1

PERUMUSAN STRATEGI BAGI PERGURUAN TINGGI (PTS) UNTUK MERAIH KEUNGGULAN BERSAING (STUDI KASUS PADA

UNIVERSITAS MERDEKA MALANG)

1) Siti Khotimah Universitas Antakusuma Pangkalan Bun Kalimantan Tengah

2) Prof. Armanu Thoyib,SE.,M.Sc.,Ph.D dan Dr. Noermijati,SE.,MTM Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

Abstract

SITI KHOTIMAH, Management Magister Program, Concentration on Strategic Management, University of Brawijaya, August 18, 2011. The Strategic Formulation in The Private Higher Education to Achieve Competitive Advantage (A Case Study at University of Merdeka Malang). Supervisor Armanu Thoyib. Co-supervisor Noermijati. Education plays a very important role to improve the human resource quality. The higher education rate in a country is related to the higher wealthy rate. In recent years, number of new students in the private higher education is fluctuated. Such phenomenon may have a risk or impact on the organizational finance and teaching-learning cost. Therefore, the organization must have its strategy reevaluated and reformulated to increase its competitive advantage. The objective of research is to understand the compatibility between strategic formulation and strategic implementation at University of Merdeka Malang; to acknowledge the strategic formulation at University of Merdeka Malang; and to formulate new strategy at University of Merdeka Malang. Research type is qualitative descriptive with method of case study.

Result of strategic evaluation analysis indicates that the internal and external assumptions of some variables used by University of Merdeka Malang are greatly changed. This change is requiring University of Merdeka Malang to formulate new strategy. Some analysis tools are involved in the strategic formulation such as EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT/TOWS, SPACE Matrix, IE Matrix, and QSPM Matrix. Thereby, some alternatives of strategy are resulted which are possibly used by University of Merdeka Malang. The conclusion, the strategic evaluation produces different variable assumptions in the recent and future internal and external conditions at University of Merdeka Malang. Result of strategic formulation using these strategic analysis tools shows that the suitable strategy for the condition of University of Merdeka Malang is intensive strategy.

Keywords: strategic evaluation, strategic formulation, strategic management model review, David Model.

1) Mahasiswa Jurusan Magister Manajemen Universitas Brawijaya Malang

2) Dosen Magister Manajemen Universitas Brawijaya Malang

2

ABSTRAK

SITI KHOTIMAH, Program Magister Manajemen Minat Manajemen Strategik Universitas Brawijaya, 18 Agustus 2011. Perumusan Strategi bagi Perguruan Tinggi Swasta untuk Meraih Keunggulan Bersaing (Studi Kasus pada Universitas Merdeka Malang). Komisi pembimbing, Ketua: Prof. Armanu Thoyib, SE,.M.Sc,.Ph.D., Anggota Dr.Noermijati, SE,.MTM. Pendidikan mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia, semakin tinggi pendidikan suatu bangsa semakin tinggi pula tingkat kemakmuran. Dalam beberapa tahun terakhir terdapat fenomena pada Perguruan Tinggi Swasta yaitu adanya fluktuasi jumlah mahasiswa baru. Dengan adanya fenomena tersebut yang berkepanjangan akan menimbulkan risiko atau dampak yang berpengaruh pada keuangan organisasi dan biaya belajar-mengajar. Dengan demikian organisasi harus mempunyai strategi yang selalu dievaluasi dan dirumuskan ulang untuk dapat bersaing dengan yang lainnya. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kesesuaian antara perumusan strategi dan implementasi strategi universitas Merdeka Malang; untuk mengetahui perumusan strategi pada Universitas Merdeka Malang; untuk merumuskan strategi baru bagi Universitas Merdeka Malang. Metode penelitian yang digunakan adalah jenis deskriptif kualitatif dengan menggunakan metode studi kasus. Hasil dari analisa evaluasi strategi bahwa asumsi kondisi internal dan eksternal dari beberapa unsur yang digunakan oleh Universitas Merdeka Malang mengalami perubahan yang besar. Dengan adanya perubahan tersebut maka perlu perumusan strategi yang baru bagi Universitas Merdeka Malang. Hasil dari perumusan strategi yang menggunakan beberapa alat analisis, seperti Matrik EFE, Matriks IFE, SWOT/TOWS, Matrik SPACE, Matrik IE, dan Matrik QSPM maka telah menghasilkan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh Universitas Merdeka Malang. Kesimpulannya dari penelitian ini adalah dari evaluasi strategi menghasilkan adanya perbedaan asumsi unsur pada kondisi asumsi internal dan eksternal dengan kondisi internal pada saat ini dan masa mendatang universitas Merdeka Malang. Dari hasil perumusan strategi dengan menggunakan beberapa alat analisis strategi, bahwa strategi yang sesuai dengan kondisi Universitas Merdeka Malang adalah strategi intensif. Kata kunci: evaluasi strategi, perumusan strategi, review model manajemen strategi, model david.

3

PENDAHULUAN

Dimuliany era globalisasi, mengakibatkan setip organisasi berusaha untuk mempertahankan keberadaannya. Persaingan yang mincul menjadi semakin ketat. Untuk menghadapi persaingan tersebut, organisasi harus memiliki strategi yang sesuai untuk menghadapinya. Strategi tersebut pada dasarnya dapat memberi arahan kepada organisasi untuk menghadapi tantangan dan ancaman yang muncul pada saat ini maupun masa yang akan dating dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dalam beberapa tahun terakhir terdapat fenomena pada PTS yaitu adanya kenaikan-penurunan (fluktuasi) jumlah mahasiswa baru. Dengan adanya fenomena tersebut yang berkepanjangan akan menimbulkan risiko atau dampak yang berpengaruh pada keuangan organisasi dan biaya belajar-mengajar. Penyebab menurunnya jumlah minat calon mahasiswa baru pada Perguruan Tinggi Swasta, salah satunya adalah perguruan tinggi negeri dari tahun ke tahun terus membuka banyak jurusan atau program studi baru. Adapun tantangan lain bagi Perguruan Tinggi Swasta, salah satunya dengan adanya penambahan kreteria akreditasi perguruan tinggi dari enam puluh sembilan komponen menjadi seratus lima puluh lima komponen.

Dalam sebuah artikel harian Republika Jumat tertanggal 24 September 2010 menyatakan bahwa ada beberapa PTS mempunyai keuangan yang tidak sehat. Dalam artikel pada harian Kompas menyebutkan bahwa, hanya 50 % dari 2.756 PTS di Indonesia saat ini yang dinyatakan sehat dalam hal jumlah rasio dosen-mahasiswa, dan ketersediaan fasilitas. Dalam artikel menyatakan bahwa sekitar 40% PTS tutup pada tahun 2009 (www.wonosari.com). Dalam artikel LINTASJAKARTA.com yang berjudul Tahun ini, peminat PTS mulai berkurang menyatakan bahwa minat

masyarakat untuk mendaftar di PTS semakin berkurang, karena setelah di berlakukannya otonomi bagi Perguran Tinggi Negeri (PTN).

Demikian juga kondisi jumlah mahasiswa baru di kota Malang juga mengalami fluktuasi. Berdasarkan hasil penelitian pendahuluan yang peneliti lakukan pada beberapa Perguruan Tinggi Swasta di kota Malang antara lain: STIE Indonesia, Universitas Gajayana, Universitas Muhammadiyah Malang, Universitas Merdeka, Universitas Islam Malang, Universitas Wisnu Wardana selama satu bulan (Desember,2010) bahwa jumlah mahasiswa baru selama lima tahun terakhir, dari tahun ajaran 2005/2006 sd. 2010/2011 jumlah mahasiswa baru mengalami fluktuasi. Dengan adanya fluktuasi jumlah mahasiswa baru yang terjadi secara terus-menerus, maka diperlukan evaluasi dan perumusan strategi bagi organisasi.

Tujuan dari penelitian ini antara lain:

Untuk mengetahui kesesuaian antara perumusan dan implementasi strategi

Untuk mengetahui perumusan strategi pada universitas Merdeka Malang

Untuk merumuskan strategi baru bagi Universitas Merdeka Malang

TINJAUAN PUSTAKA

Penelitian Terdahulu

Kettunen (2010), penelitian ini mengkaji tentang evaluasi lintas program pada pendidikan tinggi. Metodologi atau pendekatan yang digunakan adalah benchmarking approach untuk memproduksi informasi yang berguna bagi pengembangan degree programme berdasarkan pada self-evaluation, evaluation visit dan analysis. Hasilnya, evaluasi lintas program dapat menghasilkan rekomendasi, tidak hanya

2

untuk perbaikan program, tetapi juga untuk perbaikan lembaga dan proses evaluasi.

Nayeri et al (2008) penelitian ini menggunakan pendekatan balance scorecard (BSC) dalam mengevaluasi strategi universitas. BSC digunakan untuk menganalisis posisi lingkungan yang terbaik pada Iranians Business Schools. Hasil penelitian, menyatakan bahwa BSC dapat digunakan dalam mengembangkan rencana strategi universitas.

Pouder & Clark (2009) dalam penelitiannya menyatakan bahwa ada pertanyaan penting yang harus dipertimbangkan bagaimana individu dalam community-nya yang dihadapkan pada peluang eksternal dan ancaman seperti kecenderungan demografi, kondisi ekonomi, dan persaingan dengan community lain. Dalam hal ini, dapat menggunakan perencanaan strategi sebagai cara menilai kelemahan dan kekuatan mereka, dan untuk merespon peluang dan ancaman.

Glaister & Hughes (2007), penelitian ini mempertimbangkan hubungan perumusan strategi perusahaan dan perpajakan. Secara subtansial pajak mempunyai pengaruh yang berbeda terhadap keputusan strategik.

Ko &Lee (2000), dalam penelitian ini mengaplikasikan instrumen perumusan strategi baru, yang dinamakan kerangka kerja perumusan strategi. Dalam penelitian ini mengembangkan serangkaian strategi bagi organisasi berdasarkan kerangka kerja (framework) perumusan strategi.

Anggara Hayun A (2005), dalam penelitian yang dilakukan di perusahaan jasa telekomunikasi di Jawa Timur. Hasil dari penelitian ini, bahwa ada beberapa variabel yang mempengaruhi kondisi eksternal dan internal yang terjadi. Berdasarkan hasil

temuannya bahwa strategi yang dimiliki Telkom saat ini harus diubah.

Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan organisasi mencapai tujuannya (David, 2009:51). Manajemen strategik, menurut Dess et al (2007:9) strategic management consist of the analyses, decision, and action an organization undertakes in order to create and sustain competitive advantage.

Menurut Pearce & Robinson (2003:3) manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang hasilnya dituangkan kedalam perumusan dan implementasi dari rencana-rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahan. Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi sangat menekankan perhatian pada lingkungan untuk mengantisipasi berbagai perubahan, baik internal maupun eksternal untuk menentukan posisi dan strategi perusahaan dalam industri pada masa yang akan datang.

Klasifikasi Strategi

Strategi perusahaan diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik yang dijabarkan menjadi strategi utama atau induk. strategi utama (Grand strategy) selanjutnya dijabarkan menjadi strategi di tingkat fungsional perusahaan, yang disebut dengan strategi fungsional (Umar, 2003:31). Penjabaran strategi generik dan strategi utama disajikan dalam Tabel 2.2. berikut:

3

Tabel 2.2 Alternatif Strategi

Strategi Generik

Strategi Utama

Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)

Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)

Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy)

Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy)

Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy)

Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglongmerat Diversification Strategy)

Strategi Diversifikasi Horinsontal (Horizontal Diversification Strategy)

Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

Strategi Patungan (Joint Venture Strategy)

Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy)

Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy)

Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

Sumber: David dalam Umar (2003:43)

Penjelasan:

1. Kelompok Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)

a. Forward Integration Strategy

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena distribussi tersebut memiliki prospek yang baik untuk dimasuki.

b. Backward Integration Strategy

Ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi dapat diandalkan.

c. Horizontal Integration Strategy

Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan sumberdaya yang dimiliki mampu melakukan ekspansi.

2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)

a. Market Development Strategy

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang

4

ada sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar.

b. Product Development Strategy

Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada.

c. Market Penetration Strategy

Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal.

3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

a. Concentric Diversification Strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama.

a. Conglomerate Diversification Strategy

Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.

b. Horizontal Diversification Strategy

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada sekarang.

4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

a. Joint Venture Strategy

Strategi dimana terjadi saat atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.

b. Retrenchment Strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya.

c. Divestiture Strategy

Strategi ini merupakan strategi menjual satu devisi atau bagian dari perusahaan. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya.

d. Liquidation Strategy

Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.

Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Analisis dan pilihan strategi merupakan langkah dalam manajemen strategi yang

5

dilakukan manajer untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif strategi yang mana akan digunakan oleh organisasi. Alat yang dapat diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Pada tahap satu, yaitu tahap masukan (input stage), terdapat tiga alat analisis yang dapat dipakai sebagai masukan dalam proses perumusan strategi, antara lain External Factor evaluation (EFE) Matrix, Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, dan Competitive Profil Matrix (CPM). Ketiga matrik ini bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Pada tahap kedua yaitu matching stage/tahap pencocokan berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan penilaian faktor eksternal dan faktor internal utama. Terdapat lima alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini, antara lain Threat Opportunities Weaknesses Strenght (TOWS) Matrix, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal External (IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix.

Pada tahap ketiga yaitu tahap keputusan (decision stage), hanya terdapat satu alat analisis berupa Quantitive Strategic Planning Matrix ( QSPM). Matrik ini menggunakan input informasi dari tahap pertama untuk mengevaluasi secara obyektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap kedua yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu dasar yang obyektif bagi pemilihan strategi yang paling sesuai.

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Menurut David (2009:506) terdapat tiga buah kerangka kerja strategi, yaitu:

a. Mengkaji landasan strategi perusahaan

Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang menjadi landasan strategi saat ini harus terus-menerus dimonitor untuk mengetahui adanya perubahan. Karenanya, penting bagi perusahaan untuk selalu mengkaji landasan strategi perusahaan agar mampu menyesuaikan terhadap perubahan.

b. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan

Aktivitas ini menjadi sarana untuk mengukur kinerja organisasi individu, dan mengkaji kemajuan yang dibuat ke arah pencapaian tujuan yang diterapkan. Tujuan jangka panjang maupun tahunan biasanya dipakai sebagai dasar dalam proses ini.

Mengambil tindakan koreksi adalah kegiatan terakhir dalam proses evaluasi strategi. Kegiatan ini menuntut perubahan posisi perusahaan agar lebih berdaya saing dimasa depan.

KERANGKA PENELITIAN

Agar penelitian ini dapat terarah dengan sistematis maka perlu kerangka pemikiran. Menurut Sekaran (2006) kerangka teoritis adalah model konseptual yang berkaitan dengan bagaimana seseorang menyusun teori atau menghubungkan secara logis beberapa faktor yang dianggap penting untuk masalah penelitian. Kerangka konseptual ini dibangun berdasarkan fakta, teori, penelitian terdahulu, dan landasan empiris. Keberadaan organisasi selalu dilingkupi oleh lingkungan yang berkembang secara dinamis. Berdirinya sebuah organisasi tentu mempunyai visi dan misi , dan visi misi ini menjadi arah kegiatan organisasi.

Lingkungan organisasi ini terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Sedangkan, lingkungan eksternal berkaitan dengan peluang dan

6

ancaman dari luar organisasi. Menghadapi kedua lingkungan tersebut, organisasi harus mempunyai strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan. Sehingga dengan demikian perusahaan/organisasi harus selalu menyesuaikan diri dengan lingkungan. Jika organisasi tidak mampu menyesuaikan diri maka akan tertinggal dengan organisasi lain yang menjadi pesaingnya.

Dalam manajemen strategic (David) ada beberapa alat yang dapat digunakan untuk merumuskan strategi. Pertama, tahap input yaitu dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE. Tahap kedua, yaitu tahap pencocokan dapat berupa Matrik SWOT/TOWS, SPACE, dan IE. Tahap ketiga, yaitu tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM. Setelah merumusan strategi alur berikutnya adalah mengimplementasikan strategi yang telah dibuat, kemudian alur yang terakhir mengevaluasi strategi yang telah berjalan. Kerangka pikir ini dibuat berdasarkan dari teori (David:2009). Adapun kerangka pikir ini dapat dilihat pada Gambar 3.1. Gambar 3.1. Kerangka Pikir

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif dengan metode studi kasus. Yin (2011:29) menyatakan bahwa studi kasus merupakan strategi yang lebih cocok bila pokok pertanyaan suatu penelitian memiliki fokus pada peristiwa kontemporer dan berkenaan dengan how atau why. Obyek penelitian di Universitas Merdeka Malang. Penelitian ini difokuskan pada bidang-bidang manajemen strategies baik sisi internal maupun eksternal organisasi.

Pada tahap pengungkapan fenomena tentang fluktuasi jumlah mahasiswa baru di Universitas Merdeka Malang, kehadiran peneliti sangat penting, karena peneliti bertindak sebagai instrumen utama. Yang menjadi informan dalam penelitian ini yaitu Rektor; Wakil Rektor I; Wakil Rektor II; Wakil Rektor III. Untuk menentukan informan digunakan teknik purposive. Teknik purposive digunakan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dari orang yang memiliki kapasitas dalam pengambilan keputusan.

Metode pengumpulan data dengan melakukan wawancara mendalam dengan para informan. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan wawancara; observasi; dokumentasi. Validitas dan reabilitas data dengan: a). standar kredibilitas, dengan melakukan trianggulasi sumber; data melibatkan teman sejawat. b). standar transferabilitas, merupakan standar yang dinilai oleh pembaca. Penelitian memiliki tingkat transferabilitas.

Metode Studi Kasus Tunggal

Visi & Misi Organisasi

Lingkungan selalu

di i

Organisasi membutuhkan strategi

Proyeksi Implementasi

Strategi

Proyeksi Perumusan

Strategi

Decision Stage (Matriks QSPM)

Matching Stage (Matriks SWOT,

SPACE, & IE)

Input Stage (Matriks EFE & IFE)

Lingk.eksternal

Lingk. internl

O & TS & W

Proyeksi Evaluasi Strategi

7

Yin (2011:47) menyatakan bahwa penelitian studi kasus tunggal merupakan desain yang cocok untuk beberapa keadaan dengan beberapa argumen rasional, yakni; 1) studi kasus tunggal memiliki analog dengan tunggal, dan banyak kondisi yang sama membenarkan studi kasus tunggal, 2) kasus tunggal merupakan kasus yang ekstrim atau unik, 3) studi kasus tunggal merupakan suatu kasus penyingkapan.

Alat Analisis Data

Adapun alat analisis untuk mengevaluasi strategi menggunakan kerangka kerja evaluasi strategi dari David (2007:336) yaitu membandingkan IFE masa lalu dibandingkan dengan IFE saat ini, membandingkan EFE masa lalu dengan EFE saat ini. Adapun alat analisis untuk perumusan strategi menggunakan matrik EFE, matrik IFE, matrik TOWS, matrik SPACE, matrik IE serta matrik QSPM. Adapun analisis data dengan reduksi data; sajian data, dan penarikan kesimpulan (Sutopo, 2002).

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Tinjauan Strategi Universitas Merdeka Malang saat ini menggunakan strategi fokus (focus strategy). Ada tiga tahap dalam perumusan strategi dengan menggunakan model David. Tahap pertama adalah tahap input, tahap kedua adalah tahap pencocokan, dan tahap ketiga adalah tahap keputusan. Dalam penelitian ini, tahap input terdiri dari matrik evaluasi faktor eksternal, dan matrik evaluasi faktor internal. Tahap pencocokan terdiri dari Matrik Threath Opportunities Weaknesses Strengths (TOWS), Matrik SPACE, dan Matrik IE, dan tahap ketiga adalah tahap keputusan dengan menggunakan Matrik QSPM.

Analisa Perubahan Internal dan Eksternal

Analisa perubahan internal dan eksternal merupakan langkah meningkatkan organisasi untuk menyesuaikan diri pada keadaan yang berubah. Aktivitas analisis perubahan internal dan eksternal ini harus dilakukan secara kontinyu bukan hanya pada periode waktu tertentu, misalnya akhir tahun, karena perubahan yang terjadi pada saat ini dapat berlangsung secara mendadak dan cepat. Proses menganalisis perubahan internal dan eksternal dilakukan dengan membandingkan asumsi kondisi internal dan eksternal pada saat strategi ditetapkan dengan pada saat sekarang dan masa mendatang. Asumsi kondisi internal terdapat pada Tabel 5.4, asumsi kondisi eksternal terdapat pada Tabel 5.5, kondisi internal pada saat ini dan masa mendatang terdapat pada Tabel 5.6, sedangkan kondisi eksternal pada saat ini dan masa mendatang terdapat pada Tabel 5.7.

Tabel 5.4.

Asumsi Kondisi Internal Universitas Merdeka Malang No Unsur Asumsi Tahun 2007-2009 1. Segmentasi pasar Masyarakat berpenghasilan

menengah kebawah 2. Kualitas karyawan Baik, berpengalaman dibidang

pendidikan 3. Modal/keuangan Baik 4. Biaya pendidikan Terjangkau oleh masyarakat yang

berpenghasilan menengah kebawah, karena menggunakan sistem paket.

5. Jumlah mahasiswa Jumlah Mahasiswa pada tahun 2007 sebanyak krg lebih 4.759 orang mahasiswa.

6. Pangsa pasar yang ingin dicapai

Seluruh kota dan kabupaten di daerah Jawa Timur

7. Variasi prodi yang ditawarkan

Jenjang Diploma, Strata Satu, Strata Dua & Strata Tiga

8. Penggunaan tehnologi/SIM oleh Unmer

Penggunaan tehnologi/SIM masih bersifat parsial (bagian-bagian tertentu)

9. Pesaing Sudah ada pesaing yang memiliki tehnologi yang sama( menggunakan computer)

Sumber: Hasil wawancara dengan Rektor dan beberapa Wakil Rektor Unmer Malang Tahun 2011.

Adapun pernyataan-pernyataan dari Wakil Rektor III, tentang asumsi kondisi internal Universitas Malang dibuat pada tahun 2007-2009, Adapun untuk unsur yang digunakan adalah segementasi pasar, pangsa

8

pasar yang dicapai, pesaing. Pernyataan Wakil Rektor III,menyatakan bahwa pasar yang dibidik Universitas Merdeka Malang pada tahun 2007-2009 adalah seluruh kota dan kabupaten di Jawa Timur.

Adapun pernyataan dari Wakil Rektor II, tentang asumsi untuk unsur kualitas karyawan, modal/keuangan, serta biaya pendidikan. Adapun pernyataan dari Wakil Rektor I, bahwa asumsi yang digunakan dari asumsi kondisi internal adalah unsur jumlah mahasiswa, variasi program studi yang ditawarkan, penggunaan sistem informasi manajemen. Wakil Rektor II mengatakan ,bahwa kualitas karyawan sudah tergolong baik, karena adanya pelatihan yang diberikan secara bergiliran kepada semua karyawan dan kontinyu.

Tabel 5.5. Asumsi Kondisi Eksternal Universitas Merdeka Malang No. Unsur Asumsi Tahun 2007-2009 1. Tingkat suku bunga Tingkat suku bunga pada tahun

2007 sebesar 8,00% 2. Peraturan pemerintah

tentang pendirian Perguruan Tinggi

Mengijinkan Univ. Merdeka Malang menyelenggarakan pendidikan

3. Kondisi perekonomian Negara

Perekonomian negara tidak stabil

4. Kondisi persaingan yang terjadi

Ada pesaing yang menggunakan teknologi informasi

5. Fluktuasi harga Adanya fluktuasi harga yang berarti karena adanya krisis ekonomi

6. Pengaruh persaingan terhadap Unmer

Persaingan berpengaruh karena tehnologi yang dimiliki kurang memadai yang dimilik Unmer

7. Perubahan teknologi yang terjadi

Terjadi perubahan teknologi informasi dari yang kurang canggih menjadi lebih canggih

Sumber: Hasil wawancara dengan Rektor dan beberapa Wakil Rektor Unmer Malang Tahun 2011. Adapun asumsi kondisi eksternal Universitas Merdeka Malang, menurut Rektor Universitas Merdeka Malang, meliputi: - Tingkat suku bunga, bahwa tingkat suku

bunga pada tahun 2007 sebesar 8%. - Peraturan pemerintah tentang pendirian

Perguruan Tinggi, bahwa pemerintah mengijinkan Universitas Merdeka menyelenggarakan pendidikan

- Kondisi perekonomian negara, bahwa perekonomian tidak stabil

- Kondisi persaingan yang terjadi, bahwa ada pesaing yang menggunakan teknologi informasi

- Fluktuasi harga, bahwa adanya fluktusi harga yang berarti

- Pengaruh persaingan terhadap Unmer, bahwa persaingan berpengaruh karena teknologi yang dimiliki kurang memadai yang dimilik Unmer

- Perubahan teknologi yang terjadi, bahwa terjadi perubahan teknologi informasi dari yang kurang canggih menjadi lebih canggih.

Tabel 5.6. Kondisi Internal pada Saat ini dan Mendatang

Universitas Merdeka Malang

No. Unsur Pada Saat ini dan Masa Mendatang (Tahun 2011)

1. Segmentasi pasar Masyarakat berpenghasilan menengah keatas

2. Kualitas karyawan Baik, lebih berpengalaman 3. Modal/keuangan Adanya peningkatan 4. Biaya pendidikan Biaya pendidikan dibagi

dengan dua sistem: sistem paket untuk mahasiswa angkatan 2010 kebawah, dan sistem SKS untuk mahasiswa angkatan 2010 keatas.

5. Jumlah mahasiswa Jumlah mahasiswa tahun 2011 sebanyak 5.800 orang mahasiswa.

6. Pangsa pasar yang ingin dicapai

Jawa Timur, luar Jawa Timur, dan keseluruh wilayah Indonesia.

7. Variasi prodi yang ditawarkan

Diploma, stata satu (S1),strata dua (S2)

8. Penggunaan teknologi/SIM oleh Unmer

Penggunaan tehkologi informasi secara komprehensif dengan Sistem Informasi Manajemen/SIM AKUA (akademik, keuangan, umum, dan asset).

9. Pesaing Ada pesaing yang memiliki teknologi yang sama dengan membuat website & komputerisasi

Sumber: Hasil wawancara dengan Rektor dan beberapa Wakil Rektor Unmer Malang Tahun 2011

Adapun pernyataan Wakil Rektor III, tentang asumsi kondisi internal Universitas Malang pada tahun 2011, adapun untuk segementasi pasar, menyatakan bahwa segmentasi pasar pada tahun 2011 dan mendatang

9

mensasar/mensegmen masyarakat berpenghasilan menengah keatas. Untuk pangsa pasar yang dicapai, menyatakan bahwa pangsa pasar yang ingin dicapai pada tahun 2011 dan mendatang Jawa Timur, luar Jawa Timur, dan keseluruh wilayah Indonesia. Adapun untuk unsur pesaing, bahwa tahun 2011 Ada pesaing yang memiliki tehnologi yang sama dengan membuat website & komputerisasi. Pernyataan Wakil Rektor II tentang asumsi untuk unsur kualitas karyawan, bahwa kualitas karyawan pada tahun 2011 dinyatakan baik dan lebih berpengalaman. Pernyataan tentang modal/keuangan, bahwa pada tahun 2011 mengalami peningkatan. Adapun untuk variabel biaya pendidikan, dinyatakan bahwa biaya pendidikan mengalami kenaikkan setiap tahun ajaran baru. Pernyataan Wakil Rektor I tentang asumsi dari jumlah mahasiswa, bahwa jumlah mahasiswa Universitas Merdeka Malang tahun 2011 sebanyak 5.800 orang mahasiswa. Adapun pernyataan Wakil Rektor I terkait dengan variasi program studi yang ditawarkan, bahwa pada tahun 2011 ini tidak mengalami penambahan program (diploma, strata satu, strata dua, strata tiga). Adapun pernyataan Wakil Rektor I, terkait penggunaan sistem informasi manajemen, bahwa untuk tahun 2011, penggunaan teknologi informasi secara komprehensif dengan Sistem Informasi Manajemen/SIM AKUA (akademik, keuangan, umum, dan asset).

Tabel 5.7. Kondisi Eksternal Pada Saat ini dan Masa

Mendatang Unmer Malang No. Unsur Asumsi Tahun 20011

1. Tingkat suku bunga Tingkat suku bunga tahun

2011 sebesar 6.75%

2. Peraturan pemerintah tentang pendirian Perguruan Tinggi

Mengijinkan Unmer untuk menyelenggarakan pendidikan

3. Kondisi perekonomian Negara

Perekonomian negara mulai stabil tetapi dengan adanya berbagai masalah di negara mengakibatkan berbagai macam anarkis.

4. Kondisi persaingan yang terjadi

Jika dapat berinovasi akan lebih longgar

5. Fluktuasi harga Adanya fluktuasi harga, karena adanya kenaikkan harga BBM, kenaikkan tarif dasar listrik pada bulan April 2011

6. Pengaruh persaingan terhadap Unmer

Persaingan akan mempengaruhi organisasi secara keseluruhan karena pesaing yang muncul dengan teknologi ang sama.

7. Perubahan Tehnologi yang terjadi

Terjadi perubahan teknologi yang cepat

Sumber: Hasil wawancara dengan Rektor dan beberapa Wakil Rektor Unmer Malang Tahun 2011.

Pernyataan Rektor Universitas Merdeka Malang mengenai asumsi kondisi eksternal Universitas Merdeka Malang, terdiri dari tingkat suku bunga, peraturan pemerinah tentang pendirian perguruan tinggi, kondisi perekonomian negara, kondisi persaingan yang terjadi, fluktuasi harga, pengaruh persaingan terhadap Universitas Merdeka Malang, dan perubahan teknologi yang terjadi. Perumusan Strategi

Peneliti menyarankan untuk menerapkan model David. Model ini digunakan pada level corporate strategy. Dalam merumuskan strategi, model David bersifat kuantitatif dengan 3 tahap dan 9 teknik penyelesaian. Tiga tahap tersebut adalah tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap input terdiri dari Matrik External Factors Evaluation (EFE), Matrik Profil Persaingan, dan Matrik Internal Factors Evaluation (IFE). Tahap pencocokan terdiri dari Matrik Threats-

10

Opportubities-Weakness-Strengths (TOWS), Matrik Internal External (IE), dan Matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap keputusan terdiri dari Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dalam penelitian ini pada tahap input menggunakan Matrik EFE dan Matrik IFE. Pada tahap pencocokan alat yang digunakan adalah matrik Threats-Opportubities-Weakness-Strengths (TOWS), Matriks Strategic Position Action Evaluation (SPACE), dan Matriks Internal-External (IE). Pada tahap keputusan menggunakan Matriks QSPM. Adapun hasil dari pengolahan Matrik evaluasi faktor eksternal (EFE) dapat dilihat pada Tabel 5.10. berikut:

Tabel 5.10. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Faktor Eksternal Kunci Bobo

t Peringka

t

Skor

Peluang (Opportunities) 1. Pasar kerja yang berkembang

dinamis

0.08 4 0.32

2. Prospek kerjasama dengan instansi lain

0.05 3 0.15

3. Program pemerintah terkait bidang pendidikan

0.05 3 0.15

4. Peraturan pemerintah tentang ijin pendirian Unmer Malang

0.04 3

0.12

5. Kelemahan pesaing utama 0.03 2 0.06 6. Masyarakat yang

berpenghasilan menengah kebawah

0.08 4 0.32

7. Pola hidup masyarakat yang semakin modern dengan memprioritaskan pendidikan tinggi

8. Kepercayaan masyarakat terhadap Unmer Malang

0.04

0.04

3

3

0.12

0.12

Ancaman (Threats) 1. Adanya peraturan pemerintah

yang kurang berpihak pada PTS

0.07

4

0.28

2. Masih adanya persepsi masyarakat PTN minded

0.07 4 0.28

3. Jumlah perguruan tinggi yang semakin banyak di daerah-daerah/kota

0.08 4 0.32

4. Kebijakan pemerintah yang tidak imbang antara PTS dan PTN

0.08 4 0.03

5. Adanya pihak asing/luar negeri dan nasional yang menyelenggarakan kerjasama bidang pendidikan

0.07 4 0.28

6. Adanya PTN yang membuka berbagai jalur dalam usaha menjaring calon mahasiswa

0.07 4 0.28

baru 7. Perubahan tehnologi yang

terjadi 0.03 2 0.06

8. Kekuatan pesaing utama 0.04 3 0.12 9. Kondisi persaingan yang

terjadi 0.04 3 0.12

10. Sasaran dan strategi pesaing utama

0.04 3 0.12

Total 1.00 3.25 Sumber : Audit Eksternal (data diolah), 2011

Hasil pengolahan dengan menggunakan Matriks EFE mendapat total skor sebesar 3,25. Hal ini menunjukkan bahwa Universitas Merdeka Malang di atas rata-rata dalam kekuatan internal keseluruhannya.

Tabel 5.11. Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Faktor Eksternal Kunci

Bobot Peri

ngkat

Skor

Kekuatan (Strengths) 1. Jumlah SDM yang cukup

banyak

0.05 4 0.20

2. Kualitas SDM yang cukup baik

0.05 4 0.20

3. Berpengalaman sebagai Perguruan Tinggi cukup baik

0.05 4 0.24

4. Alumni yang tersebar di berbagai daerah

0.06 4 0.20

5. Variasi program studi yang ditawarkan kepada Camaba

0.05 3 0.06

6. Tehnologi yang digunakan oleh Unmer

0.02 3 0.06

7. Mempunyai kurikulum yang up to date (FTI, FH, Prodi Komunikasi)

0.07 4

0.28

8. Mempunyai kerjasama dengan perusahaan-perusahaan swasta

0.02 3 0.06

9. Citra organisasi 0.02 3 0.06 10. Citra produk 0.04 3 0.12 11. Modal/keuangan yang dimiliki Unmer Malang

0.02 3 0.06

12. Luas pangsa pasar 0.05 4 0.20 13. Biaya pendidikan yang terjangkau bagi masyarakat yang berpengahasilan menengah kebawah

0.02 3 0.06

14. Jumlah mahasiswa saat ini 0.04 3 0.12 15. Pendidikan karyawan rata-

rata strata satu 0.02 3 0.06

16. Tridarma Perguruan Tinggi 0.05 4 0.20 Kelemahan (Weakneses) 1. Jumlah mahasiswa

cenderung statis

0.03 3 0.09

2. Jumlah karyawan yang melebihi kebutuhan

0.02 3 0.06

3. Sarana dan fasilitas sebagian masih terbatas

0.04 3 0.12

4. Dari segi penambahan modal/keuangan masih tergantung pada jumlah mahasiswa

0.03 3 0.09

11

5. Belum optimalnya penguasaan bahasa mandarin (mhs pariwisata)

0.02 3 0.06

6. Fasilitas laboratorium belum memadai

0.05 2 0.10

7. Perawatan sarana fisik/gedung belum dilakukan secara kontinyu

0.05 3 0.15

8. Fasilitas olah raga kurang memadai

0.06 3 0.18

9. Kenyamanan lingkungan fisik yang kurang kondusif (dekat dengan perkampungan penduduk)

0.10 2 0.20

Total 1.00 3.77 Sumber : Data diolah, 2011

Hasil pengolahan dengan menggunakan Matrik IFE adalah dengan total skor 3,77. Hal ini menunjukkan bahwa Universitas Merdeka Malang di atas rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman. Setelah melakukan audit eksternal dan internal, maka tahap selanjutnya adalah melakukan analisis dengan menggunakan Matrik TOWS. Adapun hasil analisis Matriks TOWS pada Universitas Merdeka Malang dapat dilihat pada Tabel 5.12 berikut:

Tabel 5.12. Matriks TOWS (Threats Opportunities

WeaknessesStrengths) IFE EFE

Kekuatan (S) 1. Kualitas SDM

yang cukup baik

2. Mempunyai kuruikulum yang up to date

3. Mempunyai kerjasama dengan perusahaan swasta

4. Tridarma Perguruuan Tinggi

Kelemahan (T) 1. Jumlah

mahasiswa yang cenderung statis

2. Dari segi penambahan modal/keuangan masih tergantung pada jumlah mahasiswa

3. Sebagian sarana & prasarana belum memadai

Peluang (O) 1. Program

pemerintah terkait bidang pendidikan

2. Masyarakat yang berpenghasilan menengah kebawah

3. PTN menjaring

Strategi SO 1. Mengadakan

kerjasama dengan instansi baik pemerintah maupun swasta untuk menjaring calon mahasiswa (S4 ; O1)

2). Mengirimkan

Strategi WO 1. dengan menambah sarana dan prasarana (W3 O3)

mahasiswa dengan kuota besar namun menerapkan biaya pendidikan yang tinggi

brosur ke sekolah maupun instansi serta masyarkat umum (S2; O2)

3. Mengadakan sosialisasi dan event-event bertemakan pendidikan (S1 ; O3)

Ancaman (W) 1. Kebijakan

pemerintah tidak berimbang terhadap PTN-PTS

2. Pihak asing dan dalam negeri yang mengadakan kerjasama dibidang pendidikan

3. Adanya PTN yang membuka berbagai jalur penerimaan calon mahasiswa baru

4. Perubahan tehnologi yang terjadi

Strategi ST 1. Memperkuat

posisi Unmer terhadap pasar sasaran;

2. membuka pendaftaran dengan berbagai jalur dan berbagai tahapan.

Strategi WT 1. Melakukan

pembelian atau menyewa Hardware dan software untuk mendukung perubahan tehnologi.

Sumber: audit eksternal dan internal (data diolah), 2011

Berdasarkan analisis TOWS dapat diketahui strategi yang dapat diterapkan oleh Universitas Merdeka Malang, diantaranya SO, WO, ST, dan WT. Dari alternatif strategi tersebut, sebagai berikut:

1. Strategi SO adalah menggunakan kekuatan internal organisasi untuk meraih peluang yang ada, antara lain:

a). mengadakan kerjasama dengan instansi baik pemerintah maupun swasta untuk menjaring calon mahasiswa;

b). mengirimkan brosur ke sekolah maupun instansi serta masyarkat umum; c). mengadakan sosialisasi dan event-event bertemakan pendidikan.

12

2. Strategi ST adalah memperkuat posisi Universitas Merdeka Malang terhadap pasar sasaran; membuka pendaftaran dengan berbagai jalur dan berbagai tahapan.

3. Strategi WT adalah dengan melakukan pembelian atau menyewa hardware dan software untuk mendukung perubahan teknologi.

4. Strategi WO yaitu dengan menambah sarana dan prasarana. Hasil pengolahan dengan menggunakan Matriks TOWS menggambarkan bahwa Universitas Merdeka Malang terletak pada daerah Grow dan Build. Sehingga alternatif strategi yang sesuai adalah strategi ekspansi.

Adapun hasil pengolah dari Matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 5.13. berikut:

Tabel 5.13 Matriks SPACE

Kekuatan Keuangan/Financial Strength (FS) Rating Modal usaha/keuangan yang dimiliki 5 Rasio likuiditas 5 Rasio aktivitas 5 Rasio profitabilitas 4 Rasio pertumbuhan 4 Kekuatan Industri/ Industry Strengths (IS) Luas pasar yang ada

Penguasaan tehnologi 5 Pendidikan karyawan 5 Kualitas karyawan 5 Penelitian dan pengembangan karyawan 5 Tridarama Perguruan Tinggi 5 Pangsa pasar yang dapat tersedia 5 Peraturan pemerintah tentang pendirian institusipendidikan

3

Environmental Stability (ES) Kondisi perekonomian Negara

-4

Kebijakan moneter -3 Perubahan teknologi yang terjadi -3 Persepsi masyarakat tentang pendidikan tinggi -3 Pengaruh kondisi politikdalam negeri -3 Kondisi persaingan yang terjadi -4 Competitive Advantage (CA) Tingkat produktifitas karyawan

-3

Struktur jabatan -3 Pembagian tugas yang jelas -3 Daya saing harga -3 Citra organisasi/Unmer -2 Citra produk/jasa pendidikan -1

Variasi prodi yang ditawarkan -3 Kualitas produk/jasa pendidikan -1 Tehnologi yang digunakan -3 Luas jangkauan pasar -2 Pangsa pasar yang telah dicapai -2 Kesimpulan Rata-rata ES adalah -3.3333 Rata-rata IS adalah 4.75 Rata-rata CA adalah 2,3864 Rata-rata FS adalah 4.60 Koordinat arah vektor sumbu x = 2.38 sumbu y = 1.27 Universitas Merdeka Malangharus menjalankan strategi agresif.

Sumber: Data diolah,Tahun 2011 Penggunaan Matrik Internal-External

(IE) adalah untuk memperoleh strategi yang lebih sesuai bagi organisasi. Matrik IE dibuat berdasarkan total skor yang didapat pada Matriks EFE dan matrik IFE dengan total skor dari Matrik EFE pada sumbu Y. sedangkan Matrik IFE terletak pada sumbu X. Adapun hasil analisis Matriks IE disajikan pada Gambar 5.2.

Gambar 5.2. Matriks IE

Skor Total Matriks IFE

Kuat rata-rata lemah 3.00-4.00 2.00-2.99 1.00-1.99

3.25 ;.3.77

I Posisi Unmer

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Sumber: data diolah,Tahun 2011

Dari hasil analisis di atas, Universitas Merdeka Malang mempunyai posisi pada kuadran I, di mana perusahaan berada pada posisi yang baik untuk memanfaatkan kekuatan internal, serta mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Oleh karena itu, strategi yang sesuai dipakai menurut Matrik IE adalah Grow and Build

Tinggi 3.00-4.00 Rata-rata 2.00-2.99 Rendah 1.00-1.99

Skor

Matrik EFE

13

yang dapat dipilih antara strategi intensif atau strategi integrasi vertikal. Adapun strategi yang dapat digunakan penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar.

Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk/jasa yang telah dimiliki Universitas Merdeka Malang, melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih gencar. Dalam penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara menambah jumlah tenaga pemasaran/sarana pemasaran, serta peningkatan pengeluaran untuk iklan. Strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk/jasa yang saat ini dimiliki Universitas Merdeka Malang, ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, pengenalan produk/jasa Univerrsitas Merdeka Malang keluar pulau Jawa.

Strategi pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa yang dimiliki Universitas Merdeka Malang saat ini. Sebagai contoh, dengan cara membuka berbagai jalur penerimaan mahasiswa dan tahapan, seperti jalur kerjasama dengan pihak instansi pemerintah/swasta, dengan adanya program perkuliahan regular dan non regular, kelas kerjasama.

Setelah melalui tahap masukan (input stage), tahap pencocokan, maka tahap terakhir yang dilakukan adalah tahap keputusan. Tahap keputusan ini menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM memilih strategi yang paling cocok diantara beberapa strategi yang ada berdasarkan kondisi eksternal dan internal yang dimiliki oleh Universitas Merdeka Malang. Alternatif strategi yang muncul dari Matriks TOWS adalah: a).Mengadakan

kerjasama dengan instansi baik pemerintah maupun swasta untuk menjaring calon mahasiswa; b). Mengirimkan brosur ke sekolah maupun instansi serta masyarkat umum; c). Mengadakan sosialisasi dan event-event bertemakan pendidikan; d). Memperkuat posisi Universitas Merdeka Malang terhadap pasar sasaran; e). Membuka pendaftaran dengan berbagai jalur dan berbagai tahapan; f). Melakukan pembelian atau menyewa sarana dan prasarana untuk mendukung perubahan tehnologi. Sehingga alternatif strategi ini dapat diartikan sebagai strategi ekspansi.

Sedangkan alternatif strategi yang muncul dari Matriks SPACE adalah strategi agresif. Alternatif strategi yang muncul dari Matriks IE (Internal-External) adalah strategi intensif. Dari ketiga Matriks TOWS, mMtriks SPACE, dan Matriks IE, diperoleh tiga buah alternatif strategi yaitu ekspansi, agresif, intensif.

Adapun hasil pengolahan dengan menggunakan Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 5.14. berikut:

Tabel 5.14. Matriks Quantitative Strategic Planning Matriks

(QSPM) Alternative Strategi

Strategi Ekspansi

Strategi Agresif

Strategi Intensif

Faktor utama (Critical Success

Factor)

Bobot

AS

TAS AS

TAS AS

TAS

Peluang/Opportunities Pasar kerja yang berkembang dinamis

0.08

3

0.24

4

0.32

4

0.32

Prospek kerjasama dengan instansi lain

0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20

Program pemerintah terkait bidang pendidikan

0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15

Peraturan pemerintah tentang ijin pendirian Unmer Malang

0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12

Kelemahan pesaing utama

0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12

Masyarakat yang berpenghasilan menengah kebawah

0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32

Pola hidup masyarakat yang semakin modern dengan memprioritaskan pendidikan tinggi Kepercayaan masyarakat

0.04

0.04

3

3

0.12

0.12

4

3

0.16

0.12

4

4

0.16

0.16

14

terhadapUnmer Malang Ancaman (Threats) Adanya peraturan pemerintah yang kurang berpihak pada PTS

0.07

4

0.28

4

0.28

4

0.28

Masih adanya persepsi masyarakat PTN minded

0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28

Jumlah perguruan tinggi yang semakin banyak di daerah-daerah/kota

0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32

Kebijakan pemerintah yang tidak imbang antara PTS dan PTN

0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32

Adanya pihak asing/luar negeri dan nasional yang menyelenggarakan kerjasama bidang pendidikan

0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28

Adanya PTN yang membuka berbagai jalur dalam usaha menjaring calon mahasiswa baru

0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28

Perubahan teknologi yang terjadi

0.03 3 0.09 0.09 3 0.09

Kekuatan pesaing utama

0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12

Kondisi persaingan yang terjadi

0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16

Sasaran dan strategi pesaingutama

0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12

Kekuatan/strength Jumlah SDM ang cukup banyak

0.05

4

0.20

4

0.20

4

0.20

Kualitas SDM yang cukup baik

0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20

Berpengalaman sebagai PT cukup baik

0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24

Alumni yang tersebar di berbagai daerah

0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20

Variasi program studi yang ditawarkan kepada Camaba

0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08

Teknologi yang digunakan oleh Unmer

0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06

Mempunyai kurikulum yang up to dare (FTI, FH,Prodi Komunikasi)

0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28

Mempunyai kerjasama dengan perusahaan-perusahaan swasta

0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08;

Citra organisasi 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 Citra produk 0.04 4 0.16 4 0.08 4 0.16 Modal/keuangan yang dimiliki Unmer Malang

0.04 4 0.16 4 0.08 4 0.08

Luas pangsa pasar 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 Biaya pendidikan yang terjangkauan bagi masyarakat yang berpenghasilan menengah kebawah

0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08

Jumlah mahasiswa saat ini

0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16

Pendidikan karyawan rata-rata strata satu

0.02 4 0.06 3 0.06 3 0.06

Tridarma Perguruan Tinggi

0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Kelemahan/Weakneses Jumlah mahasiswa cenderung statis

0.03

3

0.09

4

0.12

4

0.12

Jumlah karyawan yang melebihi kebutuhan

0.02 4 0.08 3 0.06 3 0.06

Sarana dan fasilitas sebagian masih terbatas

0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12

Dari segi penambahan modal/keuangan masih tergantung pada jumlah mahasiswa

0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09

Belum optimalnya penguasaan bahasa mandarin

0.02 4 0.08 3 0.06 3 0.06

Fasilitas laboratorium belum memadai

0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Perawatan sarana fisik/gedung belum dilakukan secara kontinyu

0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Fasiltas olahraga kurang memadai

0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12

Kenyaman lingkungan fisik yang kurang kondusif (dekat dengan perkampungan penduduk)

0.10 2 0.02 2 0.02 2 0.02

Total 6.59 6.84 6.91 Sumber: data diolah,2011

Ketiga alternatif strategi tersebut kemudian dilakukan pemilihan strategi yang paling cocok dengan menggunakan QSPM. Dari hasil pengolahan dengan menggunakan Matriks QSPM, dapat diketahui bahwa Total Attractive Score (TAS) dari strategi ekspansi adalah 6,59, strategi agresif adalah 6,84, dan strategi intensif adalah 6.91. Dari nilai Total Attractives Score (TAS) ternyata dapat diketahui bahwa strategi intensif memiliki nilai yang tertinggi yaitu 6.91. Hal ini menunjukkan bahwa strategi intensif memiliki daya tarik yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan strategi ekspansi dan strategi agresif. Sehingga strategi yang paling sesuai dengan kondisi internal eksternal dari Universitas Merdeka Malang adalah strategi intensif. Strategi intensif ini dapat dilakukan dengan mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk/jasa yang ada dipasar saat ini, dengan melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Dengan strategi ini pula Universitas Merdeka Malang dapat melakukan pengenalan produk/jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru; serta dengan cara mengupayakan penjualan jasa dengan cara memperbaiki/memodifikasi produk/jasa yang ada saat ini.

15

Ternyata setelah dilakukan perumusan strategi dengan model David, ada perbedaan antara strategi yang dihasilkan oleh model David dengan strategi yang Universitas Merdeka Malang pada saat ini. Strategi dari Universitas Merdeka Malang pada saat ini adalah strategi fokus pada mutu lulusan. Sedangkan strategi yang dihasilkan dari model David adalah strategi intensif. Sehingga perubahan yang terjadi pada kondisi internal dan eksternal pada saat asumsi perumusan strategii dengan kondisi saat ini dan mendatang, mengakibatkan terjadinya perubahan strategi Universitas Merdeka Malang. Setelah adanya perumusan strategi baru dapat diringkas dalam Tabel 5.15.

Tabel 5.15. Ringkasan Strategi dengan Beberapa Alat

Alat Analisis Strategik

Hasil

Matriks EFE

Hasil pengolahan dengan menggunakan Matriks EFE mendapat total skor sebesar 3,25. Hal ini menunjukkan bahwa Universitas Merdeka Malang di atas rata-rata dalam kekuatan internal keseluruhannya

Matriks IFE

Hasil pengolahan dengan menggunakan Matrik IFE adalah dengan total skor 3,77. Hal ini menunjukkan bahwa Universita Merdeka Malang di atas rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman. Strategi SO 1. Mengadakan kerjasama dengan instansi baik pemerintah

maupun swasta untuk menjaring calon mahasiswa (S4 O1)

2). Mengirimkan brosur ke sekolah maupun instansi serta masyarkat umum (S2 O2)

3. Mengadakan sosialisasi dan event-event bertemakan pendidikan (S1 O3)

Strategi ST 1. Memperkuat posisi Unmer terhadap pasar sasaran; 2. Membuka pendaftaran dengan berbagai jalur dan

berbagai tahapan. Strategi WO 1. Dengan menambah sarana dan prasarana (W3 O3) Strategi WT

1. Melakukan pembelian atau menyewa hardware dan software untuk mendukung perubahan tehnologi.

Matriks TOWS

Matriks TOWS menggambarkan bahwa Universitas Merdeka Malang terletak pada daerah Grow and Build. Sehingga alternatif strategi yang sesuai adalah strategi ekspansi.

Matriks SPACE

Dari pengolahan Matriks SPACE menghasilkan strategi agresif yang meliputi: 1. Strategi penetrasi pasar, 2. Pengembangan produk, 3. Pengembangan pasar, 4. Diversifikasi terkait atau terkait.

Matriks IE Kondisi Universitas Merdeka Malang dalam posisi tumbuh dan membangun. Adapun strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar.

Matriks Dari Total Attractive Score (TAS) dari:

QSPM 1. Strategi ekspansi adalah 6,59, 2. Strategi agresif adalah 6,84, 3. Strategi intensif adalah 6.91. Dari nilai TAS ternyata dapat diketahui bahwa strategi intensif memiliki nilai yang tertinggi yaitu 6.91

Dari hasil pengolahan Matrik QSPM

menghasilkan strategi intensif (intensive strategy) dengan skor (6.91), strategi agresif dengan skor (6.89), serta strategi ekspansi dengan skor (6.59).

Dalam strategi intensif terdiri dari beberapa strategi antara lain: penetrasi pasar (market penetration), pengembangan pasar (market development), dan pengembangan produk (product development). Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk/jasa yang telah dimiliki Universitas Merdeka Malang, melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih gencar. Dalam penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara menambah jumlah tenaga pemasaran/sarana pemasaran, serta peningkatan pengeluaran untuk iklan.

Strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk/jasa yang saat ini dimiliki Universitas Merdeka Malang, ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, pengenalan produk/jasa Univerrsitas Merdeka Malang keluar pulau Jawa. Strategi pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa yang dimiliki Universitas Merdeka Malang saat ini. Sebagai contoh, dengan cara membuka berbagai jalur penerimaan mahasiswa dan tahapan, seperti jalur kerjasama dengan pihak instansi pemerintah/swasta, dengan adanya program perkuliahan regular dan non regular, kelas kerjasama.

Dalam strategi agresif terdiri dari beberapa strategi seperti, strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal), penetrasi pasar (market penetration), pengembangan pasar (market development), pengembangan produk (product

16

development), dan diversifikasi (terkait atau tidak terkait). Dalam strategi integrasi yang paling sesuai digunakan oleh Universitas Merdeka Malang adalah strategi integrasi kebelakang. Adapun contoh untuk strategi ini adalah dengan mendirikan sekolah menengah umum (SMU).

Dalam strategi penetrasi pasar bertujuan untuk meningkatkan market share produk/jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi pengembangan pasar bertujuan untuk memperkenalkan produk/jasa ke luar daerah secara geografis yang merupakan daerah baru untuk memperbesar pangsa pasar. Strategi pengembangan produk bertujuan agar Universitas Merdeka Malang dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk/jasa yang dimiliki sekarang. Dalam strategi deiversifikasi yang mungkin dapat dilakukan oleh Universitas Merdeka Malang adalah dengan membuka lembaga kursus seperti, kursus bahasa inggris, kewirausahaan dan leadership.

Strategi ekspansi merupakan strategi untuk mengembangkan usaha, seperti penambahan program studi dan program yang dianggap penting dan diperlukan pasar saat ini. Misalnya membuka program studi manajemen strategik pada program strata satu (S1), Penambahan program magister untuk Fakultas Teknik, atau membuka program studi lainnya yang memiliki prospek yang bagus. Semua ini tentunya harus disesuaikan dengan core competence dari Universitas Merdeka Malang.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Dari Evaluasi dan perumusan strategi yang telah dilakukan, strategi yang dapat digunakan oleh Univeritas Merdeka Malang dapat disimpulkan sebagai berikut:

a. Ada sembilan unsur yang mempengaruhi kondisi internal dan tujuh unsur yang mempengaruhi kondisi eksternal organisasi. Kondisi internal yang mempengaruhi adalah segmentasi pasar, kualitas karyawan, modal/keuangan, biaya pendidikan, jumlah mahasiswa, pangsa pasar yang ingin dicapai, variasi program studi yang ditawarkan, penggunaan teknologi/SIM, dan pesaing. Sedangkan kondisi eksternal yang mempengaruhi adalah tingkat suku bunga, peraturan pemerintahan tentang pendirian perguruan tinggi, kondisi perekonomian negara, kondisi persaingan yang terjadi, fluktuasi harga, perngaruh persaingan terhadap Unmer Malang, serta perubahan teknologi yang terjadi. Berdasarkan perbandingan asumsi kondisi internal dan eksternal dengan kondisi internal dan eksternal pada saat ini dan masa mendatang, dapat diketahui ada enam unsur kondisi internal yang berubah dan ada lima variable kondisi eksternal yang berubah. Kondisi internal yang berubah segmentasi pasar, modal/keuangan, biaya pendidikan, jumlah mahasiswa, pangsa pasar yang ingin dicapai, penggunaan teknologi/SIM. Sedangkan kondisi eksternal yang berubah adalah tingkat suku bunga, kondisi perekonomian negara, kondisi persaingan yang terjadi, pengaruh persaingan, dan perubahan teknologi yang terjadi. Setelah dilakukan analisis ternyata tidak adanya kesesuaian antara perumusan strategi pada masa lalu dengan Implementasi saat ini

b. Dalam merumuskan strategi baru bagi Universitas Merdeka Malang menggunakan tiga tahap dari model David yaitu Matriks TOWS, Matrik SPACE, dan Matriks IE. Alternatif strategi yang muncul dari Matriks TOWS adalah ekspansi. Sedangkan alternatif dari Matriks SPACE adalah strategi agresif.

17

Strategi yang muncul dari Matriks IE adalah intensif.

c. berdasarkan dari hasil pemilihan strategi yang dilakukan dengan QSPM, strategi yang paling sesuai dengan kondisi internal dan kondisi eksternal dari Unmer Malang adalah strategi intensif. Strategi intensif ini dapat dilakukan dengan mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk/jasa yang ada dipasar saat ini, dengan melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Dengan strategi ini pula Unmer dapat melakukan pengenalan produk/jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru; serta dengan cara mengupayakan penjualan jasa dengan cara memperbaiki/memodifikasi produk/jasa yang ada saat ini. Berdasarkan perubahan kondisi internal dan eksternal yang terjadi, maka sebaiknya Universitas Merdeka Malang merubah strategi yang dimiliki saat ini menjadi strategi intensif.

Saran

a. Saran untuk Universitas Merdeka Malang:

Berdasarkan perubahan kondisi internal dan eksternal yang terjadi, maka sebaiknya Universitas Merdeka Malang merubah strategi yang dimiliki saat ini menjadi strategi intensif.

b. Saran untuk penelitian selanjutnya,:

Agar menggunakan alat analisis strategi yang lebih lengkap seperti CPM, BCG, dan Grand Strategy).

Agar menambah obyek penelitian yang lain (PTS lain) yang berada diluar kota Malang, sehingga bisa dibandingkan.

Keterbatasan

a. Dalam penelitian ini belum menggunakan semua alat analisis strategi

b. Tidak cukup waktu untuk mengambil data, dikarenakan para informan yang tidak banyak mempunyai waktu luang

c. Obyek penelitian ini hanya terbatas pada satu obyek perguruan tinggi yaitu Universitas Merdeka Malang.

6.4. Kontribusi

Untuk mengembangkan ilmu pengetahuan di bidang manajemen strategik, terutama manajemen strategi dibidang jasa pendidikan (perguruan tinggi).

DAFTAR PUSTAKA

Amirullah & Cantika, Sri, B. 2002. Manajemen Strategik. Graha Ilmu. Yogyakarta

Andersen, J. 2011. Strategic Resources and Firm Performance. Journal of Management Decision. 49 (1): 87-98.

Barth.Matthias et al. 2007. Developing Key Competencies for Sustainable Development in Higher Education. Journal of Sustainability in Higher Education 8 (4): 416-430.

Creswell, John W. 2003, Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Method Approaches, Sage Publication, California.

Dali, Dadang. 2010. Balanced Scorecard: Suatu Pendekatan dalam Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. PT Remaja Rosdakarya. Bandung

David, Fred.R. 2003, Manajemen Strategies; Konsep-konsep, terjemahan oleh Kresno Saroso, 2004, indeks, Jakarta

18

David, Fred. R. 2007. Strategic Management: Concept and cases. Elevent Edition. Pearson Prentice Hall, New York

David, Fred. R, 2007, Strategic Management concept and Cases, Elevent Edition,Pearson Prentice Hall, New Jersey

David, Fred R. 1998. Manajemen Strategies: Konsep (Edisi Dua Belas), Terjemahan oleh Dono Sunardi. 2009, Salemba Empat, Jakarta.

Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin dan Alan B. Eisner. 2007. Strategic Management text and cases. McGraw-Hill, America. New York.

Glaister. W & Hughes.2007. Corparate Strategy Formulation and Taxation: Evidence from UK Firm. Journal of Management 19, 33-48.

Ginting, Abadi. 2006, Perumusan Strategi Perusahaan PT X Menggunakan Evaluator Faktor.

Husein, Umar. 2003, Strategic Management in Action: Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategies Strategic Business Unit berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Hariadi, Bambang. 2003. Strategi Manajemen; Strategi Memenangkan Perang Bisnis, Bayumedia Publishing. Malang

Hayun, Anggara. A, 2005. Evaluasi dan Perumusan Strategi PT Telkom Flexi Dengan Menggunakan Model David, jurnal INASEA, Vol. 6: 143 -158. Jakarta.

Hitt, Michael A, Ireland, Duane R, and Hoskisson R.E. 1997. Manajemen Strategies: Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, alih

bahasa Armand Hediyanto, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Karpagam & Suganthy, 2010. A Strategic Framework for Managing Higher Education Institutions, Advanced in Management 3 (10)15-21.

Kettunen. 2010. Cross-evaluation of Degree Programmes in Higher Education. Journal of Quality Assurance in Education 18 (1): 34-46.

Ko & Lee. 2000. Implementing the Strategic Formulation Framework for the Banking Industry of Hongkong. Journal of Managerial Auditing 269 -477.

Marzuki. 2005, Metodologi Riset, Ekonisia, Yogyakarta

Moleong, Lexy, J. 2005, Metodologi Penelitian Kualitatif, Edisi Revisi, Remaja Rosda, Bandung.

Mooney, Ann & Hoboken. 2007, Core Competence, Distintive Competence, and Competitive Advantage: What Is the Diffrence, Journal of Education for Business

Nayeri et al. 2008. Universities Strategic Evaluation Using Balanced Scorecard, World Academy of Science, journal of Engineering and Technology 37.

Porter, Michael.E. 1994. Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahan Kinerja Unggul, alih bahasa tim penerjemah Binarupa Aksara, Jakarta

Porter. Michael.E.1990. Strategi Bersaing; Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, alih bahasa Ir Agus Maulana PT Gelora Aksara Pratama

19

Pouder, W & Clark. 2009.Formulating Strategic Direction for a Gated Residental Community 27 (4): 216 -227.

Pearce & Robinson. 2003. Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. Eight Edition. McGraw-Hill, America, New York

Petruzzelis & Romanazzi. 2010. Educational Value: how Students Choose University. Journal of Educational Management 24 (2): 139-158.

Riduwan.2009. Metode dan Teknik Menyusun proposal penelitian (untuk Mahasiswa S-1,S-2,S-3). Alfabeta. Bandung

Sunarto. 1994. Manajemen Strategi. STIE Malang Kucecwara. Malang

Sugiono. 2010, Memahami Penelitian Kualitatif, Alfabeta, Jakarta

Sarkis.Joseph, et al. 1997. The Strategic Evaluation of Candidat Business Process Reengineering Projects. Journal of Production Economic 50: 261-274.

Secundo. Giustina, et al. 2010. Intangible Assets in Higher Education and Research: Mission, Performance or both?. Journal of Intelectual Capital 11 (2): 140-157.

Wheleen And Hunger, 2001, Strategic Management edisi kelima, diterjemahkan oleh Julianto Agung, edisi pertama,penerbit Andi, Yogyakarta

Wheleen and Hunger, 2008, Strategic Management and Business Policy, Elevent Edition, Pearson Prentice Hall, United State

www.economicexpert.com, 2010, Sustainable competitive advantage, http://www.economicexpert.com/sustainable:competitive:advantage.htm) diakses 20 November 2010

www.pts.co.id, 2010, http://www.pts.co.id, diakses 2 September 2010.

www.evaluasi.or.id, 2010, http://www.evaluasi.or.id, diakses 2 September 2010

www.kandiknas.go.id, 2010, http://www.kandiknas.go.id, diakses 2 September 2010

www.dikti.org, 2010, http://www.dikti.org, diakses 2 September 2010)

www.kopertis7.go.id, 2010, http://www.kopertis7.go.id, diakses 2 September 2010

www.ptn-pts.org, 2010, http://www.ptn_pts.org, diakses 2 September 2010

www.jurnal.pdii.lipi.go.id, http://www.jurnal.pdii.lipi.go.id, diakses 30 Juli 2010

www.malangkota.go.id, 2010, http://www.malangkota.go.id, diakses 30 Juli 2010

www.okezone.com, 2010, Perguruan Tinggi Swasta Minta Tak Didiskriminasikan, http://www.okezone.com, diakses 29 September 2010

www.Batavia.co.id, 2010, Penambahan Kreteria Jadi Tantangan Bagi PTS, http://www.Bataviase.co.id, diakses 29 Juli 2010

www.LINTASJAKARTA.com, 2010, Tahun ini, peminat PTS mulai berkurang,

20

http://www.LINTASJAKARTA.com , diakses 29 September 2010.

www.kompastehno.com, 2010, http://www.kompastehno.com, diakses 29 September 2010.

www.kemendiknas.go.id, 2010, Undang-undang Tentang Sistem Pendidikan Nasional, http://www.Kemendiknas.go.id, diakses 16 November 2010.

Yin. Robert.K, Studi Kasus Desain dan Metode, Edisi I, Penerjemah Mudzakir,Djauzi,M, Jakarta, Rajawali, 2011.