pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia …

PENGARUH PRAKTEK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Studi pada Hotel Santika Premiere Jogja

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :

Patrecia Mentari Shiella Putri

NIM: 162214053

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2020

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

i




SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :


NIM: 162214053

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2020


iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

“Serahkanlah perbuatanmu kepada Tuhan, maka terlaksanalah segala urusanmu”

(Amsal 16:3)

“Mensyukuri apa yang saat ini kita miliki dan menghargai suatu proses merupakan

hal terbaik yang bisa dilakukan”

(Penullis)

Skripsi ini dipersembahkan kepada

Kedua orang tuaku tercinta

Adik-adikku tersayang

Keluarga besar

Semua teman-teman dan orang-orang yang aku

sayangi.


ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................. i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ......................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................................... iii

HALAMAN PERSEMBAHANiii ............................................................................ iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS .................................... v

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN .......................................................... vi

KATA PENGANTAR ............................................................................................ vii

DAFTAR ISI ........................................................................................................... ix

DAFTAR TABEL .................................................................................................. xii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xiv

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................... xv

ABSTRAK ............................................................................................................ xvi

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah ................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah .......................................................................................... 8

C. Pembatasan Masalah ...................................................................................... 8

D. Tujuan Penelitian ........................................................................................... 9

E. Manfaat Penelitian ....................................................................................... 10

BAB II KAJIAN PUSTAKA .................................................................................. 11

A. Landasan Teori ............................................................................................. 11

1. Manajemen Sumber Daya Manusia ........................................................... 11

2. Praktek Sumber Daya Manusia ................................................................. 15

3. Perencanaan Sumber Daya Manusia.......................................................... 19

4. Perekrutan ................................................................................................ 21

5. Pelatihan dan Pengembangan .................................................................... 22

6. Kompensasi .............................................................................................. 28

7. Manajemen Kinerja................................................................................... 29

8. Hubungan antar Karyawan ........................................................................ 37


x

B. Penelitian-Penelitian Sebelumnya ................................................................. 38

C. Kerangka Konseptual Penelitian ................................................................... 40

D. Hipotesis ...................................................................................................... 40

BAB III METODE PENELITIAN .......................................................................... 44

A. Jenis Penelitian ............................................................................................. 44

B. Waktu dan Lokasi Penelitian ........................................................................ 44

C. Variabel penelitian ....................................................................................... 44

D. Populasi dan Sampel .................................................................................... 48

E. Unit Analisis ................................................................................................ 49

F. Teknik Pengambilan Sampel ........................................................................ 49

G. Sumber Data ................................................................................................ 49

H. Teknik Pengumpulan Data ........................................................................... 50

I. Teknik Pengujian Instrumen ......................................................................... 51

J. Teknik Analisis Data ................................................................................... 53

K. Uji Asumsi Klasik ........................................................................................ 56

L. Uji Koefisien Determinasi (R²) ..................................................................... 58

BAB IV GAMBARAN UMUM.............................................................................. 59

A. Sejarah ......................................................................................................... 59

B. Visi Misi ...................................................................................................... 63

C. Fasilitas Yang Tersedia ................................................................................ 63

D. Struktur Organisasi ....................................................................................... 66

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ................................................. 68

A. Analisis Deskriptif Responden ..................................................................... 68

B. Analisis Deskriptif Variabel ......................................................................... 72

C. Pengujian Instrumen ..................................................................................... 84

D. Uji Asumsi Klasik ........................................................................................ 91

E. Uji Hipotesis ................................................................................................ 95

F. Analisis Regresi Linier Berganda ............................................................... 103

G. Koefisien Determinasi (R²) ......................................................................... 105

G. Pembahasan ............................................................................................... 106


xi

BAB VI KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN. ...... 109

A. Kesimpulan ................................................................................................ 109

B. Saran .......................................................................................................... 110

C. Keterbatasan............................................................................................... 113

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 114

LAMPIRAN ......................................................................................................... 119


xii

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

II.1 Praktek MSDM menurut para ahli .................................................. 16

II.2 Menu Paktek-praktek Manajemen Sumber Daya Manusia .............. 18

II.3 Perbedaan Rekrutmen dan Seleksi .................................................. 22

II.4 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan ......................................... 24

III.1 Tabel Operasional .......................................................................... 46

V.1 Data Karakteristik Kelamin Responden .......................................... 69

V.2 Data Karakteristik Usia Responden ................................................ 70

V.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja .......................... 71

V.4 Tabel Pengelompokan Kriteria Variabel ......................................... 72

V.5 Hasil Deskripsi Variabel Perencanaan SDM ................................... 73

V.6 Hasil Deskripsi Variabel Perekrutan ............................................... 74

V.7 Hasil Deskripsi Variabel Pelatihan dan pengembangan ................... 76

V.8 Hasil Deskripsi Variabel Kompensasi ............................................. 78

V.9 Hasil Deskripsi Variabel Manajemen Kinerja ................................. 80

V.10 Hasil Deskripsi Variabel Hubungan antar Karyawan ...................... 81

V.11 Hasil Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan.................................... 83

V.12 Hasil Uji Validitas Variabel Perencanaan SDM .............................. 84

V.13 Hasil Uji Validitas Variabel Perekrutan .......................................... 85

V.14 Hasil Uji Validitas Variabel Pelatihan dan Pengembangan.............. 86

V.15 Hasil Uji Validitas Variabel Kompensasi ........................................ 87

V.16 Hasil Uji Validitas Variabel Manajemen Kinerja ............................ 87

V.17 Hasil Uji Validitas Variabel Hubungan antar Karyawan ................. 88

V.18 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan............................... 89


xiii

V.19 Hasil Uji Reabilitas ........................................................................ 90

V.20 Hasil Pengujian Uji Normalitas ...................................................... 91

V.21 Hasil Uji Multikolinieritas .............................................................. 93

V.22 Hasil Uji Heterokedastisitas ............................................................ 94

V.23 Hasil Uji f....................................................................................... 95

V.24 Hasil Pengujian Uji t ...................................................................... 97

V.25 Hasil Analisis Linier Berganda ....................................................... 104

V.26 Hasil Uji Determinasi ..................................................................... 105


xiv

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

IV.1 Struktur Organisasi .................................................. 66


xv

DAFTAR LAMPIRAN

No Judul Halaman

1. Lampiran I Kuesioner Penelitian ............................................ 119

2. Lampiran II Input Data ........................................................... 125

3. Lampiran III Hasil Olah Data Menggunakan .......................... 134

4. Lampiran IV Surat Izin Penelitian .......................................... 149


xvi

ABSTRAK





Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2020

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui praktek manajemen sumber daya

manausia yang terdiri dari: perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan

pengembangan kompensasi, manajemen kinerja, hubungan antar karyawan terhadap

kinerja karyawan. penelitian ini dilakukan pada bulan April-Mei 2020 pada Hotel

Santika Premiere Jogja.

Teknik sampling dalam penelitian ini menggunakan purposive sampling.

Jumlah responden sejumlah 35 yang rata-rata telah bekerja 1 tahun atau lebih. Teknik

analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda, uji t dan uji f. Teknik

analisis data menggunakan data primer dan sekunder yang diolah menggunakan Ms.

Excel dan SPSS 26.

Hasil penelitian menunjukan bahwa: 1). Perencanaan SDM tidak berpengaruh

terhadap kinerja karyawan, 2) Perekrutan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan, 3) Pelatihan dan pengembangan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan, 4) Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan, 5)

Manajemen kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan, 6) Hubungan antar

karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan, 7) Perencanaan SDM,

Perekrutan, Pelatihan dan pengembangan, Manajemen kinerja, Hubungan antar

karyawan dilakukan secara bersama-sama agar dapat meningkatkan kinerja

karyawan.

Kata kunci: perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan pengembangan kompensasi,

manajemen kinerja, hubungan antar karyawan


xvii

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT PRATICE

ON EMPOYEE PERFORMANCE

A Study on Employees at Santika Premiere Hotel, Jogja


Sanata Dharma University

Yogyakarta

2020

This research aims to to know the influence of human resources management

practice on employee performance. The human resources management practice

observed in this research included human resource planning, recruitment, training

and compensation development, performance management,and employee relation.

This research was conducted from April to May, 2020 at Santika Premiere Hotel,

Jogjakarta.

The sampling technique used in this study was a purpose samping technique.

The number of respondents was 35 employees, who have worked for 1 year or more

on average. Data analysis techniques used were multiple linear regression, t test and

f test. The data which consist of primary and secondary data were processed withb

MS. Excel and SPSS 26.

The results of this research showed that: 1). HR planning had no influence on

employee performance, 2) recruitment had no influence on employee performance, 3)

training and development had no infleunce on employee performance, 4)

compensation had no influence on employee performance, 5) performance

management influenced employee performance, 6) relationships between employees

did not influence employee performance, 7) HR planning, recruitment, training and

development, performance management, relationships between employees should be

done simultaneously in order to improve employee performance.

Keyword : human resource planning, recruitment, training and compensation

development, performance management, employee relations with employee

performance


1

BAB I

PENDAHULUAN

Dalam bab pendahuluan ini berisi mengenai 5 (lima) pembahasan yaitu:

Latar belakang masalah, rumusan masalah, pembahasan masalah, tujuan

penelitian, dan manfaat penelitian.

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan bisnis di era globalisasi sekarang ini, serta semakin

canggihnya teknologi membuat perusahaan di bidang manufaktur maupun

jasa saling berlomba untuk memberikan produk dan pelayanan yang terbaik.

Hal itu membuat perusahaan dianggap sebagai perusahaan yang berkualitas

dan memiliki citra yang baik di mata masyarakat.

Kota Yogyakarta terletak di selatan Pulau Jawa bagian tengah.

Yogyakarta memiliki berbagai objek wisata yang memberikan daya tarik

terhadap para wisatawan mancanegara maupun lokal, objek wisatanya yang

murah serta akses menuju objek wisata yang mudah dilalui, inilah yang

membuat para travel industry datang berkunjung. Bukan hanya travel industry

tetapi juga industri pariwisata yang sangat diminati oleh para investor agar

menjadi kekuatan pendorong pembangunan nasional. Seiring banyaknya para

wisatawan yang berkunjung ke Kota Yogyakarta, maka sekarang ini banyak

bermunculan sederetan hotel-hotel berbintang, supaya mampu memenuhi

kebutuhan tempat tinggal sementara bagi para wisatawan. Perusahaan


2

perhotelan bergerak dalam bidang jasa yang menyediakan penginapan dan

layanan. Fungsi hotel kini bukan hanya sebagai penginapan saja. Hotel juga

berfungsi sebagai tempat rekreasi, tempat bersantai, pertemuan (meeting,

icetive, convention, and exhibition), dan juga bisa digunakan untuk acara

pernikahan. Hal ini merupakan faktor yang membuat pertumbuhan hotel yang

begitu pesat, sehingga perusahaan perhotelan sudah sepantasnya untuk

meningkatkan kualitas kinerja karyawannya, agar mampu bersaing antar

perusahaan perhotelan lainnya.

Dalam perusahaan perhotelan karyawan perlu menyambut dan

melayani konsumen merupakan kunci untuk menciptakan pelayanan

konsumen yang positif. Menurut Mohammad et al., 2014 (dalam Mu’iz dan

Muchsinati 2017: 50) Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor

yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah perekrutan, seleksi dan

pengupahan. Kinerja karyawan pada akhirnya akan berpengaruh pada

organizational effectiveness, yakni keseluruhan dari tujuan organisasi

Milkovich et al., 2014 (dalam Mu’iz dan Muchsinati 2017: 51). Namun,

bukan hanya Sumber daya manusia yang perlu diperhatikan dalam perusahaan

perhotelan melainkan fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan perhotelan

seperti restoran, kolam renang, fitness center, meeting room, kebersihan hotel

dan interior sehingga bisa menjadi daya tarik bagi konsumen. Meningkatkan

perusahaan perhotelan perlu adanya pengelolaan dan pengembangan sumber

daya manusia yang berkualitas dalam mengoperasionalkan hotel, sehingga


3

sumber daya manusia berperan penting dalam sebuah perusahaan perhotelan.

Menurut pendapat Hariandja (2002), “sumber daya manusia sebagai salah satu

faktor penting sebuah perusahaan selain faktor modal”, sehingga SDM tidak

mungkin lepas atau terabaikan karena sumber daya manusialah yang mampu

untuk menentukan tujuan dalam proses pembangunan, untuk itu berbagai

keahlian, keterampilan, yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh

seorang karyawan. Perusahaan perlu mengetahui bagaimana cara untuk

mempertahankan karyawannya, dengan memperhatikan, dan memberikan

kenyamanan bagi SDM dengan baik, agar mencapai keberhasilan perusahaan

perhotelan.

Untuk mendapatkan karyawan yang tepat dengan cara yang benar

tentu prosesnya tidaklah mudah. Perusahaan perlu memperhatikan

kenyamanan dan memberikan hak-hak yang seharusnya didapat karyawan

seperti kompensasi, gaji dan tunjangan lainnya agar SDM tidak berniat untuk

meninggalkan perusahaan dan dapat bekerja secara maksimal. Dalam

menjalankan proses tersebut tentu perlu menjalankan praktek manajemen

sumber daya manusia yang efektif dan efisien dengan melakukan perencanaan

sumber daya manusia, meliputi perencanaan SDM, perekrutan, seleksi,

pelatihan dan pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja dan hubungan

karyawan. Seperti yang terdapat dalam bagan 1.1.


4

Bagan 1.1

Praktek-praktek MSDM

K Kinerja

Perusahaan

SUMBER: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Berry Gerhart, Patrick M.

Wright, penerjemah David Wijaya (2011: 5)

Dalam bagan 1.1 menekankan beberapa praktek-praktek MSDM yang

penting. Mengimplementasikan praktek ini tentu berbeda-beda, tergantung

kondisi dalam sebuah perusahaan khususnya perhotelan.

Perencanaan SDM perlu dalam perusahaan, agar dapat menentukan

kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang dibutuhkan dalam

perusahaan. Perusahaan perhotelan perlu melakukan perekrutan, pelatihan

yang seleksi dengan baik dan sesuai dengan ketentuan agar mendapatkan

calon karyawan yang berkompeten dan bertanggung jawab dengan tugas yang

dimiliki. Dalam perusahaan perhotelan perlu sekali dilakukan pelatihan yang

diharapkan karyawan mampu melakukan tugas yang telah ditetapkan sesuai

Anali

sis

per

anca

ng

an

pek

erja

an

Per

anca

naan S

DM

Per

ekru

tan

Pela

tihan d

an

pen

gem

bang

an

Ko

mpensa

si

Manaje

men k

iner

ja

Hubu

ngan

atar

kar

yaw

an

Anali

sis

per

anca

ng

an

pek

erja

an

Per

anca

naan S

DM

Per

ekru

tan

Pela

tihan d

an

pen

gem

bang

an

Ko

mpensa

si


5

dengan standar operasional, dan juga dengan adanya pelatihan dapat

memberikan pengetahuan sehingga memberikan kepuasan terhadapat

konsumen atas pelayanan yang diberikan.

Seperti pendapat Dessler (2003:280), menyatakan bahwa pelatihan

dimaksudkan untuk memberikan keterampilan yang dibutuhkan bagi

karyawan baru maupun karyawan yang sudah ada dalam melakukan

pekerjaannya. Dalam Undang-Undang Republik Nomor 13 Tahun 2003

Tentang Ketenagakerjaan definisi pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan

untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan

kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat

keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi

jabatan atau pekerjaan. Dalam sebuah perusahaan perhotelan tidak

memperdulikan atau mengabaikan bagaimana seorang karyawan bekerja tentu

akan membuat karyawan bekerja seenaknya sendiri karena karyawan merasa

tidak diperhatikan. Maka perlu adanya pelatihan terhadap karyawan agar

karyawan bisa bekerja secara professional sehingga dengan adanya pelatihan

perusahaan juga dapat mengukur kinerja karyawan dan dapat melakukan

evaluasi jika terjadi kesenjangan karyawan.

Bukan hanya pelatihan saja yang perlu diperhatikan tetapi juga dalam

melakukan perekrutan karyawan. Dalam melakukan perekrutan karyawan

tentu akan memilih karyawan yang berkompeten yang sesuai dengan


6

keinginan dan kebutuhan perusahaan supaya mampu untuk meningkatkan

kualitas dan memajukan perusahaan perhotelan. Menurut Mangkunegara

(2009:33) perekrutan/penarikan adalah suatu proses tindakan yang dilakukan

oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui tahapan yang

mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai,

menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi,

penempatan dan orientasi pegawai. Apabila dalam melakukan perekrutan

karyawan, banyak pelamar yang yang memasukan lamaran pekerjaan kepada

perusahaan tentu akan memberikan dampak baik kepada perusahaan karena

perusahaan dapat memilih karyawan yang benar-benar sesuai dengan kriteria

yang perusahaan perlukan.

Setelah melakukan perekrutan tentu pelamar akan diseleksi untuk

memilih yang mana karyawan yang benar-benar tepat untuk mengisi

pekerjaan yang tersedia. Menurut Hasibuan (2002:47) ”seleksi adalah suatu

kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk

menjadi karyawan perusahaan, seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi

tertentu dari setiap perusahaan yang bersangkutan”. Dalam melakukan seleksi

tentu terdapat proses seleksi atau tahap-tahap agar dapat menentukan calon

karyawan. Menurut Handoko (2010:85) proses seleksi adalah serangkaian

langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima

atau tidak. Bila melakukan proses seleksi dengan cermat, sesuai dengan


7

prosedur dan tahap-tahap secara benar sesuai dengan yang diharapakan, maka

akan memberikan pengaruh yang baik kepada perusahaan. Hal itu karena

suatu proses dilakukan, setelah mempertimbangkan berbagai faktor penting

seperti: sebab-sebab mengapa perlu adanya rekrutmen, persyaratan.

Dalam hal ini peneliti melakukan penelitian di Hotel Santika

Yogyakarta yang beralamat Jl. Jend. Sudirman No.19, Cokrodiningratan, Kec.

Jetis, Kota Yogyakarta, Daerah Istimewa Yogyakarta 55233. Hotel Santika

Yogyakarta merupakan hotel bintang 4 yang menawarkan semua fasilitas dan

kemudahan yang setiap wisatawan inginkan. Sejarah Santika Indonesia Hotels

& Resorts dapat ditelusuri kembali ketika Kompas-Gramedia Group,

perusahaan media terbesar di Indonesia, mengembangkan portofolio bisnis ke

sektor perhotelan tahun 1981. PT Grahawita Santika didirikan sebagai pemilik

dan pengelola Santika Indonesia Hotels & Resorts. Hotel pertama yang

beroperasi adalah Hotel Santika Bandung dan setelah itu baru

mengembangkan sayap dengan membuka bisnis perhotelan.

Berdasarkan latar belakang atau uraian diatas maka penulis melakukan

penelitian untuk menjelaskan mengenai pengaruh praktek-praktek manajemen

sumber daya manusia, maka penulis akan melakukan penelitian yang berjudul

“Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja

Karyawan Studi pada Hotel Santika Premiere Jogja”


8

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang sudah dikemukakan diatas, adapun rumusan

masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah perencanaan Sumber Daya Manusia berpengaruh terhadap kinerja

karyawan pada Hotel Santika Premiere Jogja?

2. Apakah perekrutan berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Hotel

Santika Premiere Jogja?

3. Apakah pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

pada Hotel Santika Premiere Jogja?

4. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Hotel

Santika Premiere Jogja?

5. Apakah manajemen kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada

Hotel Santika Premiere Jogja?

6. Apakah hubungan antar karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

pada Hotel Santika Premiere Jogja?

C. Pembatasan Masalah

Dalam meningkatkan kinerja karyawan tentu banyak faktor dalam praktek

manajemen sumber daya manusia yang perlu diterapkan, oleh sebab itu berdasarkan

identifikasi masalah, penulis memberikan batasan ruang lingkup yang akan diteliti


9

oleh penulis. Batasan masalah dalam penelitian ini bertujuan agar ruang lingkup yang

dijelaskan tidak terlalu luas, terfokus dan terarah.

Ruang lingkup dalam penelitian ini akan membahas praktek manajemen

sumber daya manusia yang meningkatkan kinerja karyawan dengan melihat analisis

dan perancangan pekerjaan, perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan

pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja dan hubungan antar karyawan.

D. Tujuan Penelitian

Berdasarkan yang sudah dituliskan dalam rumusan masalah, maka tujuan dari

penelitian ini adalah:

a. Menganalisa pengaruh dari perencanaan SDM terhadap kinerja karyawan

pada Hotel Santika Premiere Jogja.

b. Menganalisa pengaruh dari perekrutan terhadap kinerja karyawan pada Hotel


c. Menganalisa pengaruh dari pelatihan dan pengembangan terhadap kinerja

karyawan pada Hotel Santika Premiere Jogja.

d. Menganalisa pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan pada Hotel


e. Menganalisa pengaruh manajemen kinerja terhadap kinerja karyawan pada

Hotel Santika Premiere Jogja.


10

f. Menganalisa pengaruh hubungan antar karyawan terhadap kinerja karyawan

pada Hotel Santika Premiere Jogja.

E. Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian, maka diharapkan dapat memberikan manfaat

bagi:

a. Bagi Pihak Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan informasi,

pertimbangan mengenai penggunaan praktek manajemen yang telah

diciptakan dan dirancang dalam perusahaan agar dapat meningkatkan kinerja

karyawan.

b. Bagi Peneliti

Manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini, peneliti dapat menambah

pengetahuan, mengenai kinerja karyawan. Peneliti juga mengetahui penerapan

ilmu dan teori-teori yang sebelumnya telah dipelajari dan mengetahui

penempatan dalam pekerjaan sebenarnya


11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Dalam bab ini berisi mengenai uraian teori-teori yang berhubungan

dengan masalah yang ditemukan dalam melakukan penelitian. Dalam tinjauan

pustaka ini terdiri dari pembahasan yang mengenai: sub-bab landasan teori,

mengenai sumber daya manusia, praktek manajemen sumber daya manusia,

pelatihan kinerja, perekrutan karyawan.

A. Landasan Teori

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebelum menguraikan definisi sumber daya manusia perlu mengetahui

terlebih dahulu mengenai definisi manajemen. Definisi manajemen menurut

pendapat Hasibuan (1993:5) mengemukakan bahwa Manajemen adalah ilmu

dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif

dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Stoner & Freeman (dalam

Wibowo 2010, dalam Μustiko 2012:15) mengemukakan bahwa manajemen

merupakan suatu proses menggunakan sumber daya organisasi untuk

mencapai tujuan organisasi melalui fungsi planning dan decision making,

organizing, leading dan controlling.

Setelah mendefinisikan mengenai manajemen, maka manajemen

sumber daya manusia memiliki arti perencanaan, pengorganisasian,


12

pengarahan memimpin, mengawasi dan menggunakan semua sumber daya

organisasi untuk mencapai tujuan. Μenurut Flippo 1984 (dalam Μustiko,

2012:16) mendefinisikan manajemen personalia (personnel management)

sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan

atas fungsi pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, integrasi,

pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja agar tujuan-tujuan individu,

organisasi dan masyarakat dapat dicapai. Menurut Umar 1999 (dalam Sutrisno

2009:7) menyimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia mempunyai

definisi sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud mencapai

tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.

Dalam menetapkan tujuan-tujuan MSDM tentu bervariasi tergantung dari

yang ingin dicapai. Μenurut Cushway (dalam Irianto, 2001, dalam Sutrisno

2009: 7-8) mengemukakan tujuan dari manajemen sumber daya manusia,

sebagai berikut:

1. Memberikan pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan

SDM untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang

bermotivasi dan berkinerja tinggi, pekerja yang selalu siap mengatasi

perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.


13

2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur

SDM yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.

3. Membantu dalam pengembangan keseluruhan organisasi dan strategi,

khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.

4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini

mencapai tujuan.

5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar

pekerja untuk meyakini bahwa mereka tidak menghambat organisasi

dalam mencapai tujuannya.

6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen

organisasi.

7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam

manajemen SDM.

Sutrisno (2009: 9-11) mendefinisikan fungsi-fungsi manajemen sumber

daya manusia, sebagai berikut:

1. Perencanaan

Kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja, agar sesuai

dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efisien, dalam

membantu terwujudnya tujuan.


14

2. Pengorganisasian

Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian

kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi

dalam bentuk bagan organisasi.

3. Pengarahan dan pengadaan

Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai, agar

mau kerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu

tercapainya tujuan organisasi. Pengadaan merupakan proses penarikan,

seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan

pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

4. Pengendalian

Merupakan kegiatan mengendalian pegawai agar mentaati peraturan

organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana.

5. Pengembangan

Merupakan proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,

konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.

6. Kompensasi

Merupakan pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barang

kepada pegawai sebagian imbalan jasa yang diberikan kepada

organisasi.


15

7. Pengintegrasian

Merupakan kegiatan untuk mempersatukan kepentingan organisasi dan

kebutuhan pegawai, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling

menguntungkan.

8. Pemeliharaan

Merupakan kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan kondisi fisik,

mental, dan loyalitas agar mereka tetap mau bekerja sampai pensiun.

9. Kedisiplinan

Merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang

penting dan merupakan terwujudnya tujuan organisasi, karena tanpa

adanya kedisiplinan, maka akan sulit untuk mewujudkan tujuan yang

maksimal.

10. Pemberhentian

Merupakan pemutusan hubungan kerja seorang pegawai dari suatu

organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia

adalah merencanakan tenaga kerja dan mengetahui bagaimana cara

perusahaan untuk mencapai tujuan dengan efisien.

2. Praktek Sumber Daya Manusia

Praktek sumber daya manusia sejauh ini mendukung keuntungan

kompetitif setelah praktek tersebut menimbulkan dan memperkuat


16

sekumpulan perilaku peran yang menghasilkan biaya lebih rendah,

peningkatan differensiasi produk, atau keduannya (Schuler & Jackson,1987).

Peningkatan differensiasi manusia merupakan asset terpenting dalam

instrument organisasi MSDM karena manusia dapat mencapai tujuan yang

telah ditetapkan secara efisien dan efektif. Dalam penerapan praktek MSDM

harus didasarkan pada bukti, data yang digunakan menunjukan hubungan

antara praktek dan hasil bisnis yang terkait dengan pemangku kepentingan di

perusahaan (para pelanggan, para pemegang saham, para karyawan, dan

masyarakat). MSDM memiliki cakupan yang luas, sehingga membuat para

ahli memiliki pendapat yang berbeda mengenai praktek MSDM. Pada Howard

dan Foster 1999 (dalam Praningrum 2002) dapat ditemukan pendapat

beberapa ahli seperti yang ditunjukan pada tabel II.1 dibawah ini:

Tabel II.1.

Praktek MSDM Menurut Beberapa Ahli

Youndt et

al,1998

US Department

of Labor, 1993

Preffer,1994 Schuler,

1995

Seleksi

Pelatihan

Rotasi pekerjaan

Partisipasi

Pemberdayaan

Gaji dan Upah

Insentif

Seleksi

Rekrutmen

Desain pekerjaan

Promosi

Partisipasi

Informasi

bersama

Upah yang tinggi

Seleksi

Pelatihan

keterampilan

Desain ulang

pekerjaan

Promosi

Pemberdayaan

Informasi bersama

Insentif

Pengarahan

Pelatihan

Desain

pekerjaan

Perencanaan

karir

Kompensasi

Peningkatan

kerja

SUMBER: Praningrum, 2002


17

Dari tabel II.1 mendefinisikan mengenai kumpulan aktivitas fungsi

MSDM yang tradisional Schuler dalam Howard & Foster 1997 (dalam

Praningrum 2002:160). Huselid (dalam Howard & Foster 1997, dalam

Praningrum 2002:160) menyarankan bahwa dalam melakukan praktek

MSDM yang spesifik berbeda dengan objek mereka. Beberapa pengaruh

perkembangan keterampilan pegawai, target motivasi, susunan struktur sistem

organisasi, sebagai contoh rekrutmen, seleksi, dan pelatihan dan lainnya

merupakan praktek MSDM secara tradisional, namun lebih lanjut diperlukan

lagi praktek yang dapat mewakili desain aktivitas secara spesial untuk

kemahiran dan pengembangan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan

dalam kelompok sumber daya manusia Rynes & Tran (dalam Howard &

Foster, 1999 dalam Praningrum 2002:160). Menurut Rivai 2004 (dalam

Yullyanti 2008; 3-4), kinerja yang buruk dapat berarti bahwa penyeleksian,

pelatihan, atau pengembangan harus direvisi, karena apabila tidak, hal ini

kemungkinan dapat menimbulkan masalah yang menyangkut hubungan antar

pegawai. Dalam meningkatkan potensi SDM pelaksanaan job analysis,

analisis dan perancangan pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan

pengembangan serta pendidikan yang baik yang akan meningkatkan SDM

karena telah memperoleh bekal pengetahuan dan keterampilan serta perlu

adanya kedudukan penempatan yang tepat juga. Dalam melakukan seleksi dan

perekrutmen lebih banyak mempunyai dampak yang besar terhadap

pelaksanaan fungsi SDM lainnya.


18

Fungsi MSDM dapat dianggap memiliki enam dari praktek MSDM,

sehingga perusahaan-perusahaan dapat memilih salah satu strategi yang paling

tepat. Setiap menu mengacu pada bidang fungsional MSDM seperti:

analisis/perancangan pekerjaan, rekrutmen/seleksi, pelatihan dan

pengembangan manajemen kinerja, struktur gaji/insetif/tunjangan, serta

hubungan antara tenaga kerja dengan karyawan. Seperti yang terdapat dalam

menu-menu yang disajikan dalam Tabel II.2.

Tabel II.2

Menu Praktek-praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

Analisis dan Perencanaan Pekerjaan

Beberapa tugas sederhana

Tugas-tugas yang sederhana

Membutuhkan beberapa keterampilan

Uraian pekerjaan secara khusus

↔

↔

↔

↔

Banyak tugas

Tugas-tugas yang rumit

Membutuhkan banyak

keterampilan

Uraian pekerjaan secara umum

Rekrutmen dan Seleksi

Sumber-sumber eksternal

Sosialisasi terbatas

Penilaian keterampilan secara khusus

Jalur karier yang sempit

↔

↔

↔

↔

Sumber-sumber internal

Sosialisasi secara luas

Penilaian keterampilan secara

umum

Jalur karier yang luas

Pelatihan dan Pengembangan

Focus pada keterampilan saat ini

Orientasi pada individu

Melatih beberapa karyawan

Spontan, tidak terencana

↔

↔

↔

↔

Focus keterampilan pekerjaan di

masa mendatang

Orientasi pada kelompok

Melatih seluruh karyawan

Direncanakan, sistematis


19

Manajemen Kinerja

Kriteria pada perilaku

Orientasi pada perkembangan

Kriteria jangka pendek

Orientasi pada individu

↔

↔

↔

↔

Kriteria pada hasil

Orientasi pada adminitrasi

Kriteria jangka panjang

Orientasi pada kelompok

Struktur Pemabayaran, Insetif, dan Tunjangan

Bobot pembayaran berdasarkan gaji

dan tunjangan

Insetif jangka pendek

Penekanan pada ekuitas internal

Insetif berdasarkan individu

↔

↔

↔

↔

Bobot pembayaran berdasarkan

insetif

Insetif jangka panjang

Penekanan pada ekuitas eksternal

Insetif berdasarkan kelompok

Hubungan Tenaga Kerja dan Hubungan Antar Karyawan

Tawar menawar secara kolektif

Pengambilan keputusan atas-bawah

Prosesnya bersifat formal

Memandang karywan sebagai biaya

↔

↔

↔

↔

Tawar-menawar secara individual

Partisipasi dalam pengembalian

keputusan

Tidak ada proses

Memandang karyawan sebagai

asset

Sumber: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M.

Wright. Terjemahan oleh David Wijaya (2011)

3. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah suatu proses yang

nantinya digunakan untuk memprediksi permintaan dan menyediakan SDM

di masa mendatang. Dengan program perencanaan SDM dengan sistematis

dapat diperkirakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan pada

setiap periode tertentu dapat membantu bagian SDM dalam perencanaan

rekrutmen, seleksi, serta pendidikan dan pelatihan menurut Notoatmodjo

1998; 13 (dalam Agustiana 2009: 30).


20

Menurut Larasati (2018 : 32) perencanaan SDM memiliki tujuan

yaitu:

a. Menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang nantinya akan

mengisi semua jabatan dalam perusahaan.

b. Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan

sehingga suatu pekerjaan dapat dikerjakan .

c. Menghindari terjadinya kesalahpahaman dalam manajemen agar

tidak terjadi tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

d. Mempermudah dalam mengkoordinasi, integrase dan singkronisasi

agar produktivitas kinerja meningkat.

e. Menghindari terjadinya kekurangan atau kelebihan tenaga kerja.

f. Menjadi pedoman dalam menetapkan suatu program penarikan,

seleksi, pengembangan kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.

g. Menjadi pedoman dalam pelaksanaan promosi maupun mutasi dan

pensiun karyawan.

h. Menjadi dasar melakukan penilaian karyawan.

Oleh sebab itu perencanaan SDM sangat penting dan berpengaruh

dalam memaksimalkan Sumber Daya Manusia agar efisien, optimal


21

serta membantu meningkatkan potensi yang nantinya akan membantu

mencapai kepuasan pegawai.

4. Perekrutan

Menurut Mohammad et al., 2014 (dalam Mu’iz dan Muchsinati

2017:51) perekrutan adalah sebuah proses mendapatkan karyawan yang

mempunyai kemampuan untuk menempati suatu jabatan tertentu. Menurut

Schermerhorn 1997 (dalam Setiani 2013: 39). Rekrutmen (Recruitment)

adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi lowongan.

Perekrutan yang efektif tentu akan membawa kemajuan yang positif terhadap

perusahaan, serta membawa peluang pekerjaan terhadap perhatian dari orang-

orang yang memiliki keterampilan serta memenuhi spesifikasi pekerjaan.

Setelah melakukan perekrutan dilanjutkan dengan seleksi jadi terdapat

hubungan antara rekrutmen dan seleksi. Menurut Noe (2005:162) seleksi

adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar individu yang paling cocok

untuk posisi tertentu dalam sebuah organisasi. Terdapat perbedaan Rekrutmen

dan Seleksi.


22

Tabel III.3

Perbedaan Rekrutmen dan Seleksi

No Rekrutmen Seleksi

1. Rekrutmen mengacu pada

proses identikasi dan

memikat serta mendorong

calon karyawan untuk

melamar pekerjaan.

Seleksi berkaitan dengan

mengambil calon yang tepat dari

kolam pelamar.

2. Rekrutmen dikatakan positif

dalam pendekatannya

karena berusaha untuk

menarik sebanyak mungkin

calon atau kandidat tenaga.

Seleksi di sisi lain negative dalam

penerapnnya karena berusaha untuk

menghilangkan sebanyak mungkin

pelamar yang tidak memenuhi

syarat dalam rangka

mengidentifikasi calon yang tepat.

3 Kegiatan awal rekrutmen

adalah mendesain (ulang)

syarat jabatan.

Kegiatan awal seleksi adalah

mencocokan informasi dalam

blangko lamaran dengan syarat

jabatan.

4 Kegiatan akhir rekrutmen

ketersediaan pelamar

mengisi blanko lamaran.

Kegiatan akhir seleksi adalaah

penerimaan karyawan.

SUMBER: Wahjono. (2015)

5. Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan memberikan dampak positif bagi

karyawan karena membantu para karyawan dalam mengembangkan berbagai

keterampilan yang memungkinkannya untuk mencapai keberhasilan saat ini

serta dapat meningkatkan kemampuan di masa mendatang. Secara umum

(training) mengacu pada apa yang direncanakan oleh suatu perusahaan yang

di mana akan mempermudah pembelajaran para karyawan mengenai

kompetensi yang sesuai dengan pekerjaan. Sasaran pelatihan bagi karyawan

adalah menguasai keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang ditekankan


23

dalam program-program pelatihan yang akan diterapkan ke dalam aktivitas

sehari-hari. Agar pelatihan berjalan efektif biasanya mencakup pengalaman

belajar (learning experience), aktivitas tersebut akan terencana dan didesain

sebagai kebutuhan yang berhasil diidentifikasi.

Pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek

yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non

manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan

yang terbatas (Mangkunegara, 2009). Pelatihan adalah sesuatu yang formal

dan sistematik yang bertujuan untuk mengetahui, mempelajari, melakukan

dan mengembangkan pengalaman Armstrong 2001, (dalam Mu’iz dan

Muchsinati 2017:52). Menurut pendapat Noe dkk. (2011) mengatakan bahwa

pelatihan adalah upaya dalam organisasi untuk memfasilitasi karyawan belajar

tentang kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaannya, sedangkan

pengembangan adalah upaya organisasi untuk menyiapkan masa depan

karyawan melalui kemampuan, pendidikan formal, pengalaman kerja,

hubungan, dan penilaian pribadi. Pengembangan (development) adalah

penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang

lebih tinggi dalam organisasi menurut Simamora 2006 ( dalam Elmi 2018:

70). Dalam pengembangan mempunyai lingkup yang lebih luas dan terfokus

kebutuhan umum pada jangka panjang.


24

Pengertian pelatihan (training) dan pengembangan (development)

dapat dibedakan seperti terlihat pada tabel I.4 berikut.

Tabel II.4

Perbedaan pelatihan dan pengembangan

Dimensi Pelatihan Pengembangan

Siapa Non manajer Manajer

Apa Operasi melibatkan teknis-mekanis Teori-ide konseptual

Jangkauan Pekerjaan khusus yang

berhubungan dengan pekerjaan

Pengetahuan umum

Waktu Jangka pendek Jangka panjang

Sumber. Didasari dari noe dkk (2011) dan Werner dan De Simone (2009).

(dalam Wahjono (2015).

Meskipun ada perbedaan, namun baik pelatihan (training) maupun

pengembangan (development), keduanya menekankan peningkatan

keterampilan ataupun kemampuan. Menurut Wahjono (2015) terdapat

langkah-langkah umum dalam proses pelatihan dan pengembangan.

1. Penilaian dan analisis kebutuhan (training and development need assessment

and analysis).

2. Desain program pelatihan (training program design).

3. Pengembangan program pelatihan (training program development)

4. Pelaksanaan dan penyampaian pelatihan (implementation and delivery of

training).

5. Evaluasi pelatihan (training evaluation).


25

Dalam tahap awal bagian SDM menilai dan menganalisis alasan utama

perlunya pelatihan. Karena dalam kinerja yang menurun tentu kualitas

pekerjaan akan dibawah standar.

Sikula (dalam Munandar 2001, dalam Μustiko 2012:52) mengemukakan

tujuan dari pelatihan dan pengembangan antara lain: meningkatkan

produktivitas, meningkatkan mutu, meningkatkan ketetapan dalam

perencanaan sumber daya manusia, meningkatkan semangat kerja,

menghindari keusangan (obsolescence) serta menunjang pertumbuhan pribadi

(personal growth). Menurut Manullang 1980, (dalam Sudayat 2011, dalam

Elmi 2018: 71) tujuan pengembangan pegawai sebenarnya sama dengan

tujuan latihan pegawai. Terdapat tiga hal agar tujuan pelatihan dan tujuan

pengembangan terhadap karyawan berjalan efektif, tiga hal yaitu:

1. Menambah pengetahuan.

2. Menambah keterampilan.

3. Merubah sikap.

Pelatihan dan pengembangan pada umumnya dilaksanakan dengan

menggunakan metode on the job ataupun off the job, dalam metode tersebut

terdapat teknik pilihan. Metode dan dan teknik pelatihan karyawan dapat

dilihat pada sirklus I.1


26

Sirklus I.1

Metode dan teknik pelatihan

On the Job Training

Dalam On the Job Training terdapat teknik yang biasa digunakan dalam pelatihan

1. Coaching adalah teknik pelatihan yang dibantu oleh beberapa orang yang

mengerti serta mempunyai pengalaman dalam suatu bidang tertentu.

2. Rotasi jabatan merupakan teknik pelatihan karyawan dengan memutar jabatan

atau perpindahan pekerja dari satu ke pekerjaan lain dalam satu unit pada

perusahaaan.

Metode pelatihan

dan pengembangan

karyawan

On the Job

Training

Off the Job

Training

Kuliah

Klasikal

Praktis

Coaching

Rotasi jabatan

Penugasan

Khusus

Magang

*Konverensi/seminar

*Problem Based

Learning

* Analisis

Transaksional

*Studi Kasus *Latihan Laboratorium

*Vestibule Training

*Business Games

*Role Playing


27

3. Penugasan khusus atau penugasan sementara adalah karyawan yang bekerja

dalam jangka pendek namun terdapat target yang harus dipenuhi.

4. Magang (apprenticeship) adalah bekerja secara langsung dibawah bimbingan

dan pengawasan pekerja lain.

Off the Job Training metode ini memiliki 2 kelompok teknik yaitu:

1. Kuliah klasikal merupakan teknik pelatihan yang dilakukan dengan

penyampaikan informasi dan berdiskusi yang dilakukan didalam kelas.

Terdapat 4 teknik kuliah klasikal yaitu :

a. Konferensi/ seminar ini merupakan pelatihan dihadapkan pada suasana

pemecahan masalah dengan mengambil keputusan serta mengubah sikap

karyawan.

b. Problem based learning (pembelajaran berdasarkan masalah) merujuk

pada pelatihan off the job dengan kuliah klasikal.

c. Analisis transaksional metode pelatihan dengan teknik kuliah klasikal di

mana sesuatu akan terjadi karena sebab yang telah disepakati. Analisis di

perluhkan untuk membekali karyawan jika terjadi sesuatu.

d. Studi kasus suatu situasi pengambilan keputusan nyata yang sudah

dipersiapkan.

2. Terdapat 4 teknik pelatihan secara praktis yaitu :

a. Pelatihan laboratorium dengan mengadakan pelatihan di lab. yang

terdapat peralatan untuk menyelesaikan masalah.


28

b. Pelatihan vestibule merupakan pelatihan yang bersifat praktis yang

diadakan didalam kelas, yang tersedia segala mesin dan peralatan yang

bertujuan untuk pelatihan

c. Permainan bisnis pelatihan yang menggunakan permainan bisnis

sebagai latihan untuk mengasah naluri yang membuat keuntungan.

d. Permainan peran ini mengharapkan peserta latihan memerankan suatu

jabatan dan memecahkan suatu permasalahan.

6. Kompensasi

Kompensasi merupakan hak yang harus didapatkan oleh seorang

karyawan atas jasa selama bekerja. Kompensasi menurut Handoko (2001:155)

kompensasi adalah segala sesuatu yang diterapkan karyawan sebagai balas

jasa untuk kerja mereka. Wether dan Davis 1982 (dalam Pratama 2013)

mendefinisikan kompensasi adalah sesuatu yang diterima oleh seorang

karyawan sebagai penerimaan atas pekerjaan yang telah diberikannya, baik

terhadap upah per jam maupun gaji periodik, bagian personalia telah

mendesain dan mengelolanya.


29

Menurut Martoyo (dalam Masram H, Mu’ah HJ 2015 : 133) mengemukakan

fungsi kompensasi adalah:

1. Penggunaan SDM secara efisien dan efektif

Besarnya kompensasi yang didapatkan karyawan mempunyai

implikasi bahwa dalam organisasi tersebut memperoleh keuntungan

dan manfaat yang besar bagi karyawan, karena tingginya kompensasi

tergantung dari tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan.

Dikatakan efisien jika banyaknya karyawan yang berprestasi yang

akan mengurangi pengeluaran biaya yang tidak perlu digunakan.

2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Dalam memberikan kompensasi secara langsung akan membantu

dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.

7. Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja merupakan penggabungan dari kata manajemen

dan kinerja. Manajemen kinerja menurut Dessler (2003: 322) merupakan

proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan

kinerja dalam satu system tunggal bersama, yang bertujuan kinerja karyawan

mendukung tujuan strategis perusahaan. Sedangkan menurut Bacal 2001

(dalam Risawan, 2017) manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang

berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan pada kemitraan antara

karyawan dan atasan. Proses ini meliputi kegiatan yang membangun harapan


30

dengan jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan.

Padangan mengenai manajemen kinerja dapat disimpulkan bahwa manajemen

kinerja merupakan aktivitas mengelola sumber daya perusahaan yang

berorientasi pada kinerja yang nantinya akan berpengaruh untuk mencapai

tujuan dari perusahaan.

Menurut Noe dkk 1999 (dalam Dharma 2009: 19) menyebutkan tiga

tujuan manajemen kinerja:

1. Tujuan Stratejik

Manajemen kinerja harus mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan

organisasi. Pelaksanaan strategi perlu mendefinisikan hasil hasil yang

ingin dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang dibutuhkan dalam

melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan system

umpan balik terhadap kinerja pegawai.

2. Tujuan Administratif

Sebagian organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja

khususnya evaluasi kinerja untuk kepentingan keputusan administratif,

seperti: promosi, penggajian, pemberhentian pegawai dan lain- lain.

3. Tujuan pengembangan

Manajemen kinerja bertujuan untuk mengembangkan kapasitas

pegawai yang berhasil di bidang kerjanya. Pegawai yang tidak

berkinerja perlu dilakukan perberdayaan dengan melakukan training,

penempatan yang lebih cocok dan sebagainya. Maka dari itu manajer


31

perlu memahami hal-hal yang menyebabkan pegawai tidak berkinerja

baik.

Manajemen kinerja memiliki tantangan yang terdapat pada

kecenderungan yang dihindari oleh pemimpin maupun karyawan. Manajer

menganggap manajemen kinerja merupakan tambahan beban kerja, di samping

menjalankan tugas yang selama ini sudah dikerjakan. Di pihak pekerja, masih

banyak keraguan karena belum memahami sepenuhnya akan manfaat yang

diperoleh dari manajemen kinerja bagi dirinya sendiri (Wibowo 2007: 33-34).

1. Manajer

Banyak manajer yang khawatir melaksanakan manajemen kinerja karena

kemungkinan menimbulkan resistensinya bagi karyawan yang menimbulkan

konflik. Konflik sebenarnya bisa tidak terjadi dengan rencana pelaksanaan

manajemen kinerja yang lebih dulu dibicarakan dan dijelaskan. Tidak semua

karyawan menolak jika mengetahui manajemen kinerja tentu akan membantu

mereka dalam menjalankan pekerjaannya. Dengan demikian perlu adanya

sosialisasi dan komunikasi secara intensif antara manajer dan pekerja.

2. Karyawan

Kebanyakan karyawan belum mengetahui sepenuhnya mengenai manajemen

kinerja, sehingga beranggapan bahwa manajemen kinerja tidak memberikan

manfaat bagi dirinya sendiri. Jika karyawan mengetahui manfaat manajemen


32

kinerja dengan melakukan sosialisasi dan komunikasi serta saling pengertian

antara pimpinan dan karyawan.

Sistem manajemen kinerja adalah sistem yang memastikan bahwa standar

kinerja dan sasaran ditetapkan, kinerja secara regular diukur, dan bahwa

tindakan dilakukan untuk memperbaiki kinerja di masa yang akan datang

Schermerhorn, 2010 (dalam Wibowo 2007: 21-23).

1. Masukan

Manajemen kinerja memerlukan masukan seperti kapalitas sumber daya

manusia, diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan, dan

kompetensi. Hal itu perlu agar sumber daya manusia memiliki

pengetahuan dan keterampilan agar mampu meningkatkan kualitas proses

kinerja maupun hasil kerjanya.

2. Proses

Manajemen kinerja mencakup proses pelaksanaan kinerja mengenai

bagaimana kinerja dijalankan. Manajemen kinerja diawali dengan suatu

perencanaan tujuan yang diharapkan di masa depan, dan menyusun

sumber daya serta kegiatan yang mampu mencapai tujuan tersebut.

3. Keluaran

Manajemen kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang

merupakan hasil kerja organisasi.


33

4. Manfaat

Manajemen kinerja perlu memperhatikan manfaat atau dampak dari hasil

kerja. Dampak kinerja yang positif tentu akan mencapai keberhasilan,

begitu sebaliknya jika negative maka akan mengakibatkan suasana kerja

menjadi tidak kondusif.

Dalam manajemen kinerja perlu menyertakan pendekatan yang terdapat dalam

sistem penilaian kinerja yang berhubungan dengan penentuan sasaran. Kinerja

karyawan dapat diukur sehingga dapat mengetahui seberapa tepat karyawan telah

menjalankan fungsinya atau tugas yang telah dikerjakan. Ketetapan karyawan

dalam menjalankan tugasnya akan berpengaruh terhadap pencapaian kinerja

dalam perusahaan secara keseluruhan. Pengukuran karyawan akan dapat

memberikan informasi penting dalam proses pengembangan karyawan.

Kinerja karyawan juga dapat dinilai agar memberikan umpan balik dari

kegiatan manajemen SDM, yang di mana hasil dari penilaian kinerja setiap

karyawan akan dievaluasi. Umpan balik kinerja bertujuan agar memungkinkan

karyawan mengetahui seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukan yang

nantinya akan dibandingkan dengan standar perusahaan. Jadi penilaian kinerja

adalah proses untuk melihat, membandingkan standar kinerja yang telah

ditetapkan perusahaan dengan kinerja yang telah dilakukan selama ini.

Penilaian prestasi kerja menurut Wibowo 2009, (dalam Elmi 2018) adalah

proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah


34

ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan

persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan

dalam periode tertentu.

Sedangkan menurut Lathan dan Weley (dalam Mondy dan Noe 2005),

penilaian kinerja adalah seperangkat interaksi formal yang terstruktur antara

bawahan dan atasan, biasannya dalam bentuk wawancara periodik, di mana

kinerja bawahan ditinjau dan dibahas, dengan penekanan pada identifikasi

kelemahan dan kekuatan serta sebagai peluang untuk perbaikan kinerja dan

pengembangan keterampilan.

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan

suatu tindakan dengan melakukan penilaian karyawan tentang kondisi kinerja

karyawan dengan aturan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan

secara periodik. Dalam mengadakan penilaian kinerja banyak yang menganggap

bahwa penilaian kinerja hanya mencari kesalahan dan kelemahan karyawan,

sehingga dalam melakukan penilaian kinerja perlu dilakukan secara periodik dan

formal serta dilakukan secara rutin.

Menurut Wahjono (2015: 96) manfaat dari penilaian kinerja yaitu:

1) Penyesuaian kompensasi

2) Keputusan-keputusan penempatan

3) Kebutuhan latihan dan pengembangan


35

4) Perencanaan dan pengembangan karier

5) Mengetahui kesalahan-kesalahan tentang: penyimpangan proses

penentuan jajaran kepegawaian (staffing), ketidakakuratan informasi,

kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang kurang adil, dan

tantangan external lainnya.

Penilaian kinerja juga perlu memperhatikan standar kinerja (performance

standard) yang bermakna bahwa kinerja memiliki tolak ukur, serta

memerlukan ukuran kinerja (performance measures) sehingga perlu adanya

seperangkat alat ukur yang sesuai.

Selanjutnya, menurut Werther dan Davis, 1996 (dalam Elmi 2018: 120-

125) mengatakan bahwa banyak metode dalam penilaian kinerja yang bisa

digunakan, namun secara garis besar dibagi menjadi dua jenis, yaitu past

oriented appraisal methods (penilaian kinerja yang berorientasi ke masa

depan).

1) Penilaian yang berorientasi pada masa lalu.

a. Rating Scale

Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada penilaian dengan

mengurutkan mulai dari nilai terbesar.


36

b. Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar kerja

yang sudah dideskripsikan, dengan memberikan tanda centang pada

kolom daftar setiap lajur penilaian.

c. Critical incident technique

Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada

perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja. Penilaian ini

dilakukan melalui observasi langsung di tempat kerja.

d. Skala penilaian berjangkar perilaku

Skala penilaian berjangkar perilaku (behaviorally anchored scale-

BARS) penilaian ini menggabungkan elemen pada skala penilaian dan

metode penilaian kinerja dengan pendekatan insiden kritis. Insiden

kritis seperti membuat kesan, menjelaskan kondisi perusahaan, dan

mendengar serta menjawab dalam mengisi penilaian.

e. Observasi dan tes unjuk kerja

Observasi dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan

melalui tes di lapangan.

f. Metode perbandingan kelompok

2) Penilaian yang berorientasi pada masa depan

a. Penilaian diri sendiri

Penelitian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri

dengan harapan pegawai yang berbasis blanko.


37

b. Management By Objektife (MBO)

Management By Objektife adalah manajemen yang melibatkan

pegawai dalam pengambilan keputusan yang mengharuskan penetapan

tujuan dan standar yang dibangun melalui atasan dan bawahan.

c. Penilaian Secara Psikologis

Penilaian Secara Psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan

oleh para psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang sesuai

dengan pekerjaanya.

d. Assessment Centre

Assessment Centre pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan

melalui serangkaian teknik penilaian untuk mengetahui potensi

seorang karyawan.

8. Hubungan antar Karyawan

Hubungan antara manajemen dengan para karyawan sangat

mempengaruhi potensi perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing.

Perusahaan dalam memberlakukan karyawannya dianggap sebagai suatu aset.

Hubungan karyawan adalah hubungan atau interaksi dari pemberi kerja

dengan karyawan dalam sebuah perusahaan untuk saling berkontribusi dan

bersaing untuk mencapai tujuan yang perusahaan rencanakan. Penerapan

dalam hubungan karyawan merupakan hak dan kewajiban karyawan sebagai

partner pengusaha yang nantinya menjamin kelangsungan dan keberhasilan.


38

Dalam hubungan dengan karyawan terbentuk dari persepsi terhadap

perlakuan yang mungkin saja terjadi ketika penentuan pekerjaan, promosi,

atau pemberian hadiah kepada sekelompok karyawan. Untuk memperbaiki

kualitas kehidupan kerja adalah keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan

dilihat dari partisipasi dalam pengambilan keputusan, karyawan akan merasa

bertanggung jawab.

B. Penelitian-Penelitian Sebelumnya

1. Hirana Wahyu Mustiko, 2012 “Pengaruh Praktik Manajemen

Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja SDM Pada Museum

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (Museum Sejarah Jakarta,

Museum Wayang, Museum Seni Rupa Dan Keramik Serta Museum

Bahari)”. Jakarta: Universitas Indonesia

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kompensasi

terhadap kinerja pegawai, pengembangan karier terhadap kinerja pegawai,

dan pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai. Teknik analisis data

yang digunakan dengan metode survey, dalam metode survey ini

dilakukan pendekatan kuantitatif untuk menjelaskan tentang bagaimana

penelitian dapat terjadi dengan menyebarkan kuesioner.

Dari hasil penelitian dapat disimpulkan yaitu:


39

i. Kompensasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai,

meskipun pengaruh kompensasi terhadap kinerja pegawai tidak

terlalu besar.

ii. Pengembangan karier memiliki pengaruh sangat besar terhadap

kinerja pegawai.

iii. Pelatihan memiliki pengaruh sangat besar terhadap kinerja pegawai.

2. Evi Silvana Muchsinati, 2017 jurnal “Analisis Pengaruh Praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan

(Studi Kasus Pada Hotel Bintang Empat Di Batam)”. Batam:

Universitas Internasional Batam

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan sektor perhotelan di Kota Batam. Data

yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan program Partial Least

Squares Path Modelling (PLS-SEM).

Dari penelitian dapat disimpulkan yaitu:

a. Dari penelitian menunjukan bahwa variabel perekrutan mempengaruhi

kinerja karyawan.

b. Variabel pelatihan kerja, pengupahan dan promosi jabatan tidak

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.


40

C. Kerangka Konseptual Penelitian

D. Hipotesis

Sugiyono (2009) mengemukakan hipotesis merupakan jawaban sementara

terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah penelitian telah

dinyatakan dalam bentuk pertanyaan.

Perencanaan tenaga kerja menurut Milkovich 2011 (dalam Bukit 2017: 109)

merupakan proses peramalan, pengembangan, pengimplementasan, dan

pengontrolan yang akan menjamin perusahaan dalam kesesuaian jumlah pegawai

secara benar, ketepatan waktu yang akan bermanfaat secara ekonomis.

Perencanaan untuk memperkirakan SDM pada masa yang akan mendatang

nantinya dapat menentukan kebutuhan akan tenaga kerja seperti jumlah dan

kualifikasi untuk mengisi jabatan.

Perencanaan SDM

Perekrutan

Pelatihan dan

pengembangan

Kompensasi

Manajemen kinerja

Hubungan antar karyawan

Kinerja Karyawan


41

H1 : Perencanaan SDM berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Perekrutan dapat memberikan calon karyawan sebanyak mungkin dan

memberikan peluang kepada perusahaan untuk menentukan pilihan terhadap

calon karyawan yang dianggap memenuhi standar perusahaan. Perekrutan

menjadi salah satu upaya perusahaan sehingga mendapatkan calon karyawan yang

berkompeten dan potensial. Diharapkan calon karyawan dapat membantu

perusahaan untuk mencapai sasaran yang akan ditujuan yang ingin dicapai. Oleh

sebab itu perekrutan akan mempengaruhi kinerja karyawan karena dengan

karyawan yang sesuai di bidangnya akan memberikan hasil yang terbaik.

H2 : Perekrutan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan merupakan usaha yang diharapkan

agar seorang karyawan akan lebih terampil dan meningkatkan kualitas yang

berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan bisa diberikan

kepada karyawan baru maupun karyawan yang sudah lama bekerja. Pelatihan dan

pengembangan tidak hanya berpengaruh terhadap karyawan itu sendiri melainkan

bersangkutan terhadap perusahaan dengan produktifitas karyawan. Produktivitas

terhadap karyawan tentunya akan meningkat berarti perusahaan akan memperoleh

keuntungan.

H3 : Pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan


42

Kompensasi menurut Handoko (2013:155) merupakan sesuatu yang akan

diterima karyawan sebagai balas jasa atas pekerjaan mereka. Kompensasi

karyawan tidak hanya berupa uang melainkan kompensasi juga bisa berbentuk

barang. Kompensasi sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan yang

diharapkan memotivasi karyawan dalam bekerja secara maksimal, jika

kompensasi yang di berikan perusahaan seimbang dengan kerja keras yang

dilakukan oleh seorang karyawan.

H4 : Kompensasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

Manajemen Kinerja menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010)

merupakan suatu cara manajer memastikan suatu aktivitas-aktivitas para

karyawan yang hasilnya akan sejalan dengan sasaran perusahaan. Dalam

perusahaan manajer yang memanajemenkan karyawan atas kinerja yang baik

dampaknya berbeda dengan kinerja karyawan yang tidak dipandu atau dibiarkan

begitu saja.

Berdasarkan analisis tersebut, hipotesis penelitian dinyatakan sebagai berikut:

H5 : Μanajemen kinerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Hubungan antar karyawan merupakan interaksi yang dilakukan antara

karyawan dan antar atasan. Dalam melakukan suatu pekerjaan tentu ada beberapa

pekerjaan yang tidak dikerjakan sendiri. Suatu pekerjaan tentu ada interaksi atau

hubungan karyawan satu dengan karyawan lainnya, hal ini maka hubungan antar


43

karyawan, hubungan karyawan antar atasan akan sering terjalin agar pekerjaan

dapat berjalan sesuai yang diharapkan. Maka hubungan antar karyawan yang

baik sangat memungkinkan para karyawan untuk dapat bekerja optimal akan

mempengaruhi kinerja karyawan.

H6 : Hubungan antar karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan


44

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan dengan menggunakan pendekatan

kuantitatif, yaitu dengan menggunakan survey atau kuesioner yang disebar

ke subjek penelitian. Penelitian bersifat eksplanatif, peneliti akan

menjelaskan suatu sampel terhadap populasi.

B. Waktu dan Lokasi Penelitian

Dalam penelitian ini dilakukan pengambilan lokasi pada Hotel Santika

Yogyakarta yang akan dilakukan pada bulan Maret 2020.

C. Variabel penelitian

1. Variabel Bebas (Variabel Independen)

Yang termasuk dalam variabel bebas dalam penelitian ini adalah

perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan pengembangan,

kompensasi, dan hubungan karyawan. Variabel bebas dalam

penelitian ini berupa :

X1 = Perencanaan SDM

X2 = Perekrutan

X3 = Pelatihan dan pengembangan


45

X4 = Kompensasi

X5 = Manajemen kinerja

X6 = Hubungan antar karyawan

2. Variabel Terikat (Variabel Dependen)

Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja

karyawan. Menurut Sugiyono (2014) variabel terikat merupakan

variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat karena adanya

variabel bebas. Dalam kinerja perlu ada faktor-faktor yang

mendukung agar mampu dicapai oleh seorang karyawan dalam

sebuah perusahaan tentu sesuai dengan wewenang tang tanggung

jawab masing-masing karyawan. Variabel terikat dalam penelitian

ini berupa:

Y = Kinerja Karyawan


46

Tabel III.1

Tabel Operasional

Variabel Dimensi Indikator

Perencanaan SDM

(X1) adalah suatu

proses untuk

merencanakan atau

memprediksi

penyediaan SDM di

masa yang akan

mendatang

Ukuran secara

kuantitatif

Pengadaan

Kedisiplinan

Menunjukan pencapaian

suatu tujuan.

Jumlah karyawan

Kehadiran sesuai dengan

waktu yang telah

ditetapkan

Perekrutan (X2) adalah

proses mencari calon

karyawan yang sesuai

dengan standar-sandar

perusahaan, nantinya

calon karyawan

diharapkan untuk dapat

meningkatkan kualitas

sebuah perusahaan.

Analisis pekerjaan. Proses rekrutmen

Kesesuaian kemampuan

Metode

penarikan karyawan

Pelatihan dan

pengembangan (X3)

adalah rangkaian yang

dilakukan oleh

karyawan untuk

meningkatkan

pengetahuan keahlian

dan keterampilan

seorang karyawan.

Kebutuhan diklat

Evaluasi

Analisis pekerjaan

Reaksi

Pengembangan

tenaga kerja

Penempatan

karyawan pada pekerjaan

yang tepat


47

Kompensasi (X4)

adalah suatu timbal

balik yang akan

didapatkan oleh

seorang karyawan atas

jerih payahnya selama

bekerja.

Kompensasi tidak

langsung

Kompensasi secara

langsung

Gaji pokok

Pemberian tunjangan

Promosi jabatan

Pemberian penghargaan

Manajemen Kinerja

(X5) aktivitas untuk

memastikan apakah

suatu tujuan telah

tercapai

Kualitas kerja

Ketepatan waktu dan

ketelitian dalam

mengerjakan pekerjaan.

Penilaian karyawan

Hubungan antar

karyawan (X6) adalah

suatu lingkungan yang

akan membawa

kenyamanan dalam

bekerja, karena perlu

terjalin hubungan yang

baik.

Interaksi Hubungan yang baik

antara rekan kerja

Informasi mengenai tugas

dan tanggung jawab yang

disampaikan kepada

atasan

Hubungan antara atasan

dan bawahan berjalan

dengan baik

Kinerja karyawan (Y)

adalah hasil yang telah

diperoleh dari

karyawan yang telah

bekerja.

Motivasi

Tanggung jawab

Adanya semangat kerja

dalam melaksanakan

tugas.

Adanya tanggung jawab

terhadap tugas yang

dikerjakan

Melakukan pekerjaan


48

Kualitas kerja

sesuai dengan ketepatan

waktu serta ketelitian.

Hubungan antar karyawan adalah suatu lingkungan yang akan membawa

kenyaman dalam bekerja karena dalam bekerja perlu adanya hubungan antar

karyawan yang terjalin baik.

D. Populasi dan Sampel

Menurut Sugiyono (2017:136) populasi merupakan wilayah

generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang memiliki kuantitas

dan karakteristik tertentu yang nantinya akan ditetapkan oleh peneliti dan

akan dipelajari untuk menarik kesimpulan. Menurut Sanusi (2011:87)

populasi adalah seluruh kumpulan elemen yang menunjukan ciri-ciri

tertentu yang mampu digunakan untuk membuat kesimpulan. Populasi

dalam penelitian ini yang digunakan adalah karyawan Hotel Santika

Yogyakarta.

Menurut Sugiyono (2017: 137) sampel adalah bagian dari jumlah

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Populasi yang baik

menurut Sanusi (2011:88) adalah sampel yang mewakili karakteristik

populasinya yang ditunjukan oleh tingkat akurasi dan presisinya. Tingkat

akurasisi terletak pada sejauh mana sampel yang diambil akan terpengaruh

oleh sifat bias si peneliti. Tingkat presisnya ditentukan dari besarnya

standard error untuk rata-rata sampel yang menggambarkan bagaimana


49

variasi harga dari rata-rata yang terdapat pada sampel. Sampel yang

digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja pada Hotel

Santika Yogyakarta selama 1 tahun atau lebih.

E. Unit Analisis

Unit analisis yang terdapat dalam penelitian ini adalah mengetahui

penerapan praktek manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja

karyawan di Hotel Santika Premiere Jogja.

F. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampling yang dilakukan dengan menggunakan

purposive sampling. Karena dalam memilih responden terdapat kriteria

karyawan yang telah bekerja selama 1 tahun atau lebih.

G. Sumber Data

Menurut Arikunto (2013:172) sumber data adalah subjek dari mana

data itu diperoleh. Sumber data dalam penelitian ini didapatkan melalui

wawancara, dan menyebarkan kuesioner.

Sumber data dalam penelitian ini dikelompokkan menjadi 2, yaitu:

1. Sumber Data Primer

Menurut Sugiyono (2017:137) sumber primer yaitu data yang

langsung diambil dan memberikan data kepada pengumpul data.


50

Data primer diperoleh secara langsung dengan menyebarkan

kuesioner kepada para karyawan Hotel Santika Yogyakarta.

2. Sumber Data Sekunder

Menurut Sugiyono (2017:137) sumber sekunder merupakan

sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul

data misalnya melalui dokumen atau lewat orang lain.

H. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan cara yang dilakukan untuk

memperoleh data yang akurat dalam penelitian ini menggunakan teknik

sebagai berikut:

1. Wawancara

Teknik pengumpulan data dengan melakukan komunikasi

mengajukan pertanyaan-pertanyaan, sehingga dapat melengkapi

informasi yang kurang tercakup oleh kuesioner dengan masalah yang

diteliti.

2. Kuesioner

Menurut Sugiyono (2014:199), kuesioner ialah sebuah teknik

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi beberapa

pertanyaan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Dalam

penelitian ini data yang dikumpulkan bersumber pada karyawan Hotel



51

I. Teknik Pengujian Instrumen

Untuk lebih menjaga kualitas intrumen penelitian yang digunakan,

maka pengujian instrumen perlu diuji melalui uji validitas dan uji

reliabilitas instrument penelitian.

1. Pengujian Validitas

Uji validitas bertujuan untuk mengukur kevalidan terhadap

kuesioner yang terdiri dari indikator-indikator. Uji validitas

menggunakan rumus koefisien korelasi model Person Product

Moment Correlation, yang dirumuskan sebagai berikut (dalam

Mustiko 2012):

𝑟ᵪᵧ =𝑁(Σ x . y) − ( 𝛴𝑥 . 𝛴𝑦 )

√{𝑁𝛴ₓ2 − (𝛴𝑥)²} {𝑁𝛴ᵧ2 − (𝛴𝑦)2}

Keterangan:

rₓᵧ = Product moment correlation

𝑥 = Skor butir pertanyaan

y = Skor total

N = Jumlah responden

Uji validitas memiliki kriteria adalah:


52

Indikator valid jika membandingkan rhitung > rtabel

(Sugiyono, 2011:348). Dikatakan valid dengan taraf signifikan 5%

dan sebaliknya yaitu tidak valid jika rhitung < rtabel.

2. Pengujian Reliabilitas

Reliabilitas adalah alat yang digunakan untuk mengukur

kuesioner yang terdapat indikator dalam variabel (Ghozali, 2011).

Dalam melakukan pengukuran reliabilitas perlu adanya kesamaan hasil

ukur terhadap kelompok subjek yang nantinya dapat dipercaya.

Dalam pengujian reliabilitas instrument dalam penelitian ini

menggunakan rumus berdasarkan metode Alpha Cronbach’s. Metode

Alpha Cronbach’s dikatakan reliable jika koefisien Cronbach’s Alpha.

𝑟₁₁ = (𝑘

𝑘 − 1)(1

Σ𝜎𝑏²

𝜎𝑡²

)

Keterangan:

𝑟₁₁ = reliabilitas instrumen

𝑘 =banyaknya butir pertanyaan

Σ𝛴𝜎𝑏² = jumlah varian butir

𝜎𝑡² = varian total

Untuk menentukan instrument reliable atau tidak digunakan ketentuan,

jika nilai Alpha Cronbach ≥ 0,06 maka dinyatakan reliable, jika nilai

Alpha Cronbach <0,06 maka dinyatakan tidak reliable.


53

J. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data merupakan suatu metode untuk mengetahui dan

mengolah data suatu informasi agar mudah dipahami. Analisis data

bertujuan agar dapat disimpulkan mengenai karakteristik. Dalam

penelitian ini analisis yang dilakukan dengan cara sebagai berikut:

1. Analisis Statistik Deskriptif

Menurut Sugiyono (2017:232) mengemukakan statistik

deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisa data

dengan cara mendiskripsikan atau menggambarkan data yang telah

terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermasud membuat kesimpulan

yang berlaku.

a. Deskripsi Responden

Responden dalam penelitian ini ditujukan kepada karyawan yang

masih bekerja di Hotel Santika Yogyakarta. Adapun pertanyaan yang

terdapat pada kuesioner terdiri dari enam bagian yaitu tentang

perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan pengembangan,

kompensasi, manajemen kinerja, dan hubungan antar karyawan.


54

b. Deskripsi Variabel

Deskripsi variabel menjelaskan tentang variabel yang digunakan, agar

mengetahui persepsi responden. Terdapat 5 alternative jawaban.

Alternatif jawaban akan diberikan skor sebagai berikut:

a. Alternatif jawaban SS = bobot 5

b. Alternatif jawaban S = bobot 4

c. Alternatif jawaban RR = bobot 3

d. Alternatif jawaban TS = bobot 2

e. Alternatif jawaban STS = bobot 1

Masing-masing variabel dalam kriteria tertentu perlu menginterpretasikan,

sehingga perlu menentukan interval dengan rumus:

𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙 =𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖 − 𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎ℎ

jumlah alternative =

5 − 1

5= 0,8

Dari data di atas, batasan kriteria penafsiran masing-masing variabel

penelitian dapat ditentukan:

a. Jika nilai antara 1.0 – 1.7 berarti penilaian sangat tidak setuju

b. Jika nilai antara 1.8 – 2.5 berarti penilaian tidak setuju

c. Jika nilai antara 2.6 -3.3 berarti penilaian ragu-ragu

d. Jika nilai antara 3.4 – 4.1 berarti setuju

e. Jika nilai antara 4.2 -5.0 berarti sangat setuju


55

2. Analisis Regresi Linier Berganda

Regresi linier berganda merupakan perluasan dari regresi linier

sederhana, dengan menambah variabel bebas menurut Anwar Sanusi (2011:

134). Dalam hal ini ada enam variabel bebas dan satu variabel terikat. Dengan

begitu, regresi linier berganda mempunyai hubungan sebagi berikut:

Y= a + b₁X₁ + b₂X₂ + b₃X₃ +b₄X₄+b₅X₅+b₆X₆+e

Keterangan:

Y = kinerja karyawan

a = nilai konstanta

X₁ = perencanaan SDM

X₂ = perekrutan

X₃ = pelatihan dan pengembangan

X₄ = kompensasi

X₅ = manajemen kinerja

X₆ = hubungan antar karyawan

e = variabel pengganggu

b₁, b₂, b₃, b₄, b₅, b₆ = koefisien regresi


56

K. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Multikolinearitas

Menurut Sanusi (2015: 136) pendeteksian terhadap multikolinearitas

dilakukan dengan melihat nilai variance inflating faktor (VIF) dari hasil

analisis regresi. Jika nilai VIF > 10 maka terjadi gejala multikolinearitas

yang tinggi.

b. Uji Heteroskedastisitas

Menurut Ghozali (2006:105) uji heteroskedastisitas digunakan untuk

menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varian dari

residual tidak sama untuk semua observasi.

c. Uji Normalitas

Menurut Ghozali (2006: 110) uji normalitas bertujuan untuk menguji

apakah dalam model regresi, variabel pengganggu memiliki distribusi

normal, jika asumsi ini dilanggar uji statistik menjadi tidak valid.

3. Uji Hipotesis

a) Uji F

Uji statistik F pada dasarnya menunjukan apakah semua variabel

independen atau bebas yang dimasukan dalam model mempunyai

pengaruh yang secara bersama-sama dengan variabel dependen atau

terikat (Ghozali, 88:2009). Pengujian dilakukan dengan membandingkan


57

Fhitung dengan Ftabel pada derajat kesalahan 5% (σ = 0, 05). Jika nilai

Fhitung > dari nilai Ftabel maka variabel bebas memberikan pengaruh

terhadap variabel terikat/ hipotesis diterima Ghozali, 2013 (dalam Kelejan

2018: 1922) Rumus pengujian uji F yaitu:

𝑓 =R2/K

(1 − R)(n − k − 1)

Keterangan:

R² = koefisien determinasi berganda

n = jumlah sampel

k = jumlah variabel bebas

b) Uji statistik t

Menurut wahyono 2011 dalam uji t bertujuan untuk membuktikan apakah

variabel independen secara individual mempengaruhi dalam variabel

dependen. Tahapan dalam melakukan pengujian uji t:

a. Hipotesis

H0 : Praktek manajemen sumber daya manusia tidak berpengaruh

terhadap kinerja karyawan.

H : Praktek manajemen sumber daya manusia berpengaruh


b. Menentukan nilai taraf signifikan


58

Taraf signifikan (α) yang digunakan dalam melakukan pengujian ini

sebesar 5%(α =0.05) dengan rumus df =n – k

Keterangan :

df = Derajat Kebebasan

n = jumlah sampel

k = banyaknya koefisien regresi

c. Menentukan t hitung

t tabel = t (α/2; n-k-1)

keterangan :

α = tingkat kepercayaan (0,05)

n = jumlah sampel

k = jumlah variabel X

d. Pengambilan keputusan

Pengambilan keputusan yang dilakukan dengan membandingkan

t hitung dengan t tabel dengan taraf 5%. Jika t hitung sama atau

lebih besar dari t maka akan berpengaruh terhadap variabel

dependen terhadap variabel independen signifikan.

L. Uji Koefisien Determinasi (R²)

Menurut Sudana (2018:153) koefisien determinasi R², mengukur

proporsi variasi pada variabel independen pada model regresi. R² berkisar

0 hingga 1. Semakin tinggi R² maka semakin andal kemampuan model


59

regresi dalam menjelaskan variabel dependen. Menurut Sanusi (2011:136)

persamaan regresi linier berganda semakin baik apabila koefisien

determinasi R² semakin besar (mendekati 1) dan cenderung mengalami

peningkatan nilainya akan sejalan dengan peningkatan jumlah variabel

bebas.


59

BAB IV

GAMBARAN UMUM

A. Sejarah

1. Sejarah Santika Indonesia Hotels & Resorts

Santika Indonesia Hotels & Resorts merupakan salah satu grub hotel di

Indonesia yang dikelola oleh PT. Grahawita Santika, PT. Grahawita Santika

didirikan PT Grahawita ini didirikan pada tanggal 22 Agustus 1981 untuk

mengelola perhotelan dibawah bisnis Kelompok Kompas Gramedia yang

didirikan oleh : Joko Oetama dan Petrus Kanisius (PK) Ojong, Kompas Gramedia

juga memiliki visi dan misi menjadi perusahaan terbesar, terbaik, terpadu, dan

terbesar di Asia Tenggara melalui usaha berbasis pengetahuan yang menciptakan

masyarakat terdidik, tercerahkan, menghargai kebhinekaan, dan adil sejahtera.

Santika Indonesia Hotels & Resorts mempunyai 40 hotel yang tersebar di seluruh

Indonesia. Sejak tahun 2006, Santika Indonesia Hotels & Resorts mengubah

strategi berdasarkan dengan segmentasi pasar dengan membagi beberapa brand

seperti The Royal Collection, Hotel Santika Premiere, Hotel Santika, dan Amaris

Hotel.

a. The Royal Collection

The Royal Collection merupakan sebuah brand untuk properti Unique

boutique Villa dibawah nama The Samaya dan The Kanaya, yang

dikembangkan oleh PT. Grahawita dan beroperasi di Bali.


60

b. Hotel Santika Premiere

Hotel Santika Premiere merupakan brand untuk property Santika

Indonesia & Resort bintang empat dan telah memiliki delapan properti

Hotel Santika Premiereyang tersebar di Indonesia seperti: Hotel

Santika Premiere Beach Resort Bali, Hotel Santika Premiere

Semarang, Hotel Santika Premiere Jogja, Hotel Santika Premiere

Seaside Resort Manado, Hotel Santika Premiere Jakarta, Hotel Santika

Premiere Malang, Royal Ambarrukmo Yogyakarta, Santika Premiere

Dyandra Hotel & Convention Medan.

c. Hotel Santika

Hotel Santika merupakan suatu brand properti Santika Indonesia &

Resorts berbintang tiga dengan 15 properti yang tersebar di Indonesia.

Hotel Soeti merupakan hotel yang pertama dibeli dari pemiliknya, Ibu

Soetiyah Pudjosuwarno. Cikal bakal Hotel Santika ini terletak di Jalan

Sumatra No. 52-54, Bandung. Tahun 1988, hotel ini sederhana dengan

memiliki 33 kamar yang dibangun di area seluas 3200 meter persegi,

lalu direnovasi menjadi 70 kamar. Setelah direnovasi selesei hotel ini

diresmikan sebagai Hotel Santika Bandung berbintang tiga oleh

Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi, Susilo Sudarman pada

tanggal 27 Maret 1989. Hotel Santika Bandung menjadi pelopor

pendirian Santika Indonesia Hotels & Resort. Setelah Hotel Santika

Bandung berhasil memasuki pengembangan pasar, selanjutnya


61

dilanjutkan ke kota strategis seperti Jakarta, Bandung, Semarang,

Cirebon, Surabaya, Yogyakarta, Pontianak, Kuta dan Seminya Bali,

Manado, Makasar, dan lainnya.

d. Amaris Hotel

Amaris Hotel merupakan brand properti Santika Indonesia & Resorts

berbintang dua, yang memiliki keunikan pada warna hotelnya seperti

warna hijau, merah, biru, dan kuning. Saat ini Amaris Hotel memiliki

21 properti yang tersebar di Indonesia seperti : Amaris Hotel Panglima

Polim Jakarta, Amaris Hotel Ambon, Amaris Hotel Bandara

Soekarno-Hatta, Amaris Hotel Palangkaraya, Amaris Hotel Cimanuk

Bandung, Amaris Hotel Diponegoro Jogja, Amaris Hotel Cihampelas

Bandung, Amaris Hotel Pemuda Semarang, Amaris Hotel Mangga

Dua Square Jakarta, Amaris Hotel Legian Bali, Amaris Hotel Mangga

Besar Jakarta, Amaris Hotel Senen Jakarta, Amaris Hotel Bogor,

Amaris Hotel Thamrin City Jakarta, Amaris Hotel Tendesan Jakarta,

Amaris Hotel Panglima Polim 2 Jakarta, Amaris Hotel Cirebon,

Amaris Hotel Juanda Jakarta.

2. Latar belakang pendirian Hotel Santika

Latar belakang pendirian Hotel Santika ini disebabkan oleh pembredelan

harian Kompas pada tahun 1978. Oleh sebab itu, para pendiri kempok Kompas

Gramedia memikirkan divertifikasi unit bisnis di luar bisnis intinya sebagai


62

media komunikasi. Mereka membuat rencana mencegah pemecatan massal. Jika

suatu harian Kompas akan dibredel kembali, masih terdapat anak perusahaan

yang akan menyonkong karyawan mereka. Beberapa bisnis mulai dilakukan,

termasuk di antaranya seperti industry perhotelan.

Pada awal rencana pendirian sebuah hotel tidak disetujui oleh pihak

manajemen, karena saat itu bisnis hotel dianggap memiliki konotasi yang

negative serta Return of Investment yang dinilai lamban. Bagaimanapun juga,

Bapak Binawarna Sardjan, anggota Tim Investasi Kelompok Kompas Gramedia,

Bapak Indra Gunawan, untuk menyetujui rencana pendirian hotel. Dengan

kegigihan dan kerja keras Bapak Binawarman Sardjan, maka Hotel Santika

berhasil didirikan.

Beberapa tahun setelah Hotel Santika yang pertama diresmikan dan dikelola,

Hotel Santika pun berhasil mengembangkan sayapnya dan mencapai lebih dari 40

properti yang tersebar di Indonesia. Sesuai dengan brand valuenya, yaitu

“Indonesia Home” dan motto pelayanannya yaitu “Hospitality from the Heart”,

Santika Indonesia Hotels & Resorts selalu menonjolkan nilai kebudayaan

Indonesia, termasuk sisi keramah-tamahannya kepada seluruh tamunya.

3. Sejarah Hotel Santika Premier Jogja

Pada Tahun 1990 Hotel Santika Premiere Jogja dipilih sebagai hotel kelima

yang didirikan dalam jajaran Santika Indonesia & Resorts yang resmi didirikan


63

pada tanggal 17 Desember 1990. Hotel Santika Premiere Jogja didesain dengan

arsitektur Kraton Jogja sehingga menanpilkan seni kerajinan Jawa Klasik. Hotel

Sabtika Premiere Jogja merupakan hotel bintang empat.

B. Visi Misi dari Hotel Santika Yogyakarta

Visi

Menjadi grub hotel terbesar di Indonesia dan menambah bisnisnya ke Asia

Tenggara.

Misi

Nilai lebih Bagi “STAKE HOLDER” dengan menyajikan produk yang bermutu

disertai pelayanan professional yang ramah dalam mewujudkan “SENTUHAN

INDONESIA” sebagai citra santika.

C. Fasilitas Yang Tersedia

1. Kamar

Hotel Santika Yogyakarta menyediakan 148 kamar yang terbagi dalam

beberapa kategori:

a. 56 Deluxe Room

b. 56 Executive

c. 22 Executive with Balcony

d. 6 Premiere

e. 4 Premiere With Balcony

f. 3 Deluxe Suite


64

g. 1 Executive

h. 1 Premiere Suite

Dalam setiap kamar tentu dilengkapi dengan fasilitas pendingin

ruangan, TV kabel, mini bar, telepon IDD, dan room service 24 jam.

A. Fasilitas Lain yang Disediakan

1. Laundry Service

Hotel Santika Premiere Yogyakarta juga menyediakan jasa pencucian

pakaian tamu yang sedang menginap.

2. Pandansari Restaurant

Pandansari Lestaurant memiliki kapasitas 180 pax, yang di buka 24

jam dan menyediakan buffet dan ala carte.

3. Samudra Lounge

Merupakan fasilitas yang digunakan untuk bersantai bersama keluarga

yang terletak didekat lobby.

4. Busines Centre

Business centre juga disediakan oleh Hotel Santika Yogyakarta yang

bertujuan untuk mempermudah tamu dalam menyeleseikan pekerjaan

yang berhubungan dengan bisnis.

5. Swimming Pool. Fitness Centre, Sauna

Fasilitas yang dimiliki disediakan bagi tamu yang sedang menginap

maupun masyarakat yang ini menggunakan fasilitas tersebut.


65

6. Counter

Dalam Counter menyediakan keperluan untuk berbelanja atau

memenuhi kebutuhan seperti : batik shop, travel agent dan money

changer.

7. Guess Library

8. Free WiFi


66

D. STRUKTUR ORGANISASI


67

1. Front Office Manager dan assistant Front Office Manager terdiri dari

Concierge Coordinator membawahi Leader Concierge, Leader Front Desk

Agent, Guest Relation Officer (GRO) Leader.

2. Executive Housekeeper dan Assistant Housekeeper terdiri dari Housekeeper

Supervisor.

3. Food & Beverage Manager dan Assistant Food & Beverage terdiri dari

Restaurant Bar Manager, Banguet Manager membawahi Reataurant

Supervisor, Banguet Supervisor, Captain Waiter

4. Exscutive Chef terdiri dari Sous Chef membawahi CDP (Chef and Partie)

5. Accounting Manager dan Assistant Accounting Manager membawahi

Bookeeper

6. Human Resource Departrment (HRD) Manager dan Assistant Human

Resource Departrment Manager membawahi Human Resource Supervisor.

7. Chief Enghineer dan Assistant Chief Enghineer terdiri dari Engineering

Supervisor.

8. Sales & Marketing Manager dan Assistant Sales Marketing Manager terdiri

dari Sales Coordinator dan Reservation Supervisor.


68

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Isi dari bab 5 (lima) berisi mengenai hasil pengumpulan data dan pembahasan

terkait data yang sudah didapatkan dari penyebaran kuesioner terhadap karyawan

Hotel Santika Premiere Yogyakarta. Kuesioner yang diberikan kepada karyawan

berisi mengenai praktek manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari:

perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi,

manajemen kinerja, hubungan antar karyawan terhadap kinerja karyawan. Jumlah

pertanyaan sejumlah 29 yang telah dikelompokkan sesuai dengan katagori, penulis

menyebarkan kuesioner sebanyak 60 tetapi yang didapatkan hanya 35 responden.

Penyebaran kuesioner dilakukan pada bulan maret 2020. Setelah memperoleh hasil

kuesioner maka dilanjutkan dengan proses analisis tabulasi dan olah data.

A. Analisis Deskriptif Responden

Analisis deskripsi responden digunakan untuk mengelompokkan responden

seperti jenis kelamin, usia dan masa kerja agar memperoleh gambaran. Analisis data

responden diklasifikasi sebagai berikut:


69

a. Jenis Kelamin

Tabel V.1

Data Karakteristik Kelamin Responden

S

umber : data primer yang diolah 2020

Berdasarkan tabel V.1 dapat dilihat bahwa responden yang berjenis kelamin laki-laki

lebih dominan dengan 35 responden dengan presentase 71,4 % dan responden yang

berjumlah perempuan sebanyak 10 dengan presentase 28,6%.

Jenis Kelamin

Frequency Percent Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Laki-laki 25 71.4 71.4 71.4

Perempuan 10 28.6 28.6 100.0

Total 35 100.0 100.0


70

b. Usia

Tabel V.2

Data Karakteristik Uji Responden

Sumber: Data primer yang diolah 2020

Berdasarkan tabel V.2 dapat dilihat mayoritas responden berusia 40 – 59 dan 50 – 59

tahun dengan 12 responden presentase sebesar 34.3%, 20 – 29 dengan responden 9

presentase sebesar 25.7% jumlah responden sejumlah 9, 30 – 39 tahun dengan

responden 2 presentase sebesar 5.7%.

Umur

Frequency Percent Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 20 – 29 9 25.7 25.7 25.7

30 – 39 2 5.7 5.7 31.4

40 – 49 12 34.3 34.3 65.7

50 – 59 12 34.3 34.3 100.0

Total 35 100.0 100.0


71

c. Masa Kerja

Tabel V.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa_kerja

Frequen

cy Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid 1 - 10 tahun 14 40.0 40.0 40.0

11 - 20 tahun 5 14.3 14.3 54.3

21 - 30 tahun 16 45.7 45.7 100.0

Total 35 100.0 100.0

Sumber: Data primer yang diolah 2020

Berdasarkan tabel V.3 diatas dapat disimpulkan bahwa jumlah masa kerja

terbanyak sebesar 21-30 tahun dengan presentase 45.7%, diikuti dengan masa kerja

1 – 10 tahun presentase 40.0 %, dan masa kerja 10 – 20 tahun presentase sebesar

14,3%.


72

B. Analisis Deskriptif Variabel

Analisis deskriptif digunakan sebagai gambaran mengenai variabel mean.

Dengan interval sejumlah 0,8 analisis rentang skor deskripsi variabel adalah sebagai

berikut: .

𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙 =𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑡𝑖𝑛𝑔𝑔𝑖 − 𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎ℎ

jumlah alternative =

5 − 1

5= 0,8

Setelah mengetahui terdapat perbedaan 0,8 untuk setiap masing-masing kelas, maka

diperoleh tabel rentang kelas sebagai berkut :

Tabel V.4

Tabel Pengelompokan Kriteria Variabel

No Kriteria penilaian Rentang skor

1 1.0 - 1.7 Sangat tidak setuju

2 1.8 - 2.5 Tidak setuju

3 2.6-3.3 Ragu ragu

4 3.4 - 4.1 Setuju

5 4.2 - 5.0 Sangat setuju

Sumber : Data primer yang diolah 2020


73

1) Tabel V.5

Hasil Deskriptif Variabel Perencanaan SDM

No Pernyataan Mean Kategori

1 Perencanaan SDM mendukung

pencapaian tujuan dalam perusahaan.

4.40 Sangat

setuju

2 Jumlah tenaga kerja akan membantu

dalam merencanakan SDM

4.17 Setuju

3 Saya merasa kehadiran sangat penting

dalam penegakan disiplin.

4.43 Sangat

setuju

Mean 4.33 Sangat

setuju

Sumber : Data primer yang diolah 2020

Berdasarkan tabel V.5 di atas dapat diketahui Deskriptif

Variabel Perencanaan SDM, memiliki total rata-rata jawaban yang

diperoleh adalah 4.33. Dengan demikian, berdasarkan rentang skor

analisis termasuk ke dalam interval 4.2 - 5.0 yang berarti

perencanaan SDM dikategorikan sangat setuju. Pada hasil deskripsi

perencanaan SDM, pernyataan no 3 memiliki skor paling tinggi yaitu

4.43 sehingga dapat disimpulkan bahwa kehadiran karyawan sangat

penting dalam penegakan disiplin yang mampu meningkatkan kinerja

karyawan dalam merencanakan SDM. Pada tabel diskripsi pernyataan


74

no 2 terdapat skor paling.rendah yaitu 4.17 jadi karyawan merasa,

jumlah karyawan tidak membantu dalam merencanakan SDM.

2) Tabel V.6

Hasil Deskriptif Variabel Perekrutan


1 Proses perekrutan dilaksanakan

dengan terstruktur

4.09 Setuju

2 Metode rekrutmen berpengaruh

terhadap perolehan karyawan

berkualitas

4.34 Sangat

setuju

3 Proses perekrutan telah meningkatkan

kinerja karyawan

4.09 Setuju

4 Pelaksanaan perekrutan bertujuan

untuk mengisi jabatan karyawan yang

kosong

4.34 Sangat

setuju

5 Dalam mencari calon karyawan dilihat

dari kemampuan yang dimiliki

4.37 Sangat

setuju

Mean 4.24 Sangat

setuju

Sumber: Data Primer yang diolah (2020)


75

Berdasarkan tabel V.6 di atas dapat diketahui Deskriptif

variabel perekrutan, memiliki total rata-rata jawaban yang diperoleh

adalah 4.24, maka berdasarkan rentang skor analisis termasuk ke

dalam interval 4.2 - 5.0 yang berarti perekrutan dikatagorikan sangat

setuju. Pada tabel deskripsi variabel perekrutan, pernyataan no 5

memiliki skor tertinggi 4.37, dengan begitu dalam mencari calon

karyawan/ perekrutan dilihat dari segi kemampuan yang dimiliki.

Pernyataan no 1 dan 3 memiliki skor terendah yaitu 4.09, maka proses

dalam melakukan perekrutan belum berjalan dengan terstruktur serta

proses perekrutan belum dianggap dapat meningkatkan kinerja

karyawan.


76

3) Tabel V.7

Hasil Deskriptif Variabel Pelatihan dan Pengembangan


1 Pelatihan dapat meningkatkan

produktivitas kerja karyawan

4.49 Sangat

setuju

2 Pengorganisasian pelatihan sudah

sesuai dengan prosedur perusahaan

4.17 Setuju

3 Terjadi umpan balik yang teratur pada

kinerja karyawan

4.06 Setuju

4 Pelatih terlihat siap dan menguasai

ilmu yang diberikan

4.23 Sangat

setuju

5 Kualitas materi yang diberikan dan

pelatihan dapat digunakan dan sesuai

untuk pelatihan

4.31 Sangat

setuju

Mean 4.25 Sangat

setuju


Berdasarkan tabel V.7 Deskriptif Variabel Pelatihan dan

Pengembangan, memiliki total rata-rata jawaban yang diperoleh

adalah 4.25. Dengan demikian, berdasarkan rentang skor analisis

termasuk ke dalam interval 4.2 - 5.0 yang berarti pelatihan dan

pengembangan dikatagorikan sangat setuju. Pada tabel deskripsi


77

variabel pelatihan dan pengembangan tersebut dapat dilihat bahwa

pernyataan no 1 sebesar 4.49 merupakan skor tertinggi karyawan

merasa pelatihan meningkatkan produktivitas karyawan dalam bekerja.

Tabel deskripsi variabel pelatihan dan pengembangan terdapat juga

skor terendah yang terdapat pada pernyataan no 3 yaitu 4.06 yang di

mana pelatihan dan pengembangan belum memberikan umpan balik

yang teratur para karyawan.


78

4) Tabel V. 8

Hasil Deskriptif Variabel Kompensasi


1 Gaji yang diterima sesuai dengan

kinerja yang saya hasilkan

4.03 Setuju

2 Setiap tahun saya mendapatkan

Tunjangan Hari Raya

4.63 Sangat

setuju

3 Saya merasa senang atas promosi yang

diberikan jika promosi disesuaikan

dengan prestasi kerja

4.51 Sangat

setuju

4 Saya merasa bangga atas prestasi kerja

yang saya lakukan diakui atasan

sehingga membuat saya untuk terus

meningkatkan kemampuan

4.46 Sangat

setuju

5 Gaji yang saya terima dari perusahaan

merupakan imbalan atas pekerjaan

yang saya lakukan

4.20 Sangat

setuju

Mean 4.36 Sangat

setuju

Sumber : Data Primer yang diolah (2020)

Berdasarkan tabel V.8 Deskriptif Variabel Kompensasi,

memiliki total rata-rata jawaban yang diperoleh adalah 4.36. Dengan


79

demikian, berdasarkan rentang skor analisis termasuk ke dalam

interval 4.2 - 5.0 yang berarti kompensasi dikatagorikan sangat setuju.

Tabel deskripsi variabel kompensasi memiliki skor tertinggi yang

terletak dalam pernyataan no 2 yaitu 4.63 karena setiap tahun

perusahaan memberikan Tunjangan Hari Raya. Kemudian dalam tabel

deskripsi variabel kompensasi pernyataan no 1 memili skor paling

rendah yaitu 4.03 yang berarti kompensasi yang diberikan tidak sesuai

dengan apa yang karyawan kerjakan.


80

5) Tabel V.9

Hasil Deskriptif Variabel Manajemen Kinerja


1 Kedisiplinan yang saya lakukan

mampu meningkatkan kualitas

perusahan

4.43 Sangat

setuju

2 Pekerjaan yang saya lakukan sesuai

dengan kemampuan yang saya miliki

4.40 Sangat

setuju

3 Mampu mengambil keputusan secara

efektif, baik berdasarkan pengalaman

langsung maupun pengalaman tidak

langsung.

4.31 Sangat

setuju

Mean 4.38 Sangat

setuju


Berdasarkan tabel V.9 Deskriptif Variabel Manajemen Kinerja,

memiliki total rata-rata jawaban yang diperoleh adalah 4.38. Dengan

demikian, berdasarkan rentang skor analisis termasuk ke dalam

interval 4.2 - 5.0 yang berarti manajemen kinerja dikatagorikan sangat

setuju. Pada tabel deskripsi variabel manajemen kinerja pernyataan no

1 memiliki skor paling tinggi yaitu 4.43 yang menunjukan bahwa

kedisiplinan yang karyawan lakukan tentu akan meningkatkan kualitas


81

perusahaan. Kemudian pernyataan no 3 yaitu 4.31 memiliki skor

terendah, karyawan belum mampu mengambil keputusan secara

efektif, baik berdasarkan pengalaman langsung maupun pengalaman

tidak langsung.

6) Tabel V. 10

Hasil Deskriptif Variabel Hubungan antar karyawan


1 Sesama karyawan saya menghormati

hak-hak individual masing-masing

4.37 Sangat

setuju

2 Saya memiliki hubungan kerja yang

baik dengan karyawan lain

4.26 Sangat

setuju

3 Saya selalu membantu karyawan lain

yang menghadapi masalah dengan

pekerjaannya

4.17 Setuju

4 Atasan dapat menciptakan suasana

kerja yang kondusif bersama bawahan

4.40 Sangat

setuju

Mean 4.3 Sangat

setuju


Berdasarkan tabel V.10 Deskriptif Variabel Hubungan antar

Karyawan, memiliki total rata-rata jawaban yang diperoleh adalah 4.3.


82

Dengan demikian, berdasarkan rentang skor analisis termasuk ke

dalam interval 4.2 - 5.0 yang berarti hubungan antar karyawan

dikatagorikan sangat setuju. Pada tabel deskripsi variabel hubungan

antar karyawan pernyataan no 4 memiliki skor paling tinggi yaitu 4.40

yang berarti atasan mampu menciptakan suasana kerja yang kondusif

bersama dengan bawahan. Pernyataan no 3 memiliki skor paling

rendah yaitu 4.17 yang berarti kurangnya kerjasama antar karyawan

dalam menghadapi masalah pekerjaan.


83

7) Tabel V.11

Hasil Deskriptif Variabel Kinerja karyawan


1 Saya selalu memiliki motivasi dalam

melaksanakan suatu pekerjaan

4.29 Sangat

setuju

2 Saya selalu bertanggung jawab

terhadap pekerjaan yang diberikan

kepada saya.

4.46 Sangat

setuju

3 Saya memanfaatkan waktu kerja

dengan baik

4.29 Sangat

setuju

4 Saya berusaha mengerjakan pekerjaan

sesuai dengan batas waktu yang telah

diberikan.

4.40 Sangat

setuju

Mean 4.32 Sangat

setuju


Berdasarkan tabel V. 11 Deskriptif Variabel Kinerja

Karyawan, memiliki total rata-rata jawaban yang diperoleh adalah

4.32. Dengan demikian, berdasarkan rentang skor analisis termasuk ke

dalam interval 4.2 - 5.0 yang berarti kinerja karyawan dikatagorikan

sangat setuju.


84

C. Pengujian Instrumen

a. Uji Validitas

Menurut Sugiyono (2017:121) bahwa instrument yang valid berarti alat

ukur yang digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur.

Rumus yang digunakan dalam menguji validitas instrument adalah

Person Product Moment Correlation. Untuk responden 35 orang maka

nilai α = 5%, diperoleh niai r tabel sebesar 0,334. Dengan begitu niai r

tabel ini akan digunakan sebagai kriteria validitas setiap item kuesioner.

Dasar pengambilan keputusan dengan kriteria validitas item tiap

kuesioner, maka kriteria sebagai berikut;

Jika r hitung > nilai r tabel, maka item kuesioner dinyatakan

valid

Jika r hitung < nilai r tabel maka item dinyatakan tidak valid.

Tabel V.12

Hasil Uji Validitas Variabel Perencanaan SDM

Pernyataan R hitung R tabel Keterangan

1 0,691 0,334 Valid

2 0,858 0,334 Valid

3 0,831 0,334 Valid



85

Perhitungan pertama pada uji validitas variabel perencanaan

SDM yang dapat dilihat pada tabel V.12. Perhitungan dapat dilihat

dengan cara membandingkan hasi r tabel dan r hitung, sehingga dapat

diketahui bahwa jumlah instrument pada variabel perencanaan SDM

yang diuji dapat dikatakan valid dengan hasil r hitung ≥ r tabel

(0,334).

Tabel V.13

Hasil Uji Validitas Variabel Perekrutan


1 0,632 0,334 Valid

2 0,733 0,334 Valid

3 0,609 0,334 Valid

4 0,651 0,334 Valid

5 0,825 0,334 Valid


Perhitungan kedua pada uji validitas variabel perekrutan yang

dapat dilihat pada tabel V.13. Perhitungan dapat dilihat dengan cara

membandingkan hasil r tabel dan r hitung, sehingga dapat dilaketahui

bahwa jumlah instrument pada variabel perekrutan yang diuji dapat

dikatakan valid dengan hasil r hitung ≥ r tabel (0,334).


86

Tabel V.14

Hasil Uji Validitas Variabel Pelatihan dan Pengembangan


1 0,693 0,334 Valid

2 0,824 0,334 Valid

3 0,865 0,334 Valid

4 0,723 0,334 Valid

5 0,818 0,334 Valid


Perhitungan ketiga pada uji validitas variabel pelatihan dan

pengembangan yang dapat dilihat pada tabel V.14. Perhitungan dapat

dilihat dengan cara membandingkan hasil r tabel dan r hitung,

sehingga dapat diketahui bahwa jumlah instrument pada variabel

pelatihan dan pengembangan yang diuji dapat dikatakan valid dengan

hasil r hitung ≥ r tabel (0,334).


87

Tabel V.15

Hasil Uji Validitas Variabel Kompensasi


1 0,682 0,334 Valid

2 0,641 0,334 Valid

3 0,696 0,334 Valid

4 0,818 0,334 Valid

5 0,541 0,334 Valid


Perhitungan keempat pada uji validitas variabel kompensasi

yang dapat dilihat pada tabel V.15. Perhitungan dapat dilihat dengan

cara membandingkan hasil r tabel dan r hitung, sehingga dapat

diketahui bahwa jumlah instrument pada variabel kompensasi yang

diuji dapat dikatakan valid dengan hasil r hitung ≥ r tabel (0,334).

Tabel V.16

Hasil Uji Validitas Variabel Manajemen Kinerja


1 0,945 0,334 Valid

2 0,919 0,334 Valid

3 0,918 0,334 Valid



88

Perhitungan kelima pada uji validitas variabel manajemen

kinerja yang dapat dilihat pada tabel V.16. Perhitungan dapat dilihat

dengan cara membandingkan hasil r tabel dan r hitung, sehingga dapat

diketahui bahwa jumlah instrument pada variabel manajemen kinerja

yang diuji dapat dikatakan valid dengan hasil r hitung ≥ r tabel

(0,334).

Tabel V. 17

Hasil Uji Validitas Hubungan antar Karyawan


1 0,795 0,334 Valid

2 0,716 0,334 Valid

3 0,727 0,334 Valid

4 0,665 0,334 Valid


Perhitungan keenam pada uji validitas variabel hubungan antar

karyawan yang dapat dilihat pada tabel V.17. Perhitungan dapat dilihat

dengan cara membandingkan hasil r tabel dan r hitung, sehingga dapat

diketahui bahwa jumlah instrument pada variabel hubungan antar

karyawan yang diuji dapat dikatakan valid dengan hasil r hitung ≥ r

tabel (0,334).


89

Tabel V.18

Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan


1 0,854 0,334 Valid

2 0,825 0,334 Valid

3 0,775 0,334 Valid

4 0,847 0,334 Valid


Perhitungan terakhir dilakukan pada uji validitas variabel

kinerja karyawan yang dapat dilihat pada tabel V.18. Perhitungan

dapat dilihat dengan cara membandingkan hasil r tabel dan r hitung,

sehingga dapat diketahui bahwa jumlah instrument pada variabel

kinerja karyawan yang diuji dapat dikatakan valid dengan hasil r

hitung ≥ r tabel (0,334).

Berdasarkan tabel V. 12 V.13 V.14, V.15, V.16, V.17, V.18 dapat

dilihat seluruh hasil tiap butir pernyataan pada setiap variabel memiliki nilai

signifikan r hitung > r tabel, maka dengan begitu dapat disimpulkan bahwa

seluruhnya dikatakan valid.

b. Uji Reliabilitas

Pengujian reabilitas bertujuan agar mengetahui sejauh mana hasil

pengukuran agar tetap konsisten. Dalam pengujian reabilitas ini menggunakan


90

rumus Conbach’s Alpha. Kriteria instrument penelitian dikatakan reliabel jika

R₁₁>0,6.

Tabel V.19

Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Batas

Conbach’s

Alpha

Conbach’s

Alpha

Keterangan

Perencanaan

SDM

0,60 0,710 Reliabel

Perekrutan 0,60 0,715 Reliabel

Pelatihan dan

Pengembangan

0,60 0,840 Reliabel

Kompensasi 0,60 0,663 Reliabel

Manajemen

Kinerja

0,60 0,918 Reliabel

Hubungan antar

karyawan

0,60 0,702 Reliabel

Kinerja karyawan 0,60 0,842 Reliabel


Berdasarkan hasil reabilitas yang dapat dilihat pada tabel V.19. Batas

Conbach’s Alpha sebesar 0,60, sehingga dapat ditarik keseimpulan jika

Conbach’s Alpha lebih besar 0,60 semua instrumen tiap variabel perencanaan

SDM, perekrutan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, manajemen


91

kinerja, hubungan antar karyawan dan kinerja karyawan dikatakan reliabel

sebagai alat ukur.

D. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas

Uji Normalitas digunakan untuk menguji nilai residual berdistribusi

normal atau tidak. Jika nilai signifikan >0,05, maka nilai residual

dikatakan normal. Sebaliknya jika nilai signifikan <0,50 nilai residual

dikatakan tidak normal.

Tabel V.20

Hasil Pengujian Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 35

Normal

Parametersa,b

Mean .0000000

Std. Deviation 1.35226072

Most Extreme

Differences

Absolute .123

Positive .123

Negative -.090

Test Statistic .123

Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true significance


92

Sumber: Data Primer yang Diolah (2020)

Berdasarkan tabel V.20 diatas hasil uji normalitas dapat diketahui bahwa nilai

signifikan 0, 200 > 0,05, dengan begitu dapat disimpulkan bahwa nilai residual

berdistribusi normal.

b. Uji Multikolinearitas

Dalam uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui jika terjadi hubungan yang

kuat pada setiap variabel independen, dapat dilihat dari nilai tolerance. Untuk

mengetahui hasil yang diperoleh dalam melakukan uji multikolineartitas dapat

dikatakan dengan:

- Apabila nilai tolerance > 0,1, maka dapat disimpulkan tidak terjadi

multikolinearitas

- Apabila nilai tolerance < 0,1, maka dapat disimpulkan bahwa terjadi

multikolinearitas

- Dapat juga dilihat dari nilai VIF, jika VIF > 10, maka kesimpulannya bahwa

terjadi multikolinearitas. Begitu sebaliknya jika VIF < 10, maka

kesimpulannya bahwa tidak terjadi multikolinearitas.


93

Tabel V. 21

Hail Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 5.921 3.162 1.873 .072

Perencanaan

SDM .018 .184 .016 .100 .921 .654 1.528

Perekrutan -.018 .130 -.024 -.142 .888 .634 1.577

Pelatihan dan

Pengembangan .364 .157 .497 2.317 .028 .382 2.620

Kompensasi -.150 .184 -.187 -.812 .424 .331 3.018

Manajemen Kinerja

.415 .265 .360 1.565 .129 .331 3.020

Hubungan antar

karyawan .102 .155 .105 .654 .519 .675 1.482

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan


Dari tabel V. 21 hasil uji multikolinieritas dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak

terjadi multikolinieritas diantara variabel bebas, dengan VIF < 10 dan nilai tolerance

> 0,1

c. Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi

ketidaksamaan varian dari residual. Pengujian heterokedastisitas yang digunakan

dalam penelitian ini dengan menggunakan Glejser dengan kriteria:


94

- Jika nilai signifikansi > 0,05, maka dapat dikatakan tidak terdapat masalah

heterokedastisitas.

- Sebaliknya jika nilai signifikansi < 0,05 maka dikatakan terdapat masalah

heterokedastisitas.

Tabel V. 22

Hasil Uji Heterokedastisitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -.851 1.773

-.480 .635

Perencanaan SDM .024 .102 .048 .239 .813

Perekrutan -.014 .075 -.039 -.182 .857

Pelatihan dan

Pengembangan

.078 .040 .401 1.972 .059

Kompensasi .086 .091 .241 .947 .352

Manajemen Kinerja -.304 .149 -.577 -2.041 .051

Hubungan antar

karyawan

.142 .087 .323 1.636 .113

a. Dependent Variable: RES2


Dari tabel V. 22 hasil pengujian heterokedastisitas dapat ditarik

kesimpulan bahwa tidak terjadi heterokedastisitas dengan jumlah signifikasi

variabel > 0,05, sejumlah X1 : 0,813, X2 : 0,857, X3 : 0,059, X4 : 0,352, X5 :

0,051 dan X6 : 0,113.


95

E. Uji Hipotesis

a. Uji F

Pengujian uji F bertujuan untuk menunjukan semua variabel bebas

mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel terikat.

Tabel V. 23

Hasil Pengujian Uji F

a) M

e

n

entukan Hipotesis

H0 : Perencanaan SDM, Perekrutan, Pelatihan dan Pengembangan,

Kompensasi, Manajemen Kinerja, dan hubungan antar karyawan tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan Hotel Santika.

ANOVAa

Model

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 32.513 6 5.419 2.440 .050b

Residual 62.173 28 2.220

Total 94.686 34


b. Predictors: (Constant), Hubungan antar karyawan, Pelatihan dan

Pengembangan, Perencanaan SDM, Perekrutan, Kompensasi, Manajemen

Kinerja


96

H1 : Perencanaan SDM, Perekrutan, Pelatihan dan Pengembangan,

Kompensasi, Manajemen Kinerja, dan hubungan antar karyawan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan Hotel Santika Premiere Jogja.

b) Menentukan Signifikasi

Pengujian dilakukan dengan membandingkan Fhitung dengan Ftabel

pada derajat kesalahan 5% (σ = 0, 05). Jika nilai Fhitung > dari nilai

Ftabel maka variabel bebas memberikan pengaruh terhadap variabel

terikat/ hipotesis diterima.

c) Menentukan F hitung

Nilai F hitung yang diperoleh dengan menggunakan SPSS adalah 2.440

dan F tabel yang terdapat pada tabel statistik pada signifikansi 0,05

dengan n-k = 2.43.

Dapat ditarik kesimpulan nilai F hitung adalah 2.440 lebih besar dari

nilai F tabel sebesar (2.440 > 2.43). Dengan begitu Perencanaan SDM,

Perekrutan, Pelatihan dan Pengembangan, Kompensasi, Manajemen Kinerja,

dan hubungan antar karyawan secara bersama – sama berpengaruh terhadap

kinerja karyawan Hotel Santika Premiere Jogja.

b. Uji t

Uji t digunakan agar dapat menunjukan seberapa jauh variabel independen

saling berpengaruh dalam menerangkan variabel dependen.


97

Tabel V. 24

Hasil Uji t

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 8.304 3.583 2.317 .028

Perencanaan SDM .168 .206 .148 .813 .423

Perekrutan -.095 .152 -.121 -.630 .534

Pelatihan dan

Pengembangan

-.026 .080 -.059 -.324 .748

Kompensasi -.094 .184 -.118 -.513 .612

Manajemen Kinerja .637 .301 .541 2.119 .043

Hubungan antar

karyawan

.189 .176 .191 1.073 .293



Tahapan dalam melakukan pengujian uji t:

1) Variabel Perencanaan SDM

a) Hipotesis

H0: Perencanaan SDM tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan Hotel Santika Premiere Jogja.

H1: Perencanaan SDM berpengaruh terhadap kinerja karyawan



98

b) Menentukan nilai

Taraf signifikan (α) yang terdapat pada penelitian ini adalah 5%

(α=0,05).

c) Menentukan t hitung

Nilai t hitung diperoleh menggunakan SPSS sebesar 0,813 dan

t tabel diihat dari tabel statistik pada signifkan

t tabel : t (α/2 ; n-k-1)

(0,05;2) = 0,025; (35-6-1)

= 0,025; 28

t tabel diperoleh dengan melihat tabel statistik pada signifikan 0,05

n-k 1 = 28 sebesar 2,048.

Dapat ditarik kesimpulan bahwa nilai signifikan (sig) pada variabel

perencanaan SDM (X1) sebesar 0,423. Dengan begitu nilai

signifikan (sig) sebesar 0,423 > 0,05 dan t hitung diperoleh sebesar

0,813 yaitu 0,813 < 2,048. Maka H1 di tolak yang artinya

perencanaan SDM tidak mempengaruhi kinerja karyawan Hotel

santika.

2) Variabel Perekrutan

a) Hipotesis

H0: Perekrutan berpengaruh terhadap kinerja karyawan Hotel



99

H2: Perekrutan berpengaruh terhadap kinerja karyawan Hotel


b) Menentukan nilai


(α=0,05).


Nilai t hitung diperoleh menggunakan SPSS sebesar 0,630


(0,05;2) = 0,025; (35-6-1)

= 0,025; 28


n-k 1 = 28 sebesar 2,048.


perekrutan (X2) sebesar 0,534. Dengan begitu nilai signifikan (sig)

sebesar 0,534 > 0,05 dan t hitung diperoleh sebesar 0,630 yaitu

0,630 < 2,048. Maka H2 di tolak yang artinya perekrutan tidak

mempengaruhi kinerja karyawan Hotel santika.

3) Variabel Pelatihan dan Pengembangan

a) Hipotesis

H0: Pelatihan dan Pengembangan terhadap tidak mempengaruhi

kinerja karyawan Hotel Santika Premiere Jogja


100

H3: Pelatihan dan Pengembangan mempengaruhi kinerja karyawan

pada Hotel Santika Premiere Jogja

b) Menentukan nilai


(α=0,05).




(0,05;2) = 0,025; (35-6-1)

= 0,025; 28


n-k 1 = 28 sebesar 2,048.


pelatihan dan pengembangan (X3) sebesar 0,748. Dengan begitu

nilai signifikan (sig) sebesar 0,748 > 0,05 dan t hitung diperoleh

sebesar 0,324 yaitu 0,324 < 2,048. Maka H3 di tolak yang artinya

pelatihan dan pengembangan tidak mempengaruhi kinerja

karyawan Hotel santika

4) Variabel Kompensasi

a) Hipotesis

H0: kompensasi tidak mempengaruhi kinerja karyawan pada Hotel

Santika Premiere Jogja


101

H4: Kompensasi mempengaruhi kinerja karyawan Hotel Santika

Premiere Jogja.

b) Menentukan nilai


(α=0,05).




(0,05;2) = 0,025; (35-6-1)

= 0,025; 28

t tabel diperoleh dengan melihat tabel statistik pada signifikan

0,05 n-k 1 = 28 sebesar 2,048.


kompensasi (X4) sebesar 0,612. Dengan begitu nilai

signifikan(sig) sebesar 0,612 > 0,05 dan t hitung diperoleh sebesar

0,513 yaitu 0,513 < 2,048. Maka H4 ditolak yang artinya

kompensasi tidak mempengaruhi kinerja karyawan Hotel santika

5) Variabel Manajemen Kinerja

a) Hipotesis

H0: Manajemen Kinerja tidak mempengaruh terhadap kinerja

karyawan Hotel Santika Premiere Jogja.


102

H5: Manajemen kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan


b) Menentukan nilai


(α=0,05).




(0,05;2) = 0,025; (35-6-1)

= 0,025; 28


n-k 1 = 28 sebesar 2,048.


manajemen kinerja (X5) sebesar 0,043. Dengan begitu nilai

signifikan (sig) sebesar 0,043 > 0,05 dan t hitung diperoleh

sebesar 2.119 yaitu 2.119 > 2,048. Maka H5 di terima yang artinya

manajemen kinerja mempengaruhi kinerja karyawan Hotel santika

Premiere Jogja.

6) Variabel Hubungan antar karyawan

a) Hipotesis

H0: Hubungan antar karyawan tidak mempengaruhi kinerja

karyawan Hotel Santika Premiere Jogja


103

H: Hubungan anatar karyawan mempengaruhi kinerja karyawan


b) Menentukan nilai


(α=0,05).


Nilai t hitung diperoleh menggunakan SPSS sebesar 1.073


(0,05;2) = 0,025; (35-6-1)

= 0,025; 28


n-k 1 = 28 sebesar 2,048.


hubungan antar karyawan (X6) sebesar 0,293. Dengan begitu nilai

signifikan(sig) sebesar 0,293 > 0,05 dan t hitung diperoleh sebesar

1.073 yaitu 1.073 < 2,048. Maka H6 di tolak yang artinya

hubungan antar karyawan tidak mempengaruhi kinerja karyawan

Hotel santika Premiere Jogja.

F. Analisis Regresi Linier Berganda

Analisis regresi berganda bertujuan untuk mengetahui ada atau

tidaknya pengaruh variabel bebas(X) terhadap variabel terikat (Y).


104

Berdasarkan perhitungan regresi linier berganda terhadap perencanaan SDM,

perekrutan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja,

dan hubungan anatar karyawan dengan menggunakan SPSS, hasil yang

diperoleh sebagai berikut:

Tabel. V.25

Hasil Analisis Linier Berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardied

Coefficients

t Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 8.304 3.583 2.317 .028

Perencanaan SDM

(X1)

.168 .206 .148 .813 .423

Perekrutan (X2) -.095 .152 -.121 -.630 .534

Pelatihan dan

Pengembangan

(X3)

-.026 .080 -.059 -.324 .748

Kompensasi (X4) -.094 .184 -.118 -.513 .612

Manajemen

Kinerja (X5)

.637 .301 .541 2.119 .043

Hubungan antar

karyawan (X6)

.189 .176 .191 1.073 .293

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)

Sumber: Data primer yang diolah (2019)

Dari hasil analisis regresi linier berganda yang terdapat pada tabel V. 25

diperoleh persamaan regresi:

Y = 8.304 + .168X1 + -.095X2 + -.026X3 + -.094X4 + .637X5 + .189X6


105

Dimana:

Y : Kinerja Karyawan

X1 : Perencanaan SDM

X2 : Perekrutan

X3 : Pelatihan dan Pengembangan

X4 : Kompensasi

X5 : Manajemen Kinerja

X6 : Hubungan antar Karyawan

G. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien Determinasi bertujuan untuk mengukur proporsi variasi

pada variabel independen pada model regresi.


106

Tabel V. 26

Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi

Sumber: Data Primer yang Diolah (2020).

Dari hasil koefisien determinasi yang terdapat pada tabel V. 26 dapat

dilihat dari Adjusted R sebesar 0,203 = 20,3%. Artinya variansi dalam kinerja

karyawan dengan variabel Perencanaan SDM, Perekrutan, Pelatihan dan

Pengembangan, Kompensasi, Manajemen Kinerja, dan hubungan antar

karyawan di Hotel Santika sebesar 20,3%, sedangkan niai sisanya dijelaskan

oleh faktor atau variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini .

H. PEMBAHASAN

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dengan responden berjumlah

35 pada karyawan Hotel Santika Premiere Jogja, dengan karyawan yang

berjenis kelamin laki-laki lebih dominan dengan presentase 71,4%,

kebanyakan berusia sekitar 40-49 dengan presentase 34,3%, 50-59 dengan

Model Summary

Model R R Square Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .586a .343 .203 1.49012

a. Predictors: (Constant), Hubungan antar karyawan,

Pelatihan dan Pengembangan, Perencanaan SDM,

Perekrutan, Kompensasi, Manajemen Kinerja


107

presentase 34,3%, dengan masa kerja 21-30 tahun presentase sebesar 45,7%.

Berdasarkan hasil dari uji validitas dan reabilitas, variabel perencanaan SDM,

perekrutan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja

adalah valid dan reliabel.

Hasil yang diperoleh uji hipotesis yang telah dilakukan oleh peneliti dapat

dijelaskan bahwa:

1. Variabel perencanaan SDM tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Pada variabel perencanaan SDM peneliti memberikan

hipotesis jika variabel perencanaan SDM akan berpengaruh

terhadap kinerja karyawan. Setelah melakukan pengujian dengan

menggunakan SPSS, hipotesis yang diberikan ternyata tidak

didukung dengan data responden. Dengan thitung variabel

perencanaan SDM 0,813 lebih kecil dari ttabel (2,048) tingkat

signifikansi lebih besar 0,05 sebesar 0,423. Jadi dapat disimpulkan

bahwa perencanaan SDM tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. perekrutan, pelatihan dan pengambangan, kompensasi,

manajemen kinerja secara bersama-sama (simultan) berpengaruh

terhadap kinerja karyawan, hal ini dapat diketahui dari hasil dari F

hitung lebih besar dari F tabel (2.440 > 2.43).

2. Perekrutan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Pada

variabel perekrutan peneliti memberikan hipotesis bahwa

perekrutan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Setelah


108

melakukan pengujian dengan menggunakan SPSS, hipotesis yang

diberikan ternyata tidak didukung dengan data responden. Dengan

thitung variabel perekrutan 0,630 lebih kecil dari ttabel (2,048)

tingkat signifikansi lebih besar 0,05 sebesar 0,534. Jadi dapat

disimpulkan bahwa perekrutan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan.

3. Pelatihan dan pengambangan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Pada variabel pelatihan dan pengembangan peneliti

memberikan hipotesis bahwa pelatihan dan pengembangan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Setelah melakukan

pengujian dengan menggunakan SPSS, hipotesis yang diberikan

ternyata tidak didukung dengan data responden. Dengan thitung

variabel pelatihan dan pengembangan 0,324 lebih kecil dari ttabel

(2,048) tingkat signifikansi lebih besar 0,05 sebesar 0,748. Jadi

dapat disimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

4. Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Pada

variabel kompensasi peneliti memberikan hipotesis bahwa

kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Setelah

melakukan pengujian dengan menggunakan SPSS, hipotesis yang

diberikan ternyata tidak didukung dengan data responden. Dengan

thitung variabel perencanaan sdm 0,513 lebih kecil dari ttabel


109

(2,048) tingkat signifikansi lebih besar 0,05 sebesar 0,612. Jadi

dapat disimpulkan bahwa perekrutan tidak berpengaruh terhadap

kinerja karyawan.

5. Manajemen kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Pada

variabel manajemen kerja peneliti memberikan hipotesis bahwa

variabel manajemen kinerja tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Setelah melakukan pengujian dengan menggunakan

SPSS ternyata data yang diterima membuktikan bahwa variabel

manajemen kinerja berpengaruh. Hal ini dapat diketahui dengan

thitung variabel manajemen kinerja 2,119 lebih besar dari ttabel

(2,048) tingkat signifikansi lebih kecil dari 0,05 sebesar 0,05. Jadi

dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja berpengaruh

terhadap kinerja karyawan. Menerapkan manajemen kinerja bisa

memacu kinerja karyawan yang meningkat, tentu dalam

menerapkan manajemen kinerja terdapat penilaian karyawan yang

berdasarkan dari performance kinerja. Penilaian kinerja dilakukan

agar mengetahui seberapa jauh penerapan dalam melaksanakan

kinerja tentunya akan memberikan umpan balik kepada karyawan.

Kemajuan karyawan nantinya dapat menghasilkan kenaikan

pangkat, atau penghargaan, sehingga karyawan akan bekerja

secara optimal agar mencapai target yang menjadi tujuan

perusahaan.


110

6. Hubungan antar karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Pada variabel hubungan antar karyawan peneliti

memberikan hipotesis bahwa hubungan antar karyawan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Setelah melakukan

pengujian dengan menggunakan SPSS, hipotesis yang diberikan

ternyata tidak didukung dengan data responden. Dengan thitung

variabel perencanaan sdm 1,073 lebih kecil dari ttabel (2,048)

tingkat signifikansi lebih besar 0,05 sebesar 0,293. Jadi dapat

disimpulkan bahwa manajemen kinerja tidak berpengaruh



109

BAB VI

KESIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN.

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dijabarkan, penelitian ini

dimaksudkan agar mengetahui pengaruh praktek manajemen sumber daya

manusia yang terdiri dari: perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan

pengembangan, kompensasi dan manajemn kinerja, hubungan antar

karyawan, terhadap kinerja karyawan. Setelah peneliti melakukan

penelitian dengan menyebarkan kuesioner, wawancara, mengolah data

yang didapatkan dengan menggunakan SPSS (Statistical Product and

Service Solutions) versi 26, maka hasil yang diperoleh sebagai berikut:

1. Perencanaan SDM tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

2. Perekrutan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

3. Pelatihan dan pengembangan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan

4. Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

5. Manajemen kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan

6. Hubungan antar karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan


110

7. Perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan pengembangan,

kompensasi, manajemen kinerja, hubungan antar karyawan secara

bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja yang

hanya berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini, terdapat

beberapa saran yang perlu peneliti sampaikan, antara lain:

1. Bagi Hotel Santika Premiere Jogja

a. Terkait Perencanaan SDM

Berdasarkan hasil pengelolaan data kuesioner diketahui pada

perencanaan SDM tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memperhatikan

tenaga kerja seperti: merencanakan jumlah tenaga kerja yang

optimal sehingga mendapatkan tenaga kerja yang sesuai bagi

perusahaan, agar nanti mampu menerapkan secara matang

perencanaan SDM, agar tenaga kerja dapat bekerja secara

optimal yang menghasilkan kinerja yang meningkat.

b. Terkait Perekrutan

Berdasarkan variabel perekrutan yang tidak berpengaruh

terhadap kinerja karyawan, disarankan perusahaan perlu


111

meningkatkan proses perekrutan dengan benar dan terstruktur

agar mendapatkan karyawan yang berkualitas, berkompeten

yang nantinya karyawan dapat membantu meningkatkan

kualitas dan mencapai tujuan perusahaan.

c. Terkait Pelatihan dan Pengembangan

Berdasarkan hasil pengelolaan data variabel pelatihan dan

pengambangan dinyatakan tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Perusahaan dengan ini perlu memperhatikan setiap

pelatihan dan pengembangan dari setiap karyawan tentu

melatih kembali karyawannya agar meningkatkan kinerja

karyawan dengan begitu perusahaan akan lebih maju.

d. Terkait Kompensasi

Berdasarkan hasil penelitian Variabel Kompensasi tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kompensasi yang

diterima karyawan sebaiknya diberikan secara merata dan tidak

dibeda-bedakan, sehingga karyawan tidak merasa iri antar

karyawan, dengan begitu karyawan akan termotivasi.

Perusahaan diharapkan dapat meningkatkan kompensasi agar

menjamin kesejahteraan karyawannya.

e. Terkait Manajemen Kinerja

Berdasarkan pengolahan data yang dilakukan variabel

manajemen kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.


112

Perusahaan perlu mempertahankan serta meningkatkan

pencapaian pelaksanaan kegiatan yang sesuai dengan strategi

perusahaan, karena semakin efektif dalam menjalankan

manajemen kinerja maka semakin baik kinerja karyawan yang

dihasilkan. Perusahaan perlu memberikan umpan balik kepada

karyawan yang mampu mencapai target agar karyawan selalu

ingin meningkatkan kualitas kinerja seperti kenaikan pangkat

dan penghargaan. Kenaikan pangkat bisa dilihat dari penilaian

karyawan sehingga mengetahui apakah karyawan tersebut

mampu atau tidak.

f. Terkait Hubungan antar Karyawan

Berdasarkan hasil pengolahan data variabel hubungan antar

karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Oleh

karena itu perusahaan perlu memperhatikan bagaimana

hubungan antar karyawan, karena itu dapat mempengaruhi

kelancaran karyawan dalam menjalankan tugas-tugasnya, jika

terjalin hubungan antar karyawan yang kurang baik akan

membuat pekerjaan menjadi tidak maksimal yang nantinya

tidak dapat memajukan perusahaan. Perusahaan perlu sesekali

melakukan kegiatan bersama antar karyawan yang bertujuan

untuk mengakrabkan hubungan antar karyawan.


113

g. Terkait perencanaan SDM, perekrutan, pelatihan dan

pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja, hubungan

antar karyawan hal ini berarti secara bersama-sama berperan

dalam meningkatkan kualitas kinerja karyawan.

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini mengenai Praktek Manajemen Sumber Daya

Manusia yang terdiri dari: perencanaan SDM, perekrutan,

pelatihan dan pengembangan, kompensasi, manajemen kinerja,

hubungan antar karyawan. Diharapkan penelitian selanjutnya dapat

mengembangkan hasil penelitian yang sudah dilakukan, dengan

menambah variabel

C. Keterbatasan

Dalam melalukan penelitian ini penulis menemui kendala yaitu

keterbatasan jumlah responden, keterbatasan wawancara, jumlah

kuesioner yang kembali tidak sesuai dengan jumlah kuesioner yang

disebarkan yang mengakibatkan data yang diperoleh juga terbatas, serta

adanya virus covid 19 yang membuat hotel tersebut tutup sementara dan

profil perusahaan yang diperoleh tidak lengkap.


114

DAFTAR PUSTAKA

Agustiana Arista. 2009. Pengembangan Kualitas Sumber Daya Μanusa Pada

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Μoewardi Surakarta. Skripsi.

Universitas Sebelas Μaret. Surakarta

Ambar, Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Ariyadi, Yuli. 2013. Praktik-praktik Manajemen Kinerja Pada Organisasi Sektor

Publik Dan Hubungannya Dengan Kinerja Organisasi. Skripsi.

Universitas Diponegoro. Semarang

Ambarsari, Mita. 2015. Hubungan Karyawan. Fakultas Ekonomi, Institut Agama

Islam Negeri Tulungagung.

Andilo Sinaga. 2019. Pengaruh Kemampuan, Motivasi, Dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Studi Pada Karyawan PT. PLN UPK3”.

Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta.

Arikunto, Suharsini. (2013). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik.

Jakarta. Rineka Cipta.

Brillian Rosy. (2009). Pelaksanaan Penilaian Kinerja Puskesmas Demangan

Kecamatan Taman Kota Madiun. Skripsi, Universitas Sebelas Maret,

Surakarta.

Bukit, Benjamin MM. Tasman Malusa, M.Pd. Abdul Rahmat.,M.Pd. 2017.

Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ZAHIR

Publishing.

Dessler. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta Barat: PT Indeks.

Dharma, Surya. 2009. Manajemen Kinerja Falsafah Teori dan Penerapannya.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar.


115

Dominicus Prayoga Samosir. 2019. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi

Terhadap Kinerja Karyawan. Skrips, Universitas Sanata Dharma,

Yogyakarta.

Elmi, Farida MM. (2018). Telisik Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

Mitra Wacana Media.

Flippo, Edwin B. (1984). Manajemen Personalia Jilid I. (terj. Moh. Masud.

PT.Gelora Aksara Pratama. Jakarta

Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis Μultivarate Program SPSS. Semarang:

Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Μultivarate Program SPSS. Semarang:

Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Gunawan, Ketut. 2019. Pengaruh Praktek Sumber Daya Manusia Terhadap

Organisasi. Seminar Nasional Teknologi Komputer & Sains

(SAINTEKS). Hal 128-132

Handoko, T, Hani, 2001, Manajemen personalia dan sumber daya manusia, Edisi

2. Yogyakarta: Cetakan Kelima belas.

Hariandja, Marihot T. E, (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Grasindo

Hasibuan, Melayu SP. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi).

Jakarta: Bumi Aksara.

Karisoh, Omega G. A. K. G. A., et al. 2017. Pengaruh Praktek Manajemen

Sumber Daya Manusia Terhadap Keberlanjutan Perusahaan PT.

Manado Sejati Perkasa. Journal Administrasi Bisnis, vol. 5. no. 002

Kelejan, Rillya A. Victor P.K. Lengkong. Hendra N. Tawas. 2018. Pengaruh

Perencanaan Sumber Daya Μanusia Dan Pengalaman Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Di PT. Air Μanado. Journal EΜBA, Vol.6. Hal

1918-1927.

Larasati, Sri. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Deepublish.

Masram H, Hj. Mu’ah. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sidoarjo:

Zifatama Publisher.


116

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Marwansyah. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusa. Bandung: Alfabeta.

Mu’iz, Abdul. Evi Silvana Muchsinati 2017. Analisis Pengaruh Praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan (Studi

Kasus Pada Hotel Bintang Empat Di Batam. Journal of Accounting &

management Innovation, 01 (01), Hal 49-63.

Muntu, Rigska R. Vicktor. P.K. Lengkong, Raymond Ch Kawet. 2017. Pengaruh

Seleksi, Pelatihan Dan Penempatan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

PT. Bank Negara Indonesia, Tbk Kantor Cabang Manado. Journal

EMBA, 03 (09). 4235-4244

Mustiko, Hirana Wahyu. 2012. Pengaruh Praktik Manajemen Sumber Daya

Manusia Terhadap Kinerja SDM Pada Museum Pemerintah Provinsi

DKI Jakarta (Museum sejarah Jakarta, Museum Wayang, Museum

Seni Rupa dan Keramik Serta Museum Bahari). Skripsi Universitas

Indonesia. Jakarta.

Noe, Raymond A John R. Hollenbeck, Barry Gehart, Patrick M. Wright. (2011)

(terj. David Wijaya. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi enam.

Jakarta: Selemba Empat.

Praningrum. 2002. Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

Terhadap Komitmen Pimpinan Pada Kualitas Di Rumah Sakit Kota

Bengkulu. Skripsi, Universitas Bengkulu. Bengkulu.

Pratama, Risky 2013. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan TB

Mitra Jaya. Skripsi, Universitas IBA. Palembang.


117

Raharjo, Sahid 2015. SPSS Indonesia Olah Data Statistik dengan SPSS.

https://www.spssindonesia.com/2014/02/download-distribusi-nilai-

tabel.html. Diakses tanggal 2 April 2020

Rismawan, Rizky 2017. Penerapan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis

Kompetensi. Skripsi Universitas Pendidikan Indonesia. Bandung.

Sagala, Eko Finansius. 2013. Analisis Strategi Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan

Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan Pegawai. Studi Kasus Posisi

Staff Marketing Hotel Santika Bogor. Skripsi Fakultas Ekonomi Dan

Manajemen. Institut Pertanian Bogor

Sanusi, Anwar 2011. Metodologi Penelitian Bisnis, Jakarta: Selemba Empat.

Schuler, Randall. Dan Susan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama 1997.

Setani, Baiq. 2013. Kajian Sumber Daya Μanusia Dalam Proses Rekrutmen

Tenaga Kerja Di Perusahaan. Jurnal ilmiah WIDYA, Vol 1, No. 1.

Hal 38-44.

Sudana, Μade. Rahmat Heru Setiono 2018. Metode Penelitian Bisnis & Analisis

Data dengan SPSS. Jakarta: Penerbit Erlangga

Sugiyono. 2017. Metode Penelitian bisnis, Bandung: Alfabeta,

Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta:

Kencana Prenada Μedia Group

Urbanus Willyams. (2010). Pengaruh Kondisi Kerja, Hubungan Kerja Dan

Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Studi Kasus pada

Karyawan Bagian Keperawatan Rumah Sakit Atma Jaya. Skripsi,

Universitas Sanata Dharma. Yogyakarta

Usmara A. 2006. Praktik Manajemen SDM: Unggul Melalui Orientasi&Pelatihan

Karyawan. Santusa. Yogyakarta.


https://www.spssindonesia.com/2014/02/download-distribusi-nilai-tabel.html

https://www.spssindonesia.com/2014/02/download-distribusi-nilai-tabel.html

118

Wahjono, Sentot Imam (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

Selemba Empat,

Wibowo. 2010. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.

Yovi Arianggi Habiburrahman. 2014. Manajemen Sumber Daya 27 Juni

Manusia. https://mgtofsdm.wordpress.com/2014/06/27/pelatihan/

diakses tanggal 9 oktober 2019.

Yullyanti, Ellyta. 2008. Kajian Pengaruh Proses Rekrutment Dan Seleksi

Terhadap Kinerja Pegawai Pada Seketariat Jendral Departemen Energi

Dan Sumber Daya Μineral. Skripsi. Universitas Indonesia. Jakarta

“Hotel Santika”. https://id.wikipedia.org/wiki/Hotel_Santika diakses 18 Mei

2020.


https://mgtofsdm.wordpress.com/2014/06/27/pelatihan/

https://id.wikipedia.org/wiki/Hotel_Santika

119

LAMPIRAN I

KUESIONER PENELITIAN


120

SURAT PENGANTAR KUESIONER

Hal : Permohonan Pengisian Kuesioner

Kepada :

Yth. Bapak/Ibu/Sdr/Sdri Karyawan

Hotel Santika Yogyakarta

Dengan hormat,

Pada kesempatan ini, saya Patrecia Mentari Shiella Putri, mahasiswa

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, mohon kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri

meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner penelitian, hasil dari penelitian

ini akan saya pergunakan untuk tujuan dalam menyusun skripsi yang berjudul

“Pengaruh Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja

Karyawan Studi Pada Hotel Santika Premiere Jogja”, sebagai syarat

menyelesaikan studi untuk mendapatkan gelar sarjana di jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Bantuan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri dalam mengisi kuesioner sangat menentukan

keberhasilan penelitian ini. Untuk itu saya mohon Bapak/Ibu/Sdr/Sdri mengisi

dengan keadaan sebenarnya. Atas kesediaan dan bantuan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri yang

diberikan, saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya,



121

A. IDENTITAS RESPONDEN

Nama :

Jabatan :

Jenis Kelamin :

Usia :……………… Tahun

Masa Kerja :……………... Tahun

B. PETUNJUK PENGISIAN

1. Jawablah pertanyaan dalam kuesoner ini sesuai dengan apa yang Bapak/

Ibu/ Saudara/ Saudari rasakan.

2. Kuesoner ini terdiri dari pertanyaan dengan memiliki 5 alternatif jawaban.

3. Cara mengisi jawaban dengan cara memberikan tanda centang ( √ ) pada

kolom :

STS :Sangat Tidak Setuju diberi skor 1

TS : Tidak Setuju diberi skor 2

RR : Ragu-ragu diberi skor 3

S : Setuju diberi skor 4

SS : Sangat Setuju diberi skor 5

4. Apabila dalam mengisi Bapak/ Ibu/ Saudara/ Saudari merasa jawaban

yang telah dipilih kurang tepat, dapat diperbaiki dengan memberikan

tanda sama dengan ( =) pada jawaban yang dirasa kurang tepat. Kemudian

berikan tanda centang ( √ ) pada jawaban yang benar.

Contoh :

STS TS RR S SS

√ √


122

NO PERNYATAAN STS TS RR S SS

Perencanaan SDM

1. Perencanaan SDM mendukung pencapaian tujuan dalam

perusahaan.

2. Jumlah tenaga kerja akan membantu dalam merencanakan

SDM

3. Saya merasa kehadiran sangat penting dalam penegakan

disiplin

Perekrutan

4. Proses perekrutan dilaksanakan dengan terstruktur

5. Metode rekrutmen berpegaruh terhadap perolehan

karyawan berkualitas

6. Proses perekrutan telah meningkatkan kinerja karyawan

7. Pelaksanaan perekrutan bertujuan untuk mengisi jabatan

karyawan yang kosong

8. Dalam mencari calon karyawan dilihat dari kemampuan

yang dimiliki


9. Pelatihan dapat meningkatkan produktivitas kerja

karyawan

10. Pengorganisasian pelatihan sudah sesuai dengan prosedur

perusahaan

11. Tejadi umpan balik yang teratur pada kinerja karyawan

12. Pelatih terlihat siap dan menguasai ilmu yang diberikan

13. Kualitas materi yang diberikan dan pelatihan dapat

digunakan dan sesuai untuk pelatihan


123

PERNYATAAN STS TS RR S SS

Kompensasi

14. Gaji yang diterima sesuai dengan kinerja yang saya

hasilkan

15. Setiap tahun saya mendapatkan Tunjangan Hari Raya

16. Saya merasa senang atas promosi yang diberikan jika

promosi disesuaikan dengan prestasi kerja

17. Saya merasa bangga atas prestasi kerja yang saya lakukan

diakui atasan sehingga membuat saya untuk terus

meningkatkan kemampuan

18. Gaji yang saya terima dari perusahaan merupakan imbalan

atas pekerjaan yang saya lakukan

Manajemen kinerja

19. Kedisiplinan yang saya lakukan mampu meningkatkan

kualitas perusahan

20. Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan kemampuan

yang saya miliki

21. Mampu mengambil keputusan secara efektif, baik

berdasarkan pengalaman langsung maupun pengalaman

tidak langsung.


22. Sesama karyawan saya menghormati hak-hak individual

masing-masing

23. Saya memiliki hubungan kerja yang baik dengan karyawan

lain

24. Saya selalu membantu karyawan lain yang menghadapi

masalah dengan pekerjaannya


124

25. Atasan dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif

bersama bawahan

PERNYATAAN STS TS RR S SS

Kinerja Karyawan

26. Saya selalu memiliki morivasi dalam melaksanakan suatu

pekerjaan

27. Saya selalu bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang

diberikan kepada saya.

28. Saya menfaatkan waktu kerja dengan baik

29. Saya berusaha mengerjakan pekerjaan sesuai dengan batas

waktu yang telah diberikan.


125

LAMPIRAN II

INPUT DATA


126

Perencanaan SDM

Responden x1.1 X1.2 X1.3

Total

1 5 5 5 15

2 5 5 5 15

3 4 4 4 12

4 4 4 4 12

5 5 5 5 15

6 4 4 4 12

7 5 4 5 14

8 5 2 3 10

9 4 4 4 12

10 4 4 4 12

11 4 4 4 12

12 4 4 4 12

13 4 4 5 13

14 4 4 4 12

15 4 4 5 13

16 4 5 4 13

17 4 4 5 13

18 5 5 5 15

19 5 5 4 14

20 4 4 4 12

21 5 5 5 15

22 4 4 4 12

23 5 4 4 13

24 4 3 5 12

25 4 3 4 11

26 4 4 5 13

27 5 4 5 14

28 5 5 5 15

29 5 5 5 15

30 4 5 5 14

31 5 4 5 14

32 5 5 5 15

33 4 4 4 12

34 4 3 3 10

35 4 4 4 12


127

Tabel Persepsi Perekrutan

Responden X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5

Total

1 5 5 4 5 5 24

2 4 5 5 5 5 24

3 4 4 3 4 4 19

4 4 4 4 4 5 21

5 4 4 4 5 5 22

6 4 4 4 4 4 20

7 4 4 4 5 5 22

8 4 5 4 4 5 22

9 5 5 4 5 5 24

10 5 5 5 5 5 25

11 4 5 4 4 4 21

12 4 4 4 4 4 20

13 4 5 4 4 4 21

14 4 4 4 4 4 20

15 4 5 4 4 4 21

16 4 4 4 4 5 21

17 3 3 3 4 3 16

18 4 5 5 4 4 22

19 4 4 4 4 4 20

20 4 4 4 4 4 20

21 5 5 5 4 5 24

22 4 4 4 4 4 20

23 3 3 4 4 4 18

24 5 4 4 4 4 21

25 4 3 3 4 4 18

26 4 4 4 4 4 20

27 5 5 3 4 4 21

28 5 5 5 5 5 25

29 4 5 4 5 5 23

30 1 5 5 5 3 19

31 4 4 4 5 5 22

32 5 5 4 5 5 24

33 4 4 5 5 5 23

34 4 4 4 4 4 20

35 4 4 4 4 4 20


128

Tabel Presepsi Pelatihan dan Pengembangan


Total

1 5 5 5 5 5 25

2 5 5 5 5 5 25

3 4 3 3 4 4 18

4 4 4 4 4 5 21

5 4 5 5 4 5 23

6 4 4 3 5 4 20

7 5 4 4 4 4 21

8 5 4 5 5 5 24

9 4 4 4 5 4 21

10 4 3 3 4 4 18

11 5 4 4 4 4 21

12 4 4 4 4 4 20

13 5 5 4 4 4 22

14 4 4 4 4 4 20

15 5 5 5 4 4 23

16 5 4 5 5 5 24

17 4 4 4 4 4 20

18 4 4 3 4 4 19

19 5 5 5 5 5 25

20 4 4 3 4 4 19

21 4 4 4 4 4 20

22 4 3 3 4 4 18

23 5 4 3 4 4 20

24 5 4 4 3 4 20

25 4 4 4 4 4 20

26 4 4 4 4 4 20

27 4 4 4 4 4 20

28 5 4 4 4 5 22

29 5 5 4 5 5 24

30 5 5 5 5 5 25

31 5 4 4 4 4 21

32 5 5 5 5 5 25

33 5 4 4 4 4 21

34 4 4 3 3 4 18

35 4 4 5 4 4 21


129

Tabel Presepsi Kompensasi


Total

1 5 5 5 5 5 25

2 5 5 5 5 5 25

3 4 4 4 4 4 20

4 4 5 5 5 5 24

5 4 5 5 5 5 24

6 4 5 4 5 4 22

7 4 5 5 5 5 24

8 4 5 5 5 5 24

9 4 4 5 5 4 22

10 3 4 4 4 4 19

11 4 4 4 4 4 20

12 4 4 5 4 5 22

13 4 5 4 4 4 21

14 4 4 4 4 4 20

15 4 5 4 4 4 21

16 5 5 5 5 5 25

17 3 5 3 3 5 19

18 5 5 5 4 2 21

19 5 5 5 5 5 25

20 4 4 4 4 4 20

21 4 5 4 4 4 21

22 3 4 4 4 4 19

23 2 4 5 4 4 19

24 4 5 4 5 4 22

25 4 4 4 4 4 20

26 4 5 4 4 4 21

27 4 5 5 5 4 23

28 4 5 5 5 5 24

29 4 5 5 5 4 23

30 4 5 5 5 1 20

31 4 5 5 5 4 23

32 5 5 5 5 5 25

33 4 4 5 4 4 21

34 4 4 4 4 4 20

35 4 4 4 4 4 20


130

Tabel Presepsi Manajemen Kinerja

Responden X5.1 X5.2 X5.3

Total

1 5 5 5 15

2 5 5 5 15

3 4 4 4 12

4 5 5 4 14

5 5 5 5 15

6 5 4 4 13

7 5 4 5 14

8 5 5 5 15

9 5 5 4 14

10 4 4 4 12

11 4 4 4 12

12 4 4 4 12

13 4 4 4 12

14 4 4 4 12

15 4 4 4 12

16 4 4 4 12

17 4 4 3 11

18 4 4 4 12

19 5 5 5 15

20 4 4 4 12

21 4 4 4 12

22 4 4 4 12

23 4 4 4 12

24 4 4 4 12

25 4 4 4 12

26 4 4 4 12

27 5 5 5 15

28 5 5 5 15

29 5 5 5 15

30 5 5 5 15

31 5 5 5 15

32 5 5 5 15

33 4 5 4 13

34 4 4 4 12

35 4 4 4 12


131

Tabel Presepsi Hubungan antar Karyawan

Responden X6.1 X6.2 X6.3 X6.4

Total

1 3 4 4 4 15

2 5 3 5 4 17

3 4 4 4 4 16

4 5 5 5 5 20

5 5 5 5 5 20

6 4 4 5 4 17

7 5 5 4 5 19

8 5 5 5 5 20

9 5 4 4 4 17

10 4 3 4 4 15

11 5 5 4 5 19

12 4 4 4 4 16

13 4 4 4 5 17

14 4 4 4 4 16

15 4 4 4 5 17

16 5 4 4 5 18

17 4 3 4 5 16

18 4 5 4 4 17

19 5 5 5 5 20

20 4 4 4 4 16

21 4 4 4 4 16

22 4 4 4 4 16

23 4 4 4 4 16

24 4 4 4 4 16

25 4 4 3 4 15

26 4 4 4 5 17

27 5 5 3 3 16

28 5 5 5 4 19

29 5 5 5 5 20

30 5 5 5 5 20

31 4 4 4 5 17

32 3 4 4 4 15

33 5 5 4 4 18

34 4 4 3 4 15

35 5 4 4 5 18


132

Tabel Persepsi Kinerja Karyawan

Responden Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4

Total

1 4 4 4 5 17

2 5 5 5 5 20

3 4 4 4 4 16

4 4 4 4 4 16

5 4 5 4 4 17

6 4 4 4 4 16

7 4 5 5 4 18

8 5 5 5 5 20

9 4 4 5 4 17

10 4 4 4 4 16

11 4 4 4 4 16

12 4 4 4 4 16

13 4 5 5 5 19

14 4 4 4 4 16

15 5 5 5 5 20

16 5 4 4 5 18

17 4 5 4 5 18

18 4 4 4 3 15

19 5 5 5 5 20

20 4 4 4 4 16

21 4 5 4 4 17

22 4 4 4 4 16

23 4 4 4 4 16

24 4 5 4 4 17

25 4 4 4 4 16

26 4 4 4 4 16

27 5 5 4 5 19

28 5 5 5 5 20

29 5 5 4 5 19

30 5 5 5 5 20

31 5 5 5 5 20

32 4 4 4 5 17

33 4 5 4 5 18

34 4 4 4 4 16

35 4 4 4 4 16


133

LAMPIRAN III

HASIL OLAH DATA MENGGUNAKAN SPSS


134

Hasil Uji Validitas

Perencanaan SDM

Correlations

X1_1 X1_2 X1_3

Total_X

1

X1_1 Pearson

Correlation

1 .385* .389* .691**

Sig. (2-tailed) .022 .021 .000

N 35 35 35 35

X1_2 Pearson

Correlation

.385* 1 .577** .858**

Sig. (2-tailed) .022 .000 .000

N 35 35 35 35

X1_3 Pearson

Correlation

.389* .577** 1 .831**

Sig. (2-tailed) .021 .000 .000

N 35 35 35 35

Total_X

1

Pearson

Correlation

.691** .858** .831** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 35 35 35 35

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


135

Perekrutan

Correlations

X2.1 X2_2 X2_3 X2_4 X2_5

Total_X

2

X2.1 Pearson

Correlation

1 .308 -.018 .080 .588** .632**

Sig. (2-tailed) .072 .918 .648 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

X2_2 Pearson

Correlation

.308 1 .489** .371* .349* .733**

Sig. (2-tailed) .072 .003 .028 .040 .000

N 35 35 35 35 35 35

X2_3 Pearson

Correlation

-.018 .489** 1 .431** .340* .609**

Sig. (2-tailed) .918 .003 .010 .046 .000

N 35 35 35 35 35 35

X2_4 Pearson

Correlation

.080 .371* .431** 1 .566** .651**

Sig. (2-tailed) .648 .028 .010 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

X2_5 Pearson

Correlation

.588** .349* .340* .566** 1 .825**

Sig. (2-tailed) .000 .040 .046 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

Total_X

2

Pearson

Correlation

.632** .733** .609** .651** .825** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35




136


Correlations

X3_1 X3_2 X3_3 X3_4 X3_5

Total_X

3

X3_1 Pearson

Correlation

1 .519** .482** .330 .450** .693**

Sig. (2-tailed) .001 .003 .053 .007 .000

N 35 35 35 35 35 35

X3_2 Pearson

Correlation

.519** 1 .689** .438** .562** .824**

Sig. (2-tailed) .001 .000 .008 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

X3_3 Pearson

Correlation

.482** .689** 1 .485** .635** .865**

Sig. (2-tailed) .003 .000 .003 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

X3_4 Pearson

Correlation

.330 .438** .485** 1 .626** .723**

Sig. (2-tailed) .053 .008 .003 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

X3_5 Pearson

Correlation

.450** .562** .635** .626** 1 .818**

Sig. (2-tailed) .007 .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35

Total_X

3

Pearson

Correlation

.693** .824** .865** .723** .818** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35 35



137

Kompensasi

Correlations

X4_1 X4_2 X4_3 X4_4 X4_5

Total_X

4

X4_1 Pearson

Correlation

1 .425* .380* .471** .103 .682**

Sig. (2-tailed) .011 .024 .004 .556 .000

N 35 35 35 35 35 35

X4_2 Pearson

Correlation

.425* 1 .287 .529** .115 .641**

Sig. (2-tailed) .011 .095 .001 .510 .000

N 35 35 35 35 35 35

X4_3 Pearson

Correlation

.380* .287 1 .725** .088 .696**

Sig. (2-tailed) .024 .095 .000 .615 .000

N 35 35 35 35 35 35

X4_4 Pearson

Correlation

.471** .529** .725** 1 .176 .818**

Sig. (2-tailed) .004 .001 .000 .311 .000

N 35 35 35 35 35 35

X4_5 Pearson

Correlation

.103 .115 .088 .176 1 .541**

Sig. (2-tailed) .556 .510 .615 .311 .001

N 35 35 35 35 35 35

Total_X

4

Pearson

Correlation

.682** .641** .696** .818** .541** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001

N 35 35 35 35 35 35




138

Manajemen Kinerja

Correlations

X5_1 X5_2 X5_3

Total_X

5

X5_1 Pearson

Correlation

1 .825** .806** .945**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 35 35 35 35

X5_2 Pearson

Correlation

.825** 1 .737** .919**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 35 35 35 35

X5_3 Pearson

Correlation

.806** .737** 1 .918**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 35 35 35 35

Total_X

5

Pearson

Correlation

.945** .919** .918** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 35 35 35 35



139

Hubungan antar Karyawan

Correlations

X6_1 X6_2 X6_3 X6_4

Total_X

6

X6_1 Pearson

Correlation

1 .536** .413* .338* .795**

Sig. (2-tailed) .001 .014 .047 .000

N 35 35 35 35 35

X6_2 Pearson

Correlation

.536** 1 .293 .209 .716**

Sig. (2-tailed) .001 .088 .228 .000

N 35 35 35 35 35

X6_3 Pearson

Correlation

.413* .293 1 .431** .727**

Sig. (2-tailed) .014 .088 .010 .000

N 35 35 35 35 35

X6_4 Pearson

Correlation

.338* .209 .431** 1 .665**

Sig. (2-tailed) .047 .228 .010 .000

N 35 35 35 35 35

Total_X

6

Pearson

Correlation

.795** .716** .727** .665** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35




140

Kinerja Karyawan

Correlations

Y1_1 Y1_2 Y1_3 Y1_4

Total_Y

1

Y1_1 Pearson

Correlation

1 .562** .580** .696** .854**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35

Y1_2 Pearson

Correlation

.562** 1 .562** .589** .825**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35

Y1_3 Pearson

Correlation

.580** .562** 1 .464** .775**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .000

N 35 35 35 35 35

Y1_4 Pearson

Correlation

.696** .589** .464** 1 .847**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .000

N 35 35 35 35 35

Total_Y

1

Pearson

Correlation

.854** .825** .775** .847** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000

N 35 35 35 35 35



141

HASIL UJI REABILITAS

Perencanaan sdm

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.710 3

Perekrutan


Cronbach's

Alpha N of Items

.715 5

Pelatihan dan pengembangan


Cronbach's

Alpha N of Items

.840 5

Kompensasi


Cronbach's

Alpha N of Items

.663 5


142

Manajemen kinerja


Cronbach's

Alpha N of Items

.918 3



Cronbach's

Alpha N of Items

.702 4

Kinerja karyawan


Cronbach's

Alpha N of Items

.830 4


143

UJI ASUMSI KLASIK

A. Hasil Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardiz

ed Residual

N 35

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std.

Deviation

1.35226072

Most Extreme

Differences

Absolute .123

Positive .123

Negative -.090

Test Statistic .123

Asymp. Sig. (2-tailed) .200c,d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.


144

B. Uji Multikolinearitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardi

zed

Coefficien

ts

t Sig.

Collinearity

Statistics

B

Std.

Error Beta

Toleran

ce VIF

1 (Constant) 8.024 3.623 2.215 .035

Perencanaan

SDM

-.007 .210 -.006 -.031 .975 .654 1.528

Perekrutan .109 .149 .141 .735 .469 .634 1.577

Pelatihan dan

Pengembangan

.334 .180 .459 1.856 .074 .382 2.620

Kompensasi -.265 .211 -.334 -1.256 .219 .331 3.018

Manajemen

Kinerja

.399 .304 .349 1.312 .200 .331 3.020

Hubungan antar

karyawan

.028 .178 .029 .157 .876 .675 1.482



145

C. Heterokedastisitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -.405 2.003 -.202 .841

Perencanaan SDM -.021 .115 -.038 -.180 .859

Perekrutan .008 .085 .020 .090 .929

Pelatihan dan

Pengembangan

.060 .045 .283 1.337 .192

Kompensasi .085 .103 .219 .828 .414

Manajemen Kinerja -.280 .168 -.490 -1.662 .108

Hubungan antar

karyawan

.127 .098 .266 1.291 .207

a. Dependent Variable: RES2

D. Hasil Linier Berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardi

zed

Coefficie

nts

T Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 8.304 3.583 2.317 .028

Perencanaan

SDM (X1)

.168 .206 .148 .813 .423

Perekrutan (X2) -.095 .152 -.121 -.630 .534

Pelatihan dan

Pengembangan

(X3)

-.026 .080 -.059 -.324 .748

Kompensasi (X4) -.094 .184 -.118 -.513 .612


146

Manajemen

Kinerja (X5)

.637 .301 .541 2.119 .043

Hubungan antar

karyawan (X6)

.189 .176 .191 1.073 .293

a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)

E. Hasil Uji F

ANOVAa

Model

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

1 Regressio

n

32.513 6 5.419 2.440 .050b

Residual 62.173 28 2.220

Total 94.686 34


b. Predictors: (Constant), Hubungan antar karyawan, Pelatihan dan

Pengembangan, Perencanaan SDM, Perekrutan, Kompensasi, Manajemen

Kinerja


147

F. Hasil Uji t

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardize

d

Coefficient

s

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 8.304 3.583 2.317 .028

Perencanaan SDM .168 .206 .148 .813 .423

Perekrutan -.095 .152 -.121 -.630 .534

Pelatihan dan

Pengembangan

-.026 .080 -.059 -.324 .748

Kompensasi -.094 .184 -.118 -.513 .612

Manajemen Kinerja .637 .301 .541 2.119 .043

Hubungan antar

karyawan

.189 .176 .191 1.073 .293


G. Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 .586a .343 .203 1.49012

a. Predictors: (Constant), Hubungan antar karyawan,

Pelatihan dan Pengembangan, Perencanaan SDM,

Perekrutan, Kompensasi, Manajemen Kinerja


148

LAMPIRAN IV

SURAT IJIN PENELITIAN


149


pengaruh praktek manajemen sumber daya manusia …

Documents