SISTEM PRODUKSI

OLEH :

CHARDIN AKBAR091280014RUSLAN091280020

HAMKA DJUFRI0912600

JURUSAN TEKNIK INDUSTRIFAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRIUNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA

MAKASSAR2011

MANAJEMEN PRODUKSI

1PENDAHULUAN

A. TUJUAN

1. Memberikan pengenalan dan wawasan tentang sistem produksi dan

manajemen produksi serta ukuran kinerjanya.

2. Memberikan pengetahuan tentang keputusan yang perlu dilakukan di

dalam manajemen produksi serta ruang lingkupnya.

3. Memberikan pengetahuan tentang kaitan antara strategi bisnis /

korporasi dengan strategi operasi

B. PENGANTAR

Didalam suatu unit usaha dikenal adanya berbagai macam fungsi yang

saling berkaitan antara yang satu dengan lainnya, diantaranya terdapat

tiga fungsi pokok yang selalu dijumpai yaitu :

1. Pemasaran (marketing) yang merupakan ujung tombak dari unit usaha,

sebab bagian ini langsung berkaitan dengan konsumen.

Keterkaitan ini dimulai dari identifikasi kebutuhan konsumen (jenis dan

jumlahnya) maupun pelayanan dan pengantaran produk ketangan

konsumen.

2. Keuangan (finance) yang bertanggung jawab atas perolehan dana guna

pembiayaan aktivitas unit usaha serta pengelolaan dana secara ekonomis

sehingga kelangsungan dan perkembangan unit usaha dapat

dipertahankan.

3. Produksi (operasi) yang merupakan penghasil dari produk atau jasa

yang akan dipasarkan kepada konsumen. Mata kuliah ini mencoba

membahas tentang manajemen produksi. Pada sesi pembuka ini akan

dibahas tentang pengertian sistem produksi, karakteristiknya begitu juga

tentang manajemen produksi dan pengukuran kinerja. Selain itu akan

dibahas pula tentang ruang lingkup keputusan yang perlu diambil serta

strategi operasi yang merupakan penjabaran dari strategi bisnis /

korporasi.

I. SISTEM PRODUKSI

Pada masa lalu pengertian produksi hanya dikaitkan dengan unit usaha

fabrikasi yaitu yang menghasilkan barang – barang nyata seperti mobil,

perabot, semen dsb, namun pengertian produksi pada saat ini menjadi

semakin meluas. Produksi sering diartikan sebagai aktivitas yang

ditujukan untuk meningkatkan nilai masukan (input) menjadi keluaran

(output). Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai

pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb

menjalankan juga kegiatan produksi. Secara skematis sistem produksi

dapat digambarkan sbb:

Gambar 1.: Skema Sistem Produksi

Ada sekurang – kurangnya 4 perbedaan pokok antara usaha jasa dan

usaha pabrikasi, yaitu :

a. Dalam unit usaha pabrikasi keluarannya merupakan barang real

sehingga produktovitasnya akan lebih mudah diukur bila dibandingkan

dengan unit usaha jasa yang keluarannya berupa pelayanan

b. Kualitas produk yang dihasilkan dari usaha pabrikasi lebih mudah

ditentukan standarnya

c. Kontak langsung dengan konsumen tidak selalu terjadi pada usaha

pabrikasi sedangkan pada usaha jasa kontak langsung dengan

konsumen merupakan suatu yang tidak dapat dielakkan

d. Tidak akan dijumpai adanya persediaan akhir di dalam usaha jasa

sedang dalam usaha pabrikasi adanya persediaan sesuatu yang sulit

dihindarkan.

Secara garis besar transformasi produksi dapat diklasifikasikan :

o Transformasi pabrikasi yaitu suatu transformasi yang bersifat

diskrit dan menghasilkan produk nyata. Suatu transformasi

dikatakan bersifat diskrit bila antara suatu operasi dan

operasi yang lain dapat dibedakandengan jelas seperti

dijumpai pada pabrik mobil, misalnya.

o Transformasi proses yaitu suatu transformasi yang bersifat

continue dimana diantara operasi yang satu dengan operasi

yang lain kurang dapat dibedakan secara nyata, seperti

dijumpai pada pabrik pupuk dan semen, misalnya.

o Transformasi jasa yaitu suatu transformasi yang tidak

mengubah secara fisik masukan menjadi keluaran; dalam

hal ini secara fisik keluaran akan sama dengan masukan,

namun transformasi jenis ini akan meningkatkan nilai

masukannya, misalnya pada perusahaan angkutan. Sistem

transformasi jasa sering disebut sebagai system operasi.

Ditinjau dari kedatangan konsumen dan jumlah yang diminta, transformasi

produksi dapat dibedakan atas :

o Job shop, transformasi produksi bekerja bila ada pesanan

saja. Jumlah pesanan relatif tidak terlalu besar dan jenis

produk yang dipesan tidak standar sesuai dengan

permintaan konsumen

o Flow shop, transformasi produksi akan selalu bekerja baik

ada pesanan maupun tidak. Jumlah pesanan biasanya relatif

besar dan jenis produksinya standar.

Flow shop dapat dibedakan atas :

- Flow line / batch

- Assembly line

- Continuous

o Project, adalah bentuk spesial dari transformasi produksi

dimana hanya ada satu atau beberapa pesanan yang

spesifik dari konsumen.

Karakteristik umum dari ketiga jenis transformasi ini dapat dilihat pada

gambar 2, berikut ini :

Gambar 2.: Karakteristik umum transformasi produksi.

II. MANAJEMEN PRODUKSI

Dalam melakukan kegiatan produksi ada berbagai faktor yang harus

dikelola yang sering disebut sebagai faktor – faktor produksi yaitu :

Material atau bahan

Mesin atau peralatan

Manusia atau karyawan

Modal atau uang

Manajemen yang akan memfungsionalisasikan keempat faktor

yang lain.

Dengan demikian manajemen operasi berkaitan dengan pengelolaan

faktor – faktor produksi sedemikian rupa sehingga keluaran (output) yang

dihasilkan sesuai dengan permintaan konsumen baik kualitas, harga

maupun waktu penyampaiannya. Sekilas telah disebutkan dari uraian di

atas bahwa manajemen produksi operasi bertanggung jawab atas

dihasilkannya keluaran (output) baik yang berupa produk maupun jasa

yang sesuai dengan permintaan dan kebutuhan konsumen dengan

kualitas yang baik dan harga yang terjangkau serta disampaikan tepat

pada waktunya. Bertitik tolak dari tanggung jawab ini maka ukuran kinerja

suatu sistem operasi dapat diukur dari :

1. Ongkos Produksi

Bila dikaitkan dengan tujuan suatu sistem usaha, maka ukuran kinerja

sering diukur dengan keuntungan yang dapat dicapai, namun seperti

diuraikan diatas bahwa sistem produksi hanyalah salah satu dari sub

sistem yang ada dalam suatu sistem usaha, sehingga untuk mengukur

seberapa besar kontribusi sistem operasi di dalam pencapaian

keuntungan bukanlah hal yang mudah. Oleh sebab itu untuk mengukur

kinerja sistem produksi diambil ukuran waktu operasi tertentu (biasanya

dalam waktu satu tahun)

Ongkos produksi ini meliputi semua biaya yang dikeluarkan untuk

menghasilkan produk / jasa ketangan konsumen. Dengan ongkos

produksi yang murah diharapkan bahwa produk / jasa dapat dipasarkan

dengan harga yang dapat dijangkau oleh konsumen

2. Kualitas Produk / Jasa.

Kenyataan menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memilih

produk/jasa yang harganya murah namun juga produk/jasa yang

berkualitas, oleh sebab itu baik buruknya suatu sistem produksi juga

diukur dari kualitas produk/jasa yang dihasilkan. Ukuran kualitas produk

yang dimaksudkan disini tentunya yang disesuaikan dengan selera

konsumen bukan ukuran kualitas secara teknologi semata

3. Tingkat Pelayanan

Bagi konsumen untuk menilai baik buruknya suatu sistem produksi /

operasi lebih dinilai dari pelayanan yang dapat diberikan oleh system

produksi kepada konsumen itu sendiri. Berbicara mengenai tingkat

pelayanan (service level) merupakan ukuran yang tidak mudah untuk

diukur, sebab banyak dipengaruhi oleh faktor – faktor kualitatif, walaupun

demikian beberapa ukuran obyektif yang sering digunakan antara lain :

Ketersediaan (availability) dan kemudahan untuk mendapatkan

produk / jasa.

Kecepatan pelayanan baik yang berkaitan dengan waktu

pengiriman (delivery time) maupun waktu pemrosesan (processing

time)

Agar dapat dicapai kinerja sistem operasi diatas maka seorang manajer

produksi / operasi dituntut untuk mempunyai sedikitnya dua kompetensi,

yaitu

Kompetensi Teknikal yaitu kompetensi yang berkaitan dengan

pemahaman atas teknologi proses produksi dan pengetahuan atas

jenis – jenis pekerjaan yang harus dikelola. Tanpa memiliki

kompetensi teknikal ini maka seorang manajer produksi / operasi

tidak akan mengerti apa yang sebenarnya harus diperbuat

Kompetensi Manajerial yaitu kompetensi yang berkaitan dengan

pengetahuan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber –

sumber daya (faktor – faktor produksi) serta kemampuan untuk

bekerja sama dengan orang lain. Kompetensi ini sangat diperlukan

mengingat penguasaan pengelolaan atas faktor -– faktor produksi

serta menjalin koordinasi dan kerjasama dengan fungsi – fungsi

lain yang ada didalam suatu unit usaha merupakan keharusan yang

tak dapat dihindarkan.

III. KEPUTUSAN ESENSIAL

Pengelolaan sistem produksi (manajemen produksi) akan melibatkan

serangkaian proses pengambilan keputusan operasional, keputusan –

keputusan taktikal bahkan keputusan strategis. Secara umum ada 5(lima)

jenis kategori keputusan esensial didalam manajemen produksi, yaitu

keputusan yang berkaitan dengan :

1. Proses Produksi

Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada prinsipnya berkaitan

dengan penentuan wahana atau fasilitas fisik yang dipergunakan untuk

terjadinya transformasi input menjadi produk / jasa. Keputusan yang

dimaksud meliputi :

Teknologi produksi

Type peralatan

Jenis proses dan aliran proses produksi

Tata letak fasilitas

Pada umumnya keputusan – keputusan yang diambil dalam kategori ini

berdampak jangka panjang dan tidak mudah diubah dalam waktu yang

singkat (long term strategic decision)

2. Kapasitas

Keputusan – keputusan yang termasuk dalam kategori ini berkaitan

dengan penentuan kemampuan sistem produksi untuk menghasilkan

barang dalam jumlah dan waktu yang tepat. Dipandang dari sudut waktu

dibedakan atas :

Keputusan jangka panjang, antara lain penentuan kapasitas design

sistem produksi, expansi kapasitas, integrasi vertikal, integrasi

horisontal dsb

Keputusan jangka menengah, antara lain penentuan sub kontrak,

penambahan mesin, rekrutasi tenaga kerja dsb

Keputusan jangka pendek, pada prinsipnya berkaitan dengan

pengalokasian pendayagunaan sumber – sumber yang tersedia

untuk menghasilkan barang yang diminta konsumen. Keputusan ini

diantaranya adalah penjadwalan produksi (Scheduling &

dispatching), pengaturan mesin dlsb.

3. Persediaan (Inventory)

Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada hakekatnya berkaitan

dengan pengaturan material yang diperlukan untuk keperluan produksi,

mulai dari pengaturan bahan baku, barang setengah jadi maupun produk

jadi. Ditinjau dari segi permasalahan yang dihadapi, keputusan ini dapat

dibedakan atas keputusan tentang operating system persediaan dan

keputusan tentang policy persediaan

4. Tenaga Kerja

Mengelola orang merupakan pekerjaan terpenting yang perlu dibuat oleh

seorang manajer mengingat tenaga kerja tidak hanya sebagai salah satu

faktor produksi tetapi merupakan faktor penentu dari keberhasilan semua

aktivitas didalam sistem produksi. Keputusan dalam kategori ini dimulai

sejak proses seleksi karyawan sampai dengan pensiun. Adapun

keputusan – keputusan rutin diantaranya penugasan karyawan,

pengaturan lembur dan cuti, penggiliran kerja dan sebagainya

5. Kualitas Produksi

Manajer produksi bertanggungjawab atas kualitas dari barang / jasa yang

dihasilkan, oleh sebab itu manajer produksi wajib untuk melakukan

kegiatan – kegiatan agar produk / jasa yang dihasilkan sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan.

Tabel berikut ini merupakan salah satu contoh keputusan – keputusan

yang dimaksud baik yang bersifat strategik maupun taktis.

Tabel 1

Contoh keputusan dalam manajemen produksi

Design and Utilization Decision in Operations

Sumber : Schroeder : Operation Management.

IV. STRATEGI OPERASI

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi

sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat

diambil secara tepat dan konsisten. Dengan demikian strategi operasi

akan memberikan arah untuk mengambil keputusan hubungan antara

strategi bisnis / korporasi dan strategi operasi dapat digambarkan sbb:

Gambar 3.: Model Strategi Operasi

Strategi Bisnis / Korporasi

Dari gambar diatas nampak bahwa strategi operasi terdiri dari 4

komponen yaitu,

Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.

1. Misi (Mission)

Misi merupakan bagian dari strategi operasi yang mendefinisikan tujuan

fungsi operasi / produksi dalam kaitannya dengan strategi bisnis /

korporasi dengan kata lain misi merupakan penjabaran dari bisnis strategi

dalam terminologi yang lebih operasional. Selain itu misi harus dapat

menyatakan prioritas tujuan dari tujuan yang ingin dicapai

2. Kompetensi

Kompetensi merupakan sesuatu yang dapat dilakukan lebih baik dari

pesaing yang ada. Tentunya kompetensi ini tidak lepas kaitannya dengan

misi yang telah dinyatakan. Kemempuan manajemen untuk

mengidentifikasikan kompetensi ini merupakan kunci sukses dari suatu

sistem produksi. Kompetensi ini dapat diidentifikasikan dalam bentuk

tujuan (objective) seperti lowest cost, highest quality, best delivery atau

greatest flexibility, ataupun dalam bentuk sumber daya yang digunakan

3. Tujuan (Objective)

Tujuan fungsi operasi dapat dinyatakan dalam bentuk ongkos (cost),

kualitas (quality), penyampaian (delivery), maupun flexibilitas (flexibility).

Objective sedapat mungkin dinyatakan dalam bentuk yang terkuantifikasi

dan dapat diukur serta merupakan operasionalisasi dari misi dalam bentuk

yang terkuantifikasi dan dapat diukur, tabel 2 berikut ini merupakan contoh

dari suatu tujuan strategi operasi.

Tabel 2.: contoh tujuan operasi

4. Kebijakan Operasi

Kebijakan operasi menyatakan tujuan operasi yang telah ditetapkan akan

dapat dicapai. Kebijakan operasi ini harus dibuat untuk setiap kategori

keputusan yang telah disebutkan terdahulu (proses, kapasitas,

persediaan, tenaga kerja dan kualitas). Dengan demikian akan dapat

dijumpai beberapa kebijaksanaan dalam suatu sistem produksi, tidak

jarang bahwa kebijakan tersebut tidak selalu selaras bahkan saling

bertentangan. Oleh sebab itu penentuan kebijaksanaan operasi

merupakan ‘trade off” dari berbagai pilihan yang ada dengan berpegang

pada tujuan yang telah dinyatakan. Tabel 3 berikut ini merupakan contoh

dari suatu kebijaksanaan operasi.

Tabel 3.: Contoh Kebijaksanaan Operasi

V. SIKLUS PRODUKSI

Dalam pengelolaan rutin sistem produksi dapat diidentifikasikan adanya

siklus fabrikasi dan siklus penjadwalan, sebagai berikut :

1. Siklus Fabrikasi

Menurut Groover siklus fabrikasi suatu sistem produksi dapat

digambarkan sebagai berikut :

2. Siklus Penjadwalan

Penjadwalan produksi merupakan kegiatan yang bersifat dinamis dalam

artian bahwa kegiatan penjadwalan bukan merupakan kegiatan yang

sekali jadi tetapi akan mengalami perubahan tergantung pada

pelaksanaan dan kemampuan yang dimiliki. Dengan demikian

penjadwalan merupakan suatu siklus yang dapat digambarkan pada

gambar 4.

Dalam gambar diatas jelas terlihat bahan penyusunan penjadwalan

operasi dimulai dari penentuan besarnya volume permintaan barang / jasa

yang diminta oleh konsumen yang kemudian dilanjutkan dengan :

Rencana pengaturan tenaga kerja

Rencana pengaturan mesin / peralatan

Rencana pengaturan material

Selanjutnya begitu jadwal disusun maka akan dioperasionalisasikan

dalam bentuk pelaksanaan. Dalam kenyataannya tidak selalu

pelaksanaan sesuai dengan rencana. Apabila timbul perbedaan antara

pelaksanaan dan rencana maka perlu dilakukan tindakan koreksi terhadap

:

Jadwal yang telah dibuat, ada kemungkinan rencana yang dibuat terlalu

optimis sehingga sulit untuk dilaksanakan atau kemungkinan lain terjadi

perubahan volume permintaan yang cukup berarti. Apabila hal ini terjadi

maka perlu adanya perubahan rencana yang lebih realistis

Pelaksanaan yang dilakukan, tidak jarang terjadi hambatan di dalam

pelaksanaan baik yang berkaitan dengan manusianya maupun peralatan

serta faktor – faktor eksternal lain yang mempengaruhinya. Apabila hal ini

terjadi maka perlu diadakan perbaikan – perbaikan didalam

pelaksanaannya. Dengan demikian akan terlihat bahwa antara proses

perencanaan dan perbaikannya (pengendalian) akan selalu terjadi dan

menggelinding secara kontinu. Oleh sebab itu antara perencanaan dan

pengendalian merupakan 2 kegiatan yang harus dilakukan secara

simultan oleh orang yang bertanggungjawab ata kelancaran suatu sistem

usaha. Dari urutan tersebut nampak bahwa jadwal operasi tidak selalu

sama dengan volune permintaan barang / jasa, sebab tidak semua

volume permintaan akan dipenuhi jika sumber daya yang diperlukan untuk

merealisasikan tidak tersedia.

2 ANALISIS & PERENCANAAN SISTEM KERJA

A. TUJUAN

Diharapkan peserta dapat memahami pentingnya produktivitas dalam

usaha meningkatkan daya saing usaha, serta memahami cara–cara

analisis, perancangan dan pembakuan sistem kerja dalam rangka

perbaikan produktivitas kerja

B. PENGANTAR

Dalam era globalisasi ekonomi, pemerintah telah melaksanakan

serangkaian deregulasi dan debirokrasi, karena hasil industri kita

ditantang untuk dapat bersaing dalam pasar domestik maupun

Internasional. Persaingan dalam pasar domestic tidak bisa dihindari,

bukan hanya karena harus bersaing dengan produk dalam negeri yang

sejenis, tetapi juga dengan produk – produk impor, karena kita tidak bisa

lagi melakukan proteksi pasar terlalu ketat. Sudah tidak bisa disangsikan

lagi, bahwa salah satu faktor yang dapat memperkuat daya saing adalah

produktivitas, baik produktivitas mikro (usaha) maupun produktivitas

makro. Banyak pidato – pidato, baik oleh para pakar maupun pemerintah,

yang mendukung pentingnya produktivitas tersebut, namun, sebagaian

besar baru berbicara tentang “Why ?” dan masih sedikit yang berbicara

tentang “How ?“. Pokok bahasan ini lebih banyak ditujukan untuk

menjawab “Bagaimana produktivitas itu dapat ditingkatkan ? Bagaimana

merekayasa sistem kerja agar dapat menghilangkan pemborosan? “

Dalam lingkungan manajemen produksi, pokok bahasan ini sangat penting

terutama untuk :

1. Menetapkan standar kerja yang akan berpengaruh pada

ketelitian perencanaan / kepastian pencapaian sasaran yang

rasional di seluruh kegiatan; baik perencanaan produksi, anggaran,

perkiraan keuntungan maupun sasaran – sasaran kerja lainnya

2. Memberi kepastian kepada para pelaksana / operator, terutama

dalam ketetapan prosedur operasional.

3. Memperbaiki produktivitas kerja.

C. PENDAHULUAN

Banyak pekerjaan diselesaikan lebih lama dari waktu yang

sepantasnya dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Fujio

Cho dari Toyota menyebut kejadian diatas sebagai pemborosan, yaitu

segala sesuatu yang berlebih di luar kebutuhan minimum atas peralatan,

bahan, komponen, tempat dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk

proses nilai tambah suatu produk.

Pada suatu pabrik / manufaktur misalnya, bentuk suatu produk

kadangkala sedemikian rupa sehingga sulit untuk dikerjakan, atau kurang

jelas / kurang baiknya metoda kerja, dapat memperpanjang waktu

penyelesaian pekerjaan dari yang sepantasnya. hal serupa dialami pula

oleh perkantoran (industri jasa) yang menerapkan prosedur administrasi

yang berbelit – belit / birokratis, akan menyebabkan waktu pelayanan

terhadap pelanggan menjadi lebih lama. Untuk mengatasi hal ini, secara

teknis, mungkin bisa dibantu dengan tersedianya peralatan – peralatan

kerja (teknologi) yang memadai, atau dengan melakukan perbaikan

prosedur kerja, sehingga dapat menghilangkan pemborosan waktu kerja;

atau dengan kata lain dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Tata letak (Lay out) peralatan atau keadaan ruang kerja yang

kurang baik, merupakan penyebab lain terjadinya pemborosan; terutama

akibat aliran proses kerja yang tidak lancer.

Para pekerja yang berasal dari kelompok sosial kerja yang

mempunyai budaya kerja kurang produktif, juga merupakan unsur yang

bisa memperlambat penyelesaian kerja; misalnya karena kurang disiplin,

pemalas, kurang bertanggung jawab, atau kurangnya gairah kerja akibat

kurang baiknya motivasi kerja.

Dalam lingkup yang lebih luas, pihak manajemen pun harus

bertanggung jawab untuk mengatasi pemborosan waktu kerja.

Ketidakmampuan manajemen dalam mengelola sumber daya

perusahaan, misalnya kurang baik pengaturan penjadwalan / rencana

kerja, atau kurang tepatnya kebijakan sumber daya manusia pada

umumnya dapat menyebabkan borosnya waktu kerja manufaktur. (lihat

gambar 1, sumber: Introduction to Work Study)

Gambar 1 : Waktu Kerja Efektif dan Tidak Efektif pada Manufaktur

D. PERBAIKAN PRODUKTIVITAS

Di atas telah dijelaskan bahwa terdapat tiga hal pokok untuk

melaksanakan perbaikan produktivitas, yaitu adanya pekerja yang

mempunyai budaya kerja produktif, tersedianya teknologi yang memadai

serta adanya kemampuan menajemen yang efektif. Perlu pula disadari

bahwa untuk mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi, memerlukan

waktu yang panjang serta usaha yang berkelanjutan.

Untuk itu, upaya mencapai produktivitas yang tinggi merupakan

program jangka panjang. Sasaran di atas (menurut pengalaman di

Jepang) perlu ada dukungan faktor eksternal (situasi lingkungan

kerjanya); yang mencakup keadaan politik, ekonomi dan sosial negara;

keterlibatan para pemegang saham; serta kondisi usaha yang kompetitif.

Keadaan negara yang penuh damai serta keadaan politik dan

ekonomi yang stabil, merupakan pra-syarat terciptanya ketiga faktor

penunjang produktivitas. Jepang telah membuktikan hal ini. Walaupun

Jepang tidak mempunyai sumber daya alam (bahan baku), namun sejak

perang dunia II, Jepang telah menjadi negara yang cinta damai; dan

dalam masa damai tersebut mampu mengerahkan sumber dayanya untuk

bangkit menjadi negara yang maju tingkat kehidupan ekonomi

nasionalnya.

Berkembangnya ekonomi nasional, akan meningkatkan pasar

dometik. Lebih lanjut, kuatnya pasar, akan mendorong untuk tumbuhnya

industri. Pada suatu saat, dimana pasar sudah jenuh, tumbuhnya industri

akan tersaring secara alamiah oleh adanya situasi kompetisi diantara

perusahaan – perusahaan yang efisien, yang akan mampu berkompetisi

dan akan tetap bertahan.

Disamping itu, keterlibatan para pemegang saham / pemilik

perusahaan, juga sangat mempengaruhi jalannya usaha.

Kalau kita coba telaah lebih dalam, maka terdapat perbedaan yang

cukup tajam antara filosofis dasar manajemen Jepang dengan

manajemen Barat, khususnya Amerika Serikat.

Dalam memilih strategi dan masalah – masalah pokok yang harus segera

diatasi, hasil survey oleh Japan Management Association (JMA) pada

bulan November 1979 menyatakan bahwa para pengusaha Jepang

menetapkan dua isue kritis, khususnya 5 tahun setelah krisis minyak,

yang terkait dengan prodiktivitas diatas, yaitu :

1. Rasionalisasi Investsasi untuk meningkatkan produktivitas

2. Pengembangan sumber daya manusia

Sedang keterlibatan para pemegang saham diperusahaan Jepang, tidak

terlalu dominan; sehingga sebagian besar (64%, survey Nihon Keizai

Shimbun, 1981) menyatakan bahwa pemilik perusahaan adalah para

manajer, pekerja dan pemegang saham.

Di lain pihak, manajemen barat telah menetapkan atrategi dengan

prioritas produk pasar; artinya manajemen Barat akan berusaha agar

produk yang dibuatnya segera laku dipasar, dengan melakukan (antara

lain) merger, investasi di luar negeri, promosi dan sebagainya.

Kondisi ini ditunjang oleh dominannya para pemegang saham

dalam mempengaruhi jalannya usaha. Mereka sangat berpengaruh dalam

mengarahkan perusahaan agar cepat mendapat keuntungan (strategi

jangka pendek); karena mereka menggunakan kriteria evaluasi terhadap

suatu usaha, berdasarkan keuntungan tiap lembar saham.

Kedua filosofis diatas sangat berbeda. Manajemen Jepang, untuk

menuju suatu pasar tertentu, telah didahului oleh kesiapan internal (akibat

restrukturisasi internal / pengetahuan, teknologi, kemampuan berproduksi

dan keterampilan tenaga kerja). Sedangkan manajemen barat, kesiapan

factor internal menjadi prioritas kedua setelah kesiapan pasar.

Sasaran dari strategi manajemen Jepang, bersifat jangka panjang,

dimana goalnya adalah memperbaiki image tentang barang – barang

Jepang, dari barang yang meruh dan jelek, menjadi barang yang murah

dan baik.

Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen Jepang menyadari

akan pentingnya sumber daya manusia; sehingga pengembangan sumber

daya manusia yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan, menjadi

prioritas manajemen.

Lebih jauh, tercermin dalam sikap masyarakat Jepang, dimana

para orang tua sangat antusias untuk menyekolahkan anak – anaknya

pada tingkat pendidikan yang berkualitas. Sedangkan sasaran strategi

manajemen barat, bersifat jangka pendek, yaitu bagaimana mendapatkan

keuntungan secepat mungkin.

E. PENGARUH STANDAR PRODUKSI PADA PERENCANAAN

KEUNTUNGAN

Diatas sudah dijelaskan tentang pentingnya produktivitas sebagai

ukuran

performasi jangka panjang. Namun, performasi jangka pendekpun, perlu

segera diamankan, sehingga para pengambil keputusan operasional,

akan mampu bertindak tanpa berpengaruh negatif terhadap strategi

jangka panjang perusahaan (produktivitas total).

Perencanaan keuntungan, adalah keputusan jangka pendek yang

harus dibuat setiap perusahaan ketika mendapat pesanan atau ketika

perusahaan akan menjual produknya. Untuk melakukan perkiraan tentang

rencana keuntungan, struktur ongkos akan sangat berpengaruh,

khususnya elemen ongkos langsung.

Sedangkan, elemen ongkos langsung, sangat dipengaruhi oleh

besarnya standar produksi. Formula dasar persamaan ongkos operasi

adalah : ongkos jam langsung dari setiap fasilitas produksi, kali waktu

standar produksinya. Untuk itu, ketelitian perkiraan keuntungan, sangat

dipengaruhi oleh ketelitian data tentang ongkos langsung dan waktu

standar produksi.

Apabila perusahaan telah salah dalam memperkirakan waktu

penyelesaian pekerjaan, maka ia akan salah dalam memperkirakan biaya

pekerjaan (terlalu rendah), sehingga akan rugi. Sebaliknya, waktu

penyelesaian pekerjaan yang terlalu cepat, akan terjadi perkiraan ongkos

yang terlalu tinggi (overstatement),sehingga kemungkinan akan

kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan.

Untuk memperkirakan besarnya ongkos mesin / menit, dapat

diperoleh dari data biaya yang berlaku atau dengan perkiraan dan dari

data finansial. Agar ongkos mesin / menit ini rasional, perlu diadakan

analisis untuk memisahkan ongkos langsung dan ongkos tidak

langsungnya. Analisis ini dapat dilakukan oleh bagian keuangan dengan

bantuan bagian produksi, dan dapat diselesaikan dalam waktu relatif

singkat. Cukup diperlukan para analisis yang berpengetahuan.

Sedangkan penetapan standar waktu penyelesaian suatu

pekerjaan, lebih membutuhkan waktu dan keterampilan / profesional.

Untuk ini, bukan hanya diperlukan analisis yang berpengetahuan, tapi juga

diperlukan analisis yang berpengalaman teknis tentang proses operasi,

karakteristik mesin, kemampuan dan keterbatasan operator, serta sifat –

sifat material.

F. ANALISIS DAN PERENCANAAN KERJA

Analisis standar produksi, merupakan bagian dari analisis dan

perancangan kerja. Pada bab ini akan dibahas tentang cara – cara /

metoda analisis kerja, menetapkan rancangan kerja dan pada akhirnya

metoda penetapan standar kerja (produksi).

Secara umum proses kegiatan analisis dan perancangan kerja adalah

penelaahan secara sistematis terhadap pekerjaan dengan maksud untuk :

1. Mengembangkan sistem dan metoda kerja yang lebih baik

2. Membakukan sistem dan metoda kerja yang sudah baik

3. Menetapkan waktu baku (standar produksi) untuk suatu pekerrjaan

4. Membantu melatih pekerja dalam melakukan pekerjaan dengan metoda

kerja yang telah diperbaiki.

Dua unsur pokok dari analisis dan perancangan kerja adalah :

1. Perancangan Metoda Kerja (Method Design), dimaksudkan untuk

menetapkan tata cara kerja atau menyederhanakan pekerjaan dan

mengusulkan cara kerja yang lebih baik

2. Pengukuran kerja (Work Measurement), ditujukan untuk menetapkan

waktu penyelesaian suatu pekerjaan secara wajar oleh pekerja yang

normal dengan metode kerja yang sudah dirancang dengan baik. (lihat

gambar 2)

G. TAHAPAN ANALISIS DAN PERANCANGAN KERJA

Secara umum, pelaksanaan Analisis dan perancangan kerja mengikuti 8

tahapan berikut :

1. Pemilihan pekerjaan yang hendak diteliti

2. Pencatatan segala fakta mengenai pekerjaan ke dalam bentuk

penyajian yang memudahkan untuk analisis lebih lanjut

3. Mempelajari dengan seksama catatan yang telah dibuat dan

mempertanyakan segala sesuatu mengenai pekerjaan untuk membuka

peluang bagi perbaikan metoda kerja.

4. Pengembangan / perancangan alternatif metoda kerja yang lebih baik

(beberapa usulan)

5. Perhitungan prestasi atau waktu baku untuk masing – masing metode

kerja yang diusulkan

6. Pemilihan metoda kerja yang akan digunakan, kemudian menyusun

petunjuk pelaksanaannya, berikut sasaran prestasi atau penetapan waktu

baku

7. Pemberitahuan dan pelatihan metode kerja baru kepada para operator

8. Pengawasan pemeliharaan agar metode kerja tersebut selalu di

jalankan sesuai dengan petunjuk pelaksanaannya.

Tabel 3 : Peranan Analisis dan Perancangan Kerja dalam Peningkatan Produktivitas

Sumber : Introduction to Work Study

H. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN

Identifikasi permasalahan merupakan langkah awal dari

pelaksanaan analisis dan perancangan kerja (perbaikan suatu sistem

kerja). Identifikasi masalah akan berhasil apabila si analis mempunyai

konsep berfikir , berrtindak sebagai berikut :

a. Tidak pasif; merasa tidak puas dengan kondisi yang ada

b. Mampu menemukan masalah ditempat kerja, khususnya pada tempat

dimana sebelumnya tidak terpikir akan ada masalah.

Orang yang sudah merasa puas dengan kondisi yang ada akan menjadi

pasif,

sehingga tidak akan pernah menemukan perbaikan atau kemajuan.

Tumbuhnya rasa tidak puas merupakan awal perbaikan. Jika rasa tidak

puas sudah tumbuh, harus segera diarahkan agar timbul perbaikan. Rasa

tidak puas yang tidak terarah, akan menimbulkan keluhan dan

kekecewaan yang akhirnya pekerja akan menjadi pasif.

Kemampuan menemukan permasalahan, merupakan syarat

berikutnya untuk dapat melakukan identifikasi permasalahan. Penyelidikan

secara seksama di suatu tempat kerja akan menolong kita untuk segera

menemukan permasalahan.

Permasalahan yang potensial pada umumnya terjadi di tempat

kerja dimana sebelumnya tidak pernah terpikirkan untuk membantu kita

dalam identifikasi permasalahan, seperti :

1. Daftar pertanyaan (check sheets)

2. Peta – peta kerja

3. Diagram sebab akibat

4. Diagram pareto

a. Maksud pengerjaan ; Apa yang dikerjakan ? Mengapa ?

b. Pekerja ; Siapa yang mengerjakan ? Mengapa ?

c. Urutan Pekerjaan : Kapan dilakukan ? Mengapa ?

d. Tempat kerja : Dimana dikerjakan ? Mengapa ?

e. Cara mengerjakan : Bagaimana pengerjaannya ? Mengapa ?

Gambar 7 : Contoh diagram sebab – akibat

Tabel 4 : Data Kerusakan Produk

Gambar 8 : Contoh Diagram Pareto

I. PERANCANGAN METODA KERJA

Setelah data dan fakta dikumpulkan, kemudian dianalisa untuk

mendapatkan metoda kerja yang lebih baik. Proses perbaikan metoda

kerrja harus dilandasi oleh semangat “Tidak ada cara yang paling baik,

tetapi selalu ada cara yang lebih baik” Untuk itu perlu usaha yang

sungguh – sungguh dan kreatif dalam menemukan alternatif metoda kerja

yang lebih baik.

Beberapa kemungkinan untuk perbaikan kerja, diantaranya :

1. Menghilangkan komponen benda kerja yang tidak perlu / tidak

mempengaruhi / merubah fungsi produk (perbaikan desain)

2. Menghilangkan proses produksi / kegiatan / gerakan – gerakan

kerja yang tidak perlu (perbaikan proses produksi)

3. Memperbaiki rancangan produk / rancangan produksi

4. Merancang alat bantu produksi

5. Menggabung beberapa proses (memperbaiki proses) produksi

6. Merubah urutan – urutan pengerjaan atau tata letak tempat kerja

7. Menyederhanakan metoda kerja

Beberapa obyek yang mungkin perlu diperbaiki, diantaranya :

1. Perancangan komponen benda kerja

2. Pemilihan bahan baku dan bahan pembantu yang tepat

3. Pemilihan mesin / perkakas dan alat bantunya

4. Proses manufaktur

5. Set up mesin dan perkakas

6. Kondisi lingkungan kerja

7. Lay out dan material handling

8. Manajemen

9. Operator

Beberapa “alat” atau prinsip – prinsip kerja yang biasa digunakan untuk

menemukan metoda kerja yang lebih baik diantaranya :

1. Studi gerakan

2. Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan

3. Ergonomi

4. Analisis Nilai (Value Analysis / Engineering)

Tabel 5 : Contoh Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan

A Check Sheet for motion Economy and Fatigue Reduction These twenty two rules or

principles of motion economy may be profitably to shop and office work alike. Although

not all are applicable to every operation, they do from a basis or a code for improving the

efficiency and reducing fatigue in manual work.

J. PENGUKURAN KERJA

Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur performansi suatu sistem

kerja diantaranya :

1. Waktu kerja

2. Fisiologi kerja

3. Psikologi kerja

4. Sosiologi kerja

Pengukuran waktu kerja merupakan kriteria yang paling banyak

digunakan untuk mendapatkan ukuran performansi kerja.

Beberapa kegunaan pengukuran waktu kerja diantaranya :

1. Dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi

2. Dasar menetapkan hari / jam kerja yang wajar untuk dasar

menetapkan upah kerja serta target produksi

3. Dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut

4. Dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi

yang wajar

5. Dasar penyusunan anggaran serta pengendaliannya

Teknik pengukuran waktu kerja dapat dibedakan atas :

1. Cara langsung; yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan

tersebut dilakuan.

2. Cara tidak langsung; yaitu perhitungan waktu didasarkan pada tabel –

table yang sudah tersedia, dengan terlebih dahulu membakukan metode

kerja yang digunakan.

Teknik pengukuran cara langsung yang paling banyak digunakan

adalah teknik Jam Henti (Stopwatch Time Study) dan teknik Sampling

Pekerjaan (Work Sampling). Pada dasarnya, teknik sampling pekerjaan

akan dipilih sebagai teknik pengukuran untuk kondisi berikut :

Kesulitan untuk mengenali siklus pekerjaan (terlalu besar)

Penelitian ditujukan untuk menggambarkan fakta (tingkat produktivitas)

Pekerjaan dilakukan oleh kelompok kerja

Aktivitas (elemen pekerjaan) banyak / bervariasi

Munculnya aktivitas tidak menentu (random)

PERHITUNGAN WAKTU BAKU

Rumusan waktu baku adalah sebagai berikut :

Waktu baku: waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja normal untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan metode kerja tertentu, pada kondisi

terbaik saat itu.

a. pengukuran dengan Jam Henti :

b. pengukuran dengan teknik Sampling Pekerjaan :

Gambar 10 : Komposisi Waktu Baku

J.1. PENGUKURAN WAKTU KERJA DENGAN JAM HENTI

Langkah – langkah pengukuran waktu kerja dengan jam henti

dilaksanakan

dengan langkah – langkah sebagai berikut :

1. Tetapkan tugas / aktivitas yang akan diukur

2. Pilih operator yang normal

3. Informasikan maksud dan tujuan pengukuran kerja kepada supervisor

dan operatornya

4. Catat semua data yang berkaitan dengan sistem operasi kerja

5. Uraikan tugas atas elemen – elemen nya (aktivitas)

6. Laksanakan pengukuran waktu sejumlah N kali

7. Cek statistik data (keseragaman dan kecukupan)

8. Hitung waktu siklus (WS)

9. Tetapkan faktor penyesuaian (p) dan kelonggaran (l) kerja yang wajar

10. Hitung waktu normalnya (WN) = WS x p

11. Tetapkan Waktu Baku (WB) = WN x ( 1 + l )

J.2. PENGUKURAN KERJA DENGAN SAMPLING PEKERJAAN

Secara umum, langkah – langkah pelaksanaan sampling pekerjaan

adalah :

1. Tetapkan aktivitas (elemen pekerjaan) yang akan diukur

2. Tetapkan jadwal pengamatan secara random

3. Laksanakan pengamatan

4. Cek statistik data

5. Analisis hasil studi; tetapkan rasio delay atau ukuran performansi atau

waktu standar hasil pengukuran.

6. Khususnya untuk studi ratio delay / ukuran performansi; tarik

kesimpulan dan saran perbaikan untuk memperbaiki metoda kerja yang

ada.

Contoh lembar pengamatan pengukuran siklus pekerjaan (komulatif)

Contoh lembar pengamatan pengukuran elemen pekerjaan

Contoh lembar pengamatan sampling, pekerjaan administrasi

Contoh lembar pengamatan sampling pekerjaan lapangan

REFERENSI

http://www.google.co.id/

#q=ruang+lingkup+sistem+produksi&hl=id&biw=1280&bih=607&prmd=ivn

s&ei=op2GTfLGB4m3cPizpYYD&start=10&sa=N&fp=126e9e5b13ab6539