PERBEDAAN BUDAYA DALAM HUBUNGAN BISNIS: KASUS CHINA DAN AFRIKAPENDAHULUAN

Apa budaya harus dilakukan dengan bisnis? Banyak jurusan bisnis dan praktisi tenggelam dalam pertanyaan peramalan keuangan, studi pasar, dan model manajemen telah menyimpang dari persoalan budaya dan bagaimana hal itu mempengaruhi bisnis.

Tapi semakin banyak organisasi yang menemukan diri mereka terlibat dalam komunikasi lintas budaya, antara budaya, antar budaya, karena mereka melakukan bisnis di luar negeri, mungkin, atau karena mereka adalah sumber dari negara lain, mencari pendanaan dari negara lain, atau memiliki semakin tenaga kerja multikultural.

Globalisasi ekonomi dunia, di satu sisi, telah menciptakan peluang luar biasa untuk kolaborasi global antara negara-negara yang berbeda, di sisi lain, bagaimanapun, itu juga telah menciptakan seperangkat unik masalah dan isu-isu yang berkaitan dengan manajemen yang efektif dari kemitraan dengan budaya yang berbeda . Hal ini juga dapat diamati bahwa sebagian besar kegagalan yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan lintas-nasional disebabkan oleh pengabaian Perbedaan budaya. Dengan semakin pentingnya dari Cina pasar dalam perekonomian dunia, banyak pengusaha bergegas masuk ke China untuk menjajaki peluang bisnis. Dilaporkan bahwa hambatan besar yang disebabkan oleh perbedaan budaya seperti kesulitan komunikasi, biaya transaksi yang lebih tinggi potensial, tujuan yang berbeda dan cara kerja sama dan metode operasi, telah menyebabkan kegagalan dari banyak Sino-asing proyek kerjasama. Berikut adalah bagaimana muncul beberapa masalah tentang cara memahami Cina? dan bagaimana untuk menyelesaikan bisnis? dengan orang Tionghoa.

Terutama didorong oleh upaya untuk input bahan (minyak dan komoditas primer lainnya) yang diperlukan untuk investasi infrastruktur dan sektor manufaktur booming, kehadiran Cina di Afrika berkembang pesat. Pesatnya pertumbuhan dan pentingnya partisipasi Cina ditingkatkan di Afrika memiliki implikasi penting ketika berbicara tentang aspek-aspek budaya.

Untuk memperjelas perbedaan antara Cina dan Afrika, saya akan fokus pada empat dimensi budaya Hofstede: jarak kekuasaan, individualisme / kolektivisme, maskulinitas / feminitas, dan penghindaran ketidakpastian dan dimensi Bond tentang orientasi long-term/short-term juga disebut Dinamisme Konfusianisme?. Hofstede adalah salah satu yang pertama untuk mengadopsi pendekatan pemecahan masalah pragmatis di lapangan dan berhubungan budaya manajemen. Dia mendefinisikan budaya sebagai semacam "pemrograman kolektif pikiran yang membedakan anggota dari satu kategori orang dari yang lain" (Hofstede, 1980). Dia menjelaskan bahwa nilai-nilai budaya berbasis sistem terdiri dari empat dimensi: jarak kekuasaan, individualisme /

kolektivisme, maskulinitas / feminitas, dan penghindaran ketidakpastian. Michael Obligasi (1989) dalam penelitian lebih lanjut menemukan dimensi lain yang disebut orientasi long-term/short-term.

China dan Afrika sangat berbeda berkaitan dengan sistem ekonomi mereka, sistem politik, nilai-nilai sosial, dan hukum, meskipun perubahan besar yang terjadi di China selama beberapa tahun terakhir. Beberapa perbedaan dapat ditemukan menurut penelitian Hofstede pada perbedaan budaya. Pertama, dalam hal jarak kekuasaan, Cina adalah terpusat (meskipun telah menunjukkan beberapa kecenderungan menuju desentralisasi kekuasaan), sementara Afrika relatif terdesentralisasi. Dalam budaya jarak kekuasaan yang tinggi, kewenangan yang melekat pada posisi satu s dalam suatu hirarki. Ada hubungan ketergantungan yang kuat antara orangtua dan anak, bos dan bawahan dan jarak sosial yang signifikan antara atasan dan bawahan. Di kejauhan daya rendah atau budaya toleransi kekuasaan, individu menilai otoritas dalam pandangan kebenaran yang dirasakan. Kedua, kita perhatikan dalam kedua kasus yang bertentangan dengan negara-negara barat yang memiliki individualisme yang kuat, China dan Afrika memiliki kolektivisme kuat. Individualisme-kolektivisme mengacu pada kepentingan relatif dari kepentingan individu versus kepentingan kelompok. Dalam masyarakat kolektivis, kepentingan kelompok didahulukan dari kepentingan individu. Orang melihat diri mereka sebagai bagian dari dalam-kelompok dan dalam kelompok-menjaga mereka dalam pertukaran untuk loyalitas mereka. Dalam budaya individualistis, kepentingan individu lebih diutamakan daripada kepentingan kelompok itu. Ketiga, Afrika memiliki nilai lebih tinggi daripada Cina dalam maskulinitas, yang menunjukkan bahwa Afrika adalah media maskulinitas sementara Cina adalah feminitas menengah. Maskulinitas-femininitas atau tujuan berkaitan orientasi sejauh mana tradisional? orientasi laki-laki ambisi dan prestasi ditekankan lebih tradisional? perempuan orientasi pengasuhan dan harmoni interpersonal. Budaya berbeda pada apa yang memotivasi orang untuk mencapai tujuan yang berbeda. Budaya dari jenis perilaku tujuan agresif (maskulinitas) nilai harta benda, uang, dan ketegasan sedangkan budaya dari jenis perilaku tujuan pasif (feminitas) nilai sosial relevansi, kualitas hidup dan kesejahteraan orang lain. Keempat, Cina dan Afrika memiliki nilai lebih tinggi untuk menghindari ketidakpastian Barat. Ini menunjukkan bahwa di kedua belah pihak, orang relatif menghindari risiko sementara orang Barat relatif mengambil risiko. Penghindaran ketidakpastian menangkap sejauh mana individu-individu dalam budaya merasa terancam oleh ambigu, situasi tidak menentu, atau baru. Budaya dicirikan sebagai baik tinggi atau rendah pada penghindaran ketidakpastian. Sedangkan budaya ketidakpastian rendah lebih memilih menghindari respon positif terhadap perubahan dan peluang baru, budaya yang tinggi menghindari ketidakpastian lebih memilih struktur dan rutinitas yang konsisten. Terakhir, Afrika memiliki orientasi jangka pendek sementara Cina memiliki orientasi jangka panjang. Juga disebut dinamisme Konghucu?, Ini dimensi terakhir menilai kapasitas masyarakat karena kesabaran dan menunda kepuasan. Jangka panjang yang berorientasi budaya (Cina dan Hong Kong) cenderung untuk menyimpan lebih banyak uang dan menunjukkan kesabaran lebih dalam menuai hasil dari tindakan mereka. Jangka pendek yang berorientasi budaya (negara-negara Afrika) ingin memaksimalkan imbalan sekarang dan relatif kurang rentan terhadap tabungan atau mengantisipasi imbalan jangka panjang. Telah diterima secara luas bahwa perbedaan budaya sangat mempengaruhi pemikiran dan perilaku manusia dan dengan demikian organisasi bisnis di mana orang berinteraksi berdasarkan nilai-nilai bersama. Manajemen tertanam dalam pengaturan sosial yang lebih luas, dan sangat dipengaruhi oleh norma-norma sejarah dan budaya lokal (DiMaggio dan Powell, 1983). Perbedaan signifikan

antara Afrika dan Cina tampaknya mempengaruhi beberapa aspek dari praktek manajemen bisnis mereka.

Perbedaan budaya dalam Strategi bisnis

Karena pengusaha yang matang dalam konteks sosial, sikap mereka terhadap kerjasama kemungkinan akan dipengaruhi oleh nilai-nilai yang mendasari masyarakat mereka (Weaver, 2000). Seperti dibahas di atas, Afrika dan Cina memiliki kolektivisme kuat. Orang-orang lebih bergantung pada kelompok atau lembaga untuk menentukan apa yang harus mereka lakukan dan menekankan kesetiaan kepada kelompok. Mereka lebih cenderung untuk bekerja sama dengan orang lain untuk menghindari risiko dan mengurangi tanggung jawab. Namun karena media maskulinitas, Afrika kadang-kadang enggan untuk bekerja sama karena budaya maskulin kerjasama mereka melihat secara umum sebagai tanda kelemahan dan menempatkan nilai tinggi pada kemandirian dan kontrol. Dalam proses kerjasama, Cina cenderung lebih memperhatikan hubungan. Saya harus menyebutkan bahwa guanxi panjang? yang dalam bahasa Inggris berarti hubungan atau koneksi di pusat bisnis di Cina. Dalam penelitian Weaver s (2000), saya menemukan bahwa pengusaha dari masyarakat yang maskulin dan individualistik memiliki apresiasi yang lebih rendah untuk strategi koperasi dibandingkan dengan pengusaha dari masyarakat yang feminin dan kolektivis di alam.

Budaya Perbedaan dalam Manajemen Konflik

Dalam rangka untuk menyelesaikan konflik, Cina dan Afrika memiliki cara yang berbeda. Untuk Cina di mana harmoni dan hubungan pribadi sangat penting, mereka tidak t seperti konflik terbuka; karena itu mereka menggunakan cara-cara tidak langsung untuk bekerja keluar masalah. Setiap kali ada konflik, mereka menggunakan kewenangan untuk berakhir dengan atau menyelesaikan hal-hal secara pribadi. Negosiasi dan kompromi adalah penentu bagi mereka dalam kasus ini. Bertentangan dengan mereka, Afrika manajer seperti orang Eropa atau Amerika, secara langsung akan menghadapi masalah dan membawa mereka keluar di tempat terbuka. Untuk menyelesaikan masalah, semua orang yang terlibat dalam rangka untuk membawa argumen-argumen rasional dan ide-ide untuk menyarankan solusi. Kita dapat melihat bahwa Cina menghindari metode ini karena bagi mereka yang akan menciptakan ketidaksepakatan yang sangat tidak diinginkan. Afrika manajer enggan untuk mencurahkan waktu dan upaya bersama-sama dalam memecahkan konflik bisnis. Membantu orang lain s diperlukan. Sebaliknya, menurut Obligasi (1991), orientasi kolektif yang kuat dan nilai-nilai ketidakpastian menghindari di Cina mendorong manajer Cina untuk menggunakan bentuk pengaruh tidak langsung yang melibatkan bantuan dari pihak ketiga. Bentuk tidak langsung digunakan oleh manajer Cina untuk menangani permintaan yang sulit atau kontroversial. Dengan cara ini, mereka menghindari kehilangan muka atau guanxi merusak?.

Perbedaan budaya dalam pengambilan keputusan Risk-taking/Risk-avoiding

Manajer Cina dan Afrika berbeda dalam sikap terhadap risiko ketika mereka membuat keputusan untuk nilai yang berbeda dalam penghindaran ketidakpastian. Manajer Cina dengan tinggi ketidakpastian-penghindaran memiliki semangat petualangan dan kurangnya rasa risiko. Keputusan segera yang membuat mereka kehilangan kesempatan untuk bersaing di pasar

dihindari dalam kasus mereka merasa keadaan tidak pasti. Sebagian besar waktu, mereka ingin aman dengan mengambil keputusan kurang berisiko. Bagi manajer Afrika, itu adalah hampir sama. Tengah dan supervisor tingkat yang lebih rendah kurang bersedia untuk membuat keputusan tanpa rasa hormat kepada atasan. Hasilnya adalah bahwa pengambilan keputusan memakan waktu lebih lama dari yang diantisipasi dan membutuhkan masukan lebih banyak dari pemain di tingkat sosial dan profesional. Penghindaran Ketidakpastian langkah-langkah untuk Afrika mengindikasikan mengambil risiko rendah dan resistensi terhadap perubahan yang selanjutnya dapat menunda proyek-proyek yang mengalami masalah pertengahan siklus.

Tingkat Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Proses pengambilan keputusan melibatkan membuat rasa ambiguitas dan mengambil risiko (Jackson, 1993). Pengambil keputusan bekerja pada informasi yang tersedia tentang apa yang telah terjadi, apa yang diasumsikan telah terjadi atau sedang terjadi. Aspek kedua adalah berorientasi masa depan (Brady, 1990). Risiko sedang diambil karena satu adalah menerapkan perspektif yang didasarkan pada (sering diasumsikan) pengetahuan tentang masa lalu, dan memproyeksikan ini untuk apa yang mungkin terjadi di masa depan jika tindakan tertentu diikuti. Manajer Cina atau manajer Afrika memiliki tingkat yang berbeda dari partisipasi dalam pengambilan keputusan. Di Cina, keputusan partisipatif. Karyawan menerima keputusan yang dijatuhkan oleh supervisor mereka. Karena sikap mereka terhadap supervisor mereka tidak perlu diragukan lagi, mereka menolak partisipasi dalam pengambilan keputusan. Di Afrika, manajer membuat keputusan individu. Mereka don t berkonsultasi dengan orang lain tetapi dapat tunduk kepada supervisor mereka. Mereka nilai kesetaraan pribadi. Untuk meringkas, saya dapat mengatakan bahwa manajer Cina mengadopsi pendekatan yang tidak partisipatif dalam pengambilan keputusan. Keputusan berasal dari atasan yang lebih tinggi kepada bawahan. Namun, sejak reformasi di Cina, hal-hal yang berubah. Lebih dan lebih, pengambilan keputusan partisipatif yang mulai digunakan di sejumlah perusahaan.

Perbedaan budaya dalam kelompok Karakteristik Kerja

Perbedaan pertama tentang pekerjaan-kelompok karakteristik adalah konsep persaudaraan, jaringan, perasaan keluarga? yang berada di jantung dari semua interaksi Cina. Dalam gaya bisnis Afrika yang merupakan kuasi gaya bisnis barat, manajer fokus pada kesepakatan, kemungkinan, risiko dan sebagainya. Ada kurang fokus pada orang yang mereka melakukan bisnis dengan. Mereka mungkin mendorong anggota kelompok mereka untuk belajar dari satu sama lain, untuk fokus pada tugas bukan pada hubungan sosial dan interpersonal, dan untuk membangun kepercayaan yang diperlukan untuk kinerja yang unggul. Mereka membuat perbedaan antara hubungan pribadi dan kerja. Di Cina, itu adalah sebaliknya. Manajer Cina awalnya dapat fokus usaha yang lebih pada membangun hubungan sosial dan interpersonal (guanxi) sebelum masuk ke bisnis atau hubungan kontrak. Mereka ingin menghabiskan waktu mengembangkan dan menjaga guanxi selama proses interaksi dan menganggapnya sebagai prasyarat untuk melakukan bisnis. Orang seperti apa Anda adalah lebih penting daripada apa yang Anda lakukan. Sebuah banyak waktu yang dihabiskan menjelajahi karakter orang. Orang ingin mengetahui latar belakang Anda, situasi keluarga Anda, Anda suka dan tidak suka. A good deal bisnis dilakukan di ruang perjamuan. Cina percaya karakter sejati seseorang keluar saat-saat. Satu-satunya tujuan dalam pertemuan-pertemuan adalah untuk melihat sisi lain rakyat, sisi

manusia. Jika mereka nyaman dengan Anda, dan jika mereka berpikir bahwa mereka dapat mempercayai Anda, bahwa Anda dapat diundang untuk bergabung dengan keluarga?, Anda dan bisnis Anda dibuat. Manajer Cina tidak tertarik dalam jangka pendek, mereka ingin panjang, seumur hidup hubungan bisnis.

Namun, karena ekonomi telah menjadi semakin marketized, diprivatisasi dan kompetitif, nilai dan efektivitas sistem Guanxi telah sangat memburuk. Dalam industri yang telah secara substansial deregulasi atau privatisasi, atau di mana ada persaingan kuat, bisnis adalah bisnis, dan Guanxi telah dinetralkan atau terpinggirkan. Hubungan atau koneksi sekarang menyerupai yang kita temukan di tempat lain.

Perbedaan budaya dalam Sistem Motivasi

Dalam konteks bisnis, motivasi karyawan, mitra, atasan, contractees, rekan sosial, dan anggota masyarakat dari musim semi nilai-nilai budaya, atau apa yang orang anggap penting. Dalam rangka untuk memahami bagaimana melakukan bisnis dengan anggota dari budaya lain, perlu untuk memahami apa yang memotivasi mereka, untuk tahu di mana untuk memulai dan apa yang Anda butuhkan untuk menutupi semua basis yang diperlukan.

Menurut Aguinis (2002), karyawan dapat dihargai sesuai dengan kinerja mereka (prinsip ekuitas), sama (prinsip kesetaraan), atau berdasarkan kebutuhan mereka (prinsip kebutuhan). Secara umum, prinsip ekuitas adalah umum dalam budaya individualistis sementara prinsip kesetaraan secara luas digunakan dalam budaya kolektivis. Bayar untuk kinerja dan ekuitas membayar adalah dua perbedaan utama dalam sistem motivasi. Dari 1950-an sampai 1980-an, setiap aspek dari aktivitas ekonomi China direncanakan, dikendalikan dan dioperasikan oleh pemerintah. Tidak ada kepemilikan pribadi atas properti atau aset, dan, akibatnya, tidak ada motif keuntungan bagi individu atau perusahaan. Pemerintah akan mengalokasikan semua irisan yang telah ditetapkan dari kue besar. ? Jika ada yang ingin lebih dari apa yang dialokasikan kepadanya /, dia itu berarti menghindari bahwa sistem dan mendapatkan seseorang di bahwa "rantai alokasi" untuk memberikan bantuan khusus. Orang-orang diwajibkan untuk mengorbankan kepentingan masing-masing bagi masyarakat. Kerjasama, saling ketergantungan tujuan kelompok, yang menciptakan keharmonisan kelompok diterapkan di Cina. Rasa memiliki dan mengabdikan untuk kelompok penting bagi orang Tionghoa. Berfokus pada pandangan bahwa keberhasilan satu s terutama didasarkan pada kerja kelompok, mereka percaya bahwa seseorang tidak dapat mengklaim hadiah hanya untuk diri sendiri. Bertentangan dengan apa yang beberapa peneliti Cina berpendapat pada bagian ini, saya bisa mengatakan sedangkan gaji pengaturan manajer Cina tidak akan membayar lebih memperhatikan pengalaman kerja dan kualifikasi akademik karyawan. Dalam kasus itu, prinsip kesetaraan tercermin dalam sistem motivasi.

Bagi manajer Afrika, pencapaian individu adalah penting. Mereka diharapkan untuk mencapai sukses hanya dengan upaya individu mereka. Nilai kompetisi, prestasi dan tujuan-tujuan pribadi motivasi utama mereka dalam rangka untuk memiliki rencana untuk mengakui kontribusi masing-masing. Keberhasilan mereka bergantung pada usaha mereka sendiri. Bakat dan prestasi kerja karyawan akan dipertimbangkan oleh atasan mereka untuk kenaikan gaji dan promosi.

KESIMPULAN

Akibatnya, pemahaman budaya lain lebih penting daripada sebelumnya. Jika kita menganggap bahwa orang-orang dari latar belakang ekonomi, politik, dan budaya yang sama memiliki masalah berkomunikasi secara efektif, kita bisa menghargai kesulitan dan tantangan bahwa orang-orang dari beragam budaya wajah ketika mencoba untuk berkomunikasi. Kesalahpahaman akan selalu menjadi bagian dari aspek budaya. Tujuan dari topik ini lebih atau kurang untuk meminimalkan kesalahpahaman melalui kesadaran akan prioritas dan harapan dari mitra bisnis. Dalam periode Globalisasi, pemeriksaan faktor-faktor budaya dan cara-cara halus di mana budaya mempengaruhi praktek bisnis dan pola perilaku pasar hendaknya menguasai perhatian meningkat dari pengusaha. Perusahaan harus berpikir di luar kotak pepatah ketika merumuskan strategi bisnis mereka dan ketika berkolaborasi dan membentuk kemitraan usaha. Karena kadang-kadang perusahaan bergerak untuk melakukan bisnis di negara lain, sensitivitas yang lebih besar terhadap budaya akan diperlukan dan pemahaman tentang realitas budaya harus memfasilitasi transaksi bisnis.

Mengetahui kebudayaan lain merupakan keprihatinan yang sah dari bisnis. Lebih dari itu, adalah penting. Mereka yang melakukan upaya upaya untuk memahami budaya lain mendapatkan pengetahuan tentang bagaimana berperilaku dalam budaya itu. Jika tidak, jika Anda tahu apa nilai orang dan memahami sikap mereka, Anda memenangkan t tidak sengaja melakukan sesuatu yang menyinggung perasaan dan mengurangi kesempatan Anda untuk sukses bisnis. Dalam konteks bisnis global dewasa ini, pemenang tidak mereka yang mempelajari pasar mereka berurusan dengan bahkan jika itu penting, tetapi mereka yang mempelajari orang-orang yang berurusan dengan.

id.ixarticle.com/articles/341192