rencana strategis rsup ratatotok buyat tahun 2020 …

RENCANA STRATEGIS

RSUP RATATOTOK BUYAT TAHUN 2020-2024

1 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA STRATEGIS

RSUP RATATOTOK BUYAT

PERIODE 2020-2024

Disusun dan Disetujui Oleh Pejabat Struktural :

Direktur

dr. Femi Langi, M.MKes

Kepala Bagian SDM, Pendidikan, dan Umum

Chenly A. Rumagit, S.ST

Kepala Bidang Pelayanan

dr. Merki Rundengan, MKM

Kepala seksi

Pelayanan Penunjang

Reytha V. Rondonuwu, S.Kep.Ns

Kepala Sub Bagian Hukormas

Tri Lestari Harini, SH

Kepala Seksi

Pelayanan Keperawatan

Stefani J. Waani, S.Kep

Kepala Sub Bagian Program dan Anggaran

Rilly Julia Roemokoy, SE

Kepala Sub Bagian Umum dan Kepegawaian

Roy Ch. Senaen, SH

Kepala Seksi Pelayanan Medik

dr. Emiliana S. Sumule

2 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

KATA PENGANTAR

DIREKTUR RSUP RATATOTOK BUYAT

Perencanaan Strategis (Renstra) Rumah Sakit Umum Pusat

Ratatotok Buyat periode 2020 – 2024 disusun untuk menentukan

strategi atau arahan dalam mengambil keputusan untuk

mengalokasikan sumber dayadan merupakan alat manajemen yang

digunakan dalam mengelola kondisi saat ini untuk mencapai visi dan

misi 5 tahun ke depan.

Adapun proses penyusunan Renstraini melibatkan semua unit yang terkait di rumah sakit,

dengan metode kombinasi gabungan antara Top Down dan Bottom Up yang dimulai dari :

a. Pedoman penyusunan Renstra dari Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan RI

b. Policy statement oleh pimpinan RSUP Ratatotok Buyat

c. Tim Renstra bertugas mengumpulkan data, menyusun dan menghasilkan RenstraRSUP

Ratatotok BuyatTahun 2020-2024.

Untuk menjamin keberhasilan pelaksanaanya dan mewujudkan pencapaian visi dan misi

RSUP Ratatotok Buyat, maka akan dilakukan evaluasi setiap tahun.

Disadari penyusunan RenstraRSUP Ratatotok Buyat Tahun 2020-2024 ini masih perlu

ditingkatkan, untuk itu saran dan kritik sangat diharapkan guna perbaikan dalam penyusunan

Renstra ini.

Terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya disampaikan kepada semua pihak

yang telah membantu melaksanakan proses penyusunan RenstraRSUP Ratatotok Buyat

Tahun 2020-2024.

Ratatotok, Desember 2019

Direktur,

dr. Femi Langi, M.MKes

NIP 196509021996032001

3 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

Daftar Isi

Lembar Pengesahan ........................................................................ 1

Kata Pengantar ................................................................................ 2

Daftar Isi ....................................................................................... 3

Bab I. Pendahuluan

1.1 Latar Belakang .................................................................... 4

1.2 Maksud dan tujuan Rencana Strategi.................................................. 5

1.3 Dasar Hukum ...................................................................... 5

1.4 Sistematika Laporan ........................................................... 5

1.5 Tugas, Fungsi dan Struktur Organisasi RSUP Ratatotok Buyat 6

Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..................................... 7

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ....................................... 11

Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai ........................... 12

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ....................................................... 13

3.3 Tantangan Strategis ............................................................... 13

3.4 Analisa SWOT ....................................................................... 14

3.5 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............................ 17

3.6 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .............. 19

Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

4.1 Matriks IKU ............................................................................. 20

4.2 Kamus IKU ............................................................................. 22

4.3 Program Kerja Strategis ........................................................... 37

Bab V. Analisa dan Mitigasi Resiko

5.1 Identifikasi Resiko ................................................................... 42

5.2 Penilaian Tingkat Resiko .......................................................... 43

5.3 Rencana Mitigasi Resiko .......................................................... 45

Bab VI. Proyeksi Finansial

6.1 Estimasi Pendapatan ............................................................... 48

Bab VII.Implementasi Rencana Strategis ................................................ 49

Bab VIII.Penutup ................................................................................. 50

4 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah Sakit Sakit Umum Pusat Ratatotok Buyat adalah rumah sakit kelas C yang

merupakan rumah sakit rujukan untuk wilayah kabupaten Minahasa Raya dan kabupaten

Bolaang Mongondow dengan kapasitas tempat tidur 100. RSUP Ratatotok Buyat berada

tepat di perbatasan Minahasa Tenggara dan Bolaang Mongondow Timur.

RSUP Ratatotok Buyat merupakan rumah sakit yang dihibahkan oleh PT. Newmont Minahasa

Raya melalui Yayasan Pembangunan Berkelanjutan Sulawesi Utara (YPBSU) pada tahun

2009 kepada Menkokesra yang pengelolaannya selanjutnya diserahkan kepada Kementerian

Kesehatan.

Pada tahun 2009 operasional rumah sakit diawali dengan pembukaan Rawat Jalan

dan UGD kemudian tanggal 11 Januari 2010 dibuka pelayanan Rawat Inap dengan Kapasitas

50 TT. Luas area rumah sakit 32.587 m2 dengan luas bangunan 7.292 m2 dengan jumlah SdM

saat itu 82 orang. Sesuai dengan perkembangan dan tuntutan kebutuhan pelayanan

kesehatan masyarakat maka RSUP Ratatotok Buyat telah mengalami berbagai perubahan

peningkatan baik dalam jumlah dan jenis pelayanan, kualitas dan kuantitas SDM, sarana,

prasarana, dan peningkatan mutu melalui akreditasi rumah sakit oleh KARS serta

peningkatan penganggaran dan pendapatan rumah sakit.

Dalam rangka penyelenggaraan pelayanannya, telah ditetapkan Master Plan 2020-

2024 dan Perencanaan strategis RSUP Ratatotok Buyat (Strategic Planning) merupakan

penjabaran dari visi dan misi RSUP Ratatotok Buyat serta langkah-langkah strategis dalam

usaha mencapai harapan masyarakat dan tujuan RSUP Ratatotok Buyat.

Di dalam pengembangan pelayanan di era digitalisasi industry 4.0 dan peningkatan

pengelolaan rumah sakit sebagai BLU maka RSUP Ratatotok Buyat harus memberikan

pelayanan terbaik, bermutu tinggi dan mengutamakan keselamatan pasien.

Rencana Strategis RSUP Ratatotok Buyat tahun 2020-2024 merupakan perwujudan

amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder inti dan sekaligus sebagai

bentuk pertanggungjawaban terhadap pemenuhan kepentingan stakeholder antara lain ;

perubahan budaya organisasi yang berorientasi pada pelayanan bermutu dan aman,

keinginan sebagai rumah sakit unggulan sesuai standar kompetensi dan perkembangan ilmu

pengetahuan, teknologi & informasi, tempat kerja yang nyaman, menyenangkan, dan

mensejahterahkan bagi seluruh jajaran rumah sakit, terbentuknya kerjasama professional,

berimbang dan saling menguntungkan dengan pihak stakeholder serta terwujudnya

5 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

kepuasan pelanggan, yang dirancang dalam suatu dokumen perencanaan yang memuat arah

dan kebijakan untuk 5 (lima) tahun kedepan, yang disusun oleh sebuah tim dengan

melibatkan seluruh manajemen puncak di RSUP Ratatotok Buyat.

1.2 Maksud dan Tujuan Rencana Strategis

a. Maksud

Maksud disusunnya Renstra RSUP Ratatotok Buyat ini diharapkan secara keseluruhan

dapat melaksanakan dan merencakan pelayanan yang bermutu, yaitu pelayanan yang

berkualitas yang secara langsung dapat dirasakan oleh masyarakat melalui :

1) Gambaran tentang hubungan dan keterkaitan dengan Renstra Kementerian

Kesehatan

2) Gambaran yang meliputi tugas pokok dan fungsi, struktur organisasi serta sumber

daya yang dimiliki

3) Keadaan kinerja pelayanan sesuai capaian kinerja pada Renstra 2019-2019 serta

menganalisis tantangan dan peluang untuk 5 tahun kedepan serta bias merumuskan

isu-isu strategis

4) Merumuskan Rencana Strategis yang berisikan Visi dan Misi serta prioritas program

yang terdiri dari tujuan dan sasaran strategis, pencapaian tujuan dan sasaran sesuai

kebijakan Kementerian Kesehatan

5) Memaparkan Program Kerja dan kegiatan RSUP Ratatotok Buyat serta

pendanaannya untuk periode 2020-2024

b. Tujuan

1) Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama

periode 5 tahun sesuai dengan Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan

2) Sebagai Pedoman Strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSUP

Ratatotok Buyat

3) Sebagai rujukan menilai keberhasilan pemenuhan Visi dan Misi RSUP Ratatotok

Buyat

4) Sebagai acuan dalam pelaksanaan kegiatan pada RSUP Ratatotok Buyat pada 5

tahun kedepan sehingga pelaksanaannya terarah dan terlaksana

5) Sebagai acuan rujukan kerjasama dengan berbagai stakeholder

1.3 Penyusunan Dasar Hukum

1) Undang-undang RI No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

2) Undang-undang RI No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit

6 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

3) Undang-undang RI No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan

4) Undang-undang RI No. 01 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan

5) Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 62 tahun 2019 tentang Organisasi dan Tata

Kerja RSUP Ratatotok Buyat Kementerian Kesehatan

6) Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 21

tahun 2020 tentang Rencana Strategi Kementerian Kesehatan tahun 2020-2024

7) Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan

Pembangunan Nasional RI Nomor 5 tahun 2019 tentang Tatacara Penyusunan

Renstra Kementerian/ Lembaga tahun 2020-2024

8) Surat Edaran Nomor HK 03.03/I/1032/2014 tentang Rencana Strategis Bisnis UPT

Vertikal Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan

9) Surat Edaran Ditjen Pelayanan Kesehatan nomor HK. 02.02/I/2627/2019 tentang

Pedoman Pengusulan Rencana Strategis Bisnis RSB UPT Vertikal Direktorat Jenderal

Pelayanan Kesehatan

1.4 Sistematika Penyusunan

Kata Pengantar

Lembar Pengesahan

Lembar Persetujuan

Daftar Isi

1.5 Tugas, Fungsi dan Struktur Organisasi RSUP Ratatotok Buyat

RSUP Ratatotok Buyat merupakan UPT yang berada dibawah dan bertanggung jawab

kepada Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan dan secara administratif dikordinasikan dan

dibina oleh Sekretaris Direktorat Jendral dan secara teknis dungsional dibina oleh Direktur di

Lingkungan Direktorat Jenderal sesuai dengan tugas dan fungsinya serta mempunyai tugas

menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna.

RSUP Ratatotok Buyat dipimpin oleh Direktur dan mempunyai susunan organisasi RSUP

Ratatotok Buyat yang terdiri atas :

1) Bidang Pelayanan

2) Bagian Sekretariat

7 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Penyusunan kinerja RSUP Ratatotok Buyat dari aspek pelayanan ditampilkan pada 5

tahun terakhir serta adanya gambaran perkembangan pelayanan yang terlihat pada data

seperti yang dibawah ini:

a. Jumlah Kunjungan Rumah Sakit

b. Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Jumlah Kunjungan Rumah Sakit

6323 67586124

8574

11737

Jumlah Kunjungan Rumah Sakit

2015 2016 2017 2018 2019

2015

2016

2017

2018

2019

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

JumlahKunjungan

IGD

Jumlah Kunjungan IGD

2015 2016 2017 2018 2019

8 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

c. Jumlah Hari Perawatan

d. Bed Occupancy Rate (BOR)

Jumlah Hari Perawatan

1157

5829

4690

8020

10046

2015 2016 2017 2018 2019

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

23,13%

31,80%

27,20%

44,19%

55,06%

Bed Operation Rate (BOR)

2015 2016 2017 2018 2019

9 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

e. Average Length Of Stay (AvLos)

f. Bed Turn Over (BTO)

4

4

4

4

3

AVLOS

2015 2016 2017 2018 2019

23

28

24

40

4

BTO

2015

2016

2017

2018

2019

10 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

g. Turn Over Interval (TOI)

h. Emergency Response Time

14

10

11

6

4

TOI

2015 2016 2017 2018 2019

5

5

5

5

5

Emergency Respon Time

2015

2016

2017

2018

2019

11 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Rasio Keuangan di RSUP Ratatotok Buyat dapat dilihat berdasarkan perbandingan

antara Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional.

Tabel 1 : Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

A. Rasio Realisasi PNBP Terhadap Target PNBP

B. Rasio Pendapatan Terhadap Biaya Operasional

Nomor Tahun Target

PNBP

Realisasi

penerimaan

Keterangan

1. 2017 2.300.000.000,- 2.551.868.570,- s/d bln Desember

2. 2018 3.500.000.000,- 3.879.597.575,- s/d bln Desember

3. 2019 3.600.000.000,- 5.823.013.160,- s/d bln Desember

12 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

Visi : Menjadi Rumah Sakit Unggulan di Wilayah Minahasa Raya dan Bolaang Mongondow Raya

Misi : 1. Menyelenggarakan pelayanan yang profesional, bermutu yang mengutamakan

keselamatan pasien dan berbasis IT

2. Meningkatkan SDMmelalui pendidikan dan penelitian untuk mencapai kualitas

yang unggul serta berdaya saing

3. Memperkuat struktur financial yangakuntabel berbasis digital dan meningkatkan

kesejahteraan

4. Menjadikan tempat kerja yang aman, sehat dan menyenangkan

Tata Nilai Organisasi : PRIMA

1. Profesional

2. Responsif

3. Inovatif

4. Mandiri

5. Akuntabel

Moto :

Kepuasan Anda adalah Kebanggaan Kami

13 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 2: Analisis Stakeholders Inti

NO Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekawatiran

1. Dirjen Yankes

Kementerian

Kesehatan RI

Menjadi Rumah Sakit yang

Unggul di Wilayah Minahasa

Raya dan Bolaang

Mongondow Raya

RS belumbisa mandiri

dalam pembiayaan

operasional rumah sakit

2. Pemerintah Propinsi

Sulut dan Daerah

Kabupaten Minahasa

Tenggaran dan

Kabupaten Bolaang

Mongondow Timur

Menjadi Pusat rujukan di

Wilayah Minahasa Raya

dan Bolaang Mongondow

Raya

Letak geografis Rumah

Sakit yang tidak strategis

3. Intitusi Pendidikan RS dapat menjadi pusat

Diklat dan Penelitian

Clinical Instructure belum

memadai

4. Pegawai Adanya peningkatan Kualitas SDM dan Kesejateraan

Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Anggaran Terbatas

5. Pelanggan Pelayanan yang cepat,

tepat, bermutu dan aman

Kurangnya SDM

6. Supplier Kerjasama yang professional dan berimbang

Keterlambatan pemenuhan karena letak geografis Rumah Sakit

3.3 Tantangan Strategis

Dalam mewujudkan harapan Stakeholder di atas, berikut ini beberapa tantangan

strategis yang dihadapi Rumah Sakit :

1. Kurangnya minat Dokter Spesialis dan Dokter Umum untuk ke RSUP Ratatotok Buyat

2. Formasi untuk PNS yang terbatas bagi tenaga kesehatan dan umum

3. Letak geografis Rumah Sakit yang tidak strategis

4. Berkembangnya Emerging desease / PIE (Penyakit Infeksi Emerging)

5. Budaya masyarakat

6. Mewujudkan ketersediaan fasilitas, sarana dan prasarana yang berkualitas dan up to

date

7. Mengoptimalkan system rujukan berjenjang

8. Mewujudkan Sistem Informasi dan Manajemen Terintegrasi

9. Mewujudkan Leadership dan Inisiatif serta Team Work pada Unit Kerja

10. Mengoptimalkan reward dan punishmen berbasis kinerja

14 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

11. Mewujudkan terbangunnya budaya kinerja peduli dan keselamatan pasien melalui

Rumah Sakit Terakreditasi Paripurna.

3.4 Analisa SWOT

Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada

RSUP Ratatotok Buyat

Kekuatan (Internal) Kelemahan (Internal)

Memiliki SDM dokter spesialis tetap dan dalam

penyelesaian tubel untuk 3 spesialiasi

Belum tumbuhnya profesionalisme secara

merata pada semua SDM

Rumah Sakit Umum Pusat (UPT Vertikal) Belum adanya persetujuan revisi tarif PP 21

sejak ditetapkan tahun 2013

Memilik fasilitas laboratorium lengkap (Gene

Expert, Elektrolit, Narkoba, HIV dan Computer

Radiografi)

Penerapan reward dan punishment berbasis

kinerja belum optimal

Sudah terakreditasi KARS Belum optimalnya System Informasi Rumah

Sakit (SIMRS) terintegrasi

Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada


Peluang (Eksternal) Ancaman (Eksternal)

Terjalinnya kerjasama yang baik dengan

RSUP Prof. Dr. R.D. Kandou

Meningkatnya tuntutan masyarakat

terhadap mutu pelayanan yang berkualitas

Adanya PMK No. 74 tahun 2017 tentang

Pengelolaan Keuangan BLU

Kurangnya peminatan dokter spesialis di


Adanya kebijakan tentang Jaminan Kesehatan

Nasional

Adanya pengembangan Rumah Sakit

Daerah Kabupaten Mitra dan Kabupaten

Boltim

Adanya Sistem Rujukan Terintegrasi

(SISRUTE) dan Pergub tentang Sistem

Rujukan Berjenjang

Tidak optimalnya aliran listrik dan jaringan

internet di wilayah Ratatotok

Masyarakat makin sadar akan kesehatan Letak Rumah Sakit secara geografis dan

demografis kurang strategis

Adanya kerjasama dengan perusahan

petambangan emas di sekitar rumah sakit

Daerah rawan konflik / kurangnya

kesadaran terhadap KAMTIBMAS

15 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

Kekuatan Bobot Rating Score

Memiliki SDM dokter spesialis tetap dan dalam

penyelesaian tubel untuk 3 spesialiasi

0.12 4 0.48

Rumah Sakit Umum Pusat (UPT Vertikal) 0.12 4 0.48

Memilik fasilitas laboratorium lengkap (Gene Expert,

Elektrolit, Narkoba, HIV dan Computer Radiografi)

0.12 4 0.48

Sudah terakreditasi KARS 0.12 4 0.48

Total 0.48 16 1.92

Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan

Kelemahan Bobot Rating Score

Belum optimalnya profesionalisme secara merata pada

semua SDM

0.16 4 0.64

Belum adanya persetujuan revisi tarif PP 21 sejak

ditetapkan tahun 2013

0.08 3 0.24

Penerapan reward dan punishment berbasis kinerja

belum optimal

0.12 3 0.36

Belum optimalnya System Informasi Rumah Sakit

(SIMRS) terintegrasi

0.16 3 0.48

Total 0.52 13 1.72

Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot peluang

Peluang Bobot Rating Score

Terjalinnya kerjasama yang baik dengan RSUP Prof.

Dr. R.D. Kandou

0.09 3 0.27

Adanya PMK No. 74 tahun 2017 tentang Pengelolaan

Keuangan BLU

0.08 3 0.24

Adanya kebijakan tentang Jaminan Kesehatan

Nasional

0.09 3 0.27

Adanya Sistem Rujukan Terintegrasi (SISRUTE) dan

Pergub tentang Sistem Rujukan Berjenjang

0.07 3 0.21

Masyarakat makin sadar akan kesehatan 0.06 2 0.12

Adanya kerjasama dengan perusahan petambangan

emas di sekitar rumah sakit

0.06 1 0.06

Total 0.45 15 1.17

16 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

Tabel Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot ancaman

Ancaman Bobot Rating Score

Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu

pelayanan yang berkualitas

0.10 3 0.30

Kurangnya peminatan dokter spesialis di RSUP

Ratatotok Buyat

0.11 4 0.44

Adanya pengembangan Rumah Sakit Daerah

Kabupaten Mitra dan Kabupaten Boltim

0.08 2 0.16

Tidak optimalnya aliran listrik dan jaringan internet di

wilayah Ratatotok

0.08 2 0.16

Letak Rumah Sakit secara geografis dan demografis

kurang strategis

0.11 3 0.33

Daerah rawan konflik / kurangnya kesadaran terhadap

KAMTIBMAS

0.08 1 0.16

Total 0.55 15 1.55

Sumbu X : Kekuatan – Kelemahan = 1.92 – 1.72 = 0.20

Sumbu Y : Peluang – Ancaman = 1.55 – 1.17 = -0.38

17 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

3.5 Diagram kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Posisi Bisnis RSUP Ratatotok Buyat

Berdasarkan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSUP Ratatotok Buyat berada di

posisi Kuadran II (Dua). Adapun strategi yang diperlukan oleh RSUP Ratatotok Buyat pada

kondisi ini adalah “memaksimalkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan, menangkap peluang

yang ada dengan mengantisipasi ancaman” guna mewujudkan Visi dan Misi RSUP Ratatotok

Buyat. Strategi-strategi tersebut diimplementasikan melalui reformasi system manajemen Rumah

sakit, menetapkan kebijakan dan program yang mendukung, melakukan inonvasi pada produk

layanan, serta pengembangan pelayanan unggulan.

-1

-0,9

-0,8

-0,7

-0,6

-0,5

-0,4

-0,3

-0,2

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

-1 -0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

STRENGTH

WEAKNESS

OPPORTUNITY

TREATH

18 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

STRENGHTH (S) WEAKNESS (W)

1. Memiliki SDM dokter spesialis tetap dan

dalam penyelesaian tubel untuk 3

spesialiasi

2. Rumah Sakit Umum Pusat (UPT Vertikal)

3. Memilik fasilitas laboratorium lengkap

(Gene Expert, Elektrolit, Narkoba, HIV dan

Computer Radiografi)

4. Sudah terakreditasi KARS

1) Belum tumbuhnya profesionalisme secara

merata pada semua SDM

2) Belum adanya persetujuan revisi tarif PP 21

sejak ditetapkan tahun 2013

3) Penerapan reward dan punishment berbasis

kinerja belum optimal

4) Belum optimalnya System Informasi Rumah

Sakit (SIMRS) terintegrasi

OPPORTUNITY STRATEGI (SO) STRATEGI (WO)

1. Terjalinnya kerjasama yang baik dengan RSUP Prof. Dr. R.D.

Kandou

2. Adanya PMK No. 74 tahun 2017 tentang Pengelolaan Keuangan

BLU

3. Adanya kebijakan tentang Jaminan Kesehatan Nasional

4. Adanya Sistem Rujukan Terintegrasi (SISRUTE) dan Pergub

tentang Sistem Rujukan Berjenjang

5. Masyarakat makin sadar akan kesehatan

6. Adanya kerjasama dengan perusahan petambangan emas di

sekitar rumah sakit

Membangun efektivitas layanan unggulan

Service excellent

Mengoptimalkan jejaring kemitraan

dengan pelayanan kesehatan, Pemkab

dan Swasta

Memperbaiki budaya kinerja dan budaya

peduli keselamatan

Mengembangkan SIMRS

Mengoptimalkan jejaring kemitraan dengan

pelayanan kesehatan, Pemkab dan Swasta

Mengoptimalkan Sistem Rujukan Berjenjang

Kendali mutu dan kendali biaya

TREATH (T) STRATEGI (ST) STRATEGI (WT)

1) Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap mutu pelayanan

yang berkualitas

2) Kurangnya peminatan dokter spesialis di RSUP Ratatotok Buyat

3) Adanya pengembangan Rumah Sakit Daerah Kabupaten Mitra

dan Kabupaten Boltim

4) Tidak optimalnya aliran listrik dan jaringan internet di wilayah

Ratatotok

5) Letak Rumah Sakit secara geografis dan demografis kurang

strategis

6) Daerah rawan konflik / kurangnya kesadaran terhadap

KAMTIBMAS

Service excellent

Mengoptimalkan kemitraan

Pelayanan jemput bola serta adanya

pengembangan call center

Meningkatkan kompetensi dan memperbaiki

budaya kinerja

Meningkatkan kesejahteraan

Mengoptimalkan SIMRS

19 | R e n s t r a 2 0 2 0 - 2 0 2 4

3.6 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Visi :

Pusat rujukan di Minahasa Raya dan Kabupaten Bolaang Mongondow Raya

Terwujudnya Penyelenggaraan Rumah Sakit

yang berorientasi pada mutu dan keselamatan

Pasien

Terwujudnya Pelayanan

dengan Tatakelola Klinis

yang Baik

Terwujudnya kualitas

dan kuantitas SDM

yang profesional

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Terwujudnya tatakelola

organisasi yang baik (good

corporate governance)

Terwujudnya Kesiapan Sumber Daya, Budaya Peduli dan Berorientasi Pelanggan

Terpenuhinya kuantitas

dan kualitas SDM

Terwujudnya Sistem

Informasi Terintegrasi

Terwujudnya ketersediaan

dan keandalan sarana

prasarana

Terwujudnya

peningkatan

pendapatan RS

Terwujudnya

efisiensi dan

kendali biaya Perspektif

Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Terwujudnya kemudahan akses pelayanan

bagi masyarakat

Terwujudnya kemitraan strategis dengan

institusi terkait dan masyarakat

Perspektif proses

bisnis internal

Perspektif

stakeholder

20 | P a g e

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks IKU

No Perspektif Sasaran Strategis No IKU Bobot Satuan Baseline

2019

Target IKU (Per Tahun)

2020 2021 2022 2023 2024

1 Stakeholder Meningkatnya Kepuasan Pelanggan

1 Persentase Kepuasan eksternal

8 % 50 60 70 80 85 90

2 Persentase Kepuasan internal

7 % 50 60 70 80 85 90

2 Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Pelayanan yang Bermutu dan Profesional

3 Akreditasi versi SNARS (verifikasi)

7 % 5 Pelayanan 4 standar KARS 12

Standar KARS

Terwujudnya Rumah Sakit dengan predikat Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK)

4 Pre Assesment WBK kedua oleh pihak terkait

5 % IKU Baru 4 4 5 6 6

Terwujudnya Rumah Sakit berbudaya hijau dan sehat

5 Penerapan Gerakan Kantor BERHIAS

a. Luas lahan hijau dari sisa lahan RS

5

%

IKU Baru

60

65

70

75

80

b. Penggunaan suhu AC 22 ͦ C

5 % IKU Baru 60 65 70 75 80

6 Presentase Rujuk Balik ke Puskemas

5 % IKU Baru 60 65 70 75 80

21 | P a g e

No Perspektif Sasaran Strategis No IKU Bobot Satuan Baseline

2019

Target IKU (Per Tahun)

2020 2021 2022 2023 2024

Terwujudnya Sistem Rujukan yang efektif

7 Prosentase Database SISRUTE

5 % IKU baru 70 70 70 70 70

3 Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya Budaya Kinerja

8 Prosentase penerapan Reward

7 % IKU baru 60 65 70 75 80

9 Prosentase penerapan Punishment

7 % IKU baru 60 65 70 75 80

Terpenuhinya Sarana Prasarana

10 Persentase Pemenuhan Sarana Prasana

6 % 50 70 75 85 90 95

Terpenuhinya Jumlah dan Kompetensi SDM

11 Persentase dokter spesialis sesuai SPM RS Tipe C

7 % IKU baru 2 3 5 6 6

12 Persentase dokter umum dan dokter gigi

7 % IKU baru 7 9 11 11 11

13 Persentase SDM yang mengikuti pelatihan 20 jam

7 % IKU baru 60 65 70 75 80

4 Finansial Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

14 Persentase Peningkatan Pendapatan

6 % 100 10 15 20 25 30

22 | P a g e

4.2 Kamus IKU

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Kepuasan Stakeholder

IKU : Persentase Kepuasan Pelanggan

Definisi : Angka Kepuasan Pasien yang diukur dari hasil survei kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam keputusan Menpan No KEP/25/M.PAN/2/2004

Formula : Hasil Penilaian IKM pasien X 100 % Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 8 %

Person In Charge : Direktur

Sumber Data : Form dan Analisa Survey Pasien

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

60 70 80 85 90

23 | P a g e

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

IKU : Persentase Kepuasan Pegawai

Definisi : Persentase Kepuasan Pegawai adalah tingkat Penerimaan terhadap kondisi yang berhubungan dengan klaim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan, karier, dan kesejahteraan. Analisa tingkat kepuasan di ukur dengan menggunakan Indeks kepuasan masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPan No KEP/25/M.PAN/2/2004

Formula : Hasil Penilaian IKM dengan pernyataan puas X 100 %

Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 7 %

Person In Charge : Kepala Bagian SDM, Pendidikan dan Umum

Sumber Data : Form dan Analisa Survey Kepuasaan Pegawai

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

60 70 80 85 90

24 | P a g e

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan yang bermutu dan

profesional

IKU : Akreditasi KARS

Definisi : Terakreditasi Rumah Sakit dengan Standar KARS

Formula : Terlaksananya Akreditasi KARS

Bobot IKU (%) : 7 %


Sumber Data : Laporan Unit Penjamin Mutu


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

4

Standar

KARS

12

Standar

KARS

25 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikan

dan Pemerintah Daerah

IKU : Jumlah Kerjasama dengan institusi Pendidikan

Definisi : Kerjasama yang dimaksud adalah kerjasama dalam bidang pelayanan dan pendidikan dengan Institusi Pendidikan

Formula : Jumlah Kerjasama baru pertahun

Bobot IKU (%) : 5 %


Sumber Data : Dokumen PKS


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

4 4 5 6 6

26 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikan


IKU : Jumlah Kerjasama dengan Pemerintah Daerah

Definisi : Kerjasama yang dimaksud adalah kerjasama dengan Pemerintah Daerah dalam hal pemenuhan SDM

Formula : Jumlah Kerjasama baru pertahun

Bobot IKU (%) : 5 %


Sumber Data : Dokumen PKS


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2 3 3 3 3

27 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dengan institusi Pendidikan


IKU : Persentase Implementasi Perjanjian Kerja Sama

Definisi : Implemtasi Perjanjian kerja sama (PKS)adalah terlaksananya perjanjian kerja sama dengan institusi pendidikan dan Pemerintah daerah

Formula : Jumlah PKS yang terlaksana X 100 % Jumlah Keseluruhan PKS

Bobot IKU (%) : 6 %


Sumber Data : Laporan Hukormas


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

100 100 100 100 100

28 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Tata Kelola yang baik

IKU : Persentase Unit kerja yang mencapai target kinerja unit

Definisi : Indikator kinerja unit kerja adalah pengukuran pencapaian kinerja unit yang mengacu kepada Renstra RS. Yang dimaksud unit kerja adalah instalasi, bidang, bagian, unit lain yang dibentuk rumah sakit

Formula : Jumlah unit kerja yang telah mancapai target indikator kinerja X 100% Jumlah seluruh unit kerja

Bobot IKU (%) : 5 %


Indikator Pelayanan : Laporan Semester, Laporan tahunan

Periode Pelaporan : Semester, tahunan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

60 65 70 75 80

29 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

IKU : Persentase puskesmas yangmelaksanakan sistem rujukan

Definisi : Persentase Puskemas yang melaksanakan sistem rujukan ke RSUP Ratatotok Buyat sesuai Peraturan Gubernur SULUT No. 17 Tahun 2013

Formula : Jumlah Puskesmas yang melaksanakan sistem rujukan ke RSUP Ratatotok Buyat X 100% Jumlah Puskesmas yang ada di regional III

Bobot IKU (%) : 5 %

Person In Charge : Kepala Bidang Pelayanan

Indikator Pelayanan : Laporan Rekam Medik


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

70 70 70 70 70

30 | P a g e

Perspektif : Pengembangan Personil dan organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja

IKU : Indeks Budaya kinerja

Definisi : Indeks Budaya Kinerja Pegawai Meliputi Sikap Profesional yang ditunjukan oleh anggota organisasi dalam bentuk kerja sama tim. Indeks diperoleh berdasarkan survey budaya kinerja pegawai

Formula : Indeks budaya kinerja pegawai (sesuai kriteria) X 100 % Total Nilai Maksimal Indeks

Bobot IKU (%) : 7 %


Indikator Pelayanan : Laporan SDM, Pendidikan dan Pelatihan


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

60 65 70 75 80

31 | P a g e

Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terpenuhinya sarana dan prasarana

IKU : Persentase Pemenuhan Sarana Prasarana

Definisi : Sarana prasarana yang memenuhi standar di Rumah Sakit kelas C sesuai Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010

Formula : Jumlah Sarana Prasarana yang sudah ada X 100% Jumlah Sarana Prasarana yang standar RS kelas C

Bobot IKU (%) : 6%


Sumber Data : Laporan SIMAK BMN


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

70 75 85 90 95

32 | P a g e


Sasaran Strategis : Terpenuhinya jumlah dan kompetensi SDM

IKU : Jumlah Dokter Spesialis sebagai tenaga tetap

Definisi : Ketersediaan tenaga dokter spesialis yang harus dimiliki RS Kelas C adalah 4 (empat) Dokter Spesialis Dasar yaitu dokter Spesialis Penyakit Dalam, Kesehatan Anak, Bedah, Obsetri Gynekologi Dan 4(Empat) Dokter Spesialis Penunjang Yaitu Dokter Spesialis Anasthesi, Patologi Klinik, Rehabilitasi Medik Dan Radiologi

Formula : Jumlah Dokter Spesialis Sebagai tenaga tetap pertahun

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : Laporan SIMKA


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

2 3 5 6 6

33 | P a g e



IKU : Jumlah Dokter Umum dan Dokter Gigi sebagai

tenaga tetap

Definisi : Ketersediaan tenaga dokter umum dan dokter gigi di pelayanan medik dasar minimal harus ada 9 (sembilan) orang dokter umum dan 2 (dua)orang dokter gigi sebagai tenaga tetap

Formula : Jumlah dokter umum dan dokter gigi pertahun

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : Laporan SIMKA


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

7 9 9 11 11

34 | P a g e



IKU : Persentase SDM yang memiliki kompetensi

Definisi : SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyai kompetensi sesuai dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh rumah sakit

Formula : Jumlah SDM yang telah memenuhi Kompetensi yang dipersyaratkan rumah sakit X100% Jumlah Seluruh SDM yang ada di Rumah sakit

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : Laporan SDM, Pendidikan dan Pelatihan


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

60 65 70 75 80

35 | P a g e

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

IKU : Persentase Peningkatan Pendapatan

Definisi : Peningkatan pendapatan adalah meningkatnya jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan berdasarkan aktivitas PNBP terhadap pendapatan PNBP tahun sebelumnya

Formula : Jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan- Jumlah pendapatan tahun lalu X 100% Jumlah Pendapatan PNBP tahun lalu

Bobot IKU (%) : 6 %

Person In Charge : Kepala Bagian Perencanaan, Keuangan dan BMN

Sumber Data : Laporan Keuangan


Target : 2020 2021 2022 2023 2024

10 15 20 25 30

36 | P a g e

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU : Persentase pembiayaan sesuai kebutuhan

Definisi : Persentase pembiayaan sesuai kebutuhan adalah pembiayaan kebutuhan yang sesuai dengan perencanaan dan study kelayakan

Formula : Jumlah pembiayaan yang sesuai kebutuhan X100 % Jumlah seluruh pembiayaan

Bobot IKU (%) : 6%

Person In Charge : Kepala Bagian Perencanaan, Keuangan dan BMN

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2020 2021 2022 2023 2024

10 10 10 10 10

37 | P a g e

4.3 Program Kerja Strategis

Tabel : Program Kerja Strategis Tiap Tahun untuk masing-masing sasaran strategis

No Sasaran

Strategis

No

IKU IKU

Tahun

2020 2021 2022 2023 2024

1 Meningkatkan Kepuasan Stakeholder

1 Persentase Kepuasan Pelanggan

Survey Kepuasan Pasien Rawat Inap, Rawat Jalan dan IGD

Survey Kepuasan pasien Rawat Inap, Rawat Jalan, IGD

Survey Kepuasan Pelanggan Rawat Inap, Rawat Jalan, IGD,Laboratorium, Radiologi, Farmasi,Gizi

Survey Kepuasan Pasien dan Keluarga

Survey Kepuasan Pasien dan Keluarga

2 Persentase Kepuasan Pegawai

Survey Kepuasan Pegawai di bidang Pelayanan

Survey Kepuasan Pegawai di bagian sekretariat

Survey Kepuasan seluruh pegawai



2 Terwujudnya Pelayanan yang bermutu dan profesional

3 Akreditasi KARS

Akreditasi 4 Standar KARS

Implementasi Standar dan Peningkatan mutu

Akreditasi 12 Standar KARS

Implementasi standar dan peningkatan mutu

Implementasi standar dan peningkatan mutu

4 Jumlah Perjanjian kerjasama dengan institusi pendidikan

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima,UNPI

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas Tomohon

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas

5

Jumlah perjanjian kerjasama dengan

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan pemerintah

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara,



38 | P a g e

No Sasaran

Strategis

No

IKU IKU

Tahun

2020 2021 2022 2023 2024

pemerintah provinsi dan Kabupaten

dengan pemerintah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Dinkes Provinsi

Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur



6 Persentase Implemetasi perjanjian kerjasama

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima,UNPI, pemerintah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Dinkes Provinsi

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas Tomohon, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

3 Terwujudnya tata kelola yang baik

7 Persentase unit Kerja yang mencapai target IKU

Pencapaian Target IKU Bidang Pelayanan dan Sekretariat





4 Terwujudnya sistim rujukan yang efektif

8 Persentase Puskesmas yang melaksanakan rujukan

Koordinasi dan pembinaan dengan puskesmas Ratatotok,

Koordinasi dan pembinaan dengan puskesmas Ratatotok, Basaan, Belang,Tutuyan,

Koordinasi dan pembinaan dengan puskesmas Ratatotok, Basaan, Belang,Tutuyan, Kotabunan, Nuangan



39 | P a g e

No Sasaran

Strategis

No

IKU IKU

Tahun

2020 2021 2022 2023 2024

Basaan, Belang,Tutuyan, Kotabunan, Nuangan

Kotabunan, Nuangan

Kotabunan, Nuangan

Kotabunan, Nuangan

Koordinasi dengan Dinkes Kab Mitra dan Kab Boltim





5 Terwujudnya Budaya Kinerja

9 Indeks Budaya Kinerja

Penilaian budaya kinerja melalui evaluasi buku catatan pribadi (BCP) dan SKP





6 Terpenuhinya Sarana prasarana

10 Persentase pemenuhan sarana prasarana

Pemutakhiran Data sarana prasarana dan pemenuhan sarana prasarana sesuai Akreditasi, CSSD Instalasi Gizi dan klinik Tradkom

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana gas medik, laboratorium dan promosi kesehatan

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana ICU dan Bedah sentral

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana kesejahtraan pegawai (asrama dan mobil pegawai)

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana kesejahtraan pegawai (asrama dan mobil pegawai)

7 Terpenuhinya jumlah dan kompetensi SDM

11 Jumlah dokter spesialis sebagai tenaga tetap

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan dan penyakit dalam

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam dan anak

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam, anak, bedah dan anastesi

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam,

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam, anak, bedah,

40 | P a g e

No Sasaran

Strategis

No

IKU IKU

Tahun

2020 2021 2022 2023 2024

anak, bedah dan anastesi

anastesi dan patologi klinik

12 Jumlah dokter umum dan dokter gigi sebagai tenaga tetap

Pemenuhan kebutuhan dokter umum sebanyak 6 orang dan dokter gigi 1 orang





13 Persentase SDM yang memiliki kompetensi

Peningkatan kompetensi SDM dokter, perawat, rekam medik, tenaga batra, keuangan dan kehumasan

Peningkatan kompetensi SDM bidan,analis kesehatan, radiografer dan kepegawaian

Peningkatan kompetensi SDM penata anastesi, farmasi, gizi dan binatu

Pemantapan kompetensi SDM dokter, perawat, rekam medik, tenaga batra, keuangan, kehumasan, bidan analis kesehatan, radiografer, kepegawaian, penata anastesi, farmasi, gizi dan binatu

Pemantapan kompetensi SDM dokter, perawat, rekam medik, tenaga batra, keuangan, kehumasan, bidan analis kesehatan, radiografer, kepegawaian, penata anastesi, farmasi, gizi dan binatu

8 Terwujudnya

sistem

informasi

yang

terintegrasi

14 Tingkat kematangan IT

Implementasi Billing system level 1





41 | P a g e

No Sasaran

Strategis

No

IKU IKU

Tahun

2020 2021 2022 2023 2024

9 Terwujudnya

peningkatan

pendapatan

15 Persentase Peningkatan Pendapatan

Revisi Tarif dan monitoring evaluasi

Revisi Keuangan Revisi Keuangan Revisi Keuangan Revisi Keuangan

Pengembangan sumber-sumber pendapatan baru





10 Terwujudnya

efisiensi

anggaran

16 Persentase pembiayaan yang sesuai dengan kebutuhan

Penyusunan rencana dan evaluasi penggunaan anggaran





42 | P a g e

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

5.1 Identifikasi Resiko

Tabel 12 : Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis

No Sasaran Strategis Resiko

1 Tersedianya SDM yang

Profesional dan Berkualitas

a. Tidak tersedianya SDM spesialistik

b. Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang

c. Terbatasnya Anggaran untuk pengembangan

SDM

2 Terwujudnya Pelayanan yang

profesional dan terjangkau

a. Minimnya Akses Transportasi umum ke


b. Lamanya Waktu Tunggu Pasien

c. Belum optimalnya Implementasi SPM dan

SOP

d. Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

e. Minimnya Koordinasi Internal

f. Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

3 Terwujudnya Adminstrasi

yang akuntabel

a. Kesalahan pencatatan dan pelaporan

keuangan

b. Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan

selesai

c. Ketidaktelitian pembayaran

d. Kesalahan perhitungan

43 | P a g e

5.2 Penilaian Tingkat Resiko

Tabel Penentuan Tingkat Resiko

No Sasaran Strategis Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko Warna

1 Tersedianya SDM yang Profesional dan Berkualitas

a Tidak tersedianya SDM spesialistik

Besar Malapetaka Ekstrim

b Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang


c Terbatasnya Anggaran untuk pengembangan SDM

Sedang Medium Resiko Tinggi

2 Terwujudnya Pelayanan yang profesional dan terjangkau

a Minimnya Akses Transportasi umum ke RSUP Ratatotok Buyat

Besar Medium Resiko Tinggi

b Belum optimalnya Implementasi SPM dan SOP


c Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

Sedang Kecil Resiko Tinggi

d Minimnya Koordinasi Internal Kecil Minor Resiko Rendah

e Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

sedang Minor Resiko Tinggi

3 a Kesalahan pencatatan dan pelaporan keuangan

Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

44 | P a g e

No Sasaran Strategis Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko Warna

Terwujudnya Adminstrasi yang akuntabel

b Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan selesai


c Ketidaktelitian pembayaran Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

d Kesalahan perhitungan Kecil Mayor Resiko Tinggi

45 | P a g e

5.3 Rencana Mitigasi Resiko

Tabel Rencana Mitigasi Resiko

No Sasaran Strategis

Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko

Warna Rencana Mitigasi Resiko PJ

1 Tersedianya SDM yang Profesional dan Berkualitas

a Tidak tersedianya SDM spesialistik

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Permintaan SDM Spesialistik

2 Pendidikan Lanjut Dokter ke Spesialistik

b Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Usulan Penambahan formasi CPNS SDM Kebidanan dan Penunjang sesuai Klas RS Tipe C

2 Perjanjian Kerja Sama Dengan Poltekes Kemkes,Dinkes Propinsi Sulut, Pemkab Boltim, Pemkab Mitra,

c Terbatasnya Anggaran untuk pengembangan SDM

Sedang Medium Resiko Tinggi

1 Usulan Penambahan Anggaran Untuk Pengembangan SDM

2 Terwujudnya Pelayanan yang profesional dan terjangkau

a Minimnya Akses Transportasi umum ke RSUP Ratatotok Buyat

Besar Medium Resiko Tinggi

1 Call Center RS

2 Usulan Penambahan Kendaraan Operasional / Ambulans (Antar Jemput) Pasien

46 | P a g e


Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko


3 Perjanjian Kerja Sama Pemkab Mitra Dan Boltim

b Belum optimalnya Implementasi SPM dan SOP

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Tingatkan Sosialisasi dan pemantauan terhadap implementasi SPM dan SOP

2 Lakukan Evaluasi SPM dan SOP secara berkala

3 Reviu SPM dan SOP secara Berkala

c Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

Sedang Kecil Resiko Tinggi

1 Tingatkan Sosialisasi dan pemantauan terhadap implementasi Regulasi

2 Lakukan Evaluasi Regulasi secara berkala

3 Penerapan Sanksi

d Minimnya Koordinasi Internal Kecil Minor Resiko Rendah

1 Tingkatkan Koordinasi Internal

e Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

Sedang Minor Resiko Tinggi

1 Lakukan Advokasi ke Pemerintah Daerah

3 Terwujudnya Adminstrasi

yang akuntabel

a Kesalahan pencatatan dan pelaporan keuangan


1 Lakukan Rekon dan Reviu Berjenjang

2 Peningkatan Kualitas SDM

47 | P a g e


Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak Resiko

Tingkat Resiko


3 Penempatan SDM Sesuai Kompetensi

b Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan selesai


1 Perkuat Verifikasi Keuangan

c Ketidaktelitian pembayaran Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

1 Lakukan Rekon dan Reviu Berjenjang

2 Peningkatan Kualitas SDM

3 Penempatan SDM Sesuai Kompetensi

d Kesalahan perhitungan Kecil Mayor Resiko Tinggi

1 Perkuat Verifikasi Keuangan

2 Perhitungan Ulang dengan cara yang berbeda

48 | P a g e

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

No Sumber Pendapatan

Estimasi Pendapatan (Rp)

2020 2021 2022 2023 2024

1 UMUM 1.268.378.382 1.395.216.220 1.534.737.842 1.688.211.626 1.857.032.789

2 BPJS 3.951.184.475 4.346.302.922 4.780.933.214 5.259.026.536 5.784.929.189

3 INHEALTH 2.504.779 2.755.256 3.030.782 3.333.860 3.667.246

4 COVID-19 133.000.000 496.500.000 322.500.000 - -

5 JASA RAHARJA - 2.000.000 2.200.000 2.420.000 2.662.000

TOTAL 5.355.067.636 6.242.774.398 6.643.401.838 6.952.992.022 7.648.291.224

49 | P a g e

BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS

Agar rencana strategis dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang

perlu diterapkan pada RSUP Ratatotok Buyat. Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai

berikut :

(1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: Melalui

Pembuatan Penetapan Kinerja Tahunan dari tahun 2020 -2024.

(2) Mekanisme Kontrak Kinerja : Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina

Upaya Kesehatan, maka Direktur RSUP Ratatotok Buyat juga melakukan kontrak

kinerja dengan pejabat struktural (Kabag, Kabid, kasubag, kasie) sampai pada semua

pegawai RSUP Ratatotok Buyat. Sehingga semua pegawai mengetahui sasaran kinerja

dan IKU RSUP Ratatotok Buyat yang pelaksanaan Implementasi dilakukan dengan

sistem Button-Up.

(3) Mekanisme Monitoring: dilakukan dengan cara rapat koordinasi dan evaluasi berjenjang

serta pemantauan oleh atasan langsung.

(4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): rencana tindak lanjut hasil

monitoring dan evaluasi yang terdokumentasi disampaikan melalui kegiatan rapat

berkala (per triwulan) kepada seluruh staf.

(5) Mekanisme Reward & Consequences : hasil tindak lanjut pertemuan berkala, pimpinan

memberikanpenghargaan atas kontribusi sub-unit kerja atau pegawai yang telah

melaksanakan kontrak kinerja baik.

50 | P a g e

BAB VIII

PENUTUP

Renstra RSUP Ratatotok Buyat merupakan pedoman dasar yang dijabarkan secara

operasional oleh masing-masing Bidang/Bagian didalamnya sehingga kegiatan yang ingin

dicapai dapat memenuhi visi dan misi rumah sakit.Dengan menjalankan program pelayanan

kesehatan yang profesional, akuntabel, terjangkau, diharapkan program dapat dijalankan

secara efektif dan efisien, untuk mencapai visi dan misi rumahsakit.

Renstra RSUP Ratatotok Buyat ini bersifat fleksibel dan terbuka kemungkinan untuk

disempurnakan. Hal ini sesuai dengan prinsip bahwaRenstra adalah suatu proses yang

sistematis dan dinamis, bersifat adaptif terhadap lingkungan strategis yang senantiasa

berubah.

Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan Renstra RSUP Ratatotok Buyat

diberikan penghargaan dan semog aupaya menjalankan program lima tahun kedepan lebih

terarah dan terukur.

Demikian dokumen ini disampaikan sebagai bahan acuan pengembangan layanan

kesehatan kepada masyarakat.Kami mengharapkan kritik dan saran atas penyusunan

Renstra ini.

rencana strategis rsup ratatotok buyat tahun 2020 …

Documents