas, dan keterampilan yang dapat dikendalikan (controllability). Jika indivi-

du merasa penting untuk berprestasi, maka individu akan membentuk LOC inter-

nal, mengembangkan kemampuan (stability), dan menggunakan keterampilannya

(controllability) sehingga terbentuk motivasi berprestasi. Individu mengembang-

kan motivasi berprestasi di dalam organisasi dipengaruhi oleh atribut persepsi

yang dirasakannya penting dari pengalamannya pada lingkungan organisasi.

Atribut persepsi individu tentang struktur organisasi, kemandirian kerja dan

kebersamaan (uniform) tentang perilaku dan aktifitas koordinasi dalam organisasi

berperan pada pembentukan motivasi dan produktifitas individu sehingga ber-

peluang pada pengembangan karirnya (Daley, 2005). Studi empiris dari Dressel et

al. (2005) menemukan bahwa atribut para mahasiswa tentang konsep diri (self-

concept), harapan untuk sukses, dan ketidakberdayaan (helplessness) sangat ber-

peran pada motivasi mahasiswa untuk mencapai kesuksesan akademik. Pada

tinjauan budaya, Lieberman et al. (2005) menjelaskan bahwa faktor situasional

mempengaruhi atribut persepsi tentang tujuan, kebiasaan, dan norma sehingga

individu melakukan proses adaptif pada keragaman budaya.

Semua uraian di atas menunjukkan bahwa perilaku individu dalam organi-

sasi dipengaruhi oleh atribut persepsi, sehingga individu akan melakukan respons

afektif terhadap kehidupan organisasi. Pada studi ini analisis atribut persepsi

responden menyangkut nilai-nilai, pembentuk BP, sasaran BP, serta konstrain

strategi bersaing yaitu biaya serta keunikan produk dan jasa, sedangkan atribut

faktor situasional yang digunakan adalah iklim organisasi yang akan diuraikan

pada bab metode penelitian.

Keyakinan (beliefs)

Keyakinan merupakan ide dari hasil penyimpulan tentang sesuatu obyek

(Wood et al., 1994). Keyakinan yang dimiliki individu akan digunakannya untuk

melakukan perubahan tergantung pada pernyataan tujuan (goal setting) yang

dimilikinya. Pada teori pembelajaran sosial (SLT: social learning theory) dari

Bandura menyatakan bahwa keyakinan individu membentuk perilaku tertentu

59

untuk mencapai tujuan tertentu disebutnya sebagai swausaha (self-efficacy)

(Bandura, 1977), dan kemampuan diri (self agentic capacity) yaitu perilaku untuk

mencapai beberapa tujuan tertentu secara bersamaan (Bandura, 2001a). McDonald

dan Siegall (1996) menemukan bahwa mengelola self-efficacy individu ternyata

berperan menurunkan reaksi negatif individu dan kelompok pada perubahan

teknologi. Pada lingkup organisasi, teori SLT tersebut menunjukkan bahwa

pengalaman individu pada lingkungan sosial organisasi merupakan pendorong

sikap individu untuk mengembangkan peran tertentu terhadap tujuan organisasi.

Studi Eddlestone et al. (2004) menyatakan bahwa keyakinan untuk sukses

(efficacy) berperan meningkatkan kesuksesan karir, sehingga keyakinan para

manager merupakan faktor untuk meramalkan (predictor) kesuksesan karirnya.

Pandangan ini menunjukkan bahwa keyakinan merupakan modal manusia (human

capital) yang berperan meningkatkan motivasi kerja untuk mencapai kesuksesan.

Keyakinan self-efficacy individu tentang kualitas tugas sebagai standar

norma mendorong individu menyesuaikan tujuan dan komitmen pribadi terhadap

tujuan organisasi (Appelbaum dan Hare, 1996) dan komitmen sebagai indikator

yang berkorelasi positif dengan kinerja (Meyer dan Allen, 1997), sehingga dengan

pendekatan SLT dapat berperan membantu organisasi mengoptimalkan sumber

daya manusianya untuk meningkatkan produktifitas, efisiensi dan efektifitas. Pada

lingkungan organisasi, aspek etikal merupakan faktor penekan kepada individu

untuk membentuk komitmen terhadap organisasi, karena aspek etika merupakan

faktor pembelajaran yang mendorong individu untuk membentuk perilaku

komitmen terhadap organisasi (Peterson, 2003).

Semua uraian di atas menunjukkan bahwa organisasi harus dapat me-

melihara dan mengelola keyakinan individu untuk membentuk komitmen terhadap

organisasi, sehingga individu menjadi sumber daya organisasi untuk melaksana-

kan strategi bersaing dan mengembangkan BP. Dalam hal ini, jika individu

memiliki keyakinan tentang moral dan tujuan organisasi, maka individu akan

terdorong untuk berperan pada pemeliharaan nilai-nilai BP dan tujuan persaingan.

Pada teori perilaku terencana (TPB: theory of planned behavior) dari Ajzen

menyatakan bahwa individu melakukan keputusan rasional dan sistematis

60

berdasarkan informasi yang diterima, kemudian individu melakukan identifikasi

dasar-dasar keyakinannya dan membandingkan dengan informasi yang didapatkan

untuk melakukan perilaku tertentu (Peach et al., 2005).

Menurut Peach et al. sikap individu merupakan fungsi dari keyakinan-

keyakinan mengenai perilaku nyata (salient behavioral beliefs), atau keyakinan

tentang hasil yang akan didapatkan (misalnya biaya dan manfaat) yang berperan

membentuk keyakinan untuk bertindak (behavioral beliefs). Identifikasi mengenai

keyakinan diperlukan untuk mengetahui sikap karyawan terhadap perubahan serta

gagasannya pada norma-norma yang berlaku dan bentuk perilaku yang ada

disekitarnya. Pendekatan TPB dapat digunakan untuk mengetahui faktor-faktor

penting yang menjadi dasar keyakinan konstituen dan kesediaan melakukan

perubahan (readiness for change) sikap dan perilaku.

Pendekatan TPB misalnya dengan cara memberikan bagian kepemilikan

saham (employee stock ownership) serta mendorong partisipasi karyawan dan

menciptakan lingkungan organisasi yang mendorong kinerja, ternyata secara

positif meningkatkan perilaku memiliki (ownership behavior) dan sikap karyawan

terhadap tujuan organisasi, sedangkan perilaku memiliki secara positif berperan

meningkatkan kinerja finansial organisasi (Wagner et al., 2003).

Kedua teori keyakinan dari SLT dan TPB menunjukkan bahwa keyakinan

individu merupakan pembentuk perilaku, sehingga kedua teori ini digunakan

menjadi acuan dasar konsep keyakinan pada studi ini. Aplikasi dalam studi ini

adalah mengkaji sejauhmana keyakinan individu tentang pentingnya peubah-

peubah BP, tujuan organisasi, dan lingkungan organisasi yang diukur.

Kognitif (cognitive)

Tinjauan kognitif dalam psikologi sosial menyatakan bahwa proses kognitif

individu dipengaruhi oleh keyakinan yang dimiliki individu seperti yang dinyata-

kan pada teori disonansi kognitif (CD: cognitive dissonance) dari Leon Festinger

di dalam Festinger dan Carlsmith (1959) dan Griffin (1997) bahwa disonansi

kognitif terjadi karena individu mengalami perubahan keyakinan tentang apa yang

dirasakannya.

61

Griffin tidak setuju dengan teori CD sebab perubahan perilaku pada penguji-

an hipotesis Festinger tidak menjelaskan keyakinan, tetapi perubahan perilaku

tersebut terjadi karena individu mengalami perubahan opini. Pandangan tersebut

mendasari konsep studi ini bahwa unsur keyakinan tidak dimasukkan dalam kog-

nitif, tetapi kognitif dipandang sebagai pengetahuan rasional yang telah menga-

lami analisis untuk menyimpulkan informasi dari lingkungan sehingga individu

melakukan sikap dan perilaku yang sesuai dengan keadaan lingkungan sekitarnya.

Kognitif merupakan bounded rationality (Nonaka dan Takeuchi, 1995),

berhubungan dengan pengetahuan, pengertian (sense making), dan pemahaman

dari pengalaman (construct meaning) (Choo, 1998), bersifat konstruktif dan logik

membentuk pengetahuan (tasit dan eksplisit) sebagai hasil pembelajaran dari

lingkungan organisasi (Krogh et al., 2000), serta berhubungan dengan merencana-

kan (arrangements), kemauan (willingness), dan kemampuan (ability) (Mitchell et

al., 2000).

Pada taksonomi kognitif dari Benjamin S. Bloom pada tahun 1949 menya-

takan kognitif sebagai keterampilan mental (mental skill) terdiri dari pengetahuan

(knowledge), pemahaman (comprehension), aplikasi (application), analisis (analy-

sis), sintesis (synthesis), dan evaluasi (evaluation) (Clark, 2005). Berdasarkan

taksonomi kognitif dari Bloom tersebut, kemudian Krathwohl et al. (2000) me-

ngembangkan taksonomi kognitif yang terdiri dari 6 proses dimensi kognitif yaitu

mengingat (remember), mengerti (understand), menggunakan (apply), meng-

analisa (analyze), mengevaluasi (evaluate), dan mencipta (create).

Hasil proses kognitif dari Krathwohl el al. tersebut selanjutnya Pintrich et

al. (2000) menyatakan terbentuk 4 tipe pengetahuan (knowledge) yaitu: (a) penge-

tahuan faktual (factual knowledge) merupakan elemen dasar untuk mengetahui

sesuatu atau untuk pemecahan masalah secara sistematis; (b) pengetahuan

konseptual (conceptual knowledge) meyangkut pengetahuan mengenai kategori

dan klasifikasi dari berbagai bentuk hubungan yang kompleks dan mengelolanya

menjadi suatu kerangka pengetahuan baru, menyangkut skema-skema, model-

model mental, atau secara implisit atau eksplisit menyangkut model-model kog-

nitif psikologikal; (c) pengetahuan prosedural (procedural knowledge) yaitu

62

pengetahuan tentang bagaimana melakukan sesuatu, menyangkut tentang kete-

rampilan, algoritma, cara, dan metode, yang secara kolektif disebut sebagai

prosedur; dan (d) pengetahuan metakognitif (metacognitive knowledge) menyang-

kut kesadaran dan pengetahuan tentang sesuatu yang ada didalam diri sendiri dan

yang harus dilakukan.

Uraian Krathwohl et al. dan Pintrich et al. di atas menunjukkan bahwa

pengetahuan merupakan hasil dari proses kognitif individu yang didapatkan dari

lingkungannya. Pada konteks BP, keadaan lingkungan kerja atau organisasi

merupakan informasi yang membentuk proses kognitif individu, yang selanjutnya

membentuk pengetahuan tentang nilai-nilai BP sebagai bentuk perilaku yang

sesuai dan dirasakan penting oleh individu untuk berinteraksi di dalam organisasi.

Semua pengertian-pengertian di atas menunjukkan bahwa lingkungan

merupakan obyek pembelajaran, sedangkan obyek pembelajaran dari lingkungan

yang paling berpengaruh membentuk kognitif adalah perilaku pihak lain yang

terlihat (others observed behavior) oleh aktor, selanjutnya aktor mengembangkan

konstruksi logik terhadap pengertian dan pemahamannya sebagai batasan rasio-

nalnya untuk membentuk pengetahuan tasit dan eksplisit. Teori kognitif tersebut

menunjukkan bahwa kognitif merupakan hasil proses pengolahan pikiran (mind)

melalui proses pembelajaran yang menghasilkan sikap dan perilaku.

Leslie pada 1988 memperbaiki dan mengembangkan teorinya tentang teori

pikiran (theory of mind) yang terdiri dari 2 aspek yaitu teori mekanisme tubuh

(ToBy: theory of body mechanism) serta teori mekanisme pikiran (ToMM: theory

of mind mechanism) sistem 1 dan sistem 2 (Leslie, 1994 dan 2000). Menurut

Leslie sangat sulit membuktikan hubungan keyakinan dengan kognitif, sehingga

menurutnya keyakinan adalah keyakinan itu sendiri yang berhubungan dengan

hasrat (desires), harapan (hopes), dan berpura-pura (pretends) (Leslie, 2000: 207 –

208). Teori pikiran dari Leslie (1994) menyatakan bahwa reaksi mekanis individu

dipengaruhi oleh pikiran yang dibawa sejak lahir (infant mind) (ToBy: mechani-

cal), kemudian individu memilih lingkungan yang sesuai (“intentional” proper-

ties) dan melakukan tindakan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai (ToMM

system 1: actional), selanjutnya individu menyatakan sikapnya (mental states) se-

63

bagai bentuk kognitif untuk melakukan perilaku tertentu (ToMM system 2:

cognitive). Hasil proses ToMM sistem 2 selanjutnya meningkatkan kompetensi

dan kinerja individu, sehingga memilih prosessor yang tepat merupakan cara

penyelesaian persoalan kognitif (Roth dan Leslie, 1998: 3).

Teori pikiran dari Leslie di atas menunjukkan bahwa kognitif merupakan

hasil proses pembelajaran terhadap lingkungan sehingga individu dapat menjelas-

kan tentang lingkungan yang dihadapinya (disebutnya sebagai “aboutness”).

Perilaku yang terbentuk merupakan kognitif individu sebagai proses evaluatif

yang menyatakan konstruk pikiran rasional individu.

Sjovall dan Talk (2004) menjelaskan bahwa pada lingkup perilaku orga-

nisasi, kognitif individu terbentuk berdasarkan reputasi perilaku organisasi.

Individu menganalisis reputasi perilaku organisasi misalnya penghargaan pada

prestasi, perilaku, dan tangung jawab individu berdasarkan atribut kognitif yang

dimilikinya. Jika reputasi tersebut sesuai dengan atribut kognitif individu, maka

individu akan memberikan kontribusinya pada tujuan organisasi. Hillman dan

Keim (2001) menyebut reputasi perilaku organisasi merupakan konseptualisasi

kinerja sosial dari proses ekonomik yang memberikan keuntungan pada peru-

sahaan tertentu. Fombrun et al. (2000) mengatakan bahwa memelihara reputasi

organisasi merupakan inisiatif sosial organisasi yang diberikan kepada kelompok-

kelompok konstituen misalnya karyawan, pelanggan, petugas pemerintah. Hal ini

merupakan modal reputasional (reputational capital) yang mendukung efektifitas

tujuan organisasi. Semua pendapat ini menunjukkan bahwa reputasi perilaku orga-

nisasi merupakan pendorong pembentukan kognitif individu sehingga individu

akan mengembangkan perilaku yang sesuai dengan tujuan organisasi.

Studi perubahan perilaku dengan menggunakan taksonomi kognitif dari

Bloom menunjukkan bahwa kognitif bermanfaat mempengaruhi kemampuan

individu untuk melibatkan diri dalam proses manajemen kualitas total (total

quality management) (Niehoff dan Whitney-Bammerlin, 1995), dan kemampuan

individu untuk menyelesaikan tugas pada pekerjaannya (Ven dan Chuang, 2005).

Berdasarkan semua uraian di atas, penelitian ini membatasi kognitif sebagai

pengetahuan individu yang didapatkan dari proses pembelajaran sosial di dalam

64

organisasi, sehingga digunakan pendekatan Sjovall dan Talk (2004) sebagai dasar

konseptualisasi studi ini.

Aplikasi Budaya Perusahaan pada Agroindustri

Organisasi agroindustri sebagai suatu entitas bisnis memiliki manusia

yang melakukan teknologi, sistem dan proses, serta interaksi sosial, tetapi

manusia sebagai individu memiliki ekspektasi yang mempengaruhi nilai-nilai

BP dan strategi bersaing.

Agroindustri Secara Umum

Laporan studi Hapgood (1995) pada 200 petani di Illinois – USA,

menyatakan bahwa melibatkan petani pada aktifitas monitoring hasil dan me-

ngendalikan variabel pengukuran pada manajemen kebun, ternyata memberi-

kan hasil optimal yaitu motivasi dan produktifitas petani meningkat. Hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan agroindustri harus menerapkan strategi orga-

nisasi dengan prinsip-prinsip manajemen keterbukaan (open management).

DuPont melakukan investasi US$1.7 milyar pada perusahaan joint

venture Pioneer Hi-Bred dan DuPont, karena DuPont melihat adanya potensi

peluang dari kebijakan Pioneer Hi-Bred yaitu melibatkan petani bekerjasama

meningkatkan produktifitas tanaman untuk produk makanan ternak (Gardner,

1997; Ricciuto, 1997). Praktek tersebut memperlihatkan bahwa budaya kerja-

sama antara petani dan agroindustri sebagai model pola pertanian dan

agroindustri untuk abad milenium baru (Wall, 1997).

Studi Aleman (2000) menyatakan bahwa reformasi pasar dan pengem-

bangan ekonomi di Chili dilakukan melalui pendekatan model pembelajaran

yaitu perusahaan agroindustri melakukan reformasi praktek manajemen yang

melibatkan petani pada proses pengambilan keputusan, kemudian petani

menyesuaikan perilaku kerjanya dengan standar perilaku yang diinginkan

agroindustri. Hasilnya adalah terjadi perbaikan ekonomi petani sekaligus

meningkatkan kinerja perusahaan.

Di Amerika Latin terutama di Chili dilakukan sosialisasi BP yang menem-

patkan petani sebagai salah satu konstituen penting pada agroindustri, dan reka-

65

yasa BP dilakukan melalui pengembangan inovasi, eksperimentasi, desentralisasi,

dan melibatkan SDM dalam pengambilan keputusan, serta diimbangi dengan

kebijakan sistem keuangan, pasar global, transfer teknologi, serta pelatihan dan

pengembangan (Berdegué, 2002). Melibatkan petani dan melakukan manajemen

keterbukaan pada perusahaan agroindustri di Amerika Latin ternyata mening-

katkan partisipasi petani dan produktifitas hasil kebun petani karena mendapatkan

jaminan permintaan dan harga jual hasil produknya yang layak, sedangkan perusa-

haan bertanggung jawab untuk menciptakan pasar (Key dan Runsten, 1999).

Prinsip-prinsip kepercayaan dengan pendekatan manajemen keterbukaan

pada agroindustri dijadikan sebagai faktor utama untuk mencapai kesuksesan

bisnis (Hsu, 1997; Siebert et al., 1997), karena melalui prinsip-prinsip ini

mendorong pelaku manajemen agroindustri untuk berani menghadapi resiko

moderat (moderate risk taker) dan mengembangkan pengetahuan untuk

mengantisipasi faktor-faktor tidak terduga di dalam organisasi (Brown, 1986;

Wells, 1996; Alexander, 1999). Prinsip kepercayaan dan keterbukaan yang

dilaksanakan pada proses komunikasi dan kerjasama saling berbagi informasi

ternyata berperan positif pada penerapan alih teknologi di agroindustri

(Melcher dan Burns, 1996; Elorz dan Inchusta, 1999; Finegan, 2000).

Prinsip-prinsip kepercayaan dan manajemen pengetahuan (knowledge

management) jika dijadikan sebagai faktor pembentuk BP ternyata mem-

bentuk respons positif konstituen untuk meningkatkan kinerja (Loermans

2002), misalnya praktek asuransi pertanian pada petani di Nebraska – USA

(Jose dan Valluru, 1997).

Penerapan nilai kepercayaan dalam manajemen agroindustri di Western

Australia ternyata berpengaruh menurunkan peluang konflik sehingga

meningkatkan kerjasama dan kepuasan kerja (McNeil dan Wilson, 1997), dan

perusahaan agroindustri dan agribisnis perlu melakukan promosi visi misinya

untuk meningkatkan minat dan kepercayaan petani sehingga petani ter-

motivasi untuk meningkatkan produktifitasnya dan memasok bahan baku

berkualitas ke agroindustri (Upbin, 1997; Werblow, 1997).

66

Moss et al. (1997) menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan agro-

industri harus dapat mengembangkan tata nilai BP dengan cara mengarahkan

SDM memiliki komitmen dan persepsi kompetitif untuk melayani konsumen

sehingga terbentuk loyalitas konsumen. Cara tersebut ternyata meningkatan

daya saing agroindustri karena memiliki budaya komitmen (commitment

culture) yang membentuk tindakan kolektif untuk mendukung nilai-nilai dan

tujuan perusahaan (Wells, 1996).

Peranan manager agroindustri yaitu mengembangkan pendekatan kerja-

sama SDM dan mengintegrasikan kebijakan strategi dengan kinerja ternyata

membentuk sikap afeksi yang bersifat prestatif, karena SDM percaya pada

visi dan misi perusahaan (Katz, 1997). Peran manager agroindustri dilakukan

dengan cara mempromosikan nilai-nilai dan ekspektasi perusahaan secara

horisontal dan vertikal (Sowell, 1997), kemudian manajemen organisasi me-

lakukan manajemen perubahan dengan cara mengembangkan strategi yang

sesuai dengan perubahan lingkungan dan tata nilai perusahaan (Lanyon dan

Abdalla, 1997).

Praktek ekonomi pertanian di USA menunjukkan bahwa praktek

penolakan (thrust) yang dilakukan pemerintah terhadap kebutuhan perubahan

di sektor agroindustri, ternyata menunjukkan berdampak negatif terhadap pe-

rilaku partisipasi konstituen agroindustri karena praktek tersebut membatasi

nilai-nilai kebebasan (freedom) dan membentuk ketidak-pastian (uncertainty)

yang sulit diprediksi oleh pelaku agroindustri (Andelman, 1997).

Menurut Stride dan Nydam (1999) budaya berorientasi kinerja (perfor-

mance culture) masih belum berkembang pada perusahaan BUMN (Badan

Usaha Milik Negara) termasuk agroindustri di negara-negara Asia, sebab

BUMN masih tergantung pada perlindungan regulasi, situasi politik, duku-

ngan bank pada return on assets, bersifat monopolistik dan cash cow, serta

memiliki beban sosial yang tinggi sehingga kemampu-labaan dan daya saing

menurun. BUMN agroindustri dapat mencapai kinerja positif, bilamana

manajemen dapat berperan sebagai commercial governance dan profesional

yaitu dapat menjelaskan sasaran kinerja dan keuangannya kepada publik,

67

melakukan praktek transparansi ekonomi, bertanggung jawab, serta menjelas-

kan ukuran kinerja yang dapat diterima oleh seluruh konstituen.

Pada awalnya di China budaya kolektif di sektor pertanian menjadi ciri

khas pola pembangunan sosialis-komunis, tetapi saat ini prinsip capital

intensive dengan teknologi tinggi di terapkan di sektor pertanian. Sejak tahun

1978 pemerintah China melakukan perubahan struktur kelembagaan dan me-

ningkatkan komitmen pada reformasi harga produk pertanian. Permasalahan

managerial di bidang produksi diatasi dengan pendekatan tim (production

team), dan nilai-nilai kolektif dipertahankan menjadi suatu kekuatan yang

berdaya produktif. Pada tahun 1983 pendekatan production team dilaksana-

kan 98% dan berdampak pada peningkatan nilai harga produk. Selanjutnya

pada tahun 1989 dilakukan strategi integrasi dari nilai-nilai kolektif dengan

nilai-nilai efisiensi, kemandirian, kebebasan petani dan perusahaan untuk me-

nentukan sendiri pola menangkap peluang ekonomi (Sung, 1994; Lin, 1994).

Pada saat ini semua pemerintah-pemerintah propinsi di China mening-

katkan komitmen untuk melaksanakan modernisasi di sektor pertanian mela-

lui pengembangan nilai-nilai berbasis kolektifistik sebagai performance

drivers untuk menarik investor asing (Gordon, 1997), dan pada saat ini di

China terdapat lebih kurang 3,000 perusahaan agribisnis/agroindustri yang

berorientasi pasar, enterprenir, dan ekspor, serta sebagian besar dari perusa-

haan tersebut memiliki kemampuan untuk mengadopsi teknologi tinggi

dengan baik (Helsell, 1997).

Di India intervensi pemerintah dilakukan dengan cara memfasilitasi

infrastruktur yaitu pengairan, membuka akses pasar, informasi teknologi, dan

penelitian. Sejak kemerdekaan India pada tahun 1947 sektor pertanian men-

dapatkan perhatian utama, dan pada saat ini pengunaan teknologi tinggi

diterapkan pada sektor agroindustri. Prinsip koperasi dengan nilai-nilai

kerjasama dan kemandirian ekonomik diterapkan sebagai faktor kekuatan di

sektor pertanian, sehingga sejak tahun 1949 sampai 1990 produksi pertanian

India meningkat drastis. Reformasi kelembagaan dilakukan melalui pen-

68

dekatan koordinasi dan partisipasi sehingga meningkatkan nilai jual produk

pertanian dan agroindustrinya (Srinivasan, 1994).

Menurut Medich (1995) menerapkan BP merupakan bagian utama dari

strategi manajemen SDM pada agribisnis/agroindustri modern untuk me-

nurunkan labor-turnover dan meningkatkan efisiensi operasional. Strategi

untuk meningkatkan akuntabilitas dan kreatifitas SDM dilakukan dengan

membentuk kemitraan kerja yang mendorong SDM melakukan pembelajaran

terhadap informasi dan sumber daya, tetapi konsekuensi dari penerapan

kemitraan tersebut adalah perusahaan harus dapat melakukan praktek mana-

jemen keterlibatan (involvement management) yaitu seluruh tingkat manaje-

rial diarahkan untuk selalu melibatkan diri pada setiap persoalan perusahaan

(Anderson, 1995; Fischer, 2001). Pada tingkat korporasi agroindustri, strategi

kemitraan dilakukan dengan membentuk aliansi berdasarkan prinsip-prinsip

good corporate governance yaitu berorientasi komunikasi dan kepercayaan

(Segil, 1997).

Agroindustri Kelapa Sawit

Perusahaan Golden Hope di Malaysia melakukan praktek manajemen

dengan pendekatan integratif dan adaptif pada kedua bisnis intinya yaitu

kelapa sawit dan karet [Golden Hope, 2000 dan 2002]. Perusahaan ini

menerapkan tata nilai sosial, prestatif, keterbukaan dan kerjasama sebagai

kekuatannya yang diadaptasikan dengan kepentingan lingkungan hidup dan

masyarakat sebagai bentuk tanggung jawab sosial, sedangkan integrasi di-

lakukan dengan mengoptimalkan pengetahuan dan keahlian SDM berdasar-

kan prinsip keterbukaan dan keterlibatan pada sistem pengambilan keputusan

[Golden Hope, 2000].

PT. Perkebunan Nusantara I (Persero) di Aceh Timur membentuk BP

good corporate governance dengan mengembangkan dan mengsosialisasikan

nilai-nilai transparansi, indepedensi, dan akuntabilitas untuk mencapai

sasaran strateginya yaitu: (a) menghasilkan devisa maupun rupiah negara,

(b) memenuhi fungsi sosial yaitu pemeliharaan dan penambahan lapangan

kerja untuk warga negara Indonesia, dan (c) memelihara kekayaan alam

69

berupa pemeliharaan dan peningkatan kesuburan tanah dan tanaman [PTPN I,

2002].

Guthrie MDF Sdn Bhd di Malaysia menetapkan nilai transparansi

sebagai nilai utama BP good corporate governance. Perilaku organisasional

yang dikembangkan adalah komitmen melindungi lingkungan, kualitas

produk, kepuasan konsumen, tanggung jawab kepada pengembangan SDM,

dan mengembangkan komunitas [Guthrie, 2002]. Sedangkan Golden Hope

Plantation Bhd menyatakan komitmen penuh pada nilai-nilai BP quality-

driven world class yaitu terbaik dikelasnya, kecepatan, kepuasan konsumen,

pengembangan SDM, kejujuran, integritas, serta tanggung jawab pada

masyarakat, lingkungan, keamanan dan kesehatan lingkungan kerja [Golden

Hope, 2002].

Perusahan-perusahaan agribisnis / AKS akan kompetitif jika dapat me-

ngembangkan nilai-nilai yang berorientasi prestasi, sebab nilai-nilai motif

berprestasi (achievement motive values) dapat meningkatkan kemampuan

bersaing suatu perusahaan (O’Reilly et al., 1991), dan melakukan inovasi

yang sesuai dengan tujuan perusahaan (Leonard dan Sensiper, 1998).

Peran Petani pada AKS

Menurut Rijn (1986) Indonesia sejak tahun 1974 mengembangkan pola

inti dan plasma pada perkebunan kelapa sawit, seharusnya melaksanakan

tanggung jawab sosial yang memberikan pemerataan distribusi pendapatan,

transformasi pertanian tradisional, perubahan kelembagaan, dan mendorong

kemandirian di tingkat petani. Petani sebagai subsistem berperan sebagai

pemasok bahan baku kepada AKS, sedangkan manajemen organisasi AKS

berperan membentuk tata nilai BP yang dapat mendorong perilaku partisipatif

petani karena petani percaya bahwa AKS dapat memberikan manfaat sosial-

ekonomi sehingga petani terdorong untuk meningkatkan kinerjanya dan

meningkatkan komitmen untuk tetap memasok bahan baku kepada AKS.

Menurut Fry (1998) pendekatan-pendekatan manajerial dan pengemba-

ngan kelompok-kelompok inovatif penting dilakukan untuk meningkatkan

daya saing AKS, dan pendekatan manusia dan sistem dilakukan untuk

70

membentuk BP yang mendorong kerjasama kelompok yang inovatif pada

AKS. Paimin (1998) menyebutkan bahwa pendekatan manusia dan sistem

sebagai systematic improvement yaitu proses manajemen di AKS dilakukan

berdasarkan prinsip-prinsip berorientasi manusia, invensi, adopsi manajemen

modern, dan tanggung jawab sosial.

Permasalahan-permasalahan yang dihadapi AKS untuk melibatkan

peran petani adalah:

a. Petani sulit menyerap alih teknologi karena tingkat pendidikan yang

rendah, serta memiliki budaya kerja yang berciri disiplin rendah terutama

pada saat panen (Wahyono dan Daswir, 1993).

b. Rendah kemampuan kelompok tani PIR-BUN untuk mencari, menyampai-

kan, memanfaatkan dan menganalisis informasi produksi dan pemasaran

hasil (Wahyono, 1996).

Kedua masalah di atas merupakan faktor yang menghambat peran petani

pada AKS. Hal tersebut menunjukkan bahwa diperlukan pendekatan BP

sebagai tanggung jawab sosial dari AKS untuk melakukan pemberdayaan

yang mendorong transformasi sikap dan peningkatan kemampuan manajerial

petani. Melalui proses transformasi BP pada petani tersebut, diharapkan

petani dapat meningkatkan kontribusinya pada pasokan TBS sehingga kinerja

AKS dan pendapatan (income generating) petani meningkat.

Usaha-usaha lain yang perlu dilakukan manajemen AKS adalah mening-

katkan kompetensi para manager dan pelaksana, untuk para manager dibutuhkan

usaha-usaha untuk meningkatkan kompetensi kepemimpinan serta melakukan

proses pembelajaran dan manajemen pengetahuan kepada bawahan, sedangkan

usaha-usaha untuk meningkatkan kompetensi pelaksana dilakukan menyangkut

keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang positif sesuai sasaran bisnis AKS.

Melalui usaha-usaha tersebut, dapat diharapkan terjadi perubahan perilaku

manager dan pelaksana secara positif untuk mengembangkan inovasi, kreatifitas,

serta kualitas proses kerja dan produk sehingga AKS dapat meningkatkan daya

saingnya. Selain itu, kompetensi manager dan pelaksana perlu ditingkatkan untuk

menggunakan teknologi serta melaksanakan sistem dan prosedur manajemen

organisasi AKS secara efektif.