BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki

manajemen yang efektif. Untuk meningkatkan kinerja karyawan

dalam manajemen yang efektif memerlukan dukungan karyawan

yang cakap dan kompeten di bidangnya. Di sisi lain pembinaan

para karyawan termasuk yang harus diutamakan sebagai aset

utama perusahaan. Proses belajar harus menjadi budaya

perusahaan sehingga keterampilan para karyawan dapat

dipelihara, bahkan dapat ditingkatkan. Dalam hal ini loyalitas

karyawan yang kompeten harus diperhatikan. Hasil kajian

tersebut dapat di kaji dengan The Analisys And Design of

Work

Analisis Pekerjaan adalah suatu proses sistematis

mengumpulkan, mengevaluasi serta mengorganiasasi informasi-

informasi tentang perancangan pekerjaan, pemahaman

pekerjaan dan persyaratan-persyaratan hubungan di antara

pekerjaan. Sedangkan Desain Pekerjaan merupakan analisis

fungsi penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok

karyawan secara organisasional. Karyawan yang memiliki sikap

perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan profesional

sangat mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan

tugas sehingga lebih berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan

yang profesional dapat diartikan sebagai sebuah pandangan

untuk selalu berpikir, kerja keras, bekerja sepenuh waktu,

disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk

keberhasilan pekerjaannya.

Menurut Loeke (dalam Sule, 2002: 211), kepuasan atau

ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa

1

yang diharapkan. Sebaliknya, apabila yang didapat karyawan

lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan

karyawan tidak puas. Faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasan atau ketidakpuasan kerja yaitu: jenis pekerjaan, rekan

kerja, tunjangan, perlakuan yang adil, keamanan kerja, peluang

menyumbang gagasan, gaji/upah, pengakuan kinerja, dan

kesempatan bertumbuh.

Spesialisasi sumberdaya manusia menentukan desain

pekerjaan. Pekerjaan merupakan jembatan atau penghubung

antara karyawan dan organisasi atau perusahaan. Desain

pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan

individu atau kelompok karyawan dalam wadah organisasi.

Tujuan dari desain pekerjaan yaitu mengatur pekerjaan-

pekerjaan yang dibutuhkan organisasi, peralatan peralatan dan

hubungan social serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut

pandang bagian sumberdaya manusia merupakan kepuasan

individu di dalam memangku jabatan.

Adapun tiga unsur masalah yang membingungkan manajer

dalam mengembangkan dan mengatur pekerjaan-pekerjaan

karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan,

yaitu :

1. Sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan

keinginan-keinginan karyawan dan kelompok karyawan

dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan

2. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam

tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan fisik dan

produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan.

3. Perubahan linglungan, organisasional dan perilaku karywan

membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan

pengembangan standar kerja dan bentuk-bentuk perilaku

karywan perlu dipertanyakan.

2

1.2 Tujuan

Berdasarkan uraian dari latar belakang yang telah

dikemukakan di atas maka pokok permasalahannya adalah

:

1. Memahami analisis dan perancangan kerja ;

2. Menjelaskan mengapa analisis dan perancangan

kerja penting bagi perusahaan maupun organisasi

pemerintahan;

3. Memahami batasan-batasan anlisis pekerjaan dan

desain pekerjaan

3

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Unsur – Unsur Organisasi  

Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain

pekerjaan yang efisien untuk mencapai output maksimum

dari pekerjaan-pekerjaan karyawan.

Dalam mananjemen ilmiah yang dikemukakan oleh Fredric

Winslow Taylor telah menetapkan adanya studi yang

menyoroti tentang perilaku karyawan di dalam

pelaksanaan kerja. Studinya dinamakan Studi gerak dan

waktu (Time and motion study).

Dengan adanya efisinsi di dalam pelaksanaan kerja akan

menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dalam

desain pekerjaan. Karyawan melakukan pekerjaan secara

kontinyu menyebabkan dia menjadi terspesialisasi, yang

selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi.

Adapun tiga unsur desain pekerjaan organisasi, yaitu :

1. Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan

setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna

meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan

identifikasi tuga kerja, ini akan menentukan spesialisasi.

4

Pendekatan ini lebih menekankan pada factor efesiensi

waktu, tenaga, biaya, dan latihan.

2. Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang

dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna

menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.

3. Praktek-praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan

yang ditetapkan, ini bias berdasrkan kebiasaan yang

berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak

kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.

2.2 Unsur – Unsur Lingkungan

Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan

adalah tersedianya tenaga kerja potensial, yang

mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai

dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan-

pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya lapangan

kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup

yang layak.

2.3 Unsur – Unsur Perilaku

1. Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan,

disini bawahan diberi wewenang untuk mengambil

keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.

2. Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk

menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan-pekerjaan

yang rutin, sehingga kesalahan-kesalahan dapat

diminimalkan.

3. Identitas tugas, untuk mempertanggungjawabkan

pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka pekerjaan

5

harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat

yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan

4. Umpan balik, diharapkan pekerjaa-pekerjaan yang

dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik atas

pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan

memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.

2.4 Analisis Perancangan Kerja

Prinsip perancangan kerja manual   pada umumnya :

1.      Menggunakan kekuatan dan keterbatasan tubuh

manusia

2.      Pengaturan kondisi tempat kerja (lingkungan kerja)

3.      Perancangan peralatan dan mesin kerja

Perancangan kerja manual didasarkan pada prinsip

pengetahuan gerakan dan ekonomi gerakan yang

diperkenalkan oleh Frank. B Gilbret. Ada 17 gerakan dasar

dalam perancangan kerja yang disebut Therbligh yang

meliputi: 

1. RE = Reach (menjangkau)2. M = Move (Membawa)

3. G = Grasp (Memegang)

4. RL = Release (Melepas)

5. PP = Pre-position (Pengarahan Sementara)

6. U = Use (Memakai)

7. A = Assemble (Merakit)

8. DA = Disassemble (Lepas rakit)

9. S = Search (Mencari)

10. SE = Select (Memilih)

11. P = Position (pengarahan)

6

12. I = Inspect (Memeriksa)

13. PL = Plan (Merencanakan)

14. UD = Unavoidable delay (Kelambatan yang tak

terhindarkan)

15. AD = Avoidable delay (Kelambatan yang dapat

dihindarkan)

16. R = Rest (Istrirahat)

17. H = Hold (memegang untuk memakai)

Sedangkan prinsip ekonomi gerakan adalah meminimalkan

gerakan tubuh pada saat bekerja berdasarkan bahan baku

dan peralatan yang digunakan. Serta keterbatasan

manusia sendiri. Hal ini sangat terkait dengan tata letak

tempat kerja dan peralatan kerja. Dalam perancangan

kerja manual perlu dilakukan pengaturan fungsi kerja

anggota badan lain seperti kaki atau keseimbangan beban

tangan kiri dan kanan. Proses ini biasanya dilakukan

dengan menggunakan Peta Kerja tangan Kiri dan kanan.

Keterbatasan manusia dalam bekerja secara manual diukur melalaui:

1.      Penggunaan energi selama bekerja

2.      Kerja Jantung

3.      Tekanan pada punggung

4.      Kemampuan pengangkatan berdasar stndar NIOSH 

Pertimbangan human factor  dalam penataan sistem kerja meliputi

1. Aspek Fisik Kemampuan pekerja, beban kerja, gerakan

kerja dan konsumsi energy tubuh manusia

2. Sosio Psikologis Kesesuaian sifat pekerja dengan

lingkungan kerja dan pekerjaaannya. 

7

Faktor Yang Mempengaruhi Gerakan Dasar: Jarak, berat

beban, penggunaan penglihatan dan ketelitian.     

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

1. Human Factor 

Kemampuan kerja Motivasi Kerja

2. Faktor  Teknologi : meliputi

Size and capacity of plant =  Ukuran dan kapasitas

tanaman

Product design and standardization = Desain produk

dan standardisasi

Timely supply of materials and fuel= Pasokan bahan

baku dan bahan bakar yang Tepat waktu

Rationalization and automation measures =

Rasionalisasi dan otomatisasi langkah-langkah

Repairs and maintenance = Perbaikan dan

pemeliharaan

Production planning and control = Perencanaan

produksi dan kontrol

Plant layout and location= Tata letak dan lokasi pabrik

Materials handling system = Sistem penanganan

material

Inspection and quality control =  Pemeriksaaan dan

pengendalian mutu

Machinery and equipment used = Mesin dan peralatan

yang digunakan

Research and development = Penelitian dan

pengembangan

Inventory control

8

3. Managerial factors: kompetensi manager

4. Faktor Alam : iklim, geografis dll

5. Faktor Sosisologi: budayapekerja, sikap kerja, etnis

6. Faktor politik: hukum, stbilitas pemerintahan

7. Faktor ekonomi : Pasar, fasilitas kredit, transportasi dan komunikasil dll             

2.6 Trade Off Keperilakuan Dan Efisiensi

Pengertian efisiensi yaitu perbandingan antara keluaran

dengan pemasukan. Unsur – unsur efisiensi akan

membentuk spesialisasi yang tinggi, mengurangi

perbedaan atau variasi, meminimumkan otonomi dan

unsur-unsur kontradiktif lainnya.

Trade off yang dihadapi oleh para perancang pekerjaan

perusahaan yaitu :

Produktivitas versus spesialisasi :

Tambahan spesialisasi akan menaikkan output sampai

pada titik tertentu, apabila ada kenaikan spesialisasi maka

output mengalami penurunan, karena adanya kebosanan

atas pelaksanaan tugas yang terus-menurus. Output dapat

ditingkatkan dengan mengarungi spesialisasi pekerjaan.

Kepuasan kerja versus spesialisasi

Kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan kenaikan

spesialisasi, dan tambahan-tambahan spesialisasi

mengakibatkan kepuasan kerja akan menurun. Pekerjaan

tanpa spesialisasi membuat karyawan membutuhkan

9

waktu lama untuk mempelajari pekerjaan tersebut sampai

mampu untuk melakukannya. Kepuasan kerja akan

menurun karena kurangnya otonomi, variasi dan identitas

tugas. Produktivitas terus naik bila kebaikan spesialisasi

lebih besar daripada akibat ketidakpuasan.

Proses belajar versus spesialisasi

Pekerjaan yang sangat terspesialisasi lebih mudah

dipelajari dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak

terspesialisasi. Proses belajar pada pekerjaan yang

terspesialisasi lebih cepat mencapai standar (ditunjukan

oleh garis putus-putus).

10

Pekerjaan yang tidak terspesialisasi memerlukan waktu

lebih lama untuk dipelajari.

Perputaran Karyawan versus spesialisasi

Spesialisasi pekerjaan dapat dengan mudah dan cepat

dipelajari, tapi biasanya kepuasan yang diperoleh lebih

rendah, kepuasan yang rendah ini akan menyebabkan

tingkat perputaran tenaga kerja tinggi (turn over

manpower).

2.7 Cara – Cara Perancangan Kembali Pekerjaan

Dalam mengetahui apakah suatu pekerjaan harus

mempunyai tingkat spesialisasi tinggi atau rendah, ini

dapat dilihat dari posisi pekerjaan. Dimana pekerjaan yang

dekat dengan posisi a biasanya mempunyai tingkat

spesialisasi yang tinggi, sedangkan pekerjaan-pekerjaan

yang dekat dengan titik c biasanya memerlukan

pengurangan tingkat spesialisasi.

Spesialisasi pekerjaan yang terlalu rendah perusahaan

dapat melakukan simplikasi pekerjaan (penyedrhanaan

pekerjaan). Resiko dari simplikasi pekerjaan yaitu

menimbulkan kebosanan karena terspesialisasi yang

akhirnya menimbulkan kesalahan-kesalahan.

Untuk menghindari adanya kebosanan, kadang-kadang

pekerjaan dapat dibuat lebih menarik dengan cara

memperluasnya (pemerkayaan pekerjaan). Tiga metode

11

untuk memperbaiki kondisi pekerjaan yang terlalu

spesialisasi melalui perancangan kembali dengan rotasi

jabatan, perkayaan pekerjaan secara horizontal (job

enlargement) dan vertikal (job enrichment).

2.8 Informasi Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan gunanya adalah untuk mengumpulkan,

mengevaluasi dan mengorganisasi informasi pekerjaan

secara menyeluruh.

Informasi pekerjaan yang diperoleh dari analisis pekerjaan

memainkan peranan krusial dalam bagian sumberdaya

manusia, karena mensuplai data minimum untuk

pelaksanaan kegiatan sumberdaya manusia.

Faedah Informasi Analisis Pekerjaan :

1. Menetapkan dasar pemberian kompensasi

2. Mengevaluasi faktor-faktor lingkungan yang

mempengaruhi pekerjaan

3. Menghilangkan persyaratan-persyaratan kerja yang

menyebabkan diskriminasi pekerjaan-pekerjaan

individual.

4. Merencanakan kebutuhan pengadaan sumberdaya

manusia untuk waktu yang akan datang

5. Memadukan lamaran-lamaran dengan kualifikasi yang

ada.

6. Meramalkan dan menentukan kebutuhan latihan bagi

karyawan baru dan lama serta mengembangkan

karyawan yang potensial.

7. Menetapkan standar prestasi kerja yang realist.

8. Menetapkan karyawan sesuai dengan kemampuan dan

keterampilannya.

12

9. Membantu revisi struktur organisasi dan memperbaiki

aliran kerja

10. Orientasi karyawan

Analisis pekerjaan merupakan proses pengumpulan,

mengevaluasi serta mengorganisasi informasi-informasi

tentang perancangan pekarjaan, pemahaman pekerjaan

dan persyaratan-persyaratan. Tahap-tahap analisis

pekerjaan yaitu :

1. Persiapan awal :

Ada dua hal yang harus dipersiapkan dalam hal ini, yaitu

identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar

pertanyaan. Proses identifikasi pekerjaan tergantung

besar kecilnya perusahaan. Dalam perusahaan kecil

proses indentifikasinya lebih sederhana dibandingkan

dengan perusahaan yang besar, sebab dalam

perusahaan kecil identifikasi pekerjaan dapat disusun

atas dasar bagan organisasi, catatan-catatan

pembayaran upah, penyelia dan lain sebagainya.

Tahap selanjutnya adalah pemutusan tentang informasi

yang diperoleh agar memberikan hasil yang berguna,

untuk itu perlu disusun daftar pertanyaan yang isinya

mencakup status dan identifikasi pekerjaan, fungsi,

tugas, tanggung jawab, karakteristik, dan kondisi

pekerjaan serta standar prestasi kerja lainya.

2. Pengumpulan data :

Sebagai tindak lanjut dari analisis pekerjaan. Ada llima

teknik cara pengumpulan data, yaitu:

a. Obsevasi: yaitu penggamatan lansung terhadap

subyek yang akan damati (karyawan) selama

13

melaksanakan tugas. Kelemahan yang didapat yaitu

memakan biaya banyak, lambat, dan kurang akurat.

Adapun kebaikannya yaitu memungkinkan analis

mendapatkan informasi tangan pertama,

memungkinkan analis untuk mengenal kerja,

keterampilan, dan peralatan yang akan digunakan.

b. Wawancar: dengan mewawancarai karyawan baik

yang menempati posisi karyawan maupun atasan

langasung, sehingga dapat memeriksa kebenaran

tanggapan yang diterima. Hal ini digunakanntuk

mencari ketepatan informasi.

c. Kuesioner: pendekatan ini memungkinkan banyak

pekerjaan dapat dipelajari secara bersamaan dan

dengan biaya murah.

d. Logs: dimana orang yang menduduki posisi diminta

untuk memberikan informasi. Logs ini terdiri dari

catatan yang disimpan karyawan pelaksana. Logs ini

hampir sama dengan kuesioner. Kelemahan dari logs

yaitu tidak menunjukan data-data penting seperti

kondisi kerja, peralatan yang digunakan, lingkunga,

dan sebagainya.

e. Kombinasi: yaitu gabungan dari seluruh metode di

atas untuk memperoleh data yang kualifield dan

dapat dipercaya kebenaranyan.

3. Penyempurnaan data :

Dari data yang diperoleh lalu dipisah-pisahkan untuk

memperoleh data yang relevan, yang untuk selanjutnya

siap digunakan dalam berbagai bentuk seperti diskripsi

pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar-standar

pekerjaan.

Diskripsi Pekerjaan (Job Description):

14

Yaitu pernyataan tertulis tentang fungsi, tugas,

tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja, dan aspek-

aspek pekerjaan lainnya. Dalam suatu deskripsi

pekerjaan, bagian identitas jabatan biasa mencakup

kode pekerjaan, bagian departemen, tanggal

penyusunan dan kelas pekerjaan, setelah itu dilanjutkan

ke bagian peringkasan pekerjaan atau fungsi. Bagian ini

menunjukan apa pekerjaan yang dilakukan, bagaimana

dan mengapa hal itu dikerjakan, yang selanjutnya

dijabarkan dalam tugas-tugas pekerjaan.

Dalam diskripsi jabatan juga harus diperinci tentang

wewenang dan tanggung jawab pekerjaan secara

terpisah, siapa yang menjadi atasan dan siapa

bawahannya serta lingkungan phisik pekerjaan.

Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)

Menunjukan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan

faktor-faktor manusia yang disyaratkan, antara lain

pendidikan, keterampilan, latihan, pengalaman, serta

persyaratan fisik.

Standar Prestasi Kerja (Job Performance Standards)

Dasar untuk menilai prestasi kerja karyawan, ini

memberikan dua manfaat;

a. Target pelaksanaan kerja.

b. Kriteria keberhasilan kerja.

Standar pekerjaan ini dapat diperoleh dari hasil

pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipasi.

Teknik-teknik pengukuran kerja atau penetapan tujuan

partisipasi. Teknik-teknik pengukuran kerja yang biasa

digunakan antara lain studi waktu, data standar, data

15

waktu standar serta pengambilan sampel. Standar

prestasi juga ditetapkan secara partisipasi dengan

pemimpin organisasi buruh.

BAB III

ANALISIS KOMPARATIF

Perusahaan-perusahaan CSI telah berkomitment penuh

untuk meningkatkankinerja keselamatan kerja dalam

perusahaan mereka dan telah mencapaipeningkatan yang

berarti

(Studi Kasus Industri Semen)

Semen adalah salah satu substansi yang paling banyak

digunakan di bumi, membuat semen merupakan proses enerji

dan intensif dalam sumber daya yang membawa akibat terhadap

16

lingkungan lokal maupun global serta akibat bagi keselamatan &

kesehatan.

Menyadari kenyataan ini, beberapa perusahaan semen

memprakarsai Cement Sustainability Initiative (CSI) sebagai

program yang disponsori oleh anggota dari World Business

Council for Sustainable Development ( WBCSD) dimana saat ini,

16 (enam belas) perusahaan semen secara bersama-sama yang

mewakili lebih dari separuh industri kelas dunia di luar China,

mensponsori inisiatif ini.

Di mulai pada akhir tahun 1999, Lembaga ini melaksanakan (1)

Riset yang bersifat independen terhadap kinerja industri dan

issue penting bagi kesinambungan yang dihadapi; (2) Seri dialog

yang mendapat fasilitas dari para Stakeholder di 7 kota (Kairo,

Kuritiba, Bangkok, Lisbon, Brussels, Washington DC dan Beijing);

(3) Seri rekomendasi independen untuk meningkatkan kinerja;

(4) Agenda industri dari tindakan-tindakan yang terkait dengan

isu-isu yang timbul. Menjamin kondisi kesehatan dan

keselamatan kerja untuk karyawan dan kontraktor merupakan

dasar dari tanggung jawab sosial korporasi dan merupakan salah

satu dari

isu penting di industri semen. Anggota CSI menyadari perlunya

diberikan lebih banyak perhatian pada area ini di seluruh industri

dan komitmen untuk memainkan peran utama dalam prosesnya.

Sebagai latar belakang kutipan-kutipan berikut ini

mengihtisarkan temuan CSI sebelumnya dalam hal keselamatan

& kesehatan kerja.

Kutipan-kutipan berasal dari :

- Ringkasan laporan CSI tahun 2002

17

- Substudy 10 laporan CSI

- Agenda Tindakan

Laporan bulan July 2002 yang dapat disimpulkan dari

kesehatan karyawan

bahwa :

“ Prioritas terpenting bagi perusahaan semen yang berhubungan

dengan kesehatankaryawan adalah jaminan kesehatan &

keselamatan kerja, baik untuk pekerja maupun

tenaga kontraktor.

Industri semen belum semaju industri manufaktur berat lainnya

dalam hal

implementasi sistem K3, di masa mendatang Perusahaan semen

perlu memikirkan desain area dan peralatan kerja yang aman

dan inheren guna meminimalkan potensi kecelakaan.

Sebagai tambahan, konsiten dengan prinsip pengembangan

yang berkelanjutan, diketahui ada sejumlah isu lain mengenai

kesehatan pekerja yang dapat dibantu oleh pihak Perusahaan,

seperti pelatihan, pengembangan karir, peningkatan profesional;

penghargaan terhadap hak pekerja, kebebasan berkomunikasi

dan berasosiasi, keseimbangan antara komitmen kerja dan

kehidupan pribadi/keluarga; peningkatan dari pelbagai

perbedaan, larangan diskriminasi dan pelecehan.

Langkah-langkah di atas akan memberi kontribusi pada

produktifitas karyawan dan kesadaran kesehatan, juga loyalitas

dan kebanggaan. “

18

Substudy 10 : Peningkatan Kinerja Lingkungan - Kesehatan & Keselamatan, (December 2002) menyimpulkan bahwa ;

“ Kinerja kesehatan dan keselamatan di industri semen secara

keseluruhan tertinggal dibandingkan dengan yang lain, sektor

industri manufaktur terlihat lebih proaktif.

Di sektor ini, terlihat ada variasi hasil kinerja yang sangat luas

variasinya. Perusahaanperusahaan yang lebih baik telah

menunjukan bahwa bukan tidak mungkin untuk mencapai tingkat

kecelakaan yang sama dengan rata-rata industri manufaktur.

Tetapi , bahkan dari perusahaan terbaik pun masih ada ruang

guna peningkatan lebih jauh. Dirasakan adanya kebutuhan

khusus dari industri untuk mendorong dan membantu pabrik-

pabrik/perusahaan-perusahaan yang secara nyata memiliki

kinerja yang rendah untuk meningkatkan standar keselamatan

mereka guna menjamin kesinambungan industri yang memenuhi

harapan sosial dan harapan ketenagakerjaan.

Agenda Tindakan (July 2002) menyimpulkan bahwa :

“ Menjamin kondisi kerja yang sehat dan aman bagi karyawan

dan kontraktor merupakan salah satu isu paling penting bagi

industri semen, kita menyadari bahwa perhatian harus diberikan

lebih banyak di area ini di keseluruhan industri dan adanya

komitmen untuk memainkan peranan utama dalam proses.

Suatu Kelompok kerja Kesehatan dan Keselamatan Kerja telah

dimulai untuk bertemu dan mendiskusikan topik-topik untuk

kegiatan yang akan datang dan akan dipusatkan pada Proyek

inisiatif dan kesepakatan. Sistem pelaporan untuk Tingkat Cidera

dan Penyakit Akibat Kerja di tiap perusahaan secara individual

telah tersedia untuk berbagai kasus , tetapi hingga saat ini kita

belum dapat melaporkan gambaran industri secara luas.

19

Lembaga Riset Battelee yang benarbenar menekankan pada

informasi publik untuk area ini kelihatannya sulit untuk

dilibatkan.

Dari apa yang diketahui, kecelakaan/cidera dan tingkat cidera

pada industri kita lebih tinggi dari industri yang lain seperti

petrokimia dan petroleum refining, yakin bahwa ini tidak dapat

diterima dan juga percaya bahwa masalah ini akan pula

mempengaruhireputasi industri semen secara keseluruhan,

merupakan suatu alasan yang menyebabkan mengapa kita

meminta kelompok kerja untuk pertama-tama membuat standar

dan sistem yang berlaku antar Perusahaan untuk mengukur,

mengawasi dan melaporkan kinerja kesehatan dan keselamatan

kerja, di mana perusahaan secara mandiri kemudian dapat

mengimplementasikannya.

Desain bangunan dan peralatan operasional yang aman, memiliki

peranan yang penting untuk mengurangi cidera dan insiden dan

perusahaan pemasok peralatan industri secara pasti juga

meningkatkan dan memperbaiki produk mereka hingga

peralatan tersebut memenuhi standar keselamatan yang tinggi.

Namun pada kenyataannya, pelatihan keselamatan dan

kesehatan kerja yang efektif dan rutin serta

budaya selamat merupakan alat yang paling efektif guna mengurangi cidera dan tingkat kesakitan akibat kerja.

Semua perusahaan yang terlibat dalam proyek ini memiliki

program K3 dan kelompok kerja akan mengembangkan adanya

pertukaran informasi agar perusahaan-perusahaan membagi

pengalaman mereka, mengidentifikasi penyebab cidera yang

umum dan membuat rekomendasi untuk peningkatan yang

berkesinambungan.

20

Agenda Tindakan, “ Apa yang akan kita laksanakan” memberikan indikasi hal berikut :

Proyek Gabungan

Kita akan meningkatkan kegiatan melalui suatu kelompok kerja

kesehatan & keselamatan kerja (telahdilakukan secara paralel

dengan Battelle Institute’s study), untuk menjamin adanya sistem

yang efektif bagi pengukuran, pengawasan dan pelaporan atas

kinerja kesehatan dan keselamatan kerja.

Kelompok kerja akan :o Melakukan pertukaraninformasi yang meliputiinformasi

mengenai keparahan,sumber dan jenis cidera atauinsiden yang

terjadi

o Membagi pengalaman antarPerusahaano Merekomendasi tindakanpencegahan.

Tindakan Individual

Setiap Perusahaan akan menindaklanjuti rekomendasi dari kelompok kerja (Pokja) melalui :

Peningkatan sistem , prosedurdan pelatihan yang ada

untukmenelusuri, melakukan tindaklanjut dan

mencegahterjadinya kecelakaan daninsiden

Mengukur dan melaporkansecara terbuka kinerja dalamformat yang umum.

Tindakan yang diambil oleh CSI (TF3)

Latar Belakang

Didorong oleh kebutuhan umum untuk meningkatkan kinerja

keselamatan dalam industri, beberapa perusahaan semen telah

bergabung dalam kelompok kerja yang dinamakan Cement

Safety Task Force (CSTF) yang didirikan pada bulan Mei 2001 di

Monterrey, Mexico. Tugas diawali dengan kegiatan

mendefinisikan keselamatan di industri secara umum dan untuk

memperkenalkan benchmarking yang ada secara nyata, dan

21

semua anggota berbagi data penting pada setiap kejadian yang

bersifat fatal/cidera serius. CSTF melanjutkan pekerjaan ini pada

tahun 2002 dan beberapa perusahaan lain juga bergabung. Pada

Mei 2003, CSTF direformasi sebagai TF3 dibawah CSI”Agenda for

action” dan melanjutkan kegiatan bersama-sama bahkan lebih

proaktif setelah itu.

Pelaporan keselamatan

Pada awal tahun 2004, TF3 mencapai target utamanya yaitu

mewujudkan definisi keselamatan di dunia industri yang telah

disetujui dan kriteria pelaporannya saat ini telah dipublikasikan

dimana sebelumnya, tidak ada definisi dari Industri internasional

yang telah disetujui yang memungkinkan untuk dilakukannya

benchmarking dan pelaporan yang akurat pada keseluruhan

industri semen.

Definisi ini meliputi kejadian fatal, tingkat kejadian fatal (untuk

karyawan), lost time injury dan lost time injury frequency ratio

(untuk karyawan) sedangkan definisi lain, meliputi lost time

injury severity ratio, dalam proses pembuatan/draft untuk

kesepakatan mendatang.

Kesepakatan pada definisi-definisi ini memungkinkan penyiapan

suatu format pelaporan keselamatan CSI dan laporan

menyeluruh saat ini telah dikompilasi atas data yang dimasukkan

oleh 10 perusahaan CSI untuk tahun 2003.

Pelaporan pertama hanya mencakup kegiatan semen saja,

namun tentu diharapkan bahwa pelaporan selanjutnya akan

mencakup semua kegiatan dari perusahaanperusahaan CSI.

Manajemen Kesehatan & Keselamatan

Sebagaimana dijanjikan dalam Agenda tindakan, TF3 saat ini

telah membuat draft study kompilasi mengenai praktek-praktek

22

yang baik/percontohan dalam bidang K3 di industri semen.

Dokumen ini menggariskan bagaimana Manajemen K3 dapat

danseharusnya dicapai tanpa menjadi beban berlebihan,

dokumen ini memberikan panduan praktis mengenai praktek

yang baik dari prosedur keselamatan dalam industri semen

berdasarkan pengalaman yang ada dan berfokus pada kejadian

fatal yang dilaporkan serta hasil investigasi dari penyebab

kecelakaan.

Secara bersamaan dokumen ini juga memberikan panduan

kesehatan karyawan, berfokus pada masalah kesehatan yang

paling umum dan yang secara khusus berhubungan dengan

penggunaan dari bahan bakar pengganti (AFR).

Banyak perusahaan yang tergabung dalam CSI telah

mengimplementasikan panduan ini; walaupun telah diketahui

sebagai suatu kebutuhan, hal ini penting untuk disebarluaskan

pada industri dengan skala yang lebih luas dan stakeholders

eksternal.

Praktek terbaik dalam kesehatan & keselamatan

Saat ini Conference Board

(http://www.conferenceboard.org/aboutus/about.cfm) telah

mempublikasikan laporan riset : R-1334-03-RR, Driving Toward ”

0 ”, Best Practice in Corporate Health & Safety , di mana laporan

ini menyatukan semua kebijakan praktek terbaik dari suatu

lingkup industri yang luas. Temuan-temuan dapat diringkas

seperti berikut ini. Dokumen lengkap URL :

http//www.conference-board. org/publications/describe.cfm?

id=724

23

Membuat suatu lini tanggung jawab manajemen dan akuntabilitas

Keselamatan akan lebih baik jika dikembangkan pada setiap

aktifitas sehingga tidakmemungkinkan untuk dilalaikan.

Dilakukan pembicaraan singkat saat akan melakukan sesuatu

pekerjaan dengan aman dan diskusi yang lebih mandalam untuk

melakukan sesuatu dengan benar. Keselamatan sama dengan

semua konsiderasi produksi, biaya, dan kualitas. Ini direfleksikan

dalam penilaian kinerja, penyesuaian gaji dan promosi.

Menggabungkan keselamatan dalam proses bisnis

sebagai suatu strategi operasional.

Pimpinan di seluruh dunia telah menyadari bahwa sistem

keselamatan yang dikelola dengan baik akan memberikan

strategi operasional untuk meningkatkan manajemen secara

keseluruhan. Dalam tahun-tahun terakhir organisasi-organisasi

utama secara signifikan telah menemukan bahwa aplikasi dan

tehnik manajemen keselamatan bukan hanya mengurangi cidera

dan penyakit namun juga terjadi peningkatan yang dapat terukur

dalam hal efisiensi, kualitas dan

produktifitas.

Menggunakan standar K3 secara proaktif.

Konsultan manajemen terkemuka telah menekankan : “Jika Anda

tidak dapat mengukurnya, anda tidak dapat menegelolanya”. Inti

dari manajemen keselamatan adalah mengukur kinerja dalam

terminologi yang dapat diukur dan obyektif. Perusahaan-

perusahaan terkemuka secara standar menilai proses mereka

untuk menentukan apakah mereka telah cukup melakukan

pengendalian resiko yang ada. Walaupun mereka mendata

ukuran keselamatan setelah ada konsekuensi atas kenyataan

24

seperti yang diminta misalnya oleh OHSA recordable rates dan

lost time rate, mereka tidak hanya mengandalkan laporan

tersebut pada ”trailing

indicator”

Meminta para Eksekutif secara langsung memimpinnya

Mengukur tingginya keunggulan K3 membutuhkan keahlian

kepeminpinan yang sama sebagaimana diperolehnya

keunggulan di area lainnya. Kinerja K3 adalah refleksi budaya

korporasi dan pengaruh Manajemen senior bahwa budaya

mereka lebih dari group lain. Seperti di bidang

lain,kepemimpinan eksekutif akan memimpin kinerja

keselamatan yang telah ditargetkan.

Sistem Manajemen Kesehatan & Keselamatan Kerja (K3)Persyaratan umum Sistem Manajemen K3

Ruang lingkup yang tepat dari Sistem Manajemen K3 bervariasi

tergantung pada perusahaan, negara dan faktor lokal lainnya

tetapi secara umum mensyaratkan :

Adanya suatu kebijakan K3

Struktur organisasi untuk menerapkam kebijakan di atas

Program implementasi

Metode untuk mengevaluasi keberhasilan penerapan dan adanya

umpan balik

Rencana tindakan perbaikan untuk peningkatan secara

berkesinambungan.

Dokumen ILO –OHS 2001 menentukan elemen-elemen ini secara

detail. Tergantung

pada tiap Perusahaan untuk mengadaptasinya dalam tujuan K3

korporasi yang lebih

khusus.

25

BAB IV

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

A. Kesimpulan

Sumberdaya manusia terampil, profesional, dan berprestasi

adalah dambaan semua perusahaan dan organisasi lain

termasuk negara Jepang dan Singapura membuktikan bahwa

pembangunan sebuah negara tidak tergantung pada

kekayaan berupa sumberdaya alam yang melimpah.

Manajemen kinerja dalam suatu pekerjaan akan memberi

kemudahan dalam mengelola sumber daya manusia

organisasi, agar berkembang dan mengalami kepuasan kerja,

serta memberi kinerja yang prima.

B. Rekomendasi

Dengan analisis pekerjaan dan perancangan dalam bekerja

diaharapkan perusahaan dan karyawan mendapatkan

kepuasaan dalam bekerja sehingga bisa memberikan dampak

yang positif dalam hubungan yang bersifat intagratif dan

perlu memperhatikan faktor sebagai berikut :

26

Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan

dalaam persaingan yangsemakin meningkat, perubahan

teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja

Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang

berorientsi pada sumberdaya manusia yang kuat mampu

mengembangkan hubungan alamiah antara

kegiatansumber daya manusia dengan perencanaan

strategis.

Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti

dapat memacu potensi bagi terciptanya hubungan

perencanaan strategis dengan sumber daya manusia yang

semakin integratis karena memungkinkan

dikembangkannya dan diterapkannya program dan sistem

sumber daya manusia di seluruh perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Bernardin, H.J. 2007. Human Resources Management : An Experiential Approach. Fourth Edition, McGraw-Hill Irwin, USA.

Cascio Wayne F. 2006. Managing Human Resource. McGraw-Hill Internasional Edition.

DeCenzo, D.A. and Robbins S.P. 2005. Fundamentas of Human Resources Management. Eight Edition, Willey International, USA.

Mondy, Wayne R. and Noe II, Robert M., 2005. Human Resource Management, Boston : Allyn and bacon

.Noe R. A., Hollen beck, etc. 2006. Human Resource

Management. Mc. Graw-Hill Internasional.

http://www.pasamankab.go.id/index.php/artikel/48-kepemimpinan/140-desain-pekerjaan-dan-analisis-pekerjaan-.html

27

http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/

managmnt/guide.htmInternational Finance Corporation

Environmental, Health & Safey Guideline :

-

http://ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/environmentalGuidel

ines

- http://ifcln1.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/gui

OHS/$FILE/OHSguideline.pdf

Draft Standard OHSAS 18001 untuk Keselamatan dan

Kesehatan :

- http://www.ohsas-18001-occupational-heatlh-and

safety.com/index.htm

Lembaga Eropa untuk Keselamatan & Kesehatan Kerja :

- http://agency.osha.eu.int

Penggunaan Manajemen OHS di Negara-negara anggota Uni

Eropa :

- http://agency.osha.eu.int/publications/reports/307/enindex.htm

28