e-renggar.kemkes.go.id · web viewlembar pengesahan . rencana strategis. rsup ratatotok buyat ....

Rencana Strategis RSUP Ratatotok Buyat Tahun 2015-2019

LEMBAR PENGESAHAN RENCANA STRATEGIS

RSUP RATATOTOK BUYAT PERIODE 2015-2019

Disusun dan Disetujui Oleh Pejabat Struktural :

1 | P a g e

Direktur

dr. Vally Ch. H. Ratulangi,MKes

Kepala Bagian Sekretariat

Chenly A. Rumagit, S.ST

Kepala Bidang Pelayanan

dr. Merki Rundengan, MKM

Kepala Sub Bagian Program & Anggaran

Roy Ch. Senaen, SH

Kepala Seksi Pelayanan Medik

Reytha V. Rondonuwu, S.Kep.Ns

Kepala Sub Bagian Hukum, Organisasi & Humas

Tri Lestari Harini, SH

Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan

Jel Emma Suak, Amd.Kep

Kepala Sub Bagian Umum & Kepegawaian

Hestia L. Parengkuan, S.Kep

Kepala Seksi Penunjang Medik

Ns.Trisia O. Surentu, S.Kep


KATA PENGANTARDIREKTUR RSUP RATATOTOK BUYAT

Perencanaan Strategis (Renstra) Rumah Sakit Umum Pusat

Ratatotok Buyat periode 2015 - 2019 disusun untuk

menentukan strategi atau arahan dalam mengambil

keputusan untuk mengalokasikan sumber dayadan

merupakan alat manajemen yang digunakan dalam

mengelola kondisi saat ini untuk mencapai visi dan misi 5

tahun ke depan.

Adapun proses penyusunan Renstraini melibatkan semua unit yang terkait di rumah

sakit, dengan metode kombinasi gabungan antara Top Down dan Bottom Up yang

dimulai dari :

a. Pedoman penyusunan Renstra dari Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan RI

b. Policy statement oleh pimpinan RSUP Ratatotok Buyat

c. Tim Renstra bertugas mengumpulkan data, menyusun dan menghasilkan

RenstraRSUP Ratatotok BuyatTahun 2015-2019.

Untuk menjamin keberhasilan pelaksanaanya dan mewujudkan pencapaian visi dan

misi RSUP Ratatotok Buyat, maka akan dilakukan evaluasi setiap tahun.

Disadari penyusunan RenstraRSUP Ratatotok Buyat Tahun 2015-2019 ini masih perlu

ditingkatkan, untuk itu saran dan kritik sangat diharapkan guna perbaikan dalam

penyusunan Renstra ini.

Terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya disampaikan kepada semua

pihak yang telah membantu melaksanakan proses penyusunan RenstraRSUP

Ratatotok Buyat Tahun 2015-2019.

2 | P a g e

Ratatotok, Desember 2014Direktur,

dr. Vally Ch. H. Ratulangi,MKesNIP197307192000122002


Daftar IsiSampul Depan

Lembar Pengesahan ........................................................................ 1

Kata Pengantar ................................................................................ 2

Daftar Isi ....................................................................................... 3

Bab I. Pendahuluan

1.1 Latar Belakang .................................................................... 4

1.2 Tujuan Rencana Strategi..................................................... ...... 5

1.3 Dasar Hukum .................................................................... 5

1.4 Sistematika Laporan ........................................................... 5

Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..................................... 6

2.2Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ....................................... 10

Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai ........................... 11

3.2 Aspirasi Stakeholders Inti ....................................................... 12

3.3 Tantangan Strategis ............................................................... 12

3.4 Benchmarking ....................................................................... 12

3.5 Analisa SWOT ....................................................................... 13

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ............................ 14

3.7 Analisa TOWS ....................................................................... 16

3.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) .............. 17

Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

4.1 Matriks IKU ............................................................................. 18

4.2 Kamus IKU ............................................................................. 20

4.3 Program Kerja Strategis ........................................................... 37

Bab V. Analisa dan Mitigasi Resiko

5.1 Identifikasi Resiko ................................................................... 42

5.2 Penilaian Tingkat Resiko .......................................................... 43

5.3 Rencana Mitigasi Resiko .......................................................... 45

Bab VI. Proyeksi Finansial

6.1 Estimasi Pendapatan ............................................................... 48

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ...................................................... 49

Bab VII.Implementasi Rencana Strategis ................................................ 52

Bab VIII.Penutup ................................................................................. 533 | P a g e

Ratatotok, Desember 2014Direktur,

dr. Vally Ch. H. Ratulangi,MKesNIP197307192000122002


BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rumah Sakit sebagai salah satu mata rantai sarana pelayanan kesehatanmasyarakat

memiliki peran sangat strategis.Rumah Sakit juga diharapkan dapat berperan optimal

dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Dengan timbulnya

perubahan-perubahan dalam kehidupan sosial kemasyarakatan maupun kebijakan-

kebijakan pemerintah peran tersebut semakin menonjol.

Sebagai organisasi pemerintah rumah sakit harus mewujudkan tata kelola sistem yang

modern dan membutuhkan sebuah rencana strategis yang mengendalikan arah gerak

dan prioritas pengembangan serta mitra kerja untuk bergerak searah,bersinergis

menuju tujuan pembangunan kesehatan yang optimal.

Salah satu peran dan upaya mendukung program peningkatan derajat kesehatan

masyarakat adalah dengan memberikan pelayanan kesehatan yang maksimal sesuai

dengan kebutuhan dan harapan masyarakat yang terkandung dalam Visi RSUP

Ratatotok Buyat “Pusat Rujukan di Wilayah Kabupaten Minahasa Tenggara dan

Kabupaten Bolaang Mongondow Timur Tahun 2019”. Berkaitan dengan hal itu, RSUP

Ratatotok Buyat perlu merumuskan strategi yang tepat guna mencapai visi dan misi.

Renstra RSUP Ratatotok Buyat merupakan dokumen perencanaan yang bersifat

indikatif memuat program kerja strategisterdiri atas sebelas sasaran strategis;

meningkatnya kepuasan stakeholder, terwujudnya pelayanan yang bermutu dan

profesional, terwujudnya jejaring dengan institusi pendidikan dan pemerintah daerah,

terwujudnya tata kelola yang baik, terwujudnya sistem rujukan yang efektif,

terwujudnya budaya kinerja, terpenuhinya sarana prasarana, terpenuhinya jumlah dan

kompetensi SDM, terwujudnya sistem informasi yang terintergrasi, terwujudnya

peningkatan pendapatan dan terwujudnya efisiensi anggaran. Dalam upaya

mewujudkan sasaran strategis diatas, disusunlah program kerja periode tahun 2015 -

2019.

4 | P a g e


1.2 Tujuan Rencana Strategis

(a) Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama

periode lima tahunsesuai dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

(b) Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

RSUP Ratatotok Buyat

(c) Sebagai rujukanmenilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Ratatotok Buyat

1.3 Dasar Hukum

(a) PeraturanMenteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian

Kesehatan

(b) Surat Edaran Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang Rencana strategis Bisnis UPT

Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

1.4 Sistematika Laporan

Bab I. Pendahuluan

Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

Bab V. Analisa dan Mitigasi Resiko

Bab VI. Proyek Finansial

Bab VII. Implementasi Rencana Strategis

Bab VIII. Penutup

5 | P a g e


BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Penyusunan kinerja RSUP Ratatotok Buyat dari aspek pelayanan ditampilkan pada 2

tahun terakhir disesuaikan dengan laporan akuntabilitas kinerja yang telah disusun

pada tahun 2012 dan 2013 serta adanya gambaran perkembangan pelayanan yang

terlihat pada data sampai dengan bulan Oktober tahun 2014, seperti yang dibawah ini:

a. Jumlah Kunjungan Rumah Sakit

Jumlah Kunjungan RS.000%

10.000%20.000%30.000%40.000%50.000%60.000%70.000%

2012

2013

s/d Okt 201429.530%

30.110%

65%

20122013s/d Okt 2014

b. Jumlah Kunjungan Instalasi Gawat Darurat

Jumlah kunjungan IGD

0%10%20%30%40%50%60%70%

2012

2013

s/d Okt 2014

14%

21.020%

65%

20122013s/d Okt 2014

6 | P a g e


c. Jumlah Hari Perawatan

Jumlah Hari Perawatan

.000%

10.000%

20.000%

30.000%

40.000%

50.000%

60.000%

70.000%

80.000%

19.780%

12.100%

75%

20122013s/d Okt 2014

d. Bed Occupancy Rate (BOR)

BOR.000%

5.000%

10.000%

15.000%

20.000%

25.000%

16.700%

9.530%

21.270%

20122013s/d Okt 2014

7 | P a g e


e. Average Length Of Stay

4

4

4

AvLos

20122013s/d Okt 2014

f. Bed Turn Over

17

20

20

BTO

20122013s/d Okt 2014

8 | P a g e


g. Turn Over Interval

17

14

11

TOI

20122013s/d Okt 2014

h. Emergency Response Time

3

3

3

Emergency Response Time

20122013s/d Okt 2014

9 | P a g e


2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Rasio Keuangan di RSUP Ratatotok Buyat dapat dilihat berdasarkan perbandingan

antara Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional.

Tabel 1 : Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

A. Rasio Realisasi PNBP Terhadap Target PNBP

B. Rasio Pendapatan Terhadap Biaya Operasional

- .

10 | P a g e

Tahun RasioRealisasi Keterangan

2011 . 401.944 .07664.049 .000

x 100=627.56% Belum ada izin penggunaan PNBP

2012 436.795 .512121.692.000

x100=358.94% Belum ada izin penggunaan PNBP

2013 757.756.060632.941.000

x100=119.72% Belum ada izin penggunaan PNBP

2014 1.663.004 .611601.297 .000

x100=276,57%Sudah ada izin penggunaan sebagian dana PNBP. Realisasi sampai dengan bulan November 2014

Tahun Rasio Pendapatan DIPA

2011 . 401.944 .07610.353 .825 .000

x100=3,88%

2012 436.795 .51218.178.638 .000

x 100=2,4 %

2013 757.756 .06019.756.679 .000

x 100=3,84 %

2014 1.663.004 .61119.131.496 .000

x 100=8,7%


BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

Visi : Pusat Rujukan di Wilayah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Kabupaten Bolaang

Mongondow Timur Tahun 2019

Misi : 1. Menyelenggarakan pelayanan yang profesional, akuntabel dan

terjangkau

2. Meningkatkan dan mengembangkan SDM yang berkualitas dan beretika

serta meningkatkan kesejahteraan

Tata Nilai Organisasi :

1. Profesionalisme

2. Inovatif

3. Proaktif

4. Fokus

11 | P a g e


3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 2: Analisis Stakeholders Inti

NO Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekawatiran

1. Ditjen BUK Kementerian Kesehatan RI

Menjadi Pusat Rujukan Regional Di Sulawesi Utara

RS belum dapat memenuhi standar tipe C

2. Pemerintah Propinsi Sulut dan Daerah Kabupaten Minahasa Tenggaran dan Kabupaten Bolaang Mongondow Timur

Menjadi Pusat rujukan di Wilayah Kabupaten Minahasa Tenggara dan kabupaten Bolaang Mongondow Timur

RS tidak maksimal menangani kasus rujukan di wilayah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Kabupaten Bolaang Mongondow Timur

3. Intitusi Pendidikan RS dapat memfasilitasi atau mendukung proses pendidikan dan praktek

Capaian Target Setiap mahasiswa tidak terpenuhi

4. Pegawai Adanya pengembangan SDM dan peningkatan kesejahteraan

Kurangnya kesempatan untuk mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan

5. Pelanggan Pelayanan profesional dan terjangkau

Tidak mendapatkan pelayanan yang profesional

3.3Tantangan Strategis

1. Kurangnya minat Dokter Spesialis untuk ke RSUP Ratatotok Buyat

2. Adanya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yg profesional dan terjangkau

3. Minimnya akses masyarakat ke RS

4. Adanya pengembangan dan peningkatan fasilitas pelayanan kesehatan lainnya

disekitar RS

5. Adanya perkembangan IPTEK kesehatan dan kedokteran

3.4Benchmarking

BLU RSUP Prof DR. R.D Kandou

1. Pengembangan SPGDT/Call center

2. Pelayanan Holistik (Promotif, Preventif, Kuratif, Rehabilitatif) termasuk “Home

care”

12 | P a g e


3.5 Analisa SWOT

Tabel 3 : Faktor-faktor yang membentuk kekuatan dan kelemahan pada


Strength (S) Weakness (W)

S1 Adanya dukungan/komitmen pimpinan

W1 Belum memiliki tenaga dokter spesialis yang menetap

S2 Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai

W2 Kurangnya SDM yang memiliki Kompetensi

S3 Belum ada RS pesaiang di dua Kabupaten

W3 Kurangnya motivasi kerja dan komitmen pegawai

S4 Adanya pola taarif yang terjangkau W5 Belum optimalnya implemetasi regulasi RS

Tabel 4 : Faktor – Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada


Opportunity (O) Threat (T)O1 Adanya dukungan dari RSUP

Kandou dan Faked Unsrat untuk pelayanan dokter spesialis

T1 Kurangnya peminatan dokter spesialis

O2 Adanya peningkatan daya beli masyarakat

T2 Adanya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang profesional dan terjangkau

O3 Adanya dukungan pemerintah propinsi Sulut dan Pemkab Mitra

T3 Minimnya akses masyarakat ke RS

O4 Sebagai RS Vertikal T4 Adanya pengembangan dan peningkatan fasilitas pelayanan kesehatan lainnya di sekitar RS

13 | P a g e


3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis Tabel 5 : Identifikasi Dan Penentuan Total nilai dan Terbobot Kekuatan

No Strength (S) Skor (a) Bobot(b) Total (c)1 Adanya dukungan/komitmen

pimpinan 4 0,12 0,48

2 Tersedianya sarana dan prasarana yang memadai

4 0,12 0,48

3 Belum ada RS pesaiang di dua Kabupaten

4 0,12 0,48

4 Adanya pola taarif yang terjangkau 4 0,12 0,48

Total Strength (S) 16 0,48 1,93

Tabel 6 : Identifikasi Dan Penentuan Total Nilai dan Terbobot Kelemahan

No Weakness (W) Skor (a) Bobot(b) Total (c)

1Belum memiliki tenaga dokter spesialis yang menetap

5 0,15 0,75

2Kurangnya SDM yang memiliki Kompetensi

4 0,15 0,75

3Kurangnya motivasi kerja dan komitmen pegawai

4 0,15 0,75

4Belum optimalnya implemetasi regulasi RS

4 0,15 0,75

Total Weakness (W) 17 0,51 2,21

Tabel 7 : Identifikasi Dan Penentuan Total Nilai terbobot peluang

No Oportunity (O) Skor (a) Bobot(b) Total (c)1 Adanya dukungan dari RSUP

Kandou dan Faked Unsrat untuk pelayanan dokter spesialis

4 0,12 0,5

2 Adanya peningkatan daya beli masyarakat

4 0,12 0,5

3 Adanya dukungan pemerintah propinsi Sulut dan Pemkab Mitra

4 0,12 0,5

4 Sebagai RS Vertikal 4 0,12 0,5 Total Oportunity 16 0,46 2,00

14 | P a g e


Tabel 8 : Indentifikasi Dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman

No Threat (T) Skor (a) Bobot(b) Total (c)1 Kurangnya peminatan dokter

spesialis5 0,15 0,78

2 Adanya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan yang profesional dan terjangkau

4 0,12 0,5

3 Minimnya akses masyarakat ke RS 4 0,12 0,5

4 Adanya pengembangan dan peningkatan fasilitas pelayanan kesehatan lainnya di sekitar RS

3 0,09 0,28

Total Threat (T) 16 0,5 2,06

Selisih Total Kekuatan - Total Kelemahan = S-W = X -1 -0,22

Selisih Total Peluang - Total Tantangan = O-T = Y 0 -0,64

Jadi : X,Y = (-0,22), (-0,64)

Gambar 1 : Posisi RSUP RB ber ada pada Nilai (-0,22, -0,64)

Kesimpulan :

Posisi RSUP Ratatotok Buyat jatuh pada Kuadran III dan strategi Pada Kuadran III adalah

STRATEGI BERTAHAN. Sehingga disarankan untuk menggunakan strategi

penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi RSUP

Ratatotok Buyat.

15 | P a g e

Kuadran I

Kuadran IV

Kuadran II

Kuadran III

X

Y


3.7 Analisa TOWS

Tabel 9 : Analisa TOWS

Threat (T) Oportunity (O)1. Kurangnya peminatan dokter spesialis2. Adanya tuntutan masyarakat terhadap

pelayanan yang profesional dan terjangkau3. Minimnya akses masyarakat ke RS4. Adanya pengembangan dan peningkatan

fasilitas pelayanan kesehatan lainnya di sekitar RS

1. Adanya dukungan dari RSUP Kandou dan Faked Unsrat untuk pelayanan dokter spesialis

2. Adanya peningkatan daya beli masyarakat

3. Adanya dukungan pemerintah propinsi Sulut dan Pemkab Mitra

4. Sebagai RS Vertikal

Strength (S)

1. Memperkuat dan memperluas kemitraan

1. Adanya regulasi khusus

1. Adanya dukungan/komitmen pimpinan2. Tersedianya sarana dan prasarana yang

memadai3. Sebelum ada rumah sakit pesaing di dua

kabupaten4. adanya pola tarif yang terjangkau

Weakness (W)

1. Meningkatkan kompetensi profesionalisme SDM

1. Memperkuat dan meningkatkan kemitraan

2. Advokasi kepemerintah propinsi dan kabupaten

3. Meningkatkan kompetensi, profesionalisme SDM

1. Belum memiliki tenaga dokter spesialis yang menetap

2. Kurangnya SDM yang memiliki Kompetensi

3. Kurangnya motivasi kerja dan komitmen pegawai

4. Belum optimalnya implemetasi regulasi RS

16 | P a g e


1.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

17 | P a g e


Bab IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 Matriks IKU

No Perspektif Sasaran Strategis No IKU Bobot Satuan Baseline

2014Target IKU (Per Tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Stakeholder Meningkatnya Kepuasan Stakeholder

1 Persentase Kepuasan Pelanggan

8 % 50 60 70 80 85 90

2 Persentase Kepuasan Pegawai

7 % IKU baru 60 70 80 85 90

2 Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Pelayanan yang Bermutu dan Profesional

3 Akreditasi KARS 7 % 5 Pelayanan 4 standar KARS

12 Standar

KARS

Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikan dan Pemerintah Daerah

4 Jumlah Perjanjian Kerja Sama Dengan Institusi Pendidikan

5 % 3 4 4 5 6 6

5 Jumlah Perjanjian Kerja Sama Dengan Pemerintah Provinsi dan Kabupaten

5 % 1 2 3 3 3 3

6 Persentase Implementasi Perjanjian Kerja Sama

6 % 50 100 100 100 100 100

Terwujudnya Tata Kelola yang baik

7 Persentase Unit Kerja yang mencapai Target IKU

5 % IKU Baru 60 65 70 75 80

18 | P a g e


No Perspektif Sasaran Strategis No IKU Bobot Satuan Baseline

2014Target IKU (Per Tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Sistem Rujukan yang efektif

8 Persentase puskesmas yang melaksanakan sistem rujukan

5 % 70 70 70 70 70 70

3 Pengembangan Personil dan Organisasi

Terwujudnya Budaya Kinerja

9 Indeks Budaya Kinerja 7 % IKU baru 60 65 70 75 80

Terpenuhinya Sarana Prasarana

10 Persentase Pemenuhan Sarana Prasana

6 % 50 70 75 85 90 95

Terpenuhinya Jumlah dan Kompetensi SDM

11 Jumlah Dokter Spesialis sebagai tenaga tetap

7 % 0 2 3 5 6 6

12 Jumlah Dokter Umum dan Dokter Gigi sebagai tenaga tetap

7 % 5 7 9 11 11 11

13 Persentase SDM yang memiliki kompetensi

7 % 50 60 65 70 75 80

Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi

14 Tingkat Kematangan IT

6 % IKU Baru Level 1 Level 1 Level 2 Level 2 Level 3

4 Finansial Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

15 Persentase Peningkatan Pendapatan

6 % 100 10 15 20 25 30

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

16 Persentase Pembiayaan sesuai kebutuhan

6 % 30 10 10 10 10 10

19 | P a g e


2 Kamus IKU

Perspektif : Stakeholder Sasaran Strategis : Kepuasan Stakeholder

IKU : Persentase Kepuasan Pelanggan Definisi : Angka Kepuasan Pasien yang diukur dari hasil survei

kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam keputusan Menpan No KEP/25/M.PAN/2/2004

Formula : Hasil Penilaian IKM pasien

X 100 %Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 8 % Person In Charge : Direktur Sumber Data : Form dan Analisa Survey Pasien Periode Pelaporan : Semester Target : 2015 2016 2017 2018 2019

60 70 80 85 90

20 | P a g e


Perspektif : Stakeholder Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

IKU : Persentase Kepuasan Pegawai Definisi : Persentase Kepuasan Pegawai adalah tingkat

Penerimaan terhadap kondisi yang berhubungan dengan klaim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan, karier, dan kesejahteraan. Analisa tingkat kepuasan di ukur dengan menggunakan Indeks kepuasan masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPan No KEP/25/M.PAN/2/2004

Formula : Hasil Penilaian IKM dengan pernyataan puas

X 100 %Skala Maksimal Nilai IKM

Bobot IKU (%) : 7 % Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat Sumber Data : Form dan Analisa Survey Kepuasaan Pegawai Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

60 70 80 85 90

21 | P a g e


Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan yang bermutu dan

profesional

IKU : Akreditasi KARS Definisi : Terakreditasi Rumah Sakit dengan Standar KARS Formula : Terlaksananya Akreditasi KARS Bobot IKU (%) : 7 % Person In Charge : Direktur Sumber Data : Laporan Unit Penjamin Mutu Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

4 Standar KARS

12 Standar KARS

22 | P a g e


Perspektif : Proses Bisnis Internal

23 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikan

dan Pemerintah Daerah

IKU : Jumlah Kerjasama dengan institusi Pendidikan Definisi : Kerjasama yang dimaksud adalah kerjasama dalam

bidang pelayanan dan pendidikan dengan Institusi Pendidikan

Formula : Jumlah Kerjasama baru pertahun

Bobot IKU (%) : 5 % Person In Charge : Direktur Sumber Data : Dokumen PKS Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

4 4 5 6 6

Perspektif : Proses Bisnis Internal 24 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring Dengan Institusi Pendidikan

dan Pemerintah Daerah

IKU : Jumlah Kerjasama dengan Pemerintah Daerah Definisi : Kerjasama yang dimaksud adalah kerjasama dengan

Pemerintah Daerah dalam hal pemenuhan SDM Formula : Jumlah Kerjasama baru pertahun

Bobot IKU (%) : 5 % Person In Charge : Direktur Sumber Data : Dokumen PKS Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 3 3 3 3


25 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dengan institusi Pendidikan dan Pemerintah Daerah

IKU : Persentase Implementasi Perjanjian Kerja Sama Definisi : Implemtasi Perjanjian kerja sama (PKS)adalah

terlaksananya perjanjian kerja sama dengan institusi pendidikan dan Pemerintah daerah

Formula : Jumlah PKS yang terlaksana

X 100 %Jumlah Keseluruhan PKS

Bobot IKU (%) : 6 % Person In Charge : Direktur Sumber Data : Laporan Hukormas Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

100 100 100 100 100


26 | P a g e


Sasaran Strategis : Terwujudnya Tata Kelola yang baik

IKU : Persentase Unit kerja yang mencapai target kinerja

unit Definisi : Indikator kinerja unit kerja adalah pengukuran

pencapaian kinerja unit yang mengacu kepada Renstra RS. Yang dimaksud unit kerja adalah instalasi, bidang, bagian, unit lain yang dibentuk rumah sakit

Formula : Jumlah unit kerja yang telah mancapai target

indikator kinerja X 100%Jumlah seluruh unit kerja

Bobot IKU (%) : 5 % Person In Charge : Direktur Indikator Pelayanan : Laporan Semester, Laporan tahunan

Periode Pelaporan : Semester, tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

60 65 70 75 80

Perspektif : Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

27 | P a g e


IKU : Persentase puskesmas yangmelaksanakan sistem

rujukan Definisi : Persentase Puskemas yang melaksanakan sistem

rujukan ke RSUP Ratatotok Buyat sesuai Peraturan Gubernur SULUT No. 17 Tahun 2013

Formula : Jumlah Puskesmas yang melaksanakan sistem

rujukan ke RSUP Ratatotok Buyat X 100%Jumlah Puskesmas yang ada di regional III

Bobot IKU (%) : 5 % Person In Charge : Kepala Bidang Pelayanan Indikator Pelayanan : Laporan Rekam Medik

Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70 70 70 70 70

Perspektif : Pengembangan Personil dan organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja

28 | P a g e


IKU : Indeks Budaya kinerja Definisi : Indeks Budaya Kinerja Pegawai Meliputi Sikap Profesional

yang ditunjukan oleh anggota organisasi dalam bentuk kerja sama tim. Indeks diperoleh berdasarkan survey budaya kinerja pegawai

Formula : Indeks budaya kinerja pegawai (sesuai kriteria)

X 100 %Total Nilai Maksimal Indeks

Bobot IKU (%) : 7 % Person In Charge : Direktur Indikator Pelayanan : Laporan Kepegawaian

Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

60 65 70 75 80

Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terpenuhinya sarana dan prasarana

29 | P a g e


IKU : Persentase Pemenuhan Sarana Prasarana Definisi : Sarana prasarana yang memenuhi standar di Rumah Sakit

kelas C sesuai Permenkes 340/MENKES/PER/III/2010 Formula : Jumlah Sarana Prasarana yang sudah ada

X 100%Jumlah Sarana Prasarana yang standar RS kelas C

Bobot IKU (%) : 6% Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat Sumber Data : Laporan SIMAK BMN Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 70 75 85 90 95

Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terpenuhinya jumlah dan kompetensi SDM

30 | P a g e


IKU : Jumlah Dokter Spesialis sebagai tenaga tetap Definisi : Ketersediaan tenaga dokter spesialis yang harus

dimiliki RS Kelas C adalah 4 (empat) Dokter Spesialis Dasar yaitu dokter Spesialis Penyakit Dalam, Kesehatan Anak, Bedah, Obsetri Gynekologi Dan 4(Empat) Dokter Spesialis Penunjang Yaitu Dokter Spesialis Anasthesi, Patologi Klinik, Rehabilitasi Medik Dan Radiologi

Formula : Jumlah Dokter Spesialis Sebagai tenaga tetap

pertahun Bobot IKU (%) : 7% Person In Charge : Direktur Sumber Data : Laporan SIMKA Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2 3 5 6 6


31 | P a g e


IKU : Jumlah Dokter Umum dan Dokter Gigi sebagai tenaga tetap

Definisi : Ketersediaan tenaga dokter umum dan dokter gigi di

pelayanan medik dasar minimal harus ada 9 (sembilan) orang dokter umum dan 2 (dua)orang dokter gigi sebagai tenaga tetap

Formula : Jumlah dokter umum dan dokter gigi pertahun Bobot IKU (%) : 7% Person In Charge : Direktur Sumber Data : Laporan SIMKA Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 7 9 9 11 11


32 | P a g e


IKU : Persentase SDM yang memiliki kompetensi Definisi : SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyai

kompetensi sesuai dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh rumah sakit

Formula : Jumlah SDM yang telah memenuhi

Kompetensi yang dipersyaratkan rumah sakit X100%Jumlah Seluruh SDM yang ada di Rumah sakit

Bobot IKU (%) : 7% Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat Sumber Data : Laporan Kepegawaian Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 60 65 70 75 80

Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi

33 | P a g e


IKU : Tingkat Kematangan IT

34 | P a g e


Definisi : Tingkat Kematangan IT dikukur sesuai standar COBIT( Control Objectives for information and Related Technology) Level 0 : tidak ada (non-existent), organisasi belum

mengenal isu permasalahan yangharus diarahkan atau diselesaikan. Setiap proses atau masalah yang ada tidak terdefinisi dengan jelas

Level 1 : Inisialisasi (Initial) Organisasi telah memiliki bukti, telah mengenal permasalahan yang ada namun perlu diarahkan. Secara umum organisasi belum memiliki standar pengelolaan yang teroganisir dan terdokumentasi dengan baik sehingga perlu ada pendekatan untuk setiap individu yang terkait dalam organisasi

Level 2 : Dapat Di Ulang (Repeatable)Sudah ada prosedur untuk menjalan proses yang didefinisikan namun belum ada pelatihan formal dan prosedur komunikasi yang standar. Tanggung jawab dan kepercayaan diberikan pada tiap individu tanpa ada standar baku pengoperasian sehingga kadang terjadi kesalahan

Level 3 : Ditetapkan (Devined)Sudah ada prosedur yang memiliki standar dan didokumentasikan dengan baik, sudah ada pelatihan formal untuk mengkomunikaskan prosedur dan standar yang dibuat. Namun pada tahap implementasi masih tergantung pada individu apakah mau melakukan prosedur ditetap atau tidak. Prosedur yang dibuat masih terbatas pada bentuk formalisasi dari praktek yang ada

Level 4 : Diatur(Managed)Prosedur adan kebijakan yang ada sudah dilakukan secara efektif, dapat dipantau dan diukur sehingga apabila terjadi kesalahan sudah ada sederatan prosedur untuk tindakan perbaiakan yang dilakukan. Perbaikan dilakukan secara konsinten dan memberikan praktek dan hasil terbaik, sudah digunakan peralatan dan teknologi namun masih terbatas

Level 5 : Dioptimalkan (Optimized)Telah dilakukan upaya perbaikan yang berkelanjutan sehingga menghasilkan hasil yang terbaik. Sudah ada penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi untuk melakukan otomatisasi dilingkungan organisasi, sudah tersedia alat dan pendukung lainnya yang dapat 35 | P a g e


Formula : Hasil penilaian level kematangan IT Bobot IKU (%) : 6 % Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat Sumber Data : Laporan Instalasi, Bidang Pelayanan, bagian

Sekretariat Periode Pelaporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Level 1 Level 1 Level 2 Level 2 Level 3

Perspektif : Finansial Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan

IKU : Persentase Peningkatan Pendapatan Definisi : Peningkatan pendapatan adalah meningkatnya

jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan berdasarkan aktivitas PNBP terhadap pendapatan PNBP tahun sebelumnya

36 | P a g e


Formula : Jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan-

Jumlah pendapatan tahun lalu X 100%Jumlah Pendapatan PNBP tahun lalu

Bobot IKU (%) : 6 % Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat Sumber Data : Laporan Keuangan Periode Pelaporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 10 15 20 25 30

Perspektif : Finansial Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU : Persentase pembiayaan sesuai kebutuhan Definisi : Persentase pembiayaan sesuai kebutuhan adalah

pembiayaan kebutuhan yang sesuai dengan perencanaan dan study kelayakan

37 | P a g e


Formula : Jumlah pembiayaan yang sesuai kebutuhan X100 % Jumlah seluruh pembiayaan

Bobot IKU (%) : 6% Person In Charge : Kepala Bagian Sekretariat Sumber Data : Laporan Keuangan Periode Pelaporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 10 10 10 10 10

38 | P a g e


4.3 Program Kerja Strategis

Tabel : Program Kerja Strategis Tiap Tahun untuk masing-masing sasaran strategis

NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 Meningkatkan Kepuasan Stakeholder

1 Persentase Kepuasan Pelanggan

Survey Kepuasan Pasien Rawat Inap, Rawat Jalan dan IGD

Survey Kepuasan pasien Rawat Inap, Rawat Jalan, IGD

Survey Kepuasan Pelanggan Rawat Inap, Rawat Jalan, IGD,Laboratorium, Radiologi, Farmasi,Gizi

Survey Kepuasan Pasien dan Keluarga

Survey Kepuasan Pasien dan Keluarga

2 Persentase Kepuasan Pegawai

Survey Kepuasan Pegawai di bidang Pelayanan

Survey Kepuasan Pegawai di bagian sekretariat

Survey Kepuasan seluruh pegawai



2 Terwujudnya Pelayanan yang bermutu dan profesional

3 Akreditasi KARS

Akreditasi 4 Standar KARS

Implementasi Standar dan Peningkatan mutu

Akreditasi 12 Standar KARS

Implementasi standar dan peningkatan mutu

Implementasi standar dan peningkatan mutu

4 Jumlah Perjanjian kerjasama dengan institusi pendidikan

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima,UNPI

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas Tomohon

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas

5 Jumlah perjanjian kerjasama dengan

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan pemerintah

Pelaksanaan dan evaluasi kinerja kerjasama dengan pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes



39 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

pemerintah provinsi dan Kabupaten

dengan pemerintah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Dinkes Provinsi

Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Provinsi Bolaang MongondowTimur



6 Persentase Implemetasi perjanjian kerjasama

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima,UNPI, pemerintah Kabupaten Minahasa Tenggara dan Dinkes Provinsi

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas Tomohon, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

Evaluasi Implementasi kerjasama dengan Poltekes Kemenkes Manado,FK Unsrat, Unima, UNPI, Stikes Muhammadiah, St. Lukas, pemerintah Kabupaten MinahasaTenggara, Dinkes Provinsi Bolaang MongondowTimur

3 Terwujudnya tata kelola yang baik

7 Persentase unit Kerja yang mencapai target IKU

Pencapaian Target IKU Bidang Pelayanan dan Sekretariat





4 Terwujudnya sistim rujukan yang efektif

8 Persentase Puskesmas yang melaksanakan rujukan

Koordinasi dan pembinaan dengan puskesmas Ratatotok, Basaan,

Koordinasi dan pembinaan dengan puskesmas Ratatotok, Basaan, Belang,Tutuyan, Kotabunan,

Koordinasi dan pembinaan dengan puskesmas Ratatotok, Basaan, Belang,Tutuyan, Kotabunan, Nuangan



40 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

Belang,Tutuyan, Kotabunan, Nuangan

Nuangan Nuangan Nuangan

Koordinasi dengan Dinkes Kab Mitra dan Kab Boltim





5 Terwujudnya Budaya Kinerja

9 Indeks Budaya Kinerja

Penilaian budaya kinerja melalui evaluasi buku catatan pribadi (BCP) dan SKP





6 Terpenuhinya Sarana prasarana

10 Persentase pemenuhan sarana prasarana

Pemutakhiran Data sarana prasarana dan pemenuhan sarana prasarana sesuai Akreditasi, CSSD Instalasi Gizi dan klinik Tradkom

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana gas medik, laboratorium dan promosi kesehatan

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana ICU dan Bedah sentral

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana kesejahtraan pegawai (asrama dan mobil pegawai)

Peningkatanan pemenuhan sarana prasarana kesejahtraan pegawai (asrama dan mobil pegawai)

7 Terpenuhinya jumlah dan kompetensi SDM

11 Jumlah dokter spesialis sebagai tenaga tetap

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan dan penyakit dalam

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam dan anak

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam, anak, bedah dan anastesi

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam, anak, bedah dan anastesi

Pemenuhan kebutuhan dokter spesialis kebidanan kandungan, penyakit dalam, anak, bedah, anastesi dan

41 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

patologi klinik12 Jumlah dokter

umum dan dokter gigi sebagai tenaga tetap

Pemenuhan kebutuhan dokter umum sebanyak 6 orang dan dokter gigi 1 orang






Peningkatan kompetensi SDM dokter, perawat, rekam medik, tenaga batra, keuangan dan kehumasan

Peningkatan kompetensi SDM bidan,analis kesehatan, radiografer dan kepegawaian

Peningkatan kompetensi SDM penata anastesi, farmasi, gizi dan binatu

Pemantapan kompetensi SDM dokter, perawat, rekam medik, tenaga batra, keuangan, kehumasan, bidan analis kesehatan, radiografer, kepegawaian, penata anastesi, farmasi, gizi dan binatu

Pemantapan kompetensi SDM dokter, perawat, rekam medik, tenaga batra, keuangan, kehumasan, bidan analis kesehatan, radiografer, kepegawaian, penata anastesi, farmasi, gizi dan binatu

8 Terwujudnya

sistem

informasi

yang

terintegrasi

14 Tingkat kematangan IT

Implementasi Billing system level 1





9 Terwujudnya

peningkatan


Revisi Tarif dan monitoring evaluasi

Revisi Keuangan Revisi Keuangan Revisi Keuangan Revisi Keuangan

42 | P a g e


NoSasaran

Strategis

No

IKUIKU

Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

pendapatan Pengembangan sumber-sumber pendapatan baru

Pengembangan sumber-sumber pendapatan baru




10 Terwujudnya

efisiensi

anggaran

16 Persentase pembiayaan yang sesuai dengan kebutuhan

Penyusunan rencana dan evaluasi penggunaan anggaran





43 | P a g e


BAB VANALISA DAN MITIGASI RESIKO

5.1 Identifikasi Resiko

Tabel 12 : Jenis Resiko Berdasarkan Sasaran Strategis

No

Sasaran Strategis Resiko

1 Tersedianya SDM yang

Profesional dan Berkualitas

a. Tidak tersedianya SDM spesialistik

b. Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang

c. Terbatasnya Anggaran untuk pengembangan

SDM

2 Terwujudnya Pelayanan yang

profesional dan terjangkau

a. Minimnya Akses Transportasi umum ke


b. Lamanya Waktu Tunggu Pasien

c. Belum optimalnya Implementasi SPM dan

SOP

d. Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

e. Minimnya Koordinasi Internal

f. Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

3 Terwujudnya Adminstrasi

yang akuntabel

a. Kesalahan pencatatan dan pelaporan

keuangan

b. Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan

selesai

c. Ketidaktelitian pembayaran

d. Kesalahan perhitungan

44 | P a g e


5.2 Penilaian Tingkat Resiko Tabel 13 : Penentuan Tingkat Resiko

No Sasaran Strategis Resiko

Kemungkinan Resiko Terjadi

Dampak Resiko Tingkat Resiko Warna

1 Tersedianya SDM yang Profesional dan Berkualitas

a Tidak tersedianya SDM spesialistik

Besar Malapetaka Ekstrim

b Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang


c Terbatasnya Anggaran untuk pengembangan SDM

Sedang Medium Resiko Tinggi

2 Terwujudnya Pelayanan yang profesional dan terjangkau

a Minimnya Akses Transportasi umum ke RSUP Ratatotok Buyat

Besar Medium Resiko Tinggi

b Belum optimalnya Implementasi SPM dan SOP


c Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

Sedang Kecil Resiko Tinggi

d Minimnya Koordinasi Internal Kecil Minor Resiko Rendah

e Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

sedang Minor Resiko Tinggi

3 Terwujudnya Adminstrasi yang

a Kesalahan pencatatan dan pelaporan keuangan

Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

45 | P a g e


No Sasaran Strategis Resiko


Dampak Resiko Tingkat Resiko Warna

akuntabel b Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan selesai


c Ketidaktelitian pembayaran Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

d Kesalahan perhitungan Kecil Mayor Resiko Tinggi

46 | P a g e


5.3 Rencana Mitigasi Resiko

Tabel 14 : Rencana Mitigasi Resiko

No



Dampak Resiko

Tingkat Resiko Warna Rencana Mitigasi Resiko PJ

1 Tersedianya SDM yang Profesional dan Berkualitas

a Tidak tersedianya SDM spesialistik

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Permintaan SDM Spesialistik

2 Pendidikan Lanjut Dokter ke Spesialistik

b Minimnya SDM Kebidanan dan penunjang

Besar Malapetaka Ekstrim 1 Usulan Penambahan formasi CPNS SDM Kebidanan dan Penunjang sesuai Klas RS Tipe C

2 Perjanjian Kerja Sama

Dengan Poltekes Kemkes,Dinkes Propinsi Sulut, Pemkab Boltim, Pemkab Mitra,

c Terbatasnya Anggaran untuk

pengembangan SDM Sedang Medium Resiko

Tinggi 1 Usulan Penambahan

Anggaran Untuk Pengembangan SDM

2 Terwujudnya

Pelayanan yang profesional dan terjangkau

a Minimnya Akses Transportasi umum ke RSUP Ratatotok Buyat

Besar Medium Resiko Tinggi

1 Call Center RS 2 Usulan Penambahan

Kendaraan Operasional / Ambulans (Antar Jemput) Pasien

3 Perjanjian Kerja Sama

Pemkab Mitra Dan

47 | P a g e


No



Dampak Resiko


Boltim b Belum optimalnya

Implementasi SPM dan SOP Besar Malapetaka Ekstrim 1 Tingatkan Sosialisasi

dan pemantauan terhadap implementasi SPM dan SOP

2 Lakukan Evaluasi SPM dan SOP secara berkala

3 Reviu SPM dan SOP secara Berkala

c Belum Optimalnya Implementasi Regulasi

Sedang Kecil Resiko Tinggi

1 Tingatkan Sosialisasi dan pemantauan terhadap implementasi Regulasi

2 Lakukan Evaluasi Regulasi secara berkala

3 Penerapan Sanksi d Minimnya Koordinasi Internal Kecil Minor Resiko

Rendah 1 Tingkatkan Koordinasi

Internal

e Minimnya Dukungan pemerintah Daerah

Sedang Minor Resiko Tinggi

1 Lakukan Advokasi ke Pemerintah Daerah

3 Terwujudnya Adminstrasi

yang akuntabel

a Kesalahan pencatatan dan pelaporan keuangan


1 Lakukan Rekon dan Reviu Berjenjang

2 Peningkatan Kualitas SDM

3 Penempatan SDM Sesuai Kompetensi

48 | P a g e


No



Dampak Resiko


b Pelunasan Pembayaran sebelum pekerjaan selesai


1 Perkuat Verifikasi Keuangan

c Ketidaktelitian pembayaran Kecil Malapetaka Resiko Tinggi

1 Lakukan Rekon dan Reviu Berjenjang

2 Peningkatan Kualitas SDM

3 Penempatan SDM Sesuai Kompetensi

d Kesalahan perhitungan Kecil Mayor Resiko Tinggi

1 Perkuat Verifikasi Keuangan

2 Perhitungan Ulang dengan cara yang berbeda

49 | P a g e


BAB VIPROYEKSI FINANSIAL

6.1 Estimasi Pendapatan

Tabel 15 Estimasi Pendapatan

No

Sumber Pendapata

n

Baseline Thn Sekarang

Estimasi Pendapatan (Rp)

Thn Ke 1 Thn ke 2 Thn ke 3 Thn ke 4 Thn Ke 5

1 APBN 18.551.099.00021.338.363.00

024.539.120.000

28.219.986.00

0

32.452.985.00

0

37.320.930.00

0

2 PNBP 732.879.000 801.166.000 886.743.000 975.417.000 1.072.960.000 1.180.255.000

3 BPJS 1.020.370.000 1.122.407.000 1.234.647.000 1.358.111.000 1.493.922.000 1.543.314.000

Total

20.304.348.000

23.261.936.000

26.660.510.000

30.553.514.000

35.019.867.000

40.044.499.000

50 | P a g e


Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasional

Tabel 16 : Estimasi Anggaran Program Kelangsungan Operasional

No Jenis KegiatanBaseline Thn

Sekarang

Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Thn Ke 1 Thn ke 2 Thn ke 3 Thn ke 4 Thn Ke 5

1 APBN 18.551.099.000 21.338.363.000 24.539.120.000 28.219.986.000 32.452.985.000 37.320.930.000

a. Belanja Modal 4.000.000.000 4.500.000.000 5.000.000.000 6.000.000.000 7.000.000.000 8.000.000.000

b. Belanja Pegawai 3.072.802.000 4.238.363.000 5.539.120.000 6.219.986.000 7.452.985.000 8.320.000.000

c. Bel. Operasional kantor 7.377.000.000 8.400.000.000 9.000.000.000 10.000.000.000 11.000.000.000 12.500.000.000

d. Bel. Tupoksi 3.500.000.000 4.200.000.000 5.000.000.000 6.000.000.000 7.000.000.000 8.500.000.000

2 PNBP 601.297.000 716.402.000 792.925.000 872.217.000 959.440.000 1.055.384.000

a. Belanja Modal 105.073.000 250.000.000 350.000.000 350.000.000 400.000.000 450.000.000

b. Belanja Operasional 496.224.000 466.402.000 442.925.000 522.217.000 559.440.000 605.384.000

3 BPJS 912.414.000 1.003.656.000 1.234.647.000 1.358.111.000 1.493.922.000 1.543.314.000

a. Belanja Modal 250.000.000 200.000.000 250.000.000 300.000.000 350.000.000 400.000.000

b. Belanja Operasional 662.414.000 803.000.000 984.647.000 1.058.111.000 1.143.922.000 1.143.314.000

Total 39.528.323.000 23.058.421.000 26.566.692.000 30.450.314.000 34.906.347.000 39.919.628.000

51 | P a g e


b. Anggaran Program Pengembangan

Tabel 17: Estimasi Anggaran Program Pengembangan

No Nama Program StrategisEstimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

Tahun ke 1 Tahun ke 2 Tahun ke 3 Tahun ke 4 Tahun ke 5

PENCAPAIAN IKU1 Persentase Kepuasan Pelanggan 50.000.000 75.000.000 100.000.000 125.000.000 150.000.000

2 Persentase Kepuasan Pegawai 25.000.000 35.000.000 45.000.000 55.000.000 65.000.0003 Akreditasi KARS 200.000.000 100.000.000 200.000.000 150.000.000 250.000.0004 Jumlah Perjanjian Kerja Sama

Dengan Institusi Pendidikan 75.000.000 100.000.000 125.000.000 150.000.000 100.000.000

5 Jumlah Perjanjian Kerja Sama Dengan Pemerintah Provinsi dan Kabupaten

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

6 Persentase Implementasi Perjanjian Kerja Sama

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

7 Persentase Unit Kerja yang mencapai Target IKU

100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

8 Persentase puskesmas yang melaksanakan sistem rujukan

75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000

9 Indeks Budaya Kinerja 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000 100.000.000

10 Persentase Pemenuhan Sarana Prasana

2.000.000.000 1.250.000.000 2.500.000.000 1.750.000.000 2.000.000.000

11 Jumlah Dokter Spesialis sebagai tenaga tetap

500.000.000 750.000.000 1.250.000.000 1.500.000.000 1.750.000.000

12 Jumlah Dokter Umum dan Dokter Gigi sebagai tenaga tetap

504.000.000 650.000.000 800.000.000 850.000.000 900.000.000


2.000.000.000 1.000.000.000 4.000.000.000 1.250.000.000 1.500.000.000

14 Tingkat Kematangan IT 100.000.000 150.000.000 200.000.000 250.000.000 300.000.000

52 | P a g e



50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000 90.000.000

16 Persentase Pembiayaan sesuai kebutuhan

50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000 90.000.000

5.929.000.000 4.605.000.000 9.735.000.000 6.615.000.000 7.570.000.000MITIGASI RESIKO 1 Permintaan SDM Spesialistik 720.000.000 990.000.000 1.260.000.000 1.680.000.000 2.400.000.000

2 Usulan Pendidikan Lanjut Dokter ke Spesialistik

150.000.000 125.000.000 100.000.000 75.000.000 50.000.000

3 Usulan Penambahan formasi CPNS SDM Kebidanan dan Penunjang yang memadai

50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000 90.000.000

4 Perjanjian Kerja Sama Dengan Poltekes Kemkes,Dinkes Propinsi Sulut, Pemkab Boltim, Pemkab Mitra,

50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000 50.000.000

5 Pengembangan SDM melalui pendidikan dan pelatihan

300.000.000 225.000.000 225.000.000 300.000.000 350.000.000

6 Tingkatkan Sosialisasi dan pemantauan terhadap implementasi SPM dan SOP

200.000.000 225.000.000 250.000.000 300.000.000 350.000.000

7 Lakukan Evaluasi SPM dan SOP secara berkala

50.000.000 60.000.000 72.000.000 86.400.000 103.680.000

8 Reviu SPM dan SOP secara Berkala

50.000.000 60.000.000 72.000.000 86.400.000 103.680.000

Total 1.570.000.000 1.795.000.000 2.099.000.000 2.657.800.000 3.497.360.000

53 | P a g e


BAB VIIIMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS

Agar rencana strategis dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme yang

perlu diterapkan pada RSUP Ratatotok Buyat. Mekanisme yang dimaksud adalah sebagai

berikut :

(1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: Melalui

Pembuatan Penetapan Kinerja Tahunan dari tahun 2015 -2019.

(2) Mekanisme Kontrak Kinerja : Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina

Upaya Kesehatan, maka Direktur RSUP Ratatotok Buyat juga melakukan kontrak

kinerja dengan pejabat struktural (Kabag, Kabid, kasubag, kasie) sampai pada semua

pegawai RSUP Ratatotok Buyat. Sehingga semua pegawai mengetahui sasaran

kinerja dan IKU RSUP Ratatotok Buyat yang pelaksanaan Implementasi dilakukan

dengan sistem Button-Up.

(3) Mekanisme Monitoring: dilakukan dengan cara rapat koordinasi dan evaluasi

berjenjang serta pemantauan oleh atasan langsung.

(4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): rencana tindak lanjut hasil

monitoring dan evaluasi yang terdokumentasi disampaikan melalui kegiatan rapat

berkala (per triwulan) kepada seluruh staf.

(5) Mekanisme Reward & Consequences : hasil tindak lanjut pertemuan berkala,

pimpinan memberikanpenghargaan atas kontribusi sub-unit kerja atau pegawai yang

telah melaksanakan kontrak kinerja baik.

54 | P a g e


BAB VIIIPENUTUP

Renstra RSUP Ratatotok Buyat merupakan pedoman dasar yang dijabarkan secara

operasional olehmasing-masing Bidang/Bagian didalamnya sehingga kegiatan yang ingin

dicapaidapat memenuhi visi dan misi rumah sakit.Dengan menjalankan

programpelayanan kesehatan yang profesional, akuntabel, terjangkau, diharapkan

program dapat dijalankan secara efektif dan efisien, untuk mencapai visidan misi rumah

sakit.

RenstraRSUP Ratatotok Buyat ini bersifat fleksibel dan terbukakemungkinan untuk

disempurnakan. Hal ini sesuai dengan prinsip bahwaRenstraadalah suatu proses yang

sistematis dan dinamis, bersifat adaptif terhadap lingkungan strategis yang senantiasa

berubah.

Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan Renstra RSUP Ratatotok

Buyatdiberikan penghargaandan semoga upaya menjalankan program lima tahun

kedepan lebih terarah dan terukur.

Demikian dokumen ini disampaikan sebagai bahan acuan pengembangan layanan

kesehatan kepada masyarakat.Kami mengharapkan kritik dan saran atas penyusunan

Renstra ini.

55 | P a g e

e-renggar.kemkes.go.id · web viewlembar pengesahan . rencana strategis. rsup ratatotok buyat ....

Documents