PPAK

PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN

Tujuan Sistem Penganggaran

Anggaran adalah rencana kuantitatif yang terinci untuk menentukan bagaimana sumber daya akan

diperoleh dan digunakan selama periode waktu tertentu. Sistem penganggaran memiliki lima tujuan

utama, yaitu:

1. Perencanaan. Tujuan yang paling jelas dari anggaran adalah untuk mengukur sebuah rencana

tindakan. Proses penganggaran memaksa individu-individu yang membentuk sebuah

organisasi untuk merencanakan ke depan.

2. Memfasilitasi Komunikasi dan Koordinasi. Setiap organisasi dapat menjadi efektif jika

setiap manajer dalam suatu organisasi dapat menyadari rencana yang dibuat oleh manajer

lain. Proses penganggaran mengkoordinasikan semua rencana setiap manajer dalam suatu

organisasi.

3. Mengalokasikan Sumber Daya. Umumnya, sumber daya organisasi itu bersifat terbatas, dan

anggaran menyediakan satu cara untuk mengalokasikan sumber daya di antara persaingan

penggunaannya.

4. Mengontrol Laba dan Operasi. Anggaran adalah rencana, dan rencana dapat berubah.

Namun demikian, anggaran berfungsi sebagai tolok ukur yang berguna dengan hasil aktual

yang dapat dibandingkan.

5. Mengevaluasi Kinerja dan Menyediakan Insentif. Membandingkan hasil aktual dengan

hasil yang dianggarkan juga membantu manajer untuk mengevaluasi kinerja individu,

departemen, divisi, atau perusahaan keseluruhan. Karena anggaran yang digunakan untuk

mengevaluasi kinerja, dapat juga digunakan untuk memberikan insentif sehingga orang dapat

berkerja dengan lebih baik.

Jenis Anggaran

Anggaran induk (Master Budget) merupakan seperangkat anggaran yang mencakup semua tahapan

operasi suatu organisasi untuk jangka waktu tertentu.

Laporan keuangan yang dianggarkan, sering disebut pro forma laporan keuangan, menunjukkan

bagaimana Laporan keuangan perusahaan akan muncul pada waktu tertentu jika operasi dilanjutkan

1

PPAK

sesuai dengan rencana. Laporan keuangan yang dianggarkan meliputi laporan laba rugi, neraca, dan

Laporan arus kas.

Anggaran modal (capital budget) adalah rencana akuisisi aset modal, seperti bangunan dan peralatan.

Suatu anggaran Keuangan adalah rencana yang menunjukkan bagaimana organisasi akan

mendapatkan sumber daya keuangan, seperti melalui penerbitan saham atau timbulnya utang.

Anggaran berdasarkan jangka waktu tertentu. Anggaran jangka pendek (short-range budgets)

mencakup satu tahun, seperempat, atau satu bulan, sedangkan anggaran jangka panjang (Long-range

budgets) mencakup periode lebih dari satu tahun. Anggaran bergulir (Rolling Budget) terus

diperbarui secara berkala dengan menambahkan periode waktu baru tambahan, seperti seperempat,

sampai periode waktu itu menjadi lengkap. Anggaran bergulir juga disebut anggaran berputar atau

anggaran yang berkelanjutan.

Anggaran Induk (Master budget): sebuah alat perencanaan

Anggaran induk (master budget) adalah sebuah perencanaan laba yang kompherensif yang

menyatukan seluruh tahapan operasi suatu perusahaan. Anggaran induk terdiri dari anggaran yang

terpisah yang saling berkaitan satu sama lain. Anggaran induk memiliki beberapa komponen, yaitu:

1. Anggaran Penjualan (Sales Budget) - Titik awal untuk setiap anggaran master adalah

anggaran penjualan yang didasarkan pada ramalan penjualan untuk jasa atau barang.

Misalnya, Penerbangan dapat meramalkan jumlah penumpang dari setiap rute perjalanan,

perhotelan meramalkan sejumlah kamar akan terisi pada musim tertentu, dan perusahaan

manufaktur dan dagang meramalkan penjualan barang-barang mereka.

Pada saat akan membuat suatu anggaran penjualan, setiap perusahaan akan membuat atau

mempersiapkan ramalan atau perkiraan penjualan. Ramalan (perkiraan) penjualan merupakan

langkah yang penting dan hal ini sangat sulit untuk dilakukan secara akurat. Berbagai

prosedur digunakan dalam proyeksi penjualan dan akhir dari peramalan biasanya

menggabungkan informasi dari berbagai sumber yang berbeda.

Anggaran penjualan mencakup beberapa jenis anggaran yang saling berkaitan yaitu:

Anggaran Produksi – menunjukkan sejumlah unit barang dan jasa yang diproduksi

selama periode anggaran.

Anggaran Persediaan Akhir dan Pekerjaan dalam Proses.

2

PPAK

2. Anggaran Operasional (Operational Budgets) - Berdasarkan anggaran penjualan,

perusahaan mengembangkan satu set anggaran operasional yang menentukan bagaimana

operasi akan dilakukan untuk memenuhi permintaan barang atau jasa. Setiap perusahaan

memiliki anggaran operasional yang berbeda tergantung pada kebutuhan masing-masing

perusahaan. Anggaran operasional meliputi :

Anggaran persediaan bahan baku – menunjukkan sejumlah unit dan biaya bahan baku

yang dibeli dan digunakan selama periode anggaran.

Anggaran Tenaga Kerja Langsung – menggambarkan jam kerja dan biaya tenaga

kerja lansung selama periode anggaran.

Anggaran overhead pabrik – menunjukkan biaya overhead yang diharapkan terjadi

dalam proses produksi selama periode anggaran.

Anggaran beban penjualan dan administrasi – menunjukkan rencana pengeluaran

untuk beban penjualan, umum, dan administrasi selama periode anggaran.

Anggaran kas - anggaran penerimaan kas yang diharapkan dan pencairan selama

periode anggaran.

3. Laporan Keuangan yang Dianggarkan (Budgeted Financial Statements) – laporan

keuangan yang dianggarkan menunjukkan keseluruhan hasil keuangan dari perencanaan

operasi perusahaan pada suatu periode anggaran. Anggaran ini meliputi:

Laporan laba rugi yang Dianggarkan - menunjukkan pendapatan yang diharapkan dan

beban selama periode anggaran, dengan asumsi bahwa operasi yang direncanakan

dilaksanakan.

Neraca yang Dianggarkan - menunjukkan saldo akhir periode yang diharapkan untuk

aset perusahaan, kewajiban, dan ekuitas pemilik, dengan asumsi bahwa operasi yang

direncanakan dilaksanakan.

Laporan Arus Kas yang Dianggarkan - memberikan informasi tentang sumber-

sumber yang diharapkan dan penggunaan kas untuk aktivitas operasi, aktivitas

investasi, dan pendanaan selama periode waktu tertentu.

AKTIVITY-BASED BUDGETING

Proses pembentukan anggaran induk dapat ditingkatkan secara signifikan jika konsep

kegiatan-berbasis biaya (Activity-based Costing) diterapkan. Menerapkan konsep ABC untuk

penganggaran menghasilkan penganggaran berdasarkan aktivitas (Activity-Based Budgeting - ABB).

Di bawah ABB, langkah pertama adalah untuk menentukan produk atau jasa yang akan diproduksi

3

PPAK

dan pelanggan untuk dilayani. Kemudian, ditentukan kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan

produk-produk dan jasa tersebut. Akhirnya, diukur sumber daya yang diperlukan untuk melakukan

kegiatan tertentu. Secara konseptual, ABB mengambil model ABC dan membalikkan aliran

analisisnya, ABC menentukan biaya untuk setiap kegiatan, dan kemudian menetapkan biaya atas

kegiatan untuk menghasilkan produk dan jasa, serta pelayanan terhadap pelanggan. Di sisi lain, ABB

dimulai dengan peramalan permintaan untuk produk dan jasa serta pelayanan terhadap pelanggan.

Peramalan ini kemudian digunakan untuk merencanakan kegiatan untuk periode anggaran dan

menentukan anggaran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan tersebut.

MODEL PERENCANAAN KEUANGAN

Manajer harus membuat asumsi dan prediksi dalam mempersiapkan anggaran karena

perusahaan beroperasi dalam dunia yang tidak pasti. Salah satu cara untuk mengatasi ketidakpastian

itu adalah melengkapi proses penganggaran dengan model perencanaan keuangan. Sebuah model

perencanaan keuangan adalah seperangkat hubungan matematis yang mengekspresikan interaksi

antara peristiwa operasional, keuangan, dan berbagai lingkungan yang menentukan hasil keseluruhan

dari kegiatan perusahaan.

ZERO-BASED BUDGETING

Zero-based budgeting adalah pendekatan alternatif yang dapat digunakan – terutama

pemerintahan dan sektor nirlaba. Berdasarkan Zero-based budgeting, manajer dituntut untuk

menentukan seluruh pengeluaran yang dianggarkan dan tidak hanya sekedar mengadakan perubahan

anggaran tahun sebelumnya. Dasar penyusunannya adalah zero (nol).

Zero-based budgeting menuntut adanya dokumentasi yang memadai. Selain seluruh skedul

yang dibutuhkan dalam pembuatan anggaran induk, manajer harus menyiapkan serangkaian “paket

keputusan” yang berisi seluruh aktivitas departemen dibuat ranking sesuai dengan tingkat urgensinya

dan biaya dari setiap aktivitas diidentifikasikan. Manajer di level yang lebih tinggi akan melakukan

review paket keputusan tersebut dan melakukan pemotongan aktivitas yang tidak urgent dan

memotong biaya yang tidak perlu.

Penganggaran biaya siklus hidup produk

4

PPAK

Fokus yang relatif baru dari proses penganggaran adalah merencanakan semua biaya yang akan

dikeluarkan sepanjang siklus hidup produk ', sebelum komitmen dibuat untuk produk tersebut. Biaya

Produk siklus hidup mencakup lima fase berikut dalam siklus hidup produk:

Perencanaan produk dan konsep desain

Desain awal

Rancangan lengkap dan pengujian

Produksi

Distribusi dan pelayanan ke pelanggan.

Dalam rangka untuk menguji pengenalan suatu produk, pendapatan atas penjualan produk itu

berkaitan dengan siklus hidup produk tersebut dan diharapkan cukup untuk menutupi semua biaya.

Dengan demikian perencanaan biaya siklus hidup merupakan langkah penting dalam membuat

keputusan tentang pengenalan produk baru. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan dengan siklus

produk yang sangat singkat, seperti beberapa produk dalam industri komputer dan elektronik. Ketika

siklus hidup produk yang pendek misalnya satu atau dua tahun, perusahaan tidak punya waktu untuk

menyesuaikan harga dengan metode strategi atau produksi untuk memastikan bahwa produk tersebut

ternyata menguntungkan. Manajemen harus yakin sebelum berkomitmen menanggung biaya siklus

hidup produk tersebut. Pada saat tahap perencanaan, desain, dan pengujian yang lengkap, sekitar 85

persen dari biaya siklus hidup produk ini telah muncul, sementara hanya sekitar 5 persen benar-benar

telah terjadi.

Memberikan komitmen awal untuk biaya yang signifikan dalam siklus hidup suatu produk,

sangat penting untuk menganggarkan biaya ini sedini mungkin.

Kelonggaran Anggaran (Budgetary Slack)

Budget padding berarti merendahkan pendapatan atau meninggikan biaya. Perbedaan antara

pendapatan atau proyeksi biaya yang disediakan oleh seseorang dan perkiraan yang realistik dari

pendapatan atau biaya disebut kelonggaran anggaran.

Mengapa masyarakat menggelembungkan anggaran dengan kesenjangan anggaran. Terdapat tiga

alasan utama yaitu: Pertama, orang sering menganggap bahwa kinerja mereka akan terlihat lebih baik

di mata atasan jika mereka dapat "mengalahkan anggaran." Kedua, kelonggaran anggaran sering

digunakan untuk mengatasi ketidakpastian. Ketiga, proyeksi biaya anggaran sering dipotong dalam

proses alokasi sumber daya.

5

PPAK

Ada beberapa langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mengatasi kesenjangan tersebut, yaitu :

Organisasi tidak menggunakan anggaran sebagai alat evaluasi negatif.

Memberikan insentif kepada manajer tidak hanya karena mencapai proyeksi anggaran tetapi

juga dengan memberikan proyeksi anggaran yang akurat.

Anggaran Partisipatif

Kebanyakan orang akan tampil lebih baik dan membuat usaha yang lebih besar untuk

mencapai tujuan jika mereka telah berkonsultasi dalam menetapkan tujuan. Ide penganggaran

partisipatif adalah melibatkan karyawan di seluruh organisasi dalam proses anggaran. Partisipasi

tersebut dapat memberikan karyawan perasaan bahwa "ini adalah anggaran kami," daripada perasaan

yang terlalu umum bahwa "ini adalah anggaran Anda dipaksakan pada kami,"

Sementara penganggaran partisipatif dapat menjadi sangat efektif, juga dapat memiliki

kekurangan. Terlalu banyak partisipasi dan diskusi dapat menyebabkan kebimbangan dan

keterlambatan. Juga, ketika mereka yang terlibat dalam proses penganggaran tidak setuju dengan

cara-cara yang signifikan dan tak terdamaikan, proses partisipasi dapat menonjolkan perbedaan.

Akhirnya, masalah padding anggaran dapat menjadi parah kecuali insentif untuk proyeksi akurat

disediakan.

BIAYA STANDARD

PENGELOLAAN BIAYA

Bagaimana manajer dapat menggunakan sistem pengendalian sebagai alat pengendalian biaya? Sistem

pengendalian memiliki tiga bagian dasar yaitu tingkat kinerja yang telah ditetapkan atau standar,

pengukuran kinerja aktual, dan perbandingan antara standar dan kinerja. Manajer pertama-tama harus

menetapkan suatu standar biaya. Pada dasarnya, biaya standar merupakan anggaran untuk

memproduksi satu unit produk atau jasa. Biaya tersebut digunakan sebagai patokan dalam sistem

pengendalian anggaran dalam perusahaan. Setelah menetapkan standar biaya, kemudian manajemen

mengukur biaya yang terjadi dalam proses produksi dan setelah itu membandingkannya dengan yang

dianggarkan dalam standar biaya. Perbedaan antara biaya actual yang terjadi dengan standar biaya

disebut variasi biaya (cost variance). Cost variance kemudian digunakan dalam proses pengendalian

biaya.

Metode penentuan standar

6

PPAK

Terdapata dua metode yang digunakan dalam penentuan standar biaya yaitu analisis data historis

(analysis of historical data) dan analysis tugas (task analysis).

Analisis Data Historis (Analysis of Historical Data)

Salah satu indikator biaya di masa yang akan datang yaitu data biaya historis. Dalam proses produksi

yang matang, dimana perusahaan telah banyak memiliki pengalaman, biaya historis dapat

memberikan dasar yang bagus dalam memprediksi biaya di masa yang akan datang. Manajer sering

akan membutuhkan penyesuaian dalam peramalan sebagai dampak dari perubahan pada tingkat harga

atau pada perubahan teknologi dalam proses produksi. Disamping relevansi data biaya historis dalam

menetapkan standar biaya, manajer harus berhati-hati dalam mengandalkan data biaya historis secara

berlebihan. Bahkan perubahan yang tampaknya kecil dalam proses produksi dapat membuat data

historis hampir sama sekali tidak relevan. Selain itu, produk baru juga memerlukan standar biaya

baru. Untuk produk baru, seperti obat-obatan rekayasa genetika, tidak ada data biaya historis yang

digunakan untuk standar dasar. Dalam kasus tersebut, manajer harus beralih ke pendekatan lain.

Analisis Tugas (Task Analysis)

Cara lain dalam menentukan standar biaya yaitu menganalisis proses manufaktur suatu produk untuk

menentukan biayanya. Penekanan bergeser dari produk apa yang menghasilkan biaya di masa lalu ke

apakah itu seharusnya biaya di masa depan. Dalam menggunakan analisis tugas, manajer secara

khusus berkerja dengan karyawannya yang familiar dengan proses produksi. Bersama-sama mereka

melakukan penelitian untuk menentukan dengan tepat berapa banyak bahan baku yang dibutuhkan

dan bagaimana mesin harus digunakan dalam proses produksi. Studi dilakukan untuk menentukan

berapa lama dari setiap langkah yang dilakukan oleh tenaga kerja langsung harus dilakukan.

Manajer seringkali menerapkan keduanya baik analisis biaya historis maupun analisis tugas dalam

menentukan standar biaya. Hal tersebut terjadi misalnya karena perubahan teknologi pada satu tahap

produksi. Pada kasus tersebut, manajer akan bekerja sama dengan karyawannya dalam menentukan

standar biaya pada perubahan tersebut. Namun, manajer cenderung akan bergantung pada metode

yang tidak mahal dalam menganalisis data biaya historis untuk memperbarui standar biaya pada sisa

proses produksi.

7

PPAK

Standar Ideal Versus Standar Praktis

Betapa sulitnya untuk mencapai biaya standar? Haruskah standar diatur sehingga biaya aktual jarang

melebihi biaya standar? Atau begitu sulitkah untuk mencapai standar bahwa biaya yang sebenarnya

sering melebihi standar biaya? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini tergantung pada tujuan

penggunaan standar dan bagaimana standar mempengaruhi perilaku.

Standar Ideal (Perfection Standards) – Standar ideal hanya dapat dicapai pada kondisi operasi yang

ideal. Standar demikian mengasumsikan efisiensi yang tinggi, harga masukan serendah mungkin,

bahan terbaik yang berkualitas diperoleh, dan tidak ada gangguan produksi akibat kerusakan mesin

atau gangguan listrik. Beberapa manajer percaya bahwa standar ideal memotivasi karyawan untuk

mencapai biaya serendah mungkin. Mereka mengklaim bahwa karena standar secara teoritis dapat

dicapai, karyawan akan memiliki incentif untuk sedekat mungkin mencapainya.

Manajer lain dan para ilmuwan perilaku tidak setuju. Mereka merasa bahwa standar ideal tidak

mendorong karyawan, karena standar tersebut tidak mungkin dicapai. Selain itu, menentukan standar

yang tidak realistis akan mendorong karyawan untuk mengorbankan kualitas produk untuk mencapai

biaya yang lebih rendah. Dengan berhemat pada bahan baku yang berkualitas atau perhatian pada

tugas produksi secara manual, karyawan mungkin dapat menurunkan biaya produksi. Namun, biaya

yang lebih rendah mungkin datang dengan mengorbankan tingkat yang lebih tinggi dari unit yang

rusak. Dengan demikian, pada akhirnya perusahaan dapat dikenakan biaya yang lebih tinggi dari

pengembalian barang yang cacat oleh pelanggan atau dibuang setelah terjadi pemeriksaan.

Standar Praktis (Practical Standards) - Standar yang ketat seperti standar praktis, tetapi masih

diharapkan dapat dicapai, disebut standar praktis (atau dicapai). Standar tersebut mengasumsikan

proses produksi yang secara praktis efisien pada kondisi operasi normal. Dalam standar ini

diperbolehkan mesin berhenti secara normal dan waktu istirahat bagi pekerja dan standar in dapat

dicapai dengan masuk akal, melalui efisiensi yang tinggi dan usaha rata-rata pekerja. Kebanyakan

teori perilaku percaya bahwa standar praktis mendorong sikap karyawan lebih positif dan produktif

daripada standar ideal.

Pentingnya Cost Variance

Manajer tidak memiliki waktu untuk menginvestigasi penyebab setiap cost variance. Manajement

dengan pengecualian dapat mendorong manajer untuk melihat penyebab hanya pada varians tertentu.

Manajer menerapkan penilaian dan pengalaman dalam menebak, menggunakan firasat, dan

8

PPAK

bergantung pada intuisi untuk menentukan kapan suatu varians peru diinvestigasi. Namun demikian,

ada pedoman dan aturan praktis yang sering diterapkan para manajer, yaitu:

Ukuran Varians - Ukuran mutlak varians adalah salah satu pertimbangan. Manajer lebih

cenderung untuk menindaklanjuti varians yang lebih besar dari pada yang kecil. Ukuran

relatif dari varians tersebut mungkin bahkan lebih penting dalam mengambil langkah

investigasi.

Varians yang berulang – Pertimbangan lain dalam memutuskan kapan untuk melakukan

investigasi varians yaitu apakah varians tersebut terjadi terus menerus atau jarang terjadi.

Kecenderungan – Kecenderungan tertentu juga dapat menjadi dasar dalam melakukan

investigasi.

Pengendalian – Pertimbangan lain yang penting dalam memutuskan kapan untuk melihat

penyebab dari suatu varians yaitu pandangan manajer terhadap pengendalian dari item biaya

yang bersangkutan.

Favorable Varians – Penting untuk melakukan investigasi ketika terjadi perubahan pada

varians yang menguntungkan menjadi varians yang tidak menguntungkan.

Untung rugi investigasi.

KEUNGGULAN STANDAR BIAYA

Terdapat beberapa keunggulan yang secara tradisional melekat pada standar biaya yang mencakup :

1. Standar biaya memberikan dasar untuk perbandingan biaya yang masuk akal. Biaya standar

memungkinkan manajer memeriksa biaya diperbolehkan standar, output aktual yang

diberikan, yang kemudian berfungsi sebagai patokan masuk akal untuk membandingkan

dengan biaya yang sebenarnya.

2. Perhitungan biaya standar dan varians biaya memungkinkan manajer untuk menerapkan

manajemen dengan pengecualian. Pendekatan ini menghemat waktu manajemen yang sangat

berharga.

3. Varians menyediakan sarana evaluasi kinerja dan rewards bagi karyawan.

4. Karena varians digunakan dalam evaluasi kinerja, mereka memberikan motivasi bagi

karyawan untuk mematuhi standar.

5. Penggunaan biaya standar dalam hasil perhitungan biaya produk dalam biaya produk yang

lebih stabil daripada jika biaya produksi aktual digunakan. Biaya yang sebenarnya sering

berfluktuasi tak menentu, sedangkan biaya standar yang berubah hanya secara berkala.

9

PPAK

6. Sebuah sistem standar-biaya biasanya lebih murah daripada sistem produk-biaya aktual atau

normal.

Seperti alat apapun, sistem standar-costing bisa disalahgunakan. Ketika karyawan dikritik untuk setiap

varians biaya, efek motivasi positif cepat akan menghilang. Apalagi, jika standar tidak cukup sering

direvisi, standar tersebut akan menjadi usang. Maka manfaat dari benchmark biaya dan biaya produk

akan hilang.

Perubahan Peran dari Sistem Standar Biaya

Peningkatan persaingan global, dan perkenalan metode produksi JIT dan sistem manufaktur yang

flexible, dan penekanan pada kualitas produk mendorong perubahan pada lingkungan manufaktur.

Perkembangan tersebut mendorong adanya kritik terhadap standar biaya yaitu antara lain:

1. Varians dihitung berdasarkan standar biaya berada pada tingkat yang terlalu besar dan

terlambat untuk menjadi berguna.

2. Varians biaya tradisional juga terlalu besar dalam arti bahwa standar tersebut tidak terikat

dengan lini produk tertentu, batch produksi.

3. Sistem biaya standar tradisional terlalu berfokus pada biaya dan efisiensi tenaga kerja

langsung, yang dengan cepat menjadi faktor yang relatif tidak penting bagi produksi.

4. Salah satu kondisi yang paling penting bagi keberhasilan penggunaan standar penetapan biaya

adalah proses produksi yang stabil. Namun pengenalan sistem manufaktur fleksibel telah

mengurangi stabilitas ini, dengan sering mengganti produk di lini produksi yang sama.

5. Siklus hidup produk pendek berarti bahwa standar yang relevan untuk waktu yang singkat.

Ketika produk baru diperkenalkan, standar baru harus dikembangkan.

6. Biaya standar tradisional tidak didefinisikan secara cukup luas untuk menangkap berbagai

aspek penting dari kinerja. Sebagai contoh, harga bahan baku langsung-tidak menangkap

semua biaya kepemilikan. Sebagai tambahan pada harga pembelian dan biaya transportasi,

biaya kepemilikan meliputi biaya pemesanan, membayar tagihan, penjadwalan pengiriman,

penerimaan, memeriksa, penanganan dan penyimpanan, dan setiap gangguan jalur produksi

yang dihasilkan dari pengiriman sebelum waktunya atau tidak benar.

7. Sistem standar-biaya tradisional cenderung berfokus terlalu banyak pada minimalisasi biaya,

daripada meningkatkan kualitas produk atau customer sevice.

8. Proses manufaktur otomatis cenderung lebih konsisten.

10

PPAK

Adaptasi yang dilakukan oleh biaya standar terhadap perubahan tersebut meliputi :

Mengurangi pentingnya standar kerja dan varians.

Penekanan pada Biaya Bahan dan Overhead

Cost Drivers

Pergeseran Struktur Biaya

Kualitas Tinggi dan Zero Cacat

Non-Value-Added Biaya

Siklus Hidup Produk yang pendek

Sistem informasi yang tepat waktu

Ukuran Non-finansial dalam Pengendalian Operasional

 Benchmarking.

ANGGARAN FLEKSIBEL ( FLEXIBLE BUDGETS)

Sistem anggaran yang dibahas sebelumnya merupakan anggaran Statis. Anggaran statis

disiapkan hanya untuk tingkat aktivitas yang direncanakan. Pendekatan ini sesuai untuk tujuan

perencanaan, namun tidak sesuai untuk mengevaluasi bagaimana biaya-biaya dikendalikan. Apabila

suatu aktivitas sesungguhnya dalam periode tertentu berbeda dengan yang direncanakan, maka akan

sulit untuk membandingkan biaya-biaya sesungguhnya dengan anggaran statis. Apabila aktivitas lebih

tinggi dari yang diharapkan, biaya-biaya variabel seharusnya lebih tinggi dari yang diharapkan, dan

apabila akivitas lebih rendah dari yang diharapkan, maka biaya variabelnya akan lebih rendah dari

yang diharapkan.

Anggaran fleksibel meliputi perubahan-perubahan rekening biaya yang terjadi sebagai

konsekuensi perubahan aktivitas. Anggaran fleksibel menyediakan perkiraan-perkiraan berapakah

biaya untuk setiap tingkat aktivitas dalam rentang tertentu. Pada saat anggaran fleksibel digunakan

dalam evaluasi kinerja, biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya yang seharusnya terjadi pada

tingkat aktivitas sesungguhnya selama periode tertentu daripada biaya yang dianggarkan dari original

budget. Terdapat perbedaan-perbedaan yang sangat penting – terutama untuk biaya variabel. Jika

penyesuaian untuk tingkat aktivitas tidak dibuat, maka sulit untuk menginterpretasikan biaya

sesungguhnya dengan yang dianggarkan.

Anggaran fleksibel tidak berdasarkan pada hanya satu tingkat aktivitas. sebagai gantinya,

anggaran fleksibel mencakup berbagai kegiatan di mana perusahaan dapat beroperasi. Anggaran biaya

11

PPAK

overhead fleksibel didefinisikan sebagai rencana rinci untuk mengendalikan biaya overhead yang

berlaku dalam rentang yang relevan dari aktivitas perusahaan. Sebaliknya, anggaran statis didasarkan

pada tingkat tertentu dari aktivitas yang direncanakan.

12