i

PENERAPAN METODAANALITYCAL HIERARCHY PROSES

PADA STATEGI PEMASARANPRODUK

ii

PENERAPAN METODA ANALITYCALHIERARCHY PROSES PADA STATEGI

PEMASARAN PRODUK

Penulis:Dr. Widarto Rachbini

PENERBIT:CV. AA. RIZKY

2019

iii

PENERAPAN METODA ANALITYCAL HIERARCHYPROSES PADA STATEGI PEMASARAN PRODUK

© Penerbit CV. AA RIZKY

Penulis:Dr. Widarto Rachbini

Editor:Khaerul Ikhwan

Desain Sampul dan Tata Letak:Tim Kreasi CV. AA. RIZKY

Cetakan Pertama, Oktober 2019

Penerbit:CV. AA. RIZKY

Jl. Raya Ciruas Petir, Puri Citra Blok B2 No. 34Kecamatan Walantaka, Kota Serang - Banten, 42183

Hp. 0819-06050622, Website : www.aarizky.comE-mail: aa.rizkypress@gmail.com

Anggota IKAPINo. 035/BANTEN/2019

ISBN : 978-623-7411-48-2x + 118 hlm, 25 cm x 18 cm

Copyright © 2019 CV. AA. RIZKY

Hak cipta dilindungi undang -undangDilarang memperbanyak buku ini dalam bentuk dan dengan cara

apapun tanpa ijin tertulis dari penulis dan penerbit.Isi diluar tanggungjawab Penerbit

iv

Undang-undang No.19 Tahun 2002 Tentang Hak CiptaPasal 72

1. Barang siapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hakmelakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam pasal ayat(1) atau pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan p idanapenjara masing-masing paling sedikit 1 (satu) bulan dan/ataudenda paling sedikit Rp.1.000.000,00 (satu juta rupiah), ataupidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau dendapaling banyak Rp.5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan,mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan ataubarang hasil pelangaran hak cipta terkait sebagai dimaksudpada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5(lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp.500.000.000,00(lima ratus juta rupiah)

v

PRAKATA

Buku ini adalah contoh penerapan metoda Proses HirarkiAnalitik (Analytical Hierarchy Process) dalam bidang stratejik danpemasaran. Proses Hierarki Analitik (AHP) adalah teknik terstrukturuntuk mengatur dan menganalisis keputusan yang kompleks,berdasarkan matematika dan psikologi. Metoda ini dikembangkan olehThomas L. Saaty pada 1970-an dan telah dipelajari secara luas dandisempurnakan sejak saat itu. Ini mewakili pendekatan yang palingakurat untuk mengukur bobot kriteria. Pengalaman para ahli secaraindividual digunakan untuk memperkirakan besarnya faktor secararelatif melalui perbandingan pasangan pernyataan. Masing -masingresponden harus membandingkan kepentingan relatif antara dua itemkuesioner yang dirancang khusus.

Rasa hormat dan terima kasih disampaikan kepada Bapak Dr.Ir. Syamsul Maarif, MEng.Dipl. Ing.DEA atas bimbingan yang diberikanselama ini. Penulis menyampaikan terima kasih kepada Mas Didikyang banyak memotivasi penulis untuk t etap bersemangat dalamberkarya. Terima kasih juga disampaikan kepada adik Dayat yangmemberikan sentuhan akhir pada penulisan buku ini. Terima kasihserta rasa sayang disampaikan kepada istri tercinta Yuni Pujiatiningsihjuga kepada anak-anak tercinta, Qonita Zakia, Fauzan Hanif danMuhammad Azfar.

Penulis menyadari bahwa buku kecil ini masih jauh untukdisebut sebuah tulisan yang sempurna. Oleh karena itu, penulismenerima dengan tangan terbuka setiap saran dan kritik yangdisampaikan untuk perbaikan. Akhir kata semoga keberadaan tulisankecil ini akan memberikan sedikit arti bagi yang membutuhkan.

Depok, Oktober 2019

Penulis,

vi

DAFTAR ISI

PRAKATA ................................ ................................ ...................... vDAFTAR ISI ................................ ................................ ................... viDAFTAR TABEL................................ ................................ ............. viiDAFTAR GAMBAR ................................ ................................ ........ xBAB I PANDAHULUAN ................................ ........................... 1

A. Problematika Penerapan Metoda AnalitycalHierarchy................................ ................................ . 1

B. Metoda Proses Hirarki Analitik (Analytical HierarchyProcess) ................................ ................................ .. 5

BAB II PENGEMBANGAN DAN PERTUMBUHANORGANISASI PERUSAHAAN ................................ ...... 9A. Pertumbuhan Melalui Kreativitas ............................. 11B. Pertumbuhan Melalui Pengarahan .......................... 11C. Pertumbuhan Melalui Pendelegasian ...................... 12D. Pertumbuhan Melalui Koordinasi ............................. 13E. Pertumbuhan Melalui Kerja sama / Kolaborasi ........ 13

BAB III ALASAN PERTUMBUHAN PERUSAHAAN .................. 15A. Keinginan Untuk Menjadi Lengkap (Oranizational

Self-Realization) ................................ ...................... 15B. Mobilitas Para Eksekutif ................................ .......... 15C. Faktor Ekonomis ................................ ..................... 16D. Kemampuan Menjaga Kelangsungan Hidup

(Survival) ................................ ................................ . 16BAB IV STRATEGI PEMASARAN................................ ............. 17

A. Pengertian Loyalitas Pelanggan .............................. 17B. Strategi Produk (Product) ................................ ........ 18C. Strategi Harga (Price)................................ .............. 18D. Strategi Distribusi (Place) ................................ ........ 18E. Strategi Promosi (Promotion) ................................ .. 18F. Strategi Kekuatan (Power) ................................ ...... 19

vii

G. Strategi Hubungan Masyarakat (Public Relation) .... 19BAB V STRATEGI GENERIK ................................ ................... 21

A. Keunggulan Biaya Menyeluruh (Overall CostLeadership) ................................ ............................. 21

B. Diferensiasi (Differentiation) ................................ .... 22C. Fokus (Focus) ................................ ......................... 22

BAB VI MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI, TEKNIK DANPROSESNYA ................................ ............................... 24A. Matriks Daur Hidup Industri ................................ ..... 24B. Teknik Penyusunan MDTI ................................ ....... 25C. Teknik Pembobotan ................................ ................ 28D. Pemilihan Strategi ................................ ................... 29E. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy

Process) ................................ ................................ .. 33F. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy

Process)................................ ................................ .. 38BAB VII DATA DAN TEMUAN RESEARCH ............................... 47

A. Penentuan Posisi Produk-Produk PT. AntarniagaNusantara Pada Matriks Daya Tarik Industri .......... 47

B. Penentuan Posisi Produk-produk PT. AntarniagaNusantara Pada Matriks Daur Hidup ....................... 79

C. Analisis Pengembangan Usaha PT. AntarniagaNusantara Dengan Proses Hirarki Analitik(Analytical Hierarchy Process) ................................ 98

BAB VIII PENUTUP................................ ................................ ..... 107A. Hasil Research ................................ ........................ 107B. Implikasi Strategis ................................ ................... 108

DAFTAR PUSTAKA ................................ ................................ ....... 116RIWAYAT PENULIS................................ ................................ ....... 118

viii

DAFTAR TABEL

Tabel 6.1 Indikator Internal dan Eksternal yang BiasanyaBerpengaruh pada Lingkungan Bisnis ........................ 26

Tabel 6.2 Contoh Penghitungan Nilai Tertimbang IndikatorInternal ................................ ................................ ....... 27

Tabel 6.3 Contoh Penghitungan Nilai Tertimbang IndikatorEksternal ................................ ................................ .... 27

Tabel 6.4 Reaksi Hubungan Indikator Bisnis dengan TahapPertumbuhan Industri ................................ ................. 32

Tabel 6.5 Pengkatagorian Prakarsa Spesifik dalam KelompokPrakarsa................................ ................................ ..... 35

Tabel 6.6 Ragam Pilihan Strategi................................ ............... 37Tabel 6.7 Skala Perbandingan Secara Berpasangan................. 40Tabel 7.1 Indikator Internal dan Eksternal p ada Analisis MDTI .. 48Tabel 7.2 Bobot Indikator Internal Masing -masing Produk

(Persen) ................................ ................................ ..... 49Tabel 7.3 Bobot Masing-masing Indikator Eksternal Masing-

masing Produk (Persen) ................................ ............. 50Tabel 7.4 Rating Indikator Penguasaan Pangsa Pasar .............. 51Tabel 7.5 Rating Indikator Kekuatan Pemasaran ....................... 52Tabel 7.6 Rating Indikator Jaringan Distribusi ............................ 54Tabel 7.7 Rating Indikator Harga Barang ................................ ... 56Tabel 7.8 Perbandingan Mutu Pupuk RP dengan Standar

Industri Indonesia................................ ....................... 56Tabel 7.9 Rating Indikator Kualitas Barang ................................ 59Tabel 7.10 Rating Indikator Citra Barang ................................ ..... 62Tabel 7.11 Rating Indikator Akses ke Pemasok ........................... 65Tabel 7.12 Rating Indikator Modal ................................ ............... 65Tabel 7.13 Rating Seluruh Indikator Internal ................................ 66Tabel 7.14 Rating Indikator Ukuran Pasar ................................ ... 66Tabel 7.15 Rating Indikator Pertumbuhan Pasar .......................... 67

ix

Tabel 7.16 Data Impor Pupuk Kieserite Tahun 1995 dan 1996 .... 68Tabel 7.17 Rating Indikator Struktur Persaingan .......................... 70Tabel 7.18 Rating Indikator Halangan Masuk Pasar .................... 70Tabel 7.19 Rating Indikator Keuntungan Produk .......................... 71Tabel 7.20 Rating Indikator Regulasi Pemerintah ........................ 72Tabel 7.21 Rating Seluruh Indikator Eksternal ............................. 72Tabel 7.22 Nilai Tertimbang Indikator Internal Untuk Masing -

masing Produk ................................ ........................... 73Tabel 7.23 Nilai Tertimbang Indikator Eksternal Untuk Masing -

masing Produk ................................ ........................... 73Tabel 7.24 Penentuan Posisi Bisnis Masing -Masing

Berdasarkan Nilai Tertimbang ................................ .... 74Tabel 7.25 Tingkat Pertumbuhan Pasar ................................ ....... 81Tabel 7.26 Jumlah Pesaing untuk Masing -masing Produk ........... 83Tabel 7.27 Pola Pembelian Produk ................................ .............. 85Tabel 7.28 Daur Hidup Industri ................................ .................... 86Tabel 7.29 Identifikasi Tahap Daur Hidup Masing-masing

Produk Menurut Teknik Kualitatif Arthur D. Little Inc .. 87Tabel 7.30 Posisi Produk pada Siklus Hidup ................................ 88Tabel 7.31 Impor Pupuk RP (HS : 251020000) tahun 1996 ......... 88Tabel 7.32 Impor Pupuk Kiserite (HS: 253020100) ...................... 89Tabel 7.33 Impor Pupuk NPK (HS : 31052000) ........................... 89Tabel 7.34 Impor Pupuk Borate Tahun 1996 (HS : 284020000) ... 89Tabel 7.35 Impor Benih Pueraria Javanica (HS: 120999000) ...... 90Tabel 7.36 Klasifikasi Posisi Bisnis Berdasarkan Penguasaan

Pangsa Pasar ................................ ............................ 92Tabel 7.37 Posisi Bisnis Masing-masing Produk .......................... 92

x

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Titik Kritis Yang Dilalui Dalam PertumbuhanOrganisasi ................................ ............................... 10

Gambar 5.1 Diagram Tiga Strategi Generik dari Porter............... 23Gambar 6.1 Pilihan Strategi Sesuai dengan Posisi Bisnis

Produk................................ ................................ ..... 26Gambar 6.2 Interval Nilai Tertimbang dan Katagori Bisnis .......... 28Gambar 6.3 Matriks Daur Kehidupan Industri ............................. 30Gambar 6.4 Matriks Daur Kehidupan Industri ............................. 34Gambar 7.1 Interval Rating Persentase Pangsa Pasar ............... 51Gambar 7.2 Interval Rating Volume Pasar ................................ .. 67Gambar 7.3 Interval Nilai Tertimbang dan Kategori Posisi Bisnis 74Gambar 7.4 Posisi Bisnis Masing-Masing Produk pada MDTI .... 74Gambar 7.5 Posisi Masing-masing Produk pada Matriks Da ur

Kehidupan Industri ................................ .................. 93Gambar 7.6 Hirarki Utama Strategi Pengembangan Usaha PT

Antarniaga Nusantara ................................ ............. 102

1

BAB I

PANDAHULUAN

A. Problematika Penerapan Metoda Analitycal HierarchyRata-rata pertumbuhan ekonomi Indonesia sejak awal PELITA

VI tumbuh dengan kecepatan yang cukup tinggi yaitu di atas 7 %.Dari sektor- sektor yang membentuk Produk Domestik Bruto (PDB),tercatat 7 sektor yang mengalami pertumbuhan relatif cepat, yaitupertanian; pertambangan dan penggalian; listrik, gas dan air bersih;perdagangan, hotel dan restoran; pengangkutan dan komunikasi;keuangan, persewaaan dan jasa perusahaan; dan sektor jasa-jasa.

Sebagai negara agraris, sektor pe rtanian memberikankontribusi yang besar bagi pertumbuhan ekonomi Indonesia secarakeseluruhan. Meskipun dalam beberapa tahun terakhir lajupertumbuhan sektor pertanian sedikit lebih lambat dari sektor industrimanufaktur, tapi sektor indutri pertanian merupakan lahan industriyang sangat menarik. Industri sektor pertanian meliputi sub sektortanaman pangan, perkebunan, peternakan dan perikanan.

Pertumbuhan yang pesat pada industri perkebunanmemberikan implikasi positif pada industri lainnya yang terkaitdengan industri perkebunan, baik ke arah hulu yaitu ke industripemasok faktor input ataupun ke arah hilir yaitu industri pengolahanhasil perkebunan. Salah satu faktor produksi yang paling krusial diindustri perkebunan adalah pupuk, hal ini ditunjukkan lebih dari 50 %anggaran biaya pemeliharaan tanaman dibelanjakan untuk pembelianpupuk.

Industri pemasok sarana produksi perkebunan secaralangsung sangat dipengaruhi oleh ting kat pertumbuhan industriperkebunan itu sendiri. Salah satu indikator perkembangan industri

2

perkebunan di Indonesia dapat dilihat dari ting kat perkembangan luasareal perkebunan.Semakin luas areal perkebunan, semakin tinggipermintaan akan sarana produksi perkebunan, yang pada akhirnyamemicu pertumbuhan industri pemasok sarana produk si perkebunan.

Perkembangan luas areal kelapa sawit yang sangat cepat ini,dalam waktu dekat akan menjadikan Indone sia sebagai produsenminyak sawit mentah atau Crude Palm Oil (CPO) yang terbesar didunia, menggeser posisi Malaysia saat ini. Karena alasan inilah makapemasok sarana produksi perkebunan menjadikan perkebunan sawitsebagai salah satu pasar sasaran yang utama.

Pandangan umum yang dianut oleh banyak perusahaan adalahberkembang terus atau tidak sama sekali. Dengan padangan sepertiini, maka pilihan yang ada hanyalah berkembang t erus.Pengembangan usaha dapat diartikan dalam ban yak aspek, tapi padaumumnya pengembangan usaha berarti pening katan keuntunganuntuk mengakumulasi modal guna pengembangan usaha lebih lanjut.

Pertumbuhan industri perkebunan di Indonesia yang cukuptinggi, menarik perhatian pemasok sarana produksi perkebunanuntuk menyediakan sarana produksi perkebunan. Dalam hal inipemasok berarti perusahaan yang bukan produsen yang merupakanperantara produsen dengan konsumen.

Pada umumnya produsen sarana produksi perkebunan tidakmendistribusikan sendiri produknya kepada konsumen. Kondisisemacam ini cenderung memicu tumbuhnya pe rusahaan perantara/pemasok yang merupakan perantara antara produsen dankonsumen. Untuk barang-barang impor, peran perusahaan pe rantaramenjadi penting untuk menyampaikan produk-produk dari luar negriagar sampai kepada konsumen dengan efisien.

Persaingan di antara pemasok di Indonesia cukup tinggi. Takada satupun bentuk peraturan pemerintah yang meng halangiperusahaan untuk menjadi perusahaan pemasok, khususnya saranaproduksi perkebunan. Setiap perusahaan pemasok dapat masuk kepasar ataupun keluar dari pasar dengan mudah, karena untukmenjadi perusahaan pemasok yang merupakan perusahaan jasatidak diperlukan investasi yang besar seperti halnya perusahaan

3

produsen barang.Sebagai contoh pada perusahaan PT. Antarniaga Nusantara

yang merupakan perusahaan pemasok sarana produksi perkebunanmenghadapi tingkat persaingan yang cukup tinggi. Karena itu PT.Antarniaga Nusantara harus mempunyai kontribusi yang nyata dalammenyampaikan barang dari produsen ke konsumen, untuk dapatmemenangkan persaingan.

Untuk memenangkan persaingan, PT. Antarniaga Nusantaraharus menganalisis kondisi internal dan eksternal dimana industritersebut berada dan selanjutnya merumuskan suatu strategipengembangan usaha yang paling tepat untuk dilakukan gunamencapai tujuan yang hendak dicapai.

PT. Antarniaga Nusantara adalah perusahaan tunggal. Untukmengembangkan perusahaan, maka titik tolak pemikiranpengembangan perusahaan bertumpu pada pengembangan produk.Karena itu strategi pengembangan usaha yang dimaksud dalampembahasan ini adalah strategi pemasaran untuk masin g-masingproduk yang dijual PT. Antarniaga Nusantara.

Sebagai perusahaan skala menengah yang sedang tumbuh,budaya perusahaan masih didominasi oleh visi dan misi dari pemilikyang sekaligus bertindak sebagai pemimpin perusahaan. Strategipemasaran produk yang saat ini dijalankan oleh PT. AntarniagaNusantara juga banyak diwarnai oleh naluri bisnis dan semangatkewirausahaan dari pemimpin/pemilik perusahaan, bukanberdasarkan hasil riset pemasaran secara ilmiah.

Meskipun pola strategi pemasaran dengan berdasarkan naluribisnis seringkali menunjukkan hasil yang memuaskan, bukan berartianalisis pemasaran secara ilmiah menjadi tidak perlu. Analisispemasaran secara ilmiah dapat mempertajam hasil pemikiranberdasarkan naluri bisnis. Bahkan dalam organisasi yang sangatbesar dan dalam lingkungan bisnis yang sangat kompleks, analisispemasaran produk secara ilmiah menjadi jauh lebih penting dari padaanalisis hanya berdasarkan naluri bisnis saja.

Hingga pembahasan ini dilakukan, PT. Antarniaga Nusantarabelum mempunyai strategi pengembangan perusahaan secara

4

eksplisit dalam bentuk rencana pengembangan peru sahaan(corporate plan) atau sejenisnya yang dapat dengan mudah dike tahuioleh seluruh karyawan. Rencana pengembangan perusahaan di masadepan mungkin sudah ada dan dipikirkan oleh pemimpin/pemilikperusahaan. Tapi bila hal itu tidak dituangkan secara eksplisit, amatsulit bagi seluruh karyawan untuk menangkap visi tersebut.

Kegiatan pemasaran produk yang d ilakukan oleh PT.Antarniaga Nusantara juga mas ih didasarkan pada naluri bisnispemimpin dan pemilik perusahaan. Pemilihan pasar sasaran yangdituju, jenis produk yang diandalkan serta strategi pemasaran yangpaling sesuai untuk masing-masing produk ditentukan berdasarkankondisi yang menguntungkan pada saat itu. Dengan kegiatanpemasaran seperti ini, kegiatan pemasaran ke masa depan menjaditidak terarah. Kegiatan pemasa ran menjadi bias, karena tidak a dapasar sasaran yang pasti, jenis po duk yang diunggulkan dan strategipemasaran yang paling sesuai untuk masing -masing pasar sasarandan masing-masing produk.

Pembahasan ini menjadi penting karena analisis pembahasanini didasarkan pada kondisi obyektif perusahaan dan d iharapkan akandapat memberikan arah yang tepat bagi aktivitas pengembanganusaha bagi perusahaan di masa datang, khususnya pada kegiatanpemasaran produk. Kalaupun dalam jangka pendek ke depan,aktivitas pemasaran masih banyak diwarnai oleh n aluri bisnispemilik/pemimpin perusahaan, setidak-tidaknya kajian ilmiah ini akanmemberikan tambahan informasi k arena pembahasan inimendasarkan analisisnya pada kondisi perusahaan secara obyektifdengan data kuantitatif dan kualitatif. Naluri bisnis yang tajam daninformasi yang akurat merupakan dua hal yang saling menguatkandalam menganalisis kondisi bisnis.

Pembahasan ini berkaitan dengan perusahaan PT. AntarniagaNusantara Jakarta untuk memformulasikan strategi pe masaranmasing-masing produk serta untuk menentukan prioritas pasarsasaran dan prioritas produk dalam pengembangan peru sahaan.

5

B. Metoda Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process)Analisis matriks daya tarik industri, analisis daur kehidupan

industri dan proses hirarki anallitik (Analytical Hierarchy Process),terdiri dari :1. Teknik Analisis Matriks Daya Tarik Industri (MDTI)

Analisis berdasarkan MDTI digunakan untuk mengukurkekuatan bisnis dari suatu produk dan untuk mengukur daya tarikindustri yang merupakan ancaman dan peluang yang dih adapioleh suatu produk tersebut. Kekuatan bisnis diidentifikasiberdasarkan beberapa indikator internal, sedangkan da ya tarikindustri diidentifikasi berdasarkan indikator-indikator eksternal.

Tahap pertama analisis berdasarkan MDTI ini adalahmemilih beberapa indikator internal dan eksternal yang secaranyata berpengaruh pada kondisi bisnis. P emilihan indikator iniberdasarkan kondisi obyektif perusahaan. Indikator-indikatorterpilih tersebut belum tentu mempunyai pengaruh yang samabesarnya terhadap kondisi bisnis, sehingga perlu ditentukanbesarnya (bobot) pengaruh masing-masing indikator tersebut.

Untuk menentukan pengaruh masing-masing indikatordigunakan teknik pembobotan. Dengan teknik pembobotan,beberapa pakar (makin banyak makin baik) diminta untukmengurutkan indikator-indikator tersebut dari indikator yangmempunyai pengaruh paling besar hingga indikator yangmempunyai pengaruh paling kecil terhadap bisnis. Denganperhitungan tertentu, maka bobot indikator tersebut dapatdiketahui.

Setelah bobot indikator diketahui, maka langkah berikutnyaadalah menentukan rating indiator -indikator tersebut pada skala 1sampai dengan 5 berdasarkan data kuantitatif ataupun kon disiobyektif masing-masing produk yang dianalisis. Nilai tertimbangmerupakan perkalian dari bobot indikator dan rating suatuproduk. Dengan mengetahui nilai tertimbang ini posisi bisnis suatuproduk dapat diketahui berdasarkan matriks daya tarik industri.Berdasarkan posisi bisnis suatu produk pada matriks daya tarikindustri, dapat diketahui strategi bisnis untuk produk tersebut.

6

2. Teknik Analisis Matriks Daur Kehidupan Industri (MDKI)Teknik analisis MKDI untuk suatu produk, merupakan

analisis berdasarkan posisi suatu produk pada siklus hidupindustri (produk) dan posisi bersaing produk tersebut dalam halpenguasaan pangsa pasar.

Posisi suatu produk dalam daur kehidupan industri(produk), diidentifikasikan berdasarkan del apan indikator standaryang diperkenalkan oleh Arthus D. Little. Dari delapan indiaktortersebut, belum tentu seluruhnya menunjuk pada tahap terten tudalam daur kehidupan industri. Karena itu, posisi produk dalamdaur kehidupan industri dilihat dari jumlah indikator yangmenunjuk pada tahap tertentu. Misal kan 1 indikator menunjukpada tahap perkenalan, 6 indi kator menunjuk pada tahapkedewasaan dan 1 indikator pada tahap kemunduran, makadiputuskan produk tersebut berada pada tahap kedewasaandalam daur kehidupan industrinya.

Posisi bersaing produk ditentu kan berdasarkan pangsapasar relatif produk tersebut terhadap volume pasar produktersebut secara keseluruhan. Karena produk-produk PT.Antarniaga Nusantara pada umumnya merupakan pupuk impor,maka posisi bersaing ditentukan berdasarkan data impor produktersebut. Produk sejenis yang diproduksi di dalam negri tidakdiperhitungkan dalam analisis karena selain sulit untukmendapatkan data, juga karena kualitas produknya berbedasehingga produk dari dalam negri diasumsikan merupakan produkyang berbeda.

Untuk produk PT. Antarniaga Nusanta ra yang merupakanproduksi dalam negri, data volume pasar totalnya ditentu kanberdasarkan teknik perkiraan, karena data mengenai volume pasartotal produk tersebut sulit didapat kan.

Setelah posisi masing-masing produk dalam daurkehidupan industri dan posisi bersaingnya diketahui, makamasing-masing produk tersebut dipetakan pada MDKI untukkemudian diformulasikan strategi generik yang menyertainya.

7

3. Metoda Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process)Dalam pembahasan ini digunakan sal ah satu metoda yang

digunakan adalah Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan urutanaktivitas sebagai berikut:a. Identifikasi sistemb. Penyusunan hirarkic. Penyusunan kuesionerd. Penilaian pendapat individue. Penghitungan matriks pendapat gabunganf. Pengolahan Horizontalg. Pengolahan Verikal

Dalam pembahasan ini d igunakan tiga metoda analisis yaitu :analisis Matriks Daya Tarik Industri (MDTI), an alisis Matriks DaurKehidupan Industri (MKDI) dan Proses Hirarki Analitk (PHA).Pembahasan ini dilakukan pada sebuah perusahaan tunggal,sehingga satuan terkecil analisis ada pada tingkat produk.

Analisis MDTI dan MKDI menggunakan data kuantitatif yangmeliputi kondisi internal dan eksternal perusahaan dan produk, u ntukkemudian menformulasikan strategi pe masaran yang sesuai dengankondisi produk.

Analisis dengan PHA, menggunakan data kualitatif dimanadengan data kualitatif ini responden yang te rdiri dari para ahli dimintapendapatnya untuk kemudian dikuantifisir. Dengan data kuantitatifpendapat responden ini dicari prioritas faktor, aktor dan tujuanstrategi pengembangan usaha serta prioritas pasar sasaran danstrategi pengembangan produk.

Sintesa akhir dilakukan untuk membanding kan danmemberikan gambaran akhir yang menyeluruh tentang formulasistrategi pemasaran produk dengan mempertimbangkan tiga metodaanalisis tersebut.

*****

8

9

BAB II

PENGEMBANGAN DANPERTUMBUHAN

ORGANISASI PERUSAHAAN

Menurut McGill (1980), pengembangan organisasi adalahsuatu proses sadar dan terencana untuk menge mbangkankemampuan suatu organisasi sehingga mencapai danmempertahankan suatu tingkat optimum prestasi yang diukurberdasarkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan. Secara operasional,pengembangan organisasi adalah suatu proses normatif untukmemperhatikan pertanyaan :

Dimana kita berada ?Dimana kita seharusnya berada ?Bagaimana langkah kita dari tempat kita berada dapatmencapai tempat seharusnya kita berada?French dan Bell (1990), membe rikan definisi tentang

pengembangan organisasi sebagai upaya jangka panjang yangdidukung manajemen puncak untuk memperbaiki proses pemecahanmasalah dan proses pembaha ruan organisasi, khususnya melaluidiagnosis dan manajemen kultur organisasi yang lebih efektif dankolaboratif dengan tekanan khusus pada tim kerja formal, timsementara, dan kultur antar kelompok dengan bantuan konsultan yangbertindak sebagai katalisator serta penggunaan teori dan tek nologipsikologi terapan termasuk riset aksi.

Menurut Gibson et. al, (1982), pengembangan organisasimengandung arti suatu strategi normatif, reedukasi yangdimaksudkan untuk mempengaruhi sistem kepercayaan, nilai dan

10

sikap di dalam organisasi, sehingga organisasi itu lebih mampumenyesuaikan diri dengan ting kat perubahan yang cepat dalamteknologi, dalam lingkungan ind ustri kita dan masyarakat padaumumnya. Pengembangan o rganisasi mencakup juga penyusunankembali struktur organisasi yang seringkali dimulai, dimudahkan, dandikukuhkan oleh perubahan normatif dan keperilakuan.

Proses pertumbuhan organisasi bukanlah suatu hal yang dapatdilalui dengan mudah. Seringkali pertumbuhan o rganisasi harusmelalui beberapa kondisi kritis, yang harus dapat dilewati deng an baikagar pertumbuhan organisasi berjalan lancar.

Salah satu model pertumbuhan organisasi diperkenalkan olehGreiner (di dalam Lubis, 1987). Greiner mempe lajari pertumbuhanorganisasi untuk mengetahui titik-titik kritis yang harus dilalui dalampertumbuhan tersebut. Ia juga menunjukkan bahwa organisasi akanmengalami kesulitan jika strukturnya tidak sesuai dengan tahapanpertumbuhan yang sedang dialami organisasi tersebut. Greinermenamakan periode sebelum dan sesudah setiap titik kritis sebagaitahap pertumbuhan. Urutan tahapan pertumbuhan dan titik kritis yangdilalui dalam pertumbuhan organisasi ditunjukkan pada gambar 2.1berikut:

Gambar 2.1 Titik Kritis Yang Dilalui Dalam Pertumbuhan Organisasi

11

A. Pertumbuhan Melalui KreativitasBiasanya pada tahap awal ini dimana organisasi baru berdiri,

perhatian utama dicurahkan untuk menciptakan suatu produk tertentu(barang atau jasa) yang sesuai dengan kondisi oragnisasi dan jugakemampuan untuk bertahan dalam menghadapi persaingan.

Pendiri organisasi pada tahap ini umumnya seseorang yangberjiwa wiraswasta (entrepreneur), yang mencurahkan seluruhperhatiannya pada kegiatan produksi dan pema saran produk.Organisasi biasanya bersifat tidak formal dan juga tidak birokratis. Jamkerja pada organisasi ini umumnya sangat panjang, dan pengawasandilakukan secara pribadi oleh pemilik ataupun pimpinan organisasi.Titik kritis pada tahapan ini disebut krisis kepemimpinan, sebagaiakibat dari membesarnya ukuran organisasi.

Pimpinan perusahaan yang berjiwa wi raswasta, biasanyamenaruh perhatian yang sangat besar pada kegiatan produksi danpemasaran produk. Pimpinan perusahan kurang menaruh perhatiandan kurang terlatih dalam kegiatan pengaturan karyawan. Denganbertambahnya jumlah karyawan karena membesarnya organi sasimembawa persoalan baru bagi pimpinan organisa si. Pimpinan yangsemula hanya terbiasa menangani masalah produksi dan pema saran,diharuskan menghadapi persoalan manajemen karena ia terpaksamemimpin dan mengatur karyawan yang jumlahnya semakin besar.

Untuk memperbesar organisasi, maka pimpinan perusahaanmemerlukan manajer yang mempunyai keahlian dalam pengaturankaryawan. Manajer tersebut dapat berasal dari dalam organisasi itusendiri atau didatangkan dari luar organisasi.

B. Pertumbuhan Melalui PengarahanPimpinan organisasi yang mempunyai keahlian manajem en

yang memadai akan melakukan pengaturan organisasi denganmemecah organisasi sehingga ada bagian-bagian dengan hirarkiwewenang dan pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas.Komunikasi dalam organisasi mulai menjadi lebih formal dan birokrasidalam organisasi mulai lebih jelas. Pada tahap ini krisiskepemimpinan dapat diatasi dengan baik.

12

Titik kritis pada tahapan ini disebut krisis otonomi. Hal initerjadi karena bawahan mulai merasa dibatasi gerakn ya karenakepemimpinan yang kuat serta makin terasanya birokrasi dalamorganisasi. Sementara itu, pimpinan di tingkat bawah mulai merasaberkuasa di bagian masing -masing, dan mulai juga menghenda kiperhatian maupun kekuasaaan yang lebih besar dari atasan.

Krisis otonomi terjadi jika pimpinan organisasi, yang merasakuat karena keberhasilannya melampaui krisis kepemimpinan, tidakbersedia mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada pimpinanyang lebih rendah. Pimpinan tingkat bawah tidak pe rnah mendapatwewenang untuk melakukan pengambilan keputu san, dan merasatidak puas. Perlu ditambahkan bahwa pimpinan di ting kat bawah ini,walaupun mempunyai keinginan untuk memperoleh wewenang yanglebih besar, belum tentu mampu mengambil keputusan secara baik.Krisis otonomi ini bisa dilampaui jika pimpinan organisa si bersediamendelegasikan sebagian wewenangnya kepada bawahan, dan jugabawahan ini mulai melatih untuk melakukan pengambilan keputusansecara baik.

C. Pertumbuhan Melalui PendelegasianPada tahapan ini sebagian wewenang telah didelegasikan

secara resmi kepada pimpinan tingkat bawah, dan mulai terasaadanya desentralisasi dalam organisasi. Wewenang dan tanggungjawab yang lebih besar mulai diberikan kepada para pimpinan tingkatbawah (middle managers). Pimpinan tertinggi dalam organisa si mulaimengarahkan perhatiannya pada pemikiran yang bersifat strategis,sementara operasi sehari -hari dipercayakan kepada pimpinan yanglebih rendah. Mulai d igunakan sistem pengendalian internal sertasistem informasi dalam organisa si. Komunikasi menjadi lebih jarangtetapi bersifat lebih formal.

Dan dalam organisasi mulai muncul produk baru sertakaryawan spesialis dengan tugas-tugas yang sangat khusus. Titikkrisis pada tahapan ini disebut krisis pengawasan. Kondisi kritis initerjadi karena pimpinan tingkat menengah maupun bawah telahmendapatkan cukup otonomi, yang berakibat bahwa organisasi

13

berkembang ke segala arah tanpa terkendali. Pimpinan organisasiperlu mengarahkan organisasi ke suatu arah tertentu, yaitu mel aluipenggunaan teknik-teknik koordinasi yang baru untuk menyatukanarah perkembangan bagian-bagian organisasi. Koordinasi untukmenuju suatu arah tersebut dilaksanakan dengan menggunakanteknik- teknik pengawasan yang selalu berusaha mengusahakanagar semua bagian berkembang tanpa menyalahi arah yangdikehendaki.

D. Pertumbuhan Melalui KoordinasiJika tahapan sebelumnya telah terlewati, berarti organisa si

telah mencapai tingkat koordinasi yang baik. Pada organisasi telahada staf profesional atau spesialis yang menguasai programpengembangan organisasi secara keseluruhan, sehingga dapatmenggunakannya untuk mengarah kan semua kegiatan bagian sesuaidengan rencana keseluruhan tersebut. Dibentuk organisasi menurutproduk ataupun bentuk-bentuk lainnya yang bisa memudahkantercapainya koordinasi antar bagian. Juga biasa digunakan sistemimbalan yang dapat merangsang para karyawan agar bersediamengarahkan kegiatannya untuk kepentingan organisasi secarakeseluruhan.

Titik kritis pada tahapan ini adalah krisis birokrasi, yangterjadi karena program organisasi secara keseluru han seringkalimembatasi gerak para pimpinan menengah. Organisasi menjadi terlalubirokratis, dan pengaruh pimpinan puncak serta stafnya terla lu kuatsehingga menghambat kegiatan para pimpinan menengah. A kibatnya,hambatan ini menyebabkan pimpinan menengah menjadi kuranginovatif. Organisasi menjadi kaku, tampak terlalu besar untuk bisadikelola dengan baik hanya melalui aturan maupun program formal.

E. Pertumbuhan Melalui Kerja sama / KolaborasiPada tahapan ini seluruh karyawan men yadari bahwa birokrasi

yang berlebihan akan sangat menghambat kegiatan. Pada masing-masing karyawan telah tumbuh semangat kerja sama/kolaborasi. Parakaryawan telah terlatih untuk menghadapi serta menyelesaikan

14

permasalahan tanpa terhambat oleh birokrasi dan menyelesaikanperbedaan pendapat dengan cara yang tidak formal. Birokrasi terasatelah mencapai batas, sehingga jika dibuat lebih formal akan terasamenghambat.

Titik kritis pada tahapan ini belum diketahui bentuknya. Hal inimungkin terjadi karena organisasi pada tahapan ini telah mempunyaimekanisme yang secara otomatis akan melakukan tindakan perbaikanjika titik kritis itu akan tercapai. Karena belum diketahui ben tuknya, titikkritis pada tahapan ini dinyatakan dengan nama Krisis ???

*****

15

BAB III

ALASAN PERTUMBUHANPERUSAHAAN

Berbagai pembahasan telah dil akukan untuk menemukanalasan mengenai pertumbuhan organisasi (perusahaan). Beberapaalasan yang dianggap paling penting.

A. Keinginan Untuk Menjadi Lengkap (Oranizational Self -Realization)

Para pimpinan organisasi umumnya mempunyai keinginanagar organisasi menjadi lebih lengkap, mempunyai kegiatan yang lebihluas dan mampu mencapai kemajuan. Konsu men juga pada umumnyamenghendaki agar seluruh kebutuhannya, baik berupa produk maupunjasa, bisa dipenuhi oleh satu perusahaan saja. Para pimpinan jugaumumnya merasa ditantang untuk menaklukkan setiap tantangan.Keseluruhan alasan tersebut menyebabkan organisasi mengalamipertumbuhan.

B. Mobilitas Para EksekutifOrganisasi yang mengalami pertu mbuhan merupakan tempat

bekerja yang menarik bagi para eksekutif. Organisasi yang majubiasanya dianggap lebih bergengsi dan umumnya mampumemberikan imbalan yang lebih besar. Pertumbuhan tersebutmemberikan macam-macam tantangan maupun kesempatan majubagi para eksekutif. Karena itu, jika organisasi tidak tumbuh, paraeksekutifnya akan mencoba mencari tempat kerja yang dianggap lebih

16

menarik. Hal ini menyebabkan organisasi selalu berusaha untuktumbuh.

C. Faktor EkonomisPertumbuhan organisasi mampu membawa berbagai jenis

keuntungan finansial. Volume produksi yang tinggi menyebabkanongkos-ongkos akan berkurang karena skala ekonomis dapat dicapaiatau dilampaui. Keuntungan bertambah, terutama jika uku ran yanglebih besar mampu memberikan kekuatan yang lebih besar dalampersaingan. Pertumbuhan melalui integrasi vertikal, atau denganmencaplok organisasi lain, bisa memberikan kestabilan padaorganisasi, umur yang lebih pan jang dan keuntungan yang lebih besar.

D. Kemampuan Menjaga Kelangsungan Hidup (Survival)Menjaga kelangsungan hidup mungkin merupakan alasan yang

paling utama dalam pertumbuhan o rganisasi. Organisasi harustumbuh membesar jika ingin tetap terjamin kelangsungan hidupnya.Organisasi tidak dapat tetap hidup tanpa menjadi lebih be sar, karenaorganisasi lain yang merupakan saingan selalu berusaha untuktumbuh. Pertumbuhan saingan ini seringkali dila kukan denganmengurangi kesempatan bagi organisasi itu sendiri.

*****

17

BAB IV

STRATEGI PEMASARAN

A. Pengertian Loyalitas PelangganMenurut Anshoff (1979), strategi adalah suatu analisis yang

bersifat logis dan preskriptif mengenai upaya suatu organisasi bisnisdalam menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Sedangkan menurutGlueck (1994), strategi adalah suatu rencana yang terpadu danmenyeluruh yang mengaitkan keunggulan strategis yang dimilikiorganisasi bisnis dengan tantangan- tantangan dari lingkungannyayang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dicapaimelalui cara yang tepat.

Lebih lanjut Kotler (1994), menjelaskan bahwa s trategipemasaran terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang mendasarimanajemen pemasaran untuk mencapai tujuan bisnis danpemasarannya dalam suatu pasar sasaran. Strategi pemasaranmengandung keputusan dasar tentang pengeluaran pemasaran,bauran pemasaran dan alokasi pemasaran.

Menurut Jain (1990), strategi pema saran adalah suatu usahaperusahaan untuk mendiferensiasikan d irinya secara positifdibandingkan dengan pesaingnya dalam rangka memenuhi danmemuaskan kebutuhan konsumen pada lingkungannya melaluikeunggualn yang dimilliki.

Untuk memformulasikan suatu s trategi pemasaran, Kotlermemperkenalkan konsep bauran pemasa ran (marketing mix) 4P + 2P,yaitu bauran dari konsep product, price, place, promotion, power danpublic relation.

Kotler merasa perlu menambahkan 2P lagi dalam konsepbauran pemasaran, karena dalam ban yak hal 2P yang terakhir

18

merupakan strategi yang sangat perlu untuk dijalankan, khususnya dinegara-negara berkembang dimana demokrasi masih belumsepenuhnya berjalan dengan baik.

B. Strategi Produk (Product)Produk merupakan alat pemasaran yang paling mendasar

pada bauran pemasaran karena merupakan penawaran nyata olehperusahaan pada pasar. Variabel-variabel dari produk meliputi : jenisproduk, kualitas produk, disain, ciri produk, merk dagang, kemasan,ukuran, pelayanan dan garansi.

C. Strategi Harga (Price)Harga sebagai alat bauran pe masaran yang merupakan

jumlah uang yang harus dibayar kan oleh pelanggan untuk produktersebut. Variabel- variabel dari faktor harga meliputi : daftar harga,potongan, jangka pembayaran dan syarat kredit. Strategi penetapanharga yang dapat dilakukan meliputi antara lain penetapan ha rgadengan orientasi biaya atau penetapan ha rga dengan orientasipersaingan.

D. Strategi Distribusi (Place)Distribudi merupakan bermacam keg iatan yang dilakukan

perusahaan untuk menjadikan p roduk lebih mudah diperoleh atauselalu tersedia untuk pasar sasaran. Variabel -variabel dari faktordistribusi adalah saluran, daya jangkau, lokasi, persediaan dantransportasi. Strategi distribusi yang dapat ditemp uh terdiri daripemasaran langsung, melalui distributor atau agen.

E. Strategi Promosi (Promotion)Promosi adalah alat bauran pemasaran yang merupakan

bermacam kegiatan yang dilakukan perusahaan untukmengkomunikasikan kelebihan- kelebihan produknya dan untu kmembujuk pasar sasaran untuk membeli. Strategi promosi dibedakanuntuk barang konsumsi dan barang indu stri. Variabel-variabel dari

19

strategi promosi meliputi promosi, iklan, organi sasi penjualan danpemasaran langsung.

F. Strategi Kekuatan (Power)Strategi kekuatan merupakan kegiatan yang dilakukan oleh

perusahaan dalam upaya perusahaan untuk mendapa tkan aksesmasuk kepada sumber daya dan produsen ataupun kepada konsumendengan melibatkan suatu kekuatan eksternal perusahaan (biasanyadari birokrasi). Variabel-variabel dari strategi kekuatan adalah:peraturan pemerintah, koneksi, lisensi dan monopoli.

G. Strategi Hubungan Masyarakat (Public Relation)Strategi hubungan masyarak at adalah bauran pemasaran yang

merupakan kegiatan perusahaan untuk saling bertukar informasidengan masuyarakat luas serta merepresentasikan perusahaanterhadap lingkungan bisnisnya.

*****

20

21

BAB V

STRATEGI GENERIK

Menurut Boone dan Kurtz (1977), s trategi suatu organisasiatau perusahaan adalah serangkaian rumusan yang berisikan sasaranorganisasi, batasan-batasan kebijakan yang memberikan batasanruang gerak beberapa target yang menunjang tercapainya sasaranorganisasi tersebut. Strategi suatu organisasi biasanya diikuti denganrencana yang bersifat taktis tentang apa dan bagaimana usahamencapai tujuan yang terlebih dahulu ditetap kan, dilakukan.

Penempatan posisi perusahaan di da lam pasar, dapatdibedakan atas tiga pendekatan s trategi dasar (generic strategic) dariPorter (1980).

A. Keunggulan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership)Melalui pendekatan ini dimungkinkan bagi perusahaan untuk

mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipunada kekuatan persaingan yang besar. Dengan pend ekatan ini posisiyang diharapkan oleh setiap unit bisnis adalah mencapai biayaproduksi dan biaya distribusi serendah mungkin. Manfaat yang dapatdiperoleh adalah ketahanan posisi perusahaan terhadap rivalitas daripara pesaing, disamping itu mampu melindungi perusahaan daripembeli yang kuat, mampu memberikan perlindungan terhadappemasok yang kuat melalui penyediaan fleksibilitas yang lebih besaruntuk menanggulangi kenaikan biaya input serta dapat menempatkanperusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapiproduk pengganti (substitusi). Untuk mencapai posisi tersebutdibutuhkan adanya keunggulan di bidang RDE (research, development

22

and engineering), pelayanan, armada penjualan dan efisien dalamproses fabrikasi.

Namun demikian, pada sisi lain penera pan strategi dasar inimempunyai resiko-resiko antara lain menyebabkan desakan bebanyang berat pada perusahaan untuk mempertahankan po sisinya,sehingga perlu penanaman kembali modal untuk peralatan yangmodern, pembuangan aset yang telah usang, penghindaran terlalubanyaknya lini produksi dan menjadi sering tidak tanggap terhadapkeharusan perubahan produk karena perhatian terlalu tertuju padabiaya.

B. Diferensiasi (Differentiation)Posisi yang diharapkan akan memberikan keunggulan

karena berbeda atau khas dengan pesaingnya . Pendekatan untukmelakukan diferensiasi dapat dengan beberapa cara antara lain citrarancangan, keunggulan teknologi, mutu tinggi, model, layanan unggul,unggul jaringan penyaluran dan lain-lain.

Pemilihan strategi ini tidak berarti perusah aan dapatmengabaikan biaya, tetapi biaya bukan sebagai target strategisutama. Manfaat yang dapat diperoleh dengan pemilihan p endekatanstrategi ini adalah dapat menghasilkan laba di atas rata-rata dalamindustri karena dengan strategi ini dapat menciptakan posisi yangaman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan meliputi parapesaing industri tersebut, pendatang baru, pemasok, pembeli danproduk pengganti.

Penerapan pendekatan ini mempunyai resiko antara lain dapatmeghambat pencapaian bagian pasar yang tinggi, se ringkali harusmengorbankan posisi biaya jika kegiatan yang diperlukan untukmenciptakannya mahal, demikian pula adanya imitasi akanmemperkecil kesan atau pengaruh dari diferensiasi.

C. Fokus (Focus)Melalui pendekatan ini diharapkan bisnis be rsangkutan berada

pada posisi pemusatan perhatian untuk penguasaan wilayah pasar,jenis produk atau kelompok pembeli tertentu. Pende katan ini dibangun

23

untuk melayani target pasar tertentu secara baik, sehingga semuakebijakan fungsional dibangun atas dasar pemikiran tersebut.Perhatian utama bisnis yang menerapkan pendekatan ini akan tertujupada keunggulan biaya (focus cost) atau sentuhan unik padapelanggan (focus differentiation) dalam melayani target pasar sempityang dipilih. Perusahaan yang memiliki keunggulan dan spesialisdalam suatu bidang atau p roduk tertentu ataupun ahli dalampengendalian biaya.

Penerapan pendekatan ini mempunyai resiko keterbatasandalam pencapaian bagian pasar secara keseluruhan disa mping harusmengorbankan posisi biaya keseluruhan.

Tiga strategi generik tersebut secara sederhana digambarkanpada gambar 5.1 di bawah ini.

Gambar 5.1 Diagram Tiga Strategi Generik dari Porter

*****

24

BAB VI

MATRIKS DAYA TARIKINDUSTRI, TEKNIK DAN

PROSESNYA

A. Matriks Daur Hidup Industri (Attractiveness-Strength Matrix)Matriks daya tarik industri (MDTI) dikembangkan bersama

oleh General Electric (GE) dan konsultan bisnis McKinsey, sehinggamatriks ini seringkali dikenal dengan matriks GE-McKinsey. MDTImemperhatikan banyak indikator dari variabel internal dan eksternal,agar dapat memberikan gambaran yang lebih nyata terhadap kondi silingkungan bisnis yang sebenarnya.

MDTI memilki dua sumbu, yaitu sumbu vertikal danhorizontal. Sumbu vertikal menggambarkan kekuatan bisnis(business strength) yang diukur dan dihitung berdasarkan berbagaiindikator. Sedangkan sumbu horizontal merupakan daya tarik industri(industry attractiveness) yang menggambarkan ancaman danpeluang bisnis yang ditentukan dari berbagai indikator lingkunganbisnis.

Kekuatan bisnis dan daya tarik industri dikatagorikan masing -masing menjadi tiga bagian yaitu : tinggi, sedang dan rendah. Denganmemetakan kekuatan bisnis dan daya tarik industri ke dalam sumbuvertikal dan sumbu horizontal, maka akan diperoleh sembilan selyang terbentuk dari perpotongan titik pembagi (cut off point). Masing-masing sel yang terbentuk dari perpotongan kedua sumbu tersebutmenunjukkan posisi pasar masing-masing industri atau produkdimana masing-masing sel tersebut juga mengandung implika si

25

strategi bisnis yang seharusnya dipilih. Secara sederhana gambarMDTI berikut pilihan strateginya, tertera pada gambar 6.1 di bawah ini:

Gambar 6.1 Pilihan Strategi Sesuai dengan Posisi Bisnis Produk

B. Teknik Penyusunan MDTIMDTI merupakan teknik untuk menentukan posisi bisnis unit

usaha strategis (strategic business unit) bila analisisnya dilakukanpada tingkat korporat, atau posisi bisnis masing-masing produk bilaanalisisnya pada tingkat perusahaan. Oleh karena itu posisi unitusaha strategis disusun dengan cara mengidentifikasi danmemberikan penilaian (assessment) pada variabel internal daneksternal yang berpengaruh secara nyata terhadap peluang bisnisyang muncul dan kekuatan perusahaan yang dimiliki. Penentuanindikator dari variabel internal dan eksternal disusun denganmelibatkan pihak manajemen perusahaan, karena pihak manajemenperusahaan merupakan pihak yang dianggap paling tahu kondi silingkungan bisnis yang dijalaninya.

Karena begitu luasnya cakupan indikator internal dan eksternalyang dapat digunakan, maka hanya dipilih indikator yang benar-benar memberikan pengaruh nyata terhadap kondisi bisnis. Indikatoryang dianggap sedikit saja pengaruhnya terhadap kondi si bisnis,

26

dihilangkan saja dari daftar indikator terpilih agar tidak memperumitanalisis berikutnya.

Indikator dari variabel internal dan eksternal dipilihberdasarkan kondisi masing-masing perusahaan. Indikator yangbiasanya berpengaruh pada ling kungan bisnis tertera pada tabel 6.1 dibawah ini.

Tabel 6.1 Indikator Internal dan Eksternal yang BiasanyaBerpengaruh pada Lingkungan Bisnis

INDIKATOR INTERNAL INDIKATOR EKSTERNALPenguasaan pangsa pasarKekuatan pemasaranPelayanan pelangganPembahasan dan pengembanganProduksiDistribusiKeuanganCitraKedalaman produkKualitasKemampuan manajerial

Ukuran pasarPertumbuhan pasarStruktur persainganHalangan masukKeuntunganTeknologiInflasiRegulasi pemerintahKetersediaan tenaga kerjaMasalah sosialLingkungan hidupMasalah politik dan hukum

Indikator-indikator terpilih pada variabel internal dan eksternalmempunyai kontribusi yang berbeda pada kondisi lingkungan bisnis.Karena itu masing-masing indikator diberikan bobot, yangmenunjukkan tingkat kontribusi indikator tersebut terhadap kondisilingkungan bisnis. Kontribusi seluruh indikator tersebut terhadapkondisi lingkungan bisnis merupakan jumlah dari bobot masing-masingindikator yang mempunyai nilai 100 persen.

Setelah masing-masing indikator tersebut diberi bobot, makapada masing-masing indikator tersebut diberikan penilaianberdasarkan kondisi objektif indikator tersebut dengan menggunakanskala yang bernilai lima. Nilai masing-masing indikator digunakanuntuk menentukan katagori tinggi, sedang dan rendah untuk kekuatanbisnis dan daya tarik industri pada matriks daya tarik industri.

27

Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas t entangpenyusunan MDTI, di bawah ini diberikan contoh ha sil akhir daripenyusunan MDTI yang tersusun dalam tabel 6.2 dan tabel 6.3.

Tabel 6.2 Contoh Penghitungan Nilai Tertimbang Indikator Internal

INDIKATOR INTERNAL BOBOT (%) NILAI NILAITERTIMBANG

Penguasaan pangsapasarKekuatan pemasaranJaringan distribusiHarga barangKualitas barangCitra barangAkses ke produsenModal

1311131820997

44544344

0.540.440.650.720.800.270.360.28

Total 100 - 4.04

Tabel 6.3 Contoh Penghitungan Nilai Tertimbang Indikator EksternalINDIKATOREKSTERNAL

BOBOT (%) NILAI NILAITERTIMBANGUkuran pasar

Pertumbuhan pasarStruktur persainganHalangan masukKeuntunganRegulasi pemerintah

22232310147

454444

0.881.150.920.400.560.28

Total 100 - 4.19

Karena skala yang digunakan adalah 5, maka nilai tertimbangakan mempunyai nilai diantara 1 dan 5. Bila digunakan interval yangsama untuk kriteria tinggi, sedang dan rendah, maka interval masing-masing kriteria adalah (5-1)/3 = 1.33. Dengan demikian k atagorirendah mempunyai selang angka 1 berarti sangat tidak menarik, 2berarti tidak menarik, 3 berarti netral, 4 berarti menarik dan 5 berartisangat menarik.

Hasil perkalian antara bobot indikator dengan nilai indikatorseringkali disebut dengan nilai tertimbang (weight score). Jumlahseluruh nilai tertimbang dari 1 sampai dengan 2.33, katagori sedangdari 2.33 sampai dengan 3.66 dan katagori tinggi dari 3.66 sampaidengan 5, lihat gambar 6.2.

28

Gambar 6.2 Interval Nilai Tertimbang dan Katagori Bisnis

Pada contoh di atas dimana nilai tertimbang variabel internaldan eksternal masing-masing 4.04 dan 4.19, sehingga keduanyaberada pada katagori tinggi. Bila telah d iketahui katagori variabelinternal dan eksternal, maka posisi bisnis industri atau p roduk dapatdipetakan pada MDTI dengan menggunakan gambar 6.2, dimanaposisi bisnis industri atau produk pada contoh di atas berada pada selyang berwarna gelap.

Masing-masing sel pada MDTI mempun yai strategi yangsesuai untuk dipilih. Unit usaha strategis atau p roduk yang mempunyaipeluang tumbuh karena berada pada sel yang memiliki daya tarikindustri tinggi, seyogyanya mendapatkan prioritas tinggi, apalagi bilaunit usaha strategis atau produk itu memiliki keunggulan bersaingyang tinggi pula.

Demikian juga sebaliknya, unit usaha strategis atau produkyang menempati sel yang memiliki daya tarik industri rendah akanmendapatkan prioritas yang rendah, apalagi bila unit usaha strategisatau produk tersebut memiliki keunggulan bersaing yang rendah.Dengan kata lain, matriks ini juga memberikan petunjuk tentangalokasi sumber dana dan daya. Keputusan alokasi didasarkan padaposisi bisnis masing-masing unit usaha strategis.

C. Teknik PembobotanTeknik pembobotan adalah teknik yang digunakan untuk

memberikan nilai bobot untuk sejumlah indikator atau atribut. MenurutBeckwith 1973 (dalam Zeleny 1982), sekelompok orang cenderunguntuk menyebarkan (spread) persepsi mereka kepada atribut yang

29

menurut pertimbangan mereka lebih penting. Bobot yang berbedamungkin lebih berguna dari pada bobot yang seragam karena atributyang diukur merupakan cerminan kondi si yang obyektif. Sementarapenggunaan bobot yang seragam lebih mencerminkan kondi si yangsubyektif.

Indikator-indikator dari variabel internal dan eksternal,mempunyai pengaruh yang berbeda -beda. Teknik pembobotan yangdigunakan dalam tulisan ini menggunakan pendapat responden yangterdiri dari para ahli.

Tahap pertama adalah menentukan indikator -indikator yangberpengaruh pada masing-masing variabel. Kemudian para ahlidiminta untuk mengurutkan tingkat kepentingan atau pengaruhindikator yang bersangkutan terhadap masing-masing variabel.

Jika jumlah indikator dari suatu variabel adalah sebanyak nbuah, maka nilai yang diberikan untuk urutan ke i adalah n-i. Jikajumlah ahli yang memilih suatu indikator pada urutan ke i adalah x i,maka bobot indikator tersebut merupakan jumlah dari hasil perkaliannilai indikator dengan jumlah orang yang memilih masing-masingurutan. Dalam bentuk matematika, formula pembobotan tersebut dapatdituliskan sebagai berikut :

D. Matriks Daur Hidup IndustriKonsep daur hidup (life cycle) telah lama dikenal sebagai alat

yang berguna untuk menganalisis e volusi yang dinamis dari suatuproduk atau industri di pasar. Konsep ini diturunkan dari sebuah faktabahwa volume penjualan produk dan indust ri mengikuti sebuah polatertentu yang dapat digambarkan dengan sebuah siklus hidup empatfase yang dikenal dengan fase pengenalan (embryonic), pertumbuhan(growth), kedewasaan (maturity) dan penurunan (aging). Pola daur

30

hidup dengan empat fase ini merupakan pola yang natural dari sebuahproduk atau industri.

Matriks daur hidup industri (The life-cycle portfolio matrix)diperkenalkan pertama kali oleh A rthur D. Little, Inc. sehingga matriksini seringkali juga disebut dengan matriks ADL.

Matriks ADL digunakan untuk menge tahui posisi bisnis suatuproduk atau unit usaha strategis. Dengan mengetahui posisinya,maka suatu produk atau unit usaha strategis dapat ditentukan strategibersaingnya.

Matriks ADL memiliki dua sumbu, yaitu sumbu vertikal yangmerupakan representasi dari variabel internal y ang dalam hal inidiindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi r elatifperusahaan dibanding dengan pesaing pokoknya. Sumbu vertikaldibagi ke dalam lima katagori yaitu dominan (dominant), kuat (strong),baik (favourable), bertahan (tenable) dan lemah (weak). Sumbu yangkedua adalah sumbu horizontal yang merupakan representasi dari darivariabel eksternal yang diindikasikan oleh evolusi produk dalam daurkehidupan industrinya. Sumbu horizon tal dibagi menjadi empatkatagori, yaitu perkenalan, pertumbuhan, kedewasaan danpenurunan. Gambar matriks ADL tertera pada gambar 6.3 di bawahini.

Gambar 6.3 Matriks Daur Kehidupan Industri

31

Pada masing-masing tahapan daur hidup industri terdapatkarakteristik umum yang menandainya. Industri yang berada padatahap pengenalan pada umumnya ditandai dengan pertumbuhan yangsangat tinggi, perubahan teknologi yang ce pat, perebutan konsumenbaru dalam jumlah besar dan intensif, perubahan dan fragmentasipangsa pasar. Tahap pertumbuhan biasanya ditandai denganpertumbuhan industri yang sangat cepat dimana pelanggan, pangsapasar dan teknologi telah dikuasai, tetapi halangan masuk ke dalamindutri menjadi lebih tinggi. Tahap kedewasaan industri ditandaidengan kestabilan pelanggan, teknolo gi dan pangsa pasar, meskipunpasar untuk industri tersebut masih merupakan pasar yangberkompetisi. Sedangkan gambaran umum industri y ang telahmemasuki tahapan penurunan ad alah menurunnya permintaan pasar,menciutnya jumlah pesaing dan dalam industri tertentu lini produkmenjadi lebih pendek.

Arthur D. Little mengidentifikasikan delapan faktor eksternalyang dapat digunakan untuk mendeskripsikan tahapan evolutif yangdilalui oleh suatu unit usaha strategis atau produk dalam daurkehidupan industrinya. Kedelapan faktor tersebut adalah: tingkatpertumbuhan pasar, potensi pasar (industri), kedalaman produk,jumlah pesaing, penguasaan pangsa pasar, pola pembelian, halanganmasuk ke dalam pasar, dan teknologi produksi.

Jarang terjadi bahwa kedelapan faktor tersebut di atas beradahanya pada salah satu dari empat tahapan daur kehidupan industri.Bila kedelapan faktor tersebut menyebar pada bebe rapa tahapan daurhidup industri secara merata, maka keputusan akhir berada padatangan manajemen. Misalnya, 3 buah faktor berada pada tah apperkenalan, 2 faktor berada pada tahap kedewa saan dan 3 buahsisanya ada pada tahap kemunduran, maka dalam kasus seperti ini,pihak manajemen menimbang kembali untuk menyelaraskan padasalah satu tahap daur hidup. Tapi bila sebagian besar dari delapanfaktor tersebut menunjuk pada salah satu tahap daur hidup industri,maka dengan sendirinya industri tersebut berada pada tahap yangbersangkutan.

32

Tabel 6.4 Reaksi Hubungan Indikator Bisnis dengan TahapPertumbuhan Industri

Langkah berikutnya setelah mengetah ui posisi unit usahastrategis dalam daur kehidupan industri adalah menentukan posisipersaingan unit usaha strategis tersebut di pasar. Arthur D. Little(dalam Hax and Majluf 1984) membagi posisi persaingan pasarmenjadi lima kelompok, yaitu dominan, kuat, baik, bertahan danlemah.

Unit usaha strategis yang memiliki po sisi dominan beroperasipada pasar yang mendekati kondisi monopolistik. Posisi ini diperolehmelalui kuasa monopoli atau melalui kepemimpinan tekn ologi yangterproteksi secara kuat. Posisi ini sangat jarang ditemukan, tapidengan memiliki posisi seperti ini unit usaha strategis tersebut dapatmendikte kondisi pasar. Contoh industri yang beroperasi pada posisidominan seperti Microsoft pada ind ustri perangkat lunak komputeratau IBM pada industri komputer besar (mainframe).

Bila unit usaha strategis mampu menentukan pilihan strategibisnis tanpa harus memperhatikan kemungkinan serangan balik yang

33

dilakukan para pesaingnya, maka unit usaha strategis tersebut beradapada posisi kuat dalam peta persaingan bisnis. Meskipun tidakmenguasai pangsa pasar seca ra dominan, biasanya perusahaanyang berada pada posisi kuat ini mempunyai pangsa pasar palingtidak satu setengah kali dibandingkan dengan pesaing terdekatnya.

Unit usaha strategis atau produk disebut memiliki posisibersaing yang baik bila unit usaha strategis atau produk tersebutmemilliki sesuatu yang khas atau unik yang bisa ditawarkan padakonsumen. Keunikan tersebut diperoleh dari pilihan melaksanakanstrategi diferensiasi yang telah menguasai ceruk pasar (market niche)tertentu.

Unit usaha strategis berada dalam po sisi bertahan bila unitusaha strategis tersebut mampu mempertahankan laba yangdiperoleh yang berasal dari spesialisasi produk yang ditawarkan,penguasaan ceruk pasar tertentu atau wilayah penjualan tertentu.

Jika ada tanda yang cukup jelas bahwa suatu unit usahastrategis atau produk tidak mampu mempertahankan eksisten sinya dipasar secara independen, maka unit usaha strategis atau produktersebut berada pada posisi le mah. Biasanya pada saat yang samamuncul pesaing baru di pasar yang lebih tangguh.

E. Pemilihan StrategiSetelah beberapa unit usaha st rategis atau produk dapat

secara pasti ditentukan posisinya pada matriks daur hidup, Arthur D.Little mengenalkan tiga konsep yang dapat digunakan untukmenentukan strategi yang tepat untuk masing-masing unit usahastrategis atau produk, yaitu families of thrust (kelompok prakarsa),specific thrust (prakarsa spesifik), dan generic strategy (strategigenerik).1. Families of Thrust

Arthue D. Little mengelompokkan keseluruhan unit usahastrategis yang dimiliki perusahaan ke dalam empat kelompokprakarsa dalam memperlakukan unit usaha strategis atau produk,yaitu natural development (pengembangan alami), selectivedevelopment (pengembangan selektif), prove viability (bukti

34

eksistensi) dan withdrawal (menarik diri/keluar).Kelompok prakarsa yang pertama adalah pengembangan

alami, dimana unit usaha strategis atau produk memilikikeunggulan kompetitif dan tersedian ya peluang bisnis sehinggaperlu dikembangkan secara aktif. Kelompok yang keduadikembangkan dengan investasi yang lebih selektif. Kelompokketiga masih memiliki pe luang untuk berkembang kembali, tapicenderung mengalami kemunduran. Sedangkan kelompok yang keempat, sama sekali tidak memiliki peluang untuk berkembangsehingga sudah seharusnya keluar dari pasar.

Posisi masing-masing kelompok prakarsa dalam matriks ADLtertera pada gambar 6.4 di bawah ini.

Sumber : Hax, Arnoldo C, and Nicholas Majluf.1984. StrategicManagement: An Integrative Perspective. Prentice Hall,Englewood Cliffs, New Jersey

Keterangan :A : Daerah Pengembangan AlamiB : Daerah Pengembangan SelektifC : Daerah Bukti EksistensiD : Daerah Menarik Diri

Gambar 6.4 Matriks Daur Kehidupan Industri

2. Specific ThrustMasing-masing kelompok prakarsa dalam suatu bisnis,

35

menurut Arthur D. Little memiliki berbagai pilihan prakarsaspesifik seperti tertera pada tabel 6.5 berikut ini.

Tabel 6.5 Pengkatagorian Prakarsa Spesifik dalam KelompokPrakarsa

KELOMPOKPRAKARSA

PRAKARSA SPESIFIK

Pengembanganalami

Start - up (mulai usaha)Growth with industry (tumbuh seiringindusti)Gain position gradually (raih posisi secarabertahap)Gain position aggressively (raih posisisecara agresif)Defend position (pertahankan posisi)Harvest (panen)

Pengembanganselektif

Find niche (temukan ceruk)Exploit niche (eksploitasi ceruk pasar)Hold niche (pertahankan ceruk pasar)

Bukti eksistensi Catchup (kejar ketinggalan)Renew (perbarui)Turn around (penyehatan)Prolong existency (perpanjangkeberadaan)Menarik diri Withdraw (menarik diri)Divest (divestasi)Abandon (membiarkan)

Sumber : Hax, Arnoldo C, and Nicholas Majluf.1984. StrategicManagement: An Integrative Perspective. Prentice Hall,Englewood Cliffs, New Jersey.

3. Strategi GenerikKonsep yang ketiga adalah strategi generik. Dengan memilih

salah satu prakarsa spesifik dalam kelompok prakarsa, Arthur D.Little merumuskan 24 strategi generik un tuk dipilih untukmendukung prakarsa (thrust) yang diinginkan. Keduapuluh empatstrategi generik yang diusulkan oleh Arthur D. Little bukanlah

36

suatu hal yang kaku, tapi Art hur D. Little mendorong para manageruntuk menambah, mengembangkan, menemukan strategialternatif lainnya. Tetapi keduapuluh empat s trategi ini merupakansatu kelompok strategi yang dianggap dapat men cakup seluruhspektrum dalam memformulasikan strategi. Strategi-strategi yangdimaksudkan di atas di bawah ini.I. Strategi-strategi Pemasaran

A. Export/same product (mengekspor produk yang sama) B.Initial market development (pengembangan pasar awal)

C. Market penetration (penetrasi pasar)D. New products/new market (produk baru pada pasar baru)E. New products/same market (produk baru pada pasar yang

sama)F. Same products/new market (produk yang sama pada pasar

yang baru)II. Strategi-strategi Integrasi

G. Backward integration (integrasi ke belakang) H. Forwardintegration (integrasi ke depan)

III. Strategi-strategi Pengembangan ke Luar NegriI. Development of an overseas business (pengembangan

usaha ke luar negeri)J. Development of an overeseas production facilities

(pengembangan fasilitas produksi luar negeri)K. Licencing abroad (pemberian lisensi ke luar negeri)

IV.Strategi-strategi LogistikL. Distribution rationalization (rasionalisasi distribusi) M. Excess

capacity (menambah kapasitas)N. Market rationalitazation (rasionalisasi pasar)O. Production rationalization (rasionalisasi produksi)P. Product line rationalization (rasionalisasi jajaran produk)

V. Strategi-strategi EfisiensiQ. Methods and function efficien cy (efisiensi metoda dan

fungsi) R. Technological efficiency (efisiensi teknologi)S. Traditional cost cutting efficiency (efisiensi pemotongan

biaya umum)

37

VI.Strategi-strategi PanenT. Hesitation (ragu-ragu)U. Little jewel (perhiasan hidup)V. Pure survival (bertahan hidup)W. Maintenance (pemeliharaan)X. Unit abandonment (pembebasan unit)

Untuk menghubungkan ketiga konsep kelompok prakarsa,prakarsa spesifik dan strategi generik, Arthur D. Little menyediakansebuah peta untuk mengidentifikasi strategi yang tepat bagi suatu unitusaha strategis atau produk dalam matriks daur hidup industri.

Tabel 6.6 Ragam Pilihan StrategiKODE STRATEGI KODE STRATEGI

AB

C

DEFGHIJKL

Integrasi ke belakangMengembangkan usaha dinegara lainMengembangkan fasilitasdi negara lainRasionalisasi distribusiEkses kapasitasEkspor produkIntegrasi ke depanRagu-raguMengembangkan pasarbaruLisensi di negara lainRasionalisasi totalPenetrasi pasar

MN

OPQRSTUVWX

Rasionalisasi pasarEfisiensi metoda danfungsiProduk baru/pasar baruProduk baru/pasar lamaRasionalisasi produksiRasionalisasi lini produkBertahan totalProduk lama/pasar baruProduk lama/pasar lamaEfisiensi teknologiEfisiensi biayaTinggalkan usaha

Sumber : Hax, Arnoldo C, and Nicholas Majluf.1984. StrategicManagement: An Integrative Perspective. Prentice Hall,Englewood Cliffs, New Jersey

38

F. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process)Proses hirarki analitik dikembangkan pertama kali oleh Tho mas

L. Saaty pada awal tahun 1970. Analisis ini di tujukan untuk membuatmodel permasalahan yang tidak terstruktur dan biasanya diterapkanuntuk memecahkan masalah -masalah terukur maupun masalah-masalah yang memerlukan pendapat (judgment) (Saaty, 1986).

Proses hirarki analitik (AHP) merupakan analisis yangdigunakan pengambil keputusan untuk da pat memahami kondisisistem dan membantu melakukan predik si dalam mengambilkeputusan. Dalam penerapan PHA sedapat mungkin dihindarkanadanya penyederhanaan seperti dengan membuat asumsi -asumsiagar diperoleh model -model kuantitatif, sebaliknya harusmempertahankan model yang kompleks seperti semula.

Langkah-langkah yang digunakan dalam proses hirarki analitikadalah sebagai berikut :1. Identifikasi Sistem

Saaty (1980), mengatakan bahwa da lam praktik tidak adaprosedur tertentu untuk membangkitkan tujuan, kriteria danaktivitas dalam suatu hirarki. Untuk itu perlu mempelajari rujukanuntuk memperkaya ide atau berdiskusi dengan pakar untukmendapatkan semua konsep yang relevan dengan permasalahan.

2. Penyusunan HirarkiHirarki adalah abstraksi struktur suatu sistem sehingga fungsi

antar komponen dan juga dampa k-dampaknya pada sistem secarakeseluruhan dapat dipelajari. Abtraksi tersebut tersusun dari ataske bawah yaitu sasaran utama, faktor pendorong, pelaku, tujuandan kemudian strategi.

Tiap tingkat dari hirarki keputusan mempengaruhi faktorpuncak atau tujuan utama dengan inten sitas yang berbeda. Olehsebab itu digunakan penerapan metode matematik untukmengevaluasi dampak dari suatu keputusan terhadap tingkatkeputusan terdekat di bawahnya, berdasarkan komposisikontribusi relatif (priori tas) tiap elemen pada tingkat keputus an,terhadap setiap elemen dari tingkat keputusan terdekat (Saaty,1986).

39

Ada tiga prinsip dasar AHP (Saaty, 1980), yaitu :Menggambarkan dan menguraikan se cara hirarkis, yangdisebut menyusun hirarki, yaitu memecah persoalan menjadiunsur-unsur yang terpecah.Pembedaan prioritas dan sintesis, yang disebut penetapanprioritas, yang menetapkan peringkat elemen-elemen menuruttingkat kepentingan relatifnya.Konsistensi logis, yaitu menjamin semua elemendikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secarakonsisten sesuai kriteria yang logis.

Dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana perubahanprioritas pada tingkat atas mempengaruhi prioritas elemen dibawahnya.o Hirarki memberikan banyak informasi yang lengkap mengenai

struktur dan fungsi atau sistem dalam tingkat yang lebih rendahdan memberikan gambaran tentang pelaku -pelaku dan tujuan-tujuannya pada tingkat yang lebih tinggi. Elemen yang lebihbaik disajikan dalam tingkat yang lebih tinggi lagi untukmenjamin bahwa elemen tersebut diperhatikan.

o Sistem alamiah disusun secara hirarki dengan membangunkonstruksi modul dan menyusun rakitan modul -modul tersebut.Hal ini jauh lebih efisien daripada men yusun modul-modultersebut sekaligus.

o Hirarki lebih mantap dan luwes dalam arti per ubahan yang kecilmempunyai efek yang kecil dan lentur yaitu suatu hirarkiyang terstruktur baik tidak mengganggu unjuk kerja.Ada kaitan antara problem-problem yang tidak selalu pernah

dihadapi seseorang dengan keleng kapan dalam menyusun suatuhirarki. Oleh karenanya di dalam menyusun hirarki diperlukanintelejensia, kesabaran dan kemampuan untuk berinteraksi denganorang lain agar dapat ditarik banyak pengertian dan pengalamandarinya.

40

3. Penyusunan Matriks PendapatKomparasi Berpasangan

Penentuan tingkat kepentingan setiap tingkat hirar ki ataupembahasan pendapat ditentukan oleh fungsi berp ikir yangberkaitan dengan intuisi, perasaan dan penginderaan. Untuk i tudigunakan teknik komparasi berpasangan (pairwisecomparison), yaitu membandingkan setiap elemen denganelemen berikutnya pada setiap hir arki secara berpasangansehingga didapat nilai tingkat kepentingan elemen secarakualitatif.

Untuk mengkuantisasikan data yang bersifat kualitatiftersebut digunakan nilai skala komparasi 1-9, yang menurutSaaty (1980), merupakan skala terbaik untukmengkuantitatifkan pendapat, berdasarkan akurasinya dengannilai RMS (Root Mean Square) dan MAD (Median AbsoluteDeviation). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 6.7berikut ini.

Tabel 6.7 Skala Perbandingan Secara Berpasangan

Sumber : Saaty, T.L. 1980. The Analytic Hierarchy ProcessPlanning Priority Setting Resources Allocation. Mc.Graw Hill Int. Book Company, New York.

41

Matriks Pendapat IndividuFormulasi matriks pendapat individu adalah sebagai

berikut:

Dalam hal ini C1, C2, C3, ... Cn adalah set elemen suatutingkat keputusan dalam hirarki. Kuantisasi pendapat dari hasilkomparasi berpasangan membentuk matriks n x n. Nilai aijmerupakan nilai matriks pendapat hasil komparasi yangmencerminkan nilai kepentingan Ci terhadap Cj. Nilai aijmemenuhi aturan sebagai berikut :1) Jika aij = α maka aji = 1/ α untuk aij 02) Jika C1 relatif sama dengan Cj maka aij = 1 ; aji = 13) aii = 1 untuk semua i

Bila matriks tersebut dikalikan dengan bobot maka A x w =n x w. Dalam hal ini, w adalah eigen vector dari A dengan nsama dengan eigen value. Hubungan ketiganya dapatdigambarkan pada matriks di bawah ini.

Di dalam praktiknya nilai aij tidak didapat dari pengukuran

42

yang menghasilkan nilai pasti, melainkan berdasarkanpendapat subyektif. Untuk itu kadang kala terjadipenyimpangan dari kondisi ideal wi/wj. Hal ini dapatdiminimumkan dengan memberikan nilai yang merupakan nilaieigen matriks (Yulianto, 1991)

Apabila 1, 2, . . . , n adalah nilai eigen matriks A dan aii = 1untuk semua i maka :

Yang merupakan penambahan elemen seluruh diagonalmatriks A. Semua nilai eigen adalah 0 kecuali satu yangbernilai n dan merupakan nilai max dari matriks A. Jika

diagonal sama dengan 1 dan matriks konsisten makapenyimpangan kecil nilai aij akan tetap menunjukkan maxyang akan mendekati nilai n dan nilai eigen lain mendekati 0.

Penentuan bobot wi dapat dilakukan denganmensubstitusikan ke matriks A. Wj merupakan judgmentterkuantisasi. Oleh karena itu diperlu kan penjelasan akuratsecara aritmatik bagaimana hubungan bobot wi denganjudgment aij. Ada tiga langkah untuk menentukan besarnyabobot yaitu,1) wi/wj = aij ( i, j = 1, 2, ... , n)

wi = bobot input dalam bariswj = bobot input dalam lajur

2) wi = aij wjUntuk kasus-kasus umum mempunyai bentuk :

3) Bila perkiraan aij baik akan cenderung untuk dekat dengannisbah wi/wj.

43

Jika n juga berubah maka nilai n diubah menjadi maxsehingga diperoleh :

Matriks GabunganMatriks pendapat gabungan merupakan matriks baru

yang elemen-elemen matriksnya (gij) berasal dari rata-ratageometrik elemen matriks pendapat indi vidu yang ratiokonsistensi (CR) memenuhi sya rat. Formulasi rata-ratageometrik sebagai berikut :

dimana m : jumlah rerspondenPengolahan selanjutnya sama seperti pada matriks individu.

4. Pengolahan HorizontalPengolahan ini digunakan untuk menyusun prioritas elemen

keputusan setiap tingkat hirarki keputusan. Tahapannya adalah :Perkalian Baris (z) dengan Rumus :

Perhitungan Vektor Prioritas atau Vektor Eigen :

44

eVPi = elemen vektor prioritas ke-iPerhitungan Nilai Eigen Maksimum dengan Rumus :

Perhitungan Indeks Konsistensi (CI) dengan Rumus :

Pengukuran konsistensi diperlukan untuk mengetahuikonsistensi jawaban yang akan berpengaruh terhadapkesahihan hasil. Lebih lanjut bila ingin diketahui apakah CIdengan besaran tertentu cukup baik atau tidak, perlu diketahuikonsistensi ratio yaitu :

RI adalah random indeks yang dikeluarkan oleh OAKRIDGE LABORATORY dari matriks berorde 1 sampai 15dengan meggunakan sampel berukuran 100. Tabel RI tersebutadalah sebagai berikut:

Konsistensi dikatakan baik bila CR < 0.1

45

5. Pengolahan VertikalPengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas

pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki keputusan tertentuterhadap sasaran utama. Apabila NPpq didefinisikan sebagai nilaiprioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadapsasaran utama maka :

Dimana :NPpq = nilai prioritas pengaruh e lemen ke-p pada tingkat ke-q

terhadap sasaran utamaNPHpq = nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-qNPTt = nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat q-1

Menurut Saaty (1980) teknik kompara si berpasangan yangdigunakan dalam AHP dilakukan dengan wawancara langsung padaresponden. Responden bisa seorang ahli atau bukan, tapi terlibat danmengenal baik permasalahan tersebut. Jika responden merupakankelompok maka seluruh anggota diusahakan dapat memberikanpendapat.

*****

46

47

BAB VII

DATA DAN TEMUANRESEARCH

A. Penentuan Posisi Produk-Produk PT. Antarniaga NusantaraPada Matriks Daya Tarik Industri

Untuk menentukan posisi bisnis sua tu industri, General Electricbersama dengan konsultan McKinsey mengembangkan penggunaanmatriks daya tarik industri (industry attractiveness business strengthmatrix). MDTI memiliki dua sumbu yaitu sumbu v ertikal yangmenggambarkan kekuatan perusahaan (business strength) dansumbu horizontal yang menggambarkan ancaman dan peluangbisnis. Kekuatan ditentukan berdasarkan faktor-faktor internalperusahaan, sedangkan ancaman dan peluang bisnis (daya tarikindustri) merupakan cerminan faktor -faktor eksternal. Indikator faktor -faktor internal dan eksternal ditentukan berdasarkan kondisi masing -masing perusahaan.

MDTI biasanya digunakan untuk menganalisis suatu StrategicBusiness Unit (unit usaha strategis). Bila dalam perusahaan atau(holding company) ada beberapa unit usaha st rategis, maka satuananalisis untuk perusahaan tersebut adalah pada tingkat un it usahastrategis. Karena PT. Antarniaga Nusantara adalah peru sahaantunggal, maka satuan analisis dalam tulisan ini adalah pada tingkatproduk.

Untuk analisis daya tarik indust ri bagi masing-masing produkPT. Antarniaga Nusantara, faktor -faktor internal dan eksternal yangsesuai dengan kondisi PT. Antarniaga Nusantara disajikan pada tabel7.1

48

Tabel 7.1 Indikator Internal dan Eksternal pada Analisis MDTINo. INDIKATOR INTERNAL INDIKATOR EKSTERNAL1.2.

3.4.5.6.7.8.

Penguasaan pangsa pasarKekuatan pemasaran(network)Jaringan distribusiHarga barangKualitas barangCitra barangAkses ke produsen(pemasok)Modal

Ukuran (besarnya) pasarPertumbuhan pasar

Struktur persainganHalangan masukKeuntungan (profit)Regulasi pemerintah

Untuk menentukan bobot masing-masing faktor internal daneksternal, beberapa pakar yang banyak mengetahui pe rsoalan bisnissarana produksi pertanian/perkebunan diminta untuk mengurutkansemua faktor tersebut dari faktor yang paling penting hingga ke f aktoryang paling tidak penting. Penentuan bobot faktor-faktor internal daneksternal dilakukan untuk semua produk, karena masing -masingproduk mempunyai kondisi internal yang berbeda dan menghadapikondisi eksternal yang berbeda pula.

Pembobotan dilakukan untuk memberikan nilai kuantitatif bagisebuah persoalan yang kualitatif. Karena i tu proses pembobotantersebut sangat tergantung pada pendapat responden. Masin g-masingkolom dalam urutan yang bersangkutan diberikan nilai denganformula jumlah indikator dikurangi urutan. Dari 17 responden yangmengurutkan faktor tingkat kepentingan masing -masing faktor untukmasing-masing produk.

Bobot masing-masing indikator internal dan eksternal dihitungdengan menggunakan rumus berikut:

49

Dimana :Xij = Jumlah Responden yang memilih indikator i pada urutan ke jni = Nilai indikator pada urutan ke ik = Jumlah indikatorContoh perhitungan bobot indikator i nternal untuk pupuk RP (datadiambil dari lampiran 2) adalah perkalian matriks 8 x 8 dan matriks 8 x1 sebagai berikut :

Jumlah = 472

Untuk menghitung persentase bobot maka setiap elemen padamatriks hasil perkalian di atas dibagi dengan jumlah seluruh elemenyang hasilnya adalah : 13%, 11%, 13%, 18%, 20%, 9%, 9%, 7%.Bobot masing-masing indikator untuk masing-masing produk dapatdihitung dengan cara yang sama seperti di atas.

Tabel 7.2 Bobot Indikator Internal Masing -masing Produk (Persen)

50

Tabel 7.3 Bobot Masing-masing Indikator Eksternal Masing-masingProduk (Persen)

Langkah selanjutnya dalam anali sis daya tarik industri adalahmengindetifikasikan indikator internal dan eksternal masing -masingproduk. Untuk memberikan penilaian terhadap mas ing-masingindikator, digunakan skala yang bernilai lima yaitu : nilai 1 berartisangat tidak menarik, 2 berarti tidak menarik, 3 berarti netral, 4 berartimenarik dan 5 berarti sangat menarik.1. Identifikasi Faktor-Faktor Internal

Untuk memberikan penilaian terhadap masing-masingindikator, maka dilihat kondisi obyektif indikator t erhadap masing-masing produk. Penilaian akan lebih mudah dilakukan bila adadata kuantitatif dari kondisi obyektif tersebut. Tapi dari indikator -indikator yang diperkenalkan oleh General Electric, terdapatindikator yang penilaiannya bersifat subyektif seperti citra barang,struktur persaingan dan regulasi pemerintah. Tetapi penilaiansecara kuantitatif dalam skala 1 sampai 5 tetap diberlakukanterhadap indikator- indikator yang bersifat subyektif tersebut.a. Penguasaan Pangsa Pasar

Penguasaan pangsa pasar diukur berdasarkan persentasepenguasaan pangsa pasar masing -masing produk terhadapvolume pasar produk yang bersangkutan. Pada datapenguasaan pangsa pasar dan volume pasar masing -masingproduk.

51

Tabel 7.4 Rating Indikator Penguasaan Pangsa Pasar

Untuk menentukan rating indikator penguasaan pangsapasar, dibuat skala dengan batasan dan kategori sepertitertera pada gambar 7.1 di bawah ini.

Gambar 7.1 Interval Rating Persentase Pangsa Pasar

b. Kekuatan PemasaranProduk-produk yang dipasarkan PT. Antarniaga

Nusantara merupakan barang industri, yaitu barang yangdigunakan dalam industri sehingga pasarnya merupakan pasarindustri. Memasarkan barang industri diperlukan pemasarlangsung kepada industri -industri pemakai yang dalam hal iniadalah perkebunan-perkebunan besar. Pemasar selain harusterampil dalam bidang pemasaran, juga mesti ahli dalambidang pertanian dan perkebunan karena bisnis utama PT.Antarniaga Nusantara adalah dibidang sarana produksi

52

pertanian dan perkebunan.Kekuatan pemasaran merupakan ind ikator yang subyektif

sifatnya. Tapi bila dilihat dari karyawan yang ada di PT.Antarniaga Nusantara dimana terdapat ahli pemasaran danahli pertanian atau kedua-duanya, maka rating untukkekuatan pemasaran berada pada tingkat 4. Rating ini berlakuuntuk seluruh produk, karena indikator kondisi kekuatanpemasaran PT. Antarniaga Nusantara juga merupakankekuatan yang dimiliki oleh masing -masing produk.

Tabel 7.5 Rating Indikator Kekuatan Pemasaran

c. Jaringan DistribusiJaringan distribusi memegang peranan sangat penting

dalam bisnis sarana produksi pertanian dan per kebunan.Sarana produksi pertanian menghadapi pola pembelian yangsangat tergantung pada iklim. Pembelian pupuk padaumumnya terjadi sebelum awal musin hujan dan menjelangakhir penghujan yaitu pada saat akan dilaku kan pemupukan.Karena itu pupuk atau sarana produksi pertanian danperkebunan lainnya harus ada di tempat pada saat diperlukan.Kalau terlambat, maka pupuk tersebut tidak bisa diaplikasikankarena tidak sesuai lagi dengan waktu pemupukan.

Ketepatan waktu pengiriman menjadi hal yang sangatkrusial dalam bisnis sarana produksi pertanian. Ka rena itu,jaringan distribusi memegang peranan sangat penting. Selainitu dengan jaringan distribusi yang memadai maka hargabarang untuk penyerahan di lokasi perkebunan menjadikompetitif karena komponen ongkos ang kut terhadap hargapupuk sangat tinggi, yaitu bisa mencapai 75 persen untukpupuk Rock Phosphate.

Untuk mendukung kelancaran distribusi, PT. Antarniaga

53

Nusantara menyewa gudang di berbagai tempat di Indonesia.Gudang di Belawan, dimaksudkan untuk melayani wilayahSumatra bagian utara yang merupakan sentra perkebunanutama di Indonesia. Gudang di Dumai dan Palembang masing-masing untuk melayani wilayah Sumatra bagian tengah danselatan. Gudang di Jakarta, Surabaya dan Pontianak untukmelayani wilayah Indonesia bagian timur.

Dalam hal pendistribusian barang kepada pelanggan,PT. Antarniaga Nusantara me lakukan aliansi denganperusahaan angkutan lokal dimana gudang tersebut berada.Aliansi dengan perusahaan angkutan lokal menjadi suatukeharusan karena PT. Antarniaga Nusantara tidak mempunyaikompetensi dalam bidang transportasi. Aliansi jugadimaksudkan agar PT. Antarniaga Nusantara tetapberkonsentrasi penuh pada bisnis inti (core business) yaitupemasok sarana produksi pertanian/perkebunan. Oleh karenaitu, dengan kondisi jaringan distribusi seperti ini, indikatorjaringan distribusi mempunyai rating 5 untuk semua jenispupuk.

Jaringan distribusi tidak terlalu penting peranannya untukbenih PJ, benih CM dan CP ataupun untuk produk lainnya.Untuk benih PJ, CM dan CP biasanya jumlah keperluan tiapkebun hanya dalam bilangan puluhan ton per tahun. Jarangterjadi keperluan tersebut lebih dari 30 ton per tahun. Kalaudibandingkan dengan keperluan pupuk yang mencapai ribuanton per tahun, maka jumlah tersebut menjadi sangat kecil.

Karena itu jaringan distribusi untuk benih PJ, CM dan CPlebih rendah tingkat kepentingannya dibandingkan denganjaringan distribusi untuk pupuk. Hal lain yang mendukungpernyataan di atas adalah komponen ongkos angkut terhadapharga barang relatif kecil, yaitu Rp 100,- sampai dengan Rp.200,- per kilogram terhadap harga barang yaitu R p 25.000,- perkilogram untuk PJ, Rp 4.500,- untuk CM, sedangkan hargaCP Rp 3.500,-. Dengan demikian, indikator jaringan distribusimempunyai rating 4 untuk produk benih PJ, benih CM dan CP.

54

Produk lain-lain menghadapi kondisi jaringan distribusiyang netral. Barang hanya akan dijual bila layak dalam halharga, ketersediaan dan tranportasi ke lokasi perkebunan. Bilatransportasi menjadi kendala untuk menyerahkan barangsampai di lokasi perkebunan, maka PT. Antarniaga Nusantaratidak berupaya keras menjual barang sampai di lokasi. Dengandemikian produk lain-lain mempunyai rating 3 untuk indikatorjaringan distribusi.

Tabel 7.6 Rating Indikator Jaringan Distribusi

d. Harga BarangPT. Antarniaga Nusantara mengimpor pupuk RP dan

kieserite langsung dari produsennya di RRC, sehingga PT.Antarniaga Nusantara bisa mendapatkan harga beli yangkompetitif. Selain itu PT. Antarniaga Nusantara bisamendapatkan keringanan pembayaran dengan kredit hinggatiga bulan.

Harga pupuk RP dan Kieserite masing-masing adalah Rp180,- dan Rp. 260,- dengan penyerahan di gudang PT.Antarniaga Nusantara di pelabuhan sandar. Harga tersebut diatas tergolong harga standar, dimana harga tersebut dapatditerima oleh banyak perkebunan. Tapi untuk kuantitas tertentudan untuk perkebunan tertentu harga tersebut masih bisadikurangi sampai dengan Rp 10,- per kilogram. Denganpengurangan harga hingga Rp. 10,- per kilogram, maka hargatersebut tergolong harga yang kompetitif. PT. AntarniagaNusantara bisa menjual dengan harga yang cukup murahkarena karena dua faktor di atas yaitu harga yang murahdari produsen dan kredit yang cukup ringan. Dengan kondisiharga seperti di atas, maka indikator harga barang mempunyairating 4.

55

Harga pupuk NPK Rp 750, - per kilogram di pelabuhansandar. Dengan harga tersebut pupuk NPK PT. AntarniagaNusantara tidak bisa bersaing di wilayah Sumatra Utara dansekitarnya sebagai sentra produksi perkebunan yang utama diIndonesia, karena di Sumatra Utara terdapat pabrik NPK milikperusahaan asing yang cukup besar dan cukup baik mutunya.Dengan harga Rp 750,- per kilogram, pupuk NPK PT.Antarniaga Nusantara hanya bisa bersaing di Jawa,Kalimantan dan wilayah timur lainnya. Dengan demikian, ratingindikator harga barang untuk pupuk NPK adalah 3.

Hampir semua pemasok pup uk Borate di Indonesiamengimpor produknya dari produsen yang sama di Amerika,sehingga akan mendapatkan harga yang sama pula. Karenaharga belinya sama, masing - masing pemasok akan menjualbarangnya dengan tingkat harga yang relatif sama yaitu Rp1400,- per kilogram.

Sangat jarang terjadi satu pemasok menjual harga diatas Rp 1400,- per kilogram, karena pembeli akan sege raberalih ke pemasok lain bila mendapatkan harga di atasnormal. Harga Rp 1400,- nampaknya merupakan suatu hargadimana pemasok bisa menutupi semua biaya yang timbuldengan mendapatkan sedikit keuntungan. D engan demikianrating indikator harga barang untuk pupuk Borate adalah 3.

Sebagai pemimpin pasar pada produk benih PJ, PT.Antarniaga Nusantara mempunyai keleluasaan untukmenentukan harga pasar. Fluktuasi harga benih PJ sangattinggi yaitu berkisar Rp 20.000,- sampai dengan Rp. 35.000,-per kilogram. Fluktuasi ini terjadi karena jumlah benih yangdiperjualbelikan tidak banyak, pelaku bisnis di bidang inisedikit, dan jumlah benih yang bisa dipanen tiap musim sulitdiperkirakan. Dengan kondisi harga barang seperti di atas,maka indikator harga barang untuk benih PJ adalah 5.

Meskipun bukan sebagai pemimpin pasar dalam bidangbenih CM dan CP, tapi tindakan pembetukan harga yangditentukan oleh PT. Antarniaga Nusantara sangat

56

diperhitungkan oleh pelaku bisnis lainnya. Dengan penguasaanpangsa pasar sebesar 33 per sen, PT. Antarniaga Nusantaramempunyai peran besar dalam mempengaruhi harga di pasar,meskipun bukan sebagai penentu yang dominan. H arga benihCM dan CP masing- masing Rp 4000,- dan Rp 3000,-.Dengan demikian indikator harga barang untuk benih CM danCP mempunyai rating 4.

PT. Antarniaga Nusantara tidak mempunyai kompetensiuntuk menentukan harga produk lain -lain. PT. AntarniagaNusantara akan melakukan transaksi bisnis untuk produk lain -lain bila dinilai transaksi tersebut menguntungkan.Pembentukan harga barang sepenuhnya ditentukan olehprodusen, sehingga ratingnya adalah 3 untuk produk lain -lain.

Tabel 7.7 Rating Indikator Harga Barang

e. Kualitas BarangUntuk menentukan indikator kualitas barang, maka

digunakan acuan Standar Industri Indonesia (SII). SII untukpupuk telah ada yang baku, sementara untuk benih, digunakanacuan daya tumbuh yang dikeluarkan oleh Pusat PembahasanPerkebunan Bogor. Kualitas pupuk RP diten tukan berdasarkanSII No. 0826-83 sebagaimana tertera pada tabel 8.8 di bawahini.

Tabel 7.8 Perbandingan Mutu Pupuk RP dengan StandarIndustri Indonesia

Sumber: Standar Industri Indonesia, Departemen Perindustrian - RI

57

Berdasarkan SII 0826-83, hanya kriteria CaO yangberada sedikit di bawah standar. Tapi karena dalam pupuk RPyang paling diutamakan adalah unsur P, maka kekuranganunsur Ca tidak menjadikan kualitas pupuk RP secarakeseluruhan menjadi di bawah standar, apalagi bila melihatindikator lainnya jauh di atas standar yang ada. Dengandemikian, bila dilihat dari indikator kualitas barang, maka pupukRP mempunyai rating 5.

Menurut definisi pada SII, yang disebut dengan pupukMagnesium Sulfat adalah pupuk yang mengandung minimal27% MgO dan mengandung minimal 21% S. Pupuk Kiseriteyang dipasarkan oleh PT. Antarniaga Nusantara merupakanpupuk Magnesium Sulfat yang mengandung 27% MgO dan21% S.

Pupuk kieserite yang digunakan di Indonesia hanyaberasal dari dua negara yaitu dari Cina dan dari J erman.Dibandingkan dengan pupuk kieserite Jerman, kualitas pupukkieserite dari Cina kadang-kadang memang tidak konsisten,meskipun sering kali bisa memenuhi standar yang ada.Ketidakkonsistenan ini menjadikan kualitas barang pupukkieserite tidak menarik dan mempunyai rating hanya 2.

Pupuk NPK yang dipasarkan oleh PT. AntarniagaNusantara ada dua jenis yaitu NPK 12, 12, 17.2 yang berartimengandung 12% N2, 12% P2O5, 17% K2O dan 2% MgO.

Jenis NPK lainnya adalah NPK 15, 15, 6.4 yang berartimengandung 15% N2, 15% P2O5, 6% K2O dan 4% MgO.Berdasarkan beberapa hasil analisis di laboratori um Sucofindokualitas pupuk NPK memenuhi standar yang ada, tapi NPK inimemiliki kekurangan yaitu mudah menyerap kelembabanudara (higroskopis) sehingga mudah basah terutama bilakemasan bocor. Dalam proses pengangkutan, hampir selaludigunakan gancu (kait dari besi berbentuk tanda ? yangujungnya runcing) untuk menaikkan dan menurunkan pupukdari dan ke alat tranportasi, sehingga hampi r bisa dipastikan,karung akan sedikit bocor setelah sampai di lokasi perkebunan.

58

Karena sifat higroskopis ini, maka kualitas NPK secarakeseluruhan menjadi turun, sehingga rating untuk indikatorkualitas barang pada pupuk NPK adalah 3.

Pupuk Borate yang d ipasarkan oleh PT. AntarniagaNusantara mempunyai standar kualitas pabrik yaitumengandung 48% B2O3. Standar kualitas 48% B2O3 selamaini diterima dengan baik di dunia perdagangan. Hasil analisisdari banyak contoh pupuk Borate, maka kualitas pupukBorate yang dipasarkan oleh PT. Antarniaga Nusantaramemenuhi standar yang ada. Dengan demikian untukindikator kualitas barang, maka pupuk Borate mempunyairating 4.

Penentuan kualitas benih PJ, CM dan CP mengacu padarekomendasi Pusat Pembahasan Perkebunan Bogor, yangmenyebutkan bahwa benih cover crop dikatakan baik biladaya tumbuhnya lebih dari 80%. Sedangkan benih yangmempunyai daya tumbuh antara 70% dan 80% dikategorikandalam kualitas sedang. Hasil analisis dari beberapa contohbenih PJ, CM dan CP, rata-rata daya tumbuhnya antara 65 -75 % dan termasuk ke dalam kualitas sedang.

Dari banyak pengalaman di bidang perdagangan benihcover crop, sangat jarang ditemukan cover crop yangmempunyai daya tumbuh di atas 80%. Dalam kondisi yangdemikian, maka di dunia perdagangan standar daya tumbuhminimal yang lazim diterima adalah 70%. Kondisi pasarbenih cover crop, khususnya benih PJ, berada pada pasarprodusen atau penjual, dimana penjual mempunyai posisitawar yang lebih tinggi dibandingkan dengan pembeli dalamhal menentukan daya tumbuh. Karena itu penentuan dayatumbuh minimal sebesar 70% adalah sesuatu hal yang sangatwajar dalam dunia bisnis cover crop, apalagi bila melihatkenyataaan di lapangan, bahwa sangat jarang ditemukanbenih cover crop yang melebihi 80 %. Berdasarkan kondisiobyektif yang ada maka benih PJ, CM dan CP mempunyairating 4 untuk indikator kualitas barang.

59

Produk lain-lain, dalam hal ini dikategorikan ke dalamskala netral yang mempunyai rating 3. Produk lain -lain hanyaakan dijual bila standar dan harganya telah disepakatisebelumnya oleh pembeli. Dengan demikian hampir selalu PT.Antarniaga Nusantara menjual barang-barang yang termasukdalam kelompok lain-lain ini yang mempunyai kualitas standaryang diterima umum.

Tabel 7.9 Rating Indikator Kualitas Barang

f. Citra BarangMeskipun citra barang amat dipengaruhi oleh kualitas

barang, tapi kualitas barang bukan satu -satunya faktor yangmenentukan citra barang. Banyak faktor lainnya yangmempengaruhi citra barang di mata konsumen yaitu ant ara lainiklan, negara asal barang, pemasok, pemasar sampai kepadadampak barang terhadap lingkungan.

Untuk menentukan rating indikator citra barang perludianalisis citra barang di mata konsumen, positioning yangdilakukan oleh pesaing dan kondisi obyekti f yang ada padamasing-masing produk.

Pupuk RP yang dijual PT. Antar niaga Nusantara berasaldari RRC. Pemakaian pupuk RP dari China di Indonesia barudikenal pada dekade terakhir ini. Tidak seperti halnya pupukRP dari Australia dan Timur Tengah yang sudah sejak jamankolonial dikenal di dunia. Selain ini pupuk RP dari keduakawasan tersebut banyak dikenal melalui tulisan -tulisan ilmiahbaik dalam bentuk buku, jurnal ataupun laporan -laporanpembahasan. Sementara itu, hampir tidak ditemukan literaturilmiah yang menyebutkan percobaan atau pembahasan pupukRP dari Cina.

Para pemakai pupuk RP sudah terbiasa menggunakanpupuk RP dari Australia dan Timur Tengah yang kualitas

60

maupun citranya untuk kedua pupuk tersebut memang cukupbaik. Sering kali terjadi bahwa pemakai tidak mengetahuibahwa selain dari kedua kawasan tersebut, terdapat jugapupuk RP dari Cina. Meskipun kualitas pupuk RP dari Cinatergolong baik berdasarkan Standar Industri Indone sia, tapisebagai pendatang baru (new entrant) dalam bisnis RP ditanah air, maka pupuk RP dari Cina belum mempunyai citrasebaik pupuk RP dari kawasan lainnya, sehingga dari sisiindikator citra barang, maka pupuk RP dari Cina mempunyairating 3.

Kieserite dari Jerman lebih dahulu hadir di Indonesia danselama ini memposisikan produknya sebagai pupuk yangdalam proses produksinya tidak menggunakan bahan kimia.Produknya dibuat dengan cara menghaluskan batuan kieseritesecara langsung tanpa proses kimia.

Selain itu produk kieserite dari Jerman, memposisikanproduknya mengandung logam berat yang sangat rendah. Bilapupuk yang digunakan mengandung logam berat yang tinggi,dikhawatirkan logam berat tersebut terserap ke dalam akar danditranslokasikan ke seluruh bagian tanaman termasuk kedalam buah. Mengkonsumsi secara langsung atau tidaklangsung buah yang mengandung logam berat, akanmembahayakan kesehatan.

Produsen kieserite dari Jerman memang aktif melakukanpositioning produknya sebagai produk yang a sli tanpa bahankimia dan mengandung logam berat sangat rendah. Posit ioningini memang menguntungkan dan menaikkan citra produk,sehingga produknya bisa dijual jauh lebih mahal dari produklainnya.

Dalam sebuah tim peninjau dari Indonesia yangberanggotakan 5 orang dari berbagai instansi resmi ke lokasiproduksi pupuk kieserite di Cina dan Jerman, dilaporkanbahwa proses produksi kieserite dari Cina menggunakanbahan kimia, sedangkan kiese rite dari Jerman tidak. Dalamlaporan yang sama, disebutkan bahwa kandungan logam

61

berat kieserite dari Cina lebih tinggi dari pada kandunganlogam berat pupuk kiserite dari Jerman.

Pengaruh logam berat yang berasal dari pupuk kieseriteterhadap kesehatan, memang belum tuntas dilakukan. Belumdiketahui secara pasti ambang batas kandungan logam beratdalam buah seperti kelapa sawit, dan ambang batas yang bisaditerima dalam tubuh manusia. Tapi dengan laporan tersebutprodusen kieserite dari Jer man mendapatkan semacamlegitimasi positioningnya. Dengan posisioning seperti itu, makaKieserite dari Jerman dijual jauh di atas harga pupuk kieseritedari RRC. Dengan kondisi obyektif seperti ini, menurutindikator citra barang, maka pupuk kieserite mempunyairating 2.

Dalam dunia perdagangan pupuk NPK, terdapat banyaksekali pelaku bisnis yang terlibat yaitu 24 perusahaan (tabel3.33). Konsumen mempunyai banyak pilihan untukmenentukan jenis produk yang diinginkan. Pangsa pasar pupukNPK terhadap volume penjua lan secara nasional sangat kecilyaitu hanya 1%. Dengan demikian citra barang pupuk NPKdalam hal ini netral dan mempunyai rating 3.

Pupuk Borate merupakan pupuk mikro yang jumlahpemakaiannya sangat kecil dibandingkan dengan jenis pupukutama lainnya. Volume penjualan total seluruh Indonesiahanya 1550 ton pada tahun 1996 dengan pelaku bisnis yangutama hanya empat perusahaan. Data dari impor yang adamenunjukkan bahwa empat perusahaan tersebut, dimana PT.Antarniaga Nusantara adalah salah satunya, mengimporpupuk Borate pada produsen yang sama yaitu US Borax Inc. diAmerika. Karena barang yang dijual sama jenis dan merkn ya,maka tidak terjadi persaingan pa da citra barang, selain itukonsumen dapat mengetahui dengan mudah jenis dan asalbarang. Dengan kondisi seperti ini, maka ditetapkan indikatorcitra barang bersifat netral yang mempunyai rating 3 padapupuk Borate.

62

Dengan pengusaaan pangsa pasar lebih dar i 50%, makaselama ini PT. Antarniaga Nusantara dikenal sebagai pemasokbenih PJ yang utama. Hampir selalu dalam transaksinya, PT.Antarniaga Nusantara memberikan garansi daya tumbuhminimal 70%. Pemberian garansi ini memberikan rasa amanpada konsumen sehingga citra benih PJ yang dipasok benar -benar terjamin kualitasnya. Dengan demikian indikator citrabarang mempunyai rating 4 untuk benih PJ. Rating yang samadidapatkan oleh benih CM dan CP karena cara penjualanbarang ini sering kali dalam satu paket pen jualan dengan benihPJ.

Rating produk lain-lain ditetapkan 3 untuk produk lain-lain karena PT. Antarniaga Nusantara tak terlalumempromosikan produk lain-lain ini, sebab produk ini bukanproduk yang utama dan dalam jangka panjang tidak terlalubisa diharapkan menjadi penopang kelangsungan hidupperusahaan.

Tabel 7.10 Rating Indikator Citra Barang

g. Akses ke PemasokAkses ke pemasok merupakan salah satu indikator yang

sangat penting dalam setiap industri. Dengan akses kepemasok yang kuat maka kelang sungan pasokan barang akanterjamin. Hubungan bisnis yang baik dengan pemasok dapatmemberikan banyak keuntungan antara lain kredit yang lebihpanjang, harga yang relatif baik dan dukungan teknis yangmemadai.

Di Cina terdapat banyak produsen pupuk RP dankieserite. PT. Antarniaga Nusantara menjadi agen tunggalsalah satu produsen RP dan salah satu produsen kieseriteuntuk pemasaran di Indonesia, tapi tidak untuk produsen RP

63

dan kieserite lainnya. Sejauh produksi dari produsenmencukupi, sebagai agen tungga l PT. Antarniaga Nusantaramendapatkan jaminan pasokan RP dan kiesertie yangmemadai. Dengan demikian rating indikator untuk pupuk RPdan kieserite adalah 4.

Meskipun bukan merupakan agen tunggal untuk pupukNPK di Indonesia, tapi PT. Antarniaga Nusantaramendapatkan dukungan penuh dari produsen pupuk NPK diMalaysia. Dukungan ini diberikan dalam prioritas pasokan danperlindungan dalam bentuk pemasaran. Kalau produsenmengetahui ada pemasok dari Indonesia tapi bukan pemakai(perkebunan), yang ingin membeli pupuk NPK dalam jumlahyang relatif besar, produsen di Malaysia menginformasikankepada PT. Antarniaga Nusantara untuk mencari tahu calonpemakai pupuk NPK yang akan dipesan. Bila PT. AntarniagaNusantara mendapatkan informasi yang dimaksudkan, makaprodusen lebih memilih PT. Antarniaga Nusantara untukmemasok langsung kepada calon pemakai. Tapi bila tidak,maka produsen tak mempunyai keberatan apapun untukmenjual kepada pemasok lain untuk kemudian memasokkepada pemakai, karena PT. Antarniaga Nusantara bukanagen eksklusif produsen. Melihat jaminan pasokan dandukungan teknis dan pemasaran yang diberikan olehprodusen, maka rating akses ke pemasok mempunyai nilai 4.

Akses ke pemasok untuk produk Borate memang tidakterlalu istimewa. PT. Antarniaga Nusantara hanya sebagaipembeli rutin biasa pada produsen di Amerika. Setiapperusahaan yang ingin membeli pupuk Borate tidak akanmenghadapi kendala apapun. Perusahaan apapun dapatdengan mudah mendapatkan pupuk Borate. Juga tak adaperlakuan istimewa untuk pembeli rutin seperti PT. AntarniagaNusantara oleh produsennya. Dengan demikian maka indikatorakses ke pemasok bersifat netral untuk pupuk Borate danmempunyai rating 3.

Akses PT. Antarniaga Nusanta ra terhadap pemasok

64

benih PJ di Thailand sedemikian kuat seh ingga mampumenciptakan entry barrier bagi perusahaan lain di dalam negriuntuk mendapatkan benih PJ yang jumlah permitaannya dalamlima tahun terakhir ini selalu di atas jumlah barang yangtersedia. Dengan demikian, PT. Antarniaga Nusantaramampu menciptakan kondisi pasar yang hampir monopolistik,dimana hanya terdapat dua atau tiga pemasok saja yang adadi Indonesia. Dengan kondisi seperti ini, maka indikator akseske pemasok untuk benih PJ menjadi sangat menarik denganrating 5.

Pemasok benih CM dan CP kepada PT. AntarniagaNusantara adalah pedagang besar pengumpul di JawaTengah yang mempunyai sejarah cukup panjang dalammelakukan kerja sama bisnis dengan PT. AntarniagaNusantara. PT. Antarniaga Nusantara selalu mendapatkanprioritas yang utama untuk bis a mendapatkan barang,sehingga selama panen benih CM dan PJ ini mencukupijumlahnya, PT. Antarniaga Nusantara tak pernah kesulitanuntuk mendapatkan barang. PT. Antarniaga Nusantara tak bisamenciptakan entry barrier, karena sejauh ini ada banyakpedagang pengumpul lain yang bisa menyediakan benih dalamjumlah cuikup bagi perusahaan -perusahaan pemasok. Selainitu, sejauh ini terjadi keseimbangan antara permintaan barangdengan jumlah yang bisa disediakan. Dengan kondisi sepertiini, maka indikator akses ke pemasok mempunyai rating 4 yaitumenarik.

Untuk produk lain-lain indikator akses kepada pemasokmempunyai rating 3 yaitu bersifat netral. Produk lain-lainhanya dibeli oleh PT. Antarniaga Nusantara bila ada pesanan.Akses ke pemasok tidak terlalu menjadi penting, karena setiapperusahaan akan mendapatkan akses yang sama bila inginmendapatkan barang.

65

Tabel 7.11 Rating Indikator Akses ke Pemasok

h. ModalDengan mempunyai hubungan yang sangat dengan

perbankan, maka PT. Antarniaga Nusantara mempunyaisumber pembiayaan yang cukup baik. Selain itu akses kepemasok yang cukup kuat bisa memberikan kontribusi untukmeringankan pembiayaan dimana pemasok memberikantenggang waktu kredit yang cukup memadai.

Dalam dunia perdagangan, jumlah modal untu k investasirelatif kecil dibandingkan dengan bisnis untuk prod uksi barang,sehingga modal yang diperlukan jauh lebih kecil dalam duniaperdagangan. Yang lebih dipentingkan adalah kecepatanputaran dari modal itu sendiri.

Secara umum indikator modal mempunyai rating yangyang cukup baik yaitu 4, kecuali untuk PJ dimana kebutuhanmodal untuk bisnis PJ sangat besar. Kebutuhan modal yangsangat besar ini menjadi suatu keharusan karena PT.Antarniaga Nusantara berupaya untuk membuat halanganmasuk (entry barrier) bagi pesaing. Dengan demikian ratingindikator modal untuk benih PJ adalah 3.

Tabel 7.12 Rating Indikator Modal

Dari seluruh uraian penentuan rating ind ikator internal di atas,maka hasilnya diringkaskan pada tabel 8.13 di bawah ini.

66

Tabel 7.13 Rating Seluruh Indikator Internal

2. Identifikasi Faktor-Faktor EksternalIdentifikasi indikator eksternal yang merupakan representasi

dari daya tarik industri, meliputi enam indikator yaitu : ukuran(besarnya) pasar, pertumbuhan pasar, stru ktur persaingan,halangan masuk, keuntungan (profit) dan regulasi pemerintah.a. Ukuran Pasar

Volume pasar total dalam kilogram dan dalam rupiahmasing-masing produk tertera pada tabel 3.14 di bawah ini.

Tabel 7.14 Rating Indikator Ukuran Pasar

67

PT. Antarniaga Nusantara merupakan perusahaan skalamenengah dengan volume penjualan per tahun berkisar 30milyar. Untuk menentukan rating indikator ukuran pasar, makavolume pasar dibagi menjadi lima kelompok dengan skala 10milyar seperti tertera pada gambar 7.2 di bawah ini.

Gambar 7.2 Interval Rating Volume Pasar

a. Pertumbuhan PasarPertumbuhan pasar untuk pe riode 1995 dan 1996 untuk

masing- masing produk tercantum pada tabel 8.15 di bawah ini.Tabel 7.15 Rating Indikator Pertumbuhan Pasa r

Terjadi lonjakan yang luar b iasa pada pangsa pasar RP.Hal ini diakibatkan oleh pencabutan sub sidi pupuk TSP dimanapupuk TSP merupakan pupuk substitusi dari pupuk RP. Akibatnaiknya harga pupuk TSP, maka permintaan akan pupuk RPmenjadi meningkat tajam yaitu 91% pada tahun 1996.

Tidak ada peningkatan permintaan a kan pupuk kieseritedari tahun 1995 ke tahun 1996. Tapi volume penjualan PT.

68

Antarniaga Nusantara menurun tajam. Hal ini terjadi ka renaimportir kieserite dari Jerman yang selama ini menjualproduknya dengan harga 25% lebih tinggi dari harga kieseriteex RRC, menurunkan harga hingga hanya 15% di atas hargakieserite ex RRC. Dengan selisih ha rga yang tidak terlalu jauh,dan citra barang yang jauh lebih baik, maka kebanyakankonsumen lebih memilih kieserite dari Jerman ketimbangkieserite dari RRC.

Menurut data dari BPS, perbandingan impor kieseritedari Jerman dan RRC tertera pada tabel 3.16 di bawah ini.Tabel 7.16 Data Impor Pupuk Kieserite Tahun 1995 dan 1996

Sumber : BPS

Kieserite yang berasal dari Belgia/Luxemburgsebenarnya juga berasal dari Jerman, karena Jermanmerupakan satu-satunya negara di Eropa yang merupakanprodusen pupuk kieserite. Tapi pada data stastistik impor diBPS, tercatat juga kieserite yang berasal dariBelgia/Luxemburg karena pupuk tersebut diperdagangkan lagioleh eksportir dari negara tersebut, sehingga yang tercatatdalam data adalah Belgia/Luxemburg.

Pasar pupuk NPK juga mengalami kenaikan yang sangattinggi dari tahun 1995 ke tahun 1996 yaitu sebesar 129%.Kenaikan ini sangat mungkin disebabkan oleh terhapusnyasubsidi pupuk TSP, sehingga pupuk TSP sebagai pupuktunggal tidak terla lu menarik untuk digunakan padaperkebunan besar. Alternatif pilihannya adalah menggantipupuk TSP dengan pupuk tunggal RP atau dengan pupukmajemuk (NPK).

Pupuk NPK dengan nomor HS: 3105.20.000 merupakan

69

pupuk majemuk yang mengandung beberapa unsur hara didalamnya. Dengan definisi seperti itu, maka data impor yangtermasuk ke dalam kelompok pupuk NPK sangat banyakjenisnya. Penggunaannya pun sangat beragam, seperti untukperkebunan besar, sayuran, taman, lapangan golf, bunga danlain-lain. Dengan kondisi seperti ini, melonja knya impor pupukNPK sangat mungkin disebabkan oleh tumbuhnya sektor lainselain sektor perkebunan yang banyak menggunakan pupukTSP atau pupuk NPK.

Mengingat begitu kecilnya pangsa pasar PT. AntarniagaNusantara terhadap volume penjualan total, dan kecilnyapersentase kenaikan pangsa pasar PT. Antarniaga Nusantaraakibat naiknya volume penjualan total, maka ratingpertumbuhan pasar adalah 3.

Pertumbuhan pasar total dan pertumbuhan pasar PT.Antarniaga Nusantara untuk pupuk Borate terlihat mengalamipenurunan, indikator pertumbuhan pasar untuk pupuk Boratetidak menarik atau bernilai 2.

Pertumbuhan pasar benih PJ untuk periode 1995 - 1996mengalami penurunan. Untuk periode tersebut, penurunanpertumbuhan pasar terjadi karena panen yang kurang berhasildi negara pengekspornya yaitu Thailand. Permintaan akanbenih PJ pada periode yang sama tetap di atas jumlah barangyang tersedia, hal ini terlihat dari harga jual yang meningkat.Indikator pertumbuhan pangsa pasar untuk benih PJ menarik(nilai 4).

Dengan pertumbuhan pertumbuhan pasar 13%, indikatorpertumbuhan pasar untuk benih CM dan CP tergolongmenarik. Sedangkan untuk produk lain-lain yang pertumbuhanpasarnya sulit diukur, digolongkan pada kategori netral (nilai3), karena PT. Antarniaga Nusantara dalammemperdagangkan mata dagangan produk lain -lain tidakmenghiraukan pertumbuhan pasar, yang terpenting adalahadanya peluang bisnis dan tingkat keuntungan yangmemadai.

70

b. Struktur PersainganUntuk menentukan rating indikator s truktur persaingan,

perlu ditinjau dari dua aspek, yaitu struktur persaingan dipasar dan struktur persaingan di tingkat pemasok. Denganmelihat dua aspek tersebut dari tabel 3.31 - 3.35 maka ratinguntuk indikator struktur persaingan ditentukan dengan carajudgment dan hasilnya tertera pada tabel 7.17 di bawah ini.

Tabel 7.17 Rating Indikator Struktur Persaingan

d. Halangan Masuk PasarUntuk menentukan rating indikator halangan masuk

pasar, perlu ditinjau dari tiga aspek, yaitu halangan masukpasar pada pemasok, halangan masuk pasar pada skalaekonomis dan halangan masuk pada pelanggan. Denganmelihat tiga aspek tersebut maka rating untuk indikatorhalangan masuk pasar ditentukan dengan cara judgment danhasilnya tertera pada tabel 8.18 di bawah ini.

Tabel 7.18 Rating Indikator Halangan Masuk Pasar

e. Keuntungan ProdukLaba kotor yang normal pada sebuah bisnis perdagangan

sarana produksi perkebunan antara 20 - 30 %. Semua produkPT. Antarniaga Nusantara tergolong mempunyai keuntunganyang menarik dengan rating 4, kecuali benih PJ yang

71

mempunyai keuntungan di atas normal mempunyai rating 5.Pupuk kiserite meskipun mempunyai tingkat keuntungan 19%,tetap dikategorikan pada rating 4 (menarik).

Tabel 7.19 Rating Indikator Keuntungan Produk

f. Regulasi PemerintahDalam dunia bisnis dimana campur tangan pemerintah

sangat kecil, maka dapat diasumsikan bahwa berlaku pasarpersaingan sempurna dimana harga dibentuk berdasarkanmekanisme pasar. Produk-produk yang dipasarkan oleh PT.Antarniaga Nusantara hampir seluruhnya merupakan produkbebas yang tidak tersentuh oleh aturan -aturan pemerintahsecara langsung dalam hal pembentukan harganya, karenaproduk-produk tersebut merupakan produk yang tidak disubsididan tidak diproteksi oleh pemerintah.

Karena kecilnya pengaruh regulasi pemerintah terhadapkondisi bisnis produk-produk tersebut, maka rating indikatoruntuk semua produk adalah 3, kecuali untuk pupuk RP dimanaratingnya adalah 4. Untuk pupuk RP, indikator regulasipemerintah menjadi menarik karena pemerintah telahmencabut subsidi pupuk TSP. Pupuk TSP adalah jenis pupukyang mengandung phosphate yang proses pembua tannyadilakukan di pabrik dengan proses kimia. Pupuk TSPmerupakan barang substitusi dari pupuk RP dimana pupukRP merupakan pupuk alam yang proses pembuatannya tidakmenggunakan proses kimia.

Dengan dicabutnya subsidi pupuk TSP, maka hargapupuk TSP menjadi naik, se hingga permintaan akan TSPmenjadi turun yang akhirnya menaikkan permintaan barangsubstitusi seperti halnya pupuk RP. Rating indikator regulasi

72

pemerintah disajikan pada tabel 7.20Tabel 7.20 Rating Indikator Regulasi Pemerintah

Dari seluruh uraian penentuan rating indikator eksternaldi atas, maka hasilnya diringkaskan pada tabel 7.21 di bawahini.

Tabel 7.21 Rating Seluruh Indikator Eksternal

3. Penentuan Posisi Produk Pada MDTISetelah seluruh indikator internal dan eksternal diketahui,

langkah selanjutnya melakukan perkalian antara bobot dan nilaiper indikator. Hasil perkalian tersebut sering disebut dengan nilaitertimbang. Kemudian dilakukan penjumlahan seluruh nilaitertimbang yang telah diperoleh sebagai hasil akhir.

Perkalian bobot indikator internal dengan rating indikatorinternal menghasilkan nilai tertimbang indikator internal sepertitertera pada tabel 7.22.

73

Tabel 7.22 Nilai Tertimbang Indikator Internal Untuk Masing -masing Produk

Perkalian bobot indikator eks ternal dengan rating indikatoreksternal menghasilkan nilai tertimbang indikator eksternal sepertitertera pada tabel 7.23.

Tabel 7.23 Nilai Tertimbang Indikator Eksternal Untuk Masing -masing Produk

Setelah jumlah nilai tertimbang masing-masing produkdiketahui, maka nilai tersebut dikategorikan tinggi, sedang danrendah, dimana nilai batas tinggi, sedang dan rendah ditentukansebelumnya. Karena skala pemberian rating dari 1 sampaidengan 5, sedangkan kategori nilai tertimbang hanya memerlukantiga kategori, maka skala 1 sampai 5 diubah menjadi menjadi tigakategori dengan interval yang sama.

74

Nilai interval mempunyai nilai yang sama untuk masing -masing kategori yaitu 1.33 (4 dibagi 3).

Gambar 7.3 Interval Nilai Tertimbang dan Kategori Posisi Bisnis

Dengan menggunakan batas kategori, masing -masingproduk dapat ditentukan posisi bisnisnya dan hasilnya diajikanpada tabel 7.24 di bawah ini.Tabel 7.24 Penentuan Posisi Bisnis Masing -Masing Berdasarkan

Nilai Tertimbang

Setelah kekuatan bisnis dan daya tarik industri diketahui,maka produk tersebut dapat diketahui posisi b isnisnya dan hasilpemetaan produk pada matrik daya tarik industri disajikan padagambar 7.4.

Gambar 7.4 Posisi Bisnis Masing-Masing Produk pada MDTI

75

4. Formulasi Strategi Pemasaran ProdukUntuk menjadi pemimpin pasar di segmen tertentu, pupuk RP

mempunyai kekuatan pada indikator jaringan distribusi, hargabarang dan kualitas barang, masing -masing indikator tersebutmempunyai nilai tertimbang 0.65, 0.72 dan 0.80.

Pupuk RP dapat menjadi pemimpin pasar untuk segmentertentu. Segmentasi pasar dapat berupa jenis perkebunan danwilayah perkebunan. Pupuk RP dipasarkan ke perkebunan yangmempunyai dukungan riset yang handal sehingga mampumenentukan kualitas pupuk RP secara pasti, sebab pupuk RPmilik PT. Antarniaga Nusantara tidak mempunyai citra barang yangcukup baik, meskipun kualitasnya ba ik. Hal ini terlihat dari nilaitertimbang indikator citra barang yang bernilai 0.27.

Untuk segmentasi berdasarkan wila yah pemasaran, PT.Antarniaga Nusantara dapat menjadi pemimpin pasar di wilayah -wilayah tertentu yang sulit dijangkau dengan mudah oleh pesa ingseperti di wilayah Kalimantan atau Sumatra bagian tengah danselatan. PT. Antarniaga Nusantara dapat menjadi pemimpin pasardengan mengandalkan kekuatan jaringan distribusi yangdimilikinya.

Strategi yang kedua yang dian jurkan oleh matriks GE adalahmemperbaiki kelemahan. Kelemahan yang dimiliki produk pupukRP adalah penguasaan pangsa pasar yang rendah dan citrabarang yang kurang, masing-masing nilai tertimbang untukindikator penguasaan pangsa pasar dan citra barang adalah 0.13dan 0.27 Tindakan yang dapat dilakukan dalam jangka pendekadalah meningkatkan citra barang. Hal ini dapat dengan segeradilakukan karena produk pupuk RP PT. Antarniaga Nusantaramempunyai kualitas yang baik.

Strategi ketiga yang dianjurkan oleh matriks GE adalahmembangun keunggulan. Keunggulan dapat dibangun s alahsatunya dengan menjual produk dengan memakai merk dagang.Selama ini sangat lazim di Indonesia untuk menjual pupuk RPhanya menyebutkan asal barangnya saja tanpa atribut merk yangmenyertainya. Dengan kualitas produk yang baik yang dimiliki, PT.

76

Antarniaga Nusantara dapat membangun keunggulan produkpupuk RP dengan memberikan merk. Strategi ini sekaligus untukmenaikkan citra barang di mata konsumen.

Benih PJ berada pada kondisi yang paling menguntungkanberdasarkan matriks GE, karena benih PJ memiliki kondisi internaldan eksternal yang paling baik diband ingkan dengan produk-produk lainnya. Strategi yang dianjurkan adalah :1. Pertumbuhan2. Dominasi3. Investasi maksimum.

PT. Antarniaga Nusantara me mpunyai kekuatan untukmelakukan strategi yang dianjurkan untuk ben ih PJ yaitu,penguasaan pangsa pasar, harga barang dan kualitas barangdengan nilai tertimbang, masing-masing 0.70, 0.80 dan 0.76.Untuk melakukan dominasi di pasar, PT. Antarniaga Nusantaraharus melakukan investasi maksimum dengan cara membuathalangan masuk bagi pesaing kepada pemasok. PT. AntarniagaNusantara melakukan kontrak pembelian sebanyak mungkinsebelum panen pada pemasok utama di negara pengekspor.Karena jumlah barang yang seringkali terbatas, maka denganmelakukan kontrak pembelian di depan dalam jumlah besar, makapesaing akan kesulitan mendapatkan barang dalam jumlah yangmemadai. Untuk melakukan hal tersebut diperlukan investasi yangsangat besar, tapi dengan keuntungan dapat melakukan dominasiterhadap pasar.

Strategi yang dianjurkan untuk Pupuk Borate dan benihCM/CP adalah:1. Pertumbuhan selektif2. Investasi agresif3. Memelihara posisi di tempat lain

Kekuatan yang dimiliki produk pupuk Borate adalah hargadan kualitas barang, dengan nilai tertimbang masing -masingindikator tersebut 0.60 dan 0.72.

Strategi investasi agresif kurang tepat diterapkan untukpupuk Borate, karena ukuran pasar untuk pupuk Borate sangat

77

kecil. Volume pasar Borate yang kecil tersebut karena pupukBorate merupakan pupuk mikro, dimana pupuk tersebut diperlukantanaman dalam jumlah yang sangat kecil dibandingkan denganpupuk lainnya.

Kekuatan yang dimiliki oleh benih CM dan CP adalahindikator penguasaan pangsa pasar, harga barang dan kualitasbarang dengan masing-masing nilai tertimbang 0.56, 0.68 dan0.80. Strategi investasi agresif dapat dilakukan pada benih CMdan CP dengan cara yang sangat hati-hati. PT. AntarniagaNusantara dapat melakukan pembelian benih CM dan CP dalamjumlah besar bila ada perkiraan tidak akan terjadi panen rayakedua jenis benih tersebut. Pembelian agresif ini dimaksudkanuntuk mendominasi pasar dalam skala yang sangat terbatasdalam hal pembentukan harga. Pada kondisi panen yang tidakmelimpah, tindakan pembentukan harga PT. Antarniaga Nusantaraterhadap benih CM dan CP memberikan dampak yang nyata. Bilaada perkiraan akan terjadi panen raya pada benih CM dan CP ,maka pola pembelian benih CM dan CP harus dilakukan lebihberhati-hati karena pada panen raya harga akan j atuh. Tindakanpembentukan harga yang dilakukan PT. Antarniaga Nusan taratidak terlalu besar pengaruhnya terhadap pasar.

Strategi generik yang dianjurkan matriks GE untuk produkpupuk kieserite, NPK dan produk lain -lain adalah:1. Tumbuh berdasar segmen pasar2. Spesialisasi3. Investasi selektif.

Kekuatan yang dimiliki pupuk kiese rite adalah jaringandistribusi dan harga barang yang murah, dengan nilai tertimbang0.55 dan 0.76. Tapi kelemahannya adalah pada indikatorpenguasaan pangsa pasar, kualitas dan citra barang masing-masing nilai tertimbangnya adalah: 0.28, 0.38 dan 0.20. Dengandemikian strategi untuk pupuk kieserite adalah melakukanpertumbuhan berdasarkan segmen pasar dan spesialisasi. Pupukkieserite diarahkan pemasarannya pada perkebunan -perkebunanyang mengutamakan harga murah dengan kualitas barang yang

78

tidak terlalu tinggi. Segmentasi dalam hal ini adalah pada jenisperkebunan.

Strategi pilihan berikutnya bagi pupuk kieserite adalahinvestasi selektif, yang merupakan implikasi pilihan strategisebelumnya yaitu pertumbuhan berdasarkan segmen pasar danspesialisasi. Strategi investasi selektif merupakan wujud kehati-hatian karena adanya kelemahan dalam hal penguasaan pangsapasar, kualitas dan citra barang.

Karena pupuk NPK berada pada sel yang sama pada matriksGE, maka strategi generik yang dianjurkan juga sama yaitu:1. Tumbuh berdasar segmen pasar2. Spesialisasi3. Investasi selektif.

Kekuatan yang dimiliki produk pupuk NPK adalah jaringandistribusi dan harga barang dengan nilai terti mbang 0.65 dan 0.63.Sedangkan kelemahan utamanya adalah penguasaan pangsapasar yang sangat rendah dan citra barang yang kurangmenguntungkan, masing-masing dengan nilai tertimbang 0.12 dan0.27. Berdasarkan kekuatan dan kelemahannya serta strategigenerik yang dianjurkan oleh matriks GE, maka strategipemasaran yang dipilih untuk pupuk NPK adalah melakukansegmentasi konsumen berdasarkan wilayah geog rafis. PT.Antarniaga Nusantara lebih baik melakukan pemasaran di luarwilayah sentra perkebunan yang utama, karena di sentraperkebunan yang utama sepe rti halnya di Sumatra Utara dansekitarnya terdapat pabrik pupuk NPK. Pemasaran ke arah timurIndonesia, seperti Kalimantan dan Sulawesi, masihmemungkinkan untuk produk pupuk NPK, karena di wilayah inipersaingan belum begitu ketat.

Berdasarkan letaknya pada matriks GE, maka strategi yangdianjurkan untuk produk lain -lain adalah:1. Tumbuh berdasar segmen pasar2. Spesialisasi3. Investasi selektif.

Kekuatan satu-satunya yang dimiliki oleh produk lain-lain

79

hanyalah harga barang dengan nilai tertimbang 0 .80. Sepanjangharga barang untuk produk lain-lain menguntungkan makatransaksi atas produk lain-lain ini bisa dilakukan. Strategi tumbuhberdasar segmen pasar dan spesialisasi kurang tepat untukproduk lain-lain, karena produk lain-lain tidak memiliki kekuatanyang memadai untuk melakukan persaingan sehingga sulit untukmelakukan segmentasi pasar dan spe sialisasi. Produk lain-lainmerupakan produk pelengkap saja dari seluruh produk yangdiperdagangkan oleh PT. Antarniaga Nusantara, sehingga strategiyang dianggap paling tepat adalah investasi selektif yang ketat.Pembelian barang dilakukan dalam jumlah yang sangat minimaluntuk memperkecil nilai stok barang, bahkan seringkali barangdibeli bila sudah pasti ada pembelinya (candak kulak). Dalam halyang terakhir ini, investasi men jadi sangat terbatas. PT. AntarniagaNusantara membeli barang secara tunai atau kredit jangkapendek, kemudian menjualnya kembali dengan kredit denganjangka waktu yang sedikit lebih lama dari jangka waktu kreditpembelian.

Masing-masing produk yang telah dipetakan pada matriksdaya tarik industri, akan mempunyai strategi tertentu sesu aidengan strategi yang diperkenalkan oleh General.

Berdasarkan matriks tersebut, pilihan strategi pemasaranuntuk produk RP adalah :1. Memimpin pasar berdasarkan segmen2. Memperbaiki kelemahan3. Membangun keunggulan.

B. Penentuan Posisi Produk-produk PT. Antarniaga NusantaraPada Matriks Daur Hidup

Konsep daur hidup (life cycle) dikenal sebagai alat analisadalam memahami dinamika kehidupan barang dan industri di pasar,khususnya dalam pembahasan manajemen pemasaran. Konsep iniditurunkan dari sebuah fakta bahwa volume penjualan produk danindustri mengikuti sebuah bentuk huruf S yang terdiri dari empat faseyaitu fase bayi, tumbuh, kedewasaan dan penurunan.

80

Matriks daur kehidupan industri (industry life cycle) dirumuskanoleh Arthur D. Little digunakan untuk mengetahui posisi bisnis UnitUsaha Bisnis (Strategic Business Unit). Dalam tulisan ini matrikstersebut digunakan untuk menentukan posisi masing-masing produkPT. Antarniaga Nusantara.

Matriks daur kehidupan industri memiliki dua sumbu, dimanasumbu vertikal merupakan representasi dari v ariabel internal yangdalam hal ini diindikasikan dengan posisi persaingan masing -masingproduk. Sedangkan sumbu horizontal mencerminkan tingkatkedewasaan masing-masing produk.

Setelah kedudukan masing-masing produk diketahui dalamdaur hidup industri, langkah berikutnya adalah menentukan posisipersaingan dari produk tersebut.1. Identifikasi Tahapan dalam Kedewasaan Industri

Arthur D. Little mengindentifikasi delapan faktor eksternalyang dapat digunakan untuk mendeskripsikan tahapan evolutifyang dilalui suatu unit usaha atau suatu produk dalam daurhidupnya. Kedelapan faktor tersebut adalah : pertumbuhan pasar,potensi pasar (industri), kedalaman produk, jumlah pesaing,pembagian pangsa pasar, pola pembelian, halangan masukpasar (barriers to entry) dan teknologi. Kedelapan faktor tersebut diatas merupakan faktor eksternal yang tidak dapat dikontrol olehindustri.a. Tingkat Pertumbuhan Pasar

Acuan yang paling sederhana untuk menentukanpertumbuhan pasar suatu produk adalah membandingkanpertumbuhan volume penjualan produk tersebut terhadap rata-rata tingkat pertumbuhan ekonomi atau suatu negara. Tingkatpertumbuhan ekonomi Indonesia tiga tahun terakhir yaitu tahun1994, 1995 dan 1996 secara berurutan sebesar 7.54%,8.21% dan 7.82% dengan rata-rata sebesar 7.86%.

Untuk menentukan posisi daur h idup berdasarkan faktortingkat pertumbuhan pangsa pasar, maka masing -masingproduk dihitung tingkat pertumbuhannya, kemudiandibandingkan dengan rata-rata pertumbuhan ekonomi nasional.

81

Volume penjualan PT. Antarniaga Nusantara secarakeseluruhan tumbuh sebesar 9.05 persen, dengan de mikianPT. Antarniaga Nusantara pada tingkat perusahaan beradapada tahap pertumbuhan karena pertumbuhannya lebih besardari pada tingkat pertumbuhan ekonomi makro. Tapi bilapertumbuhan pangsa pasar didekomposisikan ke tingkatproduk, maka produk yang tingkat pertumbuhannya di atasGNP dikategorikan pada tahap pertumbuhan, sedangkan yanglebih rendah dari GNP ada pada tahap kedewasaan.

Tabel 7.25 Tingkat Pertumbuhan Pasar

TAD= tidak ada dataMeskipun benih PJ pertumbuhannya pada periode 1995 -

1996 menunjukkan angka penurunan, tetapi indikator tingkatpertumbuhan pasar berada pada tahap pertumbuhan, karenasebenarnya volume permintaan pad a tahun yangbersangkutan tetap meningkat sesuai dengan pertumbuhaninvestasi di bidang perkebunan. Tapi pada saat yangbersamaan panen benih PJ ternyata tidak mencukupipermintaan pasar, yang akhirnya mengakibatkan harganyamenjadi melonjak. Meskipun volu me penjualan (dalam berat)pertumbuhannya menurun, tapi volume penjualan (dalamharga) meningkat tajam karena harga jualnya yang melon jak.Maka indikator pertumbuhan pasar berada pada tahappertumbuhan.

b. Potensi PasarPotensi pasar sarana produksi pertanian dan

perkebunan dapat dilihat dari luas areal perkebunan diIndonesia, karena produk-produk yang dipasarkan oleh PT.

82

Antarniaga Nusantara pada umumnya ditujukan untukperkebunan besar di Indonesia. Luas a real perkebunan besardi Indonesia untuk lima komoditas utama yaitu karet, kelapa,kelapa sawit, kopi dan teh.

Luas areal untuk lima komoditas utama saja pada tahun1996 mencapai lebih dari 10 juta hektar. Hal ini merupakanpotensi pasar yang sangat besar untuk sarana produksiperkebunan. Tingkat pertumbuhan luas areal tanaman kelapasawit menunjukkan angka yang sangat tinggi yaitu 8.9 persenper tahun. Dengan demikian berdasarkan indikator potensipasar, maka industri sarana produksi perkebunan beradapada tahap pertumbuhan. Dengan demikian seluruh prod ukyang dianalisis seluruhnya berada pada tahap pertumbuhan.

c. Kedalaman ProdukJenis produk yang dipasarkan PT. Antarniaga Nusantara

merupakan produk standar sarana produksi standar yang biasadigunakan di perkebunan-perkebunan besar. Jenis -jenisproduk tersebut sudah lama dikenal dan digunakan. Karena itu,selama belum ada lompatan teknologi yang cukup revolusionerdalam bidang pertanian atau perkebunan, sehingga mampumenggantikan cara berkebun secara meluas, maka produk -produk tersebut tetap akan digu nakan tanpa harus mengalamiperubahan yang cukup signifikan. Dengan demikian, semuajenis produk tersebut berada pada tahap dewasa.

d. Jumlah PesaingProduk-produk yang dipasarkan PT. Antarniaga

Nusantara pada umumnya merupakan produk impor. Masing-masing produk memiliki pesaing yang berbeda, karena padaumumnya semua produk tersebut tidak diimpor oleh satupemasok, sehingga persaingan dalam hal ini merupakanpersaingan antar produk, bukan persaingan antar pemasok.

Pada umumnya dalam industri sarana produ ksiperkebunan berada dalam pasar yang bersifat ologopolis. Darisisi jumlah pelaku bisnis, dapat dikatakan cukup banyak yaituberkisar 5 sampai 20. Dan dari sisi persaingan, maka tindakan

83

salah satu pemasok dapat mempengaruhi tindakan pemasoklainnya, sehingga persaingan tidak berada pada pasar yangbersaing sempurna, tapi berada pada pasar yang bersaingsecara oligopolis.

Jumlah pemasok yang melakukan bisnis dalam industrisarana produksi perkebunan relatif stabil, sehingga dariindikator jumlah pesaing, maka industri ini pada umumnyaberada pada tahap kedewasaan.

Perkecualian terjadi pada benih PJ, dimana industri iniberada pada tahap pertumbuhan. Melihat keuntungan yangcukup tinggi, maka industri ini menggoda banyak perusahaanuntuk masuk sehingga jumlah pesaing meningkat. Benih CMdan CP juga berada pada pasar yang tidak stabil. Tingkatpersaingan tidak menunjukkan po la tertentu, jumlah pesaingsulit diketahui pasti karena jumlah be rubah-ubah sesuaidengan kondisi panen. Pada saat panen, banyak pemasokbaru yang muncul, bahkan dalam bentuk pribadi, bukanperusahaan. Dengan mengacu pada tabel 3.31 - 3.35, posisidaur hidup masing-masing produk berdasarkan indikatorjumlah pesaing seperti tertera pada tabel 7.26.

Tabel 7.26 Jumlah Pesaing untuk Masing -masing Produk

e. Stabilitas Pangsa PasarKeperluan sarana produksi perkebunan merupakan

keperluan rutin yang mesti disediakan untuk kelang sunganproduksi. Pangsa pasar sarana produksi perkebunan terus naiksejalan dengan meningkatnya luas lahan baru yang dibukauntuk perkebunan. Secara umum dapat dikatakan bahwa

84

pangsa pasar untuk sarana produksi perkebunan mantapmeningkat. Dengan demikian berdasarkan indikator stabilitaspangsa pasar, maka produk untuk sarana produksiperkebunan berada pada tahap k edewasaan.

f. Pola PembelianPerkebunan memerlukan sarana produksinya biasanya

memiliki pola tertentu yang disesuaikan dengan jad walkegiatannya. Pembelian pupuk dilakukan menjelang musimhujan, yaitu sekitar bulan Agustus sampai dengan Oktoberuntuk pemupukan pertama dan sekitar bulan Januari sampaidengan Maret untuk pemupukan yang kedua yaitu menjelangmusim kemarau. Pembelian dengan jadwal seperti inimerupakan aktifitas rutin bagi perkebunan. Dengan demikianberdasarkan indikator pola pembelian maka p upuk beradapada tahap kedewasaan.

Perkecualian terjadi pada benih PJ. Pada bisnis benih PJdalam beberapa tahun terakhir terjadi ketidakseimbanganantara permintaan dan penawaran. Akibat meningkatnyapertumbuhan luas lahan perkebunan baru, maka terjadipeningkatan permintaan akan benih PJ. Benih PJ produksilokal amat terbatas jumlahnya. Karena i tu benih PJ harusdiimpor dari beberapa negara tetangga seperti Thailand,Filipina atau India. Meskipun benih PJ (Pueraria Javanica)mengandung arti kata yang berarti Jawa, tapi tanaman ini tidakbisa berproduksi dengan baik di Jawa ataupun pulau -pulaulainnya di Indonesia.

Ketidakseimbangan permintaan dan penawaranmengakibatkan harga benih PJ naik dengan persentase yangcukup tinggi setiap tahunnya. Harga benih PJ pada tahun1992 berkisar Rp 10.000,- per kilogram menjadi sekitar Rp30.000,- pada akhir tahun 1996. Harga benih PJ berfluktuasisesuai dengan jumlah panen setiap musimnya, tapikecenderungan harga tetap mengikuti kecenderungan hargatahun-tahun sebelumnya. Pola pembelian yang terjadi adalahagresif, karena terbatasnya produk yang tersedia. Dengan

85

demikian berdasarkan pola pembelian, maka benih PJ beradapada tahap pertumbuhan.

Tabel 7.27 Pola Pembelian Produk

g. Halangan Masuk PasarSemua produk yang dipasarkan PT. Antarniaga

Nusantara merupakan sektor yang tidak diregulasi ataupundiproteksi oleh pemerintah. Dengan demikian setiapperusahaan dapat saja dengan mudah memasuki pasar,karena tak ada hambatan apapun dalam bentuk aturan daripemerintah.

Meskipun tak ada hambatan masuk dalam bentukperaturan dari pemerintah, tapi tidak setiap perusahaan dapatdengan mudah masuk ke dalam industri pemasok seperti yangdilakukan oleh PT. Antarniaga Nusantara.

Untuk memasarkan pupuk, perlu memiliki jaringandistribusi yang kuat dan efisien. Tanpa jaringan distribusi yangmemadai pemasok baru yang akan memasuki pasar akanmengalami banyak kesulitan. Pupuk yang didistribusikan,harganya sangat murah, khususnya pupuk RP yaitu hanyaRp.180,- per kg. Tanpa jaringan distribusi yang memadai,maka biaya distribusi merupakan salah satu penghalangmasuk bagi pendatang baru. Ongkos angkut untukperkebunan-perkebunan tertentu bisa lebih mahal dari hargapupuknya, meskipun rata-rata berkisar 50% dari hargapupuknya.

Penghalang lain bagi pendatang baru adalah kesetiaanpelanggan. Bisnis pupuk ini merupakan bisnis jangka panjang.Hubungan bisnis pemasok dengan perkebunan dirintis sejakkebun mulai dibuka hingga berproduksi. Jangka waktu tersebut

86

bisa lebih dari lima tahun. Bila hubungan ini dijaga dengan baikmaka akan timbul keengganan berpindah pemasok (inertia)bagi perkebunan.

Penghalang masuk bagi pendatang ba ru untuk produkbenih PJ terdapat pada produsen benih PJ. Lebih dari 75%benih PJ yang dipasarkan di Indonesia berasal dari Thailand.Pemasok seperti PT. Antarniaga Nusantara sudah mempunyaijaringan yang sangat kuat di tingkat produsen di Thailandyang akan sulit ditandingi oleh pendatang baru.

Produk yang sedikit memiliki halangan masuk adalahbenih CM dan CP. Benih ini banyak diproduksi di Jawa Timurdan Jawa Tengah atau Sumatra. Produksi melimpah dalamnegri menjadikan harganya hanya sepersepuluh dari hargabenih PJ yaitu berkisar Rp 3000, - per kilogram. Perbedaanharga yang mencolok ini lebih merupakan persoalanketersediaan barang dari pada masalah kualitas barangataupun biaya produksi.

Berdasarkan uraian di atas maka bentuk halanganmasuk pasar dan posisi masing-masing produk dalam daurhidup industri tertera pada tabel 7.28 di bawah ini.

Tabel 7.28 Daur Hidup Industri

h. TeknologiDalam persaingan antar pemasok, peran teknologi

relatif kecil karena para pemasok menggunakan teknologiyang standar. Persaingan teknologi tidak terjadi di tingkatpemasok yang pada umumnya merupakan agen atau

87

perpanjangan tangan produsen. Pada tingkat produsen inilahpersaingan teknologi sangat menentukan, sedangkan di tingkatpemasok sangat kecil perannya.

Karena peran teknologi sangat kecil, maka kemampuanmanajemen dan strategi yang efisien dan efektif menjadisesuatu yang sangat penting dalam memenangkanpersaingan. Penggunaan teknologi dalam bisnis pemasok adapada taraf yang relatif tetap sepanjang waktu. Karena ituberdasarkan indikator teknologi, maka seluruh produk yangdipasarkan PT. Antarniaga Nusantara berada pada tahapkemunduran.

Berdasarkan delapan indikator di atas maka tahapkedewasaan industri masing -masing produk ditentukanberdasarkan tabel 3.29 di bawah ini.

Tabel 7.29 Identifikasi Tahap Daur Hidup Masing-masingProduk Menurut Teknik Kualitatif Arthur D. L ittle Inc

88

Penentuan tahapan kedewasaan industri masing -masingproduk merupakan judgment.

Tabel 7.30. Posisi Produk pada Siklus Hidup

2. Identifikasi Posisi Bersaing Produk-produk PT AntarniagaNusantara

Ukuran yang lazim digunakan untuk menentukan posisibersaing suatu perusahaan dalam suatu industri adalah pangsapasar relatif perusahaan tersebut terhadap industri secarakeseluruhan. Untuk menentukan posisi bersaing masing-masingproduk PT. Antarniaga Nusantara maka diperlukan datapenjualan atau data impor dari m asing-masing produk tersebut danpangsa pasarnya. Data impor p roduk tahun 1996 tertera padatabel.

Tabel 7.31 Impor Pupuk RP (HS : 251020000) tahun 1996

89

Tabel 7.32 Impor Pupuk Kiserite (HS: 253020100)

Tabel 7.33 Impor Pupuk NPK (HS : 31052000)

Tabel 7.34 Impor Pupuk Borate Tahun 1996 (HS : 284020000)

90

Tabel 7.35 Impor Benih Pueraria Javanica (HS: 120999000)

Benih CM dan CP merupakan barang yang dipasok daridalam negri. Dalam kegiatan agribisnis di Indonesia benih CMdan CP merupakan bahan pelengkap yang sangat kecil porsipembiayaannya. Tidak seperti halnya data tentang komoditas biji-bijian utama (padi, jagung, kedelai dan lain-lain), data produksidan volume perdagangan benih CM dan CP secara nasionalbelum ada.

Untuk menentukan volume penjualan benih CM dan CPdigunakan teknik perkiraan. Teknik perkiraan yang dimaksud diatas mengacu pada teknik bercocok tanaman benih penutup tanahdi perkebunan-perkebunan besar di Indonesia. Pada umumnyauntuk menanam penutup tanah, setiap hektar diperlukan benih PJ,CM dan CP dengan jumlah masing-masing tiga, empat dan limakilogram.

Dengan mengacu pada jumlah PJ yang dimpor yaitusebesar 535 ton pada tahun 1996 dan perbandingan pemakaianPJ : CM : CP = 3 : 4 : 5, maka diperkirakan volume penjualan totalbenih CM dan CP dalam negri masing -masing 713 dan 892 ton.

Perkiraan di atas mengabaikan jumlah benih PJ yangdiproduksi dari dalam negri, tapi pengabaian ini tidak akanmenjadikan perkiraan menjadi sangat jauh dari angka sebenarnyamengingat produksi dari dalam negri sangat kecil jumlahnya.Jumlah produksi yang kecil ini bisa dibuktikan dengan melonjaknyaharga benih impor, meskipun benih produksi dalam negri cukupbaik kualitasnya. Kalau produksi benih PJ dalam negri cukupbanyak jumlahnya, maka barang impor tidak a kan bisa masuk,karena benih impor sangat mahal harganya. Sedangkan ben ihimpor dan lokal bisa saling menggantikan tanpa adanya hambatanagronomis yang nyata.

91

Perkiraan volume perdagangan benih CM dan CP dalamnegri sesuai dengan perhitungan di atas sebesar 1600 ton.Volume penjualan PT. Antarniaga Nusantara untuk kedua benihtersebut pada tahun 1996 sebesar 490 ton. Dengan demikian PT.Antarniaga Nusantara menguasai pan gsa pasar sebesar 33persen.

Produk lain-lain yang dijual PT. Antarniaga Nusantarapersentasenya terhadap volume penjualan PT. AntarniagaNusantara secara keseluruhan sebesar 9% yang terdiri dariberbagai jenis barang. Penguasaan pangsa pasar produk lain-lainini hampir bisa dipastikan sangat kecil (di bawah 10%) terhadapvolume pasar dalam pasar industri (produk) yang bersangkutan.

Setelah penguasaan pangsa pasar masing -masing produkdiketahui, maka langkah berikutnya adalah m emberikan nilai batasuntuk mengelompokkan posisi bersaing produk ke dalam kelompokdominan (dominant), kuat (strong), baik (favourable), bertahan(tenable) dan lemah (weak).

Dalam konteks ini, ADL memberikan batasan bahwa unitusaha strategis (Strategic Business Unit) memiliki posisi dominanjika SBU tersebut beroperasi di pasar yang mendekati posisimonopolis. Tapi dalam analisis ini, tingkat analisisnya padaproduk, bukan pada SBU. Contoh perusahaan yang menempatiposisi dominan adalah Boeing dalam industri pesawat terbang danIBM dalam industri komputer besar (mainframe).

Dalam Undang-Undang anti monopoli Amerika, bataspenguasaan pasar maksimum suatu industri adalah 40%.Perusahaan disebut memonopoli pasar bila pangsa pasarnyalebih dari 40%. Dan batas 40% ini juga yang akan dipakai untukmenentukan posisi dominan dalam analisis matriks daur hidupindustri. Sedangkan batas 10% digunakan sebagai batas untukposisi lemah. Posisi bisnis lainnya yaitu : kuat, baik dan bertahanada di antara nilai batas 40% dan 10%. Batas masing-masingposisi bisnis atau produk tertera pada tabel 3.36 di bawah ini.

92

Tabel 7.36. Klasifikasi Posisi Bisnis Berdasarkan PenguasaanPangsa Pasar

Berdasarkan penguasaan pangsa pasar dan batas posisibisnis, maka posisi bisnis masing-masing produk tertera pada tabel7.37 di bawah ini.

Tabel 7.37 Posisi Bisnis Masing-masing Produk

Produk lain-lain amat sulit ditentukan posisi bersaingnyakarena produk tersebut terdiri dari banyak produk. Namundemikian produk tersebut tetap perlu dimasukkan dala m analisisposisi dalam daur hidupnya, karena produk lain -lain inimemberikan kontribusi yang cukup nyata terhadap penjualan PT.Antarniaga Nusantara secara keseluruhan yaitu 9 persen. Karenapenguasaan pangsa pasar produk lain-lain sangat kecil, makaposisi bersaingnya tergolong pada kategori lemah.

93

3. Formulasi Strategi Pemasaran Produk Berdasarkan MatrikKehidupan Industri

Setelah tahap kedewasaan indust ri dan posisi bersaingmasing- masing produk diketahui maka masin g-masing produkdikelompokkan ke dalam kelompok keluarga bisnis (family thrust)dengan menggunakan matriks daur kehidupan industri danhasilnya seperti tertera pada gambar 7.5 di bawah ini.

Gambar 7.5 Posisi Masing-masing Produk pada Matriks DaurKehidupan Industri.

Setelah masing-masing produk diketahui kelompok keluargabisnisnya, maka langkah berikutnya adalah merumuskan strategibisnis untuk masing-masing produk. Posisi bersaing produk benihPJ adalah dominan dan posisinya dalam siklus hidup produkadalah pada tahap pertumbuhan. Dengan kedua posisi ini, makafamilies of thrust (kelompok prakarsa) dari benih PJ berada padakelompok natural development (pengembangan alami). Kelompoknatural development merupakan daerah dimana suatu produkmempunyai potensi untuk mendapatkan dukun gan yang kuatdalam mengembangkan usahanya.

Kelompok natural development menawarkan beberapapilihan specific thrust (prakarsa spesifik), yang dapat digunakansebagai strategi pemasaran benih PJ. Dari beberapa pilihanprakarsa spesifik yang tersedia, maka gain position aggressively(raih posisi secara agresif) merupakan pilihan prakarsa spesifikyang sesuai dengan kondisi pemasaran benih PJ.

94

Strategi generik yang sesuai untuk mendukung prakarsaspesifik raih posisi secara agresif adalah market penetration(penetrasi pasar), yaitu strategi untuk mendapatkan pasar yangbaru untuk produk benih PJ.

Strategi lainnya yang sesuai adalah backward intergration(integrasi kebelakang) dan excess capacity (menambahkapasitas). Integrasi ke belakang dalam hal ini bermakn a bahwaPT. Antarniaga Nusantara menciptakan akses masuk yang lebihkuat ke pemasok sekaligus membuat halangan bagi pesainguntuk mendapatkan pasokan barang. Dengan penguasaan pangsapasar yang dominan, maka PT. Antarniaga Nusantara dapatsecara agresif mendominasi pasar dengan cara membuathalangan masuk kepada pemasok dengan cara melakukankontrak pembelian benih PJ dalam skala besar menjelang panen.Dengan demikian, pesaing akan dapat dikurangi aksesnya untukmendapatkan barang, sehingga harga di pasar t idak akan terlalusulit untuk dikendalikan.

Pembelian dilakukan dalam jumlah semaksimal mungkinsesuai dengan sumber dana internal yang ada dan ketersediaanbarang (panen) untuk meningkatkan kapasitas jual ben ih PJ.Seringkali jumlah permintaan benih PJ be rada di atas jumlahbarang yang tersedia di pasar, sehingga penambahan kapasitas initidak perlu terlalu dikhawatirkan, apalagi bila mengingatpenguasaan pangsa pasar PT. Antarniaga Nusantara untuk benihPJ cukup dominan.

Posisi bersaing benih CM dan CP a dalah kuat dan posisinyapada siklus hidup produk pada tahap pertumbuhan. Seperti halnyabenih PJ, maka pemilihan kelompok prakarsa dan p rakarsaspesifik ataupun pemilihan strategi untuk benih CM dan CP adalahsama dengan benih PJ, karena kelompok prakarsa benih CM danCP sama dengan kelompok prakarsa benih PJ. Perbedaan keduakelompok produk tersebut hanya pada posisi bersaing. Posisibersaing benih CM dan CP adalah kuat, sedangkan posisibersaing benih PJ adalah dominan.

Sedikit perbedaan posisi bersaing ini memberikan implikasi

95

perbedaan intensitas pelaksanaan strategi. Bila strategi integrasike belakang untuk benih PJ dilakukan dengan cara yang sangatagresif untuk menciptakan halangan masuk bagi pesaing kepadapemasok, maka strategi intergrasi ke belakang untuk benih CMdan CP dilakukan dengan cara yang lebih hati-hati. Hal inidisebabkan oleh penguasaan pangsa pasar benih CM dan CPyang tidak dominan.

Pembelian barang dalam jumlah be sar untuk menciptakanmonopoli pasar tidak dianjurkan, apalagi bila diperkirakan akanterjadi panen raya pada tahun yang bersangkutan. Dominasi PT.Antarniaga Nusantara tidak cukup kuat untuk mengendalikanharga di pasar. PT. Antarniaga Nusantara hanya bisamempengaruhi harga, dimana setiap tindakan penentuan hargayang dilakukan oleh PT. Antarniaga Nusantara akan dibalas olehpesaing.

Posisi bersaing pupuk Borate adalah kuat dan posisi siklushidupnya pada tahap kedewasaan. Dengan demikian kelompokprakarsa untuk pupuk Borate adalah pengembangan alami.

Meskipun produk pupuk Borate mempunyai posisi persainganyang kuat di pasar, tapi pupuk Borate berada pada pasar yangkecil volumenya. Bahkan dari tujuh kelompok p roduk yangdiperdagangkan oleh PT. Antarniaga Nusantara, pupuk Boratemempunyai persentase volume penjualan yang paling kecilterhadap volumen penjualan PT. Antarniaga Nusantara secarakeseluruhan, yaitu hanya 3%.

Prakarsa spesifik yang sesuai untuk pupuk Borate adalahmempertahankan posisi. Prakarsa spesifik yang bersifatpengembangan pasar atau produk, tidak sesuai untuk pupukBorate, karena selain volume pasarnya tidak menarik karena kecil,juga karena pupuk Borate berada pada tahap kedewasaanproduk. Sedangkan strategi generik yang sesuai adalah efiesiensibiaya dan pemeliharaan potensi pasar yang telah ada.

Pupuk kieserite berada pada kelompok prakarsa selectivedevelopment (pengembangan selektif), karena posisibersaingnya ada pada posisi bertahan dan tahap siklus h idup

96

produknya adalah kedewasaan. Prakarsa spesifik yang sesuaidengan kondisi pemasaran produk pup uk kieserite adalaheksploitasi dan pertahankan ceruk pasar. Prakarsa spesifikeksploitasi ceruk pasar bertujuan un tuk memperbaiki posisi produkdengan mengeksploitasi ceruk pasar untuk menghindari agarproduk tidak tersingkir dari pasar. Sedangkan prakars a spesifikpertahankan ceruk pasar adalah upaya untuk memproteksi cerukpasar yang telah dikuasai agar pesaing sulit masuk.

Strategi generik yang sesuai untuk mendukung prakarsaspesifik untuk pemasaran pupuk kieserite adalah penetr asi pasaruntuk ceruk pasar tertentu. Ceruk pasar yang dimaksud adalahperkebunan-perkebunan yang kelas menengah atau kecil yangberorientasi pada harga yang murah tapi tidak menuntut mutuproduk yang terlalu tinggi. Pupuk kieserite milik PT. AntarniagaNusantara yang berasal dari RRC mempunyai kualitas dan citrabarang di bawah produk sejenis dari Jerman.

Strategi berikutnya untuk pupuk kieserite adalahpemeliharaan (maintenance). Strategi ini bertujuan untukmempertahankan dan memelihara potensi penjualan produk padapelanggan-pelanggan lama yang menguntungkan. PT. AntarniagaNusantara mempertahankan harga yang sangat murah dengancara mempertahankan kekuatan jaringan distribusinya untukmendapatkan harga penyerahan barang yang sangat murah dilokasi perkebunan.

Posisi bersaing pupuk RP, NPK dan produk lain -lain adapada sel yang sama pada Matriks Daur Kehidupan Industri yaituposisi lemah, sedangkan tahapan kehidupan industri k etiga produktersebut adalah kedewasaan. Ketiga produk tersebut berada padakelompok prakarsa pembuktian keberadaan (prove viability).

Prakarsa spesifik yang sesuai untuk pupuk RP dan NPKadalah mengejar ketinggalan (catch-up). Dengan strategi inidiharapkan produk yang mempunyai potensi untuk berke mbangtapi posisi bersaingnya lemah karena penguasaan pa ngsapasarnya yang kecil, dapat dikembangkan sesuai dengan potensipasar yang ada.

97

Strategi generik yang sesuai untuk pupuk RP adalahpenetrasi pasar dan pemeliharaan pangsa pasar yang di miliki.Penetrasi pasar dapat dilakukan untuk pupuk RP, karena pupukRP mempunyai kualitas produk yang baik meskipun citraproduknya belum dikenal dengan baik oleh konsumen. Dengandukungan jaringan distribusi yang baik, penetrasi pasar dapatdilakukan dengan lebih baik, karena biasanya pelangganmenginginkan harga yang diajukan oleh pemasok adalah hargauntuk penyerahan di lokasi perkebunan. Harga penyerahanbarang di lokasi perkebunan akan menjadi lebih bersaing biladistribusi produk efisien.

Strategi generik kedua untuk pupuk RP adalah strategipemeliharaan, yaitu strategi yang bertujuan untukmempertahankan konsumen yang telah membuktikan kualitasproduk dan telah memakai pupuk RP.

Strategi generik untuk pupuk NPK adalah penetrasi pasaruntuk wilayah yang tidak dimasuki oleh pemi mpin pasar. Pemimpinpasar pupuk NPK masuk di wilayah sentra perkebunan. PupukNPK dari Malaysia tidak dapat bersaing dalam hal harga, karena disentra perkebunan terdapat pabrik pupuk NPK dengan kualitasyang memadai. Karena itu strategi penetrasi pasar diarahkan padawilayah-wilayah yang jauh dari sentra perkebunan. Jadi dalam halini, persaingan terjadi pada persaingan efisiensi distribusi, selainpersaingan produk itu sendiri.

Prakarsa spesifik kelompok produk lain -lain adalahperpanjang eksistensi (prolong existence) dan bertahan hidup(pure survival). PT. Antarniaga Nusantara tidak terlalumengandalkan kelompok produk lain-lain dalam strategipengembangan usahanya. Tapi sepanjang produk lain -laintersebut memberikan kontribusi keuntungan yang memadai makaproduk trersebut tetap diperdagangkan sampai tidak lagimemberikan keuntungan yang nyata.

98

C. Analisis Pengembangan Usaha PT. Antarniaga NusantaraDengan Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process)

1. Penyusunan Struktur HirarkiMenurut Saaty (1993), manusia mempunyai kemampuan

untuk mempersepsi benda dan gagasan, mengidentifikasikannya,dan mengkomunikasikan apa yang mereka amati. Untukmemperoleh pengetahuan terinci, pikiran manusia menyusunrealitas yang kompleks ke dalam bagian yang menjadi elemenpokoknya, dan kemudian masing-masing elemen tersebut dirincilagi ke dalam bagian-bagiannya, demikian seterusnya secarahirarkis.

Selanjutnya Saaty menjelaskan bahwa, Proses HirarkiAnalitik (PHA) memberikan kerangka yang memungkinkan kitauntuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan yangkompleks dengan jalan menyederhanakan dan mempercepatproses pengambilan keputusan.

Berdasarkan kondisi obyektif PT. Antarniaga Nusantara,maka disusun delapan struktur hirarki dalam sistempengembangan usaha. Kedelapan struktur tersebut adalah hirakiutama strategi pengembangan usaha PT. Antarniaga Nusantara,dan tujuh sub hirarki untuk masing-masing pengembangan produkRP, Kieserite, NPK, Borate, Benih PJ, Benih CM/CP dan produklainnya.a. Hirarki Utama Strategi P engembangan Usaha PT.

Antarniaga NusantaraSebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang

perdagangan, PT. Antarniaga Nusantara sangat bergantungpada kondisi masing-masing jenis produk yangdiperdagangkan untuk mengembangkan usahanya.Sebagaimana telah dijelaskan pada bab mengenai tinjauanperusahaan, jenis produk yang diperdagangkan oleh PT.Antarniaga Nusantara dikelompokkan ke dalam tujuhkelompok produk yaitu pupuk RP, Kieserite, NPK, Borate,benih PJ, benih CM/CP dan produk lain -lain.

Hirarki utama strategi pengembangan us aha PT.

99

Antarniaga Nusantara disusun untuk memilih prioritas daritujuh kelompok produk yang perlu dipertimbangkan dalamstrategi pengembangan usaha PT. Antarniaga Nusantara.

Faktor-faktor yang berpengaruh dan perlu dianalisisdalam pengambilan keputusan tentang strategi pengembanganusaha PT. Antarniaga Nusantara adalah modal, sumber dayamanusia, struktur persaingan, sistem manajemen perusahaandan kondisi pasar.

Dalam suatu bisnis, apalagi dalam bidang perdagangan,bisa dipastikan bahwa diperlukan faktor modal untukmenjalankan dan untuk mengembangkannya. Faktor modaldalam hal ini adalah modal dalam bentuk finansial, baik modalsendiri ataupun dalam bentuk pinjaman. Dalam bidangperdagangan keperluan modal dalam ben tuk likuid jauh lebihbesar dibandingkan dengan keperluan modal untuk investasidalam bentuk aset tetap. Karena itu dalam bidangperdagangan, perputaran modal yang cepat merupakan salahsatu tolok ukur untuk keberhasilan suatu usaha, karena dalamsebuah bisnis, modal merupakan darah bagi bisnis itu sendiri.

Faktor sumber daya manusia merupakan faktor lain yangsangat menentukan dalam strategi pengembangan usaha.Dalam kondisi ekonomi yang makin mengglobal, faktorsumberdaya manusia merupakan faktor daya saing, karenaletak persaingan adalah pada persaingan ide untukmendapatkan ide-ide kreatif dalam merancang strategipersaingan.

Faktor struktur persaingan merupakan faktor lainnya yangtak kalah penting. Memasuki suatu bisnis, harus pula melihatkekuatan internal dan kondisi persaingan yan g ada.Mengabaikan kekuatan internal dan struktur persainganindustri dalam strategi pengembangan usaha, akanmenghasilkan keputusan yang kurang optimal. Termas ukdalam kategori faktor struktur persaingan antara lain: jumlahpesaing dalam industri, halangan masuk ke dalam pasarindustri dan persaingan ke arah hulu yaitu akses kepada

100

pemasok.Faktor berikutnya adalah sistem manajemen perusahaan.

Faktor ini memberikan gambaran mengenai bagaimanaperusahaan menjalankan operasi secara efisien dankemampuan manajemen dalam memberikan pelayananterhadap pelanggan.

Faktor yang terakhir adalah kondisi pasar. Kondisipasar yang perlu dipertimbangkan dalam strategipengembangan usaha meliputi volume pasar secarakeseluruhan, kemungkinan pe rtumbuhan volume pasar dimasa mendatang dan penguasaan pangsa pasar olehperusahaan.

Komponen yang menduduki tingkatan kedua dari hirarkiutama adalah komponen aktor atau pelaku. Tiga pelaku utamadalam strategi pengembangan usaha masing-masing adalahpemilik/pemimpin perusahaan, manajer pemasaran sekaligusmanajer operasional dan seluruh karyawan sebagai satukesatuan.

Sebagai perusahaan menengah dengan s istemmanajemen satu tangan (one man show management),pemilik perusahaan berperan ganda menjadi pemimpinperusahan. Meskipun pemimpin perusahaan dibantu olehbawahan yang mempunyai kemampuan yang memadai, tapikeputusan-keputusan strategis yang menyangkut arahperusahaan secara dominan diwarnai oleh visipemilik/pemimpin perusahaan.

Kalau pemimpin/pemilik pe rusahaan lebih berperandalam memberikan arah pada hal -hal yang strategis sifatnyadalam upaya pengembangan usaha, maka manajer pemasaranyang juga bertindak sebagai manajer opersional, dalam upayapengembangan usaha berperan dalam aktifitas operasiperusahaan secara praktis. Manajer pemasaran berperanbesar dalam aktivitas pemasa ran sekaligus menjalankanaktivitas keseharian perusahaan untuk mencapai efisiensioperasi yang optimal.

101

Sebagai seorang individu, seorang karyawan PT.Antarniaga Nusantara mungkin akan mempunyai peran yangsangat kecil dalam strategi pengembangan usaha. Tapisebagai sekelompok individu, seluruh karyawan PT.Antarniaga Nusantara akan mempunyai peran yang sangatbesar dalam strategi pengembangan usaha PT. AntarniagaNusantara. Keinginan seluruh karyawan sebagai suatu entitassosial merupakan cermin dari keinginan individu -individu didalamnya. Keinginan seluruh karyawan dapat mempunyaiarah yang sama arah perkembangan perusahaan bila adakondisi yang dapat menstimulasi seluruh karyawan sehinggakaryawan dapat memenuhi keinginannya sendiri sebagaiindividu. Jadi dalam hal ini keinginan karyawan sebagaiindividu tidak harus bertentangan dengan keinginan kelompokatau keinginan perusahaan. Hal sebaliknya bisa terjadi, bilakeinginan karyawan sebagai individ u menjadikan keinginankaryawan sebagai kelompok dapat berten tangan arah denganarah perkembangan perusahaan. Karena itu seluruh karyawansebagai sebuah kelompok dikategorikan sebagai aktor dalamstrategi pengembangan usaha PT. Antarniaga Nusantara.

Dalam strategi pengembangan usaha PT. AntarniagaNusantara ditetapkan lima tujuan, yaitu tujuan kelangsunganhidup perusahaan, peningkatan profit, peningkatankesejahteraan karyawan, peningkatan efisiensi perusahaandan tujuan menjadi pemimpin pasar dalam industri pemasoksarana produksi pertanian/perkebunan.

Komponen terakhir pada hirar ki strategi pengembanganusaha PT. Antarniaga Nusantara adalah tujuh k elompokproduk yang akan ditentukan prioritasnya. Sebagai perusahaanperdagangan, strategi pengembangan usah a PT. AntarniagaNusantara bertumpu pada pengembangan usaha masing -masing kelompok produk. Ketujuh kelompok produk tersebutadalah pupuk RP, Kieserite, NPK, Borate, benih PJ, benihCM/CP dan produk lain- lain. Masing-masing kelompok produkini selanjutnya akan dijadikan sasaran utama pada hirarki

102

tingkat dua dalam strategi pengembangan di tingkat produk.Secara lengkap struktur hirarki utama dari strategi

pengembangan usaha PT. Antarniaga Nusantara tertera padagambar 8.1 di bawah ini.

Gambar 7.6 Hirarki Utama Strategi Pengembangan Usaha PTAntarniaga Nusantara

b. Hirarki Kedua Strategi Pengembangan Usaha PTAntarniaga Nusantara

Hirarki pada tingkat produk, terdiri dari empat tingkat,dimana pada tingkat satu adalah produk. Tingkat berikutnyaadalah jangka waktu sasaran yang terdiri dari sasaran jangkapendek (1-3 tahun) dan sasaran jangka panjang (lebih dari 3

103

tahun).Tingkat berikutnya adalah pasar sasaran (target market)

dimana pasar sasaran dikelompokkan ke dalam empatkelompok yaitu perkebunan swasta/asing, perkebunan BUMN,proyek pemerintah dan pasar bebas.

Tingkat yang terakhir adalah strategi pemasaran yaitustrategi pemasaran 4P + 2P yaitu Product (produk) yangmeliputi kritera spesifikasi dan kualitas barang, Price (harga)yang menitikberatkan pada strategi bersaing dalam harga,Place (distribusi) yang memberikan penekanan padapenyediaan barang tepat waktu dan efisien, Promotion(pormosi) strategi mendorong dari perusahaan untukmempengaruhi pelanggan, Power (kekuasaan) yang lebihmengandalkan kekuatan lobi untuk memasarkan produk danPublic Relation (hubungan masyarakat) yang lebihmenekankan pada pelayanan yang baik kepada pelanggan.

Konsep bauran pemasaran (marketing mix) 4P + 2Pmerupakan satu kesatuan yang utuh dalam k onsep bauranpemasaran. Tapi dalam hirarki kedua strategi pengembanganusaha PT. Antarniaga Nusantara di tingkat produk, akan dipilihprioritas masing-masing dalam implementasinya untuk masing -masing produk, karena masing -masing produk menghadapikondisi internal dan eksternal yang berbeda. Secara lengkaphirarki kedua masing-masing produk.

2. Penghitungan Bobot Komponen HirarkiResponden yang memberikan pendapat dalam pembahasan

ini berjumlah tujuh orang ahli yang ter diri dari manajemen PT.Antarniaga Nusantara, rekanan, penulis, konsumen dan konsultan.a. Bobot Pada Hirarki Utama

Berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh responden,didapat bobot prioritas dari faktor -faktor yang berpengaruhpada strategi pengembangan usaha PTAN. Penghitunganbobot komponen hirarki dan consistency ratio menggunakanprogram komputer semi-manual buatan sendiri (tailor made

104

program) menggunakan bahasa program QUICK BASIC.Faktor sumber daya manusia lebih banyak dipengaruhi

oleh manajer operasional karena aktivitas keseha rianperusahaan lebih banyak ditangani oleh manajer operasional,meskipun hal itu tidak berarti bahwa pemimpin perusahaansama sekali tidak terlibat dalam aktivitas keseharianperusahaan.

Tugas utama lainnya dari manajer operasinal adalahsebagai manajer pemasaran. Dengan tanggung jawab i ni makamanajer pemasaran mempunyai pengaruh yang paling tinggipada faktor struktur persaingan dan kondisi pasardibandingkan aktor lainnya yaitu pemimpin perusahaan danseluruh karyawan.

Untuk seluruh faktor yang mempengaruhi perusahaan,karyawan dianggap mempunyai pengaruh yang paling kecildibandingkan dengan aktor lainnya.

Bobot menyeluruh dari seluruh faktor yangmempengaruhi strategi pengembangan usaha PT. AntarniagaNusantara, maka prioritas pertama adalah pemimpinperusahaan dengan bobot 0.50 sedangkan prioritas keduadan ketiga adalah manajer pemasaran dan karyawan denganbobot masing- masing 0.37 dan 0.13.

Dalam hal mencapai tujuan peningka tan profit, benih PJmerupakan prioritas pertama dengan bobot 0.23. Denganharga jual berkisar Rp 25.000,- per kilogram, persentasekeuntungan benih PJ cukup besar yaitu 67% (lihat tabel3.19). Responden berpendapat bahwa dengan persentasekeuntungan sebesar itu, benih PJ merupakan produk yangdiprioritaskan untuk meningkatkan keuntun gan, tapi bukanmerupakan prioritas utama dalam mencapai tujuankelangsungan hidup perusahaan. Kondisi pasar benih PJ amatfluktuatif, harga bisa naik dan turun dengan cepat, tergantungpada jumlah produksi pada setiap musim panen.

Prioritas menyeluruh dar i seluruh tujuan yang ingindicapai oleh perusahaan secara berurutan dari prioritas

105

pertama sampai ke tujuh adalah : pupuk RP, benih PJ, pupukkieserite, pupuk NPK, pupuk borate, benih CM/CP dan produklain-lain dengan bobot masing-masing 0.23, 0.20, 0.17, 0.15,0.10, 0.10 dan 0.04.

b. Bobot pada Hirarki Kedua (Produk Pupuk RP)Kelompok produk PT. Antarniaga Nusantara berjumlah 7

produk. Uraian di bawah ini tentang produk yang pertama yaitupupuk RP. Prioritas pertama adalah sasaran jangka panjangdengan bobot 0.51 sedangkan prioritas kedua 0.49. K arenabeda bobot kedua jangka waktu sasaran yang tidak terlalubesar, ini menunjukkan bahwa kedua jangka waktu sasarantersebut hampir sama pentingnya.

Prioritas menyeluruh pasar sasaran yang dituju dalampemasaran produk pupuk RP secara berurutan adalahperkebunan swasta/asing, perkebunan BUMN, pasar bebasdan proyek pemerintah dengan bobot masing -masing 0.47,0.25, 0.15 dan 0.13. Hal ini sesuai dengan kondisi pemasaranPT. Antarniaga Nusantara, dimana pangsa pasar PT.Antarniaga Nusantara yang utama adalah perkebunanswasta/asing. Penjualan PT. Antarniaga Nusantara kepadaperkebunan BUMN dan pasar bebas ada dalam porsi yangtidak terlalu besar, dibandingkan dengan penjualan ke padaperusahaan swasta dan asing. Sedangkan penjualan PT.Antarniaga Nusantara untuk proyek -proyek hingga saat inimasih belum ada.

Pada pasar sasaran perkebunan swasta dan asing, tigastrategi yang utama untuk dijalankan adalah kombninasi daristrategi produk, harga dan promosi. Pada perke bunanswasta/asing pertimbangan yang utama dalam membeli barangadalah kualitas produk dan harga. Bobot strategi prdouk danharga masing-masing 0.27 dan 0.23.

Strategi pemasaran dengan mengandalkan powerdianggap tidak akan memberikan hasil yang memuaskankarena pelaku bisnis di perkebunan swasta/asing mempunyaikemandirian yang tinggi dan tidak banyak mempunyai

106

ketergantungan pada pihak luar perusahaan dalam mengambilkeputusan. Bobot strategi power ini hanya 0.07.

Hal menarik terjadi pada pasar sasaran perkebunanBUMN dan proyek pemerintah dimana untuk kedua pasarsasaran ini prioritas pertama strategi pemasaran yangdianggap bisa berhasil adalah dengan menggunakan power,yaitu dengan bobot 0.41 pada perkebunan BUMN dan 0.32pada proyek pemerintah. Kenyata an ini memberikan semacampembenaran atas sinyalemen yang berkembang di masyarakatluas bahwa dalam melakukan bisnis dengan pihak yangbanyak bersentuhan dengan birokrat, sangat diperlukankekuatan lobi dan koneksi yang kuat untuk bisa berhasil.Faktor lainnya menjadi tidak terlalu penting bila kekuatan lobidan koneksi ini sudah bisa didapatkan.

Seperti halnya pada pasar sasa ran perkebunanswasta/asing, pada pasar sasaran pasar bebas, hal terpentingdalam strategi pemasaran adalah peningkatan kualitas prod uk.Strategi kekuatan pada pasar sasaran ini dianggap tidakmemberikan arti apa-apa. Hal ini ditunjukkan dengan bobotkekuatan yang hanya 0.08.

Secara menyeluruh, strategi yang perlu dijalankan untukmencapai tujuan perusahaan adalah strategi produk padaprioritas pertama dengan bobot 0.22 yang kemudian diikutidengan strategi power pada urutan kedua dengan bobot 0.19.Urutan berikutnya adalah strategi harga, promosi, distribusi danhubungan masyarakat dengan bobot masing -masing 0.17,0.17, 0.13 dan 0.11.

*****

107

BAB VIII

PENUTUP

A. Hasil ResearchBerdasarkan analisis dan pe mbahasan pada bab-bab

terdahulu, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:1. PT. Antarniaga Nusantara merupakan perusahaan pedagangan

dalam bidang pengadaan sarana produksi pertanian danperkebunan yang dalam proses pengembangan perusahaannyabertumpu pada pengembangan pemasaran produk -produknya. Iniberari bahwa untuk mengembangkan perusahaan, PT. AntarniagaNusantara mesti mengembangkan produknya.

2. Untuk mencapai efisiensi yang tinggi dan untuk dapatmenjalankan strategi keunggulan biaya menyeluruh, dalam jangkapanjang PT. Antarniaga Nusantara menfokuskan bisnisnya padaempat jenis barang yaitu pupuk RP, kieserite, NPK dan benih PJ.Untuk keempat jenis barang ini PT. Ant arniaga Nusantara sejakdini mesti mengembangkan keunggulan kompetitifnya danmemperbaiki kelemahan yang dimiliki.

3. Karena tumpuan pengembangan perusahaan ada pada empatjenis produk seperti pada butir 2, maka konsekuensi logis darikebijakan tersebut PT. Antarniaga Nusantara harus men inggalkanbisnis produk yang tidak membangun keunggulan kompetitif dimasa depan, termasuk pupuk Borate, benih CM/CP dan produklain-lain.

4. Strategi pemasaran untuk pupuk RP adalah keunggulan biayamenyeluruh. Strategi ini bisa dicapai dengan meningkatkanpenguasaan pangsa pasar. Keunggulan kompetitif pupuk RP dapatdibangun dengan menonjolkan kualitas barang yang baik dengan

108

pemberian merk dagang.5. Strategi pemasaran untuk pupuk kieserite dan NPK juga

keunggulan biaya menyeluruh. Karena citra ba rang kedua produktersebut kurang menguntungkan, maka digunakan stra tegi hargarendah dengan pasar sasaran perkebunan menengah dan kecil.

6. Strategi pemasaran untuk benih PJ adalah strategi dominasi.Dominasi dapat dicapai dari dua arah, yaitu dominasi ke arahprodusen yaitu dengan membuat halangan masuk (entry barrier)bagi pesaing, dan ke arah konsumen yaitu dengan menguasaipangsa pasar secara dominan. Stategi harga yang dilakukanadalah strategi harga tinggi, untuk mendapatka n bagiankeuntungan (profit margin) di atas rata-rata.

B. Implikasi StrategisSecara umum hasil akhir dari analisis MDTI dan MKDI

adalah sama. Pemetaan masing-masing produk pada MDTI danMDKI menunjukkan posisi persaingan relatif suatu produk terhadapproduk lainnya.

Pada kedua matriks tersebut, produk yang berada pada selyang makin dekat ke sudut kiri atas akan mempunyai posisi relatifyang makin kuat, sedangkan produk yang berada pada sel yangmakin dekat ke sudut kanan bawah, akan mempunyai posisi bersain gyang makin lemah.

Berdasarkan analisis MDTI, uru tan posisi bersaing relatifmasing- masing produk dari yang paling kuat sampai ke yang palinglemah adalah : Benih PJ, CM/CP, Borate, RP, Kiese rite, NPK danproduk lain-lain. Sementara berdasarkan MDKI urutannya adalah :Benih PJ, CM/CP, Borate, Kieserite, RP, NPK dan produk lain -lain.Perbedaan hasil menggunakan kedua metoda analisis hanya terletakpada pupuk Kieserite dan pupuk RP.

Pada analisis MDTI, posisi bersaing pupuk RP lebih kuat daripupuk kieserite, karena indikator yang menonjol pada MDTI adalahkualitas barang, dimana indikator kualitas barang menurut respondenmempunyai bobot yang paling tinggi untuk indikator internal yaitu20%. Pupuk RP mempunyai kualitas yang jauh lebih baik dari pada

109

pupuk kieserite, sehingga kontribusi indikator kualitas barang terhadapposisi bersaing sangat tinggi.

Pada analisis MKDI, posisi bersaing pupuk Kieserite lebih kuatdari pada pupuk RP, karena penguasaan pangsa pasar pupukkieserite sedikit lebih tinggi dari pada penguasaan pangsa pasarpupuk RP, masing-masing 14% dan 9%. Karena batas posisi bisnisbertahan dan posisi bisnis lemah pada MKDI adalah 10%, makakedua produk tersebut terpisah pada posisi bisnis berbeda meskipunselisihnya tidak terlalu besar. Karena pada MKDI faktor kualitasbarang bukan merupakan indikator yang dominan, maka meskipunpupuk RP mempunyai kuali tas jauh lebih baik dari pada pupukkieserite, posisi bersaing pupuk RP lebih lemah dari pada posisibersaing pupuk kieserite karena faktor kuali tas tidak memberikankontribusi yang dominan untuk memperkuat posisi bisnis menurutanalisis MKDI.

Berdasarkan analisis PHA, faktor paling berpengaruh terhadapstrategi pengembangan usaha PT. Antarniaga Nusantara adalahfaktor modal. Sementara aktor yang sec ara dominan berpengaruhdalam upaya pengembangan perusahaan adalah pemimpin danpemilik perusahaan yang kemudian pada prioritas kedua d ipengaruhioleh manajer operasional yang sekaligus bertindak sebagai manajerpemasaran.

Tujuan yang ingin dicapai pada p rioritas yang pertama adalahkelangsungan hidup perusahaan kemudian diikuti dengan tujuanprioritas kedua yaitu tujuan untuk mendapatkan pro fit. Untuk mencapaitujuan kelangsungan hidup pe rusahaan, maka PT. AntarniagaNusantara sejak dini sudah mulai mengembangkan suatu produk yangberorientasi pada jangka pan jang. Tujuan mempertahankankelangsungan hidup ini tidak berarti harus mengabaikan tujuanmendapatkan keuntungan dalam menjalankan bisnis.Mengembangkan suatu produk yang hanya berorientasi padakeuntungan jangka pendek tidak dapat membangun keunggulankompetitif di masa depan, dan dikhawatirkan tujuan kelangsunganhidup perusahaan menjadi terancam.

Bisnis di bidang sarana produksi pertanian dan perkebunan

110

adalah bisnis jangka panjang. Kesetiaan pelangga n dapat dicapaidengan membangun keunggulan kompetitif yang dapat dirasakan olehpelanggan dalam jangka panjang.

Berdasarkan pembahasan diatas, empat produk yangmerupakan prioritas teratas dari tujuh kelompok produk yang dapatdiandalkan untuk mencapai tu juan perusahaan secara beru rutan dariprioritas pertama sampai prioritas ke empat adalah : pupuk RP, benihPJ, pupuk kieserite dan pupuk NPK. Hasil pendapat dari respondenini berkesesuaian dengan kontribusi produk- produk tersebutterhadap volume penjualan PT. Antarniaga Nusantara pada tahun1996, dimana untuk keempat produk di atas persentase pen jualanterhadap volume penjualan PT. Antarniaga Nusantara masing-masingdi atas 10%, sedangkan tiga kelompok produk lainnya di bawah 10%.Untuk mengembangkan perusahaan dalam jangka panjang danuntuk mencapai tujuan kelangsungan hidup perusahaan, sebaiknyaPT. Antarniaga Nusantara mengembangkan produk dengandifokuskan pada pupuk RP, benih PJ, Pupuk kieserite dan pupukNPK. Untuk keempat produk ini masing- masing dibangunkeunggulannya dan diperbaiki kelemahan yang dimilikinya gunamendapatkan keunggulan kompetitif di masa depan.

Dengan menfokuskan hanya pada empat produk, makadalam jangka panjang diharapkan bisa didapatkan efis iensi sumberdaya internal yang dimil iki perusahaan sekaligus membangunkeunggulan kompetitif.

Pupuk RP dapat memiliki keunggulan kompetitif karena pupukRP memiliki kualitas produk yang cukup ba ik. Tapi pupuk RP PT.Antarniaga Nusantara memilliki kelemahan karena belum terlaludikenal oleh para pengguna yang selama ini lebih mengenal produkpupuk RP yang berasal dari Christmas Island dan dari Timur Tengah.Pupuk RP dari kedua kawasan itu sudah dikenal sejak jamanpenjajahan Belanda, sementara pupuk RP dari RRC baru dikenal satuatau dua dasa warsa lalu.

Salah satu cara yang cukup efektif dalam mengenalkan citrabarang kepada konsumen adalah dengan membuktikan kualitasproduk yang baik dengan diikuti pemberian merk dagang. P embuktian

111

kualitas produk bisa didapat dengan melakukan pembahasan bekerjasama dengan pusat pembahasan di bidang perkebunan. Bila hasilpembahasan secara obyektif menunjukkan hasil yang baik, makalaporan dari pusat pembahasan dapat dijadikan sarana promosi yangbisa diandalkan karena konsumen biasanya menentukan dosis danjenis pupuk yang digunakan dengan mengacu pada hasil pembahasandan rekomendasi dari pusat pembahasan resmi.

Pemberian merk dagang dapat memberikan citra barangyang baik di benak konsumen. Kualitas produk yang baik yangdirasakan oleh konsumen akan diasosiasikan pada sebuah merkdagang oleh konsumen, demikian juga sebaliknya, kualitas produkyang tidak baik akan diasosiasikan pada merk dagang produktersebut. Strategi ini mengacu pada strategi diferensiasi.

Untuk pupuk RP, pemberian merk dagang menjadi pent ingkarena selama ini dalam dunia bisnis pupuk RP, tidak lazimmenggunakan merk dagang. Pupuk RP lebih dikenal pada asal negaraprodusen dari pada dikenal melalui sebuah merk dagang. Pemberianmerk dagang bagi PT. Antarniaga Nusantara menjadi penting selainuntuk membedakan produknya dari produk dari negara lain, jugauntuk membedakan dari pupuk yang berasal dari RRC, tapi berasaldari propinsi yang berbeda. Pupuk RP yang berasal dari propinsiberbeda memiliki kualitas yang berbeda. Diharapkan denganmenggunakan merk dagang, konsumen akan selalu mengacu padamerk dagang yang sudah dikenal baik kualitasnya.

PT. Antarniaga Nusantara dapat membangun keunggulankompetitif untuk pupuk RP dengan membangun jaringan distribusiyang luas dan efisien. Harga pupuk RP r elatif murah yaitu Rp 180,- perkilogram, mengharuskan PT. Antarniaga Nusantara untuk memilikijaringan distribusi yang luas dan efisien. Persentase komponenongkos angkut terhadap harga, sangat tinggi yaitu bisa mencapai75%.

Tanpa jaringan distribusi yang luas dan efisien, harga pupukRP untuk penyerahan di gudang pe mbeli menjadi tidak kompetitif,sehingga bukan mustahil PT. Antarniaga Nusantara akan kalah dalam

112

persaingan. Jadi dalam hal ini strategi yang digunakan untukmemasarkan pupuk RP adalah keungg ulan biaya menyeluruh.

Dengan demikian strategi pemasaran untuk pupuk RP adalahkombinasi dari strategi keunggulan men yeluruh dan strategidiferensiasi. Dalam pasar industri dimana kualitas barang sangatmudah diukur, maka konsumen menjadi sangat peka ter hadap harga.Karena konsumen peka terhadap harga, strategi keunggulan biayamenyeluruh menjadi lebih penting dari pada strategi diferensiasi.

Pupuk kieserite dari RRC mempunyai citra barang yang kurangmenguntungkan dari pesaing utamanya yaitu keiserite dari Jerman.Selain itu mutu kieserite dari RRC tidak konsisten, hal itu terjadikarena teknologi pembuatannya di RRC masih sederhana.

Namun demikian, karena di Indonesia batuan yangmengandung Magnesium dengan kadar tinggi sangat jarangditemukan, maka penambahan unsur Magnesium pada indust ripertanian dan perkebunan masih tergantung pada pupuk kieseriteimpor. Kondisi ini merupakan peluang bagi kieserite RRC untuk bisatetap masuk ke Indonesia.

Seperti halnya pada pupuk RP, pada pupuk kieserite strategiyang dianjurkan adalah keunggulan biaya menyeluruh. Tapi karenakualitas pupuk kieserite yang kurang konsisten, maka strategipemasaran yang dianjurkan adalah strategi harga rendah. Dengandemikian pasar sasaran yang dituju adalah perkebunan menengahdan kecil.

Volume pasar pupuk NPK di Indonesia sebesar 245.476 tonpada tahun 1996, sementara penguasaan pang sa pasar PT.Antarniaga Nusantara hanya 1% dari volume total. Dengan hanyamenguasai 1% dari volume total, tapi kontribusi penjualan pupuk NPKterhadap volume penjualan PT. Antarniaga Nusantara mencapai13%. Dari kondisi ini terlihat bahwa pupuk NPK mempunyai potensiyang sangat besar untuk dikembangkan di masa mendatang.

Selama ini manajemen PT. Antarniaga Nusantara kurangmemperhatikan perkembangan pemasa ran pupuk NPK. Pupuk NPKtidak terlalu dipromosikan seperti halnya pupuk RP dan Kieserite.Pemasaran untuk pupuk NPK bersifat pasif dan menunggu.

113

Kelompok barang yang mempunyai po sisi bisnis dan posisibersaing paling baik diantara ketujuh kelompok barang PT. AntarniagaNusantara adalah benih PJ. Dalam banyak hal, benih PJ mempunyaikeunggulan kompetitif dibandingkan dengan kelompok barang lainnyabaik menurut analisis MDTI, MKDI ataupun menurut analisis PHA.

Dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang , benih PJmerupakan produk yang dapat diandal kan dalam upaya mencapaitujuan kelangsungan hidup perusahaan ataupun dalam upayapeningkatan keuntungan. Strategi utama dalam pemasaran benih PJadalah strategi dominasi, baik ke hulu ke arah pema sok ataupun kearah hilir yaitu ke konsumen. Strategi harga yang d igunakan adalahstrategi harga tinggi (premium) untuk mendapatkan keuntungan di atasrata-rata.

Secara strategis PT. Antarniaga Nusantara sudah harusmempersiapkan keempat produk terpilih tersebut yaitu: pupuk RP,Kieserite, pupuk NPK dan benih PJ, untuk men jadi tumpuan dalammengembangkan usaha di masa mendatang. PT. AntarniagaNusantara sebaiknya membangun keunggulan kompetitif bagikeempat produk tersebut. Sedikit demi sedikikt setelah segala sumberdaya dicurahkan untuk mengembangkan keempat produk tersebut,tiga kelompok produk lainnya yaitu pupuk Borate, benih CM/CP danprduk lain-lain, mulai ditinggalkan agar PT. Antarniaga Nusantaradapat menfokuskan diri pada produk-produk unggulannya. Diharapkandengan menfokuskan produk -produknya akan tercipta efisiensi yangtinggi.

Kontribusi pupuk Borate dan benih CM/CP masing-masinghanya 3% dan 5% terhadap volume penjualan PT. AntarniagaNusantara secara keseluruhan. Sedangkan produk lain -lain yangterdiri dari banyak jenis barang kontribusinya hanya 9%. Ketigakelompok produk ini dalam jangka panjang tidak dapat d iandalkankarena tidak mempunyai keunggulan kompetitif dan volume pasarnyasangat kecil yaitu di bawah Rp.10 milyar pada tahun 1996.

Dalam jangka panjang, dengan meninggalkan bisnis barangyang kecil kontribusinya terhadap penjualan total, diharapkan dapatdigantikan oleh peningkatan volume penjualan untuk p roduk-produk

114

yang diandalkan. Bahkan bagian keuntungan (profit margin) dapatditingkatkan karena tercapaikan efisiensi bila aktiv itas perusahaandifokuskan hanya pada beberapa produk andalan.

Pasar sasaran PT. Antarniaga Nusantara yang selama iniditujukan pada perkebunan swasta/asing, dalam jangka pendek danjangka panjang dipertahankan sebagai pasar sasaran yang utama.Melihat kenyataan bahwa lebih dari 75% penjualan PT. Antarn iagaNusantara adalah untuk pasar sasaran perkebunan swasta dan asing,maka PT. Antarniaga Nusantara tetap harus mengkonsentrasikan diriuntuk melayani pasar sasaran ini. Sedangkan menurut hasil analisisdengan metoda PHA, prioritas pertama pasar sasaran yang ditujupemasaran produk PT. Antarniaga Nusantara adalah perkebunanswasta dan asing dengan bobot 0.47 untuk produk RP. Untuk jenisproduk lainnya, pasar sasaran perke bunan swasta dan asingmerupakan prioritas yang pertama dengan bobot rata-rata hampirmendekati 0.50. Untuk pasar sasaran perkebunan swasta dan asing,strategi pemasaran produknya adalah strategi produk (product) danharga (price).

Penjualan PT. Antarniaga Nusantara untuk pasar sasaranperkebunan BUMN merupakan bagian ke cil saja dari seluruh volumepenjualan. Sementara untuk proyek pemerintah, belum ada penjualansama sekali. Menurut analisis PHA, strategi pemasaran untuk keduapasar sasaran ini menggunakan power. Karena PT. AntarniagaNusantara tidak memiliki power untuk melakukan pemasaran padakedua pasar sasaran ini, maka dalam jangka pendek kedua pasarsasaran ini tidak terlalu perlu untuk dikembangkan. Tapi dalam jangkapanjang kedua pasar sasaran ini dipertimbangkan sebagai pasarsasaran yang potensial. Untuk dapat masuk ke kedua pasar sasaranini, PT. Antarniaga Nusantara perlu melakukan kerja sama denganperusahaan yang memiliki akses kepada birokrasi. Sepanjang kerjasama ini menguntungkan PT. Antarniaga Nusantara, maka kerja samasemacam ini layak untuk dijalankan.

Pasar sasaran untuk pasar bebas, dalam waktu dekat tidakperlu dikembangkan lebih jauh, karena un tuk mengembangkan pasarsasaran ini diperlukan kerja sama dengan banyak agen atau

115

perwakilan di daerah- daerah untuk bisa menjangkau kon sumen skalakecil dengan efisien dan efektif. Hingga saat ini PT. AntarniagaNusantara belum memiliki agen di daerah, kegiatan pemasaransepenuhnya ditangani oleh staf Jakarta.

*****

116

DAFTAR PUSTAKA

Azis, Iwan Jaya. 1994. Ilmu Ekonomi Regional dan BeberapaAplikasinya di Indonesia. LP-FEUI

Hamel, G dan Prahalad, CK. 1995. Kompetisi Masa Depan. Strategi -Strategi Terobosan untuk Merebut Kendali atas IndustriAnda dan Menciptakan Pasar Masa Depan. Bina RupaAksara.

Hax, Arnoldo C, and Nicholas Majluf. 1984. Strategic Management:An Integrative Perspective. Prentice Hall, Englewood Cliffs,New Jersey.

Jas, W.S. 1994. Sistem Perencanaan Strategis Pelatihan ManajerOperasional Pada PT. Buana Graha kreasi Se marang

Kotler, P. 1994. Marketing Management: Analysis, Planning,Implementation and Control. Prentice-Hall International, NewJersey.

Lubis, S.B.H dan Huseini, M. 1987. Teori Organisasi (SuatuPendekatan Makro). PAU-Ilmu-ilmu Sosial UniversitasIndonesia, Jakarta.

Porter, M.E. 1987. Strategi Bersaing. Teknik Menganalisis industridan Pesaing. Erlangga. Jakarta.

Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan bagi Pemimpin. ProsesHirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasiyang Kompleks. PPM. Jakarta.

Saaty, T.L. 1980. The Analytic Hierarchy Process Planning PrioritySetting Resources Allocation. Mc Graw Hill Int. Book Company,New York. Stoner, JAF. 1989. Management. Prentice Hall. NewJersey.

Suwarsono. 1994. Manajemen Strategik: Konsep, Alat Analisa danKonteks. UPP AMP YKPN, Yogyakarta

117

Wendell L. French and Cecil H. Bell JR. 1990. OrganizationDevelopment. Behavioral Science Interventions forOrganization Improvement. Prentice Hall, Inc. New Jersey.

Widyawati. 1992. Sistem Pengembangan Kemampuan Manajerialuntuk Manajer Tingkat Menengah. Studi Kasus pada DivisiProduksi. PT. Djaja Beverges Bottling Co. Jakarta.

118

RIWAYAT PENULIS

Widarto Rachbini, lahir di Pamekasan 21 Desember 1963,menyelesaikan S1 dan S3 di IPB, serta lulus S2 dari UI. Saat inimenjadi dosen Statistika dan Analisis Multivariat di Program DoktorIlmu Ekonomi di Universitas Pancasila. Widarto juga aktif memberikantraining, konsultasi dan mengasuh situs untuk belajar statistik secaraonline di www.olahdata.net. Buku yang dikarang adalah StatistikaTerapan, Cara Mudah dan Cepat Menganalisis Data. Untukkorespodensi, Widarto bisa dihubungi di 0877 -8467-3150 dan emailwidarto@rachbini.com

*****