CHAPTER 15THE ROLE OF LEADERSHIP IN ORGNIZATIONAL "MIDLIFE

Jika organisasi telah berhasil dalam menjalankan misinya, berarti organisasi ini telah dewasa dan mungkin akan berkembang. Pendiri dapat saja menua atau mati dan digantikan oleh pemimpin baru yang dipromosikan dari dalam organisasi atau mungkin di rekrut dari luar. Kepemilikan pendiri atau saham keluarga akan barkembang menjadi milik publik dan dipimpin oleh direksi.

Dengan kepemilikan private, pemimpin dapat melanjutkan untuk menjalankan nilai dan asumsi melalui seluruh mekanisme

Pertumbuhan dan penuaan berarti nilai saham akan terkikis jika CEO yang baru tidak mengikutinya, tetapi, di lain sisi, organisasi mungkin akan menjadi lebih beragam, yang mana memungkinkan terjadinya perubahan yang dibutuhkan dalam tujuan serta makna, dan jika dibutuhkan, untuk mengubah elemen dari budaya.

Dengan adanya pertumbuhan, maka akan muncul juga keberagaman pada berbagai macam sub kelompok, yang akan terjadi dari waktu ke waktu menyertai budaya mereka

Differentiation and the Growth of Subcultures

Seluruh organisasi mengalami sebuah proses diverensiasi pada usia dan pertumbuhannya. Keberagaman ini terjadi pada divisi tenaga kerja, fungsionalisasi, divisionalisasi, atau diversifikasi.Jika organisasi berhasil, maka tidak dapat dihindarkan akan tercipta unit kecil yang memulai proses formasi budaya pada diri mereka dan pemimpin mereka. Dasar utamanya pada perbedaan yang terjadi mengikuti:1.Perbedaan fungsional/ occupational2.Desentralisasi geografis3.Differensiasi produk, pasar, atau teknologi4.Divisionalisasi5.Diferensiasi yang bersumber dari tingkat hirarki

Functional / Occupational Differentiation

Kekuatan yang membentuk sub budaya funsional muncul dari budaya teknologi dan pekerjaan dari fungsi tersebut. Depertemen produksi merekrut orang dan dilatih dalam hal manufaktur dan mesin, departemen keuangan merekrut orang ekonomi dan keuangan, departemen penjualan merekrut orang yang ahli dalam penjualan, penelitian dan pengembangan merekrut ahli dalam hal teknik dan lain sebagainya.Sebagai contohnya, sebuah dasar subculture pekerjaan yang kuat pada teknologi adalah teknologi informasi (IT), yang dibangun disekeliling dasar pekerjaan tersebut. Profesional IT subculture adalah sebuah contoh utama yang diambil

Sub budaya ITSub budaya operasi dan eksekutifInformasi dikemas menyerupai bagian yang sangat kecil dan ditransmisikan secara elektonikInformasi yang relevan bagi operasi harus mencakup kontak tatap muka agar bisa dimengerti secara akuratKelebihan informasi lebih baik daripada kekurangan informasiSemakin banyak informasi yang Anda miliki, semakin banyak yang Anda butuhkan . terkadang memiki informasi yang sedikit adalah lebih baikKertas dapat digantikan oleh informasi elektronikBeberapa informasi tertentu, seperti umpan balik personal dalam performace appraisal, tidak seharusnya dikomputerisasiinformasi dapat ditangkap dan dibekukan pada waktu oleh layar komputer, dan juga karenanya kantor tanpa kertas adalah sesuatu yang mungkin dan bahkan diinginkanTidak harus serba tanpa kertas; kemampuan untuk melihat dan memanipulasi data adalah dasar dalam berbagai jenis tugasOrang harus bisa dan harus belajar bahasa serta metode dari ITTeknologi harus beradaptasi dengan manusia dan mudah digunakanManajemen akan menyerahkan hirarki jika IT memberikan mekanisme koordinasi yang baik.Hirarki adalah dasar pada sistem manusia dan adalah sebuah mekanisme koordinasi yang diperlukan, tidak peduli betapa efisiennya jaringan komunikasi yang ada

Jika subbudaya IT dan subbudaya operasi tidak dilihat sebagai budaya yang harus disejajarkan, orgnisasi akan kacau. CEO harus mengerti perbedaan asumsi dari sub budaya tersebut, dia dapat membuat pulau budaya dimana karyawan operasi dan IT dapat bekerja bersama untuk memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mengimplementasi sistem baru.

hambatan komunikasi diantara subbudaya fungsional menjadi sangat kuat dan kronis sehingga organisasi harus menemukan fungsi atau proses boundary-spanning baru.Untuk memfasilitai komunikasi diseluruh batas subbudaya membutuhkan budaya kerendahan hati dari pemimpin dan kemampuan yang tidak hanya melihat perbedan subbudaya tetapi juga menghormatinya.

Geographical DifferentiationSaat organisasi berkembang secara geografi, organisasi perlu untuk menciptakan unit lokal karena beberapa alasan:Pelanggan di region berbeda membutuhkan barang dan pelayanan yang berbeda pulaBiaya tenaga kerja lebih rendah pada beberapa area geografiSangat penting untuk berdekatan dengan bahan baku, sumber energy, atau supplier berlokasiJika produk dijual dalam pasar lokal, produk juga harus diproduksi dalam area pasar tersebut

Jika kepemimpinan korporat menginginkan pelestarian dan perluasan asumsi inti pada unit lokal, perusahaan mengirimkan manajer senior dari negara asal ; atau jika perusahaan memilih manajer lokal, organisasi memilihnya setelah melalui proses sosialisasi asumsi inti yang intensif. budaya macroculture juga membentuk sub budaya geografi

Setelah organisasi beranjak dewasa, unit geografi akan mengambil atau memiliki fungsi yang lebih banyak. pada divisi tersebut, anda akan melihat sulitnya penyelerasan sub budaya diseluruh batasan fungsional dimana budaya fungsional pusat berjauhan secara geografi.

Differentiation by Product, Market, or technology

Sebagai organisasi dewasa , mereka biasanya berbeda sendiri dalam hal teknologi dasar yang mereka kerjakan , produk ini mengarah ke jenis pelanggan.

Peran pendiri dipromosikan di perusahaan-perusahaan yang lebih tua harus mengenali dan memutuskan pada titik itu yang diinginkan untuk perbedaan produk, pasar atau teknologi , mengetahui bahwa hal ini akan menciptakan satu set baru masalah keselarasan budaya.

Kekuatan yang menciptakan perbedaan subkultur seperti itu dari dua jenis , Cara orang yang berbeda dengan yang berasal dari pendidikan yang berbeda dan pekerjaan yang tertarik ke bisnis yang berbeda , kedua interaksi dengan pelanggan diperlukan pola pikir yang berbeda dan menyebabkan berbagai jenis pengalaman bersama.

Salah satu langkah yang paling inovatif dan budaya evolusi ciba Geigy yaitu mengambil manajer yang dibesarkan dari divisi pertanian untuk dipromosikan menjadi kepala divisi farmasi AS

Divisionalisasi

Sebagai organisasi yang tumbuh dan mengembangkan pasar yang berbeda , mereka sering " divisonalize " dalam arti desentralisasi sebagian besar fungsi intoproduct , pasar atau unit geografis . Proses ini memiliki keuntungan dengan membawa semua fungsi lebih dekat secara bersama-sama di area teknologi .

Dengan globalisasi, masalah yang tumbuh akan menghambat penerapan proses sumber daya manusia yang sama. Asumsi dari organisasi induk adalah setiap orang harus diperlakukan secara sama sehubungan dengan gaji dan tunjangan, tapi realitanya dalam makrokultur hal tersebut mungkin tidak dapat terjadi.

Sebuah contoh dramatis mengenai kesalahpahaman dalam level budayamakro berkaitan dengan pemeriksaan kinerja. Pada tahun 1970an, HP memiliki manajer SDM internasional yang menggunakan sebuah proses umpan balik pada seluruh organisasi yang mewajibkan atasan untuk bertatap muka dengan bawahannya dan memberitahukan bagaimana untuk meningkatkan kinerja. Penulis mendengar dia mengumumkan bahwa program ini diberlakukan pada semua cabang HP di seluruh dunia dalam sebuah rapat untuk manajer internasional pada program pengembangan eksekutif di Universitas Hawaii

Differentiation by Hierarchical LevelSebagian besar orang didalam organisasi, menjadi semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan mereka. Salah satu contoh penting adalah bagaimana mekanisme universal dalam kelompok, organisasi, dan masyarakat , mencapai kesepakatan terhadap masalah dan menciptakan rentang kendali yang diberikan setiap manajer tetap wajar. Jadi apa yang di difinisikan secara rasional akan bervariasi sendiri secara jelas, jika ini berhasil dan tumbuh, cepat atau lambat akan membedakan diri untuk menjadi lebih berbeda.

Menurut (Oshry, 2007) interaksi , berbagi pengalaman diantara anggota, serta memberi dan menyediakan berbagai kesempatan untuk berbagai informasi atau asumsi umum juga berdasarkan peringkat subkultur atau statusKekuatan berbagi asumsi tersebut akan berfungsi secara relative antara interaksi dan intensitas berbagi pengalaman yang diperoleh dari anggota satu dengan anggota yang lainnya pada tingkatannya bisa berbeda secara bermakna.

Donaldson dan Lorch (1983) menyatakan untuk membuat keputusan sistem keyakinan dominan yang diterjemahkan sebagai kebutuhan konstituen yang besar seperti pasar modal dimana mereka meminjam, bagaimana pasar tenaga kerja, dari mana mereka harus mendapatkan karyawan mereka, suplayer dan yang terpenting adalah pelanggan yang diukur dengan financial.

Eksekutif memiliki persamaan mental yang kompleks dimana mereka membuat keputusan yang Jelas, budaya eksekutif yang berkisar di financial.

Manajemen menengah telah mengidentifikasi subculture dimana mereka tidak memiliki kekuasaan atau otonomi dan harus belajar bagaimana hidup dalam lingkungan yang membingungkan. Demikian pula supervisor lini seringkali mengidentifikasi subculture yang berbeda sebab mereka mengidentifikasi keduanya dengan manajemen yang sederhanaSubkultur pada setiap level organisasi dari waktu ke waktu, secara struktural mencerminkan isu-isu utama dan tugas yang harus dihadapkan pada setiap level.

Sehingga semua supervisor lini akan mengembangkan asumsi tentang sifat manusia dan bagaimana mengatur pegawai apakah mereka mengembangkan asumsi idealis, ini sangat tergantung pada perusahaan dan pengalaman nyata perusahaan. Manejer penjualan akan membangun asumsi tentang motivasi yang berdasarkan pengalaman didalam mengatur orang-orang di bagian penjualan, tapi apakah mereka percaya pada gaji plus komisi, sistem bonus atau sistem penghargaan individu atau tim, tergantung pada industri dan perusahaan

Summary and Conclusions

Suksesnya organisasi biasanya menghasilkan keinginan untuk berkembang/ tumbuh, dengan pertumbuhan dan berkembangnya, organisasi membutuhkan hal yang berbeda dalam fungsi, geografis, produk, pasar atau unit hirarki. Salah satu fungsi yang kritis dari kepemimpinan didalam proses memperkenalkan konsekuensi dari budaya yang berbeda dengan cara yang berbeda. Subgrup yang baru akhirnya akan berbagi pengalaman untuk menciptakan sub culture dengan dasar kerja, nasional, dan pengalaman yang unik.

Setelah masing-masing perbedaan ditangani, tugas pemimpin untuk menemukan jalan untuk koordinasi, penjabaran atau mengintegrasikan perbedaan sub culture.Pemimpin tidak harus terkejut ketika mereka menemukan perbedaan fungsi, jugaperbedaan bahasa, terisolasi secara geografis dimana manajer tidak dapat menafsirkan memo dari kantor pusat secara akurat, atau ketika focus pada manajemen senior tentang biaya dan produksi tetapi tidak berbagi kepada pegawai.

Membangun organisasi yang efektif pada akhirnya merupakan masalah dalam perberbedaan sub culture, yang mendorong evolusi untuk mencapai tujuan umum, bahasa, prosedur umum dan pemecahan masalah. Ini sangat mendasar bagi pemimpin untuk mengetahui kebutuhan akan keselarasan yang tidak hanya budaya rendah hati, tapi kemampuan didalam diskusi bersama dengan budaya yang berbeda agar dapat saling menghargai/ menghormati serta menciptakan tindakan koordinasi.