PERUMUSAN DAN ANALISIS STRATEGI

PERUSAHAAN

Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi sebagai pengganti UTT

Dosen :

Dr. Tanti Kustiari, S.Sos, M.Si

Disusun oleh:

Budi Pratomo Sibuea

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN AGRIBISNIS

POLITEKNIK NEGERI JEMBER

2014

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi satu

pasar dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak

terbatas. Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan

tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan Akibat perubahan, kini

lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja

tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda

dunia saat ini.

Akibat adanya revolusi dan globalisasi, terjadi persaingan antara perusahaan

domestik dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga hampir di semua

bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada semua industri,

kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain akan tetap muncul

dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi.

Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada

perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak

tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan.

Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau

dunia usaha terpaksaharus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah

persaingan yang semakin dahsyat. Dalam situasi ini, manajemen usaha harus

dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayananan yang

memuaskan kepada konsumen dan dapat pula bersaing secara efektif dalam

konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Denga kata lain, dunia

usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang antisipatif terhadap

kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi

bersaingnya.

Strategi antisipatif merupakan fungsi keputusan-keputusan yang

menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-

sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang

ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya.

1.2 Tujuan

Tujuan dari penulisan paper ini adalah:

1. Mengetahui Manajemen Strategi dan kegunaanya.

2. Mengetahui proses perumusan dan analisis strategi perusahaan.

3. Mengetahui bentuk-bentuk pengambilan keputusan

1.3 Manfaat

Kegunaan paper ini ditujukan bagi pihak-pihak terkait dan diharapkan

mampu memberikan manfaat antara lain :

1. Secara teoritis sebagai sumbangsih dalam memperkaya khasanah ilmu strategi

pemasaran dalam bidang agribisnis.

2. Secara praktis dijadikan sebagai informasi untuk selanjutnya menjadi referensi

dan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen terkait dalam pengambilan

keputusan guna menentukan kebijakan dalam pengembangan produknya dan

bahan masukan dalam membentuk bauran pemasaran bagi keberhasilan strategi

pemasaran yang akan diterapkan.

BAB II

MENYUSUN STRATEGI

2.1 Proses Perumusan Strategi

Jika kita sedang mengembangkan bisnis, atau berada dalam posisi strategis

untuk mengambil keputusan di perusahaan, ada baiknya untuk mengenal lebih

lanjut tentang bagaimana menyusun strategi di perusahaan. Meskipun terkesan

sederhana, tetapi strategi yang buruk jelas menuntun anda kepada performa yang

buruk. Sekalipun strategi anda terlihat meyakinkan dan sepertinya berhasil, hasil

akhir tetap tidak bergantung pada strategi anda. Untuk melaksanakan strategi

dengan baik, dibutuhkan berbagai pengetahuan dan keahlian untuk disiplin

mengikuti strategi yang telah dirumuskan, konsisten mengarahkan tim menuju

kesuksesan, dan fleksibel melakukan perubahan jika kondisi tidak seperti yang

diperkirakan.

Untuk memahami bagaimana strategi suatu perusahaan dirancang, pelajari

terlebih dahulu gambar berikut.

Gambar 2.1 Level Of Strategy

Sebagaimana yang terdapat pada gambar diatas, hierarki strategi bisnis

terdiri dari 3 bagian yaitu:

1. Corporate Strategy

2. Business Strategy

3. Functional Strategy

Masing-masing strategi harus dirancang secara berurut karena dilihat dari

perspektif lingkungan eksternal kemudian menuju lingkungan internal agar

menyesuaikan mengikuti kondisi lingkungan eksternal. Agar implementasi dapat

berlangsung dengan baik, diperlukan pengamatan dan pengumpulan data agar

menunjang tingkat akurasi dari penerapan strategi menuju target yang ingin

dicapai.

Dalam proses perumusan strategi, berikut perangkat dan proses yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan perumusan strategi.

Identifikasi isu lingkungan yang berpotensi berdampak pada performa bisnis

(dapat menggunakan perangkat PEST/PESTLE untuk memudahkan

identifikasi).

Identifikasi profil kompetitor.

Porters 5 Forces.

Analisis SWOT.

Marketing Mix (bisa dimulai dari yang sederhana seperti 4P).

Analisis STP.

Analisis Supply Chain.

Profil SDM perusahaan/organisasi.

Laporan keuangan.

Anda dapat menambahkan perangkat lainnya untuk menambah referensi dari

strategi atau menyesuaikan penerapan strategi terhadap jenis bisnis

perusahaan. Perumusan strategi dilakukan untuk memberikan acuan bagi

perusahaan dan personel yang ada di dalamnya. Anda tidak harus

memaksakan perusahaan untuk menerapkan strategi secara kaku.

Sesuaikan strategi dengan lingkungan, pasar, dan personel perusahaan.

Tetap fleksibel jika terjadi perubahan karena strategi dirancang atas data

yang bersifat probabilistik, bukan deterministik.

2.2 Menyusun Strategi Perusahaan (EFAS dan IFAS)

EFAS dan IFAS digunakan dalam menyusun strategi bagi perusahaan.

EFAS adalah External Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari

berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. IFAS

adalah Internal Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari

berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan.

2.2.1 EFAS (External Factors Analysis Summary)

Terdapat berbagai cara untuk mengidentifikasi EFAS. Pada artikel kali ini,

saya menggunakan sebuah perangkat analisis EFAS yang lazim digunakan

perusahaan bernama PESTEL/PESTLE. PESTEL merupakan perangkat analisis

dengan ruang lingkup Political, Economic, Social, Technological, Enviromental,

dan Legal. Berbagai kebijakan, baik dari pemerintah, asosiasi industri, market

leader, masyarakat, atau pihak lain yang terkait dengan keberjalanan perusahaan

diuraikan dan diformulasikan ke dalam hasil analisis PESTEL. Gambar di bawah

merupakan contoh penerapan dari analisis PESTEL.

Gambar 2.2 Pestle

Hasil keluaran dari analisis EFAS dapat digunakan sebagai faktor eksternal

yang mempengaruhi bisnis. Dalam analisis SWOT, EFAS yang berdampak positif

terhadap bisnis dapat digolongkan sebagai opportunities dan EFAS yang

berdampak negatif dapat digolongkan sebagai threats.

2.2.2 IFAS (Internal Factors Analysis Summary)

Identifikasi IFAS dilakukan dengan melihat kondisi internal perusahaan.

Identifikasi IFAS dapat dilakukan dengan melakukan analisis terhadap organisasi

dengan perangkat bernama Organizational Capability Profile (OCP). Terdapat

lima variabel yang dianalisis pada OCP yaitu:

Financial Capability Profile

Marketing Capability Profile

Operations Capability Factors

Personnel Capability Factors

General Management Capability

Gambar 2.3 OCP

2.2.3 Penggunaan EFAS dan IFAS

Perumusan EFAS dan IFAS berperan penting dalam penentuan komponen-

komponen yang menyusun analisis SWOT. EFAS akan menyusun komponen

opportunities dan threats, kemudian IFAS akan menyusun komponen sthrengts

dan weaknesses. Analisis SWOT yang telah lengkap akan membantu perumusan

strategi yang tepat bagi perusahaan.

Kenapa harus EFAS dan IFAS? Terdapat miskonsepsi terhadap penerapan

analisis SWOT di organisasi. Banyak yang menganggap bahwa analisis SWOT

merupakan analisis untuk memetakan kemampuan organisasi berdasarkan

kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman yang dihadapi organisasi.

Pengertian ini tidak sepenuhnya salah. Analisis SWOT merupakan analisis yang

diterapkan pertama kali oleh Albert Humphrey (menurut wikipedia). Analisis ini

dikembangkan agar organisasi dapat mengembangkan langkah yang tepat untuk

menuju tujuan.

Analisis SWOT yang dangkal dan tidak tepat akan menjerumuskan

organisasi ke dalam penerapan langkah yang dangkal dan tidak tepat pula. Jika

berhasil pun berarti terdapat kondisi eksternal atau internal yang secara acak

mendorong organisasi kepada keberhasilan. Kejadian tersebut kecil kemungkinan

terjadi berulang kali. Oleh karena itu dibutuhkan analisis SWOT yang tepat dan

akurat. Perangkat analisis EFAS dan IFAS dapat mendorong organisasi untuk

menganalisis faktor eksternal dan internal organisasi dengan lebih dalam dan

akurat.

Selain itu, terdapat beberapa keraguan yang muncul disebabkan pemahaman

yang dangkal terhadap analisis SWOT. Terdapat dua model pemahaman terhadap

faktor opportunities dan threats yang kebanyakan berkembang di organisasi yaitu:

1. Faktor tersebut merupakan faktor yang tidak diupayakan organisasi.

2. Faktor tersebut merupakan faktor yang mempengaruhi organisasi di masa

depan.

Berdasarkan pemahaman pada analisis PESTEL, kedua pemahaman tersebut

dapat dinyatakan salah karena PESTEL sama sekali tidak terkait dengan kedua

pemahaman tersebut. Menganalisis faktor eksternal perusahaan menggunakan

PESTEL akan memudahkan untuk mengkategorisasi berbagai faktor yang

digolongkan sebagai faktor eksternal.

2.3 Menyusun Strategi Perusahaan (Analisis SWOT)

Analisis SWOT (sering juga disebut Matriks SWOT) merupakan metode

perencanaan terstruktur yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths

(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), Threats

(Ancaman) yang terdapat pada suatu projek atau perusahaan. Analisis SWOT

dapat digunakan untuk produk, tempat, industri, atau perseorangan. Analisis ini

melibatkan tujuan spesifik dari bisnis atau projek dan mengidentifikasi faktor

internal dan eksternal yang dapat membantu atau malah menyulitkan dalam

tujuan. Teknik ini dikembangkan oleh Albert Humphrey, yang memimpin

pertemuan Stanford Research Institute (sekarang menjadi SRI International) pada

tahun 1960-an dan 1970-an menggunakan data dari perusahaan Fortune 500.

Menentukan tujuan seharusnya dilakukan analisis SWOT dilakukan. Hal ini

akan membuat tujuan menjadi dapat dicapai bagi organisasi. Masing-masing

elemen pada analisis SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut:

Strengths (Kekuatan)

Karakteristik dari bisnis atau projek yang memberikan keuntungan bagi

organisasi.

Weaknesses (Kelemahan)

Karakteristik dari bisnis atau projek yang relatif menyulitkan bagi organisasi.

Opportunities (Peluang)

Elemen-elemen dari projek yang dapat digunakan untuk meningkatkan

keunggulan.

Threats (Ancaman)

Elemen-elemen dari lingkungan yang dapat memperlemah keunggulan atau

memperkuat kelemahan yang nantinya dapat membawa masalah.

2.3.1 Perumusan Analisis SWOT Menggunakan Faktor Internal dan

Eksternal

Tujuan dari analisis SWOT adalah mengidentifikasi faktor kunci internal

dan eksternal yang berperan penting untuk mencapai tujuan. Analisis SWOT

dikelompokkan berdasarkan dua faktor utama dari informasi yaitu:

Faktor internal

Strenghts dan Weaknesses merupakan bagian yang tergolong faktor

internal.

Faktor eksternal

Opportunities dan Threats merupakan bagian yang tergolong faktor

eksternal.

Gambar 2.4 Definition of SWOT

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Perumusan Strategi

Analisis SWOT lebih mudah untuk dirumuskan jika melihat dari perspektif

faktor internal dan eksternal dibandingkan dengan pemahaman sederhana seperti

kekuatan, peluang, dan ancaman. Identifikasi faktor internal dan eksternal yang

akurat akan membuat analisis SWOT yang akurat dan mendalam sehingga

memberikan keputusan yang lebih tepat guna.

Menurut teori, analisis SWOT dapat dibuat mendalam dengan

memperhitungkan berbagai variabel yang mempengaruhi perusahaan. Namun

pada implementasinya, analisis SWOT mesti dibuat sesederhana mungkin untuk

mempersempit ruang lingkup pergerakan perusahaan sehingga tidak

menghabiskan banyak resource.

Cara merumuskan strategi perusahaan setelah melakukan analisis SWOT.

Perumusan dapat dilakukan dengan menggunakan metode IFE-EFE Matrix yang

diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan setelah dibobot.

Mekanisme ini dapat lebih jelas sebagaimana gambar di bawah.

Gambar 2.5 Matrik EFE

Gambar 2.6 Matrik IFE

Total nilai pembobotan (total weighted score) berfungsi sebagai indikator

yang menandakan seperti apa kondisi perusahaan secara internal maupun

eksternal. Kombinasi faktor internal dan eksternal menghasilkan berbagai pilihan

strategi yang tepat seperti yang terdapat pada gambar di bawah

Gambar 2.7 Matrik IE

Hasil dari analisis ini dapat memberikan referensi strategi apa yang tepat

untuk diterapkan perusahaan. Pilihan strategi utama adalah growth, maitain/hold,

harvest/divest. Masing-masing pilihan tersebut memiliki pilihan strategi yang

dapat diterapkan yaitu:

1. Growth

Concentration (vertical growth, horizontal growth); Diversification

(concentric diversification, conglomerate diversification).

2. Maintain/Hold

Pause/Proceed with Caution; No Change; Profit Strategies.

3. Harvest/Divest

Turnaround; Captive Company Strategies; Selling out/Divestment;

Bankruptcy; Liquidation.

Metode ini dapat digunakan untuk berbagai kondisi dan disesuaikan untuk

berbagai kebutuhan, baik profit maupun non-profit. Penerapan yang lebih

mendalam dapat dilakukan jika organisasi sensitif terhadap perubahan iklim

lingkungan dengan tingkat resiko yang cenderung tinggi. Jika organisasi

cenderung resisten terhadap perubahan iklim lingkungan, maka analisis sederhana

sudah cukup untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi.

3.2 Bentuk Pengambilan Keputusan Strategis

Saat menentukan strategi, seringkali terjadi kebingungan tentang hierarki

dan implementasi. Siapa saja yang bertugas menyusun strategi, bagaimana tingkat

kewenangan pada masing-masing keputusan, dan bagaimana implementasi yang

akan berlangsung pada level operasional.

Untuk mengatasi isu ini pada level manajerial perusahaan, dibutuhkan

strategic decision making. Pendekatan strategic decision making yang sesuai

dengan budaya dan kebutuhan perusahaan akan membantu pada level manajerial

saat merumuskan dan menerapkan strategi bisnis. Henry Mintzberg merumuskan

tiga mode utama yang dapat digunakan perusahaan dalam mengatasi isu

pengambilan keputusan strategis yaitu:

1. Entrepreneurial.

2. Adapative.

3. Planning.

3.2.1 Entrepreneurial

Pada mode entrepreneurial, strategi dibuat dan ditentukan oleh seorang atau

sekelompok yang lebih memiliki otoritas atau pengaruh pada perusahaan. Mode

ini umumnya fokus pada peluang, dan masalah merupakan prioritas yang kedua.

Tujuan utama dari strategi adalah pertumbuhan perusahaan.

Pada mode entrepreneurial, penentu keputusan di perusahaan sering

menentukan tindakan berani atau bahkan mengubah arah strategis perusahaan

ketika dibutuhkan. Mode entrepreneurial sering ditemukan pada perusahaan yang

masih tergolong baru atau kecil, memiliki pemimpin yang kuat atau sedang berada

pada masalah serius sehingga tindakan berani menjadi satu-satunya harapan yang

ada. Visi dan dinamisme dari pemimpin perusahaan akan menentukan masa depan

perusahaan.

3.2.2 Adaptive

Mode adaptive membuat perusahaan lebih berfokus pada penanganan

masalah dibanding mencari peluang. Strategi dipecah dan dikembangkan untuk

menggerakkan perusahaan dalam tahap demi tahap.

Mode adaptive lazim digunakan untuk perumusan strategi pada perusahaan

yang memilih untuk mengambil langkah yang kecil dan bertahap. Umumnya

mode ini mengharapkan pertumbuhan yang stabil dan konsisten. Setiap langkah

yang diputuskan berupaya untuk memuaskan keinginan dari sejumlah kelompok

manajemen yang berpengaruh di perusahaan. Mode adaptive dapat diidentifikasi

sesuai kesamaan karakter sebagai berikut:

1. Fokus pada menyelesaikan masalah jangka pendek, dibanding

mengembangkan strategi jangka panjang.

2. Menyelesaikan masalah secara reaktif dibanding mengambil kebijakan

yang bersifat radikal dalam menangani masalah.

3. Umumnya digunakan oleh manajer di perusahaan yang telah mapan yang

sedang menghadapi lingkungan yang berubah dengan cepat dan beberapa

koalisi atau kelompok di perusahaan. Kondisi ini membuat perusahaan

sulit untuk mendapatkan kesepakatan pada tujuan strategis yang jelas dan

menentukan rencana jangka panjang bagi masa depan perusahaan.

4. Menekankan pada tindakan skala kecil yang bertahap untuk menghargai

koalisi di perusahaan. Pengaruh dan kekuasaan yang terbagi membuat

perusahaan tidak selalu bisa mengembangkan tujuan jangka panjang,

mengambil inisiatif yang berani, dan memajukan perusahaan dalam cara

yang sejalan.

3.2.3 Planning

Mode planning menggunakan pengumpulan data penting secara sistematis

untuk menganalisis situasi. Pendekatan ini secara proaktif mencari peluang baru

dan solusi reaktif terhadap masalah yang sedang terjadi.

Dengan data penting tersebut tentu dibutuhkan analisis yang komprehensif

dan sistematis diiringi dengan integrasi dari berbagai keputusan dan strategi.

Tujuan dari mode planning adalah mencari upaya agar dapat mempengaruhi

lingkungan sehingga menguntungkan bagi perusahaan.

Mode planning merupakan pendekatan yang lazim digunakan perusahaan

besar dengan sumber daya yang cukup untuk mengadakan analisis secara detail,

berada pada situasi internal yang sepakat untuk mencapai tujuan besar, dan

beroperasi pada lingkungan yang cukup stabil untuk merumuskan dan

menerapkan strategi yang disusun secara hati-hati.

Untuk mencapai kesuksesan, setiap mode perlu dirancang sesuai dengan

situasi yang terjadi saat ini dengan cara yang tepat. Perusahaan yang tergolong

baru bisa jadi lebih tepat untuk menggunakan mode entrepreneurial dalam

pengambilan keputusan strategis di level tertinggi dan menggunakan mode

planning dalam pengambilan keputusan strategis bagi tim yang terlibat di

dalamnya. Setiap mode yang menjadi pendekatan dalam pengambilan keputusan

strategis dapat digunakan untuk mengembangkan inovasi pada perusahaan atau

malah mematikannya, bergantung pada bagaimana mode tersebut berjalan.

Lampiran. 1. Analisis lingkungan eksternal PT. Sweet Indo Lampung Sugar

Group Companies dengan produk utama gulaku

Gula adalah salah satu komoditas pertanian yang telah ditetapkan

Indonesia sebagai komoditas khusus(special products) dalam forum perundingan

Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), bersama beras, jagung dan kedelai.

Sebagai bahan pemanis utama, gula digunakan pula sebagai bahan baku pada

industri makanan dan minuman. Sejarah menunjukkan bahwa Indonesia pernah

mengalami era kejayaan produksi gula pada tahun 1930-an dimana jumlah pabrik

gula yang beroperasi adalah 179 pabrik gula, produktivitas sekitar 14.8% dan

rendemen mencapai 11.0% - 13.8%. Dengan produksi puncak mencapai sekitar 3

juta ton, dan ekspor gula pernah mencapai sekitar 2.4 juta ton. Setelah mengalami

berbagai pasang-surut, produksi gula Indonesia sekarang hanya didukung oleh 60

pabrik gula (PG) yang aktif yaitu 43 PG yang dikelola BUMN dan 17 PG yang

dikelola oleh swasta (Dewan Gula Indonesia dalam Suhasnan, 2012).

Terobosan baru pada industri gula di Indonesia dibuat Sugar Group

Companies (SGC) yang terdiri dari 4 pabrik gula yang ada di Lampung yaitu PT.

Gula Putih Mataram (GPM), PT Sweet Indolampung (SIL), PT.

IndolampungPerkasa (ILP), PT. Indolampung Distillery dengan mengeluarkan

produk gula bermerek pertama di Indonesia,yaitu Gulaku.

Visi perusahaan adalah menjadi produsen gula yang paling efisien dan

kompetitif di ASEAN dengan menerapkan sistem pertanian berkelanjutan dan

menciptakan peluang usaha berbasis pertanian serta pengembangan produk

(diversifikasi). Sedangkan Misinya antara lain adalah: (1) Mendukung program

pemerintah dalam usaha mencapai swasembada gula nasional, (2) Meningkatkan

kesejahteraan karyawan, (3) Meningkatkan keuntungan pemegang saham.

A. Analisis perubahan factor eksternal yang berpengaruh dan dampak

perubahan tersebut terhadap PT. Sweet Indolampung Sugar Companies

Analisa perubahan faktoreksternal yang berpengaruh dan dampak perubahan

tersebut terhadap PT. Sweet Indolampung Sugar Companies disajikan pada tabel

Analisis Faktor Eksternal berikut ini :

No Fakta Dampak bagi Unit Organisasi

Kemungkinan/ Probabilitas

(R/S/T)

Kegawatan/ Pentingnya

(R/S/T)

Urgensi ( 1 th, 1-3 th, 3-5 th)

Peluang/ Ancaman

Kemampuan Respon Organisasi

1 Politik/ Kebijakan

Menjaga kestabilan gula sebagai bahan pokok

Peningkatan jumlah permintaan akan gula

Peningkatan kapasitas produksi gula

Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar

Peningkatan dan perluasan penanaman tebu varietas unggul

Menjamin stabilitas harga, devisa, serta kesesuaian pendapatan petani dan pabrik

Berprinsip economies of scale sehingga akan mengurangi biaya produksi

Kesejahteraan petani tebu dan pengusaha gula dalam negeri

Tinggi Tinggi 1 tahun Peluang Melakukan promosi untuk mendapatkan cakupan pasar yang besar

Melakukan inovasi kemasan 1 kg dan 0,5 kg

Pembatasan Pelaku impor, gula hanya pada importer dan IT wajib menyangga harga di tingkat petani dan impor dilakukan bila harga minimum Rp 3410

Peningkatan produksi gula dalam negeri sehingga tercapai swasembada gula

Kesejahteraan petani tebu dan pengusaha gula dalam negeri

Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar

Peningkatan dan perluasan penanaman tebu varietas unggul

Pemberian peranan pada pelaku bisnis dalam rangka perdagangan bebas

Peningkatan cakupan pasar domestic dan internasional

Sedang Tinggi 3-5 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar

Melakukan promosi untuk mendapatkan cakupan pasar yang besar

2 Ekonomi Peningkatan GDP dan pendapatan per kapita masyarakat

Peningkatan jumlah permintaan gula yang memiliki brand dan kualitas tinggi

Sedang Sedang 1-3 tahun Peluang Penambahan kapasitas mesin produksi yang lebih besar

Harga BBM yang cenderung naik

Peningkatan biaya transportasi sehingga

Sedang Sedang 1-3 tahun Ancaman Melakukan produksi secara economies of scale sehingga

mempengaruhi harga bisa menekan biaya produksi

No Fakta Dampak bagi Unit Organisasi

Kemungkinan/ Probabilitas

(R/S/T)

Kegawatan/ Pentingnya

(R/S/T)

Urgensi ( 1 th, 1-3 th, 3-5 th)

Peluang/ Ancaman

Kemampuan Respon Organisasi

3 Sosial/ Budaya Keadaan lahan yang luas dan sangat potensial untuk budidaya tebu

Pasokan bahan baku dari perkebunan yang diusahakan sendiri di atas lahan kering

Kualitas bahan baku yang dipasok tinggi

Tinggi Tinggi 3-5 tahun Peluang Pembangunan pabrik baru dalam skala besar

Beroperasi dengan kinerja yang relative efisien berdasarkan standar internasional

4 Teknologi

Penelitian dan pengembangan continue yang bekerjasama dengan Puslittanak dan P3GI

Menghasilkan berbagai spesies tebu yang memiliki ketahanan terhadap serangan hama dan penyakit

Hasil produksi tinggi dengan kadar gula yang tinggi

Kesejahteraan perusahaan

Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Pembangunan infrastruktur bekerjasama dengan Pemerintah Daerah untuk mendukung dan menopang berbagai kegiatan produksi terkait dengan perkebunan tebu dan pabrik gula

5 Pemasok

Bahan baku dipasok oleh perkebunan tebu yang diusahakan sendiri di atas lahan kering

Jumlah pasokan yang pasti sesuai dengan kebutuhan

Kualitas bahan baku tinggi

Proses produksi berjalan lancar

Tinggi Tinggi 1 tahun Peluang Perusahaan beroperasi dengan kinerja yang efisien berdasarkan standar internasional

6 Pesaing Memiliki beberapa pesaing seperti gula curah milik PG (BUMN), Gupalas (PTPN XI), impor gula rafinasi, PT. Sugar Labinta, dan PT. Gunung Madu

Kecenderungan pelanggan untuk beralih ke produk pesaing

Berkurangnya cakupan pasar, baik pasar domestic maupun pasar internasional

Tinggi Tinggi 1-3 tahun Ancaman Melakukan inovasi-inovasi baru baik dari segi produk maupun dari segi kemasan

Melakukan promosi yang intens untuk memperkuat posisinya di pasar dengan mengunggulkan kualitas produk yang tinggi

Plantation

No Fakta Dampak bagi Unit Organisasi

Kemungkinan/ Probabilitas

(R/S/T)

Kegawatan/ Pentingnya

(R/S/T)

Urgensi ( 1 th, 1-3 th, 3-5 th)

Peluang/ Ancaman

Kemampuan Respon Organisasi

7 Pembeli

Mindset masyarakat (konsumsi gula berkualitas dan higienis)

Lifestyle masyarakat (membeli produk yang memiliki brand tertentu)

Pendidikan masyarakat yang tinggi (membeli produk yang aman bagi kesehatan)

Peningkatan penjualan produk Gulaku yang memiliki kualitas tinggi (putih, bersih, dan higgienis) aman bagi kesehatan

Adanya positioning merk di benak para konsumen

Tinggi Tinggi 1-3 tahun Peluang Melakukan inovasi-inovasi produk untuk membidik segmen pasar

Melakukan promosi intensif untuk mendapatkan kepercayaan konsumen

8 Produk Substitusi

Adanya produk substitusi seperti gula kelapa, aren, sagu, dan jagung, serta pemanis buatan

Berpengaruh pada volume penjualan dan segmen pasar

Tinggi Tinggi 1 tahun Ancaman Peningkatan kinerja untuk meningkatkan kualitas produk sehingga mampu bersaing dengan produk-produk substitusi

9 Pendatang Baru

Peningkatan pendatang-pendatang baru yang menantang pasar dengan segala

Berpengaruh pada volume penjualan dan segmen pasar

Tinggi Tinggi 1 tahun Ancaman Strategi-strategi pertahanan produk

Inovasi dan promosi produk agar lebih dikenal dan membentuk pencitraan

inovasi-inovasi baru produk yang baik di benak konsumen

B. Analisa Posisi Industri Menurut M. Porter

Berdasarkan peluang dan ancaman yang disebutkan di atas, dapat dianalisa

bahwa peluang perusahaan untuk mencapai cakupan pasar yang besar masih sangat

tinggi, karena diharapkan perusahaan tidak hanya menguasai pasar domestik tetapi

juga mampu memenuhi pasar internasional. Dalam hal ini, posisi PT. Sweet

Indolampung Sugar Companies di pasar bisa dikatakan sebagai penantang pasar

karena perusahaan ini berani menciptakan inovasi berupa pemberian brandpertama

kali pada gula kristal putih dengan nama merekGulakudengan kualitas gula yang

lebih baik daripada gula curah dengan mengusung jargon(bersih, putih, dan higienis).

C. Model-Model Penelitian yang dapat Dikembangkan Berdasarkan Analisa

Faktor-Faktor Eksternal

Penelitian dan Pengembangan continue yang dilakukan oleh Pusat Penelitian

Tanah dan Iklim (Puslittanak) dan Pusat Penelitian Perkebunan Gula

(P3GI)menghasilkan berbagai spesies tebu yang memiliki ketahanan terhadap

serangan hama dan penyakit, hasil produksi yang tinggi dan menghasilkan kadar

gula atau rendemen gulayang tinggi

Memperluas areal penanaman tebu dengan teknik budidaya yang benar sesuai

dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan

Peningkatan produksi untuk memenuhi permintaan domestik dan internasional

Meningkatkan promosi dan sosialisasi untuk mengatasi isu strategis tentang gula

Meningkatkan jaringan pemasaran yang akan merangsang peningkatan produksi

sehingga akan mengurangi biaya produksi (prinsip economies of scale)

Selalu bekerjasama dengan pemerintah dan lembaga terkait untuk menetapkan

kebijakan-kebijakan sehingga peluang bisnis gula Indonesia dapat berjalan secara

efektif.

Lampiran 2. Analisis faktor internal PT. Sweet Indolampung Sugar Group Companies

Pengalaman dalam industry hampir selama 20 tahun, Sugar Group Companies

adalah kelas dunia produsen gula terpadu di Indonesia, dan mencakup setiap aspek

dari produksi gula dari tanaman tebu, penggilingan, penyulingan, dan kemasan untuk

distribusi dan pemasaran untuk industri, grosir dan ritel pelanggan.

Sugar Group Companies memiliki sekitar 60.000 hektar perkebunan tebu dan

tiga pabrik gula di pulau Sumatera, memproduksi lebih dari 450.000 ton gula per

tahun - sekitar 30% dari produksi gula total di Indonesia dan menguasai pangsa pasar

15%. Sugar Group Companies juga mengoperasikan etanol terbesar di Indonesia

dengan kapasitas produksi penyulingan tahunan lebih dari 40 juta liter.

Sugar Group Companies mencapai sinergi yang signifikan dengan

mengoperasikan empat pabrik dan perkebunan sebagai satu kelompok. Strategi

manajemen Sugar Group Companies memberikan efisiensi biaya dan fleksibilitas

operasional melalui skala ekonomi. Sebagai perusahaan gula terintegrasi, memiliki

keuntungan dari pasokan mandiri bahan baku untuk pabrik-pabrik gula dan

penyulingan etanol. Semua pabrik Sugar Group Companies terus dipelihara dan

ditingkatkan untuk meningkatkan produksi dan efisiensi.

Terobosan baru pada industry gula di Indonesia dibuat Sugar Group Companies

(SGC) yang terdiri dari 4 pabrik gula yang ada di Lampung yaitu PT. Gula Putih

Mataram (GPM), PT Sweet Indolampung (SIL), PT.Indolampung Perkasa (ILP), PT.

Indolampung Distillery dengan mengeluarkan produk gula bermerek pertama di

Indonesia,yaitu Gulaku.

Visi perusahaan adalah menjadi produsen gula yang paling efisien dan

kompetitif di ASEAN dengan menerapkan sistem pertanian berkelanjutan dan

menciptakan peluang usaha berbasis pertanian serta pengembangan produk

(diversifikasi).Sedangkan Misinya antara lain adalah: (1) Mendukung program

pemerintah dalam usaha mencapai swasembada gula nasional, (2) Meningkatkan

kesejahteraan karyawan, (3) Meningkatkan keuntungan pemegang saham.

A. Analisis faktor internal yang berkontribusi terhadap kinerja PT. Sweet Indolampung Sugar Companies disajikan pada tabel

Analisis Faktor Eksternal

Tipe Resources Kriteria

Bernilai Jarang Sukar ditiru Sukar di subtitusi

Tangible Resources:

Physical

Financial

Organizational

Technological

Intangible Resources:

Human

Innovation

Reputation

Culture

Organizational Capabilities:

Customer services

Product development

Innovation processes

Flexible manufacturing

B. Analisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan

IsuStrategik Internal Bobot Rating

(1-4)

SkorTerbobot

Kekuatan:

1. Image produk yang baikdansudahdikenalolehkonsumen 2. Distribusiproduklancardancepat 3. Memilikirelasibisnis yang banyak 4. Kualitasprodukterjamin 5. Memilikiteknologiberstandarinternasional

0.18

0.09

0.07

0.16

0.10

2

3

1

2

3

0.36

0.27

0.07

0.32

0.30

Total Kekuatan 1.32

Kelemahan:

1. Diversifikasiprodukbelum optimal 2. Biaya yang besaruntuk maintenance danproduk development 3. Hargamasihcukuptinggisehinggabelummampumenembuspasarmenengahkebawah 4. Infrastruktur resources yang kurangmemadai 5. Penjadwalantanam, tebang, muat, angkut yang kurangterkoordinir

0.10

0.06

0.04

0.10

0.10

3

2

2

3

3

0.30

0.12

0.08

0.30

0.30

Total Kelemahan 1.10

Total 1.00 2.42

Berdasarkan tabel hasil analisis kekuatan dan kelemahan, dapat dilihat

bahwa skor bobot kekuatan lebih besar dibandingkan dengan kelemahannya.

Sehingga dapat dijelaskan bahwa perusahaan ini sudah cukup berkembang, namun

ada beberapa kelemahan kunci yang perlu segera diatasi oleh perusahaan seperti:

1. diversifikasi produk belum optimal

2. infrastruktur resources yang kurang memadai

3. penjadualan tanam, tebang, muat, angkut yang kurang terkoordinir.

Dalam mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut, strategi yang perlu

dilakukan oleh perusahaan antara lain adalah:

1. perusahaan perlu mencari dan mengembangkan produk-produk turunan yang

lain

2. perusahaan segera memperbaiki dan meperbaharui infrastruktur yang ada

3. pengaturan jadual tanam, tebang, muat, angkut secara terkoordinasi dan

menyeluruh.

C. Analisafaktor internal berdasarkanBCG (Boston Consulting Group) Matrix

Model

Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implicit juga unit

bisnis perusahaan) menjadi empat kategori berdasarkan kombinasi dari

pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative terhadap pesaing terbesar. Tujuan

utama adalah untuk mengetahui produk manakah yang layak mendapat perhatian

dan dukungan dana agar produk tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor

terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Kerangka kerja dalam Matrik

BCG adalah menempatkan produk dalam 4 kategori (kuadran) dalam porto folio

perusahaan meliputi:

1. Kuadran I BCG STARS (high growth, high market share)

Produk dengan kategori kuadran Stars didefinisikan produk yang memiliki

pangsa pasar yang tinggi dan trendnya berkembang. Produk merupakan

pemimpin dalam bisnis tapi masih perlu banyak dukungan untuk promosi

lebih intensif. Jika pangsa pasarnya terus tumbuh, maka Stars produk

cenderung tumbuh menjadi cash cow.

2. Kuadran II BCG QUESTION MARKS (high growth, low market share)

Produk dikuadran ini di pasar berkembang tetapi memiliki pangsa pasar yang

rendah karena pembeli belum menemukan produk tersebut. Strategi

pemasaran yang tepat perlu meningkatkan pangsa pasar mereka dengan cepat

atau produk tersebut akan masuk ke kuadran IV. Produk pada kuadran ini juga

memerlukan dukungan investasi yang tidak sedikit terkait dengan berbagai

kemungkinan diferensiasi produk untuk meningkatkan daya penetrasi pasar.

3. Kuadran III BCG CASH COWS (low growth, high market share)

Kuadran cash cow berada dalam posisi pangsa pasar yang tinggi dan dalam

posisi maturity. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, Produk pada

kuadran ini memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan

banyak arus kas. Pertumbuhan cenderung rendah, promosi dan penempatan

investasi juga rendah untuk produk katagori. Investasi dalam infrastruktur

pendukung dapat meningkatkan efisiensi dan lebih meningkatkan arus kas.

4. Kuadran IV BCG DOGS (low growth, low market share)

Kuadran ini boleh dibilang adalah kuadran yang memprihatinkan. Produk

yang masuk kuadran Dogs pertumbuhan pasarnya yang rendah dan memiliki

pangsa pasar kecil. Terkadang upaya perusahaan untuk meningkat

pertumbuhan produk ini cenderung gagal karena memang produk ini sudah

tidak kompetitifl agi. Jika tidak tertolong, produk ini bisa keluar dari pasar.

Berdasarkan analisa BCG Matriks, PT. Sweet Indolampung Sugar Group

Companies berada pada kuadran I BCG STARS (high growth, high market share),

karena:

Perusahaan ini memiliki brand pertama untuk produk gula pasir nasional dan

sampai saat ini belum tersaingi oleh perusahaan gula nasional yang lain

Perusahaan ini merupakan market leader untuk produk gula bermerk, namun

segmentasi pasar masih terbatas pada kalangan menengah keatas, sehingga

perlua danya suatu inovasi baik dari segi produk maupun pemasaran untuk

mencakup segmentasi pasar yang lebih luas.

Perusahaan ini sudah merupakan market leader namun perlu adanya promosi

yang lebih intensif untuk mendapatkan brand image di benak konsumen.

D. Model-model Penelitian yang dapat Dikembangkan Berdasarkan Analisa

Faktor-Faktor Internal

No Faktor

Internal

Model penelitian Variable Metodologi

1 Image produk

yang baik dan

sudah dikenal

oleh konsumen

Research and

Development Kualitas bahan

baku

Sumber Daya Manusia

Strategi Promosi

Kualitatif

2 Distribusi

produk lancar

dan cepat

Analisis Supply

Chain MPO

(Manejemen

Produksi dan

Operasi)

Kualitatif

dan

kuantitatif

3 Memiliki relasi

bisnis yang

banyak

Analisis Perluasan

Jaringan dan

Kerjasama

Relasi bisnis

Kontrak farming

Kualitatif

dan

kuantitatif

4 Kualitas produk

terjamin

Analisis produksi

pangan ISO

SNI

MUI (Halal)

Kualitatif

5 Memiliki

teknologi

berstandar

internasional

Analisis Bisnis

Internasional Market share

Price

Supply chain

Kualitas

Kualitatif

dan

Kuantitatif

Lampiran 3. IFE dan EFE Matrix

External Factor Evaluation

Isu Strategik Eksternal Bobot Rating

(1-4)

Skor

Terbobot

Peluang:

1. Keterpihakan regulasi pemerintah 0.13 3 0.39

2. Peningkatan pendapatan per kapita masyarakat 0.11 2 0.22

3. Ketersediaan lahan yang luas 0.14 4 0.56

4. Research and Development 0.13 3 0.39

5. Kualitas produk 0.14 4 0.56

Total Peluang 0.65 2.12

Ancaman:

1. Kenaikan harga BBM 0.08 3 0.24

2. Persaingan harga yang ketat 0.07 3 0.21

3. Adanya produk substitusi 0.07 2 0.14

4. Banyaknya pendatang baru yang menantang pasar 0.06 2 0.12

5. Banyaknya pesaing pasar 0.07 4 0.28

Total Ancaman 0.35 0.99

Total 1.00 3.11

Rating:

1. Respon jelek

2. Respon biasa

3. Respon baik

4. Respon luar biasa

Internal Factor Evaluation

Isu Strategik Internal Bobot Rating

(1-4)

Skor

Terbobot

Kekuatan:

1. Image produk yang baik dan sudah dikenal oleh konsumen

2. Distribusi produk lancar dan cepat

3. Memiliki relasi bisnis yang banyak

4. Kualitas produk terjamin

5. Memiliki teknologi berstandar internasional

0.18

0.09

0.07

0.16

0.10

2

3

1

2

3

0.36

0.27

0.07

0.32

0.30

Total Kekuatan 1.32

Kelemahan:

6. Diversifikasi produk belum optimal

7. Biaya yang besar untuk maintenance dan produk development

8. Harga masih cukup tinggi sehingga belum mampu menembus

pasar menengah ke bawah

9. Infrastruktur resources yang kurang memadai

10. Penjadwalan tanam, tebang, muat, angkut yang kurang

terkoordinir

0.10

0.06

0.04

0.10

0.10

3

2

2

3

3

0.30

0.12

0.08

0.30

0.30

Total Kelemahan 1.10

Total 1.00 2.42

Rating:

1. Respon jelek

2. Respon biasa

3. Respon baik

4. Respon luar biasa

Berdasarkan tabel EFI dan EFE diperoleh nilai-nilai sebagai berikut:

Peluang : 2.12

Ancaman : 0.99

Kekuatan : 1.32

Kelemahan : 1.10

Selisih antara peluang dan ancaman merupakan sumbu Y dalam kuadran:

2.12 0.99 = 1.13. Selisih antara kekuatan dan kelemahan merupakan sumbu X

dalam kuadran: 1.32 1.10 = 0.22 sehingga, kita telah mendapatkan sebuah titik

di kuadran strategi (x,y) dengan nilai: 0.22,1.13. Dengan acuan kuadran strategi di

bawah ini.

Seperti terlihat pada gambar di atas, posisi perusahaan terletak pada kuadran

I, atau dalam posisi progresif. Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat

dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya

organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk

Opportunity

Weakness Strenght

Threat

Kuadran I Kuadran III

Kuadran IV Kuadran II

0.22

1.13

Posisi

Perusahaa

n

PROGRESSIF UBAH STRATEGI

DEFENSIVE DIVERSIFIKASI

terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan

secara maksimal.

Berdasarkan analisis SWOT dengan menggunakan matriks TOWS yang

memiliki klasifikasi sebagai berikut :

1. Strategi SO yaitu gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

2. Strategi WO yaitu tanggulangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang

3. Strategi ST yaitu gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

4. Strategi WT yaitu meminimalkan kelemahan dan hindari ancaman.

TOWS MATRIX

Strengths (S)

*Daftar Kekuatan

Weaknesses (W)

*Daftar Kelemahan

Opportunities (O)

*Daftar Peluang

SO Strategies

Mempertahankan kualitas produk untuk mendapatkan kepercayaan dari konsumen

Mengoptimalkan teknologi yang ada (standar internasional) untuk pengembangan Research

and Development sehingga menghasilkan

produk-produk yang inovatif

Mengefektifkan alur distribusi dengan memanfaatkan relasi bisnis, sehingga distribusi

produk lebih lancar

WO Strategies

Pengembangan Research and Development untuk diversifikasi produk baru

Mengoptimalkan luasan lahan untuk memasok bahan baku yang mencukupi

kebutuhan sehingga bisa dilakukan produksi

dalam skala besar (economies of scale) untuk

mengurangi biaya produksi

Bekerjasama dengan pemerintah untuk memperbarui infrastruktur yang ada dan

menciptakan infrastruktur baru yang

menunjang produksi

Threats (T)

*Daftar Ancaman

ST Strategies

Mempertahankan kualitas produk dan image produk yang baik dan sudah dikenal oleh

konsumen untuk bersaing dengan pesaing-

pesaing lama yang ada dan persaingan dari

pendatang baru yang menantang pasar

Mempertahankan kelancaran arus distribusi untuk menghemat biaya distribusi sehingga

harga bisa bersaing di pasar

WT Strategies

Inovasi dan diversifikasi produk untuk bersaing dengan pesaing lama maupun

pesaing baru yang menantang pasar

Strategi penetapan harga untuk menembus pasar kalangan bawah

Penjadwalan tanam, tebang, muat, angkut yang lebih terkoordinir dengan menggunakan standar internasional

Eksternal

Internal

DAFTAR PUSTAKA

Anonim. Branding Setengah Hati Gulaku. 29 November 2014.

http//www.swa.co.id/listed/branding-setengah-hati-gulaku

Suhasnan, N. 2012. Analisis Efisiensi Penggunaan Faktor-Faktor Produksi Pada

Produksi Gula (Studi Pada Petani Tebu PT PG Rajawali II Unit PG

Sindanglaut Kab. Cirebon). Universitas Pendidikan Indonesia. Jakarta.

Tanjung, Farid Aulia. Menyusun Strategi Perusahaan. 29 November 2014.

http://www.bglconline.com/2013/04/menyusun-strategi-perusahaan-

perumusan-strategi/

Yahya, E. Iseng-iseng Pakar yang Mengomentari Gulaku. 29 November 2014.

http//www.edrayahyasblog.weebly.com/.../iseng-iseng-jadi-pakar-yg-

mengomentari-gulaku.