13. Perilaku dalam Organisasi

3.1. Definisi Keselarasan Tujuan

Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa

sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan

untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapi tujuan-tujuan

organisasi.

Keselarasan tujuan adalah dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia

diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka

sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan umum.

3.2. Faktor-Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

3.2.1.Faktor-Faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma yang diharapkan di dalam

masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya.

Norma-norma ini mencakup :

Sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja,

Diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi,

Keuletan,

Semangat,

Dan kebanggaan yang dimiliki pegawai dalam menjalankan tugasnya

3.2.2.Faktor-Faktor Internal

Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu

sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai yang dianut, norma-norma

perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara

eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.

Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat

terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap

bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka,

2dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap

CEO.

Organisasi Informal

Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses

pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari

hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Pesan-pesan yang diserap berbagai sumber bisa jadi bertentangan satu

sama lain; atau bahkan memiliki intepretasi yang beragam

3.3. Sistem Pengendalian Formal

3.3.1.Aturan-Aturan

Aturan-aturan adalah seperangkat tulisan yang memuat semua jenis intruksi

dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah:

Instruksi-instruksi jabatan

Pembagian kerja

Prosedur standar operasi

Panduan-panduan, dan

Tuntutan-tuntutan etis

Hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang; yaitu, aturan-aturan

tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat dibawah ini :

Pengendalian Fisik

Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,

passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya mungkin

merupakan bagian dari struktur pengendalian.

Manual

Dengan berlalunya waktu, sejumlah aturan akan menjadi kadaluwarsa.

Dengan membiarkan aturan-aturan tersebut tercantum dalam manual akan

mengurangi validitas manual tersebut secara keseluruhan

Pengamanan Sistem

3Berbagai peraturan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi

untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat

akurat dan mencegah kecurangan. Hal ini meliputi:

Pemeriksaan silang secara terperinci,

Pembubuhan tanda-tangan dan bukti-bukti lain bahwa transaksi

telah dijalankan

Melakukan pemilihan

Menghitung uang yang ada serta aktiva-aktiva yang mudah

dibawa sesering mungkin; serta

Sejumlah prosedur lain yang akan diuraikan dalam buku teks

mengenai auditing

Sistem Pengendalian Tugas

Proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara

efektif dan efisien.

3.3.2.Proses Kendali Secara Formal

Gambar diatas adalah rangkaian proses pengendalian manajemen secara

formal. Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi.

Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini.

Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahuan yang

fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanankan untuk masing-masing pusat

tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan

informasi formal lain. Pusat-pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-

aturan dan informasi formal lain. Pusat kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil

aktual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk

menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat

tanggung jawab menerima umpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain.

Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong

dilakukannya tindakan-tindakan korektif di pusat tanggung jawab serta kemungkinan

untuk dilakukannya revisi dalam rencana.

3.4. Jenis-Jenis Organisasi

43.4.1.Tiga kategori umum organisasi

Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas

fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi dan pemasaran.

Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas

aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi

sebagai bagian yang semi independen dari perusahaan.

Organisasi Fungsional

5 Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung

jawab ganda.

3.4.2.Organisasi-Organisasi Fungsional

Alasan dan Keunggulan

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan bahwa

seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan

Organisasi Fungsional

Organisasi Matriks

Organisasi Unit Bisnis

6yang berkaitan dengan fungsi spesifik. Sebagaimana seorang manajer yang

terampil pada tingkat yang lebih tinggi harus mampu melakukan pengawasan

yang lebih baik atas para manajer di tingkat yang lebih rendah.

Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur ini adalah efisiensi

Tiga Kelemahan Struktur fungsional

Dalam sebuah organisasi fungsional terrdapat ketidak jelasan dalam

menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena

tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil

akhir.

Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu

fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih

tinggi dari fungsi tersebut maka perselisihan antar para manajer dari

fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas,

meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih

rendah.

Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah

perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam

3.4.3.Unit-Unit Bisnis

Keunggulan

Struktur ini dapat berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen

secara umum

Lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan

dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat

keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik

dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.

Kelemahan

Ada kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi

sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di

kantor pusat.

Perselisihan yang terjadi diantara spesialis fungsional dalam

organisasi perusahaan fungsional digantiksn dengan perselisihan di

antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis.

73.4.4.Implikasi Terhadap Rancangan Sistem

Suatu perancang sistem harus mencocokan sistem ke dalam organisasi bukan

sebaliknya. Dengan kata lain, meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai

struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak

manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik, setelah

mempertimbangkan segala sesuatunya, maka perancang sistem harus menganggap

struktur apa adanya.

3.5. Fungsi Kontroler

3.5.1.Kontroler

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem

pengendalian manajemen

3.5.2.Fungsi-fungsi kontroler

Merangcang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk

pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak

eksternal lainnya.

Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, mengintepretasikan laporan-

laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-

proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta

mengkosolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan

Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur

pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan

pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta

menjalankan audit operasional

Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi

dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi

pengendali

83.5.3.Relasi ke Jajaran Organisasi

Para kontroler bertindak selayaknya manajer, perbedaannya adalah bahwa

keputusan mereka dapat dibatalkan oleh jajaran manajer, kepada siapa para manajer

bawahan bertangggung jawab

3.5.4.Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka.

Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler korporat, yang memegang

tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Di sisi lain, mereka

juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa

mereka memberikan bantuan. Dua kemungkinan jenis hubungan itu digambarkan

dalam gambar dibawah: