CHAPTER 1

BACKGROUND

Supply Chain Management memang memegang peran penting dalam industri ritel.

Terlebih bagi peritel besar sekelas Carrefour, yang memiliki 75 gerai dengan lokasi tersebar di

berbagai tempat (30 gerai Carrefour di bawah PT Carrefour Indonesia dan 45 gerai Carrefour

Express di bawah PT Alfa Retailindo Tbk.) dan bekerja sama dengan lebih dari 4 ribu pemasok.

Tanpa adanya SCM yang efisien, mengelola magnitude sebesar itu, sudah tidak mungkin. Jadi

dengan adanya SCM yang efisien, maka jaminan pasokan barang selalu ada dan harga untuk

konsumen akan selalu terkelola dengan baik. Oleh karena itu, penerapan Supply Chain

Management yang efektif seperti yang terjadi di PT. Carrefour Indonesia menjadi alasan penulis

untuk dijadikan topik kasus dalam pembahasan paper Manajemen Operasional ini.

Carrefour merupakan peritel besar dunia kedua setelah Wal-Mart. Berkantor pusat di

Prancis dan telah beroperasi sejak tahun 1957. Didirikan oleh Marcel Fournier dan Louis

Deforey dan mampu mendunia dengan cakupan wilayah operasi meliputi Benua Amerika,

Benua Asia, dan Benua Eropa.

Carrefour Indonesia memulai sejarahnya di Indonesia pada bulan Oktober 1998 dengan

membuka unit pertama di Cempaka Putih. Pada saat yang sama, Continent, yang juga sebuah

hypermarket dari Perancis, membuka unit pertamanya di Pasar Festival. Pada penghujung 1999,

Carrefour dan Promodes (Induk perusahaan Continent) sepakat untuk melakukan

penggabungan atas semua usahanya di seluruh dunia. Penggabungan ini membentuk suatu

grup usaha ritel terbesar kedua di dunia dengan memakai nama Carrefour. Seiring berjalannya

waktu komposisi saham Carrefour Indonesia berubah. Sejak April 2010 komposisi saham

tunggal terbesar dikuasai perusahaan Indonesia yaitu Trans Corp dengan komposisi saham

keseluruhan sebagai berikut:

Trans Corp (40%)

Carrefour SA (39%)

Onesia BV (11,5%)

Carrefour Netherland BV (9,5%)

Dengan terbentuknya Carrefour baru ini, maka segala sumber daya yang dimiliki kedua

group tadi menjadi difokuskan untuk lebih memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan.

Penggabungan ini memungkinkan Carrefour indonesia untuk meningkatkan kinerja gerai-gerai

yang ada di seluruh indonesia, mendapat manfaat dari keahlian karyawan-karyawan Carrefour

di Indonesia dan di dunia, dan mengantisipasi terjadinya evolusi ritel dalam skala nasional dan

global.

Fokus terhadap konsumen ini diterjemahkan dalam 3 pilar utama yang diyakini akan

dapat membuat Carrefour menjadi pilihan tempat belanja bagi para konsumen Indonesia.

Ketiga pilar utama tersebut adalah sebagai berikut :

Harga bersaing

Pilihan yang lengkap

Pelayanan yang memuaskan

Di bulan Januari 2008 PT.Carrefour Indonesia berhasil menyelesaikan proses akuisisi

terhadap PT. Alfa Retailindo Tbk. Saat ini, Carrefour Indonesia memiliki lebih dari 60 (enam

puluh) gerai yang tersebar di Jakarta, Bandung, Surabaya, Denpasar, Yogyakarta, Semarang,

Medan, Palembang dan Makasar yang didukung lebih dari 11,000 (sebelas ribu) karyawan

profesional yang siap untuk melayani para konsumen.

Konsep toko serba ada merupakan konsep perdagangan eceran yang diciptakan oleh

Carrefour yang dirancang untuk memuaskan para konsumen. Di Indonesia, terutama di Jakarta,

Carrefour, dengan cepat, menjadi suatu alternatif belanja pilihan bagi seluruh keluarga.

Ditambah dengan adanya fasilitas-fasilitas pelengkap seperti snack corner, food court, parkir

gratis di gerai-gerai tertentu, bahkan dengan adanya garansi harga dan garansi kualitas, maka

paserba Carrefour benar - benar merupakan tempat belanja keluarga.

CHAPTER 2

LITERATURE REVIEW

2.1. Pengertian Supply Chain Management

Supply Chain merupakan suatu rantai pasok yang menghubungkan berbagai organisasi

yang mempunyai tujuan sama, dimana mereka saling bekerjasama dalam pengadaan dan

penyaluran barang pasokan. Keuntungan Supply Chain didapat dari meminimasi biaya

manajemen disepanjang rantai aliran.

Manajemen Rantai Suplai (Supply chain management) adalah sebuah ‘proses payung’ di

mana produk diciptakan dan disampaikan kepada konsumen dari sudut struktural. Sebuah

supply chain (rantai suplai) merujuk kepada jaringan yang rumit dari hubungan yang

mempertahankan organisasi dengan rekan bisnisnya untuk mendapatkan sumber produksi

dalam menyampaikan kepada konsumen. (Kalakota dan Robinson, 2000)

Hanfield dalam bukunya Supply Chain Redesign (2002) mendefinisikan SCM sebagai

berikut:". merupakan integrasi dan organisasi pengelolaan rantai suplai dan kegiatan melalui

hubungan organisasi koperasi, proses bisnis yang efektif, dan tingkat tinggi berbagi informasi

untuk menciptakan sistem nilai berkinerja tinggi yang memberikan organisasi anggota

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan "

Tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai suplai adalah untuk memaksimalkan nilai

yang dihasilkan secara keseluruhan (Chopra and Meindl 2001, h5). Rantai suplai yang

terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai suplai tersebut.

2.2. Komponen-komponen Utama dalam Manajemen Rantai Pasok

Manajemen rantai pasok dipandang sebagai suatu bagian terintegrasi yang

menghubungkan bagian hulu (upstream) dan hilir (downstream) dalam suatu proses yang

menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi tuntutan pelanggan. Integrasi harus dicapai

untuk seluruh mata rantai yang terlibat dalam pengadaan barang, mulai dari hulu (pemasok)

sampai ke hilir (konsumen). Oleh karena itu manajemen rantai pasok lebih fokus kepada

pengaturan aliran barang antar perusahaan yang terkait, sampai barang dalam bentuk produk

jadi diterima oleh end user (pengguna yang sebenarnya).

Ada beberapa pemain utama dalam Supply chain yang terdiri dari pemasok,

manufacturer, distribution, retail outlets, dan customer, sebagaimana dijelaskan berikut ini

(Indrajit dan Djokopranoto,2002,hal:6).

Chain 1: Pemasok

Jaringan bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama,

dimana mata rantai penyaluran barang akan mulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan

baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dan

sebagainya.

Chain 1-2: Pemasok > Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer atau plants atau

assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi,

mengasembling, merakit, mengkonversikan, ataupun menyelesaikan barang (finishing).

Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan

penghematan. Misalnya, inventori bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang

berada di pihak pemasok, manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk

penghematan ini. Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh

dari inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep pemasok

partnering misalnya, penghematan ini dapat diperoleh.

Chain 1-2-3: Pemasok > Manufacturer > Distribution

Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah harus disalurkan kepada

pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk penyaluran barang ke pelanggan, yang umum

adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang

dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang

besar dalam jumlah besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam

jumlah yang lebih kecil kepada retailers atau pengecer.

Chain 1-2-3-4: Pemasok > Manufacturer > Distribution > Retail Outlet

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gudang sendiri atau dapat juga menyewa

dari pihak lain. Gudang ini berguna dalam menyimpan barang sebelum disalurkan lagi ke pihak

pengecer. Disini terdapat kesempatan untuk melakukan penghematan dalam bentuk jumlah

inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman

barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer.

Chain 1-2-3-4-5: Pemasok > Manufacturer > Distribution > Retail Outlet > Customers

Dari rak-raknya, para pengecer ini menawarkan barangnya langsung kepada para pelanggan

atau pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlets adalah toko, warung, toko

serba ada, pasar swalayan, toko koperasi, mal, dan sebagainya. Mata rantai supply baru benar-

benar berhenti apabila barang sampai pada end user (pemakai yang sebenarnya).

2.3. Integrated Supply Chain

Semua perusahaan memerlukan sesuatu yang sangat ekonomis guna melakukan

kegiatan memproduksi untuk memperoleh keuntungan. Untuk mencapai keinginan

tersebut, kelancaran arus material yang diperlukan pasti melibatkan lebih dari satu rantai

pasokan. Faktor kritis dalam rantai pasokan yang efisien adalah pembelian, karena tugas

pembeliaan untuk menyeleksi pemasok (berikut materialnya) dan kemudian membangun

hubungan yang saling menguntungkan. Tanpa pemasok yang baik dan tanpa pembelian

yang memadai, rantai pasokan tidak akan memiliki peran untuk kondisi pasar pada masa

seperti sekarang ini.

SCM diperlukan oleh perusahaan yang sudah mengarah pada pengelolaan dengan

sistem just in time, karena konsep just in time sangat menekankan ketepatan waktu

kedatangan material dari pemasok sampai ke tangan konsumen sesuai dengan yang

ditetapkan. Artinya, kedisiplinan dan komitmen seluruh mata rantai harus benar-benar

dilaksanakan, karena sistem just in time tidak menekankan pada persediaan atau zero

inventory. Sehingga apabila terjadi penyimpangan pada salah satu mata rantai saja, maka

akan mengganggu pasokan material secara keseluruhan dan menghambat kelancaran

tugas dari mata rantai yang lain, karena tidak adanya persediaan. Untuk kondisi di

Indonesia sistem just in time akan berhasil kalau mata rantai terkait berada dalam satu

cluster.

Bagi perusahaan yang masih mementingkan persediaan karena karakteristik

material (misalnya faktor musiman) atau sebagai langkah antisipatif untuk menyiasati

lingkungan industri yang tidak stabil, SCM juga diperlukan. Peran SCM untuk jenis

perusahaan ini adalah menekan biaya persediaan, karena persediaan yang tidak optimal

akan menimbulkan dampak biaya penyimpanan, biaya pemesanan, dan biaya backorder

(apabila terjadi stockout).

Baik perusahaan yang menerapkan sistem just in time maupun yang masih

mementingkan persediaan, SCM yang dilaksankan akan lebih optimal apabila diterapkan

secara terintegrasi oleh seluruh mata rantai pasokan yang terkait.

Menerapkan konsep SCM secara menyeluruh dan terintegrasi tentu bukan

merupakan hal yang mudah dilakukan perusahaan. Kesulitan akan banyak dialami dalam

kaitan dengan lingkungan eksternal yaitu hubungan dengan supplier dan distributor serta

konsumen akhir. Hal ini dapat terjadi karena lingkungan eksternal relatif berada di luar

kendali perusahaan, sehingga perlu upaya kedua belah pihak untuk mencapai komitmen

menjadi mata rantai yang saling berkoordinasi untuk menyalurkan seluruh kebutuhan

material sesuai yang dibutuhkan.

Sekilas konsep SCM memiliki kesamaan dengan manajemen logistik, karena

keduanya mengelola arus barang dan jasa melalui pembelian, pergerakan, penyimpanan,

adminitrasi, dan penyaluran barang. Selain itu baik SCM maupun manajemen logistik juga

memiliki kesamaan dalam hal peningkatan efisiensi dan efektivitas dalam pengelolaan

barang. Perbedaan SCM dengan manajemen logistik terletak pada orientasinya. SCM

mengusahakan hubungan dan koordinasi antar proses dari perusahaan-perusahaan lain

dalam business pipelines, mulai dari suppliers sampai kepada pelanggan juga

mengutamakan arus barang antar perusahaan, sejak paling hulu sampai paling hilir.

Sedangkan manajemen logistik berorientasi pada perencanaan dan kerangka kerja yang

menghasilkan rencana tunggal arus barang dan informasi di seluruh perusahaan, jadi lebih

terfokus pada pengelolaan termasuk arus barang dalam perusahaan.

Dalam perkembangannya, SCM telah banyak mengalami evolusi yang dapat

digambarkan dalam 4 (empat) tahap sebagai berikut (Indrajit dkk, 2002):

1. Tahap 1, dalam tahap 1 ada semacam kesendirian dan ketidak-saling-tergantungan

fungsi produksi dan fungsi logistik. Mereka menjalankan program-program sendiri yang

terlepas satu sama lain (in-complete isolation). Contohnya adalah bagian produksi yang

hanya memikirkan bagaimana membuat barang sesuai dengan mutu dan yang telah

ditetapkan, dan sama sekali tidak mau ikut memikirkan penumpukan inventory dan

penggunaan ruang gudang yang menimbulkan biaya persediaan yaitu biaya simpan.

2. Tahap 2, dalam tahap 2 perusahaan sudah mulai menyadari pentingnya integrasi

perencanaan walaupun dalam bidang yang masih terbatas, yaitu di antara fungsi

internal yang paling berdekatan, misalnya produksi dengan inventory control dan

functional integration yang lain.

3. Tahap 3, dalam tahap 3 integrasi perencanaan dan pengawasan atas semua fungsi yang

terkait dalam satu perusahan (internal integration).

4. Tahap 4, dalam tahap 4 menggambarkan tahap sebenarnya dari suplly chain integration,

yaitu integrasi total dalam konsep perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan

(manajemen) yang telah dicapai dalam tahap 3 dan diteruskan ke upstreams yaitu

suppliers dan downsterams sampai ke pelanggan.

Evolusi SCM yang telah mencapai tahap keempat tersebut menunjukkan suatu

integrasi yang menyeluruh di antara seluruh komponen terkait sehingga menuntut adanya

transparansi arus informasi. Strategi kemitraan dapat digunakan untuk mewujudkan

kelancaran arus pasokan material dari pemasok sampai distributor hingga ke tangan

konsumen. Dengan startegi kemitraan maka perlu mengembangkan komunikasi di antara

semua pihak terkait, sehingga komunikasi arus informasi maupun data yang dibutuhkan

akan lebih lancar.

2.4. Penerapan Teknologi Informasi

Manajemen rantai pasok tidak terlepas dari penerapan teknologi informasi dalam setiap

proses bisnis disepanjang rantai supply. Secara umum penerapan teknologi informasi dalam

manajemen rantai pasok dapat dilihat dalam dua persfektif besar yaitu sebagai berikut

(Indrajit,Djokopranoto, 2002,hal:140):

1. Perspektif teknis

Terdapat dua fungsi yang harus dipenuhi oleh teknologi informasi yaitu:

a. Fungsi penciptaan

Teknologi informasi harus mampu menjadi medium yang mampu mengubah fakta-fakta

dan kejadian sehari-hari yang dijumpai dalam bisnis perusahaan kedalam format data

kuantitatif. Ada dua cara umum yang biasa digunakan yaitu secara manual dan

otomatis. Cara manual dengan melibatkan user untuk melakukan data entry, misalnya

catatan pengeluaran, keluhan konsumen dll. Cara otomatis jika melibatkan penggunaan

berbagai teknologi sebagai alat untuk merekam data, misalnya barcode untuk kode

barang.

b. Fungsi penyebaran

Terhadap entiti-entiti fakta, informasi, data dan lain sebagainya, teknologi informasi

memiliki fungsi seperti:

1. Gathering : Teknologi informasi harus mempunyai fasilitas-fasilitas untuk

mengumpulkan dan menyimpan entiti-entiti tersebut.

2. Organising : Teknologi informasi harus memiliki mekanisme baku dalam

mengorganisasikan penyimpanan entiti-entiti tersebut dalam media penyimpanan.

3. Selecting : Teknologi informasi harus menyediakan fasilitas untuk memudahkan

pencarian dan pemilihan

4. Synthesizing : Teknologi informasi harus mampu mengintegrasikan beberapa entiti

menjadi satu kesatuan sehingga memudahkan dalam pengambilan keputusan.

5. Distributing : Teknologi informasi harus dapat menyalurkan berbagai entiti tersebut

kepihak-pihak yang membutuhkan.

2. Persfektif Manajerial

Terdapat empat peranan yang diharapkan dari penerapan teknologi informasi ini yaitu:

a. Meminimasi resiko

Pada umumnya resiko berasal dari berbagai ketidakpastian dalam berbagai hal dan

aspek eksternal lainnnya yang berada diluar kontrol perusahaan. Contohnya adalah

jadual pasokan barang yang tidak tepat waktu, jumlah permintaan yang tidak menentu,

dll. Hal ini dapat diantisipasi melalui penerapan teknologi informasi dengan tersedianya

berbagai aplikasi perangkat lunak, sehingga dapat meminimasi resiko yang akan

dihadapi oleh perusahaan.

b. Mengurangi biaya

Teknologi informasi sebagai katalisator dapat mengurangi biaya-biaya operasional

perusahaan yang akan berpengaruh pada pendapatan perusahaan itu sendiri. Hal ini

dapat dilakukan dengan cara mengeliminasi proses, simplifikasi proses, integrasi proses,

dan otomatisasi proses.

c. Menambah value

Peranan teknologi informasi disini adalah dalam menciptakan value bagi pelanggan

perusahaan, dengan menghasilkan produk yang murah, lebih baik, lebih cepat (cheaper,

better, faster) dan berkualitas.

d. Penggunaan teknologi internet

Perkembangan teknologi internet, mampu menciptakan arena bersaing baru bagi

perusahaan yaitu didunia maya. Berbagai konsep e-business seperti e-commerce, e-

procurement, e-customers, dan lain sebagainya merupakan cara baru memandang

mekanisme bisnis dalam era globalisasi informasi.

CHAPTER 3

PENERAPAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PT. CARREFOUR INDONESIA

Supply Chain Management adalah suatu konsep atau mekanisme untuk meningkatkan

produktivitas total perusahaan dalam rantai suplai melalui optimalisasi waktu, lokasi dan aliran

kuantitas bahan. Manufakturing, dalam penerapan SCM, perusahaan-perusahaan diharuskan

mampu memenuhi kepuasan pelanggan, mengembangkan produk tepat waktu, mengeluarkan

biaya yang rendah dalam bidang persediaan dan penyerahaan produk, mengelola industri

secara cermat dan fleksibel. Sekarang ini konsumen semakin kritis, mereka menuntut

penyediaan produk secara tepat tempat, tepat waktu. Sehingga menyebabkan perusahaan

manufaktur yang antipasif akan hal ini akan mendapatkan pelanggan sedangkan yang tidak

antipasif akan kehilangan pelanggan. Supply Chain Management menjadi satu solusi terbaik

untuk memperbaiki tingkat produktivitas antara perusahaa-perusahaan yang berbeda. Guna

memberi jaminan ketersediaan berbagai produk bagi ribuan pelanggannya setiap hari, serta

menciptakan efisiensi bagi dirinya dan para pemasok, Carrefour membenahi sistem rantai

pasokannya.

Barang tak tersedia memang kerap terjadi di gerai modern. Kalau pun ada, biasanya

harga barang itu melonjak mengikuti tingginya permintaan. Salah satunya penyebabnya adalah

karena rantai pasokan (supply chain) ada yang terganggu. Bisa saja, barang yang dipasok telat

dikirim atau bisa jadi pemasok tidak mampu memenuhi service level yang disepakati dengan

peritel. Misalnya, semula disepakati supplier bisa memasok 100 unit barang ke peritel setiap

minggunya, tapi kenyataannya hanya sanggup memasok 50 unit. Menurut Direktur Corporate

Affairs PT Carrefour Indonesia, di Carrefour barang tidak ada atau langka sudah tidak pernah

terjadi lagi dimana jaminan pasokannya selalu ada.

Supply Chain Management sebenarnya sudah dikembangkan di perusahaan PT

Carrefour Indonesia sejak lama ketika Carrefour baru memiliki beberapa gerai. Ketika itu, SCM

yang dikembangkan masih sangat sederhana. Fungsinya hanya untuk membantu proses

penerimaan barang di gerai. Selain itu, fokusnya masih pada barang pangan siap saji. Kemudian

SCM serius dikembangkan pada Juli 2007 ketika mulai dilakukan investasi di bidang teknologi

informasi (TI) untuk mengembangkan model rantai pasokan yang berbeda, sehingga

memudahkan pemasok dan gerai. Pengembangan TI tersebut dilakukan dengan membeli

sebuah aplikasi ternama khusus untuk rantai pasokan dan sekaligus mampu menjalankan

warehouse management system, yakni InfoLog. Dengan InfoLog, semua proses dalam rantai

pasokan bisa diintegrasikan. Selain itu, sistem ini memudahkan kolaborasi Carrefour dengan

para pemasok walaupun belum semua pemasok terintegrasi. Namun dalam hal ini Carrefour

lebih memfokuskan pada efisiensi yang bisa diberikan, sehingga bisa dinikmati oleh pelanggan

berupa keberadaan produk berkualitas dengan harga yang kompetitif.

Rantai pasokan yang dibangun Carrefour ini berdasarkan perhitungan tingkat optimasi

dari pabrik atau pemasok sampai ke rak (shelf) gerai. Hal ini membutuhkan analisis dari setiap

jenis produk dan supply chain pemasok. Metode yang dipakai Carrefour untuk SCM ini dengan

menerapkan proses just-in-time (JIT) di pusat distribusi (Distribution Center/DC), yang disebut

Cross Dock. Tujuannya untuk mengefisienkan proses sehingga tidak diperlukan adanya stok di

pusat distribusi. Jadi ketika pemasok mengirim barang hari ini ke DC Carrefour di Pondok Ungu

dan Lebak Bulus, maka keesokan harinya barang itu sudah terkirim ke gerai-gerai. Singkatnya,

metode Cross Dock memungkinkan prosesnya lebih transparan dalam distribusi produk karena

tidak ada produk yang terdegradasi (tertinggal) di gudang. Pada dasarnya fungsi DC untuk

meredistribusi produk, bukan untuk menyimpan produk. Jadi melalui Cross Dock Carrefour

mengembalikan DC ini ke fungsi sebenarnya.

Gambar 1. Skema sistem Cross Dock Carrefour Indonesia

Keunikan cara tersebut (dibanding bila pemasok mengirimkan langsung) bahwa produk-

produk tadi sudah dikonsolidasi ketika dikirim ke gerai. Misalnya, bila biasanya sebuah gerai

menerima 30 truk yang berbeda, kini cukup menerima 5 truk saja. Pasalnya, para pemasok bisa

mengirimkan ke DC Carrefour. Selanjutnya, barang dari berbagai pemasok itu akan dipilah-pilah

sesuai permintaan gerai. Sebagai contoh, kini sebuah truk yang datang ke gerai Carrefour Ratu

Plaza, hanya perlu membawa produk-produk yang dibutuhkan khusus oleh gerai itu.

Rantai pasokan yang dikembangkan Carrefour bukan hanya berdasarkan proses

pergerakan fisik produk, melainkan memperhatikan pula aliran informasi. Selain itu juga

mempertimbangkan penyederhanaan dokumentasi untuk penagihan dari pemasok dan

pembayaran oleh Carrefour. Tentunya keberhasilan rantai pasokan di peritel sangat ditentukan

oleh aliran informasi dari gerai sampai ke pemasok, dan sebaliknya, disertai sinkronisasi data

kedua pihak. Carrefour membangun rantai pasokan dengan mengandalkan dukungan pemasok

terhadap efisiensi yang diciptakan dalam rantai pasokan ini.

Untuk kebutuhan dalam proses aliran order, Carrefour mengembangkan Central Order

Pool (COP), di mana proses pengorderan dilakukan secara otomatis dan terpusat berdasarkan

posisi stok di gerai dan parameter-parameter lain. Untuk melakukan pemesanan barang dengan

seluruh pemasok, Carrefour menggunakan sistem Electronic Data Interchange (EDI). Jika order

sudah diterima, pemasok bisa menerimanya melalui Web. Ada pula pemasok yang sudah

mengintegrasikannya dengan sistem ERP mereka. Selanjutnya, mereka menyampaikan (submit)

order itu ke pabriknya, lalu barang pun dikirim ke DC Carrefour.

Mengingat kunci sukses atau tulang punggung proses order tersentralisasi adalah

akurasi data stok di gerai dan pusat distribusi Carrefour, pihak Carrefour menerapkan proses

cycle count (alias penghitungan stok menggunakan sampling setiap hari). Dengan begitu,

akurasi data di pusat distribusi diklaim hampir selalu 100%, walaupun mengelola puluhan ribu

jenis produk.

Rantai pasokan yang tersentralisasi itu memberi beberapa keuntungan, baik bagi

Carrefour maupun pemasok :

o Bagi Carrefour, keuntungan utamanya perbaikan ketersediaan produk di gerai.

Hal itu sebenarnya juga merupakan keuntungan bagi pemasok, karena

menghilangkan lost of sales yang diakibatkan produk tidak tersedia.

o Bagi Pemasok, keuntungan utamanya adalah proses yang lebih sederhana,

karena hanya memproses satu order. Pemasok juga hanya perlu mengirim

produk ke satu titik, sehingga lebih menghemat biaya dibanding mengirim

produk ke seluruh gerai. Pemasok pun akan merasakan penghematan biaya

pengiriman, ketersediaan produk yang lebih terjamin, dan terjaganya kinerja

pemasok di Carrefour dalam hal service level.

Tingkat partisipasi para pemasok Carrefour untuk bergabung dengan sistem DC masih

kurang. Padahal, service level para pemasok itu masih di bawah ekspektasi Carrefour. Saat ini,

rata-rata pemasok yang mengantar langsung ke gerai Carrefour memiliki service level 50%.

Misalnya, kalau pihak Carrefour memesan 100 unit, mereka hanya mampu memasok 50 unit.

Sementara pemasok yang sudah menggunakan jasa logistik, service level-nya sudah 70%-75%.

Pihak Carrefour sendiri memberi toleransi untuk service level ini minimum 85%. Keberadaan

DC dalah untuk membantu para pemasok. Dengan begitu, para pemasok hanya fokus untuk

memproduksi barang. Karenanya, Carrefour mengajak pemasok untuk bergabung ke pusat

distribusi Carrefour.

Olehkarena itu, orientasi Carrefour ke depan bukan pada pengembangan sistem TI.

Pasalnya, sistem TI yang ada diklaim sudah bisa memenuhi kebutuhan. Sasaran utamanya

sekarang meningkatkan para pemasok yang masih memiliki service level rendah. Alasannya,

kondisi itu menyebabkan lost of sales, baik bagi pemasok maupun Carrefour sendiri. Target

Carrefour meningkatkan service level sehingga bisa mengirim barang secara on time dan

mengetahui permintaan (demand) Carrefour.

CHAPTER 4

CONCLUSION AND RECOMMENDATION

4.1. Kesimpulan

Carrefour telah ada di Indonesia sejak Tahun 1998 dengan konsep hypermarket. Saat ini

telah memiliki lebih dari 60 gerai di Indonesia. Kepemilikan sahamnya dimiliki mayoritas oleh

sebuah perusahaan Indonesia yaitu Trans Corp. Carrefour berbisnis dengan tiga pilar utama

yaitu harga yang bersaing, pilihan yang lengkap, dan pelayanan yang memuaskan.

Carrefour mulai menerapkan e-business secara serius pada bulan Juli 2007. Diawali

dengan investasi perangkat lunak infolog untuk memperbaiki supply chain management

Carrefour Indonesia. Penerapannya berdampak pada perubahan sistem distribusi tersentralisasi

dengan dibangunnnya distribution center (DC) Lebak Bulus dan Pondok Ungu.

Rantai pasokan yang tersentralisasi itu memberi beberapa keuntungan, baik bagi

Carrefour maupun pemasok. Bagi Carrefour, keuntungan utamanya perbaikan ketersediaan

produk di gerai. Hal itu sebenarnya juga merupakan keuntungan bagi pemasok, karena

menghilangkan lost of sales yang diakibatkan produk tidak tersedia. Keuntungan lain bagi

pemasok adalah proses yang lebih sederhana, karena hanya memproses satu order. Pemasok

juga hanya perlu mengirim produk ke satu titik, sehingga lebih menghemat biaya dibanding

mengirim produk ke seluruh gerai. Pemasok pun akan merasakan penghematan biaya

pengiriman, ketersediaan produk yang lebih terjamin, dan terjaganya kinerja pemasok di

Carrefour dalam hal service level.

4.2. Saran

Penerapan SCM seharusnya masih bisa lebih dioptimalkan. Syaratnya, pihak Carrefour

harus mengintegrasikan sistem SCM-nya itu lewat jaringan komunikasi online dengan gerai-

gerai yang mempunyai nilai 80% dari seluruh nilai transaksi Carrefour. Selain itu, perlunya

diperhatikan performance management tool di masing-masing gerai yang bisa dianalisis oleh

manajer gerai untuk kepentingan forecast atau estimasi. Tim SCM dan manajer gerai harus bisa

membaca dan menginterpretasi hasil performance management tool untuk keputusan

berikutnya. Lalu, sistem penerimaan barang (goods receipt) di gudang masing-masing gerai

disarankan bisa menggunakan sistem barcoding (untuk Top 20 gerai sebaiknya malah dengan

teknologi Radio Frequency Identification (RFID)) sehingga pergerakan barang/stok langsung

termonitor atau terdeteksi. Tingkat akurasi di masing-masing gerai minimum juga harus 95%.

REFERENCES

Chopra, Sunil and Meindl, Peter. (2001). “Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations.” Prentice Hall.

Handfield, Robert B. and Ernest L. Nichols, Jr. (2002). “Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains Into Integrated Value Systems.” Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River: New Jersey.

Indrajit, R. E., dan R. Djokopranoto. (2002). “Konsep Manajemen Supply Chain: Cara Baru Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang”. PT Grasindo: Jakarta.

Indrajit, Ricardus Eko dan Djokopranoto. (2002). “Konsep Manajemen Supply Chain: Strategi Mengelola Manajemen Rantai Pasokan bagi Perusahaan Modern di Indonesia.” PT. Gramedia Widiasarana Ind: Jakarta.

Kalakota, R., and Robinson, M. (2001). “e-Business 2.0: Roadmap for Success.” Addison-Wesley, Upper Saddle River: NJ.

SWA.(2009). Majalah Online. Muluskan Distribusi Jutaan Barang. http://swa.co.id/listed-articles/muluskan-distribusi-jutaan-barang

TUGAS PAPER INDIVIDU

Lecture :

Dr. Fahmy Radhi, MBA

IMPLEMENTASI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DI PT. CARREFOUR INDONESIA

FERAWATI

PARUH WAKTU ANGKATAN 32 B

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

JAKARTA

2013