Bab 5

BAB 5

PROFIT CENTER

Pada bab 5 ini kita akan mengenal apa itu pusat laba. Pusat laba itu adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya diukur berdasarkan laba yang didapat yaitu selisih antara pendapatan dan beban. Pusat Laba akan bisa menjadi center of point didalam pengembangan kinerja

Suatu organisasi. Pengukuran profitabilitas ini sangat bermanfaat bagi perusahaan dan ada alat ukur yang dipakai untuk perusahaan :

1. Yang pertama Contribusi Margin

2. Yang kedua Direct Profit

3. Yang ketiga Income Before Tax

4. Dan yang keempat Net Income After TaxSebuah Profit Centre adalah lini usaha, sering disebut unit yang mempunyai tanggung jawab mengenai beban dan juga pendapatan. Bisa disimpulkan profit center adalah pusat pertanggungjawaban yang mana masukannya diukur dalam hal biaya dan keluarannya diukur melalui pendapatan. Dalam sebuah organisasi non-profit, istilah ` pusat pendapatan dapat digunakan sebagai pengganti profit center ' sebagai keuntungan mungkin bukan tujuan utama - organisasi tersebut.

Pusat pertanggungjawaban biaya dan profit center saling berkaitan. pusat beban mempunyai. Dalam kasus profit center, kontrol biaya hanya salah satu dari beberapa pertimbangan. Ruang lingkup profit center adalah lebih luas dibandingkan dengan pusat beban. Di pusat laba ukuran kinerja adalah asrama daripada pusat beban seperti pada pusat beban, kita mengukur hanya satu elemen, yaitu, biaya sedangkan pada profit center kita mengukur baik biaya maupun pendapatan. Demikian pula, ruang lingkup kegiatan dari pusat laba jauh lebih luas daripada pusat pendapatan karena tanggung jawab untuk menghasilkan produk yang lebih efisien.

Di pusat laba, manajer memiliki tanggung jawab udara otoritas ' untuk membuat keputusan yang mempengaruhi biaya dan pendapatan untuk departemen atau divisi. Bahkan, tujuan utama dari profit center adalah untuk mendapatkan keuntungan. Dengan demikian, manajer pusat laba bertujuan kebijakan produksi, strategi harga dan pemasaran. Dia prihatin dengan meningkatnya pendapatan pusat dengan meningkatkan produksi dan / atau meningkatkan metode distribusi. Namun, manajer tersebut tidak mengambil keputusan atau memiliki kendali atas investasi dalam aset pusat. Dia mungkin membuat proposal untuk investasi di divisi tapi keputusan tentang hal itu biasanya diambil oleh manajemen puncak.

Sebuah contoh khas dari profit center adalah sebuah divisi dari perusahaan yang memproduksi dan melakukan pemasaran produk yang berbeda. Dengan demikian, yang bersangkutan baik dengan pembentukan strategi produksi serta strategi pemasaran. Tujuan utama adalah untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi dengan mengejar kebijakan tersebut. Kinerja keuangan dari manajer pusat laba diukur dalam hal pencapaian laba dianggarkan seperti itu, perbandingan harus dilakukan antara pusat laba dan laba dianggarkan. Namun, masalah timbul dalam mengukur kinerja dalam hal keuntungan, ketika produk dan jasa yang diberikan kepada unit lain dalam organisasi. Penentuan laba lebih mudah ketika produk dan jasa yang dijual di luar organisasi. Misalnya, perbaikan dan pemeliharaan departemen dalam sebuah perusahaan dapat diperlakukan sebagai profit center jika diperbolehkan untuk tagihan departemen produksi lainnya untuk layanan yang diberikan kepada mereka,

a. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Terkadang manajemen harus menentukan sebuah keputusan untuk meningkatkan beban dengan tujuan bahwa akan menghasilkan peningkatan yang besar dan naik dalam

pendapatan penjualan.Keputusan dalam hal ini bisa disebut pertimbangan

biaya/pendapatan. Pusat laba dibentuk dari sebuah keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi yang harus dipenuhi oleh sebuah perusahaan. Yang pertama adalah seorang manajer perlu memiliki akses ke semua informasi relevan yang akan digunakan untuk membuat sebuah keputusan yang sama. Kemudian yang kedua perlu ada sebuah cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang pembuatanya dari seorang manajer. Inti utama dalam pembuatan sebuah pusat laba adalah menentukan sebuah titik terendah dalam sebuah perusahaan dan dua kondisi tersebut harus terpenuhic. Manfaat Pusat Laba

Disini banyak sekali manfaat manfaat pusat laba bagi organisasi yaitu :

1. Yang pertama adalah Kualitas keputusan, sebuah kualitas dalam mengambil keputusan yang dibuat oleh para manajer akan meningkatkan kinerja karena manajer adalah orang yang paling dekat dengan titik keputusan.

2. Yang kedua adalah tentang sebuah Kecepatan dan juga pengambilan keputusan operasional bisa meningkat karena tidak memperlukan persetujuan terlebih dahulu dan kantor pusat.

3. Yang ketiga Manajemen kantor pusat laba memiliki hak bebas, jadi bebas dalam mengambil keputusan keputusan harian , sehingga dapat berbagi kontesntrasi diberbagai hal yang lebih luas.

4. Keputusan operasi dapat dilakukan dengan cepat tanpa mengacu ke markas .

5. Kualitas keputusan ditingkatkan karena para manajer mengambil keputusan ini menyadari realitas tanah dan juga paling dekat dengan titik keputusan .

6. manajemen yang lebih tinggi dapat fokus pada isu-isu makro meninggalkan isu-isu mikro harus ditangani oleh manajer operasional .

7. kesadaran Profit ditingkatkan dalam manajer pusat laba karena fakta bahwa keuntungan akan menjadi kriteria untuk assesment dan sebagai hasilnya manajer akan sensitif terhadap dampak dari aksi mereka di kedua biaya dan pendapatan .

8. Manajer bebas dari hambatan mikro dan dapat menggunakan kreativitas dan inisiatif mereka .

9. Pusat Laba adalah inkubator bagi para manajer bisnis masa depan pada tingkat yang lebih tinggi karena mereka tempat pelatihan yang sangat baik untuk manajemen umum .

10. Pusat Laba menciptakan reservior bakat manajerial yang perusahaan dapat menggunakan selama diversifikasi .

11. Penggunaan pusat laba membantu perusahaan untuk mencari dan mendiagnosa masalah daerah cukup mudah , karena pusat laba memberikan

Permasalah atau kelemahan pusat laba :

1. Pengembilan keputusan yang terdesentralisasi mengakibatkan sedikit hilangnya penegndalian manajemen atas

2. Jika informasi ternyata lebih lengkap di kantor pusat, maka kualitas keputusan pusat laba akan berkurang

3. Perselisihan anta pusat laba dapat sering terjadi

4. Unit organisasi yang tadinya bekerja sama sebagai unit fungsional mungkin dapat bersaing satu sama lainnya

5. Manajer pusat laba dapat memberikan tekanan pada keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan jangka panjang dengan mengabaikan daerah penting seperti pelatihan tenaga kerja dan pengembangan , pemeliharaan dan kegiatan penelitian dan pengembangan

6. keuntungan tinggi dari pusat laba mungkin tidak selalu mengoptimalkan keuntungan dari

perusahaan .

7. Menyiapkan pusat laba mungkin memerlukan biaya tambahan kepada perusahaan dalam bentuk manajemen tambahan , staf dan pencatatan dan infrastruktur pendukung tambahan yang dapat menyebabkan tugas berlebihan pada setiap pusat laba .

PERAN PUSAT LABA PADA ORGANISASI AN

Dalam kebanyakan organisasi, ditemukan bahwa ada konsentrasi lebih pada profit center sebagai unit yang penting untuk tujuan kontrol. Dalam kasus profit center, adalah mungkin untuk memiliki sistem yang efektif dari evaluasi kinerja yang cukup diperlukan untuk memaksakan kontrol yang efektif. Pengendalian yang efektif seperti, dari titik ini, tidak mungkin tidak dalam kasus pusat biaya atau pusat pendapatan.

Profit center memfokuskan perhatiannya pada elemen yang paling penting dari sebuah organisasi, yaitu keuntungan. Keuntungan adalah ukuran gabungan dari kedua efektivitas dan efisiensi. Ini menyediakan alat yang ampuh untuk mengukur seberapa baik profit center dan manajer yang telah dilakukan.Ini memotivasi manajer pusat laba untuk mengambil keputusan tentang input dan output dalam sedemikian rupa sehingga keuntungan profit center dimaksimalkan. Profit center menjadi tempat pelatihan yang baik untuk tanggung jawab manajemen umum. Hal ini memungkinkan manajemen puncak untuk memusatkan perhatian dan memberikan saran kepada segmen yang mengharuskan mereka lumut. Hal ini juga memberikan rasa kepuasan kepada manajer khawatir karena hasilnya secara langsung terkait dengan kegiatan. Pusat laba digunakan sebagai sarana mendasarkan struktur kompensasi. Profit center juga berhubungan erat dengan prinsip organisasi desentralisasi.Keuntungan dari Pusat Laba

Keputusan operasi dapat dilakukan dengan cepat tanpa mengacu ke markas. Kualitas keputusan ditingkatkan karena para manajer mengambil keputusan ini menyadari realitas tanah dan juga paling dekat dengan titik keputusan. manajemen yang lebih tinggi dapat fokus pada isu-isu makro meninggalkan isu-isu mikro harus ditangani oleh manajer operasional. kesadaran Profit ditingkatkan dalam manajer pusat laba karena fakta bahwa keuntungan akan menjadi kriteria untuk assesment dan sebagai hasilnya manajer akan sensitif terhadap dampak dari aksi mereka di kedua biaya dan pendapatan. Manajer bebas dari hambatan mikro dan dapat menggunakan kreativitas dan inisiatif mereka. Pusat Laba adalah inkubator bagi para manajer bisnis masa depan pada tingkat yang lebih tinggi karena mereka tempat pelatihan yang sangat baik untuk manajemen umum. Pusat Laba menciptakan reservior bakat manajerial yang perusahaan dapat menggunakan selama diversifikasi. Penggunaan pusat laba membantu perusahaan untuk mencari dan mendiagnosa masalah daerah cukup mudah, karena pusat laba memberikan

Kesulitan dengan Pusat Laba

Manajemen puncak mungkin kehilangan beberapa kontrol sebagai laporan pengendalian disiapkan oleh pusat laba tidak seefektif pengetahuan pribadi operasi. Manajer mungkin kekurangan kompetensi dalam operasi manajemen umum. Mungkin ada persaingan tidak sehat di antara berbagai pusat laba, yang dapat memanifestasikan dirinya dalam bentuk perilaku yang tidak diinginkan manajer. Jenis ini perilaku yang tidak diinginkan dapat mencakup, menyembunyikan informasi, penimbunan peralatan dll

Mungkin ada ketidaksepakatan di antara pusat laba yang berbeda tentang pengalihan, harga, berbagi biaya umum, berbagi pendapatan yang dihasilkan dengan upaya bersama. manajer pusat laba dapat memberikan tekanan pada keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan jangka panjang dengan mengabaikan daerah penting seperti pelatihan tenaga kerja dan pengembangan, pemeliharaan dan kegiatan penelitian dan pengembangan. keuntungan tinggi dari pusat laba mungkin tidak selalu mengoptimalkan keuntungan dari

perusahaan. Menyiapkan pusat laba mungkin memerlukan biaya tambahan kepada perusahaan dalam bentuk manajemen tambahan, staf dan pencatatan dan infrastruktur pendukung tambahan yang dapat menyebabkan tugas berlebihan pada setiap pusat laba.KONDISI BATAS UNTUK PUSAT LABA

Di perusahaan di mana masing-masing fungsi utama manufaktur dan pemasaran dilakukan oleh unit organisasi terpisah, jenis ini compnies ( organisasi ) dikenal sebagai organizations.As fungsional perusahaan memperluas dan jatuh tempo selama periode waktu yang menawarkan produk dan layanan yang beragam, itu menjadi sulit bagi manajemen puncak untuk membayar perhatian yang sama untuk semua produk dan jasa. Dalam skenario ini salah satu pilihan yang tersedia adalah untuk divisionalize perusahaan yang menyiratkan bahwa setiap unit organisasi utama dalam perusahaan bertanggung jawab untuk kedua manufaktur dan pemasaran produk, implikasi dari langkah ini adalah bahwa ada sejumlah besar delegasi wewenang dan tanggung jawab untuk manajer operasi.Sebuah organisasi dengan beberapa divisi adalah kompleks secara keseluruhan. Divisi Tile, bagaimanapun, tidak entitas yang terpisah di kanan mereka sendiri. Desain pusat laba dalam organisasi akan harus bersaing dengan pertanyaan tentang fungsi layanan yang berlokasi di kantor pusat yang tidak langsung berkontribusi terhadap kinerja pusat laba. Kita juga harus mempertimbangkan domain dari profit center. Dengan demikian, mendefinisikan kondisi batas untuk pusat laba merupakan aspek penting dari desain pusat laba.Masalah utama yang terkait dengan fungsi pelayanan adalah bahwa tidak ada tindakan langsung dari keuntungan yang memuaskan dapat mengevaluasi kinerja fungsi. Meskipun fungsi layanan sangat penting dalam kinerja laba perusahaan secara keseluruhan, sangat sulit untuk mengisolasi dan mengukur kontribusi mereka. Dimungkinkan untuk mengatur banyak pusat-pusat pelayanan ke pusat laba dan layanan mereka bisa dijual, tetapi dalam banyak organisasi mereka dimaksudkan untuk memberikan layanan mereka hanya untuk organisasi. Layanan mereka tidak boleh digunakan dalam volume cukup besar jika mereka diatur sebagai profit center. Contoh dari fungsi layanan layanan informasi manajemen, jasa hukum, departemen perencanaan perusahaan dll

Sebuah solusi yang masuk akal adalah untuk mendistribusikan biaya fungsi pelayanan antara berbagai profit center di mana kegiatan tersebut dapat dibenarkan secara ekonomi.Masalah utama adalah untuk menentukan kondisi batas untuk profit center di mana oleh kita dapat menyeimbangkan biaya dan pendapatan divisi. Tujuan utama dari latihan ini adalah untuk memastikan bahwa kita memaksimalkan pendapatan tertentu dan meminimalkan biaya tertentu. Oleh karena itu, pengukuran keuntungan sebagai hasilnya menjadi kriteria utama dalam pengambilan keputusan dalam divisi. Hal ini membawa kita ke pilihan yang paling logis untuk menerima pengukuran kinerja keuntungan sebagai faktor utama membimbing penentuan batas-batas keuntungan.

Namun, kita tidak boleh melupakan fakta bahwa apa yang kinerja yang baik dari divisi tidak perlu selalu menjadi kinerja yang baik dari perusahaan secara keseluruhan. Selanjutnya, pusat laba tidak harus menghasilkan konflik dengan divisi lain dalam organisasi. Konflik ini terjadi dalam organisasi ketika manajer divisi dalam keinginan mereka untuk mencapai keuntungan dalam divisi mereka kehilangan jejak kepentingan divisi lain. Batas-batas yang tepat untuk pusat laba dengan demikian akan menjamin kinerja laba lebih bermakna dari manajer pusat laba dan bertindak sebagai insentif yang lebih baik.Basis ekonomi dari batas profit center berkisar faktor-faktor seperti pasar untuk struktur produk, biaya dan pendapatan dan keterpisahan biaya dan pendapatan dari sisa organisasi, tujuan pengelolaan dan di atas semua tingkat kebebasan operasional yang tersedia mereka.

Akses ke pasar sangat penting sehubungan dengan kinerja pusat laba dalam pilihan pasar, adaptasi dari produk ke pasar yang diperlukan untuk memaksimalkan pendapatan.Biaya dan pendapatan yang terpisah dari sisa organisasi dan kemampuan untuk mempengaruhi mereka dengan keputusan divisi adalah kondisi yang diperlukan untuk mempengaruhi keuntungan. Seorang manajer harus dievaluasi hanya atas dasar item di mana ia memiliki kontrol. Jika sebagian besar biaya dan pendapatan yang tidak dapat dipisahkan dan dikontrol bagian ini terlalu kecil, pusat laba mungkin tidak banyak berguna.Manajemen harus bersedia untuk menerima kinerja laba divisi dan siap untuk memandu keputusan pusat laba tanpa membatasi kebebasan mereka. Perlu diingat bahwa keuntungan saja tidak bisa menjadi satu-satunya kriteria untuk evaluasi kinerja profit center.Semua aspek dipertimbangkan, bagaimanapun, batas-batas benar dibatasi dari pusat laba tidak akan menghasilkan apapun nyata bagi organisasi kecuali divisi memiliki ukuran yang wajar otonomi operasional. Otonomi harus dipahami dalam konteks keseluruhan aturan permainan yang ditetapkan oleh manajemen puncak. Otonomi sangat penting dalam bidang keputusan seperti pembelian, produksi dan penjadwalan ;

kebijakan persediaan, pilihan pasar, bauran produk dan harga

Setelah dibatasi batas-batas untuk pusat laba, menjadi penting dan perlu untuk mengukur kinerja mereka. Namun, dengan batas-batas sehingga mengatur, pengukuran kinerja menjadi lebih mudah dan nyaman. Tapi tetap pengukuran keuntungan bukanlah tugas yang sederhana. Ini menimbulkan masalah karena konsep laba mungkin tidak sangat jelas, masalah transfer pricing harus ditangani dan keputusan harus diambil mengenai kompensasi berdasarkan evaluasi.Dasar Pengukuran Kinerja

Hal ini tidak cukup mudah atau sederhana untuk menentukan dasar pengukuran kinerja. Namun, kontribusi laba oleh profit center dapat diambil sebagai dasar untuk itu. Namun, jika keuntungan saat ini diambil sebagai dasar mungkin selaras dengan tujuan organisasi yang mungkin jangka pendek maupun jangka panjang. Bahkan, tujuan keuntungan jangka pendek mungkin dalam harmoni dengan tujuan keuntungan jangka panjang.Dalam hubungan ini, satu masalah timbul mengenai pertanyaan profitabilitas saat ini dibandingkan dengan pertumbuhan di masa depan. Jika kita membatasi profit saat ini saja, itu akan berada di biaya pertumbuhan di masa depan. " Demikian pula, perhatian untuk pertumbuhan di masa depan dapat dicapai dengan mengorbankan kinerja keuntungan saat ini.Masalah lain yang mungkin timbul ketika kita mencurahkan perhatian kita untuk R & D. Setiap biaya incurrent tambahan untuk R & D akan Kepastian mempengaruhi kinerja keuntungan saat ini.Demikian pula, biaya untuk pelatihan saat ini dan pengembangan yang cukup diperlukan untuk pengembangan organisasi pada akhirnya memiliki dampak negatif terhadap kinerja laba saat ini.Konsep Laba

Ada konsep yang berbeda yang digunakan terkait dengan keuntungan, maka, itu akan juga menimbulkan masalah dalam hubungan ini. Istilah ini mungkin memiliki konotasi yang berbeda, seperti keuntungan buku, keuntungan nyata, dan kontribusi laba. Konsep termudah dan paling dapat diterima laba adalah laba buku, yang ditunjukkan oleh pembukuan. Namun, ketika kita memperhitungkan keuntungan buku, masalah alokasi biaya organisasi muncul. Hal ini tidak mudah untuk menyelesaikannya karena tidak ada metode alokasi tersebut tampaknya menjadi salah satu ilmiah dan yang mungkin dipertanyakan.Keuntungan nyata mungkin dasar yang lebih baik dari evaluasi kinerja, sebagai keuntungan nyata memperhitungkan nilai ekonomi dari sumber daya yang dikonsumsi. Untuk ini, valuasi sumber daya yang dikonsumsi harus diambil, dengan memperhitungkan penyusutan. Dalam hal ini, juga pertanyaan tentang alokasi biaya umum tetap untackled.Hal ini menyebabkan memilih konsep ketiga keuntungan, yaitu, kontribusi laba. Ini menyiratkan keuntungan disumbangkan langsung oleh divisi ini. Ini juga dapat digambarkan sebagai ` keuntungan tambahan ' atau ` keuntungan tambahan ' yang diperoleh semata-mata sebagai akibat dari operasi divisi.The Question of Expression of Profit

Masalah lain terkait adalah bagaimana kita mengekspresikan keuntungan dalam konteks pusat laba. Apakah itu harus dinyatakan sebagai jumlah absolut ? Atau sebagai margin pada penjualan ? Atau sebagai tingkat pengembalian atas investasi ? Apapun cara mengungkapkan keuntungan, itu memiliki makna tersendiri. Dan semua pertanyaan yang berkaitan dengan pengukuran laba akan berlaku dengan cara apapun yang kita mengekspresikan keuntungan..Pengukuran keuntungan profit center juga rumit oleh masalah harga transfer. Sebuah harga transfer harga yang digunakan untuk mengukur nilai barang / jasa diberikan oleh profit center ke pusat-pusat tanggung jawab lain dalam perusahaan. Dengan kata lain, ketika pertukaran internal barang dan jasa terjadi antara divisi yang berbeda dari perusahaan yang memerlukan penilaian mereka dalam hal uang. Hal ini menjadi sangat diperlukan untuk menangani harga pengalihan sebagai pusat laba sebagai pembeli dan penjual harus mampu menegosiasikan harga transfer tersebut secara mandiri.Masalah Dari Hasil Analisis Profit Centre

Selain pengukuran keuntungan dan masalah yang terkait, ada juga masalah memahami kinerja itu sendiri. Biasanya keuntungan masalah kinerja memahami kinerja itu sendiri. Biasanya kinerja pusat laba harus dievaluasi terhadap beberapa standar dan praktek yang paling umum adalah untuk mengevaluasi sama terhadap anggaran. Varians terjadi sebagai akibat dari pengaruh gabungan dari sejumlah faktor. Kecuali pengaruh ini dapat dipisahkan dan memahami tujuan utama kontrol tidak akan tercapai. Selanjutnya, ketergantungan pada deviasi keseluruhan tanpa mengisolasi aspek terkendali dan non - dikendalikan dari variasi mungkin memiliki dampak motivasi pada manajer.Masalahnya juga akan berbeda ketika divisi adalah satu produk atau divisi multi produk. Namun, dalam kasus pembagian multi- produk masalahnya mungkin lebih kompleks.PROFIT CENTER SEBAGAI ALAT MOTIVASI

Perilaku manajer divisi sering sangat dipengaruhi oleh bagaimana kinerja mereka diukur. Dengan demikian, pusat laba bertindak sebagai alat untuk memotivasi manajer tersebut. Namun, cukup diperdebatkan sejauh mana, pusat laba memotivasi mereka. Kadang-kadang, mungkin mendemotivasi mereka.Perilaku manajer divisi sering sangat dipengaruhi oleh bagaimana kinerja mereka diukur. Dengan demikian, pusat laba bertindak sebagai alat untuk memotivasi manajer tersebut. Namun, cukup diperdebatkan sejauh mana, pusat laba memotivasi mereka. Kadang-kadang, mungkin mendemotivasi mereka.Argumen yang berbeda mendukung nilai profit center sebagai alat motivasi dapat diringkas sebagai berikut :

1 ) Seorang manajer pusat laba dianggap memiliki status yang lebih tinggi dalam organisasi dan karenanya memberikan manfaat psikologis kepada manajer divisi. Dikatakan bahwa pentingnya dirasakan ini memotivasi dia untuk tampil lebih baik. Dengan membuat manajer yang bertanggung jawab atas kinerja laba dari divisi mereka itu mencoba untuk berbaur tujuan mereka dengan tujuan keuntungan perusahaan.

2 ) pusat Profit cenderung untuk meningkatkan kesadaran keuntungan dari manajer dan bawahan dalam divisi dan karenanya mereka semua berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dari divisi. Hal ini menyebabkan mereka untuk menjadi sadar tentang biaya di divisi. Mereka terus-menerus mencoba untuk mengevaluasi setiap keputusan beban dalam konteks hubungannya dengan keuntungan.3 ) Posisi menjadi profit center, manajer dalam suatu organisasi membawa rasa bangga dan rasa memiliki, yang dalam istilah psikologis memberikan rezeki untuk kebutuhan aktualisasi diri dan harga diri. Sebagian besar teori organisasi berdebat pada garis-garis ini.4 ) Kebebasan dan kewenangan yang diberikan manajer menyerap rasa kemandirian dan tanggung jawab dalam manajer pusat laba memungkinkan mereka untuk berjuang untuk kinerja yang lebih baik.Semua argumen ini sangat penting atau saling berkaitan dan mungkin setidaknya sebagian berkontribusi terhadap kinerja yang lebih baik bila dikombinasikan dengan sistem realistis imbalan dan hukuman.Beberapa studi telah dilakukan di India dalam hal ini dan mereka telah menyimpulkan bahwa telah terjadi peningkatan kesadaran keuntungan antara manajer sebagai kontribusi motivasi terbesar dari pusat laba. Dengan demikian, pusat laba yang berfungsi sebagai alat motivasi '.KINERJA TERKAIT KOMPENSASI

Jika kompensasi terkait dengan kinerja manajer divisi, yang pasti memotivasi mereka untuk dimasukkan ke dalam terbaik mereka. Kompensasi berhubungan dengan kinerja harus memberikan insentif yang cukup untuk manajer tersebut sehingga mereka dapat sepatutnya termotivasi untuk kontribusi maksimal untuk keuntungan keseluruhan.Hal ini juga perlu bahwa pengukuran keuntungan dari pusat harus dilakukan secara obyektif. Setiap tujuan pengukuran, terkait dengan sistem yang efektif dari kompensasi yang memadai, akan menjadi faktor motivasi yang penting.Jumlah dan sifat kompensasi harus dalam konteks keseluruhan organisasi. Untuk itu sangat penting bahwa evaluasi dilakukan pada tingkat kolektif dan insentif, melalui kompensasi, cukup realistis sehingga dapat memotivasi para manajer divisi.RINGKASAN

Pusat laba bertujuan untuk memfokuskan perhatian manajer pada kontrol dengan membuat mereka bertanggung jawab untuk kedua ' pendapatan dan beban pusat.Membangun dan memfungsikan sistem kontrol berdasarkan pusat laba menimbulkan banyak kesulitan praktis seperti memutuskan atas dasar pengukuran laba, alokasi biaya, dan harga transfer antar divisi.Masalah utama yang harus dihadapi dalam membangun pusat laba adalah sangat pertanyaan tentang batas-batas pusat laba dalam organisasi.Pusat laba dapat menjadi alat motivasi yang penting dalam organisasi. Ada bukti yang menunjukkan bahwa mereka menyerap rasa kesadaran keuntungan antara manajer divisi.Pembentukan pusat laba dan evaluasi kinerja menggunakan ukuran laba s menimbulkan beberapa pertanyaan geli yang timbul dari pengaruh gabungan dari sejumlah faktor.Pusat laba, agar efektif dan bertahan lama dalam sebuah organisasi, juga akan membutuhkan kinerja terkait sistem kompensasi yang mungkin lagi menimbulkan beberapa kesulitan praktis dalam pelaksanaan ide.Pusat laba adalah sebuah pusat pertanggungjawaban dimana pusat pertanggungjawaban ini diukur melalui penghitungan selisih antara pendapatan dan biaya. Dalam pusat laba terdapat divisionalisasi dimana fungsi pemasaran maupun produksi dilakukan dalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang sama. Dalam pendelegasian tersebut terdapat dua kondisi yang harus diperhatikan yaitu:

Pusat laba mengambil ide dasar dari pusat biaya agak jauh. Dalam hal ini, profit center dijalankan sebagai bisnis yang terpisah dalam bisnis. Profit center akan membeli layanan dari divisi lain dan pusat laba dalam organisasi induk, dan kemudian menjual output mereka ke konsumen akhir atau ke bagian lain dari organisasi induk.

Pusat laba akan memiliki keuntungan dan kerugian sendiri dan tawaran untuk modal investasi dari perusahaan induk. Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi pertumbuhan besar dalam pengembangan pusat-pusat biaya dan pusat laba dalam Organisasi besar. Ada beberapa alasan untuk pertumbuhan dan sebagian besar dapat dikaitkan dengan motivasi pribadi dan kontrol yang lebih efektif.

Pusat laba mengambil ide overhead mengalokasikan lanjut, dalam hal ini masing-masing divisi bisnis besar dijalankan sebagai usaha mandiri, dengan keuntungan itu sendiri dan laporan rugi. Sebuah contoh dari sebuah organisasi pusat laba operasi Corus. Dalam Corus TIN PLATE divisi beroperasi sebagai profit center. Corus piring kaleng membeli barang dan jasa dari dalam organisasi dan menjual output ke divisi toher dan pelanggan eksternal.

Pusat laba sering dievaluasi berdasarkan ukuran yang berbeda dari profitabilitas seperti

1 ) Marjin Kontribusi

2 ) Laba Langsung

3 ) Laba Controllable

4 ) EBIT Margin

5 ) Laba Bersih

Setiap jenis ukuran profitabilitas yang digunakan oleh beberapa perusahaan dan kepentingan relatif mereka bervariasi dari satu organisasi ke organisasi.

Keuntungan dari Pusat Laba :

Memungkinkan pengambilan keputusan dan kekuasaan yang akan didelegasikan secara efektif. Meningkatkan kecepatan dan efisiensi pengambilan keputusan.

Peningkatan motivasi - sekarang bekerja untuk bisnis kecil, lebih lokal.

Memungkinkan lebih efektif menggunakan bonus dan bentuk lain dari motivasi keuangan - semua terkait dengan profitabilitas pusat laba.

Kekurangan Pusat profit:

1. kontrol perusahaan secara keseluruhan cenderung berkurang 2. Profit center bisa bekerja menuju agenda yang berbeda dan non - perusahaan

3. Manajemen memiliki kesempatan untuk mambangun sebuah dinastiKeunggulan pembentukan pusat Laba:

1. Keputusan yang diambil lebih bermutu2. Keputusan lebih cepat untuk diambil3. adanya kebebasan dalam berinisiatif oleh manajer operasional4. menjadi ajang pelatihan yang tepat bagi manajer5. profit oriented adalah tujuan utama6. Pimpinan tertinggi dapat mengontrol dan mengawasi pusat laba dalam kemampuannya menghasilkan laba7. Adanya pusat persaingan antar labaKelemahan pembentukan Pusat laba:

1. kontrol perusahaan secara keseluruhan cenderung berkurang

2. persaingan membuat adanya ketidakharmonisan antar pusat laba3. teamwork per fungsi berkurang4. adanya penambahan biaya5. manajer menjadi tidak berkembang, terutama manajer umum6. berpusat pada laba yang diperoleh untuk jangka pendekUnit Bisnis sebagai Pusat Laba

Kendala pembentukan pusat laba

1. Kendala dalam pendelegasian wewenang

Pemberian wewenang ini harus dilakukan dengan seksama, apabila terlalu besar maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat laba ini masih difungsikan di pusat pimpinan.

2. Kendala dari unit bisnis yang lain

Campur tangan dari pusat masih sangat diperlukan mengingat saling berhubungannya fungsi antar unit bisnis. Campur tangan ini meliputi dimana barang akan dijual, siapa segmen pasar yang dituju, dimana bahan baku diperoleh, dll.3. Kendala dari manajemen Puncak

PUSAT LABA SELAIN UNIT BISNIS

Fungsi Pemasaran:

Fungsi Pemasaran dibentuk dengan Harga Pokok Penjualan yang dapat dibebankan. Harga itu akan menjadi informasi yang relevan bagi manajer untuk menentukan tingkat persaingan harga yang akan ditetapkan. Harga yang dibebankan pada manajer pemasaran harus ditetapkan berdasarkan biaya standar, bukan dari produk yang dapat terjual.Fungsi Produksi;

Fungsi produksi biasa diperlakukan seperti pusat biaya karena pengukuran kinerjanya diukur melalui tingkat beban yang dikeluarkan. Efisiensi dilakukan dengan melakukan kegiatan dengan menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari standar biaya yang ditetapkan. Namun fungsi produksi dapat juga diperlakukan sebagai pusat laba dengan cara menghitung produk yang dijual dikurangi dengan biaya pemasaran.

Unit Jasa dan pendukung:

Unit pemeliharaan, Tehnologi Informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultansi, pelayanan konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Yaitu dengan membandingkan selisih dari laba yang dihasilkan dnegan biaya yang dikeluarkan dalam penggunaan jasa tersebut. Hal ini dapat dilakukan hanya ketika pengguna jasa dibebankan biaya terhadap jasa yang telah dikeluarkan.PENGUKURAN KINERJA

Terdapat dua dasar opengukuran kinerja yang dilakukan dalam pusat Laba, yaitu;

1. Kinerja Manajemen (Management Performance), yaitu untuk menilai kemampuan manajer dalam memperoleh laba,hasil pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi pada manajer tersebut, maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai motivational performance (penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).2. Kinerja ekonomik ( economic performance), yaitu menilai kemampuan unit bisnis sebagai satuan ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilakan oleh setiap pusat laba merupakan kontribusi masing-masing pusat laba pada laba organisasi secara keseluruhan.

Berbagai jenis laba yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja:

1. Laba Kontribusi, yaitu selisih antara pendapatan dengan biaya variable2. Laba Divisi, yaitu selisih pendapatan dan biaya yang terjadi langsung pada divisi3. Laba terkendali, yaitu laba yang terjadi pada divisi dikurangi biaya terkendali dari pusat4. Laba operasional (sebelum pajak), yaitu laba divisi dikurangi seluruh biaya yang berasal dari pusat5. Laba Bersih, yaitu laba operasional dikurangi biaya pajakPengukuran, Penilaian dan Penggajian dari Manajer Pusat Laba:Penelitian Lapangan Cross-Cultural

Kenneth A. MerchantUniversity of Soutbern CalifornisChee W. ChowSan Diego State UniversitydanAnne WuNational Chengcbi University (Taipei)

AbstractPenelitian ini menguraikan perbedaan antara perusahaan U.S dan Taiwan dalam pengukuran, penilaian, dan penggajian manajer pusat laba.

HasilreviewPara manajer dari hampir seluru perusahaan bisa mendapat keuntungan dari perbandingan global, mereka dapat mempertimbangkan dengan luas bahkan mereka bisa mengimport secara menguntungkan atau berusaha menyamakan berbagai elemen dari sistem pengendalian yang telah sukses di persaingan global. Peneliti mencoba untuk mencari perebedaan diantara perusahan U.S dan Taiwan. Hasilnya adalah kedua perusahaan yakni U.S dan Taiwan , dimana perusahaan U.S memiliki rencana dalam mendesain yang berguna untuk mendapatkan ekuitas yang berada di tangan manajemen, sedangkan perusahaan Taiwan tidak melakukan hal tersebut. Perusahaan U.S juga melakukan pembelian saham demi seluruh tenaga kerjanya, namun untuk Perusahaan Taiwan hanya menjadikan hal tersebut sebagai sebuah rencana. Dalam hubungannya dengan insentif hasil dari evaluasi peneliti menghasilkan bahwa, sistem penggajian Taiwan menggunakan komponen jangka panjang atau lebih dari satu tahun, sedangkan perusahaan U.S menghubungkan bagian dari penggajian oleh manajer pusat laba mereka hingga pelaksanaan jangka panjang. Peneliti juga menemukan bahwa dalam perusahaan Taiwan, budaya itu tidak penting dalam menjelskan salah satu penggunaan atau keekfetifan dari tingkat subjektifitas dalam penilaian pelaksanaan manajer pusat laba . THE RELATIONSHIP BETWEEN MINI PROFIT-CENTER AND JIT SYSTEM

YASUHIRO MONDEN

Institute of Policy and Planning Sciences, University of Tsukuba, Ibaraki, Tsukuba, Japan

Abstract

Banyak perusahaan manufaktur Jepang dengan kasus bahwa sistem produksi JIT secara bersama-sama digunakan dengan laba-pusat mini. Dengan demikian, tema makalah ini adalah untuk secara logis menyelidiki apa jenis keuntungan akan saling memperluas antara sistem mini profit-center dan sistem produksi JIT. Sistem mini profit-center memotivasi orang di seluruh perusahaan dari kesadaran keuntungan bagi mereka untuk memanfaatkan berbagai teknik JIT untuk membuat perbaikan terus-menerus untuk pengurangan biaya. Di sisi lain, sistem pengukuran pendapatan mini profit center adalah semacam cash-basis accounting''. Agar pendapatan menjadi rendah kas selama periode tersebut, harus ada kondisi prasyarat sistem mini profit center yang itu benar-benar memperpendek lead time produksi dalam penerapan JIT. Ini adalah manfaat yang JIT berikan pada mini profit center.

HASIL REVIEWJenis manfaat yang akan diperoleh jika sistem saling MPC dikombinasikan dengan sistem JIT . Gambar . 1 menunjukkan tujuan dan sarana kedua sistem relatif . Meskipun tujuan dari kedua sistem sama , tujuan utama dari sistem MPC adalah untuk meningkatkan keuntungan dengan tidak hanya mengurangi biaya tetapi juga dengan meningkatkan pendapatan penjualan , sedangkan sistem JIT adalah untuk mengurangi biaya meskipun secara tidak langsung dapat meningkatkan keuntungan .Mengenai sarana untuk mencapai berbagai tujuan , sistem MPC membuat baik penggunaan otoritas yang lebih luas dari kepemimpinan MPC dibandingkan dengan sistem JIT . Kepemimpinan MPC memiliki berbagai otoritas keputusan yang akan ditampilkan di mekanisme pasar dalam desentralisasi organisasi , sedangkan pemimpin lingkaran QC dalam sistem JIT dapat menampilkan kekuasaannya hanya dalam '' perbaikan terus-menerus kegiatan '' untuk mengurangi biaya terutama sebagai pemimpin pusat biaya. Kepemimpinan MPC , bagaimanapun, juga harus melibatkan perbaikan terus-menerus ( Kaizen) untuk mengurangi biaya , untuk meningkatkan keuntungan ( atau nilai tambah ) dari MPC nya . Dalam situasi ini pemimpin MPC akan menggunakan dengan yang baik semua teknik sistem JIT , sehingga masing-masing MPC bisa mendapatkan '' sandaran '' konstitusi keuangan yang tidak terlalu banyak terdapat paksaan kerja dan persediaan . Ini adalah keuntungan yang JIT berikan kepada sistem MPC . Dengan kata lain, sistem MPC adalah sebuah sistem manajemen desentralisasi yang memotivasi orang-orang dari kesadaran keuntungan , dan memotivasi untuk menggunakan berbagai teknik JIT untuk melakukan perbaikan terus menerus untuk memaksimalkan keuntungan . Jadi singkatnya MPC memberikan kekuatan pendorong yang kuat untuk menerapkan sistem JIT ,dan JIT memberikan alat yang ampuh untuk MPC .Dari sudut pandang akuntansi, sistem akuntansi MPC harus begitu sederhana dan naif tanpa melakukan evaluasi proses kerja seperti akuntansi biaya tradisional, sehingga setiap orang dalam garis MPC bisa memahami dengan sangat mudah seperti akuntansi rumah tangga. Hal ini karena tujuan utama dari sistem MPC adalah untuk memotivasi orang-orang di seluruh perusahaan untuk berpartisipasi dalam manajemen.

Oleh karena itu, pengukuran pendapatan dalam sistem MPC harus'' cash-basis'' akuntansi seperti cash-book (penerimaan kas dan jurnal pembayaran) dalam akuntansi rumah tangga. Dalam rangka untuk pengukuran pendapatan untuk menjadi setara dengan akuntansi cash basis, harus ada kondisi prasyarat sistem MPC yang benar-benar memperpendek lead-time produksi dengan menerapkan JIT. Tetapi akuntansi MPC juga tidak memotivasi orang untuk membuang kelebihan persediaan.

Critical Perspectives on Accounting (1990) 1,239-261

ONTOLOGY AND ACCOUNTING: THE CONCEPT

OF PROFIT

KARl LUKKA

Meskipun ada beberapa indikasi dari meningkatnya minat dalam ontologis analisis di bidang akuntansi (misalnya Davis et al, 1982; . Tinker et al, 1982; . Tomkins & Groves, 1983; Hopper & Powell, 1985; Chua , 1986a ,b), sampai saat ini sangat sedikit perhatian yang telah diberikan kepada objek pengukuran akuntansi. Fokus pada bagaimana pengukuran akuntansi harus dibuat secara khusus pada situasi tertentu (misalnya Sterling, 1970; Vehmanen, 1982) meskipun pengukuranteori telah mengakui pentingnya objek dasar pengukuran penulis (misalnya Ijiri & Jaedicke, 1966; Vehmanen, 1979, 1982). ini kelalaian ditujukan sini dengan secara eksplisit mengangkat pertanyaan-pertanyaan dari (1) jenis objek (atau, dalam istilah filsafat, entitas) akuntansi benar-benar mencoba untuk mengukur dan (2) dalam arti apa yang filosofis objek-objek ini ada?

Secara umum penelitian kritis akuntansi berkomitmen untuk emansipasi manusia dari batasan yang dikenakan oleh manusia lainnya. Tujuan dari Studi kritis telah sering mengungkapkan hubungan implisit antara akuntansi dan berbagai struktur kekuasaan dalam organisasi dan masyarakat. Fakta bahwa akuntansi telah tumbuh dalam konteks Marginalist ekonomi memiliki beberapa implikasi penting. Salah satunya adalah penekanan pada individualisme: Pembukuan sering diarahkan untuk penggunaan masing-masing pihak yang terpisah (misalnya pemilik perusahaan, manajer, perusahaan sebagai badan hukum), yang belum bertanggung jawab untuk mendorong pertanyaan dari isu-isu seperti peran akuntansi dari perspektif sosial yang lebih luas, atau kepentingan akuntansi tertentu berfungsi dalam organisasi dan masyarakat.

Ontologi Konsep Laba Pada jenis argumen ontologis adalah pendekatan untuk mendapatkan keuntungan pengukuran yang diuraikan dasar di atas? Pertanyaan ini sulit dijawab, tidak sedikit karena sebagian besar studi pengukuran laba dalam akuntansi tampaknya untuk mengabaikan masalah ontologis. Meskipun AAA ( 1977) klasifikasi diuraikan di atas juga hanya menawarkan secara terbatas untuk penilaian sifat pendekatan ontologis, terutama karena tidak secara eksplisit berurusan dengan hal ini sendiri, beberapa wawasan penting belum dapat diperoleh pada dasar itu. Analisis ini disusun sebagai berikut : pertama, yang paling jelas implisit interpretasi dari asumsi ontologis yang terkait dengan masing-masing pendekatan yang disajikan, dan kedua , interpretasi ini mempertanyakan atas dasar perspektif konstruktivis sosial dan diklaim dalam beberapa hal dangkal. Akhirnya, sebagai contoh, sifat ontologis dari konsep laba akuntansi dianalisis secara lebih rinci. Setelah menguraikan latar belakang konsep , ( 1977) klasifikasi AAA membedakan tiga perspektif teori akuntansi, yaitu pendekatan klasik, keputusan kegunaan Pendekatan dan informasi ekonomi, disajikan sebagai titik awal untuk analisis.

Dapat disimpulkan bahwa konsep keuntungan pada dasarnya adalah kontrak oleh alam, dan dengan demikian selalu mencerminkan kurang lebih idealis ontologi. Ada beberapa isu yang disajikan di atas secara rinci yang mendukung argumen ini. yang paling penting dari ini adalah kenyataan bahwa setiap konsep laba harus mau tidak mau harus berdasarkan beberapa pengertian tentang nilai, yang itu sendiri adalah sebuah konsep konstruksi sosial. Dengan demikian konsep laba tidak bisa merujuk pada suatu entitas yang ada secara obyektif di suatu tempat "di luar sana."

PAGE 1