revisi rencana strategis bisnis - e-renggar.kemkes.go.id · pembangunan kesehatan yang akan...

REVISI

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

2015 - 2019

KEMENTERIAN KESEHATAN RI

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang

Telp. 0711-354088 Faks. 0711-351318

Email : [email protected]

i

RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang

R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah

melimpahkan rahmatNya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Tahun 2015 – 2019 RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini

dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen

perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program

pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH

maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu

tahun 2015 – 2019.

Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari

Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014

tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang

menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga

dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH

sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional.

RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan,

pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun 2015 – 2019.

Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan

terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun 2015 -2019 ini

dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang

membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan

datang.

Atas perhatian disampaikan terima kasih.

Palembang, Direktur Utama,

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001

ii



EXECUTIVE SUMMARY

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin

Tahun 2015-2019 disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan

dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun 2009-2013.

Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga

diperhatikan dalam penyusunan RSB ini.

Visi RSMH dalam RSB tahun 2015-2019 adalah “Menjadi rumah

sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstand ar internasional

tahun 2019”

Dalam mencapai visi tersebut, RSMH memiliki misi

menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan

promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan

kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang

dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka,

kerjasama dan profesional.

Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II,

dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa

sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan

stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian

yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi

pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang

efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem

pemasaran pelayanan yang terintegrasi, meningkatkan

kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang

tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya

SIM-RS yang handal, terwujudnya peningkatan pendapatan, dan

terwujudnya efisiensi biaya.

Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana

pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam

iii



pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang

disusun untuk jangka waktu 5 tahun.

Pelaksanaan sasaran strategis dilaksanakan dengan

mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana

mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai.

Dalam pelaksanaan program kerja khususnya program

pengembangan selama 5 tahun yang meliputi program pencapaian IKU

dan mitigasi risiko diestimasikan kebutuhan anggaran yang selalu

meningkat, sehingga dibutuhkan tambahan dana khususnya dari rupiah

murni (RM) untuk pembiayaan belanja operasional dan belanja

pengembangan.

iv



DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................. i

EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................... ii

DAFTAR ISI .........................................................................................................iv

DAFTAR TABEL ..................................................................................................vi

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. vii

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

1.1. LATAR BELAKANG ........................................................................... 1

1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS ........................................ 2

1.3. DASAR HUKUM ................................................................................ 3

1.4. SISTEMATIKA LAPORAN ................................................................. 4

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ............................................................. 5

2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ................................... 5

2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN .................................. 13

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 17

3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI ................ 17

3.1.1 Visi.......................................................................................... 17

3.1.2. Misi ........................................................................................ 18

3.1.3. Tata Nilai ............................................................................... 18

3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .................................................. 18

3.3. TANTANGAN STRATEGIS ............................................................. 19

3.4. BENCHMARKING ........................................................................... 21

3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT

(SWOT) .......................................................................................... 22

3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT ........................................... 23

3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS .......................... 26

3.7. ANALISIS TOWS............................................................................. 27

3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)28

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS. 30

4.1. MATRIKS IKU ................................................................................. 30

4.2. KAMUS IKU ..................................................................................... 32

4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................... 51

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO .......................................................... 53

5.1. IDENTIFIKASI RISIKO .................................................................... 53

v



5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO ........................................................ 54

5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO ......................................................... 56

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ......................................................................... 58

6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN ............................................................ 58

6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ........................................... 58

6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ............................ 59

6.2.2. Anggaran Program Pengembangan ....................................... 59

6.3. RENCANA PENDANAAN ................................................................ 60

BAB VII PENUTUP ............................................................................................ 62

vi



DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 ................................... 5

Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat ....................... 6

Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013 .... 9

Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan

Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013 ............................. 11

Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran ................................. 13

Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 .................................................. 14

Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) ......................................... 14

Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana ........................................... 16

Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders .......................................... 19 Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH .............................................................. 21

Tabel 3.3 Benchmarking RSMH ........................................................................ 22

Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH ........................................................... 22

Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH ....................................................... 23

Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT ...................................... 23

Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT .................................... 24

Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT .................................... 24

Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT ................................. 25

Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT ..................................................... 25

Tabel 3.11 Analisis TOWS ................................................................................. 27

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama ........................................................... 30

Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama .......................................................... 32

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019 ............................. 51

Tabel 5.1 Daftar Risiko ..................................................................................... 53

Tabel 5.2 Peringkat Risiko ................................................................................. 54

Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko ..................................................................... 56

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019 ............................................ 58

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019 ............................ 59

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019 ........ 60

Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019 ....................... 60

vii



DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013 ...................................... 7

Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013 ... 7

Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013 ..... 8

Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013 .......... 9

Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013 .................... 10

Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia ..................... 12

Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013 ...................... 15

Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH ........................................... 26

Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI ........................................................ 29

viii



RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

BADAN LAYANAN UMUM


DISAHKAN OLEH DIREKSI

Tanggal: 29 Juli 2016

Direktur Utama

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan

Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM NIP 19620611 199203 1002 NIP 19570215 198203 1002

Direktur Medik dan Keperawatan

Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD NIP 19620604 198903 1 005

ix

DEWAN PENGAWAS


YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I

No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2 014

MENYETUJUI

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

BADAN LAYANAN UMUM


Tanggal:

Dewan Pengawas

dr. Eka Viora, Sp.KJ Ketua

Ir. Sodikin Sadek, M.Kes Heru Arwono, S.H., M.M. Anggota Anggota

Sudarso, M.M. Rinardi, S.E., M.Sc. Anggota Anggota


R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 -

29 Juli 2016

1



BAB I

PENDAHULUAN

1



BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin

Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri

Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie

Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari 1957.

Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad

Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai

dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan

PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum dengan SK Menkes RI

No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang

Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana

Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin

Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan.

Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai

Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan

ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes

Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014.

Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini

bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam

mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan

masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang

berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang

ekonomis serta tidak semata–mata mencari keuntungan.

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen

strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya

mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang

disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah

2



ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan

strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut disusun

minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan

bagaimana perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi

yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan

dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan

dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus

dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang

jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi

berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal

berupa ancaman dan peluang.

Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan

Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang

Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005

Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit

diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas.

Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad

Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis

untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana

Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.

1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan :

a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan

RSMH selama periode tahun 2015-2019

b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi

misi RSMH.

c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan

misi RSMH

d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders

internal maupun stakeholders eksternal.

3



1.3. DASAR HUKUM

Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah:

1. Undang-Undang Nomor 1/2004 tentang Perbendaharaan

Negara.

2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Panjang.

3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan

Sosial Nasional

4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit

6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial

7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola

Pengelolaan Keuangan BLU.

8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor

109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan

Pengawas BLU.


76/PMK.05/2008 tanggal 23 Mei 2008 tentang Pedoman

Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.


44/PMK.02/2009 tanggal 05 Maret 2009 tentang Rencana

Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.

11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang

Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit

Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan

Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU).

12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

HK.02.02/Menkes/390/2014, tanggal 17 Oktober 2014, tentang

penetapan RSMH sebagai RS rujukan Nasional.

4



1.4. SISTEMATIKA LAPORAN

Bab I. Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

1.2 Tujuan RSB

1.3 Dasar Hukum

1.4 Sistematikan Laporan

Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

3.3 Tantangan Strategis

3.4 Benchmarking

3.5 Analisis SWOT

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

3.7 Analisa TOWS

3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard

Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

4.1 Matriks IKU

4.2 Kamus IKU

4.3 Program Kerja Strategis

Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko

5.1 Identifikasi Risiko

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Bab VI. Proyeksi Finansial

6.1 Estimasti Pendapatan

6.2 Estimasti Kebutuhan Anggaran

6.3 Estimasti Pendanaan

5



BAB II

GAMBARAN KINERJA

5



BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

2.1.1. Pencapaian Kinerja Layanan

Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan

dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja

aspek pelayanan tahun 2009-2013 dapat dilihat dalam Tabel 2.1

dan Tabel 2.2 berikut:

Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013

Sumber: Komite Mutu

NO INDIKATOR NILAI

2009 2010 2011 2012 2013

A Pertumbuhan produktivitas

1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 0,00 0,40 2,00 0,80 0,80

2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 0,80 0,80 0,80 1,20 0,25

3 Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap 1,20 0,80 0,80 1,20 1,20

4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr 0,80 0,80 1,20 0,90 0,90

5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr 0,40 2,00 1,60 1,20 0,90

6 Pertumbuhan Operasi/hr 1,20 0,80 0,80 0,20 0,40

7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr 1,20 2,00 0,80 0,60 0,40

B Efisiensi Pelayanan

1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

3 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25

4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,50

6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50

7 Bed Occupancy Rate 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50

8 Average Length of Stay 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

9 Bed Turn Over 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50

10 Turn Over Interval 1,50 1,50 1,50 2,00 2,00

C Pertumbuhan Daya Saing

1 Sales Growth (SALG) 1,60 1,60 2,00 1,00 0,20

2 Activity Growth 0,60 1,00

D Pengembangan SDM

1 Program Diklat 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00

2 Penghargaan dan Sanksi 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00

E Penelitian dan Pengembangan

1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00

2 Pengembangan Sistem Manajemen 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50

3 Peningkatan Penguasaan Teknologi 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50

F Administrasi

1 Rancangan RKAP 1,50 2,00 1,50 2,00 2,00

2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00

T O T A L 28,45 31,20 31,10 29,20 27,30

6



Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun

waktu 2009-2013, sudah banyak kinerja pelayanan yang telah

mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan

triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang

masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata

rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter.

Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat Tahun 2009 – 2013

NO INDIKATOR NILAI

2009 2010 2011 2012 2013 A Mutu Layanan Rumah Sakit

1 Emergency Response Time Rate 3 3 3 3 3

2 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 2 2 1 3 2

3 Waktu Tunggu sebelum Operasi 0 1 0 0 0

Mutu Klinik

1 Angka Kematian Rawat Darurat 3 3 3 3 3

2 Angka Kematian > 48 jam / permil 1 1 1 1 1

3 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk 3 3 3 3 3

4 Post Operative Death Rate 3 3 3 2 3

5 Angka Infeksi Nasokomial 3 3 3 3 3

B Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada Masyarakat)

1 Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lainnya 0,5 1 1 1 1

2 Penyuluhan Kesehatan (PKMRS) 0,5 1 1 1 1

3 Ratio Tempat Tidur Kelas III 1 1 1 1 1

4 Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III 1 1 1 1 0,5

5 Prosentase pasien tidak mampu (IRJ) 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5

6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)

C Kepuasan Pelanggan

1 Prosentase Komplain/Keluhan 1 1 1 1 1

2 Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

3 Kemudahan Pelayanan 2 2 2 2 2

D Kepedulian terhadap Lingkungan

1 Kebersihan Lingkungan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

2 Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka hijau 1 1

3 Hasil Uji AMDAL 2,5 2,5 2,5 2 2

T O T A L 30 31,75 29,75 31,25 31

Sumber: Komite Mutu

7



Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya

kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah

mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka

kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk.

2.1.2. Volume Kegiatan

Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan,

secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013

Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian

volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun 2013.

2.1.3. Penyakit terbanyak

Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan

tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut:

Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013

8



Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain,

essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease

merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di

Instalasi Rawat Jalan.

Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada

tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut:

Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013

Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis

merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti

dengan thalassaemia dan CAD.

Penyakit pasien yang dirujuk ke RSMH sangat beragam, 10

(sepuluh) besar penyakit rujukan ke RSMH dapat dilihat pada

Gambar 2.4 berikut:

9



Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013

Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit tidak menular

merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang

terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH,

terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of

speech and language unspecified, low back pain dan Malignant

neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit

yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH.

2.1.4. Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan

RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah

Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan

dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang

gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut:

Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 20 09-2013

Daerah 2009 2010 2011 2012 2013

Kota Palembang 19.545 19.581 19.818 13.331 16.959

Dalam Provinsi Sumatera

Selatan (di luar Palembang) 7.436 8.001 9.781 6.165 10.605

Luar Provinsi Sumatera

Selatan 275 291 283 200 239

Jumlah 27.256 27.873 29.882 19.696 27.803

Sumber: Instalasi Rekam Medis

10



Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota

Palembang, merupakan pasien yang terbanyak yang dirujuk ke

RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi

terjadi pada tahun 2011 dengan 19.818 orang pasien, namun turun

menjadi 13.331 pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun

2013 menjadi 16.659 orang pasien.

Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan

bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH

juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit

yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga

masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta,

Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat

dalam Gambar 2.5 berikut:

Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013

11



Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto

Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada

Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke

RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang.

Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi

menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan

pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai

contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih

ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran

jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut:

Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung

dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013

No Uraian Tahun

2009 2010 2011 2012 2013

1 Provinsi Sumatera Selatan 148 138 159 157 219

2 Provinsi Lampung 193 243 282 361 424

3 Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 49 56 74 82 96

4 Provinsi Jambi 92 105 108 149 164

5 Provinsi Bengkulu 122 108 154 163 252

Jumlah 604 650 777 912 1155 Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari

Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di

RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami

peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik

sebesar 18%.

Sebagian masyarakat Sumatera Selatan ada juga yang

memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke luar negeri

seperti Singapura dan Malaysia. Hal tersebut dapat dilihat pada

data kepergian penduduk Sumsel ke Singapura dan Malaysia yang

didapat dari Kantor Imigrasi Palembang, yang dapat dilihat pada

gambar berikut:

12



Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malays ia

Tahun 2009-2013

Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan

keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009

sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan

layanan kesehatan.

2.1.5. Layanan Unggulan

Layanan unggulan RSMH adalah Cerebrocardiovascular

(Pusat Layanan Otak dan Jantung), Onkologi Terpadu, Minimal

Invasive Surgery. Rencana 5 tahun kedepan layanan Bayi Tabung

dan Tranplantasi Ginjal akan diprogramkan untuk menjadi Layanan

Unggulan RSMH.

13



2.1.6. Pendidikan dan Penelitian

a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran.

Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik

mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun

pendidikan Sp1 (Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya

bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.5 berikut:

Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran Tahun 2009-2013

No Uraian 2009 2010 2011 2012 2013

1 Profesi Dokter Umum 359 492 489 436 442

Lulusan 119 240 108 144 93

2 Profesi Dokter Spesialis 124 131 125 116 106

Lulusan 57 78 67 91 82

3 Profesi Dokter Gigi 30 58 87 129 186

Lulusan 3 6 21 33 58

4 Profesi Ners 40 31 40 61 40

Lulusan 40 31 40 61 40

Sumber: FK Universitas Sriwijaya

b. Penelitian yang dipublikasikan

Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi

Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami

penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun

menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan

2013.

2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

2.2.1. Pencapaian Kinerja Keuangan

Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam Tabel 2.6 berikut:

14



Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013

No. Indikator 2009 2010 2011 2012 2013

1. Imbalan Investasi (Return On Investment) 0,8 1 2 0,4 0,5

2. Rasio Kas (Cash Ratio) 3 3 3 3 0,5

3. Rasio Lancar (Current Ratio) 3 3 3 3 0,5

4. Collection Periods (CP) 3 2,7 3 3 1,5

5. Perputaran Persediaan (PP) 2 2 3 3 2

6. Perputaran Total Asset (TATO) 0,8 0,8 2,5 1,2 2

7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 2,7 2,7 1,8 1,8 0,8

TOTAL 15,3 15,2 18,3 15,4 7,8

Sumber: Laporan Tahunan RSMH

Dari Tabel 2.6, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio

lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai

dengan tahun 2013.

2.2.2. Realisasi Pendapatan

Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga)

kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan

usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target

dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat

dilihat dalam tabel berikut :

Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan ( Acrual )

Tahun 2009-2013

No Tahun

Target Realisasi % %

(Rupiah) (Rupiah) Pencapaian Target Peningkatan

dari tahun sebelumnya

1 2009 158.106.267.099,0 203.251.903.137,0 128,6 -

2 2010 220.387.908.491,0 248.684.381.401,0 112,8 22,4

3 2011 306.236.225.818,0 321.514.928.967,0 105,0 29,3

4 2012 346.630.814.876,0 331.789.323.320,0 95,7 3,2

5 2013 395.700.039.420,0 345.015.899.813,0 87,2 4,0

Sumber: Laporan Tahunan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang

15



Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat

terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan

paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun

2010 ke tahun 2011.

2.2.3. Realisasi Penerimaan Kas

Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d

2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:

Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-201 3

Selaras dengan pendapatan, penerimaan juga mengalami

peningkatan dari tahun 2009 ke tahun 2013, hal ini dapat kita lihat

dalam Gambar 2.7, dimana peningkatan paling besar terjadi dari

tahun 2010 ke tahun 2011.

16



2.2.4. Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana

Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3

(tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional

(APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja

menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.8 berikut:

Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Tahun 2009 – 2013

Jenis Belanja

2009 2010

2011 2012 2013

Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi

Dana Operasional 61.659.837.040 68.501.146.799 108.033.367.934 111.387.570.833 103.419.986.556

Dana PNBP 141.527.668.403 171.785.896.956 274.556.316.072 329.167.771.281 329.281.729.577

Dana PHLN & APBNP - 17.901.760.701 66.022.390.081 357.842.580 663.462.060

Total Belanja 203.187.505.443 258.188.804.456 448.612.074.087 440.913.184.694 433.365.178.193

Sumber : Laporan Tahunan RSMH

Dari Tabel 2.8, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami

peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi

dari tahun 2010 (Rp258.188.804.456) ke tahun 2011

(Rp448.612.074.087).

17



BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

17



BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI

RSMH sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT

Kementerian Kesehatan harus mengacu kepada visi Kementerian

Kesehatan yang mengikuti visi dan misi Presiden Republik Indonesia

yaitu “Terwujudnya Indonesia yang Berdaulat, Mandiri dan

Berkepribadian Berlandaskan Gotong-royong” sehingga sasaran atau

goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan.

Dalam RPJMN Kemenkes 2015-2019, sasaran yang ingin

dicapai adalah meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi

masyarakat melalui upaya kesehatan dan pemberdayaan masyarakat

yang didukung dengan perlindungan finansial dan pemeratan

pelayanan kesehatan.

RSMH sebagai unit pelaksana teknis Direktorat Jenderal

Pelayanan Kesehatan mendukung tercapainya salah satu sasaran

pembangunan kesehatan dalam RPJMN Kemenkes yaitu

meningkatnya Pemerataan dan Mutu Pelayanan Kesehatan. Tujuan

strategis Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan dalam mendukung

terwujudnya sasaran tersebut adalah tersedianya fasyankes rujukan

yang terjangkau dan berkualitas bagi masyarakat. Selain itu

perkembangan pendidikan dan pelayanan saat ini menuntut RSMH

untuk menentukan arah dan prioritas yang baru dengan menentukan

tujuan strategis/ visi yang ingin dicapai diakhir periode Rencana

Strategis Bisnis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai

visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019

didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode

2010-2014 serta hasil diskusi antara manajemen RSMH dan

stakeholders terkait.

3.1.1 Visi

“Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasiona l yang

berstandar internasional 2019”

18



3.1.2. Misi

a. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian

berstandar internasional.

b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif

dan berkelanjutan.

c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan

dengan rumah sakit jejaring.

d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan

pegawai.

3.1.3. Tata Nilai

Nilai-nilai yang dimiliki adalah:

1. Sinergis

Koordinasi, kolaborasi, satu persepsi dalam meningkatkan

mutu dan keselamatan

2. Integritas

Jujur, disiplin, konsisten, komitmen dan menjadi teladan

3. Profesional

Tanggung jawab, kompeten, bekerja tuntas, akurat, efektif

dan efisien

3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah

dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari

stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah,

fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra

kerja dan asosiasi profesi).

Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam

Tabel 3.1 berikut:

19



Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders

NO KOMPONEN

STAKEHOLDERS INTI

HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 Kementerian Kesehatan

Menjadi rumah sakit berskala nasional Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara sinergis dengan pendidikan Melaksanakan layanan dan pendidikan dokter layanan primer

Tidak ada integrasi pelayanan dengan pendidikan

2 Dewan Pengawas RSMH meningkatkan perhatian terhadap pelaksanaan Pendidikan dan Penelitian

Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak meningkat

3 Pelanggan eksternal

Ada jadwal yang pasti untuk setiap dokter praktik di Graha Spesialis /Poliklinik Eksekutif

Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelit-belit.

4 Pelanggan internal Kesejahteraan meningkat. Tenaga Perawat ditambah

Pembagian jasa remunerasi tidak adil Asuhan keperawatan tidak terpenuhi

5 Lembaga pemerintah Memperbanyak kamar perawatan kelas I dan II Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI.

6 Fakultas kedokteran Pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian yang lebih baik dapat terus ditingkatkan

Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak memenuhi standar

7 Peserta didik Sarana dan prasarana ditambah guna mendukung pelayanan Pemberian layanan tidak optimal.

8 Pemda dati II & kota RS. Dr. Moh. Hoesin dapat memberikan pelayanan yang terbaik dan bermutu

RSMH tidak dapat memberikan pembinaan ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi Sumatera Selatan.

9 Mitra kerja /asosiasi profesi

Stok darah dari Unit Pelayanan Darah RSMH dapat diakses dengan mudah oleh pasien.

Ada risiko fraud dalam pelayanan kesehatan

3.3. TANTANGAN STRATEGIS

Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat

menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara

langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain:

1. Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem

Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan

sosial wajib bagi seluruh penduduk termasuk Jaminan

Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara

Jaminan Sosial (BPJS).

2. Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial.

3. Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya.

20



4. Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis

mutu dan keselamatan pasien.

5. Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis

mutu daan keselamatan pasien dalam pencegahan dan

pengendalian infeksi rumah sakit.

6. Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu

dan keselamatan pasien.

7. Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah

sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien.

8. Tercapainya ketepatan waktu pelayanan

9. Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan

10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan

11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap

saat.

12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan.

13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih

belum baik

14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum

optimal

15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal

16. Sarana dan proses pendidikan dan penelitian belum optimal

17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu,

kamar perawatan)

18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses

penelitian peserta didik.

19. SPO belum dijalankan dengan optimal

20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum

terintegrasi secara menyeluruh

21. Humas dan informasi belum optimal

22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal.

23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal

24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi

Sumatera Selatan dan provinsi lain

25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat

kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah.

21



Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu

strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi

tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam

Tabel 3.2 berikut:

Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH

NO TANTANGAN STRATEGIS

1 Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI

2 Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi “A” BAN-PT

3 Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai

4 Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan

5 Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I

6 Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar

7 Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi

8 Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center,

rehabilitasi medik)

9 Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar

10 Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan

11 Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional

12 Meningkatkan pembinaan manajemen dan pengetahuan terhadap rumah sakit Kelas B dan

Kelas C di Sumatera Bagian Selatan

3.4. BENCHMARKING

Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto

Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University

Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan

pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk

mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan

adalah sebagai berikut:

22



Tabel 3.3 Benchmarking RSMH

No RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO NATIONAL UNIVERSITY HOSPITAL

1 Merupakan Rumah sakit pusat rujukan tersier nasional dengan kemampuan menangani kasus-kasus sulit

Rujukan regional

2 Integrasi Pelayanan dan Pendidikan (Academic Health Center)

Fungsi Pelayanan, pendidikan dan penelitian sudah terintegrasi dengan baik

3 Pelayanan Jantung Terpadu Kanker Terpadu Poliklinik Spesialis Kencana

Trauma Center

Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun 2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan

integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.

3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT)

Dalam pencapaian visi RSMH, kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi perlu diidentifikasi dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders, isu dan

tantangan strategis, dan data capaian kinerja serta lainnya yang dapat mempengaruhi terhadap pencapaian visi misi Rumah Sakit. Hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.4 dan Tabel 3.5 berikut:

Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH

No Peluang ( Opportunity ) No Ancaman (Threat) 1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 1 Harga AMHP dan BMHP setiap

tahun semakin meningkat 2 Adanya program jaminan pelayanan

kesehatan dari pemerintah 2 Terbatasnya penyedia jasa

pengembangan SIM RS di dalam negeri

3 Adanya regulasi akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional / internasional

3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas

4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang

4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik

5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik

5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS

6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi

6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain

7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)

7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan

8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 8 Berlakunya AFTA tahun 2015

23



Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH

3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT

a.Peluang

Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan

dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:

Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT

No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 0.1 70 7

2 Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari pemerintah 0.1 70 7

3 Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional/internasional

0.25 70 17.5

4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang

0.1 70 7

5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik

0.15 70 10.5

6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi 0.05 60 3

7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)

0.15 60 9

8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 0.1 70 7

Jumlah 1 490 68

b.Ancaman

Perhitungan Nilai Ancaman (Threat) Faktor Eksternal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:

No Kekuatan (Strengths) No Kelemahan (Weaknesess)

1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat

1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin

2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )

2 Tingginya biaya operasional

3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien

4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012

5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan

5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal

6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi

7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM

8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS.

9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan

24



Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT


1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat 0.15 60 9 2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di

dalam negeri 0.1 60 6

3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas 0.1 70 7 4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan

RSMH kurang baik 0.2 50 10

5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS

0.2 70 14

6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain

0.1 80 8

7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan

0.1 50 5

8 Berlakunya AFTA tahun 2015 0.05 40 2 Jumlah 1 480 61

c. Kekuatan Perhitungan Nilai Kekuatan (Strength) Faktor Internal

dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:

Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT

No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai terbobot

1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat 0.25 70 18

2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik)

0.2 60 12

3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 0.1 55 5.5

4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 0.2 70 14

5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan 0.25 60 15

Jumlah 1 315 64

d. Kelemahan

Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees) Faktor

Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking,

seperti berikut:

25



Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT


1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin 0.2 70 14

2 Tingginya biaya operasional 0.1 60 6

3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien

0.15 70 10.5

4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012 0.1 70 7


0.05 50 2.5

6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 0.2 70 14


0.1 60 6


0.1 70 7

9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 0.05 80 4

Jumlah

1 610 68

e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT

Berdasarkan pemberian nilai bobot dan ranking,

dapat dilakukan analisa perhitungan SWOT seperti terlihat

pada Tabel 3.10 berikut:

Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT

Uraian

Faktor Internal Faktor Eksternal

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Jumlah 64,00 68,00 68,00 61,00

Nilai (S-W) dan (O-T) -4 7

Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa

perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan

eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength)

yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00.

Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah

sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang

(opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00.

Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah

sebesar 7.

26



Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa

untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan

kekuatan dan juga menekan kelemahan.

3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS

Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan

perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat

sebagai berikut :

Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4

Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7

Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat

(Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai

berikut :

Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH

100

O

10

9

8

7

6

5

4

3

W

2

S

1

-1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-7

-8

-9

-10

-100

T

Berdasarkan gambar di atas, RSMH

berada pada kuadran II

100104 5 6 7 8 93-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 1 2-100

-4,7 -

27



Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui

bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan,

sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor

peluang lebih besar daripada faktor ancaman

Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang

mengidentifikasikan adanya kelemahan yang harus

ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai

RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah

dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih

oportunity.

3.7. ANALISIS TOWS

Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran

Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah

dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti

pada Tabel 3.11 berikut:

Tabel 3.11 Analisis TOWS

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesess)

1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat

1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin

2 Adanya Layanan Unggulan (Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )

2 Tingginya biaya operasional

3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien

4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung

4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012

5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan


6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi



9 Utilitas alat kedokteran canggih

berlebihan

Pel

uang

(O

ppor

tuni

ties)

1 Fleksibilitas pengelolaan

keuangan

Terwujudnya peningkatan pendapatan(S1, S2, S3, O1)

Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7, W8, O7, O8)

2 Adanya program jaminan

pelayanan kesehatan dari

pemerintah

Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1, S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08)

Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (W4, W7, W8, O3)

3 Adanya regulasi akreditasi

RS Pendidikan yang

berstandar

nasional/internasional

Tercapainya pelayanan unggulan (S2, O3, O4, O5, O6, 07, 08)

Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3, O8)

28



4 Adanya dukungan

pemerintah daerah untuk

sistem rujukan berjenjang

Mewujudkan pelayanan sesuai standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6, W8, O2, O3, 04, O6, O8)

5 Sistem transfer dan

rujukan pasien antar rumah

sakit semakin membaik

Tercapainya sistem rujukan yang efektif (W9, O2, O3, O4, O5,O6)

6 Bertambah banyak RS lain

sebagai mitra/aliansi

7 Adanya aturan tentang

disiplin dan pembinaan

pegawai (PP 53 tahun

2010)

8 Adanya pedoman

pengukuran kinerja RS

Anc

aman

( T

hrea

ths)

1 Harga AMHP dan BMHP

setiap tahun semakin

meningkat

Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2, T4, T6, T7, T8)

Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7, W9, T1)

2 Terbatasnya penyedia jasa

pengembangan SIM RS di

dalam negeri

Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas (W2, W4, W9, T2, T3)

3 Kemampuan suplai darah

dari PMI masih terbatas

Terwujudnya SIMRS yang handal (W6, T2)

4 Masih ada pelanggan yang

beranggapan pelayanan

RSMH kurang baik

Meningkatkan kerjasama/kemitraan (T6, T7, T8)

5 Belum adanya aturan yang

baku tentang tenaga BLU

Non PNS

6 Banyaknya institusi

swasta/ pemerintah yang

melakukan kerjasama

dengan RS lain

7 Tingginya

ekspansi/promosi RS luar

negeri di Sumatera Selatan

8 Berlakunya AFTA tahun

2015

3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)

Sasaran strategis yang telah diidentifikasi dalam Analisa TOWS,

maka disusunlah Peta Strategis yang menggambarkan jalinan sebab

akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan

pengembangan dan keuangan, yang digambarkan seperti berikut ini:

29



Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI

1

Terwujudnya

AHS RSMH FK

UNSRI

Terwujudnya kepuasan stakeholders

Kendali

mutu,

kendali

biaya

Terwujudnya

akreditasi

internasional

Terwujudnya

sistem rujukan

regional,

nasional, dan

internasional

Terwujudnya

layanan yang

terintegrasi

Terwujudnya

kerjasama/kemitr

aan

Terwujudnya

sistem layanan

unggulan

Terwujudnya

SIMRS yang

terintegrasi

Terwujudnya

kompetensi dan kinerja

SDM yang profesional

Terwujudnya

sarana dan

prasarana yang

terstandar

Visi RSMH (RSB 2015-2019) :

Menjadi RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasionalyang berstandar Internasional 2019

Perspektif Konsumen

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan

Perspektif Keuangan

30



BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN

PROGRAM KERJA STRATEGIS

p

30



BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. MATRIKS IKU

Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah

ditetapkan, diperlukan suatu ukuran dan target yang jelas, yang

digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang

terlihat dalam Tabel 4.1 berikut:

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama

NO Sasaran Strategis NO IKU Bobot PIC Satuan Target IKU Per Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 Perspektif Konsumen


1 Tingkat kesehatan BLU

5 % Direktur Utama

Angka capaian

AA AA AA AA AAA

2 Akreditasi 8 % Direktur

Utama Versi Akreditasi

KARS KARS dan JCI

KARS dan JCI

JCI JCI

3 Tingkat kepuasan pasien

4 % Direktur Medik dan Keperawatan

Persentase Capaian

80% 80% 85% 80% 85%

4 Kepuasan PPDS 4 %

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Persentase Capaian

80% 80% 82% 85% 85%

5 Komplain yang ditindaklanjuti


Persentase komplain yang ditindaklanjuti

100% 100% 100% 100% 100%

6 Tingkat Kelulusan PPDS

4 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Persentase 80% 85% 85% 85% 86%

2 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya sistem layanan unggulan

7 Jumlah layanan unggulan

8 % Direktur Utama

Jumlah Layanan

3 4 4 5 5

Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI

8 Jumlah penelitian yang dipublikasikan

5 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Persentase 110% 110% 110% 120% 120%

Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional

9 Pertumbuhan jumlah rujukan


Persentase 100% 105% 105% 110% 110%

Terwujudnya akreditasi internasional

10 Capaian Indikator Mutu Layanan


Persentase Capaian

59% 62% 63% 64% 65%

Terwujudnya layanan yang terintegrasi

11 Peningkatan jumlah pasien non subsidi


Persentase kenaikan

101% 101% 101% 101% 101%

Terwujudnya kerjasama/ kemitraan

12

Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun

4 % Direktur Utama

Jumlah kerjasama baru per tahun

1 1 1 2 2

31



3 Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan

Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi 13

Level IT yang terintegrasi 5 %

Direktur Keuangan

Level integrasi Level II

Integrated I

Integrated I

Integrated II

Advanced

Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar

14 Sarana sesuai standar 7 %

Direktur Utama Persentase 70% 70% 72% 80% 80%

Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi

15 Persentase Capaian SKP 8 %


Persentase 80% 80% 82% 84% 86%

16

Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi

5 %


Persentase SDM bersertifikat (area kritis)

20% 25% 60% 70% 80%

4 Perspektif Keuangan

Kendali mutu, kendali biaya 17

Persentase peningkatan PNBP per tahun

9 % Direktur Keuangan Persentase 101% 102% 104% 102% 105%

18 Cost Recovery Rate 5 %

Direktur Utama Persentase 65% 65% 65% 75% 75%

Dari Matriks IKU di atas dapat dilihat bahwa pada masing-

masing perspektif terdapat IKU yang memiliki bobot yang lebih tinggi

dibandingkan dengan IKU lainnya. Pada perspektif konsumen khususnya

untuk sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholders, IKU

pencapaian akreditasi memiliki bobot paling tinggi (8%), perspektif bisnis

internal jumlah layanan unggulan memiliki bobot paling tinggi yaitu 8%,

kemudian perspektif pertumbuhan dan pengembangan IKU capaian SKP

dan sarana sesuai standar memiliki bobot masing-masing 8% dan 7%.

Dan yang terakhir, perspektif keuangan pada IKU persentase peningkatan

PNBP memiliki bobot 9%.

32



4.2. KAMUS IKU

Untuk memudahkan pemahaman Indikator kinerja utama yang

akan dinilai, diperlukan penjelasan yang lebih detail tentang defenisi,

formula, penangungjawab, sumber data, bobot dan target kinerjanya,

seperti yang terlihat dalam Tabel berikut:

Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders

IKU : Tingkat kesehatan BLU

Definisi : Penilaian kesehatan rumah sakit terhadap tingkat kinerja rumah sakit BLU

Formula : Penjumlahan skor masing-masing indikator dari aspek keuangan dan aspek pelayanan

Bobot IKU (%) : 5

Person in charge : Direktur Utama

Sumber Data : Komite Mutu

Periode Laporan : 3 (tiga) bulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

AA AA AA AA AAA

33





IKU : Akreditasi

Definisi : Pengakuan lembaga independen, baik nasional/ internasional terhadap mutu layanan RS berdasarkan standar yang telah ditetapkan.

Formula : Penjumlahan skor penilaian standar akreditasi

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Seluruh unit kerja

Periode Laporan : 6 (enam) bulan

Target :

2015 2016 2017 2018 2019 KARS KARS

dan JCI

KARS dan JCI

JCI JCI

34





IKU : Tingkat Kepuasan Pasien

Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)

Formula : Hasil Penilaian IKM x Bobot

Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 4

Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : Inst. Pelayanan Pelanggan, PKRS & Humas, IPSM,

IPSNM


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 85% 80% 85%

35





IKU : Kepuasan Peserta Didik Dokter Spesialis (PPDS)

Definisi : Tingkat kepuasan seluruh PPDS yang diperoleh dari survei kepuasan peserta didik.

Formula : Jumlah kumulatif persentase kepuasan PPDS Jumlah seluruh PPDS

Bobot IKU (%) : 4

Person in charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 82% 85% 85%

36





IKU : Komplain yang ditindaklanjuti

Definisi :

Jumlah pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon / ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama.

Formula : Kumulatif persentase komplain yang ditindaklanjuti sesuai grading 3 (Jumlah grading)

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan, PKRS dan Humas, IPSM, IPSNM


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

37





IKU : Tingkat kelulusan PPDS

Definisi : Jumlah kelulusan Peserta Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS) yang lulus sesuai batas waktu pendidikan yang ditentukan (sesuai tahun mulai pendidikan)

Formula : Jumlah PPDS yg lulus sesuai batas waktu yg ditentukan x 100% Jmlh PPDS yg seharusnya lulus sesuai batas waktu

yang ditentukan

Bobot IKU (%) : 4



Periode Laporan : 1 (satu) tahun

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 85% 85% 86%

38



Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem layanan unggulan

IKU : Jumlah layanan unggulan

Definisi : Layanan kesehatan yang dimiliki RS memiliki keunggulan kompetitif

Formula : Jumlah layanan unggulan pada tahun berjalan

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Bidang Pelayanan Medik


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 4 4 5 5

39




Sasaran Strategis : Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI

IKU : Penelitian yang dipublikasikan

Definisi :

Jumlah penelitian yang di publikasikan dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional

Formula : penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan x100% penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan

Bobot IKU (%) : 5




Target : 2015 2016 2017 2018 2019

110% 110% 110% 120% 120%

40




Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan regional dan nasional

IKU : Pertumbuhan jumlah rujukan

Definisi : Jumlah pasien dirujuk ke RSMH pada tahun berjalan dibandingkan dengan jumlah pasien yang dirujuk ke RSMH pada tahun sebelumnya

Formula : Jml pasien dirujuk ke RSMH pada tahun berjalan

x 100% Jml pasien dirujuk ke RSMH pada th. sebelumnya

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Instalasi Pasien Jaminan, Instalasi Casemix, dan Instalasi Rekam Medis


Target :

2015 2016 2017 2018 2019

100% 105% 105% 110% 110%

41




Sasaran Strategis : Terwujudnya akreditasi internasional

IKU : Capaian indikator mutu layanan

Definisi : Skor maksimal yang diperoleh rumah sakit terhadap penilaian aspek layanan terhadap masyarakat

Formula : Skor aspek pelayanan

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Komite Mutu


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

59% 62% 63% 64% 65%

42




Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan yang terintegrasi

IKU : Peningkatan jumlah pasien non subsidi

Definisi : Peningkatan pasien yang datang berobat ke RS tanpa

jaminan dari pemerintah/ non subsidi

Formula :

Jumlah pasien tanpa jaminan dari pemerintah /non

subsidi tahun berjalan dibandingkan pasien non

subsidi tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Instalasi Rekam Medis dan Instalasi Pasien Jaminan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

101% 101% 101% 101% 101%

43




Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama/ kemitraan

IKU : Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun

Definisi : Jumlah kontrak kerjasama layanan kesehatan yang dilakukan RSMH (sebagai pemberi layanan kesehatan) dengan institusi baru

Formula : Jumlah kerja sama layanan kesehatan dengan institusi baru di tahun berjalan

Bobot IKU (%) : 4


Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 2 2

44



Perspektif : Pertumbuhan dan Pengembangan

Sasaran Strategis : Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi

IKU : Level IT yang terintegrasi

Definisi : Tingkat kemampuan/ kecepatan sistem IT dalam pengolahan data menjadi informasi secara terpadu

Formula :

• Basic/siloed 1 Enteprise : - RSMH memiliki 2 (dua) data center yang terpisah

(Data Center 1 & Data Center 2) terkoneksi satu sama lain yang berfungsi sebagai produksi dan backup

- Jaringan induk sudah menggunakan Fiber Optic yang terhubung dari Data Center ke seluruh unit pelayanan Platform untuk menjalankan SIMRS yaitu menggunakan Server Linux Centos dan Windows Server dengan database Oracle 10g

- RSMH memiliki SIMRS yang sudah terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalasi penunjang diagnostik

• Siloed 2 : - SIMRS RSMH dapat diakses melalui web browser

pada jaringan yang sudah terhubung dengan server utama sehingga seluruh modul terintegrasi dan dapat berhubungan satu sama lain dalam database SIMRS

- SIMRS sudah mencakup modul pelayanan rawat inap, penunjang diagnostik dan back office (keuangan, sdm, akuntansi, e_Office, CAT)

- Tersedianya Modul SIMRS yang terintegrasi dengan beberapa penambahan modul, yaitu: 1. Modul Farmasi (Update Persediaan SIMAK BMN) 2. Modul Rumah Tangga (Update Persediaan

SIMAK BMN) 3. Modul Gizi (Update Persediaan SIMAK Gizi) 4. SIMRS - LIS (Penambahan Alat Pemeriksaan

Gula Darah dan Lactate untuk Rawat Jalan, Rawat Inap, dan Penunjang)

5. Bridging SIMRS - RIS (Penambahan item ID Modality di Modul Radiologi SIMRS)

6. Pengembangan Website RSMH (Penambahan Kuisioner Kepuasan Pelanggan)

7. Penggunaan Modul CAT untuk seleksi penerimaan pegawai kontrak dan BLU RSMH

• Integrated 1 : - Menyusun konsep awal proses bisnis aplikasi e-

Procurement yang diberi nama SIRANGGA (Sistem Informasi Perencanaan & Realisasi Anggaran)

- Menyusun aplikasi BIOS RSMH untuk mendukung proses pengiriman data Pelayanan dan Keuangan ke Kementerian Keuangan melalui Webservice BIOS

- Menyusun alur data persediaan dan mendefinisikan kebutuhan data untuk menunjang penyampaian data persediaan melalui aplikasi Persediaan BLU dengan metode Bridging / Upload TXT

- SIMRS terintegrasi melalui webservice dengan beberapa aplikasi online dari instansi dan kementerian lain seperti penjamin kesehatan, bank, esselon I (Kemenkeu dan Kemenkes)

• Integrated 2 : - Penyempurnaan dan pengembangan aplikasi e-

Procurement yang diberi nama SIRANGGA (Sistem

45



Informasi Perencanaan & Realisasi Anggaran) - Menyusun aplikasi untuk penjadwalan operasi - Menyusun modul e-medical record - Upgrade server dan jaringan baik pada data center

maupun klien • Advanced / Extended Enterprises

- Informasi yang disajikan dapat berbentuk angka maupun diagram yang ditampilkan dalam tampilan web secara real time berupa dashboard

- RSMH sudah memiliki dashboard yang berisi informasi mengenai indikator kunjungan rawat jalan yang ditampilkan dalam bentuk angka maupun diagram seperti BOR, LOS. TOI, BTO, GDR dan NDR.

Bobot IKU (%) : 5

Person in charge : Direktur Keuangan

Sumber Data : Instalasi SIRS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level II Integrated 1

Integrated 1

Integrated 2

Advanced

46




Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar

IKU : Sarana sesuai standar

Definisi : Peralatan medis dan non medis sesuai standar rumah sakit Kelas A

Formula : Jumlah peralatan medis dan non medis yang ada /jumlah peralatan medis dan non medis yang seharusnya dimiliki (sesuai standar RS kelas A) x100%

Bobot IKU (%) : 7


Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik, IPSM, IPSNM


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 72% 80% 80%

47




Sasaran Strategis : Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang

profesional

IKU : Persentase Capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)

Definisi : Adalah hasil atau nilai terhadap rencana kerja dan target yang akan di capai oleh seorang PNS

Formula : Rata-rata Realisasi output x 100% Rata-rata Target output

Bobot IKU (%) : 8


Sumber Data : Bagian Sumber Daya Manusia


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 82% 84% 86%

48




Sasaran Strategis : Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional

IKU : Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi (area kritis)

Definisi : Tenaga medis dan keperawatan yang bertugas di Gawat Darurat, Rawat Intensif, Kamar Operasi, Hemodialisa dan Kemoterapi memiliki sertifikat.

Formula : Jumlah Pegawai di Area Kritis yg Bersertifikat x 100% Jumlah pegawai di area kritis

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Bagian SDM, Komite Keperawatan, Komite Medik


2015 2016 2017 2018 2019

20% 25% 60% 70% 80%

Target :

49



Perspektif : Keuangan

Sasaran Strategis : Kendali mutu, kendali biaya

IKU : Persentase peningkatan PNBP per tahun

Definisi : Persentase penerimaan tahun berjalan dibandingkan dengan jumlah penerimaan tahun sebelumnya.

Formula : Penerimaan tahun berjalan X 100% Penerimaan tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) : 9

Person in charge : Direktur Keuangan

Sumber Data : Bagian Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

101% 102% 104% 102% 105%

50



Perspektif : Keuangan

Sasaran Strategis : Kendali mutu, kendali biaya

IKU : Cost Recovery Rate

Definisi : Jumlah PNBP tahun berjalan dibagi dengan total belanja Operasional (APBN+BLU) tahun berjalan

Formula : Penerimaan x 100%

Total Belanja – Belanja Modal

Bobot IKU (%) : 5


Sumber Data : Bagian Akuntansi


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

65% 65% 65% 75% 75%

51



4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS

Untuk mewujudkan target IKU setiap tahun, diperlukan program

kerja strategis yang merupakan gambaran rangkaian program kerja

yang dibutuhkan dalam kurun waktu 2015-2019. Adapun program

kerja strategis RSMH Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2 019

NO Sasaran Strategis Program Kerja Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

1 Perspektif Konsumen


Monitoring da pengawasan melekat secara periodik





Peningkatan Akreditasi KARS versi.4 dan persiapan akreditasi versi 5 (JCI)

Pencapaian Akreditasi JCI versi.5 dan mempertahankan Akreditasi KARS versi.4

Mempertahankan standar akreditasi



Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal





Peningkatan fasilitas pendidikan dan penelitian





Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan





Persiapan pencapaian akreditasi rumah sakit pendidikan

Persiapan pencapaian akreditasi rumah sakit pendidikan

Pencapaian akreditasi rumah sakit pendidikan

Mempertahankan akreditasi rumah sakit pendidikan

Mempertahankan akreditasi rumah sakit pendidikan

2 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya sistem layanan unggulan

Peningkatan jumlah layanan unggulan



Peningkatan kualitas layanan unggulan

Peningkatan kualitas layanan unggulan

Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI

Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara nasional

Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara nasional

Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara internasional



Terwujudnya

akreditasi internasional

Peningkatan mutu berkelanjutan





52



Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional

Peningkatan tertib administrasi rujukan severity level III





Pembinaan RS Kelas B dan C





Terwujudnya layanan yang terintegrasi

Pemasaran layanan unggulan




Pemasaran seluruh layanan

Terwujudnya kerjasama/kemitraan

Peningkatan kerjasama layanan





3 Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan

Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi

Integrasi Program RS tahap I

Integrasi Program RS tahap II

Integrasi Program RS tahap III

Integrasi Program RS tahap IV

Penyempurnaan SIM RS terintegrasi

Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar

Pemenuhan alat pelayanan kesehatan dasar sesuai standar tahap I

Pemenuhan alat pelayanan kesehatan dasar sesuai standar tahap II

Pemenuhan alat kesehatan canggih tahap I

Pemenuhan alat kesehatan canggih tahap II

Pemenuhan alat kesehatan canggih tahap III

Pemeliharaan sarana/prasarana





Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional

Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)





Pengembangan Sumber Daya Manusia





4 Perspektif Keuangan

Kendali mutu, kendali biaya

Optimalisasi penerimaan BLU





Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif





53



BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

53



BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1. IDENTIFIKASI RISIKO

RSMH perlu mengidentifikasi risiko yang kemungkinan akan

mengancam pencapaian setiap sasaran strategis yang akan dicapai

dalam 5 (lima) tahun ke depan. Risiko yang mungkin akan dihadapi

dapat dilihat dalam Tabel 5.1. berikut:

Tabel 5.1 Daftar Risiko

NO Sasaran Strategis Risiko

Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan stakeholders Ketidaksesuaian harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima

Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS


2 Terwujudnya sistem layanan unggulan Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien

3 Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI

Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai

4 Terwujudnya akreditasi internasional Buruknya program keselamatan pasien 5 Terwujudnya sistem rujukan regional,

nasional, dan internasional Buruknya koordinasi dengan RS Tipe B dan C

6 Terwujudnya layanan yang terintegrasi Buruknya sistem pemasaran

7 Terwujudnya kerjasama/kemitraan Lemahnya promosi dan pemasaran Buruknya kemampuan bernegosiasi Perspektif Pertumbuhan dan

Pengembangan 8 Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi Tidak terintegrasinya SIM RS 9 Terwujudnya sarana dan prasarana

yang terstandar Buruknya perencanaan sarana prasarana 10 Terwujudnya kompetensi dan kinerja

SDM yang profesional Buruknya disiplin pegawai Buruknya pemahaman terhadap Standar

Kinerja Pegawai (SKP) Lemahnya waskat Buruknya pola pengembangan SDM Perspektif Keuangan

11 Kendali mutu, kendali biaya Tingginya piutang tidak tertagih Tidak validnya data klaim Borosnya belanja operasional

54



5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Risiko yang telah diidentifkasi diukur dengan memerhatikan

tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi

besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu

sasaran strategis suatu UPT vertikal. Peringkat risiko yang dapat

dialami RSMH dalam rentang waktu RSB (2015-2019) dijelaskan

dalam tabel berikut:

Tabel 5.2 Peringkat Risiko

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko Warna

Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan stakeholders

Ketidaksesuaian harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima

Besar Mayor Ekstrim

Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS

Sedang Minor Moderat


2 Terwujudnya sistem layanan unggulan

Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien

Besar Mayor Ekstrim



Sangat kecil Minor Rendah

4 Terwujudnya akreditasi internasional

Buruknya program keselamatan pasien

Besar Mayor Ekstrim

5 Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional

Buruknya koordinasi dengan RS Tipe B dan C

Kecil Medium Moderat

6 Terwujudnya layanan yang terintegrasi

Buruknya sistem pemasaran


7 Terwujudnya kerjasama/kemitraan

Lemahnya promosi dan pemasaran

Sangat kecil Medium Moderat

Buruknya kemampuan bernegosiasi


55




8 Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi

Tidak terintegrasinya SIM RS

Sedang Mayor Ekstrim

9 Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar

Buruknya perencanaan sarana prasarana

Besar Mayor Ekstrim

10 Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional

Buruknya disiplin pegawai

Besar Mayor Ekstrim

Buruknya pemahaman terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP)

Besar Minor Tinggi

Lemahnya waskat

Besar Malapetaka

Ekstrim

Buruknya pola pengembangan SDM

Besar Minor Tinggi

Perspektif Keuangan

11 Kendali mutu, kendali biaya Tingginya piutang tidak tertagih

Besar Mayor Ekstrim

Tidak validnya data klaim


Borosnya belanja operasional


Dari Tabel 5.2, dapat diliihat bahwa ada 9 risiko yang memiliki

tingkat risiko yang esktrim, salah satunya adalah ketidaksesuaian

harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima. Untuk risiko

ini, kemungkinan terjadi risiko ini sangat besar, dan apabila terjadi

dapat memiliki dampak risiko mayor, sehingga termasuk dalam

kategori risiko yang ekstrim.

56



5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO

Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang

dibutuhkan UPT vertikal untuk menangani kemungkinan dan dampak

risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi disusun

terutama untuk mengendalikan risiko yang di bawah kendali RSMH,

khususnya untuk level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.

Rencana Mitigasi RSMH dapat dilihat dalam Tabel 5.3 berikut:

Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko

NO Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat Risiko Warna Rencana

Mitigasi Penanggungjawab

Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan stakeholders

Tidak sesuainya harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima

Besar Mayor Ekstrim Informasi dan edukasi pasien


Waskat Buruknya

pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS

Sedang Minor Moderat Meningkatkan pelatihan, pendidikan dan penelitian oleh SDM RS



2 Terwujudnya sistem layanan unggulan

Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien

Besar Mayor Ekstrim Optimalisasi Pelatihan Service Excellence


Penambahan layanan unggulan



Sangat kecil Minor Rendah Sosialisasi Pendidikan dan Penelitian


4 Terwujudnya akreditasi internasional

Buruknya program keselamatan pasien

Besar Mayor Ekstrim Standarisasi sarana dan prasarana


5 Terwujudnya sistem rujukan

Buruknya koordinasi

Kecil Medium Moderat Bimbingan terhadap RS


57



regional, nasional, dan internasional

dengan RS Tipe B dan C

Tipe B dan C

6 Terwujudnya layanan yang terintegrasi

Buruknya sistem pemasaran

Sangat kecil Minor Rendah Pelatihan Manajemen Pemasaran

Direktur Keuangan

7 Terwujudnya kerjasama/kemitraan

Lemahnya promosi dan pemasaran

Sangat kecil Medium Moderat Optimalisasi promosi


Buruknya kemampuan bernegosiasi

Sangat kecil Minor Rendah Pelatihan komunikasi dan negosiasi



8 Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi

Tidak terintegrasinya SIM RS

Sedang Mayor Ekstrim Siapkan aplikasi seluruhnya

Direktur Keuangan

9 Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar

Buruknya perencanaan sarana prasarana

Besar Mayor Ekstrim Melengkapi sarana dan prasarana yang kurang

Direktur Keuangan

10 Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional

Buruknya disiplin pegawai

Besar Mayor Ekstrim Evaluasi tingkat kehadiran


Buruknya pemahaman terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP)

Besar Minor Tinggi Sosialisasi SKP


Lemahnya waskat

Besar Malapetaka

Ekstrim Peningkatan pengawasan


Buruknya pola pengembangan SDM

Besar Minor Tinggi Menyusun panduan pengembangan SDM


Perspektif Keuangan

11 Kendali mutu, kendali biaya

Tingginya piutang tidak tertagih

Besar Mayor Ekstrim Evaluasi Perjanjian Kerjasama

Direktur Keuangan

Tidak validnya data klaim

Sedang Mayor Ekstrim Verifikasi ulang input entrian data

Direktur Keuangan

Borosnya belanja operasional

Sedang Mayor Ekstrim Menyusun skala prioritas belanja

Direktur Keuangan

58



BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

58



BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode

RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi

besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat

dilihat pada tabel berikut:

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019

No Sumber Pendapatan

Tahun 2014 Estimasi Pendapatan (Rp)

(Target Pendapatan) 2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Pemerintah

a. Rupiah Murni 98.074.456.000 174.197.644.000 184.654.826.000 195.967.420.000 207.725.470.000 220.189.000.000

b. PHLN 6.484.800.000

2 Dana Masyarakat

a. Pelayanan RS 382.569.883.000 416.926.169.000 458.618.785.900 518.239.229.000 595.975.112.000 691.331.130.000

b. Pendapatan Hasil Kerja Sama Lembaga/Badan Usaha

1.721.236.000 1.875.810.000 2.063.391.000 2.331.632.000 2.681.377.000 3.110.398.000

c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan BLU

808.881.000

881.521.000

969.673.100 1.095.731.000 1.260.091.000 1.461.705.000

TOTAL 489.659.256.000 593.881.144.000 646.306.676.000 717.634.012.000 807.642.050.000 916.092.233.000

Berdasarkan Tabel 6.1, dapat dilihat bahwa selama periode

RSB (2015-2019), diproyeksikan pendapatan BLU mengalami

kenaikan, rata-rata sebesar 12,60%.

6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

Setiap pelaksanaan program membutuhkan anggaran, baik

untuk operasional maupun untuk pengembangan. Untuk itu, RSMH

membuat estimasi rencana belanja untuk kelangsungan operasi dan

pengembangan.

59



6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk

menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan.

Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan

jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi

belanja program kelangsungan operasi, dapat dilihat dalam tabel

berikut:

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015- 2019

No Jenis Kegiatan Baseline Tahun 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Belanja Pegawai 228.665.853.000 252.956.216.000 271.642.777.000 297.186.661.000 329.212.679.000 367.765.729.000

2 Belanja Makanan dan Minuman

16.058.078.000 15.323.619.000 16.855.981.000 19.047.259.000 21.904.348.000 25.409.043.000

3

Belanja Bahan Medis Habis Pakai dan Alat Medis Habis Pakai

141.356.622.000 174.583.930.000 189.176.798.000 209.328.265.000 235.098.540.000 266.128.165.000

4 Belanja Langganan Daya dan Jasa

8.242.650.000 9.889.115.000 10.274.789.000 10.675.506.000 11.091.851.000 11.524.433.000

5 Belanja Pemeliharaan 17.233.737.000 9.453.417.000

10.398.758.000

11.750.597.000

13.513.187.000

15.675.297.000

6 Belanja Operasional Lainnya

74.072.458.000 84.884.292.000

93.055.897.000

104.662.092.000

119.739.043.000

138.192.400.000

TOTAL 485.629.398.000 547.090.589.000 631.000.755.000 652.650.380.000 730.559.648.000 824.695.067.000

Berdasarkan data pada 6.2, Anggaran Operasional RSMH

diestimasikan meningkat setiap tahunnya, dari mulai tahun 2015

sampai dengan tahun 2019,

6.2.2. Anggaran Program Pengembangan

Program pengembangan juga dilakukan selama periode

RSB tahun 2015-2019, dengan rincian biaya pelaksanaannya

dijelaskan dalam Tabel 6.3 berikut:

60



Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2 019

No Nama Program

Strategis Baseline

Tahun 2014

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

A Pencapaian IKU

1 Level IT yang

terintegrasi 2.000.000.000 2.025.448.000 2.227.993.000 2.517.633.000 2.895.277.000 3.358.522.000

2 Sarana sesuai

standar 28.229.858.000 50.733.179.000 48.005.573.000 57.191.034.000 68.120.923.000 81.001.852.000

B Mitigasi Risiko

1 Meningkatkan pelatihan, pendidikan dan penelitian oleh SDM RS

4.800.000.000 5.483.696.000 5.012.986.000 5.664.675.000 6.514.376.000 7.556.676.000

TOTAL 35.029.858.000 46.790.755.000 55.246.552.000 65.373.342.000 77.530.576.000 91.917.050.000

Selama periode RSB (2015-2019), diproyeksikan anggaran

program pengembangan BLU mengalami kenaikan rata-rata

sebesar 21,43%.

6.3. RENCANA PENDANAAN

Kemampuan pendapatan BLU untuk mendanai belanja

operasional semakin meningkat, dari 77% pada tahun 2015 menjadi

86% pada tahun 2019. Total pendanaan yang dibutuhkan dari

Rupiah Murni dapat dalam Tabel 6.4 berikut:

Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019

Tahun Rencana Penerimaan Rencana Belanja Kebutuhan dana

2015 419.683.500.000 593.881.144.000 174.197.644.000

2016 461.651.850.000 646.306.676.000 184.654.826.000

2017 521.666.592.000 717.634.012.000 195.967.420.000

2018 599.916.580.000 807.642.050.000 207.725.470.000

2019 695.903.233.000 916.092.233.000 220.189.000.000

61



Pada Tabel 6.4, dapat dilihat bahwa pada Tahun 2019,

pendanaan yang dibutuhkan semakin meningkat, dengan jumlah

sebesar Rp220.189.000.000,00.

0



BAB VII

PENUTUP

62



BAB VII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin

(RSMH) tahun 2015-2019 ini disusun berdasarkan Surat Edaran Direktur

Jenderal Bina Upaya Kesehatan nomor; HK.03.03/I/1032/2014, tentang;

Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya

Kesehatan. RSB ini merupakan dokumen perencanaan yang memuat

arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan dan disusun oleh sebuah

tim dengan melibatkan seluruh Direksi RSMH.

Dengan telah disusunnya RSB 2015-2019 ini agar dapat dijadikan

pedoman bagi unit-unit kerja di lingkungan RSMH dalam menjalankan

tugas pokok dan fungsi untuk mewujudkan target IKU yang telah

ditetapkan pada setiap tahun, yang pada akhirnya dapat mendorong

keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian visi RSMH yang

telah ditentukan.

revisi rencana strategis bisnis - e-renggar.kemkes.go.id · pembangunan kesehatan yang akan...

Documents