BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Profil Perusahaan Toyota.

1.1.1 Profil dan Sejarah Singkat Perusahaan ToyotaTahun 1894 Sakichi Toyoda dan dua adiknya Heikichi Toyoda serta Sasuke Toyoda mendirikan pabrik pemintalan di Jepang. Sakichi konon dikenal eksentrik dan sempat mendapat julukan 'raja inovasi'. Walaupun tertua, dikabarkan yang menjadi motor sukses pabrik pemintalan Toyoda tersebut bukan Sakichi tetapi adiknya Heikichi Toyoda.Adapun yang membidani bisnis otomotif adalah anak Sakichi yakni Kiichiro Toyoda (semoga tidak salah spelling namanya). Sepanjang masa kecilnya Kiichiro sudah akrab dengan permesinan pabrik di tempat pamannya Heikichi. Mungkin dari sanalah awal ilhamnya muncul untuk memiliki pabrik sendiri. Kemungkinan lain, dia terinspirasi oleh mobil-mobil Amerika yang gagah-gagah pada saat itu.

Sebagai catatan perbandingan: ketika Kiichiro baru mulai merintis bisnis otomotif, Amerika Serikat sudah sampai pada tahap produktivitas 1 mobil untuk 4 orang penduduk (alias: pabrik mobil AS yang berpusat di Detroit sudah dapat menghasilkan mobil sejumlah 25% dari populasi manusia di AS).

Kiichiro sendiri waktu mendirikan pabrik mobil berangan-angan suatu saat Jepang bisa sampai pada rasio 1 mobil untuk 10 orang. Pada saat sebelum perang Pasifik hal ini dapat dikatakan mustahil.

Di buku hariannya, Kiichiro menuliskan: "Ketika ayah masih hidup dia pernah mengatakan suatu saat, entah kapan, ingin membuat mobil." Ini juga mungkin menjadi sumber inspirasi bagi dia. Agustus 1937 Kiichiro Toyoda mendirikan pabrik otomotif TMC (Toyoda Motor Company) yang terpisah dari pabrik tenun keluarganya Toyoda Automatic Loom Works.

Karena pengetahuan yang terbatas di otomotif, Kiichiro selanjutnya merekrut beberapa pegawai kunci mantan pegawai perwakilan GM (General Motors) di Jepang. Belakang hari setelah sama-sama raksasa, GM ini adalah saingan berat Toyota; tetapi pada saat itu GM sudah raksasa dan Toyota baru mulai. Tokoh kunci yang direkrut yaitu:

a. Seisi Kato, sempat cukup lama menjadi Chairman Toyoda. Belakangan digantikan oleh Eiji Toyoda (sepupu Kiichiro) anak Heikichi Toyoda (paman Kiichiro). Penggantian tersebut mungkin bagian dari balas budi karena sepanjang masa mudanya dikabarkan Kiichiro banyak menimba ilmu dan sumber daya dari pamannya tersebut.b. Shotaro Kamiya, sampai meninggalnya pada tahun 1980 menjadi honorary chairman Toyota Motor Sales. Shotaro ini adalah motor pemasaran dan penjualan pada awal berdirinya perusahaan.c. Shikanosuke Hanasaki, lebih muda dari Shotaro, belakangan juga menjadi direktur Toyota Motor Sales.Nama Toyota sendiri sebetulnya adalah plesetan Toyoda. Salah satu versi menyebutkan, Toyoda diplesetkan menjadi Toyota disebabkan karena dalam huruf Jepang, Toyota hanya perlu delapan sapuan kuas untuk menuliskannya, sementara Toyoda perlu sepuluh. Selain lebih simpel, dipercaya juga delapan lebih bernilai hoki.Oktober 1957 berdirilah Toyota Motor Sales USA. Fokus penjualannya adalah pada produk Toyota Landcruiser 4 wheel drive. Produk ini ternyata mampu menggebrak pasar USA. Sekitar tahun 1966 atau kurang lebih 30 tahun setelah TMC berdiri diluncurkanlah produk Corolla yang legendaris. Saat ini, ketika Corolla yang berumur 36 tahunan termasuk produk mobil yang paling banyak dijual di dunia ini sepanjang masa. Di Amerika, Toyota dipandang amat hormat karena efisiensinya. Salah seorang petinggi Detroit suatu saat pernah berkata: "Toyota, dibuat di Jepang, dikapalkan jauh-jauh ke Amerika,... dan di Amerika harganya bisa jauh lebih kompetitif dari mobil Detroit".

Kagum atas efisiensi pabrik Toyota, seluruh pabrik otomotif Amerika mati-matian mencoba menirunya. Di US Corolla sempat mendapat penghargaan sebagai mobil dengan kualitas manufakturing terbaik selama bertahun-tahun. Reputasi Toyota saat ini semakin membaik. Bahkan di milenium ini pun majalah Fortune sempat menempatkan Toyota sebagai brand name yang dikenal karena kualitas dan kehandalan mobilnya. Dari sisi efisiensi juga Toyota sempat mencengangkan Detroit khususnya pada periode 80-an. Pasalnya, seperti diungkapkan oleh orang Detroit di atas, dan hal itu masih berlaku sampai sekarang, sempat bertahun-tahun diamati produk-produk Toyota yang dibuat di Jepang, dikapalkan via Yokohama ke US, ditambah biaya pengapalan dan berbagai bea lainnya; sampai di US ternyata dapat dijual dengan harga jauh lebih murah dari produk sekelas keluaran Detroit. Mungkin inilah yang menyebabkan mobil buatan US tergusur oleh mobil-mobil Jepang di kawasan Asia.Setelah sekian lama masuk ke liga 'lima besar', pada tahun 90-an Toyota menyodok ke tiga besar. Orang-orang mobil yang tidak suka Toyota sering mencibir kualitas Toyota, dan orang-orang Amerika masih membanggakan diri juga bahwa mereka masih yang terbesar dalam produksi dan penjualan mobil, tapi makin lama semakin terlihat bahwa profitabilitas Toyota, adalah yang terbaik di dunia. Dari lima besar pabrikan dunia, empat di antaranya, GM, Ford, DaimlerChrysler, plus Volkswagen (grup), seandainya profitnya digabungkan, masih kalah dibandingkan profit dari Toyota (grup).Business Week tahun 2006 menyatakan, bahwa sekarang Toyota menjadi nomor satu di dunia, dalam produksi mobil, dan juga tetap bertahan di dalam penghimpun profit juga. Posisinya di Amerika Utara juga semakin kuat. Di pihak lain, GM sempat goyang dan masih terbelit kesulitan sampai sekarang terkait biaya-biaya SDM, kewajiban biaya pensiun, dan seterusnya yang belum tersolusi, demikian pula produk-produknya tidak lagi dipersepsi sebagai yang terbaik lagi. DaimlerChrysler pecah kongsi lagi menjadi Daimler dan Chrysler sambil dibayangi kesulitan mereka sendiri. Ford pun demikian, walau sekarang dikabarkan telah mencoba bangkit kembali dari keterpurukannya, tetapi posisinya semakin jauh tertinggal dari Toyota. Volkswagen group juga mengalami krisisnya sendiri dalam krisis profitabilitas. Nissan-Renault praktis juga masih jauh di belakang.Toyota yang jaya, terus berinvestasi membangun pabrik di US, mereka membuka lapangan pekerjaan, dan ini tentu menyenangkan para politisi, dan akibatnya, para politisi sekarang banyak yang pro-Toyota.Untuk memperkuat citra mereka di Amerika, mereka berusaha menanamkan ide: "Teknologi Toyota, made in Amerika". Agar sentimen nasionalisme orang-orang Amerika teredam. Bagaimana pun, Toyota-Toyota Amerika pabriknya memang di Amerika sendiri, dan yang membuatnya juga orang-orang setempat. Ironisnya, GM malah melanglang buana dan mencoba mengalihkan produksi ke China dan negara-negara Asia lainnya. Saat ini, mobil-mobil besar mulai diincar oleh Toyota (SUV besar, MPV besar, dan Pick-Up Truk a la Amerika). Inisiatif lain yang juga 'tak tertandingi' adalah meluncurnya mobil Prius (dan sederetan mobil hibrida lainnya) yang di Amerika ternyata disambut baik oleh konsumen walaupun harganya mahal.1.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi

Menjadi perusahaan otomotif yang paling sukses dan dihormati di kawasan Asia Tenggara dengan memberikan pengalaman terbaik dalam kepemilikan kendaraan

Misi Secara berkesinambungan menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi serta memenuhi kebutuhan pelanggan melalui program pemasaran yang terbaik Mengembangkan karyawan yang berkompeten dengan menciptakan lingkungan kerja yang baik untuk mendukung tercapainya kepuasan pelanggan

Satu set tujuan untuk manajemen perusahaan, Visi Global digambarkan sebagai pohon buah-bantalan yang tumbuh dari akar yang melambangkan inti Toyota nilai-nilai dan filosofi.Salah satu akar adalah Sila Toyoda

Memperkuat kolaborasi dengan produsen, dealer utama dan dealer-dealer melalui komunikasi dan kerjasama yang lebih baik Untuk mengembangkan operasi perusahaan yang sehat dalam segala aspek, misalnya pemenuhan peraturan, lingkungan dan lain-lain.Tujuan Perusahaan. Menjaga persediaan seminimum mungkin melalui sistem yang disebut kanban, atau tepat pada waktunya, Menjamin bahwa setiap langkah dari proses perakitan dilakukan dengan benar pertama kalinya Pemotongan jumlah tenaga kerja manusia yang masuk ke dalam setiap mobil.1.1.3 Lokasi Perusahaan

Kantor Pusat Toyota di Toyota City, Aichi, JepangCompany Address

Head Office1 Toyota-Cho, Toyota City, Aichi Prefecture 471-8571, JapanPhone: (0565) 28-2121

Tokyo Head Office1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo 112-8701, JapanPhone: (03) 3817-7111

Nagoya Office4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya City, Aichi Prefecture 450-8711, JapanPhone: (052) 552-2111

1.1.4Struktur Organisasi

Chairman of the boardFujio Cho

Vice Chairman of the boardTakeshi Uchiyamada

President, member of the boardAkio Toyoda

Executive Vice President,member of the boardYukitoshi FunoAtsushi Niimi

Shinichi SasakiSatoshi Ozawa

Nobuyori KodairaMitsuhisa Kato

Masamoto Maekawa

DirectorsMamoru FuruhashiTakahiko Ijichi

Yasumori Ihara

Corporate AuditorsYoichiro IchimaruMasaki Nakatsugawa

Masahiro KatoYoichi Morishita

Akishige OkadaKunihiro Matsuo

Yoko Wake

Senior Managing OfficersMamoru Furuhashi*Takahiko Ijichi*

Tadashi YamashinaYasumori Ihara*

Yoshimasa IshiiTakahiro Iwase

Hirofumi MutaSeiichi Sudo

Real C. TanguayShigeru Hayakawa

Hisayuki InoueDidier Leroy

Keiji MasuiHiroji Onishi

Koei SagaHiroyuki Yokoyama

Managing OfficersKiyotaka IseKenji Miura

Shigeki SuzukiYasuo Kawada

James E. LentzNaoki Miyazaki

Hiroyuki OchiaiSoichiro Okudaira

Shigeki TerashiTokuo Fukuichi

Yoichi InoueShunichi Konishi

Yoshihiko MatsudaKazuhiro Miyauchi

Satoru MouriOsamu Nagata

Steve St.AngeloKoichi Sugihara

Johan van ZylMoritaka Yoshida

Hiroyoshi YoshikiKazuya Inagaki

Kazuhiro KobayashiShuichi Koyama

Kunihiko OguraKazuo Ohara

Satoshi TakaeShigeki Tomoyama

Riki InuzukaShinji Kitada

Masahisa NagataTakeshi Numa

Nobuhiko MurakamiKarl Schlicht

Kyoichi Tanada

1.2. Sumber Daya Manusia Toyota Sejak awal, Toyota telah memiliki "Continuous Improvement" dan "Respect for People " sebagai pilar nya, dan sebagai landasan moralnya Toyota Way diringkas dalam lima kata kunci, "challenge," "Kaizen," "Genchi Genbutsu," "Respect" dan "Teamwork". Untuk karyawan, Toyota terus mempromosikan berbagai langkah, termasuk pengembangan sumber daya manusia dan kepedulian akan kesehatan sehingga karyawan bisa bekerja dengan keyakinan, semangat dan antusiasme. Dan juga, di bawah hubungan manajemen tenaga kerja yang berdasarkan saling percaya dan tanggung jawab bersama, Toyota menghormati keragaman karyawan seperti ras, budaya, kebangsaan, bahasa, agama, jenis kelamin, usia atau pandangan / perspektif.

1.2.1 Konsep Dasar Pengembangan Sumber Daya Manusia Dasar untuk pengembangan sumber daya manusia adalah menempatkan Toyota Way dalam praktek. Toyota bekerja untuk mengembangkan sumber daya manusia dengan menyita waktu disaat terjadi kesulitan sebagai kesempatan untuk belajar, peningkatan perencanaan yang lebih besar dan penguatan program pendidikan berdasarkan pada lima kata kunci Toyota Way, dan on-the-job training (OJT) sangat penting untuk kemajuan dan kesuksesan membangun produk unggulan. Sekilas tentang Pendidikan

Toyota mengimplementasikan berbagai program pendidikan sesuai dengan deskripsi pekerjaan dan tingkat pekerjaan sehingga setiap karyawan dapat memperoleh keahlian yang dibutuhkan dan keterampilan, menekuni Good Thinking, Good Products dan mempromosikan kegiatan Kaizen.

dengan demikian memperoleh keterampilan untuk membangun kualitas dunia. Melalui upaya tersebut, Toyota terus menciptakan produk dan jasa yang

melebihi harapan pelanggan.Keterampilan praktis yang diperoleh bersama dengan pengetahuan dan teori melalui perkuliahan, kemudian dikonfirmasi melalui praktek.Toyota selalu membahas pendidikan karyawan dibawah filosofi "Genchi-genbutsu.

Pergi langsung ke sumber untuk mencari fakta-fakta untuk membuat keputusan yang benar, membangun konsensus dan mencapai tujuan dengan kecepatan terbaik kami. Setiap karyawan menetapkan target dan mencoba untuk mencapai tujuan dengan menguasai pengetahuan dan pendidikan global yang kompatibel, dan . Konsep dasar pengembangan sumber daya manusia pada Toyota diwujudkan dalam beberapa hal diantaranya.1. Keanekaragaman (Diversity) dan Inklusi (Penyertaan)

Toyota berencana mengembangkan dan meningkatkan program pendidikan yang lebih besar berbasis pada Toyota Way, dan berusaha menciptakan tempat kerja yang layak, semangat, dan antusiasme.

2. Keselamatan dan Kesehatan

Memastikan keselamatan dan kesehatan karyawan merupakan salah satu basis Toyota yang paling penting bagi kegiatan bisnis.Setiap tempat kerja berfungsi sebagai kekuatan pendorong individu di balik upaya seluruh perusahaan.

3. Kebanggaan dan Loyalitas

Toyota berusaha untuk mendorong kebanggaan dan loyalitas karyawan pada perusahaan, tempat kerja dan rekan dengan mendorong budaya kerja sama tim melalui komunikasi dan kompetisi bersama.

4. Sistem Pendidikan di Institut Toyota [Pendidikan di Seluruh Perusahaan]

The Toyota Institute (TI), dengan misi untuk "mengembangkan sumber daya manusia yang menempatkan Toyota Way ke dalam praktek,"adalah memperluas metode kerja (know-how untuk pemecahan masalah, mentoring, dll.) ke dalam unit-unit bisnis di masing-masing negara di seluruh dunia untuk melaksanakan Toyota Way, yang harus dibagi di antara semua personil Toyota di seluruh dunia.

BAB II

IDENTIFIKASI MASALAH

Toyota, yang selama puluhan tahun dikenal dengan quality management yang handal dan jadi benchmark, yakni Toyota Production System (TPS) kali ini tersandung juga. Masalah yang terjadi pada karpet dan pedal, yang bahkan mengakibatkan kematian, memaksa Toyota untuk melakukan recall terhadap 8 juta produknya di seluruh dunia..

Tragedi Toyota ini tak lain tak bukan adalah buah kesuksesan Toyota sendiri. Dengan kata lain, Toyota sejatinya hanya menjadi korban dari pertumbuhan bisnis yang terlalu cepat ia alami. Dalam lima tahun terakhir ini dunia memang tercengang dengan pertumbuhan penjualan mobil Toyota di seluruh dunia, terutama di pasar Amerika. Apalagi ketika tahun lalu General Motor produsen utama mobil di Amerika kolaps. Kejadian ini langsung melejitkan produksi mobil Toyota ke peringkat satu dunia.

Namun ternyata Toyota belum siap menjadi nomer satu. Toyota merasa gamang. Pertumbuhan bisnis yang terlalu pesat itu membuat sistem produksi global Toyota gelagapan. Memang pihak Toyota dengan cepat membangun banyak pabrik mobil di Amerika untuk mengimbangi permintaan pasar yang terus tumbuh dengan pesat. Namun membangun pabrik dengan terlalu cepat demi memenuhi permintaan pasar yang terus tumbuh ternyata membuat banyak lubang disana-sini; dan persis disinilah tragedi kegagalan mutu itu mulai terjadi. Banyak pihak yang menuding bahwa Toyota terlalu agresif dalam berekspansi, sehingga melupakan kualitas yang sudah menjadi keunggulan utama mereka selama ini.

Banyak ahli berpendapat bahwa aspek yang berkontribusi besar dalam akar masalah Recall yang terjadi pada Toyota adalah mengenai aspek SDM. Banyak permasalahan SDM yang menyebabkan terjadinya masalah dan krisis dalam tubuh Toyota. Kami merumuskan rumusan masalah yang terjadi pada kasus Perusahaan Toyota Ini adalah :BAB III

LANDASAN TEORI

3.1 Budaya Organisasi.

Sebagian para ahli seperti Stephen P. Robbins, Gary Dessler (1992) dalam bukunya yang berjudul Organizational Theory (1990), memasukan budaya organisasi kedalam teori organisasi. Sementara Budaya perusahaan merupakan aplikasi dari budaya organisasi dan apabila diterapkan dilingkungan manajemen akan melahirkan budaya manajemen. Budaya organisasi dengan budaya perusahan sering disalingtukarkan sehingga terkadang dianggap sama, padahal berbeda dalam penerapannya.

Kita tinjau Pengertian budaya itu sendiri menurut : The International Encyclopedia of the Social Science (1972) dpat dilihat menurut dua pendekatan yaitu pendekatan proses (process-pattern theory, culture pattern as basic) didukung oleh Franz Boas (1858-1942) dan Alfred Louis Kroeber (1876-1960). Bisa juga melalui pendekatan structural-fungsional (structural-functional theory, social structure as abasic) yang dikembangkan oleh Bonislaw Mallllinowski (1884-1942) dan Radclife-Brown yang kemudians dari dua pendekatan itu Edward Burnett Tylor (1832-1917 secara luas mendefinisikan budaya sebagai :culture or civilization, taken in its wide ethnographic ense, is that complex whole wich includes knowledge,belief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by man as a memmmber of society atau Budaya juga dapat diartikan sebagai : Seluruh sistem gagasan dan rasa, tindakan serta karya yang dihasilkan manusia dalam kehidupan bermasyarakat yang dijadikan miliknya melalui proses belajar(Koentjaraningrat, 2001: 72 ) sesuai dengan kekhasan etnik, profesi dan kedaerahan(Danim, 2003:148).Akan tetapi dalam kehidupan sehari-hari kita lebih memahami budaya dari sudut sosiologi dan ilmu budaya, padahal ternyata ilmu budaya bisa mempengaruhi terhadap perkembangan ilmu lainnya seperti ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Sehingga ada beberapa istilah lain dari istilah budaya seperti budaya organisasi (organization culture) atau budaya kerja (work culture) ataupun biasa lebih dikenal lebih spesifik lagi dengan istilah budaya perusahaan (corporate culture). Sedangkan dalam dunia pendidikan dikenal dengan istilah kultur pembelajaran sekolah (school learning culture) atau Kultur akademis (Academic culture)Dalam dunia pendidikan mengistilahkan budaya organisasi dengan istilah Kultur akademis yang pada intinya mengatur para pendidik agar mereka memahami bagaimana seharusnya bersikap terhadap profesinya, beradaptasi terhadap rekan kerja dan lingkungan kerjanya serta berlaku reaktif terhadap kebijakan pimpinannya, sehingga terbentuklah sebuah sistem nilai, kebiasaan (habits), citra akademis, ethos kerja yang terinternalisasikan dalam kehidupannya sehingga mendorong adanya apresiasi dirinya terhadap peningkatan prestasi kerja baik terbentuk oleh lingkungan organisasi itu sendiri maupun dikuatkan secara organisatoris oleh pimpinan akademis yang mengeluarkan sebuah kebijakan yang diterima ketika seseorang masuk organisasi tersebut. 3.2.1 Dasar Budaya Perusahaan ToyotaTentang sejarah perusahaan Toyota yaitu Toyota didirikan pada tahun 1937 sebagai hasil spin off dari Toyoda Automatic Loom Works, salah satu manufaktur terkemuka di dunia untuk industri mesin rajut. Toyoda Automatic Loom Works dikepalai oleh Sakichi Toyoda raja investor Jepang. Hak patent untuk mesin ini kemudian dijual kepada Platt Brothers (UK) dan anggaran disediakan untuk pengembangan dan pengetesan bangunan pertama automobile Toyota.

Sejarah pembentukan budaya organisasi pada perusahaan Toyota dimulai pada tahun 1950. Pada tahun tersebut perusahaan mengalami pemogokan karyawan yang akhirnya menciptakan komitmen terhadap prinsip percaya satu sama lain dan ketergantungan dan lahirnya filosofi perusahaan The Toyota Way

Dalam Bahasa Jepang tsukuri (berarti membuat atau bertumbuh) juga mendeskripsikan bagaimana Toyota mendukung karyawan untuk menjadikan ide dan mentransformasikannya di dalam perusahaan guna menghadapi perubahan di dalam lingkungan bisnis dan menekankan kepada hubungan antar manusia.Budaya perusahaan Toyota atau lebih dikenal sebagai Toyota Way diciptakan berdasar pada basis SDM dimana perusahaan mempercayai bahwa Toyota terdiri dari orang (Hito dalam bahasa Jepang), dan membangun kemampuan manusia/ SDM (Hito-tsukuri) melalui pelatihan,coachingdanmentoringsebagai tanggungjawab utama di dalam perusahaan.Toyota Waydibentuk oleh dua pilar utama dan pilar tersebut menciptakan lima nilai yang dapat menumbuhkan budaya perusahaan (corporate culture) yaitu:

Pilar Pertamayaitu peningkatan berkelanjutan (continuous improvement) yaitu memiliki keinginan untuk terus meningkatkan bisnis melalui penciptaan ide-ide dan upaya yang terbaik untuk menghasilkan good products and services quality.yang direpresentasikan dalam tiga nilain yaitu challenge(tantangan) artinya membuat suatu keputusan manajemen dalam berbisnis berdasarkan filosofi jangka panjang, kaizen yaitu pembelajaran organisasi secara terus menerus dengan melihat masa depan, dan genchi genbutsu.yaitu melihat realita yang ada di depan mata agar lebih memahami situasi dengan benar.

Pilar kedua, adalah respect for people(rasa hormat terhadap orang lain) yang menekankan bahwa memilikirespectkepada sesama merupakan hal penting dalam bisnis karena kesuksesan dari sebuah bisnis diciptakan dari usaha individu dan teamwork yang baik.bRespect for people menumbuhkandua nilai yaiturespect dan teamwork. Dalam pemaparan tentang Toyota Way beliau pun menjelaskan 4P model Toyota Way yang menjadi dasar dariToyota Production System(TPS) yang dipraktikkan di pabrik-pabrik Toyota di seluruh dunia, yaituPhilosopy,Process,People/PartnersdanProblem Solving.

14 Prinsip Toyota Way:Prinsip 1: Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek

Prinsip 2: Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.

Prinsip 3: Gunakan sistem "tarik" (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan.

Prinsip 4: Ratakan beban kerja (heijunka). (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci).

Prinsip 5: Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas yang tepat diperoleh sejak pertama kali.

Prinsip 6: Tugas dan proses yang terstandar merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan pemberdayaan karyawan.

Prinsip 7: Gunakan pengendalian visual agar tidak adamasalah yang tersembunyi

Prinsip 8: Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk melayani orang-orang dan proses.

Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.

Prinsip 10: Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti filosofi perusahaan Anda.

Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan membantu mereka memperbaiki diri.

Prinsip 12: Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi genbutsu).

Prinsip 13: Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat (nemawashi).

Prinsip 14: Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen).

3.2 Kompensasi3.2.1 Pentingnya kompensasi

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.Tenaga kerja jika dikaitkan dengan peranan dan pendapatannya dapat di golongkan atas pengusaha dan karyawan atau manajer dan buruh.Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang memperoleh pendapatannya berupa laba (profit) atau dividen dari modal yang diinvestasikannya. Pendapatan ini besarnya tidak menentu tergantung dari laba perusahaannya, bahkan tidak berfungsi dan berperan sebagai pemilik perusahaan dengan modal yang diinvestasikannya itu.Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan atau perjanjian.Besarnya balas jasa telah ditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan secara pasti mengetahui besarnya balas jasa/kompensasi yang akan diterimanya. Kompensasi inilah yang akan dipergunakan karyawan itu beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Besarnya kompensasi mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya. Jika balas jasa yang diterima karyawan semakin besar berarti jabatannya semakin tinggi,statusnya semakin baik, danpemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya demakin banyak pula. Dengan demikian, kepuasan kerjanya juga semakin baik. Di sinilah letak pentingnya kompensasi bagi karyawan sebagai seorang penjual tenaga (fisik dan pikiran ).

Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi, nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayarkan perusahaan, supaya perusahaan mendapatkan laba dan kontinuitas perusahaan terjamin.3.2.2. Pemberian Konpensasi

Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebainya.Program konpensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat.

Program konpensasi harus dapat menjawab pertanyaan apa yang mendorong seseorang bekerja dan mengapa ada orang yang bekerja keras sedangkan orang lain bekerjanya sedang-sedang saja.Peter San And Plowman

Mengatakan bahwa orang mau bekerja karena :

1. The desire to live, artinya keinginan untuk hidup merupsksn keinginan utama dari setiap orang.

2. The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja.

3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah diatas keingian untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja.

4. The desire for recognition, artinya keinginan akan pengakuan merupakan jenis terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang untuk bekerja.

Dengan demikian dapat diketahui bahwa setiap pekerja mempunyai motip dan kebutuhan (needs) tertentu dan mengharapkan kepuasan dari hasil pekerjaannya.

3.2.3 Tujuan Konpensasi

Tujuan pemberian konpensasi (balas jasa) antara lain adalah :

a. Ikatan kerjasama

Dengan pemberian konpensasi terjalinlah ikatan kerjasama pormal antara majikan dengan karyawan.

b. Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, setatus social, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatanny.

c. Pengadaan efektif

Jika program konpensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

d. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

e. Stabilitas Karyawan

Dengan program konpensasi atasn prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karenaturn over relative kecil.

f. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

g. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program konpensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

h. Pengaruh Pemerintah

Jika program konpensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka interpeni pemerintah dapat dihindarkan.

3.2.4 Asas konpensasi

Program konpensasi (balas jasa harus ditetapkan berdasarkan tas :

a. Asas adil

Besarnya konpensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitasii karyawan akan lebih baik.

b. Asas layak Dan Wajar

Kompensasi yang di terima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya konpensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti,tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain.\3.2.5 Metode Konpensasi

Metode konpensasi (balas jasa dikenal dengan metode tunggal dan metode jamak:

a. Metode Tunggal

Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijasah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan. Jadi, tingkat golongan gaji pokok seseorang hanya ditetapkan atas ijasah terakhir yang dijadikan standarnya.

b. Metode Jamak

Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijasah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih sering terdapat diskriminasi.

3.2.6 Sistem Dan Kebijaksanaan Konpensasi

1. Sistem Konpensasi

a. Sistem Waktu

Dalam system Waktu, besarnya kompensasi gaji, upah)Ditetapkan berdasarkan Standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistemwaktu relatifmudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.

b. Sistem Hasil (output)

Dalam system hasil (output), besarnya kompensasi/ upah yang ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.Dalam system hasil (output ), besarnya kompensasi yang dibayar selalu di dasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. System ini tidak dapat diterapkan kepada karyawan tetap ( system waktu ) dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik, seperti bagi karyawan administrasi.

Kebaikan system hasil memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar . Jadi prinsip-prinsip keadilan betul-betul diterapkan.

Kelemahan system hasil ialah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.c. Sistem Borongan

System borongan adalah suatu cara pengupahan yang menetapkan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan system borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

2. Kebijaksanaan kompensasi

Kebijaksanaan kompensasi, baik besarnya, susunannya, maupun waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.

Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini, diharapkan akan terbina kerjasama yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak .

Susunan kompensasi yang ditetapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Kompensasi kita ketahui terdiri dari kompensasi langsung (gaji/upah/upah insentif) dan kompensasi tidak langsung (kesejahtraan karyawan), jika perbandingan kedua kompensasi ditetapkan sedemikian rupa maka kehadiran karyawanakan lebih baik.

Misalnya, susunan kompensasi ditetapkan untuk kompensasi langsung sebesar 60% dari pendapatan (outcomes) sedangkan kompensasi tidak langsung kompensasi langsung sebesar 40% dari pendapatannya akan dapat memperbaiki kehadiran karyawan.

3. Waktu Pembayaran Kompensasi

Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar. Ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik . jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan. Disiplin, moral, sejahtahaan gairah kerja karyawan menurun bahkan turnover karyawan semakin besar.pengusaha harus memahamibahwa balas jasa akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan. Kebijaksanaan waktu pembayarankompensasi hendaknya berpedoman daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.3.2.7 Konsep Kompensasi

3.3 KepemimpinanKepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Siagian (1999) merumuskan kepemimpinan sebagai suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang-orang agar bekerja bersama-sama menuju suatu tujuan tertentu yang mereka inginkan bersama. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan kelompok tersebut. Menurut T. Hani Handoko (1992) kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang untuk memepengaruhi orang-orang lain agar bekerja untuk mencapai tujuan dan sasaran.3.2.1 Tipe Kepemimpinan

Dalam praktiknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian,1997).

1. Tipe Otokratis

Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau

ciri sebagai berikut:

a. Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi

b. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; menganggap bawahan sebagai alat semata-mata

c. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat

d. Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya

e. Dalam tindakan penggerakkannya sering mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.

2. Tipe Militeristis

Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut :

a. Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan

b. Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya

c. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan

d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan

3. Tipe Paternalistis

Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut :

a. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly protective);b. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan

c. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif

d. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya

e. Sering bersikap maha tahu.

4. Tipe Karismatik

Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa

pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang besar dan pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu.

5. Tipe Demokratis

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut :

Dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia;

Selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya

Senang menerima saran, pendapat, dan bahkan kritik dari bawahannya

Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha

mencapai tujuan

Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses

Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

Dalam dua dasawarsa terakhir, konsep transaksional (transactional leadership) dan transformasional (transformational leadership) berkembang dan mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander et.al., 2002; Yammarino et.al., 1993). Hal ini menurut Humphreys (2002) maupun Liu et.al. (2003) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi. konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional, yaitu :

1. Kepemimpinan Transformasional

kepemimpinan transformasional (transformational leadership) berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang.

2. Kepemimpinan Transaksional (transactional leadership)Mendasarkan diri pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan bawahan. Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertentu (misalnya, bonus) kepada bawahan jika bawahan mampu memenuhi harapan pemimpin (misalnya, kinerja karyawan tinggi). Di sisi lain, bawahan berupaya memenuhi harapan pemimpin disamping untuk memperoleh imbalan atau penghargaan, juga untuk menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman. Kepemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua karakter yang dinamakan contingent reward dan management by exception. Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak dicapainya dan mengarahkan bawahan untuk mencapainya. Besar kecilnya imbalan (reward) akan tergantung pada (contingent) sejauhmana bawahan mencapai tujuan dan sasaran tersebut (Bass et.al., 2003; Humphreys, 2002; Yammarino et.al., 1993). Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter management by exception dapat dibagi lagi ke dalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif.

3.2.2 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu.

Menurut Dulbert tampubulon B (2007) Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku dan sikap yang elok, gerak-gerik yang bagus tindakan, kekuatan dan kesanggupan berbuat baik. Dan gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi sebagai hasil kombinasi, dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap yang sering diterapkan pemimpin ketika mempengaruhi kinerja bawahannya. Dalam gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas, hubungan kerjasama, dan hasil yang akan dicapai. BAB IV

PEMBAHASAN MASALAH

4.1 Pergeseran Budaya Organisasi yang menyebabkan crisis pada Perusahaan Toyota.Seperti telah dibahas sebelumnya, salah satu alasan utama keberhasilan Toyota adalah "Toyota Way", sebuah budaya yang menekankan "perbaikan terus-menerus" dan "respon terhadap manusia ". Namun, upaya Toyota belakangan ini untuk menjadi mobil paling laris di dunia mungkin merupakan faktor tambahan yang ternoda beberapa dari nilai-nilai inti dan ikut bertanggung jawab atas krisis saat ini. Dalam upaya untuk menjadi "dominan"di pasar mobil dunia, Toyota tidak hanya telah mendorong secara agresif melakukan ekspansi tetapi juga telah banyak melakukan diversifikasi dalam pengembangan produk. Pada tahun 2006, itu dipasarkan kendaraan di lebih dari 170 negara / daerah dan memiliki total 52 pabrik di luar negeri di 28. Bersama dengan anak perusahaannya, Toyota saat ini memproduksi sekitar 60 model mobil, dari kendaraan kecil sampai truk-truk besar. Produk ini menempati setiap kisaran harga rendah untuk kisaran $ 40.000. Meskipun, Toyota menghasilkan lebih dari 90 persen penjualan dari bisnis mobil, dalam beberapa tahun terakhir, secara bertahap pertumbuhan portofolio operasi diversifikasi, dengan usaha di bidang telekomunikasi, perumahan prefabrikasi, dan perahu rekreasi.

Hal ini sangat mungkin sementara Toyota "berekspansi terlalu cepat bersama produk dan dimensi geografis, mungkin telah kehilangan nilai-nilai inti seperti "terus perbaikan "(Kaizen)," kualitas pada sumbernya "(Jidoka), dan" pemberdayaan karyawan "(Andon). Sebuah pemeriksaan mengenai proses perakitan Toyota dan keputusan selama krisis recall dapat mengungkapkan hal tersebut. Misalnya, Toyota berjanji untuk melakukan"fokus pada pelanggan", mereka berulang kali menyalahkan kesalahan pengguna sebagai penyebab utama dari kecelakaan tahun itu. Mengenai keluhan pelanggan tentang pedal gas yang lengket dengan karpet jelas merupakan pelanggaran mereka prinsip kaizen yang berkelanjutan "komunikasi yang tulus" adalah salah satu dari nilai-nilai inti, keputsan untuk menahan informasi mengenai masalah keamanan dan komunikasi lambat juga menunjukkan pelanggaran prinsip-prinsip sendiri. Pada Tabel IV, kita membandingkan "Apa yang Toyota janjikan" untuk "apa yang Toyota lakukan" dalam dekade terakhir. perbedaan tersebut membuat orangbertanya-tanya apakah Toyota kehilangan pandangan atas prinsip-prinsip Toyota dalam perjalanan ke perusahaan yang terbaik di duniaRespon Toyota terhadap krisis: adalah "cara Jepang" ikut bertanggung jawab?Penanganan Toyota dari krisis recall telah menyebabkan banyak kritik baik di Amerika Serikat dan di Jepang. Karena Mr Toyoda bersaksi di Capitol Hill pada akhir Februari tahun 2010, 55 persen dari konsumen Amerika berpikir Toyota telah gagal untuk merespon dengan cepat untuk cacat keamanan potensial dalam Surat kendaraan (menurut USA Today / Gallup Poll). Dalam menanggapi kritik yang lambat dan tidak memadai mengenai komunikasi internal dan eksternal terhadap masalah keamanan, Toyota menyiapkan Reformasi Bisnis Kaizen ("peningkatan") Departemen, yang bertugas meningkatkan komunikasi internal dan eksternal. Hal ini diperkirakan bahwa lebih perubahan internal akan diperkenalkan untuk membantu mengatasi krisis global dan kapasitasnya untuk menangani isu-isu tersebut di masa depan.

Tanda-tanda peringatan yang diabaikan oleh Toyota (seperti yang dibahas sebelumnya) mungkin menunjukkan bahwa seperti mengabaikan pada bagian dari pengambil keputusan Toyota bisa saja bertanggung jawab mengenai kurangnya respon yang efektif pada tahap awal krisis. Toyota yang terlalu berkomitmen untuk tujuan strategis mereka mungkin telah menjadi korban "diberlakukan pembuatan pemikiran disituasi krisis (Weick, 1988).

Di sisi lain,organisasi dalam perusahaan mungkin juga bertanggung jawab untuk komunikasi yang lambat dan kurangnya respon dalam situasi krisis (Watkins dan Bazerman, 2003). Dari perspektif struktur organisasi, kemungkinan penyebab Respons yang lambat dari Toyota mungkin struktur hirarkis perusahaan dan keputusan yang terpusat, gaya yang khas dari perusahaan Jepang. dalam hal ini mungkin tidak hanya "masalah Toyota", tapi "mengeluarkan pemikiran perusahaan Jepang," seperti yang ditunjukkan oleh Shin Tanaka, Presiden Fleishman Hillard Jepang. Meskipun kehadiran besar mereka di pasar luar negeri, sebagian besar perusahaan Jepang masih beroperasi dalam struktur vertikal yang ketat, yang berarti bahwa keputusan yang dibuat top-down dari negara asal, dan arus informasi tidak selalu mencapai divisi di departemen yang berbeda. Dalam konteks ini, perlu dicatat bahwa Stringer Howard, Kepala Eksekutif Sony Corp, mengatakan ia ingin "menghancurkan silo yang ada dalam konsumen raksasa elektronik ini sehingga bisa menciptakan produk yang lebih baik di seluruh departemen.

Sebagai akibat dari insiden recall Toyota, banyak perusahaan Jepang sudah mulai memanggil konsultan dan public relations yang ahli untuk belajar tentang manajemen krisis, khawatir akan kritik keras yang diarahkan pada Toyota Motor Corp di Amerika Serikat atas respon yang lambat terhadap krisis recall. Meskipun berakar sejarah di Amerika Serikat, "manajemen krisis", seperti yang dikenal di Jepang, masih merupakan konsep yang relatif baru. Kegagalan Toyota telah menjadi tamparan keras untuk perusahaan Jepang dengan operasi global yang luas, yang sekarang mulai menyadari kebutuhan untuk membuat organisasi mereka lebih cepat dalam menanggapi masalah. Tentu saja, perusahaan-perusahaan Jepang telah menghadapi krisis sebelumnya, dan belajar dari pengalaman negatif. Sebagai contoh, setelah beberapa baterai laptop Sony ditemukan panas dan terbakar, kemudian ditingkatkan kualitas program kontrol, dan juga mendirikan sebuah posisi eksekutif yang bertanggung jawab atas kualitas produk dan keamanan. Sony bahkan membentuk "aturan eskalasi" - jika Sony menerima laporan kerusakan produk yang memiliki implikasi keselamatan, maka harus dilaporkan kepada eksekutif yang bertanggung jawab atas kualitas produk dan keamanan dalam waktu 8 jam. Hal ini diprediksi bahwa manajemen krisis akan menjadi kunci Pelajaran. perusahaan Jepang akan belajar dari kegagalan saat ini yang dialami oleh Toyota.

Implikasi strategis bagi Toyota dan industri lainnya: apa berikutnya? Toyota telah dikenal untuk ketahanan dan kemampuan untuk mengatasi tantangan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan mengubah cara melakukan bisnis. Pada 1980-an, produsen mobil Jepang menghadapi tantangan ekstrim yang disebabkan oleh tiba-tiba apresiasi terhadap yen Jepang terhadap dolar AS. Sementara perusahaan aoutomotif lainnya mengalami kerugian dari berbagai ukuran sebagai akibat dari ancaman mendadak, Toyota berhasil tetap menguntungkan sepanjang tahun 1980-an dengan memperkenalkan langkah-langkah drastis untuk mengurangi biaya produksi, fasilitas produksi kemudian bergerak ke Amerika Serikat, dan pasar strategis lain. Sepuluh tahun kemudian, gelombang penguatan mata uang Jepang karena industri mobil. Sekali lagi, Toyota mengubah ancaman menjadi peluang untuk mengadopsi strategi baru untuk tetap kompetitif di pasar global yang berubah. Sebagai hasilnya,Toyota tidak hanya mendirikan produksi dan jaringan pemasok di Asia, tetapi juga berhasil memasuki pasar mewah di Amerika Utara. Akankah Toyota dapat mengubah krisis saat ini dan tetap kompetitif di pasar otomotif global?

Krisis Toyota juga akan memiliki implikasi yang signifikan bagi industri otomotif global secara keseluruhan, baik di tingkat operasional dan strategis. Pada awal April 2010, GM mengumumkan bahwa semua kendaraan baru akan diinstal sistem rem override , sebagai tindakan pencegahan untuk mencegah kemungkinan masalah sama pada kendaraan Toyota. GM dan Chrysler juga telah memperkenalkan insentif penjualan bagi pemilik Toyota untuk menukarkan mobil mereka dengan GM dan Chrysler. Seberapa efektif akan taktik pemasaran itu bekerja di pasar otomotif Amerika masih belum jelas, tetapi itu adalah sinyal bahwa dalam semakin kompetitif pasar otomotif global, setiap kemunduran oleh manufaktur mobil terkemuka akan digunakan oleh saingan lain sebagai kesempatan untuk memenangkan pangsa pasar.

4.2 Kompensasi yang diterima pekerja sangat minim berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan mempengaruhi terjadinya recall Toyota.Di Amerika ditemukan bahwa Toyota memiliki standar gaji per jam yang paling murah di banding pesaingnya, sehingga tanpa disadari penghematan memangkas biaya pekerja berakibat fatal pada kesempurnaan produk.

Salah satu pekerja yang bekerja di sebuah pabrik sub kontrak di pinggiran kota yang memasok suku cadang mobil ke Futabai Industrial Co LTD yang klien utamanya adalah Toyota dengan $100 juta dalam penjualan pertahun. Di pabrik subkontrak dengan pekerjaan yang beresiko dan melelahkan setengah dari pekerjanya adalah pekerja tetap dan separuhnya adalah pegawai lepas yang tidak memliki hak dan dibayar dari setengah gaji pekerja tetap. Pekerjaan yang normal seharusnya 8:30-5:30 atau sembila jam kerja, dengan satu jam istirahat dan lima hari kerja dalam satu minggu, akan tetapi pada kenyataannya adalah 8:30-11:30 atau mengalami pergeseran antara 15 sdampai 16,5 jam sehari. Para pekerja diperbolehkan libur satu sampai tiga hari dalam satu bulan, dan mempunyai kewajiban lembur. Secara rutin para pekeja di pabrik bekerja selama 97 jam seminggu, tapi itu tidak jaranguntuk bekerja lebih lama. Selama bertahun-tahun general moto elah menjadi perusahaan otomotif terbesar didunia. Akan tetapi untuk kuartal pertama tahun 2008, Toyota menjual 2,41 juta kendaraan diseluruh dunia dan untuk GM menjual 2,25 juta. Dan juga untuk pertama kalinya, telah mengungguli ford dalam penjualan sebagai perusahaan otomotif terbesar kedua di AS ( pada bulan mei Toyota menarik 10.000 kendaraan tang bermasalah) Toyota mengatur mengenaiupah dan kesejahteraan di industry otomotif AS.wall street journal melaporkan bahwa Toyota Motor Company sekaang dalam posisi untuk mengatur upah dan tunjangan seluruh tenaga kerja industry otomotif di AS. Upah yang dibayarkan oleh Toyota jauh lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan Big Three GM, Ford, dan Chrysler. Perusahaan otomotif AS membayar diantara $63,65 sampai 70 per jam di upah dan tunjangan kepada pekerja sementara Toyota membayar $47,50 sampai $50 per jam.

4.3 Perusahaan Toyota mulai mencari pemimpin baruPada bulan April 2002, Toyota mengumumkan sebuah strategi perusahaan baru, yaitu Global Vision 2010 untuk mencapai saham pasar sebesar 15% dari pasar automobile global pada awal tahun 2010. Pada pertengahan tahun 2003, Toyota hadir di hampir semua segmen pasar automobil yang meliputi mobil-mobil kecil, sedan mewah, truk pickup berukuran penuh, SUV, truk-truk kecil, dan kendaraan penyeberang jalan. Pada tahun 2005, Katsuaki Watanabe (Watanabe) diangkat sebagai Presiden perusahaan. Perusahaan ini menjual sekitar 2,35 juta kendaraan dibandingkan dengan GM yang menjual 2,26 juta. Berdasarkan kapitalisasi pasar, Toyota dihargai hampir 12 kali lipat dari nilai GM. Namun pada awal tahun 2009, Toyota memproyeksikan sebuah penurunan sebesar 450 milyar (US$5 milyar) untuk tahun anggaran 2009 dalam operasi manufaktur kendaraannya, yang merupakan kerugian bersih tahunan yang dilaporkan oleh perusahaan selama sepuluh dekade.Toyota kemudian mulai mencari seorang pemimpin yang akan mengarahkan perusahaan tersebut kembali ke laba. Pada bulan Januari 2009, perusahaan ini mengumumkan bahwa ia telah memilih Akio Toyoda (Akio), cucu Kiichiro Toyoda, untuk memimpin perusahaan dan menangani perubahan haluan. Pada tanggal 23 Juni, 2009, Akio mengambil alih jabatan Presiden Toyota. Tantangan dihadapan Akio adalah untuk membuat produsen otomotif tersebut kembali untung. Akio menganut sebuah praktek Toyota Tradisional yang disebut genchi genbutsu, yang berarti pergi dan lihatlah dirimu sendiri untuk mengatasi permasalahan di Toyota.

Beberapa analis menyalahkan Watanabe karena kehilangan kualitas saat ia menjabat pada tahun 2006 ketika menarik kembali lebih dari 1 juta kendaraan dalam satu tahun dan juga mengambil beberapa langkah yang keliru saat mengejar tujuan perusahaan untuk menjadi pemimpin pasar

Berikut ini kelompok kami membandingkan kepemimpinan watanabe dan akio toyoda terhadap kebijakan-kebijakan yang telah diambil:

Kebijakan watanabe:

1. Watanabe lebih terfokus terhadap adanya pemangkasan biaya sehingga terjadi masalah teknis.

2. Walaupun toyota sedang mengalami masalah, toyota tetap berekspansi secara agresif dengan mendirikan pabrik-pabrik di berbagai negara contohnya di texas dan kanada

3. Tujuan menjadi perusahaan terbesar dunia

Kepemimpinan Akio Toyoda

1. Dalam menyelesaikan masalahnya Akio toyoda megadopsi praktek genchi genbutsu (pergi dan lihat masalah)

2. Kepemimpinan bersifat transformasional, dimana menurut (siagian,1997) pemimpin yang transformasional berfokus pada pengembangan diri bawahan, berpikir dan bertindak inovatif untuk mencapai tujuan. Ini sesuai dengan yang dilakukan oleh toyota yaitu dengan melakukan beberapa inovasi terbarunya pada tahun 2009 diantaranya yaitu membangun produk lokal dan the hybrid yang dirilis pada tahun 2009, Toyota berharap untuk membangun dengan sukses kendaraan hybrid yang inovatif dan bergerak lebih cepat untuk mencapai tujuannya mobilitas berkelanjutan.3. Menumbuhkan kembali toyota way yang sempat teraibakan dan fokus terhadap kualitas. Menurut litinetto consultant akio toyoda memiliki kepemimpinan yang kharismatik dan demokratis. Menurut Fauzan Baihaqi, M (2010) menyebutkan bahwa Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang besar dan umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu.Tipe kepemimpinan yang diterapkan oleh toyota adalah kepemimpinan demokratis. ini sesuai dengan teori yang dinyatakan oleh (siagian, 1997) dimana salah satu karakteristik dari tipe kepemimpinan demokratis ini adalah mencapai tujuan organisasi, mengutamakan team work, dan pengembangan kapasitas diri. Ini sesuai dengan apa yang telah dilakukan oleh toyota yakni dengan adanya prinsip kunci toyota way. Seperti pada gambar diatas.

Meskipun Akio toyoda mampu untuk sedikit membawa toyota mendapatkan keuntungan (laba) pada tahun 2009 dengan menerapkan genchi genbutsunya namun Akio juga memiliki permasalahan yakni di Harvard Business School (Februari 22, 2010), menulis dalam sebuah artikel di 'Working Knowledge' menunjukkan bahwa "dalam sorotan media, Akio Toyoda, Toyota CEO, sengaja bersembunyi mengirim CEO Amerika Jim Lentz untuk membuat permintaan maaf". Prof George juga menerangkan" isu kualitas produk yang lepas kendali dikarenakan perusahaan mengecilkan risiko keamanan.

Sebagai seorang pemimpin toyota, Akio harus mengakui kesalahan dan berani untuk meminta maaf atas kesalahan yang terjadi. Apabila produk yang lepas kendali tersebut memang kesalahan yang dilakukan toyota, toyota harus mampu untuk mengatasi masalah tersebut.

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan.5.1.1. Budaya Organisasi.Seperti telah dibahas sebelumnya, salah satu alasan utama keberhasilan Toyota adalah "Toyota Way", sebuah budaya yang menekankan "perbaikan terus-menerus" dan "respon terhadap manusia ". Namun, upaya Toyota belakangan ini untuk menjadi mobil paling laris di dunia mungkin merupakan faktor tambahan yang ternoda beberapa dari nilai-nilai inti dan ikut bertanggung jawab atas krisis saat ini. Dalam upaya untuk menjadi "dominan"di pasar mobil dunia, Toyota tidak hanya telah mendorong secara agresif melakukan ekspansi tetapi juga telah banyak melakukan diversifikasi dalam pengembangan produk. Hal ini sangat mungkin sementara Toyota "berekspansi terlalu cepat bersama produk dan dimensi geografis, mungkin telah kehilangan nilai-nilai inti seperti "terus perbaikan "(Kaizen)," kualitas pada sumbernya "(Jidoka), dan" pemberdayaan karyawan "(Andon). Sebuah pemeriksaan mengenai proses perakitan Toyota dan keputusan selama krisis recall dapat mengungkapkan hal tersebut.

Pada Tabel IV, kita membandingkan "Apa yang Toyota janjikan" untuk "apa yang Toyota lakukan" dalam dekade terakhir. perbedaan tersebut membuat orangbertanya-tanya apakah Toyota kehilangan pandangan atas prinsip-prinsip Toyota dalam perjalanan ke perusahaan yang terbaik di duniaDari hal berbagai pemaparan dan fakta yang ada disimpulkan terjadinya pergeseran budaya organisasi pada Toyota. Budaya Toyota way seolah bergeser dari fungsinya sebagai jantung Budaya organisasi perusahaan

5.1.2. Kompensasi

Kasus Toyota di atas fokus permasalahan dan titik berat masalah, terjadi pada saat industri ini telah berjalan. Di Amerika ditemukan bahwa Toyota memiliki standar gaji per jam yang paling murah di banding pesaingnya, sehingga tanpa disadari penghematan memangkas biaya pekerja berakibat fatal pada kesempurnaan produk. Bahkan pekerjaan yang normal seharusnya 8:30-5:30 atau sembila jam kerja, dengan satu jam istirahat dan lima hari kerja dalam satu minggu, akan tetapi pada kenyataannya adalah 8:30-11:30 atau mengalami pergeseran antara 15 sdampai 16,5 jam sehari. Akan sangat bijaksana apabila dalam tahap new venture business, dilakukan analisa secara menyeluruh sebelum kebijaksanaan struktur kompensasi ditetapkan, agar masalah seperti diatas tidak terjadi di kemudian hari

5.1.3 Leadership.

Menurut litinetto consultant akio toyoda memiliki gaya kepemimpinan yang baik dimana akio toyoda mampu untuk menghadapi permasalah-permasalahan yang terjadi. Ini terbukti pada tahun 2009 toyota mampu menaikan kembali sedikit profitnya, walaupun belum mampu untuk mengembalikan kepercayaan konsumen atas menurunnya kualitas toyota. Namun diharapkan Akio mampu untuk menumbuhkan kembali toyota way yang sempat terabaikan. Menurut Fauzan Baihaqi, M (2010) menyebutkan bahwa Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang besar dan umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu.5.2 Saran & Rekomendasi

5.2.1 Rekomendasi untuk masalah Budaya Organisasi yang menyebabkan terjadinya Krisis Pada Perusahaan Toyota.

Beberapa rekomendasi yang bisa kami ajukan mengenai masalah budaya organisasi yang menyebabkan terjadinya krisis pada perusahaan Toyota adalah :

Implementasi Manajemen Krisis secara cepat tanggap untuk merespon semua kejadian yang ada. Manajemen krisis adalah respon pertama perusahaan terhadap sebuah kejadian yang secara signifikan merubah jalannya operasi bisnis yang telah berjalan normal dan menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan untuk mengoptimalkan fungsi-fungsi yang ada. Pada hakekatnya dalam setiap penanganan krisis, perusahaan perlu membentuk tim khusus. Tugas utama tim manajemen krisis ini terutama adalah mendukung para karyawan perusahaan selama masa krisis terjadi. Kemudian menentukan dampak dari krisis yang terjadi terhadap operasi bisnis yang berjalan normal, dan menjalin hubungan yang baik dengan media untuk mendapatkan informasi tentang krisis yang terjadi. Sekaligus menginformasikan kepada pihak-pihak yang terkait terhadap aksi-aksi yang diambil perusahaan sehubungan dengan krisis yang terjadi. Langkah cepat perusahaan yang bis adilakukan untuk merespon krisis yang terjadi ini bisa dengan beberapa cara seperti Membuka line telepon yang lebih banyak serta aktif 24 jam dalam 7 hari, sehingga apabila ada keluhan dari konsumen dapat segera di selesaikan dan ditangani dengan tepat, tidak ada salahnya apabila pihak Toyota memberikan layanan gratis terhadap segala keluhan yang menyangkut mesin, serta memberikan layanan service kelilingContoh manajemen krisis yang efektif membangun kembali program perusahaan ditunjukan Sony dan beberapa perusahaan Jepang lainnya telah dilakukan di tengah terpaan berbagai krisis. Langkah pertma yang dilakukan Sony adalah peninjauan kembali atas konfigurasi dari rantai pasokan global. Langkah lain yan dilakukan adalah untuk memperkuat kontrol kualitas dimana hasilnya tidak hanya mereka yang menjadi pemasok pertama, tetapi juga pemasok di jaringan kedua. Pada Perusahaan Toyota yang bisa dilakukan adalah mungkin bisa dengan mempromosikan "Toyota Way"lebih efektif dan mendalam lagi untuk semua pemasok(suplier), untuk memastikan bahwa semua yang terlibat berkaitan sama dengan TPS dan konsep manajerial Toyota yang tertanam di dalamnya. Toyota akan menggunakan kesempatan ini untuk menggeser beberapa tanggung jawab pemasok mereka untuk kembali ke pemasok Jepang dengan memiliki hubungan yang lebih lama dan hubungan yang lebih kuat.

Selain itu untuk mengatasi adanya perbedaan culture barat dan timur, adanya perbedaan tipe pekerja Jepang dan Amerika dapat dilakukan dengan Pembagian Kerja yang lebih efektif lagi. Dimana dapat dilakukan dengan penempatan kerja yang benar, dengan melakukan Pendekatan Kebijakan staff internasional berkaitan dengan seleksi karyawan. Pada level pertama melibatkan seleksi individu yang punya keterampilan yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan. Pada level lain kebijakan staff bisa merupakan alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan. Untuk memelihara Budaya Perusahan TPS, dapat dilakukan dengan melakukan kebijakan staff Geosentris pada manajemen puncak di Amerika, sehingga diharapkan dengan adanya kebijakan tersebut, seorang pimpinan mampu mengetahui corak, struktur, dan ciri pekerja di daerah sana . Kemudian untuk menjagaa TPS pada produksi perusahaan dapat dilakukan dengan kebijakan Etnosentris, dimana menempatkan Pekerja dari Jepang untuk memegan posisi kunci ini, sehingga dapat memantau dan menjaga TPS perusahaan.5.2.2 Rekomendasi untuk masalah kompensasi perusahaan ToyotaToyota sebaiknya memberikan kompensasi yang adil dan layak bagi setiap pekerjanya.Kompensasi yang adil maksudnya adalah segala pengorbanan yang dilakukan oleh karyawan sesuai dengan imbalan yang mereka terima. Sedangkan kompensasi yang layak adalah upah lebih banyak dikaitkan dengan standar hidup dan peraturan-peraturan ketenagakerjaan seperti kebutuhan fisik minimum dan upah minimum regional yang berlaku

Permasalahannya sekarang adalah bagaimana perusahaan mengupayakan agar karyawan bekerja dengan tingkat produktifitas yang tinggi.

Pengunaan metode HOSHIN KANRI dan labor cut cost policy oleh pihak perusahaan dinilai secara signifikan meningkatkan cost revenue, memotong biaya kerja, di saat yang sama meningkatkan produksi untuk mencapai tujuan & visi perusahaan.

Pengunaan metode HOSHIN KANRI dan labor cut cost policy oleh pihak perusahaan menghasilkan Profit / laba perusahaan semakin meningkat, secara gradual akan mengikis & melunakkan kegiatan pemotongan cost labor di masa mendatang, mencapai kesejahteraan bersama, dan solusi mutualisme antara perusahaan dengan SDM nya.

Kami berharap kebijakan ini akan dapat mengatasi masalah, akan tetapi tetap melindungi posisi kerja / menghindari PHK.Selain itu juga dilakukan :1. Pengurangan jam kerja : 72 jam per 2 minggu atau setidaknya 80 jam per 2 minggu2. Mencegah memecat staff permanen3. Buruh diharapkan untuk naik tangga daripada naik lift untuk menghemat listrik.5.2.3 Rekomendasi untuk Masalah KepemimpinanMenurut penelitian yang telah dilakukan oleh Dulbert tampubulon,B (2007) Menjelaskan bahwa faktor gaya kepemimpinan memberikan kontribusi yang relatif besar & sangat signifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai pada organisasi tersebut. Sehingga selain berfokus pada usaha untuk pengembalian kepercayaan konsumen terhadap kualitas, toyota juga harus memperhatikan sisi kepemimpinan dan gaya kepemimpinan yang ada. Apabila gaya kepemimpinan ini sudah ditetapkan dengan baik dengan sendirinya akan mempengaruhi kinerja dari para pegawai atau bawahannya.

Sebagai pemimpin Akio harus berani untuk menyelesaikan permasalahan yang ada baik dengan kebijakan-kebijakan yang akan diberlakukan selanjutnya maupun ketika melakukan kesalahan dan berani berhadapan lansung kepada publik.

LITINETO CONSULTANTPage 38